Struktura organizacyjna działu handlowego organizacji handlowej. Struktury organizacyjne zarządzania handlowego. Jak zorganizować kompetentne zarządzanie działem handlowym

Lekcja praktyczna nr 6 z dyscypliny

„Działalność handlowa przedsiębiorstwa”

Temat: Struktura organizacyjna obsługi handlowej przedsiębiorstwa

Główne funkcje obsługi handlowej przedsiębiorstwa

Działalność handlowa przedsiębiorstwa jest organizacyjnie zawarta w zestawie usług, działów i innych działów, które wykonują określone funkcje.

Przedsiębiorca produktowy pełni potrójną rolę:

1) Zapewnia produktywne wykorzystanie czynników produkcji - pracy, kapitału i czynników naturalnych;

2) Pełni rolę handlową – sprzedaje i kupuje;

3) Ponosi odpowiedzialność za ryzyko.

Te role przedsiębiorców odpowiadają następującym funkcjom:

· Produkcja wyrobów

· Reklama

· Odpowiedzialność za ryzyko i podejmowanie decyzji.

Oprócz wskazanych przedsiębiorstwo pełni także funkcje: bezpieczeństwa, administracyjne, księgowe, kontrolne, zarządzania personelem i badawcze.

Obsługa handlowa przedsiębiorstwa obejmuje zazwyczaj następujące działy: marketing, sprzedaż, zaopatrzenie (materiały i wsparcie techniczne), zagraniczna działalność gospodarcza.

Na konstrukcję struktury organizacyjnej działów wchodzących w skład usługi komercyjnej wpływa szereg następujących czynników:

1) Rynek

2) Ekonomiczny

3) Techniczne

4) Organizacje produkcyjne

5) Rodzaje kanałów dystrybucji

6) Rodzaje pozyskiwania zasobów materialnych

Czynniki rynkowe - to rzeczywista pojemność i potencjał rynku, na którym działa przedsiębiorstwo, rodzaj rynku, warunki rynkowe, zdeterminowane przede wszystkim relacją popytu i podaży towarów, a także poziom cen na tym rynku, segmenty rynku opanowane przez przedsiębiorstwo, granice terytorialne rynku, stan infrastruktury, poziom konkurencji, stosunek nabywców do dóbr wytwarzanych przez przedsiębiorstwo.

DO czynniki ekonomiczne obejmują: cele i możliwości finansowe przedsiębiorstwa, wielkość wytwarzanych produktów, asortyment wytwarzanych towarów i zakupionych zasobów materialnych, liczbę dostawców, formy płatności za sprzedane towary, zakupione surowce i materiały, udział dostaw eksportowych , udział przesyłek małych i nietranzytowych, konkurencyjność przedsiębiorstwa na rynku.

Czynniki techniczne obejmują sprzęt używany w przedsiębiorstwie, technologię, strukturę branżową, cel i złożoność wytwarzanych produktów oraz zużywanych zasobów materialnych, wyposażenie techniczne obiektów transportowych i magazynowych.

Czynniki organizacji produkcji rodzaj produkcji (indywidualna, małoseryjna, wielkoseryjna, masowa), stopień specjalizacji, terytorialna lokalizacja produkcji i magazyny

Rodzaje kanałów dystrybucji, stosowane w przedsiębiorstwie, w wielu herbatach, są czynnikiem decydującym o wyborze struktury organizacyjnej działu sprzedaży. Kanały sprzedaży są jednym z najważniejszych elementów sieci dystrybucyjnej przedsiębiorstwa przemysłowego; zapewniają tworzenie relacji handlowych pomiędzy podmiotami działań sprzedażowych, dystrybucji, magazynowania, przedsprzedażowej i posprzedażowej obsługi klienta, dostawy towarów, jak również a także szereg funkcji informacyjnych i handlowych. Kanał dystrybucji można interpretować jako ścieżkę przepływu towarów od producenta do konsumenta.

Rodzaje pozyskiwania zasobów materialnych w pewnym stopniu wpływają na strukturę organizacyjną działu logistyki (zakupów). Znane są następujące rodzaje zakupów: bezpośrednio od producenta, zakupy hurtowe przez pośrednika lub giełdę towarową, zakupy na aukcjach, zakupy w małych ilościach w sklepach detalicznych.

