انتخاب منابع برای رفع نیازهای پرسنل نیازهای کارکنان و ارضای آنها ارضای نیازهای اجتماعی کارکنان سازمان

دانشمندان دوازده نیاز اساسی کارکنان را شناسایی کرده اند. برای تعیین ترکیب فردی از بیشترین و کمترین نیازهای مرتبط برای یک فرد خاص، که آنها آن را نمایه انگیزشی نامیدند، آزمایشی ایجاد کردند. دومی امکان کمی سازی اهمیت نسبی این نیازها را برای یک فرد خاص فراهم می کند و نمایه انگیزشی او را به صورت گرافیکی نشان می دهد.

دانشمندان تلاش کرده اند تا انواع وفاداری را با در نظر گرفتن نیازهای خاص نظام مند کنند (برخی روانشناسان معتقدند وفاداری یک کارمند به یک شرکت تابعی از ارضای نیازهای او در آن شرکت است). با این حال، فهرست چنین نیازهایی به اندازه کافی کامل نبود. در عین حال، ایده سیستم سازی از نقطه نظر افزایش رضایت، ایجاد وفاداری و انگیزه بسیار جذاب است، زیرا طرح شکل گیری وفاداری در این مورد بسیار ساده به نظر می رسد. شناسایی نیازهای اساسی یک فرد که او را برای کار ترغیب می کند ضروری است. فعالیت حرفه ای، و رضایت آنها را جلب کنید. در نتیجه رضایت شغلی بالایی و در نتیجه سطح بالایی از وفاداری و انگیزه دریافت خواهیم کرد.

پیچیدگی چنین رویکردی با تعداد نیازهای شناسایی شده که رضایت و وفاداری هر یک از کارکنان را تعیین می کند و همچنین میزان رضایت آنها را تضمین می کند. سازمان خاص. یکی از گزینه های موفق برای اجرای این رویکرد توسط شیلا ریچی و پیتر مارتین در کتاب "مدیریت انگیزه" (M., Unity-Dana, 2004) ارائه شد. آنها جوهر انگیزه را به عنوان ارضای نیازهای انسان در فرآیند کار درک می کنند.

با کاوش در بسیاری از نیازهایی که می توان در این فرآیند برآورده کرد فعالیت کارگریانسان، اس. ریچی و پی. مارتین به دوازده نیاز اساسی پرداختند. U مردم مختلفآنها را می توان به درجات مختلفی بیان کرد: برای یکی مهم است که کار فرصتی را فراهم کند رشد شخصی، برای دیگری - فرصتی برای دستیابی به موقعیت بالا، قدرت بر دیگران، سومین تلاش برای تنوع در کار و غیره. بنابراین، برای تعیین ترکیب فردی از بیشترین و کمترین نیازهای مرتبط (مهم) برای یک فرد خاص، که نامیده شد. پروفایل انگیزشی، آنها آزمایشی را توسعه دادند (نگاه کنید به کاربرد). این امکان را فراهم می کند که اهمیت نسبی این نیازها را برای یک فرد خاص تعیین کند و نمایه انگیزشی او را به صورت گرافیکی نشان دهد (نگاه کنید به. نمودار). کتاب "مدیریت انگیزه" شامل شرح (تفسیر) مفصلی از رفتار افرادی است که ترکیبات مختلفی از نیازها برای آنها مهم است، یعنی پروفایل های انگیزشی متفاوت و توصیه هایی برای برآورده کردن این نیازها در فرآیند کار.

اجازه دهید شرایطی را در نظر بگیریم که یکی از نیازهای شناسایی شده توسط سازندگان روش پیشنهادی برای شخص غالب است. علاوه بر این، تنها مواردی که یک نیاز برای یک فرد مهم‌ترین نیاز است و بقیه در پروفایل انگیزشی به طور مساوی توزیع می‌شوند. در عمل، ترکیبی از دو یا چند نیاز غالب امکان پذیر است.

در توصیف هر عامل انگیزشی (نیاز فعلی)، نویسندگان روش، ارزشی را که بیشتر در پاسخ های 1355 مدیر یافت می شود، ذکر می کنند. روش ، مقدار متوسط ​​( میانه ) و همچنین کمترین و بالاترین مقادیر ( دامنه ). این داده‌ها ارزیابی میزان اهمیت یک نیاز خاص در کل جامعه (مد) و همچنین اهمیت هر نیاز برای یک فرد خاص را ممکن می‌سازد و داده‌های مشخصات انگیزشی او را با مقدار متوسط ​​مقایسه می‌کند. میانه).

نیاز به دستمزدهای بالاو پاداش مادی؛ تمایل به داشتن شغلی با مجموعه خوبی از مزایا و کمک هزینه. حالت - 27، میانه - 19، محدوده - 0-96. این نیاز تمایل به تغییر در روند زندگی کاری را آشکار می کند. افزایش مخارج باعث افزایش اهمیت این نیاز می شود (مثلاً بدهی، تعهدات جدید خانواده، تعهدات مالی اضافی یا سنگین).

انگیزه کارکنانی که نیاز به پول بالایی دارند، از یک سو ساده است: اگر فرصتی برای کسب درآمد بیشتر با تلاش بیشتر وجود داشته باشد، کارمندان از کار خود بسیار با انگیزه و راضی خواهند بود. یعنی انگیزه آنها اطمینان از رابطه علت و معلولی دقیق بین تلاش و پاداش است. از سوی دیگر، ایجاد انگیزه با پول با مشکلاتی مانند از دست دادن کنترل مدیریت، تعیین سطح منصفانه پاداش و غیره همراه است. قبل از ایجاد انگیزه در چنین کارکنانی، باید از شایستگی آنها اطمینان حاصل کنید. علاوه بر این، آنها به کنترل بیشتری نیاز دارند، زیرا در جستجوی پول ممکن است الزامات قراردادی یا فناوری را نادیده بگیرند. چنین افرادی واقعاً دوست ندارند در یک تیم کار کنند ، زیرا ترجیح می دهند برای تلاش خود پول دریافت کنند. آنها ممکن است به هم تیمی های خود نگاه کنند رقبای بالقوهو حتی به عنوان کارگرانی که در کار دخالت می کنند.

نیاز به شرایط کاری خوبو راحت محیط. حالت - 17، میانه - 17، محدوده - 0-83. همانطور که می بینید، الزامات شرایط کار به طور کلی بالا نیست. در عین حال، نویسندگان روش متذکر می شوند که میزان بالای این عامل در طول آزمایش پرسنل ممکن است نشان دهنده نارضایتی از برخی نیازهای دیگر باشد، به عنوان مثال، ابراز نارضایتی از مدیر یا جو روانی نامطلوب. بنابراین در مواجهه با ارزش های والای این نیاز، ابتدا باید روابط انسانی ایجاد شده در سازمان و فرهنگ سازمانی آن را مد نظر قرار داد. اگر چنین مشکلاتی شناسایی نشوند، به احتمال زیاد، این شرایط کاری است که مشکل را ایجاد می کند، راه حل آن بهبود آنهاست.

نیاز به ساختار مشخص کار، دسترسی بازخوردو اطلاعات برای قضاوت در مورد نتایج کار خود، نیاز به کاهش عدم اطمینان و ایجاد قوانین و دستورالعمل ها برای انجام کار. حالت - 26، میانه - 25، محدوده - 0-69. افرادی که نیاز زیادی به ساختار در کار خود دارند باید بدانند دقیقاً چه چیزی از آنها خواسته می شود. آنها می خواهند مطمئن باشند که تمام مراحل تولید را به شدت دنبال می کنند. عدم راهنمایی و اطلاعات باعث استرس آنها می شود. چنین افرادی برای سطح بالایی از سازمان تلاش می کنند. آنها می خواهند دنیا را منظم، قابل پیش بینی و کنترل ببینند. افرادی که در این نیاز امتیاز بالایی دارند، باید با ایجاد برنامه‌های روتین واضح یا با دادن فرصتی برای ایجاد برنامه‌های روزمره خود، انگیزه پیدا کنند.

برای افرادی که نیاز کمی به ساختار کاری دارند، انواع قوانین و دستورالعمل ها باعث تحریک و حتی استرس می شود. تلاش برای تنظیم و کنترل فعالیت چنین افرادی می تواند باعث مقاومت شدید در بین آنها و حتی درگیری شود.

S. Ritchie و P. Martin با توجه به نیاز به ساختاردهی و سازماندهی کار خاطرنشان می کنند که چنین نیازی می تواند تحت تأثیر زمان و شرایط تغییر کند. می تواند در دوره های عدم اطمینان افزایش یابد و در طول دوره های ثبات تغییر و کاهش یابد.

نیاز به ارتباطات اجتماعی: برقراری ارتباط با طیف وسیعی از افراد، درجه خفیفاعتماد، ارتباط با همکاران، شرکا و مشتریان. حالت - 27، میانه - 25، محدوده - 0-81. چنین کارکنانی رضایت و احساسات مثبتاز تماس های متعدد با افراد دیگر. بسیاری از آنها می توانند نسبت به شلوغی و سر و صدای اطراف که همیشه با کار مشترک همراه است تحمل کنند. بنابراین، ایجاد فرصت‌هایی برای تماس‌های متعدد یا جابه‌جایی آنها در موقعیت‌هایی که شامل چنین تماس‌هایی است، می‌تواند رضایت این کارکنان را افزایش دهد. در عین حال، نمی توان به افرادی که شاخص پایینی دارند مشکوک بود که نمی توانند ارتباطات اجتماعی را حفظ کنند. آنها فقط به تعداد زیادی از آنها نیاز ندارند. چنین کارگرانی ممکن است تنهایی را ترجیح دهند، از کار لذت ببرند و از زمانی که صرف صحبت با سایر کارمندان می‌شود پشیمان شوند.

نیاز به ایجاد و حفظ روابط بلندمدت و پایدار، نشان دهنده درجه قابل توجهی از نزدیکی روابط و اعتماد است. حالت - 18، میانه - 19، محدوده - 0-45. باید سعی کرد جو اخلاقی ایجاد کرد که روابط را تشویق کند. چنین کارکنانی در شرایط اعتماد، کار مطلوب و روابط شخصی مشخصه یک تیم کارآمد راضی خواهند بود.

نیاز به شناختاز سوی دیگر افراد، تا دیگران برای شایستگی ها، دستاوردها و موفقیت های فرد ارزش قائل شوند. حالت - 35، میانه - 36، محدوده - 0-88. انگیزه چنین افرادی ارضای چنین نیازی از طرق مختلف است: از تشکر زبانی گرفته تا مشوق های مادی. مدیر باید توجه داشته باشد که ادراک ابراز قدردانی به صداقت او بستگی دارد. اگر تشخیص غیر صادقانه به نظر برسد، می تواند انگیزه را از بین ببرد (بی انگیزه). علاوه بر این، افراد مختلف به اشکال مختلف شناخت نیاز دارند. برخی از افراد نیاز به ابراز قدردانی در یک فضای رسمی و در حضور همکاران دارند، در حالی که برخی دیگر باید در روند کار فقط "متشکرم" را بگویند. البته، شناخت باید بلافاصله پس از یک رویداد یا عملی که مستحق آن است ظاهر شود، در حالی که شناخت شایستگی لزوماً همراه با پاداش مادی نیست.

نیاز به شناخت می تواند فرد را به تایید دیگران وابسته کند. عملکرد بالااین نیاز به عنوان شاخصی از شک و تردید به خود عمل می کند. چنین فردی قادر به تصمیم گیری مستقل نخواهد بود. یک جزء مهم انگیزه باید باشد کار فردیبا هدف افزایش استقلال و استقلال. در این مورد، نویسندگان روش گاهی اوقات استفاده از تکنیکی مانند انتقاد از اقدامات را با این اطمینان توصیه می کنند که، با وجود کاستی های مورد بحث، چنین کارمندی هنوز ارزشمند است.

