Yakapin ang iyong mga kliyente na nagbabasa online. Cuddling Achievement Test. Paano Magsimula ng Hugging Company

Si Jack Welch ay isang Amerikanong alamat ng negosyo. Sa loob ng dalawampung taon - mula 1981 hanggang 2001 - siya ay CEO General Electric, pagkakaroon ng pinamamahalaang sa panahong ito upang i-on ang clumsy kumpanyang pang-industriya sa isang pandaigdigang manlalaro sa pananalapi at mga lugar ng pagbabago. Ang autobiography ni Welch, A Manager's Story, ay inilathala ni Ivanov, Mann at Ferber. Ang Forbes ay nag-publish ng isang sipi mula sa libro kung saan ang charismatic na pinuno ay nag-uusap tungkol sa kung paano niya nabuo ang kanyang pangunahing pamamaraan ng negosyo - "pagbutihin, ibenta o isara" - at kung ano ang humantong sa mga unang pagtatangka na ipatupad ito.

Ang pangunahing ideya para sa pagpapaunlad ng negosyo ng GE ay nagmula sa aking mga nakaraang karanasan sa mabuti at masamang negosyo. Noong dekada ng 1970, ang hindi bababa sa ilang kakayahang kumita ng direksyon ay itinuturing na isang sapat na dahilan upang manatili dito.

Walang sinuman ang maaaring mag-isip tungkol sa pagbabago ng mga patakaran ng laro, pag-abandona sa mabagal na lumalagong mga lugar na may mababang kita, at paggamit ng mga nabakanteng mapagkukunan upang bumuo ng mga lugar na may mataas na kakayahang kumita at mabilis na mga pagkakataon sa paglago.

Walang sinuman - kahit sa loob ng kumpanya o mula sa labas - ang nakapansin sa paparating na krisis. Ang GE ay isang pambansang icon, ang ikasampung pinakamalaking korporasyon sa United States ayon sa laki at market capitalization. Ngunit sa loob ng maraming taon, ang mga tagagawa ng Asyano ay naging mainit sa aming mga takong, na sinasakop ang industriya pagkatapos ng industriya: mga radyo, camera, telebisyon, bakal, barko at, sa wakas, mga kotse. Halos hindi mapigilan ng aming departamento ng produksyon ng TV ang mabangis na pagsalakay. Ang mga kakumpitensya, kabilang ang mga mula sa Japan, ay dahan-dahan ngunit tiyak na nabawi ang aming mga kita. Ang ilang iba pang mga lugar, partikular na ang mga consumer electronics at appliances, ay hindi gaanong mahina.

Ngunit noong mga araw na iyon, tulad ng sinabi ko na, naniniwala sila na kung ang isang dibisyon ay kumita, kung gayon sapat na iyon upang hindi mag-isip ng anupaman. Kahit ngayon ay naririnig ng isa: “Kumikita ka. Anong masama dun?" Minsan marami. Kung ang yunit ay walang pangmatagalan competitive advantage, sa malao't madali ay hindi na ito umiiral.

Ang prinsipyo sa isang napkin

May ugali ako na minsan nakakairita sa mga kausap ko. Sa halos anumang pagkakataon, kumukuha ako ng mga tala at sketch sa mga piraso ng papel. Minsan sa isang restaurant, habang sinasabi sa aking asawa ang tungkol sa aking mga ideya, kumuha ako ng isang panulat na naramdaman at nagsimulang gumuhit sa isang napkin na dumating sa kamay. Gumuhit ako ng tatlong bilog at hinati ang aming mga negosyo sa tatlong kategorya: pangunahing pagmamanupaktura, teknolohiya at mga serbisyo. Sa unang bilog ng pangunahing produksyon ay isinama ko ang mga kagamitan sa pag-iilaw, malalaking kasangkapan sa bahay, motor, turbine, transportasyon at paggawa ng kontrata kagamitan.

Ang mga lugar na nasa labas ng tatlong bilog na ito ay maaaring halos hindi nakakatugon sa mga kinakailangang tagapagpahiwatig, o nagpapatakbo sa mga merkado na may mababang rate ng paglago, o hindi nababagay sa aming diskarte. Samakatuwid, sinabi ko kay Carolyn, pagbubutihin natin ang mga ito, ibebenta o isasara. Ang simpleng konsepto na ito ay agad na sumasalamin sa akin.

Malaki ang naitulong sa akin ng diagram na ito. Kailangan ko lang ng isang simpleng tool upang maihatid ang aking mga ideya sa aking mga empleyado. Sinimulan kong gamitin ito sa lahat ng dako, at bilang resulta ay napunta pa ito sa Forbes magazine, sa cover story na inilathala noong Marso 1984.

Ang pamamaraan ay nagbigay inspirasyon sa pagtitiwala at pagmamalaki sa mga taong nagtrabaho sa mga direksyon na kasama sa mga lupon. Ngunit kasabay nito, nagdulot ito ng matinding reaksyon sa mga lugar na kailangang "pabutihin, ibenta o isara." Lalo na sa mga nabuo ang core ng lumang GE, tulad ng mga central air conditioning divisions, maliit mga kasangkapan sa sambahayan, produksyon ng mga telebisyon, mga produktong audio at semiconductors.

Sa unang dalawang taon, ang una o pangalawang lugar na diskarte ay nangangailangan ng maraming aksyon, karamihan sa maliit na sukat. Ibinenta namin ang 71 sa aming 412 na sangay at linya ng produkto sa halagang mahigit $500 milyon lang. Nakumpleto namin ang 118 iba pang mga transaksyon—mga pagkuha, pamumuhunan ng minorya, at joint venture—na higit sa $1 bilyon. Ang bawat deal mismo ay medyo maliit , ngunit naramdaman ang mga epekto sa kabuuan ang kompanya. Ang pagbebenta ng mga central air conditioning system ay nagdulot ng isang partikular na mahusay na tugon.

Ang lugar na ito ay hindi ang pinakamalaking sa GE (tatlong pabrika, 2,300 empleyado) at hindi masyadong kumikita. Ang market share nito na 10% ay mukhang maputla kumpara sa ibang mga negosyo ng GE, at ibinenta namin ito sa Trane sa halagang $135 milyon noong kalagitnaan ng 1982. Marami sa GE ang hindi kanais-nais na nagulat dito, dahil ito ang nasa puso ng kumpanya, sa malaking dibisyon ng appliances.sa Louisville.

Hindi ko gusto ang mga aircon kahit noong una kong nakilala sila bilang manager ng sektor. Nadama ko na ang direksyong ito ay walang kontrol sa kanyang kapalaran. Nagbenta kami ng mga air condition na may tatak ng GE sa isang lokal na distributor nang hindi nag-i-install o nagseserbisyo sa kanila ang aming mga empleyado. Ang mga opinyon ng mga customer tungkol sa GE ay nakadepende sa kalidad ng trabaho ng aming mga kasosyo. Madalas kaming nakatanggap ng mga reklamo na walang kinalaman sa amin. Nasira ang aming reputasyon ng mga pangyayaring hindi namin kontrolado. Ang mga kakumpitensya na nakakuha ng malalaking bahagi ng merkado ay nagtrabaho kasama ang pinakamahusay na mga distributor at mga independiyenteng kontratista.

Mula sa lahat ng punto ng view, maraming mga pagkukulang sa negosyong ito para sa GE. Ngunit ang kanyang pagbebenta ay nagulat pa rin sa Louisville, na para bang may isang mahalagang bagay na nawala.