Różnorodność i powiązany charakter wpływu powyższych czynników na konstrukcję strukturalną usługi komercyjnej powoduje, że istnieje duża liczba schematów struktury organizacyjnej dla działów marketingu, sprzedaży, zakupów (materiały i wsparcie techniczne) oraz pozostałych działów wchodzących w skład usługi komercyjnej. obsługa przedsiębiorstwa przemysłowego.

Dział sprzedaży w strukturze przedsiębiorstwa odgrywa ważną rolę w warunkach relacji rynkowych, gdyż ostatecznie od sprzedaży produktów zależą wyniki całej jego działalności produkcyjnej. Dziś dla powodzenia przedsiębiorstwa na rynku ogromne znaczenie ma prawidłowe zbudowanie systemu sprzedaży. W ostatnich latach, w związku z przejściem Rosji do stosunków rynkowych, nastąpiły istotne zmiany w strukturze organizacyjnej organów sprzedaży w przedsiębiorstwach przemysłowych. Obecnie podziały sprzedaży mogą być zorganizowane w następujący sposób:

Funkcje sprzedażowe pełni wyłącznie producent towaru, w tym przypadku posiada on własną sieć sprzedaży, w skład której wchodzi dział sprzedaży, kanały sprzedaży, w tym magazyny, sklepy, organizacje transportowe i inne działy;

Wszystkie funkcje sprzedażowe realizują zewnętrzne wyspecjalizowane firmy;

Mieszana struktura organów sprzedaży, w której funkcje sprzedażowe pełni nie tylko własna sieć sprzedaży przedsiębiorstwa, ale także organizacje pośredniczące.

Własne działy sprzedaży są całkowicie zależne od producenta: w stosunkach organizacyjnych, prawnych, administracyjnych i ekonomicznych. Konstrukcja konstrukcyjna działów sprzedaży jest zdeterminowana wpływem wielu czynników (wspomniano je powyżej).

W przedsiębiorstwach o wąskim asortymencie produktów i dużej lub średniej wielkości produkcji strukturę działów sprzedaży można scharakteryzować jako funkcjonalny(ryc. 3.2).

Dyrektor handlowy

Kierownik Sprzedaży

Grupa zamówień

Grupa planowania

Grupa Operacyjna i Sprzedażowa

Grupa wysyłkowa

Magazyny wyrobów gotowych

Ryc.3.2. Struktura funkcjonalna działu sprzedaży

W dziale sprzedaży mogą znajdować się inne piony strukturalne, zdeterminowane specyfiką działalności sprzedażowej przedsiębiorstwa.

W przypadku dużych przedsiębiorstw z produkcją wieloproduktową i znaczną wielkością produkcji strukturę działu sprzedaży można zorganizować według produktu (zakresu produktów) lub według funkcji i produktu.

W tym przypadku mamy do czynienia z mieszaną strukturą działu sprzedaży. Na specjalizacja produktowa Każda grupa produktowa realizuje wszystkie funkcje sprzedażowe w ramach asortymentu produktów. Na struktura mieszana dział sprzedaży, w skład którego mogą wchodzić: biuro zamówień i planowania, biuro wysyłek, pakownia (lub sekcja), spedycja i wysyłka wyrobów gotowych, sekcja konserwacji i pakowania, grupa (lub biuro eksportu produktów 1, jak a także szereg biur towarowych specjalizujących się według nomenklatury wytwarzanych produktów. Każdemu magazynowi przyporządkowany jest magazyn wyrobów gotowych. Magazyny przyjmują wyprodukowane produkty z zakładów produkcyjnych, przeprowadzają magazynowanie, kompletują partie towaru dla odbiorców i przygotowują je do wysyłki. wysyłki, organizować załadunek na środki transportu, sporządzać niezbędną dokumentację przyjęć i wydatków, prowadzić ewidencję operacyjną przyjęć i wydań wyrobów gotowych.

Za własne oddziały handlowe przedsiębiorstw można uznać domy handlowe. W niektórych przypadkach domy handlowe w przedsiębiorstwach przemysłowych pełnią nie tylko funkcje sprzedażowe, ale i zakupowe.