نیاز به تعیین اهداف جسورانه و چالش برانگیز برای خود و دستیابی به آنها. حالت - 36، میانه - 36، محدوده - 2-81. ویژگی غالب چنین افرادی تمایل به انجام همه کارها توسط خودشان است. آنها می توانند داوطلبانه برای اضافه کاری کار کنند و در محل کار نهایت تلاش خود را خواهند کرد. اما قبل از شروع کار، باید مطمئن شوند که هدف قابل اندازه گیری و ارزیابی است. آنها به طور غریزی از فعالیت هایی که شامل عدم قطعیت هستند، جایی که اندازه گیری مشارکت ها و دستاوردها دشوار یا غیرممکن است، اجتناب می کنند. اس. ریچی و پی. مارتین می نویسند، کارکنانی که برای موفقیت تلاش می کنند، باید همیشه احساس کنند که هدفی از آنها رانده می شود. اگر از آن محروم شوند، ممکن است زندگی در نظرشان بی معنی باشد. کارگران پس از رسیدن به یک هدف، لحظاتی از پیروزی را تجربه می کنند و سپس بی قراری بر آنها حاکم می شود و دوباره آماده دستیابی هستند.

این نوع کارگران نمی دانند چگونه رهبری کنند، اما اغلب به سمت های مدیریتی ارتقا می یابند. به دلیل ماهیت رقابتی آنها، کار تیمی برای آنها ممکن است دشوار باشد.

انگیزه چنین کارگرانی در تعریف روشن هدف و شکل گیری ارادت کامل به آن نهفته است. آماده سازی شرایط برای تمرکز انرژی آنها از اهمیت بالایی برخوردار است.

نیاز به نفوذ و قدرتمیل به رهبری دیگران نشانگر جرات ورزی رقابتی است، زیرا شامل مقایسه اجباری با افراد دیگر و تأثیرگذاری بر آنها است. حالت - 31، میانه - 31، محدوده - 0-79. اس. ریچی و پی. مارتین می نویسند کسانی که به دنبال نفوذ هستند بدون شک مورد علاقه هر سازمانی هستند. سوال کلیدی که باید در نظر گرفت نه تنها توانایی یک فرد برای تأثیرگذاری، بلکه هدفی است که او به دنبال تأثیرگذاری بر دیگران است. آیا این نفوذ انسانی است که به نفع سازمان و تفویض اختیار است؟ یا اینکه هدفش فقط دستیابی به منافع شخصی است و خود را به شکلی مخرب خشن نشان می دهد؟ علاوه بر این، تمایل به اعمال نفوذ تقریباً همیشه با مقاومت افراد دیگر مواجه می شود. بنابراین، اگر کارمندی که اقتدار و نفوذ از خود نشان می‌دهد، فاقد درایت، دیپلماسی، مدارا و به عبارت دیگر، همه چیزهایی باشد که معمولاً با مفهوم «هوش اجتماعی» مشخص می‌شود، روابط می‌تواند خصمانه و به‌ویژه مشکل‌ساز شود. انگیزه چنین افرادی فراهم آوردن فرصت هایی برای تأثیرگذاری سازنده بر دیگران برای دستیابی به اهداف سازمانی است. علاوه بر این، آموزش روش های قابل قبول نفوذ و روش های اعمال قدرت، از جمله آموزش عملی، باید بخش مهمی از انگیزه آنها باشد.

نیاز به تنوع و تغییرو تحریک، میل به اجتناب از روال. حالت - 34، میانه - 35، محدوده - 0-78. نشان دهنده تمایل به همیشه در حالت شادی، آمادگی برای عمل، عشق به تغییر است. چنین افرادی به یک فرصت دائمی برای تغییر به چیز جدید نیاز دارند. آنها که با انرژی زیادی دست به کار شده اند، به زودی احساس خستگی می کنند. آنها ممکن است تقریباً ناخودآگاه از برنامه ریزی فعالیت های خود اجتناب کنند. اگر ماهیت کار مستلزم تغییر مداوم باشد، اگر نیاز به هجوم انرژی تازه و ابتکارات جدید باشد، چنین افرادی برای چنین کاری عالی خواهند بود.

اگر در فرآیند ایجاد انگیزه برای چنین افرادی فرصتی وجود نداشته باشد تا فعالیتی را که شامل عناصر متنوعی است به آنها ارائه دهد، نویسندگان روش به ویژه توصیه می کنند که بر نشان دادن مسیر مشوق های بیشتر به آنها تمرکز کنند: "وقتی این پروژه تکمیل شد. ، شما یک فرصت عالی برای انجام یک کار جدید خواهید داشت."

می توانید سعی کنید کار ناتمام را به عنوان تصور کنید نوع جدیدفعالیت ها. وظیفه مدیر این است که دائماً چنین کارمندی را تحریک کند تا کار را به پایان برساند و کاری را که شروع کرده است به پایان برساند.

نیاز به خلاقیت، یک کارگر تحلیلگر، متفکر، پذیرای ایده های جدید. حالت - 32، میانه - 33، محدوده - 5-81. این شاخص نشان دهنده تمایل به نشان دادن کنجکاوی، کنجکاوی و تفکر غیر پیش پا افتاده است. اگرچه عقایدی که چنین فردی می آورد و برای آن تلاش می کند لزوماً صحیح و قابل قبول نخواهد بود. اگر به درستی مدیریت شوند، چنین افرادی برای هر سازمانی بسیار مفید هستند. اما به گفته اس. ریچی و پی. مارتین، خلاقیت آنها باید بر اهداف تجاری متمرکز شود. اگر خلاقیت را نتوان متمرکز کرد، نمی توان از آن استفاده کرد.

برای افراد خلاق، داشتن حق اشتباه بسیار مهم است، زیرا از این نظر بسیار آسیب پذیر هستند. اگر فرهنگ شرکتیاگر هر جلسه به اتهام و تمسخر تبدیل شود، شرکت تحمل نمی کند، کارمندان خلاق ترجیح می دهند ایده های خود را به اشتراک نگذارند.

نیاز به خودسازی، رشد و تکامل به عنوان یک فرد. حالت - 35، میانه - 32، محدوده - 7-84. این نشان دهنده تمایل به استقلال و خودسازی است. افرادی که نیاز زیادی به خودسازی دارند دقیقاً از این منظر کار خود را ارزیابی می کنند. رشد شخصی آنها را به سمت استقلال سوق می دهد، که در بیان افراطی خود می تواند به تمایل به عدم وابستگی به کسی تبدیل شود.

ایجاد انگیزه در کارکنان با چنین آرزوهایی مستلزم آن است که مدیر بتواند آنچه را که برای آن تلاش می کنند با آنچه سازمان نیاز دارد مرتبط کند. همانطور که S. Ritchie و P. Martin اشاره می کنند، بحث در مورد این مشکل با یک کارمند می تواند نقش انگیزشی داشته باشد، زیرا به او نشان می دهد که مدیر نیازهای او را درک می کند و برای ارضای آنها تلاش می کند.

برای ایجاد انگیزه در چنین کارکنانی، باید شرایطی ایجاد شود که نیازهای فعلی آنها را برآورده کند: به طور دوره ای آنها را به دوره ها، سمینارها بفرستید، آنها را در آموزش کارکنان شرکت دهید و وظایفی را که نیاز به خودسازی دارند انجام دهید.

نیاز به کار جالب و مفید اجتماعی. حالت - 41، میانه - 43، محدوده - 15-97. سازندگان روش شناسی تاکید می کنند که تمایل به کار جالب و مفید نسبت به سایر عوامل انگیزشی از اهمیت بیشتری برخوردار است. وجود دارد فرصت های فراوانبرای انگیزه اگر فردی نیاز زیادی به کار مفید و جالب داشته باشد، وظیفه مدیر این است که فعالیت را به گونه ای سازماندهی کند که کارکنان آن را جالب و مفید درک کنند، در غیر این صورت سایر عوامل انگیزشی به طور کامل وجود ندارند.

شما باید دریابید که منظور یک کارمند خاص از مفاهیم کار "جالب" و "مفید" چیست. برای تقویت درک مفید بودن کار، توضیح دادن زمینه وسیع تری برای اجراکنندگان که در آن اثر خاص آنها موقعیت خاصی را اشغال می کند و معنای خاصی دارد، مفید است.

• انگیزه، مشوق ها و پاداش

کلید واژه ها:

1 -1

ویژگی های انگیزش کارکنان

در حال حاضر عامل انگیزه یک فرد در کار به سرعت نقش خود را افزایش می دهد. بهره‌وری فعالیت حرفه‌ای او و در نتیجه موفقیت در عملکرد سازمان، مستقیماً به تعداد محرک‌هایی که در سیستم انگیزشی فرد به‌روز می‌شوند بستگی دارد.

در این راستا، نیاز مدیران و کارکنان بخش های منابع انسانی به تسلط بر دانش نظری و مهارت های عملی در استفاده از روش های مختلفایجاد انگیزه در کارکنان برای بهبود کارایی فعالیت های حرفه ای خود.

در این مقاله با یکی از بسیاری از نظریه هایی که ویژگی های حوزه انگیزشی-نیازی یک فرد را در نظر می گیرد، متعلق به آبراهام مزلو آشنا می شویم.

الف. مزلو نظریه ای را مطرح کرد که بر اساس آن فرد برای ارضای نیازهای درونی خود کار می کند. نیاز احساس کمبودی است که با میل به رفع آن همراه است. اساس فعالیت انسان است. نیازهای انسان ماهیت متفاوتی دارند و دارای سلسله مراتب یا نظم خاصی برای به فعلیت رسیدن (تبدیل به نیازی است که هدایت می کند). این لحظهرفتار کار انسان). هنگامی که نیاز برآورده شد، ارتباط خود را از دست می دهد. برای کارگران با نیازهای سطح بالاتر، این عناصر اثر محرکی نخواهند داشت. با ارضای نیازهای اولیه (نیازهای فیزیولوژیکی و نیازهای ایمنی)، نیازهای موارد زیر که مهم‌تر هستند، غالب می‌شوند. سطوح بالا: اجتماعی (میل به تماس)، سپس - شناخت (میل به اعتبار و احترام)، سپس - توسعه (میل به ابراز وجود). بنابراین، با به دست آوردن وسیله ای برای امرار معاش (ارضای نیازهای مادی)، فرد شروع به تلاش برای جلب احترام دیگران و تحقق خود می کند.

برای ساختن یک سیستم انگیزشی موثر که ملاقات کند فرهنگ سازمانیبسیار مهم است که بدانیم چه انگیزه هایی کارکنان را هدایت می کند و سازمان چه انگیزه هایی می تواند برای تحقق این انگیزه ها و رفع نیازهای کارکنان ارائه دهد:

نیازهای فیزیولوژیکی - اینها نیازهایی هستند که وجود یک فرد را به عنوان یک ارگانیسم بیولوژیکی تضمین می کنند (نیاز به غذا، آب، هوا، لباس، سقف بالای سر).

بدیهی است که کارگران گرسنه یا بیمار نمی توانند به شکوفایی سازمان کمک کنند، بنابراین برای ارضای مهم ترین نیازهای فیزیولوژیکی سازمان، باید شرایط کاری و دستمزد قابل قبولی برای کارگران فراهم شود. برای رفع نیازهای غذا، پوشاک و غیره و همچنین زمان کافی برای استراحت و بهبودی. از آنجایی که سلامت و شکل بدنی خوب یک کارمند همان منبع سازمانی است که شایستگی های او دارد، منطقی است که سازمان به تدوین برنامه هایی با هدف ارتقای سلامت و حفظ فرم بدنی خوب کارکنان توجه کافی داشته باشد. این شامل پرداخت بیمه نامه، اجاره سالن های ورزشی، و استخر شنا برای کارمندان می شود.

نیازهای امنیتی - در این دسته می توان نیازهایی مانند نیاز به محافظت از خطرات جسمی یا روانی، داشتن محل کار قابل اعتماد، امنیت شغلی و اطمینان به ثبات آینده را در نظر گرفت.

ارضای این دسته از نیازها با کار سیستماتیک برای بهبود ایمنی در صنایع خطرناک و همچنین سیاست شرکت برای حفظ مشاغل در مواقع بحران تسهیل می شود.

نیازهای اجتماعی - نیاز به ارتباط و حفظ روابط دوستانه در محل کار.