Ang Trane deal ay nagpatibay sa aking paniniwala na ang lahat ng partido ay nakikinabang mula sa pag-outsourcing ng mahinang negosyo sa isang mas malakas na kumpanya. Si Trane ay isa sa mga nangunguna sa merkado, kaya ang aming mga air conditioning specialist ay bahagi ng nanalong koponan. Isang buwan pagkatapos ng pagbebenta, kumbinsido ako na ginawa ko ang tamang desisyon nang tawagan ko si Stan Gorski, ang dating general manager ng negosyo ng air conditioning na sumali sa Trane.

“Jack, I really like it here,” masayang sabi niya. — Buong araw iniisip ng amo ko ang mga aircon, mahal lang niya. At ang aming mga pag-uusap sa iyo sa bawat oras ay bumaba sa mga reklamo ng customer o sa aking mga kita. Kinasusuklaman mo ang mga air conditioner. Jack, ngayon lahat tayo ay nanalo at nararamdaman natin ito. At sa Louisville ako ay ulila.

Sa kabila ng pagbagsak ng kritisismo, pinalakas ng mga komento ni Stan ang aking determinasyon na ituloy ang diskarte sa una o pangalawang lugar sa anumang sitwasyon. Ang air conditioning deal ay nakatulong sa pagbuo ng isa pa payak na prinsipyo. Ang $135 milyon na natanggap bilang resulta ng pagbebenta ay ginamit upang muling ayusin ang ibang mga lugar.

Sa mga kasunod na pagbebenta ng mga destinasyon, kumilos kami sa parehong paraan: hindi namin iniugnay ang natanggap cash sa netong kita, at agad na ginamit ang mga ito upang mapabuti ang pagiging mapagkumpitensya ng kumpanya. Sa loob ng 20 taon, hindi namin kailanman pinahintulutan ang aming sarili o ang aming mga dibisyon na gumamit ng isang beses na mga gastos sa muling pagsasaayos bilang dahilan para hindi maabot ang mga target na tubo. Kami mismo ang nagbayad ng lahat.

"Hindi ko gusto ang negosyo ng likas na yaman..."

Ang susunod na deal ay mas mahirap para sa akin - ang pagbebenta ng kumpanya ng pagmimina na Utah International. Binili ng aking hinalinhan na si Reg Jones ang kumpanya sa halagang $2.3 bilyon noong 1977. Pagkatapos ito ay naging pinakamalaking pagkuha para sa GE at sa buong American stock market. Ang Utah International ay isang first-class na kumpanya; Ang mga supply ng coking coal sa industriya ng bakal na Hapon ay nagdulot ng magandang kita. Nagmamay-ari din ito ng isang maliit na kumpanya ng langis at gas sa Estados Unidos at malalaking hindi pa nabuong reserbang tanso sa Chile. Nakuha ni Reg ang kumpanya upang protektahan ang GE mula sa sumasabog na inflation noong 1970s.

Sa panahon ko, nagsimulang bumaba ang inflation, at ang Utah ay hindi na pare-pareho sa diskarte nito sa incremental improvement. mga tagapagpahiwatig ng pananalapi. Nagdulot ito ng kita nang hindi pantay, na sumalungat sa aking layunin na ipadama sa lahat ang kahalagahan ng kanilang personal na kontribusyon. At ang pinuno ng dibisyon ng Utah, nang hindi nalalaman, ay nagpapawalang-bisa sa lahat ng pagsisikap na ito.

Masasabi niya: "Nagkaroon kami ng welga sa minahan, at kulang kami ng $50 milyon sa aming target." Napakalaki ng halaga - hindi kami makapaniwala sa aming mga narinig. At madali niyang sinabi sa isang pulong: "Ang presyo ng karbon ay tumaas ng sampung dolyar, kaya bibigyan kita ng dagdag na 50 milyon." Sa anumang kaso, kumpara sa Utah, ang aming mga pagsusumikap na taasan ang mga kita sa bawat sentimos ay tila walang saysay.

Hindi ko nagustuhan ang negosyo ng likas na yaman, naisip ko na wala itong kontrol sa pamamahala. Ang mga kondisyon sa merkado o ang pag-uugali ng isang kartel ay nag-aalis ng pagkakataon sa mga empleyado na patunayan ang kanilang sarili.

Sa pamamagitan ng paraan, sa palagay ko ang DuPont ay nakaranas ng katulad noong nakuha nito kumpanya ng langis Conoco. Ang layunin ay pareho: upang pigilan ang pagtaas ng presyo ng langis. Ngunit ang Conoco ay isang malaking kumpanya na ang mga pagsisikap ng marami sa mga dibisyon ng DuPont ay patuloy na nasayang. Ang mga pagbabago sa kita ng Conoco ay nagpapahina ng loob sa mga empleyado at executive ng DuPont. Sa huli, kinailangan ng pamamahala ng kumpanya na iikot ang Conoco sa isang hiwalay na negosyo.

Gayunpaman, ang pagbuo ng mga likas na yaman ay dapat isagawa ng mga dalubhasang kumpanya.

Isang taon pagkatapos kong maging CEO, nakilala ko si Hugh Liedtke, ang pinuno ng Pennzoil, at inalok siya sa Utah; ngunit tumanggi siyang bilhin ito. Mayroon siyang iba, mas ambisyosong mga plano.

Wala sa mga potensyal na mamimili sa US ng Utah ang interesado sa deal.

Sa kabutihang palad, ang aking kinatawan, si John Burlingame, ay may mas magandang ideya. Nahanap niya halos ideal na mamimili para sa Utah: Australian natural resource development concern Broken Hill Proprietary (BHP) Co.

Ang mga talakayan sa HPR ay tumagal ng ilang buwan; sila ay kumplikado sa laki at heograpiya ng mga kumpanya. Ang Utah ay headquartered sa San Francisco at may mga asset na nakakalat sa buong mundo. At ang VNR ay kinokontrol mula sa Melbourne. Pagtagumpayan ang karaniwan para sa lahat malaking deal mga hadlang, noong kalagitnaan ng Disyembre 1982, ang mga kinatawan ng kumpanya ay nakabuo ng isang pangwakas na liham ng layunin.

Tuwang-tuwa kami na magkaroon ng pagkakataong ibenta ang kumpanya magandang presyo, lalo na dahil napakahirap maghanap ng mga mamimili. Ang deal ay isang perpektong akma para sa aming diskarte. Ganoon din ang iniisip ng Hungarian People's Republic.

Pagkatapos ng Pasko, ipinagpatuloy nina Burlingame, Doyle at Fresco ang trabaho sa deal. Isinasaalang-alang nila ang mga paghihigpit sa pananalapi ng Hungarian People's Republic at pinatalsik ang ilang mga dibisyon mula sa Utah, kabilang ang mga Amerikano. kumpanya ng langis at gas Ladd Petroleum. Ang lahat ng mga hadlang ay nalampasan, at nakuha ng VNR ang natitirang bahagi ng aming subsidiary, Utah, sa halagang $2.4 bilyon sa pagtatapos ng ikalawang quarter ng 1984. Kinailangan ng isa pang taon upang makuha ang lahat ng kinakailangang permit mula sa estado. At pagkaraan ng anim na taon, noong 1990, ibinenta namin ang huling bahagi - Ladd - sa halagang $515 milyon.