Istnieją przedsiębiorstwa przemysłowe, w których utworzono działy sprzedaży (lub handlu), które sprzedają produkty poprzez własną sieć markowych sklepów, są to najczęściej przedsiębiorstwa przemysłu spożywczego i lekkiego;

Posiadanie własnego aparatu sprzedażowego w przedsiębiorstwie ma następujące zalety:

Posiadanie wszelkich niezbędnych informacji o stanie rynku

Pełna kontrola nad wszystkimi działaniami sprzedażowymi.

Umiejętność planowania asortymentu z uwzględnieniem preferencji konsumentów.

Do dziś istnieją przedsiębiorstwa przemysłowe, które charakteryzują się rozproszeniem funkcji sprzedażowych pomiędzy różnymi działami przedsiębiorstwa. W szczególności taka funkcja sprzedaży, jak tworzenie portfela zamówień w tych przedsiębiorstwach, jest wykonywana w działach produkcyjnych, a działom sprzedaży powierzone są operacyjne funkcje sprzedaży w zakresie wysyłki gotowych produktów. W warunkach rynkowych takie struktury organizacyjne są nieodpowiednie, ponieważ mogą powodować dowolną produkcję, która nie jest potrzebna klientom.

Grupa eksportowa może występować w ramach działu sprzedaży, jeżeli przedsiębiorstwo prowadzi zagraniczną działalność gospodarczą, ale nie ma działu realizującego te funkcje.

W wielu przypadkach przedsiębiorstwa przemysłowe przekazują wszystkie funkcje sprzedażowe wyspecjalizowanym firmom (agencji, dealerom, dystrybutorom i innym pośrednikom) na podstawie umów kontraktowych. W takim przypadku przedsiębiorstwo może nie posiadać własnej sieci sprzedaży i korzystać z pośredniczących kanałów sprzedaży. Nazywa się to przeniesieniem niezwiązanej z podstawową działalnością przedsiębiorstw do zewnętrznych wyspecjalizowanych firm outsourcing . Do podstawowej działalności przedsiębiorstw przemysłowych zalicza się, oprócz sprzedaży produktów, badanie rynku, konserwacja sprzętu biurowego, reklama itp. Znaczenie stosowania outsourcingu przejawia się w koncentracji wszelkich zasobów i wysiłków na tych rodzajach działalności podstawowej (w tym przypadku produkcji), które stanowią podstawową kompetencję przedsiębiorstwa.

Należy zaznaczyć, że outsourcing w „czystej postaci” zaczęto stosować na Zachodzie w ostatniej dekadzie XX wieku, w Rosji był on znany od drugiej połowy lat 90. XX wieku, lecz nie stał się powszechny.

W kontekście przejścia do relacji rynkowych w Rosji najczęściej stosowano mieszaną strukturę organów sprzedaży produktów, w której funkcje sprzedażowe pełni nie tylko własna sieć sprzedaży przedsiębiorstwa, ale także organizacje pośredniczące. Poniżej (ryc. 3.3) przedstawiono przykład mieszanej struktury organów sprzedaży w dużym przedsiębiorstwie produkującym artykuły spożywcze.

Taki schemat organizacji sprzedaży jest typowy dla przedsiębiorstw branży spożywczej.

Funkcje sprzedażowe realizowane są po pierwsze przez dział sprzedaży będący częścią struktury przedsiębiorstwa, a po drugie przez niezależnego dystrybutora posiadającego osobowość prawną i własną sieć sprzedaży.

Główne funkcje działu sprzedaży firmy obejmuje koordynację działań z działami marketingu i logistyki, kontrolę polityki cenowej, przygotowywanie raportów sprzedaży, monitorowanie pracy kierownika przedstawicieli handlowych. Ten ostatni podlega kierownikowi działu sprzedaży i zarządza przedstawicielami handlowymi firmy, których działalność zorganizowana jest terytorialnie, tj. Każdemu przedstawicielowi handlowemu przedsiębiorstwa przypisany jest konkretny obszar sprzedaży produktów. Przedstawiciele handlowi firmy współpracują z najważniejszymi klientami: hurtowniami, dużymi sieciami sklepów detalicznych, klientami VIP. Działalność każdego przedstawiciela handlowego przedsiębiorstwa opiera się na koncepcji sprzedaży osobistej: przedstawiciel handlowy odwiedza potencjalnego klienta i przedstawia mu ofertę handlową.