برای کمک به کارکنان در برآوردن این دسته از نیازها، سازماندهی رویدادهای جمعی برای اتحاد و متحد کردن تیم کاری ضروری است - جشن های عمومی رویدادها و تاریخ های مهم برای سازمان، سفرهای میدانی، تعطیلات ورزشی. هر رویداد گروهی، از جمله ورزش، فرصتی عالی برای ایجاد و حفظ روابط دوستانه فراهم می کند. اگر کارمندان مجبور باشند برای مدت طولانی به تنهایی کار کنند، ناراحتی قابل توجهی را تجربه می کنند که بر عملکرد کاری آنها تأثیر منفی می گذارد، نگرش آنها نسبت به کار را بدتر می کند و باعث جابجایی زیاد می شود.

نیاز به شناخت و احترام - در این دسته می توان نیاز به عزت نفس و دستاوردهای حرفه ای، میل به موفقیت، داشتن شغلی معتبر و مورد احترام توسط دیگران و دریافت تایید، تقدیر از سازمان، مدیریت، همکاران یا زیردستان را شامل کرد.

برای ارضای این گروه از نیازها، سیستم حقوق و دستمزد موجود سازمان، سیستمی برای ارزیابی نتایج کار، سیستمی برای رشد شغلی یا حرفه ای و برنامه ریزی شغلی می تواند در خدمت باشد. همچنین، برای ارضای نیاز به احترام، سازمان می تواند رویدادهای ویژه ای ترتیب دهد که در آن شایستگی های برجسته ترین کارکنان تجلیل شود. اشکال بیان شناخت می تواند بسیار متفاوت باشد - از اعطای امتیازات خاص به افراد خاص گرفته تا یادداشت در مطبوعات یا ارائه هدایای ارزشمند.

ملزومات توسعه - در این مقوله می‌توان نیاز به ابراز وجود و خودشکوفایی، یعنی تمایل به به حداکثر رساندن پتانسیل حرفه‌ای و شخصی را در نظر گرفت.

افرادی که نیازهای خودشکوفایی دارند تلاش می کنند تا بهترین عملکرد خود را داشته باشند، که آنها را به با ارزش ترین منبع سازمان تبدیل می کند. ایجاد شرایط لازماستفاده از این ذخیره گامی حیاتی برای افزایش رقابت پذیری و کارایی سازمان است. برای برانگیختن کارکنان با این دسته از نیازها، ایجاد شرایط برای آموزش و توسعه، فراهم کردن کارهای مهم و مسئولانه و همچنین تشویق توانایی های خلاقانه آنها مهم است.

بنابراین، معنای مدیریت، از نظر آ. مازلو، این است که در موقعیت‌های یکسان، افراد مختلف بسته به دستورالعمل‌های ارزشی حاکم، رفتارهای متفاوتی از خود نشان می‌دهند و هنر یک مدیر در مدیریت در بازنمایی واضح نیازهای هر فرد و ایجاد آن است. شرایط لازم برای جلب رضایت آنها.

نویسندگان (E. Shane، A. Maslow) با توجه به پیشینه انواع روش‌های موجود برای تحریک کارکنان، قوانین کلی را برای ساختن سیستم‌هایی برای تحریک فعالیت‌ها در یک سازمان شناسایی می‌کنند:

نمی تواند یک سیستم تشویقی وجود داشته باشد که همه کارکنان را به طور یکسان برانگیزد. یک سیستم تشویقی خاص باید برای یک فرد خاص یا گروه خاصی از افراد با نیازهای غالب مشابه طراحی شود، یا سیستم عمومیباید فردی شود

در سیستمی که بیشتر روی آن تمرکز شده است مشوق های غیر مادی (سازمان های دولتی) باید مشوق هایی وجود داشته باشد که نیازهای فیزیولوژیکی اولیه و همچنین نیازهای ایمنی را برآورده کند، اگر اینطور نباشد، مشوق هایی که نیازهای درجه بالاتر را برآورده کنند، کارساز نیستند.

اگر عواملی (خارجی یا داخلی در رابطه با فعالیت های سازمان) مانع از ارضای نیازهای اولیه شود، در تنظیم رفتار کارکنان این نیازها مطرح می شود و مشوق هایی که نیازهای مرتبه بالاتر را برآورده می کنند از کار می افتند.

امروزه هیچ کس نیازی به اثبات این موضوع ندارد که از بین تمام منابع سازمان که موفقیت عملکرد آن را تضمین می کند، منبع اصلی- اینها مردم هستند. اما تنها در صورتی می توانید بازدهی بالایی از مردم دریافت کنید شرایط خاص. یک کارمند را می توان مجبور به انجام یک کار خاص کرد، اما اگر خودش نخواهد این کار را به خوبی انجام دهد، آن را به خوبی انجام نمی دهد. دلایلی که یک فرد تمایل دارد هر روز جدید را با میل به کار مولد شروع کند می تواند بسیار متنوع باشد، بنابراین برای یک مدیر توصیه می شود که درک درستی از عواملی داشته باشد که یک کارمند را برای کار بیشتر، سریع تر، کارآمدتر و با کارآمدتر ترغیب می کند. اشتیاق بیشتر تجربه بهترین مدیران غربی و داخلی نشان می دهد که موفقیت توسط کسانی حاصل می شود که نه تنها برای زیردستان تعیین تکلیف می کنند و با هر وسیله ای به آنها دست می یابند، بلکه توانایی علاقه مندی و الهام بخشیدن به کارمند را دارند.

رئیس اداره توسعه منابع انسانیسازمان ها و شرکت ها

مرکز راهنمایی شغلی اومسک

هر مدیری دوست دارد که زیردستانش با فداکاری کامل برای کار خوب تلاش کنند تا در امور سازمان مشارکت داشته باشند، اهداف آن را به اشتراک بگذارند و در حل مشکلاتی که مانع می شود بسیار فعال باشند. کار پایدارسازمان های. برای دستیابی به این هدف، مدیریت سازمان باید یک عملکرد بسیار مهم را انجام دهد - ایجاد شرایط برای ایجاد انگیزه در کارکنان و اجرای آن در عمل.

انگیزه چیست؟ برای مدیریت، این سیستمی از اقدامات است که به شما امکان می دهد پرسنل را به گونه ای مدیریت کنید که حداکثر استفاده را ببرید پتانسیل کارهر کارمند در مورد کارمند، انگیزه او مزایایی است که یک شرکت خاص را از سایرین متمایز می کند و باعث می شود که او بخواهد برای آن کار کند. یعنی باید در مورد عواملی صحبت کنیم که فرد را مجبور به کار می کند تا به یک نتیجه معین برای کل شرکت و شخصاً خودش برسد.

نیازها مهمترین پیش نیاز برای ایجاد انگیزه هستند. انگیزه کاری نه تنها بر اساس مهم ترین نیازهای کارمند است، بلکه بر این اساس است که تا چه حد کارمند فرصت دارد تا در حین کار در یک شرکت معین، آنها را برآورده کند و چه چشم اندازهایی برای رضایت آنها در آینده می بیند.

امکان شناسایی طیف نسبتاً وسیعی از نیازهای اساسی وجود دارد انگیزه کاریو تأثیرگذاری بر رفتار سازمانی و عملکرد انسانی:

1. نیازهای فیزیولوژیکی نیازهایی هستند که وجود انسان را به عنوان یک موجود بیولوژیکی تضمین می کنند، مانند نیاز به آب، هوا، سقف بالای سر. برای ارضای مهمترین نیازهای فیزیولوژیکی یک کارمند، سازمان باید او را تامین کند شرایط عادیکار و دستمزد، اجازه می دهد تا نیازهای غذا، پوشاک و مسکن در سطح قابل قبولی برآورده شود (برای افراد مختلف و برای کشورهای مختلف این سطح می تواند به طور قابل توجهی متفاوت باشد). همچنین کارمند باید زمان کافی برای استراحت و ریکاوری داشته باشد. مدیریت بسیاری از شرکت ها قبلاً درک کرده اند که سلامت و آمادگی جسمانی یک کارمند به اندازه صلاحیت ها و تجربه او منبع است. از این رو، برنامه هایی با هدف ارتقای سلامت و حفظ فرم بدنی خوب کارکنان، بیش از پیش مورد توجه قرار می گیرد. این گونه برنامه ها عبارتند از: پرداخت بیمه نامه، اجاره سالن های ورزشی، دادگاه، استخرهای شنا برای کارکنان و غیره.
2. نیازهای امنیتی اینها ممکن است شامل نیازهایی مانند نیاز به محافظت در برابر خطرات جسمی یا روانی، داشتن محل کار امن، شغل تضمین شده، اعتماد به فرداو غیره ارضای نیازهای ایمنی با کار سیستماتیک برای بهبود ایمنی در صنایع خطرناک تسهیل می شود. همچنین این دسته از نیازها توسط شرکت هایی که حتی در مواقع بحرانی سیاست حفظ مشاغل را دنبال می کنند، کاملا مورد توجه قرار می گیرد.
3. نیاز به تعلق داشتن گروه اجتماعینقش بسیار مهمی در زندگی انسان دارد. ارتباطات اجتماعی که کارگران در فرآیند کار حرفه ای با همکاران خود برقرار می کنند، عامل مهمی است که بر انگیزه کاری آنها تأثیر مثبت دارد. برای کمک به کارکنان برای برآوردن این گروه از نیازها، بسیاری از شرکت ها آگاهانه رویدادهای جمعی را برای متحد کردن و متحد کردن تیم کاری سازماندهی می کنند - جشن های کلی رویدادها و تاریخ های مهم برای سازمان، سفر به طبیعت. هر رویداد گروهی، از جمله ورزش، فرصتی عالی برای ایجاد و حفظ روابط دوستانه فراهم می کند.
4. نیاز به قدردانی و احترام. افراد در تلاشند تا جایگاه خاصی را در جامعه یا در یک سازمان اشغال کنند و با نمادهای خاص (یک دفتر کار، یک ماشین، یک آپارتمان در یک منطقه خاص، یک نوع لباس پوشیدن و غیره) بر این موقعیت تأکید کنند. از آنجایی که فرد اغلب خود را با سازمانی که در آن کار می کند شناسایی می کند، برای او مهم است که در نظر سایر افراد سازمان او به عنوان مکانی جذاب و شایسته برای کار معرفی شود. و ما در مورددر مورد نیاز به عزت نفس و دستاوردهای حرفه ای، میل به موفقیت، داشتن شغلی معتبر و مورد احترام توسط دیگران و دریافت تاییدیه، تقدیر از سازمان، مدیریت، همکاران یا زیردستان. برای ارضای این گروه از نیازها، سیستم حقوق و دستمزد موجود سازمان، سیستم ارزیابی عملکرد، رشد شغلی و حرفه ای و سیستم برنامه ریزی شغلی می تواند در خدمت باشد. علاوه بر این، برای ارضای نیازهای کارکنان برای قدردانی و احترام، سازمان می تواند رویدادهای ویژه ای ترتیب دهد که در آن از شایستگی های برجسته ترین کارکنان تجلیل شود.
5. نیاز به خودشکوفایی، تمایل به به حداکثر رساندن پتانسیل حرفه ای و شخصی است. افرادی که نیاز زیادی به خودشکوفایی دارند تلاش می کنند تا حداکثر توانایی خود را انجام دهند. این آنها را به با ارزش ترین منبع سازمان تبدیل می کند. ایجاد شرایط لازم برای استفاده از این ذخیره مهمترین گام برای افزایش رقابت پذیری و کارایی سازمان است.
6. نیاز به قدرت و نفوذ. در یک محیط سازمانی، این انگیزه می تواند نه تنها در تمایل فرد برای تأثیرگذاری بر افراد دیگر، بلکه در تمایل به استقلال بیشتر در کار خود را نشان دهد. در نظر گرفتن این گروه از نیازها در این واقعیت مشهود است که تعداد فزاینده ای از شرکت ها آماده هستند تا اختیارات و مسئولیت های بیشتری را به کارکنان خود تفویض کنند.
7. نیاز به موفقیت نیاز به دستیابی به نتایج بالا، تمایل به موفقیت در یک محیط رقابتی برای درک رفتار کاری انسان از اهمیت بالایی برخوردار است. افرادی که نیاز زیادی به موفقیت دارند ترجیح می دهند مسئولیت حل مشکلات را بر عهده بگیرند، تمایل دارند اهداف نسبتاً چالش برانگیزی برای خود تعیین کنند و برای رسیدن به آن اهداف، ریسک های حساب شده ای را متحمل شوند. شرکت های موفقسعی کنید با برگزاری مسابقات و مسابقات و پاداش دادن، از این دسته از نیازها به بهترین شکل ممکن استفاده کنید بهترین کارمندان، تشکیل تیم های پروژه، حل مشکلات به خصوص مهم و ایجاد محصولات جدید به آنها سپرده شده است.