Matapos ibenta ang negosyo ng air conditioning at ngayon ay Utah, hindi na ako nag-alinlangan sa kawastuhan ng aming diskarte.

"Mga Templo ni Jack"

Noong unang bahagi ng 1980s, kakaunti ang mga tao sa GE ang naiintindihan kung ano ang ginagawa ni Jack Welch o kung ano ang kanyang layunin. Naghari ang kawalang-kasiyahan, pagkabalisa at kalituhan sa lahat ng dako. Sa loob ng limang taon, isa sa apat na empleyado ang napilitang umalis sa GE—kabuuang 118,000 katao ang natanggal sa trabaho, kabilang ang 37,000 sa mga naibentang negosyo. Sa buong kumpanya, ang mga tao ay nahihirapan sa mga pakiramdam ng kawalan ng katiyakan.

At nagdagdag ako ng panggatong sa apoy sa pamamagitan ng paglalaan ng milyun-milyong dolyar sa mga gastusin sa hindi produksyon. Nagtatayo ako ng fitness center, guest house, headquarters conference center, at nagpaplano ng malaking renovation ng Crotonville, ang aming executive development center. Naniniwala ako na ang buong pamumuhunan na ito—halos $75 milyon—ay pare-pareho sa aking diskarte.

Pero hindi ako sinuportahan ng staff. Hindi lang nila naiintindihan kung bakit kailangan ang lahat ng ito. Hindi mahalaga na ang pera na inilaan ko para sa mga kagamitan sa pag-eehersisyo, mga silid ng kumperensya at mga silid-tulugan ay sukli para sa isang kumpanya na gumagastos ng $12 bilyon sa parehong panahon sa mga bagong halaman at kagamitan. Walang nagbigay pansin sa $12 bilyon na ginastos sa buong mundo. Ang mga naturang gastos ay itinuturing na nakagawian sa GE. Ang mga tao ay hindi makakaunawa sa 75 milyong pamumuhunan sa hindi produktibong globo.

Alam ko na maraming tao ang nahihirapang unawain ang aking motibo. Pero naramdaman ko sa loob ko na tama ang ginagawa ko. Noong unang bahagi ng 1982, nagsimula akong magsagawa ng mga roundtable na talakayan tuwing ibang linggo kasama ang mga grupo ng humigit-kumulang 25 empleyado habang umiinom ng kape. Lahat sila ay katulong gawaing administratibo, at mga tagapamahala - nagtanong ng parehong bagay: “Nagsasara kayo ng mga pabrika at nagpuputol ng mga tauhan. Paano mo mabibigyang-katwiran ang paggastos sa mga kagamitan sa pag-eehersisyo, mga silid-tulugan at mga sentro ng kumperensya?"

Natuwa ako sa mga debateng ito. Bagama't hindi ako palaging nananalo sa kanila, kailangan kong subukang kumbinsihin ang mga tao, isa-isa.

Gusto kong baguhin ang mga panuntunan: makakuha ng higit pa mula sa mas kaunting tao. Iginiit ko na ang pinakamahusay lamang ang dapat magtrabaho para sa kumpanya. At ang pinakamahusay ay hindi maaaring ipadala upang mag-aral sa mga kulay abong kongkreto na mga selula ng isang hindi napapanahong sentro ng pagsasanay. At hindi ka maaaring magkaroon ng mga bisita sa central office na tumutuloy sa isang third-rate na motel. Kung nais nating makamit ang pinakamataas na kasanayan, kung gayon sa pinakamababa ay kinakailangan na magbigay ng naaangkop na mga kondisyon.

Sa panahon ng debateng ito, ipinaliwanag ko na ang isang fitness center ay nagsisilbi ng dalawang layunin: ito ay nagtataguyod ng kalusugan at, tulad ng mahalaga, tumutulong sa pagsasama-sama ng mga tao. Ang mga espesyalista sa central office ay hindi gumagawa o nagbebenta ng kahit ano. Ibang-iba ito sa pagtatrabaho sa field: lahat ng tao sa isang departamento ay maaaring nakikipagkarera para manalo ng order o masigasig na nagtatrabaho para maglunsad ng bagong produkto. At sa punong-tanggapan ng GE, ipinaparada ng mga tao ang kanilang sasakyan sa underground na garahe, sumasakay sa elevator papunta sa kanilang palapag, at nagtatrabaho sa kanilang sulok ng gusali para sa natitirang bahagi ng araw. Ang tanging lugar ng pagpupulong ay ang cafeteria, ngunit kadalasan ang mga tao doon ay nakaupo sa mga mesa kasama ang mga kasamahan na kanilang kasama sa trabaho.

Napagpasyahan ko na ang gym ay magiging isang impormal na lugar ng pagpupulong para sa mga empleyado, katulad ng silid sa likod ng isang tindahan kung saan nagrerelaks ang mga tindero. Kung ito ay makakamit sa pamamagitan ng pamumuhunan ng higit sa $1 milyon, sulit ito.

Ang parehong lohika ay bahagyang ipinaliwanag ang desisyon na magtayo ng isang $25 milyon na guest house at conference center. Walang disenteng hotel sa Fairfield o sa nakapaligid na lugar para sa mga empleyado at bisita na nagmumula sa buong mundo. At gusto kong lumikha ng isang first-class na lugar para sa pagpapahinga, trabaho at komunikasyon, kung saan may mga silid na may mga fireplace, isang pub at isang bar kung saan ang lahat ay maaaring magkita at makihalubilo.

Nagulat ang mga tradisyonalista. Iginiit ko ang aking posisyon, sa paniniwalang ito ang tanging paraan upang lumikha ng isang impormal na kapaligiran ng pamilya sa kumpanya. Ipinangaral ko saanman ang pangangailangan para sa pinakamataas na pagkakayari at tradisyon ng paghahatid nito at kinailangan kong i-back up ang mga pahayag na ito sa pamamagitan ng mga aksyon.

Ang isang katulad na sitwasyon ay nabuo sa korporasyon sentrong pang-edukasyon sa Crotonville. Ito ay itinayo isang-kapat ng isang siglo na ang nakalipas at napakaluma na. Ang mga manager ay inilagay sa mapanglaw na kwarto, apat sa isang silid; ang mga kwarto ay parang nasa isang motel sa tabing daan. Samantala, kailangang maramdaman ng mga bisita ng Crotonville (kapwa empleyado at customer) na sila ay isang world-class na employer at kasosyo. Ngunit ang ilang mga kritiko ay nagsimulang tumawag sa sentro na "Jack's Temple."

Bilang pagtugon sa mga reklamo noong unang bahagi ng 1980s, nangatuwiran ako na ang negosyo ay talagang isang serye ng mga kabalintunaan:

“Milyon-milyon ang ginagastos namin sa mga gusali kung saan walang ginagawa, habang isinasara ang mga hindi mapagkumpitensyang pabrika. Ang mga layuning ito ay naaayon sa aming ambisyon na maging isang world-class na kumpanya. Kung wala ang mga gastos at pagbawas na ito, hindi kami makakapag-hire at makakapagpanatili Ang pinakamabuting tao at magkasabay na nagbibigay ng mga produkto at serbisyo sa pinakamababang posibleng halaga.

- Nagbabayad kami ng pinakamalaki mataas na sweldo sa pinakamababang posibleng gastos sahod. Kailangan nating akitin ang pinakamahusay na mga tao sa mundo at bayaran sila nang naaayon. Pero hindi natin kayang itago mga taong hindi kailangan̆. Upang makamit ang higit na produktibo sa mas kaunting tao, kailangan natin ng mas mahuhusay na tao.