z przedsiębiorstwa. W przypadku pozytywnej decyzji o zakupie produktu, z Klientem zostaje podpisana umowa dostawy, która określa wszystkie warunki dostawy oraz formę płatności za produkt. Przedstawiciel handlowy odwiedza klientów zgodnie z dotychczasowym harmonogramem, natomiast przyjmowane są zamówienia na dostawę kolejnych partii towaru i realizowane są czynności merchandising.

Ryc.3.3. Mieszana struktura organów sprzedaży przedsiębiorstwa przemysłowego produkującego artykuły spożywcze

Główne działania merchandisingowe to:

Lokalizacja miejsca sprzedaży towarów klientom;

Projektowanie wyglądu punktów sprzedaży, witryn sklepowych i dodatków dla klientów;

Dobór sprzętu komercyjnego;

Kontrola trwałości produktów, rotacja towarów w punktach sprzedaży.

Przedstawiciel handlowy na bieżąco systematyzuje napływające informacje i codziennie dokonuje zmian w bazie danych o sprzedaży towarów klientom.

Z dystrybutor Przedsiębiorstwo zawiera umowę dystrybucyjną, zgodnie z którą dystrybutor ma prawo nabywać produkty przedsiębiorstwa po specjalnych cenach, stosować się do polityki marketingowej przedsiębiorstwa w swojej działalności oraz brać udział w kampaniach reklamowych.

Struktura organizacyjna dystrybutora obejmuje przedstawicieli handlowych, których działalność jest zorganizowana terytorialnie na wzór przedstawicieli handlowych przedsiębiorstwa. Jednocześnie przedstawiciele handlowi dystrybutorów współpracują z mniej znaczącymi klientami w porównaniu z przedstawicielami handlowymi przedsiębiorstw, co widać na ryc. 3.3.

Oprócz sprzedaży towarów przedstawiciele handlowi dystrybutora muszą organizować lokalne kampanie reklamowe, dostarczać klientom produkty promocyjne i przeprowadzać wydarzenia merchandisingowe w punktach sprzedaży detalicznej.

Tworzenie struktur organizacyjnych działy marketingu w Rosji nie została jeszcze ukończona, około jedna trzecia działających przedsiębiorstw przemysłowych posiada niezależne działy marketingu. Ponadto każde przedsiębiorstwo tak kształtuje strukturę organizacyjną działu marketingu, aby przyczyniała się do osiągnięcia wyznaczonych przez przedsiębiorstwo celów i była zgodna z istniejącymi warunkami rynkowymi oraz przyjętą strategią marketingową. Około 30% przedsiębiorstw realizuje funkcje marketingowe poprzez specjalistów ds. marketingu pracujących w różnych działach przedsiębiorstwa.

Struktura działu marketingu może mieć jedną z następujących orientacji:

· funkcjonalny;

Towar;

· regionalny;

Rynek;

Funkcjonalny i towarowy;

rynek funkcjonalny;

Funkcjonalno-regionalny;

· matryca itp.

Z wymienionych schematów struktury organizacyjnej możemy wyróżnić te, które są praktycznie wskazane do stosowania w przedsiębiorstwach przemysłowych w Rosji.

Struktura funkcjonalny typ Odpowiedni dla przedsiębiorstw wytwarzających wąski asortyment produktów i obsługujących niewielką liczbę rynków. Na ryc. Rysunek 3.4 przedstawia schemat działu marketingu zorganizowanego według funkcji.

Oprócz tych wskazanych na ryc. Można utworzyć 3.4 działy w grupach działów marketingu: zarządzanie dystrybucją produktów, nowe produkty, planowanie marketingowe i inne.

Funkcjonalna organizacja marketingu opiera się na podziale pracy według ustalonych i nowo powstających funkcji oraz na specjalizacji pracowników. Przy małej gamie produktów i zrównoważonej produkcji funkcjonalna organizacja marketingowa jest skuteczna. Jednak wraz z poszerzaniem asortymentu produktów efektywność organizacji funkcjonalnej maleje, ponieważ wydłuża się okres reakcji na zmiany warunków zewnętrznych.