تمام روش های برآورده کردن نیازها و مدیریت انگیزه کارکنان (که تعداد زیادی از آنها وجود دارد) را می توان به سه گروه تقسیم کرد:

• سازمانی و اداری؛
• مواد؛
• روانی-اجتماعی

اولین گروه از روش های تقویت انگیزه کارکنان - روش های سازمانی و اداری - بر انگیزه های رفتاری به عنوان یک نیاز درک شده متمرکز است. انضباط کار، احساس وظیفه ، تمایل فرد به کار در یک سازمان خاص ، فرهنگ کاری. سیستم روشهای اداری شامل: قوانین فدرال، فرامین، منشورها، قوانین، دستورالعمل ها، یعنی هنجارهای قانونیو تنظیم کننده فعالیت کارگری کارمند در سازمان است. مدیر باید به شدت بر رعایت تمام قوانین و رعایت تمام دستورالعمل ها نظارت کند، زیرا در آن شرکت هایی که نقض می شود قانون کار RF و قوانین دیگر، انگیزه کار کاهش می یابد.

در مورد انگیزه‌های مادی، تأثیر آن بر انگیزه و رفتار کاری کارکنان تا حد زیادی به این واسطه است که کارکنان چقدر منصفانه آن را درک می‌کنند و به نظر آن‌ها، چگونه پاداش به طور مستقیم با نتایج کار مرتبط است. مشوق ها نیز باید توسط سایر اعضا منصفانه تلقی شود گروه کاری، به طوری که آنها احساس غفلت نکنند و شروع به عملکرد بدتر نکنند.

سیستم تشویق مادی، علاوه بر حقوق و پاداش (پاداش)، ممکن است شامل پس انداز بازنشستگی، تقسیم سود، هزینه تحصیل (برای کارمند یا فرزندان او)، وام بدون بهره برای خرید خانه یا ماشین، پرداخت برای غذا باشد. یا سفر برای کارمندان، پرداخت هزینه استراحت کارکنان و غیره.

توسعه و اجرای یک سیستم پرداخت برای کارهای انجام شده که منصفانه و مناسب برای سازمان و کارکنان باشد، می تواند عامل مهمی در افزایش سطح انگیزه کاری پرسنل و افزایش کارایی و رقابت پذیری کل سازمان باشد.

برای اطمینان از اینکه کارکنان سیستم پرداخت و پاداش (شامل مزایای موجود در سازمان) را منصفانه می دانند، می توان اقدامات زیر را انجام داد:

• شناسایی عواملی که رضایت کارکنان را از سیستم مشوق نیروی کار سازمان و عملکرد ارائه برخی مزایا کاهش می دهد از طریق بررسی های جامعه شناختی و در صورت لزوم اتخاذ اقدامات اصلاحی مناسب.
• اطلاع رسانی بهتر به کارکنان در مورد نحوه محاسبه میزان مشوق ها (پاداش ها، کمک هزینه ها و غیره)، به چه کسی و برای چه چیزی داده می شود.
• شناسایی در طول تماس های شخصیبا زیردستان از بی عدالتی احتمالی در پرداخت کارگران، اعطای پاداش و توزیع مشوق های دیگر برای احیای بعدی عدالت.
• نظارت مستمر بر وضعیت بازار کار و سطح دستمزد آنها گروه های حرفه ای، که کارگران می توانند خود را با آن مقایسه کنند و تغییرات به موقع در سیستم پاداش کار خود ایجاد کنند.

روش‌های روان‌شناختی اجتماعی با روابط اجتماعی، با تأثیر اخلاقی و روانی همراه است. با کمک آنها، احساسات مدنی و میهن پرستانه فعال می شود، جهت گیری های ارزشی از طریق انگیزه، هنجارهای رفتاری، ایجاد جو روانی اجتماعی و تحریک اخلاقی تنظیم می شود. آنها مبتنی بر استفاده از انگیزه های اخلاقی برای کار و تأثیرگذاری بر فرد به منظور تبدیل کار به یک وظیفه آگاهانه هستند. نیاز داخلیشخص

این روش ها عبارتند از:

• روش های انگیزش کار، به عنوان مثال. انواع مهارت های مورد نیاز برای انجام کار، اهمیت و مسئولیت کار، ارائه استقلال به کارمند، کامل بودن وظایف انجام شده؛
• تشکیل تیم ها با در نظر گرفتن انواع شخصیت و شخصیت کارگران، ایجاد یک جو روانی عادی، یک فضای خلاق.
• نمونه شخصی یک رهبر برای زیردستانش. اولاً، این تصویر مدیر است که تأثیر انگیزشی بر کارمندان از نظر ابراز وجود و مشارکت در کار در شرکت دارد. رهبری موثر. علاوه بر این، قدرت مدیر که برای اجرای سایر وظایف مدیریت پرسنل ضروری است، اغلب مبتنی بر مثال شخصی است.
• شرایط هدایت کننده، یعنی اهداف سازمان و مأموریت آن. هر کارمند باید این اهداف را بداند، زیرا در عین ارضای نیازهای شخصی، به طور همزمان برای تحقق اهداف پیش روی سازمان به عنوان یک کل تلاش می کند.
• فرصت ارتقای سطح تحصیلات کارمند، ارجاع به آموزش های مختلف، دوره های آموزشی پیشرفته، آموزش و فرصت کار در خارج از کشور تأثیر بسیار مثبتی بر انگیزه کارکنان دارد.
• مشارکت کارگران در مدیریت؛
• سازماندهی تفریح ​​برای کارکنان و خانواده های آنها (پرداخت کامل یا جزئی برای بسته های مسافرتی) و همچنین برنامه های کمکی برای خانواده های کارکنان.
• ارضای نیازهای فرهنگی و معنوی - اینها فرصت هایی برای ارتباطات اجتماعی کارکنان است.
• ایجاد هنجارهای اجتماعی رفتار و تحریک اجتماعی توسعه تیم. تقریباً هر فردی به برخی از آنها پایبند است استانداردهای اخلاقیرفتار نه تنها در زندگی روزمره، بلکه در کار. بنابراین اگر مدیریت تعیین کند هنجارهای اجتماعیرفتار و یا بر اساس توافق بین اعضای تیم و مدیریت و یا بر اساس سنت های توسعه یافته در طول سال ها ایجاد می شود، پس این وضعیت به بهبود فضای اجتماعی و اخلاقی در تیم کمک می کند و یک عامل انگیزشی مهم است. ;
• ایجاد مجازات ها و پاداش های اخلاقی، یعنی ترکیب معقولی از انگیزه های مثبت و منفی. تحریم‌های اخلاقی در قالب توبیخ و تذکر قدرت تأثیر انگیزشی در شرکت‌هایی دارد که این امر به‌وسیله سنت توسعه یافته است. در مورد پاداش های اخلاقی نیز همین اتفاق می افتد;
• پیشگیری اجتماعی و حمایت اجتماعیکارگران - رایگان است مراقبت های بهداشتیمعاینات پیشگیرانه، مزایا، کوپن غذا، سفرهای رایگان، غرامت سفر و سایر انواع مشوق‌های غیر پولی.
• روشهای معنوی و اخلاقی که تا حد زیادی در مدل شوروی تحریک کار ذاتی بود. این جهت گیری به سمت اهداف کلان است که با شعارها بیان می شود.
• اقدامات انضباطی توجه به عوامل زیر بسیار مهم است: انتخاب درستاماکن (علنی یا در دفتر مدیر)، به موقع بودن اقدامات انضباطی، تناسب شدت مجازات با شدت جرم، توضیح دلایل، غیرشخصی بودن مجازات ها.

علاوه بر این، روش های روانشناختی اجتماعی انگیزش کارکنان شامل نظریه ویژگی های شغلی توسط D. Hackman و G. Oldham است. ایده اصلی این نظریه این ادعا است که افزایش احتمال وضعیت روانی مطلوب یک فرد به دلیل وجود پنج ویژگی اساسی کار است که سه مورد از آنها به محتوای آن مربوط می شود، یعنی:

• تنوع مهارت ها شامل انجام وظایف حرفه ای بر اساس توانایی های مختلف کارمند است.
• تکمیل کار توانایی تکمیل یک کار از ابتدا تا انتها است.
• اهمیت وظیفه تأثیری است که کار انجام شده بر سایر افراد (در سازمان یا در محیط وسیع تر) می گذارد.

خودمختاری درجه ای است که کارگران از آزادی و حق برنامه ریزی، برنامه ریزی و انجام کار آنگونه که صلاح می دانند برخوردارند. فرصت های تصمیم گیری مستقل باعث افزایش احساس مسئولیت شخصی نسبت به کار انجام شده می شود.

بازخورد اطلاعاتی است که یک کارمند در مورد اثربخشی کار خود دارد. اگر کار به گونه ای سازماندهی شود که اطلاعاتی در مورد نتایج کارشان به افراد ارائه شود، آنگاه درک بیشتری از میزان کارآمدی خود خواهند داشت.

سم بلک عوامل زیر را که انگیزه کارکنان را افزایش می دهد شناسایی می کند:

1. اطلاعات کامل و واقعی از بالا به پایین، پایین به بالا و از کارمند به کارمند هدایت می شود.
2. فضای اعتماد بین کارمند و کارفرما.
3. شرایط کاری ایمن و بی ضرر برای سلامتی.
4. پاداش شایسته
5. بدون درگیری
6. رضایت شغلی.
7. به سازمان خود افتخار کنید و به آینده اعتماد کنید.

در بالا، فقط پایه و روش های عمومیانگیزه کارکنان، بنابراین شایان ذکر است که با افزایش رتبه موقعیت و طول خدمت در شرکت، بسته انگیزشی کارکنان با امتیازات جدید تکمیل می شود. و متخصصان انحصاری در یک صنعت خاص را تشکیل می دهند طرح فردیانگیزه علاوه بر این، یک شرکت ممکن است چندین برنامه انگیزشی طراحی شده برای دسته های مختلف کارمندان داشته باشد. به عنوان مثال، برنامه هایی وجود دارد که بستگی به موقعیت شغلی دارد و به مدیران ارشد و گاهی میانی ارائه می شود (بسته های انگیزشی وضعیت).

بسته انگیزشی وضعیت ممکن است شامل موارد زیر باشد:

• مشارکت در سود شرکت، به عنوان مثال، دریافت سود از سود و/یا سهام؛
• ارائه وسایل نقلیه خدمات شخصی؛
• اختصاص راننده شخصی به کارمند؛
• پرداخت نامحدود تلفن همراه؛
• پوشش هزینه های سرگرمی بدون گزارش قبلی؛
• بازپرداخت هزینه لوازم جانبی تجاری و غیره

به طور کلی، موثر است سیستم فعلیپنج مرحله اصلی برای ایجاد انگیزه وجود دارد:

مرحله 1. تدوین اهداف و مقاصد استراتژیک سازمان.
مرحله 2. وظایف هر کارمند را تعیین کنید و شرح وظایف واضحی را ترسیم کنید.
مرحله 3. سهم هر یک از کارکنان در استراتژی را ارزیابی کنید. نتیجه - معیارهای ارزیابی - آنچه ما انگیزه می دهیم.
مرحله 4. نظارت دستمزدمتخصصان در یک بازار مشابه و توسعه یک برنامه تعرفه یکپارچه.
مرحله 5. توسعه یک سیستم پاداش فردی برای دسته های مختلف کارکنان، با در نظر گرفتن معیارهای ارزیابی توسعه یافته بر اساس اهداف و اهداف استراتژیک سازمان.

البته رویکردهای ایجاد یک سیستم انگیزشی در شرکت های مختلفسلام. چنین سیستمی به منابع مالی و سازمانی شرکت بستگی دارد. و البته، میزان استفاده موثر از این سیستم به عنوان ابزار مدیریت پرسنل، بسیار تعیین می شود.