— Kami ay naglalayon sa pangmatagalang pananaw, ngunit huwag kalimutan ang panandaliang. Palagi kong iniisip na ang sinumang tanga ay maaaring gumawa ng isa o ang isa pa. Madaling bawasan ang mga gastos sa gastos ng hinaharap, at maaari itong tumagal ng isang quarter, isang taon, o kahit dalawa. Ang pangangarap tungkol sa hinaharap at hindi naghahatid ng mga panandaliang resulta ay mas madali. Ngunit ang isang tunay na pinuno ay kinikilala sa pamamagitan ng kung paano niya pinamamahalaang balansehin ang dalawang aksyon na ito. Para sa hindi bababa sa unang sampung taon ng aking trabaho bilang CEO, ang mga tao ay tumutol sa akin: "Masyado mong binibigyang pansin ang panandaliang panahon." Ngunit sa katotohanan ito ay isa pang dahilan para sa hindi pagkilos.

- Upang maging malambot, kailangan mong maging matigas. Ang paggawa ng mahihirap na desisyon tungkol sa mga tao at halaman ay isang paunang kinakailangan para magkaroon ng karapatang pag-usapan ang tungkol sa "malambot" na mga halaga tulad ng "kahusayan" o "isang organisasyon sa pag-aaral." Ang mga malambot na halaga ay hindi epektibo maliban kung sinusundan sila ng isang pagpapakita ng katigasan. Maaari lamang silang magtrabaho sa isang kapaligiran ng responsibilidad para sa mga resulta.

Ngunit ang lohika sa likod ng mga paradox na ito ay hindi masyadong nakakatulong sa harap ng kawalan ng katiyakan. Napakalaki ng kawalang-kasiyahan ng empleyado kaya nagsimula itong kumalat sa labas ng kumpanya.

Mga panuntunan sa pagdadaglat

Noong kalagitnaan ng 1982, kinuha ng magasing Newsweek ang nakakasakit na moniker na " Neutron Jack" Ako ay itinuturing na isang pinuno na madaling makapag-alis ng mga tao, na iniiwan ang mga gusali na hindi nagalaw.

Kinaiinisan ko ang palayaw na iyon. Ngunit kinasusuklaman ko ang burukrasya at mas lalong nag-aaksaya. Ako ay bigo sa pamamagitan ng parehong data obsession sa punong-tanggapan at ang mababang kakayahang kumita ng turbine division.

Di-nagtagal ang palayaw na "neutron" ay kinuha ng halos lahat ng media. Tila ang mga mamamahayag ay hindi makakasulat ng isang kuwento tungkol sa GE kung wala ang palayaw na iyon. Sa loob ng maraming taon, nakita akong ligaw, inakusahan na masyadong nakatuon sa paglago, pagkuha, at pagtatayo ng mga bagong gusali—sa mga plastic, teknolohiyang medikal, at GE Credit division. At ngayon ako ay naging "neutron".

Ang katotohanan ay tayo ang una sa mga malaki, kumikita at malawak mga sikat na kumpanya gumawa ng mga naturang hakbang upang mapataas ang pagiging mapagkumpitensya. Ilang taon bago nito, ginawa ni Chrysler ang isang katulad na bagay, ngunit desperado itong maiwasan ang pagkabangkarote at humingi ng tulong sa gobyerno. Samakatuwid, handa ang lipunan para sa mga mahihirap na hakbang na kanyang ginawa.

Ngunit walang umasa ng ganito mula sa amin. Inakala ng lahat na ang GE ay isang malakas at kumikitang kumpanya na hindi nito kailangan ng anumang restructuring. Noong 1980, umabot sa $25 bilyon ang turnover ng GE, at netong kita— $1.5 bilyon. Ang kumpanya ay niraranggo ang ika-sampu sa mga tuntunin ng turnover at ika-siyam sa kakayahang kumita sa listahan ng Fortune 500.

Ngunit lubos naming naunawaan ang aktwal na estado ng mga gawain. Noong 1980, ang ekonomiya ng Amerika ay dumaranas ng panahon ng recession at mataas na inflation. Ang langis ay nagkakahalaga ng $30 kada bariles, at ayon sa mga pagtataya, ang presyo ay maaaring tumaas sa $100. Mga kumpanyang Hapones, na sinasamantala ang kahinaan ng yen at advanced na teknolohiya, ay nagpilit sa amin sa maraming lugar na itinuturing naming sentro, mula sa mga kotse hanggang sa consumer electronics.

Nais kong maging mas mapagkumpitensya ang istraktura ng gastos ng kumpanya. Ganyan talaga ang ginawa ko.

Hindi pa namin ginamit ang malawakang tanggalan o pag-freeze ng sahod, dalawa sa mga paboritong taktika ng mga executive na naglalayong bawasan ang mga gastos. Pareho silang ginagamit sa ilalim ng pagkukunwari "upang ang lahat ay magbahagi ng sakit na ito," ngunit sa katotohanan ito ay ginagawa ng mga hindi gustong makilala ang katotohanan at makisali sa pagkakaiba-iba.

Walang palatandaan ng pamumuno dito. Ang mga utos na bawasan ang 10% ng mga kawani o i-freeze ang mga suweldo ng lahat ay sumasalungat sa pangangailangang pangalagaan ang pinakamahusay na mga empleyado. Habang sa ilang mga dibisyon (halimbawa, mga plastik, ilaw at kagamitan sa sambahayan) nagsagawa kami ng mga pagbawas ng kawani noong tagsibol ng 2001, sa iba pa (halimbawa, mga turbine ng kuryente at mga teknolohiyang medikal) wala kaming oras upang umarkila ng mga tauhan.

Sa kasamaang palad, ang trabaho ng GE sa pangkalahatan ay tinanggihan noong 1980s. Habang ang bilang ng mga empleyado sa pagtatapos ng 1980 ay 411,000, sa pagtatapos ng 1985 ang bilang na ito ay bumaba sa 299,000. Sa 112,000 empleyado na umalis sa GE, humigit-kumulang 37,000 ang nagtrabaho sa mga nabentang lugar, ngunit 81,000 - iyon ay, isa sa lima sa mga direksyong pang-industriya - nawalan ng trabaho sa mga kadahilanang nauugnay sa pagiging produktibo.

Ang mga numero ay malinaw na nagpakita: ang kumpanya ay talagang may napakaraming dagdag na trabaho. Ngunit ang palayaw na "neutron" ay nalulumbay pa rin sa akin.

Ngunit nagkaroon pa rin ng maraming presyon sa akin upang maiwasan ang ilang mahihirap na desisyon. Ang lobbying na ito ay hindi lamang panloob - nakatanggap ako ng mga tawag mula sa mga mayor, gobernador, mambabatas ng estado at pederal na mambabatas.

Isang araw sa isang regular na pagbisita sa Massachusetts State Legislature noong 1988, nakipagkita ako sa gobernador ng estado, si Michael Dukakis. Dapat sabihin na sa bisperas ng pagpupulong na ito, ang aming planta para sa paggawa ng mga makina ng sasakyang panghimpapawid at pang-industriya na turbine sa lungsod ng Linn ay muling nakilala: ang unyon nito ay tumanggi na pumirma sa aming bagong pambansang kontrata sa paggawa.