ORGANIZACJA – grupa ludzi, których działania są świadomie koordynowane dla osiągnięcia wspólnego celu.

Trzy warunki niezbędne do powstania organizacji

Obecność co najmniej dwóch osób, które uważają się za część organizacji;

Obecność co najmniej jednego celu, który członkowie organizacji akceptują jako wspólny;

Posiadanie członków grupy, którzy celowo współpracują, aby osiągnąć cel.

Organizacja(solidny)– system składający się z wielu elementów zapewniający transformację zasobów w celu osiągnięcia rezultatów (produkcja, wykonywanie pracy, świadczenie usług).

ORGANIZACJA HANDLOWA – samodzielna jednostka gospodarcza utworzona w trybie określonym przez prawo w celu osiągania zysku poprzez wytwarzanie produktów, wykonywanie pracy oraz świadczenie usług na potrzeby publiczne

Podstawowe zasady funkcjonowania w gospodarce rynkowej:

Wolna Przedsiębiorczość

Konkurs

Interes gospodarczy (handlowy).

KierownictwoorganizacjeIjegoistota.

Konieczność kierownictwo

Cechą charakterystyczną każdej organizacji zatrudniającej więcej niż 2 pracowników jest podział pracy.

Poziomy podział pracy - podział procesu pracy na powiązane ze sobą elementy (operacje), które są przypisane poszczególnym pracownikom. Jest to szczególnie prawdziwe w dużych organizacjach, w których pracuje duża liczba pracowników. Efektem podziału pracy jest wzrost produktywności dzięki specjalizacji zawodów i wzrostowi kwalifikacji pracowników.

Pionowy podział pracy - potrzeba koordynowania pracy odrębnych grup pracowników, aby zapewnić spójność wyników pracy i osiągnąć cele organizacji.

Trzypoziomkierownictwo

Wszystkie role pełnione przez menedżera (zarówno w środowisku wewnętrznym, jak i zewnętrznym) przechodzą sekwencyjnie przez trzy poziomy:

Wnętrzepoziom- Zarządzanie przepływami informacji w celu wpływania na ludzi, co zmusza ich do działania we właściwym kierunku. Funkcje te to komunikacja i sterowanie.

KontrolaPoprzezludzi– motywacja i motywacja.

Kontroladziałanie– aktywny udział w określonych wydarzeniach. Poziom, na którym menedżer woli działać, staje się wyznacznikiem jego stylu zarządzania.

2. Cykl życia organizacji. Charakterystyka etapów rozwoju organizacji.

Cykl życia organizacji to zbiór etapów rozwoju, przez które przechodzi organizacja w okresie swojego funkcjonowania.

Cykl życia ma następującą postać: pochodzenie i powstawanie, wzrost, gdy firma aktywnie wypełnia wybrany segment rynku, dojrzałość, gdy firma stara się utrzymać pod kontrolą dotychczasowy udział w rynku, oraz starość, gdy firma szybko traci swoją pozycję. udział w rynku i zostaje zastąpiony przez konkurentów. Następnie organizacja ulega albo likwidacji, połączeniu w większą, albo podzieleniu na mniejsze organizacje, które w zależności od sytuacji mogą znaleźć się na etapie wzrostu lub dojrzałości (rzadziej na innych etapach).

Pierwszym etapem rozwoju organizacji jest jej utworzenie. Na tym etapie ważne jest, aby organizacja znalazła produkt, który będzie mógł zaoferować konsumentowi. Jeśli organizacji uda się odnaleźć swoje miejsce na rynku i „wypromować” swój produkt, to może przejść do drugiego etapu – intensywnego wzrostu.

Na tym etapie rozwoju organizacja rośnie, zwiększa się wolumen sprzedawanych towarów, zwiększa się liczba personelu, liczba oddziałów, oddziałów i obszarów działania. Jeżeli organizacji uda się utrzymać na fali, ustabilizować źródła przychodów i zdobyć przyczółek na rynku jako pełnoprawny agent, to może przejść do trzeciego etapu – stabilizacji.