اکاترینا خاناخبیوا

مشکل 1. چگونه نیازهای پرسنل را شناسایی کنیم؟ مشکل 2. مؤثرترین راه برای مطالعه نیازهای پرسنل چیست؟ مشکل 3: چرا توجه به نیازهای کارکنان مهم است؟

سیستم انگیزشی شرکت باید تا ریزترین جزئیات فکر شود و البته کارمندان را به انجام کارشان رغبت کند. اما این در تئوری است، اما در عمل، بسیاری از مدیران افرادی را که مدیریت می‌کنند به اندازه کافی نمی‌شناسند، تصور اشتباهی از خواسته‌ها، ارزش‌های آنها دارند و زمانی برای پیگیری تغییرات مربوطه ندارند. این منجر به انتخاب اشتباه روش های انگیزش یا ایجاد یک سیستم انگیزشی یک طرفه می شود، در صورتی که تنها بر اساس یک یا دو روش برای پاداش دادن به کارکنان باشد. بنابراین، برای اینکه سیستم انگیزش کارکنان مؤثر باشد، دو شرط باید رعایت شود: داشتن اطلاعات قابل اعتماد در مورد نیازهای فعلی کارکنان و ایجاد چنین شرایط کاری که تحت آن امکان دستیابی به اهداف شخصی و اهداف آنها وجود داشته باشد. از شرکت. با دانستن نیازهای کارکنان، سازمان می تواند منابع داخلی خود را (و بدون لزوم افزایش دستمزد) برای رویکردی انعطاف پذیرتر به ویژگی های هر کارمند بیابد.

انتخاب راهی برای مطالعه نیازها

همانطور که شروع به مطالعه نیازهای کارکنان خود می کنید، ممکن است با مشکل زیر مواجه شوید: از چه ابزارهایی باید برای شناسایی مؤثر خواسته ها و ارزش های کارکنان خود استفاده کنید؟ تحت کارایی در در این موردقابلیت اطمینان داده های به دست آمده و همچنین سهولت استفاده از ابزار(ها) باید درک شود.

از جمله راه های مطالعه نیازها می توان به موارد زیر اشاره کرد:

- نظر سنجی؛

- آزمایشات؛

- مصاحبه؛

- بازی های تجاری؛

- مطالعه موردی.

علاوه بر روش های فوق، متخصصان منابع انسانی در برخی از شرکت ها در حال توسعه روش های خود برای مطالعه نیازهای پرسنل هستند.

اولگا پریوبراژنسکایا، مدیر منابع انسانی در STAFFWELL (مسکو):

شرکت ما از روشی به نام «نگهداری افراد، مشارکت و حفظ استعدادها» برای بررسی نیازهای پرسنل استفاده می‌کند. برای انجام این مطالعه، روانشناسان برجسته به اصطلاح کارت های حفظ (50 قطعه) ساخته اند. هر کارت دو طرف دارد - سبز و قرمز. سمت سبز توضیح می دهد که چه چیزی انتظارات کارمند از کار را برآورده می کند. سمت قرمز عبارت مخالف است. به عنوان مثال: سمت سبز - "شغل من مستلزم استفاده از تمام مهارت ها و توانایی هایم است"؛ طرف قرمز این است که "توانایی ها و مهارت های من در شرکت استفاده نمی شود."

کارمند این 50 کارت را دریافت می کند و محتوای هر کدام را به ترتیب با روند کاری خود مرتبط می کند و کارت را به سمت قرمز یا سبز می چرخاند. مدیر منابع انسانی نتایج فردی را یادداشت می کند و آنها را در یک پایگاه داده مشترک گروه بندی می کند. بر اساس نتایج مطالعه، جلسات گروهی و فردی برگزار می شود. در جلسات گروهی که باید حضور داشته باشید مدیر عامل، در قالب طوفان فکری، رابطه بین وضعیت امور در شرکت و انتظارات کارکنان از فرآیند کار مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. در جلسات فردی، کارمند با مدیر صحبت می کند و با هم تصمیم می گیرند که برای بهبود روند کار و حفظ فرد در شرکت چه کاری باید انجام شود. چنین جلساتی هر شش ماه یک بار برگزار می شود.»

هنگام انتخاب به نفع یک روش یا روش دیگر، توصیه می کنیم به نکات زیر توجه کنید:

- روش انتخاب شده باید برای دسته انتخابی پرسنل مناسب باشد. به عنوان مثال، یک بازی تجاری در شناسایی نیازهای پرسنل خط موثر نخواهد بود.

- مراحل به دست آوردن و پردازش داده های اولیه و همچنین نتیجه گیری نهایی نباید زمان زیادی را صرف کند.

- نتایج به دست آمده باید قابل اعتماد باشد، یعنی روش مطالعه نیازها باید از عدم صداقت موضوع محافظت شود، از جمله از پاسخ هایی که دارای جهت گیری اجتماعی مطلوب هستند.

پیروی از این توصیه ها به شما کمک می کند هنگام انتخاب روشی برای مطالعه نیازها از اشتباهات جدی جلوگیری کنید و در نهایت ابزاری را به دست آورید که با آن می توانید پویایی تغییرات در حوزه انگیزشی کارکنان را به خوبی پیگیری کنید. و مداخله به موقع و صحیح از خروج متخصصان ارزشمند جلوگیری می کند.

والریا کووالنکو، مدیر منابع انسانی، گروه شرکت‌های پایونیر (مسکو):

هر کارمند اول از همه یک فرد جداگانه است و یک فرد می تواند در سطح متفاوتی از توسعه باشد و می تواند در زمینه های مختلف گنجانده شود. روابط اجتماعی، ارتباط و فعالیت موضوعی به ترتیب و ابزارهای مطالعه نیازها بر اساس عوامل زیادی انتخاب می شوند.

به عنوان مثال، استفاده از بازی های تجاری و آموزش برای مطالعه نیاز به امنیت مشکوک است (انگیزه این نیاز به احتمال زیاد برای باز بودن و ابراز وجود نخواهد بود). یک پرسشنامه همراه با مصاحبه ای که توسط یک مصاحبه کننده بسیار ماهر انجام شده است مناسب است. و در صورت شناسایی نیاز به ابراز وجود، برعکس، مصاحبه ها، صرف نظر از صلاحیت مصاحبه کننده، آموزش و بازی های تجاری پاسخ خواهند داد، زیرا این روش ها به شناخت خود، واقعیت و دیگران کمک می کند.

بنابراین، قبل از مطالعه نیازهای پرسنل، لازم است:

1. بر اساس مشاهدات، حقایق شناخته شده یا نتایج موجود و غیره، فرضیه ای را در مورد اینکه چه سطحی از نیازها در بین پرسنل مرتبط است، تشکیل می دهند.

2. ابزاری را با توجه به فرضیه انتخاب کنید یا از ترکیبی از ابزارها استفاده کنید که با آن می توانید اطلاعاتی در مورد هر سطحی از نیازها به دست آورید.

سوال کردن

مزیت این روش جمع آوری سریع است مقدار زیاداطلاعاتی برای شناسایی موقعیت ها و نظرات کارکنان.

می تواند برای یک موقعیت خاص یا یک بخش (نمونه نظرسنجی) انجام شود یا همه کارکنان سازمان می توانند در آن شرکت کنند (نظرسنجی مستمر). می توانید یک نظرسنجی شخصی یا ناشناس انجام دهید. هنگام انجام نظرسنجی، لطفا قوانین زیر را رعایت کنید:

1. ایجاد جو اعتماد (به کارکنان توضیح دهید که این تحقیق در راستای منافع آنها انجام می شود).

2. هدف نظرسنجی را به درستی فرموله کنید (به عنوان مثال، تعیین رضایت از عملکرد انجام شده و بسته اجتماعی برای بهبود وضعیت موجود سیستم های انگیزشی).

3. تاریخ و زمان نظرسنجی را تعیین کنید.

4. در مورد تعداد شرکت کنندگان تصمیم بگیرید.

5. کارمندان را تامین کنید راهنمای سریعبا پر کردن فرم

6. مطمئن شوید که فرم ها در محل کار پر می شوند و نه در خانه.

7. نظرسنجی را بر حسب درصد تجزیه و تحلیل کنید تا نتایج تحقیق واضح تر شود.

برای شناسایی نیازهای کارکنان، می توانید از پرسشنامه هایی که به طور خاص برای شرکت خود تهیه شده است استفاده کنید، یا پرسشنامه آماده ای را که به صورت رایگان در اینترنت موجود است پیدا کنید و آن را با نیازهای خود تطبیق دهید*.

Svetlana MELNIKOVA، رئیس بخش منابع انسانی گروه INEC (مسکو):

"قبل از انجام یک مطالعه، روسای بخش، همراه با مدیر منابع انسانی، هدف آن را برای کارکنان توضیح می دهند، به عنوان مثال، تعیین رضایت از بسته اجتماعی و غیره. به عنوان یک قاعده، ما نظرسنجی های ناشناس انجام می دهیم پاسخ های صادقانه به جای پاسخ های مطلوب اجتماعی ما خودمان بر اساس نیازهایمان پرسشنامه هایی را تهیه می کنیم. آنها شامل سؤالاتی در مورد رضایت از عملکرد انجام شده، سبک رهبری، چشم اندازهای توسعه و غیره می باشند.

پس از پردازش پرسشنامه ها، گزارشی از نتایج نظرسنجی به رئیس بخشی که در آن انجام شده است تهیه می کنیم و به مدیر منابع انسانی توصیه هایی می کنیم. آنها اجباری هستند زیرا بازخورد بسیار مهم است."

آزمایش کردن

انگیزه های اولویت را می توان با استفاده از آزمون های ویژه شناسایی کرد. این روش شناسایی نیازها به دلیل سادگی رایج ترین است. تست ها از سوالات و گزینه های پاسخ آماده تشکیل شده است. آنها را می توان در رایانه یا فرم های آماده. ما استفاده از دومی را توصیه نمی کنیم، زیرا بسیاری از شرکت ها تقریباً از همان تست ها استفاده می کنند و کارمندان یاد گرفته اند که آنها را دور بزنند و انگیزه های خاصی را برای فعالیت های خود پنهان کنند. برای شناسایی کامل نیازهای واقعی یک کارمند، بهتر است آزمونی با سؤالات باز ایجاد کنید، زیرا تشخیص عدم صداقت در آن بسیار آسان تر از آزمونی با سؤالات بسته است**. به عنوان مثال، سوال "آیا از بسته اجتماعی ارائه شده راضی هستید؟" بهتر است آن را باز کنید، یعنی چندین گزینه برای پاسخ دادن به آن ارائه دهید تا اینکه آن را بسته بگذارید و فقط دو گزینه «بله» و «نه» بدهید.

توصیه می کنیم از تست ها برای به دست آوردن اطلاعات در مورد آن استفاده کنید ویژگیهای فردیپرسنل دانستن این ویژگی ها به شما این امکان را می دهد که انگیزه های فردی را برای کارمندان ارزشمند شرکت ایجاد کنید. در عین حال، آزمایش به شما امکان می دهد فقط اطلاعات سطحی را جمع آوری کنید و بهترین راه حل استفاده از آن در ترکیب با پرسشنامه یا مصاحبه است.

مصاحبه کردن

این روش موثرکسب اطلاعات در مورد نیازها و زمینه های مورد علاقه کارکنان شرکت. تنها ایراد آن این است که به منابع انسانی و زمان زیادی نیاز دارد.