Sinabi ni Dukakis:

— Napakabuti na bumisita ka sa aming estado. Ngunit mas mabuti kung lumikha ka ng mas maraming trabaho dito.

Sumagot ako:

- Mister Gobernador, kailangan kong sabihin ito sa iyo. Si Lynn ang huling lugar sa mundo na lilikha ako ng mga trabaho.

Nagulat ang mga adviser ni Dukakis. Nagkaroon ng mahabang paghinto. Ang lahat ay naghihintay para sa akin na magsabi ng isang bagay na nakapapawing pagod tungkol sa aming pangako sa pagpapanatili ng mga trabaho o marahil sa pagpapalawak ng aming kapasidad sa Massachusetts.

- Ano ang nasa isip mo? - tanong niya.

— Si Lynn ang tanging planta ng GE na tumangging pumirma sa ating pambansang kasunduan sa unyon. Bakit ko dapat bigyan ng trabaho ang mga taong nagdudulot ng gulo?

Naunawaan ng gobernador ang aking lohika at ipinadala ang kanyang kinatawan sa relasyon sa paggawa kay Lynn para mapabuti ang sitwasyon.

Nakatanggap ako ng isa pang masakit na suntok noong unang bahagi ng Agosto 1984, nang ang Fortune magazine ay nagraranggo sa akin bilang isa sa listahan nito ng "Mga Pinakamahirap na Boss ng America." Sa kabutihang palad, ang artikulo ay hindi lamang negatibo: isa sa atin Dating empleyado sinabi na bago sa akin "Hindi pa ako nakilala ng isang taong may napakaraming malikhaing ideya para sa negosyo. Walang sinuman ang nagpasigla sa aking proseso ng pag-iisip na tulad nito dati. Pinuri pa nga ako ng isa pang empleyado sa "pagdala sa GE ng passion at dedikasyon na tumutukoy sa pinakamahusay na mga batang kumpanya sa Silicon Valley."

Nagustuhan ko ang lahat ng ito, ngunit ang mga positibong reaksyon ay natabunan ng mga komento mula sa mga hindi kilalang tao na tumawag sa akin ng napakabagsik at nagsabing hindi ko kayang panindigan ang mga sagot na nagsimula sa "Sa tingin ko." Ang isa pang dating empleyado, na nagnanais na manatiling hindi nagpapakilala, ay nagsabi: "Sa pakikipagtulungan sa kanya, pakiramdam mo ay nasa digmaan ka. Marami ang nabaril, at ang mga nakaligtas ay nahaharap sa panibagong labanan.” Sinabi ng artikulo na halos pisikal kong inaatake ang mga tao sa pamamagitan ng mga tanong, "paninisi, kahihiyan, panlilibak at pang-iinsulto."

Sa totoo lang, iba talaga ang mga pagpupulong namin sa nakasanayan ng mga empleyado: marami kaming hiniling sa kanila at pinilit silang maghanda para sa mga presentasyon. Sinubukan ng mga hindi makayanan ang gawain na ipakita ang kanilang sarili sa isang mas kanais-nais na liwanag.

Ngayon natitiyak ko na sa katunayan ay mabagal akong gumawa ng mapagpasyang aksyon: Hindi ko naisara nang mabilis ang mga pabrika na walang kompetisyon; Ang mga tanggalan ay nag-iwan ng mga ekonomista, marketing consultant, strategic planner, at tahasang burukrata sa likod nang mas matagal kaysa sa nararapat. Sinira ko lang ang istraktura ng aming sektor noong 1986 - at kailangan itong alisin sa sandaling maitatag ko ang aking sarili bilang CEO, dahil isa lamang itong "nagbubukod" na antas ng pamamahala. Ang aming pinakamahuhusay na empleyado ay nagtrabaho bilang mga pinuno ng sektor, ngunit hindi namin ginamit ang kanilang potensyal at hindi namin sila binigyan ng pagkakataong ipakita ang kanilang pinakamahusay na mga katangian.

Kapag naalis na natin ang sistema ng sektor, talagang napagmasdan natin ang mga pinuno. Sa loob ng ilang buwan, naging malinaw sa amin kung sino ang nakakatugon sa aming mga kinakailangan at kung sino ang hindi. Noong kalagitnaan ng 1986, apat na senior vice president ang umalis sa kumpanya. Ito ay isang makabuluhang tagumpay.

Si Jack Welch ay isang kilalang tao at kontrobersyal na tao sa negosyo; siya ang pinakatanyag na tagapangulo ng lupon ng mga direktor. Marami silang napag-usapan at isinulat tungkol sa kanya, naiiba ang kanilang pagsasalita tungkol sa kanyang istilo ng pamamahala: "Neutron Jack", "The Toughest Boss in America", "Jumping Jack", "Manager of the Century". Nasa libro "Jack Welch. Ang Kwento ng isang Manager" , inilathala ni"Mann, Ivanov at Ferber" , lantaran at kapana-panabik siyang nagsasalita tungkol sa kanyang sarili.

Ang pagdinig lamang ng pamagat ng libro, maaari mong ipalagay na ang pangunahing bagay dito ay ang mga katotohanan mula sa talambuhay ng "negosyo" ni Welch at ang kasaysayan ng General Electric. Ngunit kahit na sa paunang salita, sinabi ni Jack Welch na ang aklat na ito, una sa lahat, ay tungkol sa kanyang mga kaibigan at kasamahan na kasama niya sa buong kawili-wili, ngunit mahirap na landas sa karera. Sa bawat pahina ay may mga bagong pangalan ng mga taong binabanggit ni Jack Welch na may patuloy na pasasalamat at init.

Pinagmulan: http://mann-ivanov-ferber.ru

Kasabay nito, ito ay isang libro tungkol sa iba't ibang Jack Welches at iba't ibang General Electrics. Sa iba't ibang oras, sa iba't ibang mga dibisyon, ang kumpanya ay nagpakita ng maraming "mukha" - ito ay awtoritaryan at bukas sa mga tao, demokratiko at napakahilig sa pormalismo at burukrasya, nahuhuli sa siglo at bata pa, sa kabila ng higit sa isang daang taong gulang. Sa panahong si Welch ang pinuno ng kumpanya, nagawa niyang ipakilala ang mga pinakakapaki-pakinabang na katangian ng isang maliit na negosyo sa isang sari-sari na korporasyon na may malaking kawani. Ang kanyang layunin ay gawing mas palakaibigan, transparent, libre at flexible ang kumpanya. Noong unang bahagi ng dekada 80, napagtanto ni Jack Welch na kailangang gawing "kumpanya para sa mga tao" ang General Electric, na may mainit na kapaligiran ng pamilya: na walang multi-layered bureaucracy, na may kakayahang madaling magmungkahi at magpatupad ng mga bagong ideya , pagbutihin ang iyong antas ng propesyonal kapwa sa pamamagitan ng pakikipag-usap sa mga nakaranasang espesyalista, at sa pamamagitan ng pag-aaral sa isang corporate university, na may fitness para sa mga empleyado at pizza na iniutos para sa lahat sa okasyon ng matagumpay na paglulunsad ng proyekto. Kung iisipin mo ito, higit sa lahat ito ang dahilan kung bakit ang lahat ng pinakamahusay na isip ay sabik na ngayon na magtrabaho sa mga kumpanyang tulad nito.