Na tym etapie ważne jest, aby organizacja w jak największym stopniu ustabilizowała swoje działania. Aby to osiągnąć, stara się obniżyć koszty produkcji poprzez cięcie kosztów i maksymalizację standaryzacji własnych działań. Zwykle ze względu na zmienność rynku i konsumenta cykl życia produktu oferowanego przez organizację jest ograniczony, co wpływa również na etap rozwoju organizacji.

Po etapie stabilizacji organizacja może w naturalny sposób przejść do kolejnego etapu – kryzysu, który charakteryzuje się z reguły spadkiem efektywności działania poniżej granic rentowności, utratą miejsca na rynku i ewentualnie śmierć organizacji.

Organizacja może przetrwać i przejść do kolejnego cyklu rozwojowego tylko wtedy, gdy uda jej się znaleźć nowy produkt, atrakcyjny dla konsumentów i zająć nowe miejsce na rynku. Jeśli to się powiedzie, to w przemienionej formie może ponownie przeżyć etapy formowania się, intensywnego wzrostu i stabilizacji, które nieuchronnie zastąpi nowy kryzys. W rozwoju organizacji kryzysy są nieuniknione.

Każdy przedsiębiorca musi stworzyć własną strukturę organizacyjną i umieć nią profesjonalnie zarządzać. Jego uwaga skupiona będzie na budowaniu struktury organizacyjnej. W procesie tworzenia zarządzania strukturą organizacyjną organizacji biznesowej przedsiębiorca osobiście kieruje całym procesem. Chociaż może w pewnym stopniu delegować uprawnienia zarządcze na menedżera. W przyszłości, w związku ze zmianami celów i zadań stojących przed przedsiębiorcą, zmieni się także struktura organizacyjna organizacji przedsiębiorczej.

Racjonalne wydaje się rozpatrywanie struktury organizacyjnej na trzech poziomach interakcji (tabela 3.4): 1) „otoczenie zewnętrzne – organizacja”, 2) „podział – podział”, 3) „jednostka – organizacja”.

Podejście mechanistyczne obejmuje funkcjonowanie struktury organizacyjnej niczym mechanizm maszynowy. W takiej organizacji zasady i procedury są niezwykle sformalizowane, podejmowanie decyzji jest scentralizowane, a obowiązki są wąsko określone. Dzięki takim cechom organizacja może skutecznie działać w warunkach rutynowej technologii oraz nieskomplikowanego i niedynamicznego otoczenia zewnętrznego. Podejście to jest często krytykowane, choć jego stosowanie jest uzasadnione we współczesnych warunkach.

Podział struktur organizacyjnych ze względu na sposób interakcji z otoczeniem zewnętrznym na mechanistyczne i organiczne jest najbardziej poprawny terminologicznie.

Następnie należy rozważyć struktury organizacyjne z punktu widzenia interakcji pomiędzy działami. Najbardziej tradycyjny jest liniowo-funkcjonalny struktura organizacyjna. Podstawą są tutaj jednostki liniowe, które wykonują główną pracę w organizacji i obsługują je wyspecjalizowanymi jednostkami funkcjonalnymi utworzonymi na podstawie „zasobów”: personel, finanse, plan, surowce itp. (ryc. 3.12).

W rozwoju nowoczesnej organizacji obowiązkowe jest przejście przez etap struktury liniowo-funkcjonalnej. Niezależnie od długości tego etapu w czasie jest on konieczny, gdyż „przeskakiwanie” przez niego pozbawia organizację możliwości rozwoju relacji „przełożony – podwładny”. Tylko struktura liniowo-funkcjonalna jest w stanie uruchomić wydajną, masową produkcję na dużą skalę (rys. 3.13).

Ogólnie rzecz biorąc, struktura dywizji wyrasta z departamentalizacji w oparciu o jakiś wynik końcowy: produkt, konsument lub rynek. Przejście do struktury dywizjonalnej pozwala organizacji na dalszy rozwój i efektywne zarządzanie różnymi rodzajami działalności i na różnych rynkach. Szefowie działów w ramach przypisanego im produktu lub terytorium koordynują działania nie tylko wzdłuż linii, ale także między funkcjami, rozwijając wymagane cechy ogólnego przywództwa. Tworzy to dobrą pulę talentów na poziomie strategicznym organizacji.