مصاحبه می تواند فردی یا گروهی، رسمی یا آزاد باشد - انتخاب با شماست. هنگام شروع مصاحبه، باید به یاد داشته باشید که در ابتدای گفتگو باید ارتباط ارتباطی با کارمند برقرار کرد و یک فضای ارتباطی قابل اعتماد برقرار کرد. این کار را می توان با ایجاد یک فضای غیررسمی در اتاق انجام داد. به او یک صندلی نرم راحت، چای، قهوه و غیره پیشنهاد دهید. کمیت و کیفیت داده های دریافتی مستقیماً به توانایی مدیر برای جلب نظر طرف مقابل بستگی دارد. توصیه می شود هیچ چیز و هیچ کس حواس خود را از گفتگو منحرف نکند. باید غیر فعال شود تلفن های همراه، تماس های دریافتی از تلفن کار خود را به منشی فوروارد کنید. بهتر است سوالات مصاحبه با ماهیت متفاوت را انتخاب کنید: بسته، باز، غیر مستقیم، پیشرو. اما سعی کنید استفاده از سؤالات بسته و پیشرو را به حداقل برسانید، به سؤالات باز و غیرمستقیم ترجیح دهید، آنها فرصتی برای دریافت اطلاعات بیشتردر مورد کارمند برای موفقیت آمیز بودن مصاحبه، توجه به نکات زیر ضروری است:

- بی جهت صحبت های همکار خود را قطع نکنید.

- نتیجه گیری عجولانه انجام ندهید.

- اگر با چیزی موافق نیستید اشکالی ندارد.

- زیاد سوال نپرسید؛

- با دقت گوش دهید، حتی به جزئیات کوچک در مکالمه توجه کنید.

به هر حال، مصاحبه شغلی منبع اولیه داده در مورد نیازها است. بنابراین، برای کسب اطلاعات هر چه بیشتر در مورد نیازها در مرحله پذیرش، از طریق پرسشنامه مصاحبه به دقت کار کنید.

بازی های تجاری و مطالعات موردی

این روش ها برای مطالعه نیازهای پرسنل به اندازه پرسشنامه یا آزمایش گسترده نیستند، اما از اثربخشی کمتری برخوردار نیستند. قبل از استفاده از کیس ها یا بازی های تجاری در عمل، مهم است که در مورد دسته کارمندانی که استفاده از این ابزارها برای آنها توجیه می شود، تصمیم گیری کنید.

یانا گارماش، رئیس بخش مدیریت منابع انسانی در خدمات کلمن (مسکو):

«استفاده از کیس ها و بازی های تجاری برای دسته های زیر از کارمندان موجه است:

1. متخصصان فروش.

2. متخصصان خدمات مشتری.

3. متخصصان حسابرسی منابع انسانی، امور مالی، بازاریابی، منابع انسانی و غیره

با استفاده از این روش ها، می توان نیازهایی را برای توسعه پتانسیل کارکنان، مانند شناخت شایستگی و تحقق خود شناسایی کرد. در نتیجه، به کارمند پیشنهاد ارتقا دهید یا وظایف جدیدی را تعیین کنید، او را در ذخیره پرسنل قرار دهید یا با هزینه شرکت برای آموزش بفرستید.

یک بازی تجاری یک شبیه سازی است، یک بازتولید ساده شده از یک واقعی است وضعیت زندگیبه شیوه ای بازیگوش شرکت‌کنندگان دانش، مهارت‌ها و ویژگی‌های شخصی خود را با اجرای طرحی خاص نشان می‌دهند. برای بازی های تجاریمراحل زیر باید انجام شود:

1. هدف بازی تجاری را تعیین کنید (مثلاً نیاز به رهبری را برای شکل گیری شناسایی کنید ذخیره پرسنلبرای مدیران میانی).

2. شایستگی هایی را که باید شناسایی شوند (مثلاً توانایی متقاعد کردن، توانایی پیش بینی موقعیت، توانایی تصمیم گیری مستقل) را مشخص کنید.

3. یک اسکریپت توسعه دهید. می توانید این کار را خودتان انجام دهید یا با یک متخصص تماس بگیرید.

4. تعیین کنید که طرح بازی به چه شکل ارائه می شود، یعنی چه چیزی را کارکنان باید حل کنند - یک درگیری، مشکل یا کار.

یک بازی تجاری می تواند یک بار برای حل مشکلات خاص یا به طور منظم برای حمایت از برنامه های استراتژیک بلند مدت انجام شود. گنجاندن این روش در زرادخانه تحقیقات نیازها، عملکرد مدیریت پرسنل را غنی می کند.

مطالعه موردی یک روش شناسایی نیاز است که در آن به یک کارمند موقعیت احتمالی در یک شرکت داده می شود تا در نظر گرفته شود تا دریابد که چگونه عمل می کند. پرونده ها باید بر اساس مطالب واقعی واقعی باشند یا به وضعیت واقعی نزدیک باشند. با استفاده از موارد، می توانید دریابید که بسته به ویژگی های شخصیتی، انگیزه های اولویت، ارزش ها و نیازهای یک کارمند، چه انگیزه هایی برای کارمند قابل اعمال است. موارد همچنین به تعیین اینکه آیا یک کارمند تلاش می کند تا به شرکت منفعت برساند، حداکثر مشارکت را انجام دهد و حداکثر رشد را تضمین کند یا فقط می خواهد از خود محافظت کند و از پیشرفت شغلی خود مراقبت کند کمک می کند.

الکساندر کوچنف، شریک مدیریت شرکت مشاوره ITeam (مسکو):

"روش بازی تجاری کاملاً جهانی است و به شما امکان می دهد تا دامنه گسترده ای از مشکلات و عمق درک آنها را ترکیب کنید. با کمک آن می توان نیازها را برای هر گروهی از کارکنان - از مدیران ارشد گرفته تا متخصصان شناسایی و ارزیابی کرد. مطلوب است که اعضای گروه از نظر موقعیت اجتماعی برابر باشند، رشد فکری، و همچنین از نظر روانی سازگار است.

با استفاده از یک بازی تجاری می‌توانید نیاز به آموزش و توسعه، فعالیت‌های تیم‌سازی، بلوغ کارکنان و همچنین نیاز به تغییرات سازمانی و شغلی را شناسایی کنید.

برای مدیریت موثر کارکنان، یک مدیر باید تلاش کند تا دریابد که چه چیزی زیردستان را تشویق می کند، برای چه چیزی آماده کار و دستیابی به اهداف شرکت هستند. این دانش می تواند به ابزار مهمی برای تعدیل در آینده تبدیل شود. سیستم موجودایجاد انگیزه یا ایجاد یک سیستم انگیزشی از ابتدا، و همچنین به کاهش جابجایی کارکنان کمک می کند و به عنوان ابزاری برای حفظ کارکنان ارزشمند عمل می کند.

مقالات مرتبط:

"نظرسنجی کارکنان: ما فرآیند را خودکار می کنیم و نتایج را پردازش می کنیم" (شماره 1، 2010)

"انگیزه پرسنل: از تئوری تا عمل" (شماره 7، 2003)

این مطالب توسط Oksana MARININA، کارشناس مجله "Personnel Business" تهیه شده است.

* نمونه پرسشنامه برای شناسایی نیازها در نسخه الکترونیکی مقاله موجود است. ** نمونه آزمون برای شناسایی نیاز کارکنان در نسخه الکترونیکی مقاله موجود است.

نه تنها از کارمندان شاغل در شرکت، بلکه از کسانی که تصمیم به ترک کار دارند، نظرسنجی انجام دهید. نظرسنجی "خروج" به تجزیه و تحلیل دلایل اخراج و اتخاذ تدابیری برای از بین بردن کاستی های احتمالی در کار کمک می کند.

مشاوره

قبل از انجام نظرسنجی، در مورد تعداد شرکت کنندگان تصمیم بگیرید

برای موفقیت در مصاحبه، یک فضای ارتباطی قابل اعتماد ایجاد کنید.

غذا؛


مسکن؛


رویا؛


سلامتی.

هنگام استخدام کارمند جدید در شرکت، نیاز به مسکن باید روشن شود. به خصوص اگر کارمند جوان باشد.

کجا زندگی می کنید؟


آیا یک آپارتمان راحت دارید؟


آیا نیازی به بهبود شرایط زندگی خود دارید؟

در صورت امکان، کمک های مالی شرکت باید ارزیابی شود. مثلا با صدور وام.

برای برآوردن مهمترین نیازهای شما:

سازماندهی ناهار گرم برای کارکنان؛


تنظیم زمان ثابت ناهار برای کل شرکت یا زمان های جداگانه برای هر بخش.


اگر کارکنان ناهار را نادیده گرفتند، بازخورد منفی بدهید.


الگو باشید و به طور منظم وعده های غذایی مغذی بخورید.


در رویدادهای غیررسمی درباره اصول بحث کنید تصویر سالمزندگی؛


مراقب سلامتی خود باشید، ورزش کنید، تناسب اندام و شاداب باشید.


ابراز بازخورد مثبت به کارکنانی که در ورزش شرکت می کنند.


به عنوان یک انگیزه، موضوع برای کارمندان موفق به استخرها، سالن های ورزشی و باشگاه های ورزشی منتقل می شود.


سازماندهی فعالیت های ورزشی؛


یک سالن بدنسازی در محل شرکت راه اندازی کنید تا بتوانید بعد از کار ورزش کنید.


نیازهای حیاتی را در مرحله پذیرش در شرکت بیابید.


اطمینان حاصل کنید که کارمندان ارزشمند می توانند به وام برای خریدهای حیاتی دسترسی داشته باشند.

1. نیاز به شناخت

به عنوان یک قاعده، اینها احساسی هستند و مردم باز. معمولاً در بین کارکنان کوشا بیان می شود، بنابراین تشویق تشویق برای شرکت مفید است.

صفحه عمودی یک ارزیابی مثبت و تشخیص یک کار به خوبی انجام شده توسط مدیریت است.

افقی - به رسمیت شناختن همکاران، احترام به حرفه ای بودن و تجربه کارمند، مراجعه به او برای مشاوره، مشاوره یا کمک حرفه ای.

به طور عمومی، در یک جلسه یا جلسه، یک ارزیابی مثبت از کارمندی که با موفقیت یک کار دشوار را حل کرده است، بیان کنید.


به یاد داشته باشید که قدردانی کلامی انگیزه کمتری از پاداش های پولی ندارد.


ابراز قدردانی کنید کار خوببه موقع، بلافاصله پس از اینکه کارمند نتیجه خوبی دریافت کرد.


توسعه و پیاده سازی سیستمی از عناوین برای کارکنان موفق؛


سیستم رتبه بندی را با علائم نمادین (نشان ها، کارت های نام) تقویت کنید.


توسعه و پیاده سازی یک غرفه مدرن در شرکت با اطلاعات و عکس های کارکنان موفق.


به یک کارمند موفق این حق را بدهید که به طور مستقل دفتر یا محل کار خود را طراحی کند.


پاداش کارمند برای مدت خدمت در شرکت؛


ایجاد و پیاده سازی نشان شخصی یک کارگر موفق و بسیار ماهر.


نمایشگاهی از دستاوردها در یک بخش موفق ترتیب دهید (به عنوان مثال، نمایشگاه های کالاهایی که شرکت شما تولید می کند، کارتی با نام تولید کنندگان).

1. نیاز به ارتباط

بستگی به شخصیت و سن فرد دارد. افراد باز، فعال و اجتماعی تمایل بیشتری به برقراری ارتباط با همکاران، مشتریان و شرکا دارند تا افراد محتاط. این دومی به سمت کاری که در آن تماس با مردم محدود است جذب می شود و ویژگی هایی مانند میل به تمرکز، عمق، دقت و مهارت را نشان می دهد.

اولی به مکان های مشترک نیاز دارد، دومی - محل کار جداگانه. افراد جوان و غیرخانوادگی بیشتر مستعد تماس‌های فعال هستند تا کسانی که مسئولیت‌های خانوادگی را بر دوش دارند.

اگر گروهی از کارکنان اجتماعی از برقراری ارتباط منع شوند، آنها همچنان صحبت می کنند و فقط از مدیریت پنهان می شوند. بنابراین، این سوال برمی گردد به میزان زمانی که می توان به ارتباطات غیررسمی اختصاص داد. به عنوان مثال، 10-15 دقیقه در هنگام استراحت قهوه.

برای گروهی از کارمندان خانواده، یک عامل انگیزشی سازماندهی تعطیلات شرکتی یا سفرهای خارج از منزل با اعضای خانواده خواهد بود.

محرک برای کارکنان اجتماعی

تدوین وظایف مربوط به تماس های فشرده برای کارکنان فعال و اجتماعی؛


کارکنان اجتماعی را برای تنظیم تعارض در یک بخش یا شرکت هدایت کنید.