Sinusunod ng libro ang lahat ng mga batas ng genre ng autobiography ng negosyo, ngunit sa parehong oras ito ay nakakagulat na masigla, taos-puso at personal. Tila binubuhay ni Jack Welch ang paglalakbay mula sa maagang pagkabata, paaralan, kolehiyo, unibersidad, ang simula ng kanyang karera mula sa posisyon ng isang simpleng inhinyero hanggang sa upuan ng CEO. Si Welch ay lumilitaw sa harap ng mambabasa sa iba't ibang panahon ng kanyang buhay - isang batang lalaki na nag-aalala tungkol sa kanyang pagkautal, ang kapitan ng pangkat ng hockey ng paaralan, isang masigasig na batang espesyalista, isang matalino (ngunit masigasig pa rin) na pinuno. Ang kuwento ni Welch ay nagpapakita sa kanya hindi lamang bilang CEO ng isa sa pinakamalaking korporasyon sa mundo, kundi bilang isang ordinaryong tao- masigla, taos-puso, masigasig sa trabaho, masigasig at kung minsan ay malupit. Madali siyang nakipaghiwalay sa mga empleyado, ngunit hindi ito isang bagay ng kalupitan (na iniuugnay sa kanya ng media): sa kabaligtaran, naunawaan ni Welch na ang isang tao na wala sa lugar sa General Electric ay nag-aaksaya ng kanyang napakahalagang oras at samakatuwid ay maaaring hindi maging masaya. Gayunpaman, in fairness ay dapat sabihin na ang kapakanan ng kumpanya ay palaging nauuna para sa Welch.

Naturally, tulad ng sinumang tao, siya ay may posibilidad na magkamali. Pinag-uusapan din niya ang mga ito sa libro - sa kanyang katangian na simple at masiglang paraan. Si Welch ay hindi natatakot na magkamali - alam niya kung paano aminin at itama ang kanyang sariling mga pagkukulang, kahit na kung minsan ay hindi ito ganoon kadali (lalo na para sa isang ipinanganak na pinuno tulad ni Jack Welch). Nakita niya ang layunin at pinuntahan ito, kaya nagawa niyang talunin ang sistema. At, siyempre, hindi siya nagsasawang kumbinsihin ang kanyang mga nasasakupan na talagang mababago nila ang mundo sa pamamagitan ng pagtatrabaho sa General Electric.

Ibinahagi ni Jack Welch nang detalyado ang lahat ng kanyang malawak at iba't ibang karanasan - mula sa pagbebenta at paglikha ng mga bagong uri ng plastik hanggang sa pamamahala ng libu-libong empleyado at pagtuturo, ay nag-uusap tungkol sa kung ano, sa kanyang opinyon, ang kakanyahan ng trabaho ng isang CEO, na nagpapaalala na may tama at maling sagot dito Walang tanong - mayroon lamang mga indibidwal.

Ang aklat na ito ay halos hindi matatawag na isang aklat-aralin o reference na libro sa pamamahala, bagaman, siyempre, maraming mga tagapamahala ang makakahanap ng mahalagang payo, mga kagiliw-giliw na mga kaso at kagiliw-giliw na pagkain para sa pag-iisip dito. Ito ay isang kagila at kaakit-akit na kuwento, na, bukod sa iba pang mga bagay, ay muling nagpapaalala sa atin: ang kagustuhang manalo, pagpupursige at pagmamahal sa trabaho ay nakakatulong upang malampasan ang halos anumang mga pangyayari.

John Francis "Jack" Welch, Jr., b. 1935) ay isang Amerikanong negosyante. Mula 1981 hanggang 2001 ay hawak niya ang posisyon pangkalahatang direktor sa General Electric. Kasalukuyang isang tagapayo sa isang maliit na grupo ng Fortune 500 CEOs, patuloy na nagsasalita si Welch paminsan-minsan sa komunidad ng negosyo at mga mag-aaral. Ang kuwento ni Jack Welch ay naging isang alamat ng ika-20 siglo. Tungkol sa kung paano nagawang dalhin ng anak ng isang simpleng konduktor ng riles ang isang tumatandang halimaw ng negosyo na may malamya na sistemang burukrasya sa pangalawang lugar sa mundo sa dami kapital ng paggawa, ay itinuturo na ngayon sa mga unibersidad sa buong mundo.

Ang mga pamamaraan na ginamit ni Welch ay naging mga klasiko ng pamamahala ngayon, ngunit noong unang bahagi ng 70s ng huling siglo, nang ang batang inhinyero ay nagsisimula pa lamang sa kanyang karera, ang lahat ay ganap na naiiba - ang kanyang mga rebolusyonaryong panukala ay pumukaw ng malakas na pagsalungat at nagawa niya ang kanyang sarili. paraan sa tuktok lamang salamat sa kakayahang i-off ang nilalayong landas.
Ang edukasyon bilang isang insentibo sa paggawa
Namana niya ang tiyaga at pagsusumikap na palaging nagpapakilala kay Jack Welch mula sa kanyang ama. Sa kabila ng pinakakaraniwan at hindi nangangahulugang kumikitang posisyon ng isang konduktor, nakilala siya sa pamamagitan ng kamangha-manghang sigasig sa paglilingkod at sa kaniyang halimbawa ay ipinakita sa kaniyang anak na lalaki na kailangan mong gawin ang gawaing ginagawa mo nang buong kaseryosohan. Ang taong kayang magpalipas ng gabi sa trabaho para lang hindi mahuli sa trabaho sa umaga dahil sa masamang panahon ay kayang turuan ang isang bata ng pagsusumikap nang mas epektibo kaysa kaninuman propesyonal na guro. Kasunod nito, naalala mismo ni Welch ang kanyang ama nang may init at naniniwala na ang kanyang tagumpay ay higit sa lahat ay dahil sa hindi kapansin-pansing empleyado ng tren.