به طور دوره ای با کارمندان اجتماعی و موفق ناهار بخورید، در طول ناهار به طور غیر رسمی با آنها صحبت کنید.


به یاد داشته باشید: تمایل کارکنان به برقراری ارتباط غیررسمی را نمی توان به طور کامل منع کرد، اما با تشویق منطقی این نیاز می توان افراد را تحریک کرد.


زمان خاصی را برای ارتباطات غیررسمی در نظر بگیرید، تصمیم خود را به کارکنان اعلام کنید و ضرورت آن را توجیه کنید.


در روز جمعه، در پایان، یک کافه استراحت در یک کافه یا غذاخوری شرکتی ترتیب دهید هفته کاریبرای جمع بندی و برقراری ارتباط بین کارکنان؛


سازماندهی تعطیلات منظم برای شرکت یا بخش های فردی؛


دعوت به تعطیلات شرکتیاعضای خانواده کارکنان


سازماندهی رویدادهای شرکتی؛


ایجاد سنت های شرکتی: بازدید از مراکز فرهنگی، قایقرانی در یک کشتی، داشتن یک پیک نیک بهاری.

1. نیاز به عضویت در گروه مرجع و کار گروهی

همیشه یک ساختار غیررسمی از روابط وجود دارد که بر اساس ارزیابی ها و علاقه های متقابل ایجاد می شود. نیاز به بودن با همه

میل به عضویت در یک گروه مرجع در همه کارکنان، چه اجتماعی و چه منزوی وجود دارد. اگر این نیاز ارضا نشود، فرد به یک بیگانه تبدیل می شود.

محرک ها

ساختار غیر رسمی واحد خود را بشناسید.


روابط خوب خود را با رهبران غیررسمی که دارای ارزش های مثبت هستند حفظ کنید.


وظایف حرفه ای مهم را به رهبران غیررسمی محول کنید.


هدایت رهبران غیررسمی - صلح جویان برای تنظیم تعارضات بین کارکنان.


یک مربی از میان کارمندان با تجربه انتخاب کنید.


ایجاد گروه های کاری دائمی؛


اتاق های جداگانه ای را برای کار گروهی تعیین کنید.


حفظ نمادها و علائم تیم؛


جلسات سریع را برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات و نظرات در تیم تشویق کنید.


ابراز رضایت کنند کار موفقتیم ها در جلسات رسمی؛


الزامات شرکتی را برای کت و شلوار رسمی برای همه کارمندان و یونیفرم یکسان برای کارگران معرفی کنید.


به عنوان پاداش کار موفق، کل تیم را به آموزش، نمایشگاه ها، کنفرانس ها بفرستید.


تشویق ورزش های تیمی و مسابقات بین تیم ها، آموزش ساخت تیم.


شرایطی را ایجاد کنید که کارکنان بتوانند در حین کار "تبادل کلمات" کنند.


به گروه های کاری مهلت دهید تا با هم کار کنند تا بتوانند اجتماعی شوند.

1. نیاز به قابلیت اطمینان و امنیت

ایمنی فیزیکی با شرایط کاری که حداقل خطر را داشته باشد تضمین می شود غیبت کاملخطر برای زندگی

نیاز به امنیت عاطفی خود را در این واقعیت نشان می دهد که کارکنان نسبت به سبک مدیریتی مافوق فوری خود که در شرکت یا بخش پذیرفته شده است حساس هستند.

نیاز به امنیت اقتصادیخود را در انتظار کارگران برای دریافت پاداش وعده داده شده در قرارداد نشان می دهد. به عنوان مثال، اگر شرکت به طور مرتب دستمزد را به تاخیر می اندازد یا مواردی از پرداخت مبالغ کمتر از وعده داده شده وجود دارد.

سازمان دادن اکولوژی خوبمحل کار (تهویه مطبوع، روشنایی، بی صدا)؛


کابین های گرم را برای کارگران تجهیز کنید تا بتوانند لباس ها را عوض کنند و بعد از شیفت کاری خود را تمیز کنند.


هنگام برقراری ارتباط با زیردستان، یک سبک مطمئن اما محدود ایجاد کنید.


در محل کار از فحاشی استفاده نکنید.


برای کرامت انسانی کارکنان خود ارزش قائل باشید، زیردستان خود را تحقیر یا توهین نکنید.


به وعده های اقتصادی خود در خصوص پرداخت حقوق و پاداش پایبند باشید.


تهدید به کاهش دستمزدها نکنید مگر اینکه کاملاً ضروری باشد.


توزیع پاداش بین کارکنان را توضیح و توجیه کنید، در مورد معیارهای ارزیابی کار صحبت کنید.

1. لزوم همکاری با مدیریت شرکت

آنها ابتکار عمل را به دست می گیرند و وظایف جدیدی را برای مدیریت تعیین می کنند و انتظار دارند مدیریت منابعی را برای حل آنها فراهم کند.

نگرش خود را نسبت به کارکنان وفادار به عنوان شرکای تجاری نشان دهید.


این را بگویید: "ما با هم به نفع شرکت کار می کنیم"


در جلسه به طور علنی توضیح دهید: «I.I. تصمیم گرفت…"


کارکنان وفادار را در حل کلی مشکلات شرکت درگیر کنید (آنها را به جلسات دعوت کنید، نظر متخصص آنها را بخواهید)


این را بگویید: "من می خواهم در مورد حل یک مشکل مهم با شما مشورت کنم."


در صورت لزوم، یک جلسه طوفان فکری برای حل مشکلات جاری در شرکت با دعوت از کارکنان شایسته ترتیب دهید


تاریخ های مهم زندگی کارکنان ارزشمند را بدانید و به آنها تبریک بگویید


با کارمندان دست بدهید، در مورد مسائل خانوادگی بپرسید


کارمندان موفق و وفادار شرکت را به رویدادهای غیررسمی که "در یک دایره باریک" برگزار می شود دعوت کنید.


پس از پایان کار، کارمندان سخت کوش را برای یک گفتگوی دوستانه به دفتر خود دعوت کنید

1. نیاز به استرس عاطفی و خطر

اغلب چنین افرادی حرفه های افراطی را انتخاب می کنند. یا، کار کردن در یک حرفه "آرامش آمیز"، در ساعات غیر کاری "نفوذ می کنند".

وظایف پیچیده را برای چنین کارکنانی تنظیم کنید، اهدافی را تعیین کنید که آنها را مجبور به کار با تنش و تلاش کند.


بر مسئولیت شخصی برای تکمیل وظایف پیچیده تأکید کنید.


این را بگویید: "فقط شما، I.I.، با فعالیت و اشتیاق خود می توانید چنین کار پر زحمتی را حل کنید!"


به کارمندان وظایفی بدهید که در آنها باید استقامت نشان دهند (سفرهای کاری مکرر، راه اندازی یک تولید جدید، ...)


در مورد خطرات مرتبط با پروژه جدید و اعتماد خود به توانایی کارمند برای ریسک کردن معقول صحبت کنید.


کارکنان را به ارائه ها و مناقصات هدایت کنید


تعطیلات شدید را برای کارگرانی که نیاز به ریسک دارند ترتیب دهید


با عکس ها یک جایگاه بسازید (قایق سواری در یک رودخانه کوهستانی، ...)


از تعطیلات شدید کارمندان خود فیلم بگیرید


شب های شرکتی با موضوع سازماندهی کنید

1. نیاز به موقعیت اجتماعی و قدرت

این خود را در تمایل به اعمال نفوذ، مدیریت و کنترل بر موقعیت و سایر افراد نشان می دهد. با حضور پتانسیل رهبری و توانایی های سازمانی مرتبط است.

محرک ها:

هنگام درخواست شغل، چشم انداز رشد شغلی را نشان دهید


یک کارمند را در رزرو پست مدیریتی بگنجانید، به دنبال یک متخصص برای پر کردن یک جای خالی در شرکت خود باشید.


به وعده های خود برای ارتقای یک کارمند عمل کنید


وظایف پیچیده با مسئولیت شخصی را به یک کارمند محول کنید


شرایطی ایجاد کنید تا کارمند به توانایی های سازمانی خود پی ببرد


مسیرهای جدید ایجاد کنید و آنها را به رهبران کارمند منتقل کنید


حمایت از توسعه پروژه های جدید در شرکت


به یاد داشته باشید که کارکنان با پتانسیل رهبری قادر به برنامه ریزی بلند مدت و اجرای موفقیت آمیز آنها هستند


سازماندهی و نگهداری یک مؤسسه شرکتی در شرکت، که در آن معلمان داخلی می توانند کارکنان جاه طلب و شایسته باشند.


به ایده ها و ابتکارات جدید کارکنان علاقه مند باشید

1. نیاز به تسلیم

پیروان را به سمت یک رهبر قوی و قاطع هدایت کنید که او را کنترل کند


به او بگویید که چگونه وظیفه ای را که به او سپرده اید تکمیل کند، توضیح دهید که چگونه کار را ارزیابی و کنترل خواهید کرد


به خاطر داشته باشید که چنین کارگرانی معمولاً کارهایی را که مستلزم توجه، تمرکز و دقت در کار است به آنها محول می کنند


اگر به نظر این کارمند نیاز دارید، با او تماس بگیرید و بپرسید، به ندرت خودش ابتکار عمل را به دست می گیرد


یک فالوور در حمایت از دیگران وقتی مشکلی دارند خوب است. او را به خاطر آن تحسین کنید.

1. نیاز به استقلال و آزادی

آنها دوست ندارند نه مدیریت کنند و نه اطاعت کنند. آنها حوزه های مستقل کاری را انتخاب می کنند و مداخله یا کنترل را تحمل نمی کنند.

کارشناسان و مشاوران اغلب برای کار آزادانه و مستقل انتخاب می شوند.

از او دعوت کنید تا هنگام ارزیابی پروژه های جدید به عنوان یک متخصص عمل کند.


به یاد داشته باشید که یک کارمند مستقل به وظایف حسابرسی داخلی شرکت علاقه مند است


اگر شرکت شما تولید دارد، یک کارمند مستقل - کارگر خوبدر فرابورس


او ممکن است جذب مربیگری شود.


با یک رهبر سرسخت و دستور دهنده خوب کار نخواهد کرد


کنترل باید حداقل باشد


شرایطی را برای کارمندان ایجاد کنید تا مستقل تصمیم بگیرند، بیایید موضع خود را در جلسات بیان کنیم


در یک اتاق یا دفتر جداگانه به خوبی کار خواهد کرد


وظایف قابل اعتماد را از مدیریت به او تفویض کنید

1. نیاز به رقابت

موتور توسعه در بسیاری از شرکت ها. این به ویژه در سطح مدیریت خطی فعال است، جایی که تعامل با مدیریت، همکاران، زیردستان و پرسنل خدماتی تا 80٪ زمان را می گیرد. این توانایی های سیاسی است که به مدیران میانی شغلی موفق می دهد.

قدرت مبتنی بر حقوق، اختیار و توانایی تأثیرگذاری بر زیردستان است.

قدرت همیشه با منافع همراه است و منافع سیاسی برای بقا و پیروزی است رقابت. رقابت حرفه ای - بهبود کار بخش، توسعه خدمات جدید، تسلط بر یک جهت جدید، گسترش کارکنان.

رهبر تعادل قدرت را ارزیابی می کند، افراد همفکر و مخالفان را بر اساس همزمانی منافع تجاری شناسایی می کند.

سیاست تجاری مدیریت ارشد نیز مدیریت رقابت بین جناح ها است.

انگیزه مبتنی بر مدیریت رقابت تجاری است

کارمندان فعالی را که نتایج فوق العاده ای می گیرند برجسته کنید


اهداف بلندپروازانه ای را برای آنها تنظیم کنید که بلندپروازی آنها را تحریک کند


معیارهای عینی را برای ارزیابی نتایج کار کارکنان در حال رقابت با یکدیگر ایجاد کنید و موفقیت آنها را مقایسه کنید: تمجید از موفقیت ها، انتقاد از اشتباهات.


هنگام ارزیابی کار کارکنان رقیب، عامل انصاف را در نظر بگیرید، ارزیابی خود را با حقایق و ارقام پشتیبانی کنید.


چشم انداز شغلی را برای کارمندان رقیب تنظیم کنید (توسعه اختیارات، افزایش کارکنان بخش های آنها، افزایش پاداش ها)


اگر کارمندان رقیب پروژه های جدیدی را پیشنهاد کردند، به جلسه بروید


کارمندان جاه طلب را به آموزش های نخبه بفرستید


فرصتی برای یک کارمند موفق و رقابتی برای انجام وظایف نمایندگی در یک کنفرانس، انجمن، ارائه ایجاد کنید


آنها را در تصمیماتی که بر کارشان تأثیر می گذارد، مشارکت دهید


به طور منظم رویدادهای شرکتی و آموزش های تیم سازی را برای تحکیم روابط غیررسمی در شرکت بین کارکنان رقیب برگزار کنید.


عینی و منصف باشید، سطح درگیری را کاهش دهید

1. نیاز به تأیید خود

نیاز اصلی افراد با استعداد و جاه طلب، توسعه حرفه ای و شخصی است. آنها یک نوع شخصیت، فعالیت و انرژی درونی دارند. آنها خوش بین هستند و عزت نفس مثبت دارند. اعتماد به نفس، قادر به قبول مسئولیت موفقیت ها و شکست ها.

آنها در قالب تعیین و دستیابی به اهدافی که در حال حاضر بسیار بالا و غیرقابل دسترس هستند، شغلی ایجاد می کنند. حرفه آنها بالا رفتن از نردبان به سمت بالا و جلو است. کاری مهم و قابل توجه در زندگی خود انجام دهید، یک نتیجه مهم را پشت سر بگذارید، قوی، تحصیل کرده، موفق، ثروتمند و تأثیرگذار شوید.

محرک ها:

هنگام استخدام یک کارمند جدید در یک شرکت، توجه داشته باشید که آیا او تمایل خود را به عنوان یک متخصص به عنوان انگیزه اصلی خود در کار نام می برد.


اگر کارمندی می گوید که مهمترین چیز برای او این است، توجه کنید کار جالبایجاد شرایط برای ابراز وجود؛


شرایطی را برای کار خلاقانه و معنادار توسط چنین کارمندی ایجاد کنید. به یاد داشته باشید که اگر کار یکنواخت و معمولی شود او "بی دقت" کار خواهد کرد.


کارمندان خودشکوفایی را با یکدیگر مقایسه نکنید، هر یک از آنها فردی است.


ایجاد شرایط برای رشد حرفه ای برای کارمند: او را به سمینارهای آموزشی بفرستید، وظایفی را برای او در زمینه توسعه حرفه ای فوری تدوین کنید.


ابتکار چنین کارمندی را تشویق کنید.


به ایده های جدید او علاقه مند باشید.


ایجاد شرایط برای کار مستقل


به چنین کارمندی اعتماد کنید، به یاد داشته باشید که او خودش علاقه مند به کار بسیار حرفه ای است.


حداقل کنترل را روی کار او اعمال کنید.

1. نیاز به موفقیت

افراد فرآیند و افراد نتیجه. اولی از فرآیند رضایت می‌گیرد، دومی از نتیجه خاص.

نیاز به نتیجه با نیاز به تأیید خود از طریق کسب نتایج بالا در کار همراه است.

برای افراد درونگرا، برای به دست آوردن نتایج بالا، مهم است که احساس کنند: "من این کار را کردم!" برای افراد برونگرا، کسب تایید از همکاران و مدیریت مهم است.

اما همه باید تشویق شوند.

وظایف باید از منطقه توسعه فوری تنظیم شود تا کارمند به سطح کاری که در حال حل شدن است برسد.

در جلسات گزارش، پویایی توسعه شرکت را نشان دهید، دستاوردهای سال های مختلف را مقایسه کنید، بردار حرکت رو به جلو را ترسیم کنید.


جلسه نهایی را با اعلام لیستی از کارکنان موفق و فهرست کردن دستاوردهای آنها شروع کنید.


کار کارکنان فعالی که ابتکار عمل نشان می دهند، مثبت ارزیابی کنید،


هرکسی را که مسئولیت یک وظیفه تولید را بر عهده می گیرد تشویق کنید


به طور منظم آموزش های انگیزشی را برای کارکنان شرکت خود انجام دهید،


صمیمانه تمجید کنید


اعتماد به نفس خود را در کارکنان خود حفظ کنید و آنها را تشویق کنید دستاوردهای بالاو غلبه بر مشکلات،


به آنها بگویید: "می دانم که می توانید این مشکل دشوار را حل کنید. من به توانایی های شما اطمینان دارم."


برای ایجاد اعتماد به نفس، دستاوردهای گذشته را به چنین کارکنانی یادآوری کنید.


یک کارمند موفق و دستاورد محور را به عنوان نمونه ای برای کارمندان جوان تر قرار دهید.

1. نیاز به پرستیژ

این نشان دهنده نگرش فرد نسبت به خود، زندگی و کار، موفقیت و رفاه او است. اغلب به عنوان یک محرک جدی عمل می کند.

پول زیادی برای تصویر خرج می شود و خود را توجیه می کند. توسط نشانه های خارجی افراد تجاریارزیابی موفقیت و قابلیت اطمینان شرکت که در حریم خصوصی- متعلق به حلقه خود.

حمایت کردن فرهنگ کسب و کاردر شرکت، الزامات لباس رسمی کارمندان را تدوین کنید و در محل کار آنها سفارش دهید.


به یاد داشته باشید که یک دفتر کار زیبا عامل مهمی در ایجاد انگیزه در کارمندان است.


ایجاد نمادهای شرکتی شیک، کار بر روی لوگو، وب سایت در اینترنت، صدور دفترچه خاطرات برای کارکنان، ... با نمادهای شرکتی.


کارمندان جاه طلب را با کمک شرایط تصویر تحریک کنید: به روز رسانی اثاثیه دفاتر آنها، تغییر نام تجاری ماشین،


رستوران ها و پانسیون های معتبر را برای رویدادهای شرکتی انتخاب کنید.


دعوت از هنرمندان شیک پوش و مشهور به رویدادهای شرکتی،


یک بار در سال، کارمندان موفق را برای سمینارها یا آموزش ها به پانسیون های معتبر ببرید.


کت و شلوارهای شیک بپوشید، موها، عینک خود را تماشا کنید،


در یک محیط غیررسمی، مثبت ارزیابی کنید ظاهرکارمندی که نیاز به پرستیژ دارد.

1. نیاز به ثبات

بسیاری از افراد شرکت های پایدار را انتخاب می کنند و با حقوقی ناچیز اما معمولی آماده کار هستند.

آنها همیشه از شرایط کاری خود راضی نیستند، اما هیچ تلاشی برای یافتن یک شرکت جدید نمی کنند. ذاتاً اینها افراد آرامی هستند که به مدیریت احترام می گذارند و ابتکارات خاصی در کار انجام نمی دهند. آنها می توانند آهسته، محتاط باشند و در عادت کردن به شرایط جدید مشکل دارند.

ترس از تغییر.

اغلب بگویید که شرکت شما قابل اعتماد و پایدار است،


پرداخت حقوق و پاداش به طور واضح و به موقع،


همیشه به وعده های خود عمل کنید


به تهدید اخراج بی انگیزه یا کاهش کارکنان اجازه ندهید، مدیران میانی را بیش از آنچه که از نظر عینی لازم است تغییر ندهید.


سعی کنید "تب کسب و کار" را در شرکت کاهش دهید: عجله در مشاغل، استرس، عجله بیش از حد،


تلاش کنید تا اطمینان حاصل کنید که برنامه ریزی کاری واضح اجرا می شود،


برگزاری سمینار مدیریت زمان و خود مدیریتی،


باید سنت ها و آیین های شرکتی وجود داشته باشد که به شدت تکرار شوند و حس اعتماد به آینده را ایجاد کنند.


حتماً به یاد داشته باشید که مقدمه تغییرات لازم باید با کار مقدماتی دقیق انجام شود: توضیحی در مورد نیاز به تغییرات و تأیید تضمین امنیت حرفه ای، شغلی و اقتصادی برای کارکنان،


هنگام نوآوری، همیشه در مورد آنچه در شرکت ثابت و بدون تغییر باقی مانده است صحبت کنید.

1. نیاز به تازگی

این خود را در تمایل کارکنان به دریافت اطلاعات جدید، برداشت های جدید و داشتن تماس های فعال با افراد جدید نشان می دهد.

شرکت باید هم کارکنان پایدار و هم مبتکران داشته باشد. غلبه یکی یا دیگری بستگی به مرحله توسعه شرکت و اهداف شرکت دارد.

انگیزه کارکنان:

به یاد داشته باشید که این کارمندان از نوآوری های شرکت استقبال می کنند و از شما حمایت خواهند کرد.


وظایف جدید را تدوین کنید


مشارکت دادن کارکنان در جلسات طوفان فکری برای توسعه ایده های جدید برای حل مشکلات تولید،

1. نیاز به خلاقیت

حل مشکلات جدید و غیر استاندارد، توسعه پروژه های خلاقانه، تولد ایده های جدید.

به یک برنامه زمانی رایگان، در دسترس بودن نیاز دارید وسایل فنی، فرصت دریافت اطلاعات تازه، کار در یک تیم که وظایف خلاقانه را انجام می دهد. آنها می توانند در یک اتاق کوچک و بی اعتبار کار کنند، آنها دوست ندارند پوشش رسمی، می توانند روزها بنشینند و بحث کنند.

نکته اصلی برای آنها این است که در کارهای جالب دخالت نکنند.

انگیزه:

وظایف خلاقانه و غیر استاندارد را تدوین کنید.


اینطور بگویید: "هیچ کس قبلاً این کار را انجام نداده است."


ایجاد شرایط برای یک برنامه کاری انعطاف پذیر؛


نمایشی از خلاقیت خود به خود در مهمانی شرکتی سال نو خود ترتیب دهید.

1. نیاز به معنا در کار

معناداری توسط مدیریت و رهبران کلیدی هدایت می شود. رهبر موثربا داشتن کاریزما، همیشه در تلاش است تا کارکنان را به کارهای فعال، شاد و باکیفیت ترغیب کند.

الهام از طریق یک چشم انداز، یک فلسفه تجاری، یک باور تجاری منتقل می شود.

چشم انداز جهت گیری استراتژیک شرکت باید با در نظر گرفتن اصول دستیابی و واقعیت تدوین شود و مراحل حرکت شرکت به سمت موفقیت را منعکس کند. هنگامی که یک معنا به دست آمد، لازم است یک دستورالعمل معنایی جدید ایجاد شود.

بینایی معمولا در شکل می گیرد کد شرکتی. با این حال، همه اینها باید با اقدامات و تصمیمات مدیریت پشتیبانی شود.

بیانیه ماموریت شرکت را در جلسات و کنفرانس های مهم تکرار کنید، در مورد چشم انداز با کلمات مختلف صحبت کنید، اما همیشه با اشتیاق واقعی.

از طریق کار و زندگی خود نشان دهید که چشم انداز ماموریت شرکت یک دستورالعمل واقعی برای شما است، تلاش کنید تا اطمینان حاصل کنید که کلمات از عمل جدا نمی شوند.

از فرمالیسم بپرهیزید. هنگام خطاب به کارکنان، صادق باشید، با مردم "به قول خودتان" صحبت کنید.

با اعتماد و اطمینان در درک متقابل، آشکارا با آنها تماس بگیرید.

1. نیاز به شادی و لذت

اگر شرکت شرایطی را برای کاری ایجاد کند که لذت را به همراه داشته باشد، بسیاری از کارکنان انگیزه کار با فداکاری و میل به نتایج بالا را خواهند داشت. خوش به حال کارمندانی که در حرفه مورد علاقه خود کار می کنند.

این را بگویید: «مشکلی نیست! فقط کار هست!»

حمایت و تشویق کارکنان شاد و پرانرژی؛

ایجاد شرایطی در شرکت برای کارمندان برای یافتن شغلی که دوست دارند.

هنگام سازماندهی تعطیلات برای کارمندان، از انواع آن بپرسید رویدادهای شرکتیبرای آنها جالب خواهد بود و برای آنها شادی و لذت به ارمغان می آورد.