Romansa sa General Electric - ang simula
Matapos makapagtapos mula sa Unibersidad ng Massachusetts, ang batang Jack noong 1960 ay sumali sa isa sa mga departamento ng kumpanyang itinatag ni Thomas Edison mismo. Ang departamento ng plastik kung saan nagsimulang magtrabaho si Welch ay halos naging huling trabaho ng binata sa General Electric. Sa loob ng isang buong taon, literal na nasasakal ang binata sa kabagalan ng matagal nang kinakalawang bureaucratic machine na lumamon sa buong kumpanya. Ang pagharap sa kanya ay tila hindi makatotohanan, at nagsumite siya ng kanyang pagbibitiw. Ngunit hinikayat ng pamunuan ng departamento ang nangangako na espesyalista na manatili, hindi pa naghihinala na pinananatili nila para sa kumpanya hindi lamang isang matalinong inhinyero, ngunit isang tao na gagawin itong isang korporasyon na namamahala ng bilyun-bilyong dolyar sa kapital.
The Way Up: Dalawampung Taon na Yumanig sa General Electric
Hindi tulad ng marami pang iba matagumpay na mga pinuno at mga negosyanteng naabot ang tuktok ng kanilang mga karera nang walang katulad na kadalian at bilis, ang landas ni Jack sa tuktok ay tumagal ng dalawampung mahabang taon. Nasa simula na ng kanyang karera, lubos niyang naunawaan na dahil sa kasalukuyang kalagayan ng kumpanya, sa loob ng ilang taon ay hindi lamang ito makakahanap ng mga bagong mapagkukunan ng kita, na nakakasabay sa mga panahon, kundi pati na rin upang mapanatili. umiiral na kumikitang produksyon.
Si Jack ay aktibong nagtrabaho, sinusubukang gawin ang kanyang trabaho nang may pinakamataas na kahusayan, ngunit sa parehong oras ay patuloy na pinupuna ang umuunlad na burukrasya sa produksyon at pagbuo ng mga bagong ideya para sa pag-aayos ng pamamahala sa kumpanya. Sa una, ang pagiging prangka at katigasan ng ulo ni Welch ay nakakainis lamang sa kanyang mga nakatataas, ngunit sa paglipas ng panahon ay nagsimula silang makinig sa kanya, at 13 taon pagkatapos magsimulang magtrabaho sa General Electric, siya ay naging pinuno ng metalurhiko at paggawa ng kemikal mga kumpanya.
Mula sa sandaling iyon, nagsimula siyang magpakilala ng mga makabagong pamamaraan ng pamamahala. Una sa lahat, tulad ng anumang rebolusyonaryo, sinira niya ang umiiral na sistema trabaho, makabuluhang binabawasan ang bilang ng mga tao, at lalo na ang mga tagapamahala sa kumpanya, na iniiwan lamang ang mga talagang nakinabang dito. Sa kabuuan, ang bilang ng mga tinanggal na empleyado sa lahat ng mga taon ng trabaho ni Welch sa kumpanya, kasama ang mga taon ng kanyang pamumuno sa General Electric, ay umaabot sa 100 libong tao. Ang mga talagang hindi pa nagagawang hakbang na ito ay nagbigay-daan sa kumpanya na gumawa ng isang matalim na hakbang pasulong, pagtaas ng kahusayan sa produksyon at taunang paglilipat ng maraming beses.
Pagkatapos, may kasanayang paghikayat at pagganyak karapat-dapat na mga empleyado, nakamit niya ang buong dedikasyon mula sa kanila sa kanilang trabaho, at sa loob ng dalawampung taon ng kanyang paghahari - mula 1981 hanggang 2001, tumaas ng 30 beses ang halaga ng korporasyong pinamumunuan niya.
Sa katunayan, ang kuwento ni Jack Welch ay ang kuwento kung paano ka makakagawa matagumpay na negosyo, umaasa lamang sa tamang prioritization at mahusay na pamamahala ng koponan. Ngayong araw dating manager Nagretiro na ang General Electric at iyon na libreng oras itinalaga ang kanyang sarili sa paglikha ng mga libro kung saan sinasabi niya ang kanyang sariling mga lihim ng tagumpay.

Si Jack Welch ay wala sa pinanggalingan ng General Electric - ang kumpanya ay higit sa isang daang taong gulang nang siya ang humawak sa renda, ngunit nagawa niyang baguhin ito at magsulat ng mga libro tungkol dito. Sa sorpresa ng maraming eksperto na nagtalo na ang GE ay masyadong malaki para lumaki ang stock nito at sulit lamang na mamuhunan para sa mga dibidendo nito, pinataas ni Welch ang halaga nito ng 40 beses sa loob ng kanyang dalawang dekada sa pamumuno.

Nauutal na batang lalaki

Si Jack Welch ay ipinanganak noong Nobyembre 19, 1935 sa Peabody. Ang kanyang mga magulang, ang ama na si John Francis Welch at ang ina na si Grace, ay sinubukang itanim sa kanilang anak ang isang pakiramdam ng tiwala sa sarili, na naging kapaki-pakinabang sa kanya sa buong kanyang karera.

Noong bata pa, medyo nauutal si Jack, ngunit hindi ito naging hadlang sa kanyang pagiging mahusay sa paaralan at sports. Nakatanggap siya ng degree sa chemical engineering noong 1957 at doctorate noong 1960, pagkatapos ay nagsimula siyang magtrabaho para sa General Electric bilang junior engineer.

Laging magbigay ng higit sa hinihiling

Si Jack Welch, na ang karera sa GE ay nagsimula sa pagbuo ng isang bagong plastic para sa pang-industriya na paggamit, polyphenylene oxide (PPO), ay nagtrabaho sa isang maliit na pangkat ng mga developer. Dahil sa malawak na istraktura ng kumpanya ng GE, kinailangan niyang "ibenta" ang kanyang proyekto sa mga senior scientist upang makuha ang kanilang tulong.

Nakabuo si Welch ng magandang relasyon kay Reuben Gutoff, ang punong ehekutibo ng GE, na palaging gumagawa ng higit pa sa hinihiling. Kapag ang isang executive ay nangangailangan ng isang pagtatasa ng proyekto, ibinigay ito ni Jack kasama ng mga pagsusuri sa gastos ng mga katulad na produkto mula sa mga nakikipagkumpitensyang kumpanya tulad ng DuPont. Ito ay bahagi ng kanyang diskarte na tumayo mula sa karamihan sa pamamagitan ng paglampas sa mga inaasahan at pag-aalok ng bago, at marahil ay mahalaga, na pananaw sa kanyang mga nakatataas.

Nabigong dismissal

Nang ang bureaucratic na katangian ng malaking korporasyon na GE ay nagsimulang mang-inis kay Welch, lalo na ang pantay na mga bonus para sa lahat ng mga empleyado sa unang taon, sinubukan niyang umalis. Gayunpaman, kinumbinsi siya ni Gutoff na manatili sa pamamagitan ng pag-aalok sa kanya ng malaking pagtaas at pag-asa ng mga posisyon sa pamamahala sa hinaharap. Kaya pumayag si Rudolph na tulungan si Jack na makayanan ang ilan sa burukrasya na sumakit sa GE. Ang espesyal na pagtrato na natanggap niya mula sa executive director, pinalakas ang kanyang tiwala sa patakaran ng pagkita ng kaibhan na kasunod niyang pinagtibay. Si Jack Welch, na ang mga quote ay napakapopular, ay nagsabi sa okasyong ito: "Ang pagkakaiba-iba ay nagtataguyod ng masigla at extrovert na mga tao at minamaliit ang mahinhin at introvert na mga tao, kahit na sila ay may talento."

Big Bang

Noong 1963, natutunan ni Jack Welch ang isa pang aralin tungkol sa pakikipagtulungan sa mga tao. Ang planta ng kemikal ay sumabog, at bagama't walang nasugatan, ang nanginginig na binata ay kinailangan na i-drag ang sarili sa carpet kay Charlie Reed, isang mas mataas na antas ng manager, upang magbigay ng paliwanag. Sa halip na kagalitan ang kanyang nasasakupan, itinuon ni Reed ang mga natutunan mula sa insidente at humingi sa kanya ng payo kung paano maiiwasan ang mga pagsabog sa hinaharap. Umalis si Welch sa opisina nang may naibalik na tiwala sa sarili at mas nakatuon pa sa GE.

Nang magbukas ang isang bakante para sa isang tagapamahala ng proyekto sa pagbebenta ng produkto ng PPO, sinimulan ni Jack na guluhin si Gutoff ng mga kahilingan na punan ang posisyon na ito, sa kabila ng kanyang kakulangan ng karanasan sa lugar na ito. Halatang may talent siya bilang tindero, dahil natanggap ang appointment. Ginawa ni Welch na tradisyon na ipagdiwang ang tagumpay ng kanyang koponan sa pamamagitan ng pagdiriwang tuwing umabot sa $5,000 ang mga order. Matagumpay na benta ang mga koponan noong 1968 ay humantong sa appointment ni Jack bilang pangkalahatang tagapamahala ng buong dibisyon ng plastik, ang pinakabata sa GE.

Jack Welch: kwento ng isang manager

Ang plastic ay hindi pabor sa General Electric habang ang kumpanya ay nagpupumilit na masira kahit matapos ang mga taon ng pananaliksik na masinsinang kapital. Si Welch, bata at kumpiyansa, ay hinulaan na ang negosyo ng plastik ng GE ay magdodoble sa laki at makikipagkumpitensya sa DuPont, ang higanteng kemikal. Si Jack at ang kanyang koponan ay gumawa ng hindi pa nagagawang publisidad na stunt. Nag-assume siya mga billboard, mga promosyon sa radyo at kahit isang pampublikong pagpapakita ng produkto sa isang parking lot, kasama ang Major League pitcher na si Denny McLain na naghagis ng mga bola kay Welch, na may hawak na isang sheet ng pang-industriyang plastik para sa proteksyon.

Nakamit ni Jack ang kanyang layunin na doblehin ang negosyo sa loob ng tatlong taon at sa gayon ay pinalakas ang kanyang istilo ng pamamahala. Siya ay tahasan at medyo walang kabuluhan kapag humarap sa kawalan ng kakayahan, mabilis na pinaalis ang sinumang hindi nakakatugon sa kanyang mga pamantayan, ngunit siya rin ay napaka-mapagbigay sa mga nakasunod. Ang mga empleyadong inaprubahan niya ay inaasahang magsusumikap, ngunit sila ay binayaran din ng napakahusay. Batay sa mga resultang nakamit, noong 1971 si Jack Welch ay na-promote upang pamunuan ang buong kemikal at metalurhikong dibisyon ng kumpanya.

Ang mga tauhan ang nagpapasya sa lahat

Nakatuon si Jack Welch sa pagkuha at pagpapanatili ng pinakamahusay na mga tao, sa mas malaking sukat. Ang kanyang mga kasanayan sa pag-hire at pagpapaalis ay nakakuha ng hindi magiliw na atensyon mula sa nangungunang pamamahala ng GE. Ang kumpanya ay lalong umasa sa seniority at isang depektong sistema ng pagtatasa ng pagganap bilang pamantayan para sa promosyon, ngunit hinamon ni Welch ang sistemang iyon sa pamamagitan ng pag-promote at pagkuha ng mga tao sa merito.

Sa isang ulat noong 1973, isinulat niya na ang isa sa kanyang pangmatagalang layunin ay ang maging CEO ng kumpanya. Sa parehong taon, si Welch ay na-promote upang pamahalaan ang ilang mga dibisyon na may kabuuang halaga na $2 bilyon. Dahil hindi niya napag-aralan nang malalim ang bawat larangan mula sa X-ray hanggang sa semiconductors, lalo niyang pinahahalagahan ang mga taong nagpapatakbo ng mga negosyo. Mula 1973 hanggang 1980, ginamit niya ang konseptong ito - mga tauhan higit sa lahat, sa bawat oras na sumasakop sa higit pa at mas responsableng mga posisyon.

Isang maitim na kabayo

Pagsapit ng 1977, naging malinaw na ang tagumpay ni Welch sa bawat posisyon ay ginawa siyang isang maitim na kabayo sa karera upang magtagumpay kay Reginald H. Jones bilang CEO ng kumpanya. Bilang bahagi ng pagsusulit, ang lahat ng mga kandidato ay inimbitahan sa corporate headquarters at binigyan ng kontrol sa malalaking seksyon nito. Nakatanggap si Jack ng mga kalakal at serbisyo ng consumer. Bahagi ng portfolio na ito ang isang negosyo na agad na nagustuhan ni Welch - pagpapautang. Nang maglaon, bilang CEO, gagawin ni Jack ang dibisyon ng pagpapautang bilang makina ng paglago para sa General Electric.

Ang mapagpasyang pagkakamali

Habang nakikipagkumpitensya para sa nangungunang trabaho, gumawa si Welch ng isang kapansin-pansing pagkakamali. Kakatwa, ito sa kalaunan ay nakatulong sa kanya na makamit ang tagumpay. Napatunayan niya ang kanyang kakayahang makakuha ng mga resulta at gumawa ng mahihirap na desisyon sa isang negosyong nalugi ng pera, ngunit nagpahayag ng mga alalahanin tungkol sa kanyang matibay na pakiramdam ng kumpetisyon. Nang magsimulang tumaas ang gastos sa pagkuha ng cable at broadcast division ng Cox Communication sa bawat negosasyon, kinansela ni Welch ang deal.

Siya ay gumugol ng higit sa isang taon upang kumbinsihin ang board ng GE sa pangangailangan para sa naturang acquisition at ngayon ay napilitang aminin na siya ay nagkamali. Para sa ilang miyembro ng council, ang katotohanan na nagkamali si Welch at mabilis na kumilos upang itama ito ay isang selling point sa kanyang pabor. Noong 1980, sa pahintulot ng lupon, ipinaalam sa kanya ni Reginald Jones na siya ang magiging bagong punong ehekutibo.

Jack Welch - nagwagi

Ang landas mula sa junior engineer hanggang sa CEO ay tumagal ng 20 taon, isang nakamamanghang rate ng pag-akyat sa hagdan sa isang korporasyon na may 29 na antas ng pamamahala. Ang isa sa mga unang bagay na ginawa ng nanalo na si Jack Welch bilang pinuno ng kumpanya ay ang paglipat upang alisin ang mga antas na ito upang bigyang-daan ang mga tao at ideya.

Sa kabuuan ng kanyang karera, ang mga simpleng prinsipyo tulad ng "mga tauhan ang lahat" at ang patuloy na pagnanais na mauna at lumampas sa mga inaasahan ang nagbigay-daan kay Welch na tumayo mula sa karamihan. Walang alinlangan na si Jack ay may napakalaking kumpiyansa sa sarili, ngunit ang pagsisikap na inilagay niya sa mga tao at ang pagtitiwala ang nagdulot sa kanya ng isang mahusay na tagapamahala at nakatulong sa kanya na baguhin ang kumpanya bilang CEO.

Personal na buhay

Ang unang asawa ni Welch, si Caroline, ay nagkaanak sa kanya ng apat na anak. Noong Abril 1987, ang mag-asawa ay nagdiborsyo nang maayos pagkatapos ng 28 taong pagsasama. Ang pangalawang asawa, si Jane Beasley, ay dating abogado Ang kasal ay naganap noong Abril 1989, at ang diborsyo ay naganap noong 2003.

Ang ikatlong asawa, si Susie Wettlaufer, ay ang co-author ng librong Winning ni Jack Welch. Sa isang pagkakataon nagtrabaho siya bilang editor ng Harvard Business Review. Nalaman ni Jane Beasley, ang kanyang asawa noong panahong iyon, ang pangyayari at inabisuhan ang pamunuan ng magasin. Noong unang bahagi ng 2002, napilitang magbitiw si Wettlaufer pagkatapos umamin ng isang relasyon kay Jack sa paghahanda ng kanyang pakikipanayam.

Mga libro

• Noong 2003, inilathala ang aklat na Jack: Straight from the Gut.
• Ang pagkapanalo ay nai-publish noong 2005 at umabot sa numero uno sa listahan ng bestseller sa Wall Street Journal.
• Sinundan ito noong 2006 ng Winning: 74 of the Toughest Questions in Modern Business.

Noong 2009, itinatag ni Welch ang kanyang sariling Institute of Management, kung saan personal niyang tinulungan ang pagbuo ng kurikulum.