Struktura dywizji sprawdza się szczególnie tam, gdzie produkcja jest słabo podatna na wahania warunków rynkowych iw niewielkim stopniu uzależniona od nowinek technologicznych, gdyż jej konstrukcja opiera się na podejściu mechanistycznym. Jeśli podejście mechanistyczne zostanie zastąpione podejściem organicznym, rozwinie się struktura dywizjonalna matryca.

Struktury macierzowe (ryc. 3.14) po raz pierwszy pojawiły się w produkcji komputerów w IBM. Przejście do struktury macierzowej było reakcją na zmiany w głębokości i sile oddziaływania szeregu czynników środowiskowych: intensyfikacja przepływów informacji, ograniczenie zasobów finansowych i ludzkich oraz nałożenie wysokich wymagań zarówno na funkcjonalność, jak i produkt. obszary jednocześnie. Stąd system podwójnego podporządkowania, gdy jeden pracownik ma jednocześnie dwóch szefów – funkcjonalnego i produktowego. W związku z tym macierz relacji składa się z trzech typów ról:

Główny menedżer utrzymujący równowagę w systemie podwójnego podporządkowania;

Szefowie działów funkcjonalnych i produktowych, „dzielący” między siebie podwładnego w komórce matrix;

Szefowie komórek matrix, raportujący w równym stopniu menadżerom funkcjonalnym i produktowym.

Technologia przejścia do struktury macierzowej składa się z trzech etapów.

Pierwszym z nich jest utworzenie tymczasowych grup zadaniowych ds. produktu, projektu lub terytorium. Grupy te tworzone są z przedstawicieli różnych części organizacji. Formalnie przedstawiciele pozostają w jednostkach, które ich delegowali, ale muszą także podlegać kierownikowi grupy docelowej.

W drugim etapie grupy takie otrzymują status jednostek stałych.

W trzecim etapie w grupie stałej zostaje wyznaczony formalny lider, odpowiedzialny za integrację całości prac w grupie od początku do końca. Posiada odpowiednie uprawnienia i nawiązuje relacje biznesowe z kierownikami części funkcjonalnych i produktowych.

Struktura matrycowa przyciąga menedżerów dużym potencjałem dostosowywania się do zmian w otoczeniu zewnętrznym poprzez prostą zmianę równowagi pomiędzy zasobami a wynikami, funkcjami i produktami, celami technicznymi i administracyjnymi. Jest to jedyna konstrukcja o wyraźnych powiązaniach poziomych, które w połączeniu z pionowymi realizują mechanizmy pluralizmu władzy i lokalnego podejmowania decyzji. Taki stan rzeczy rozwija zdolności pracowników i czyni ich uczestnikami procesu decyzyjnego. Jednocześnie struktura macierzowa jest trudna w realizacji, uciążliwa i kosztowna w obsłudze. Niektórzy eksperci nazywają to „ideałem menedżerskim” i są wobec niego sceptyczni.

W zależności od poziomu interakcji z ludźmi istnieją korporacyjne i indywidualistyczne typy struktur organizacyjnych.

Częstym błędem w tym przypadku jest niejasne rozróżnienie pomiędzy koncepcją organizacji korporacyjnej jako szczególnego systemu relacji między ludźmi w procesie ich interakcji a korporacją jako formą osoby prawnej - spółką akcyjną.

Zbiorowy rodzaj organizacji - zamknięte grupy ludzi z ograniczonym dostępem do nich z zewnątrz, maksymalne autorytarne przywództwo i całkowita centralizacja zarządzania. Korporacja przeciwstawia się innym społecznym wspólnotom ludzi na podstawie swoich wąskich interesów. Przykładem korporacji mogą być warsztaty rzemieślnicze i cechy kupieckie w średniowieczu, związki zawodowe i partie polityczne, ministerstwa i departamenty rządowe, monopole naturalne i inne duże podmioty.

Łącząc zasoby, w tym ludzkie, zapewnia się możliwość istnienia określonej grupy społecznej, zawodu czy kasty. Jednak to ujednolicenie następuje poprzez podział uczestników korporacji według kryteriów społecznych, zawodowych, kastowych i innych. Interesy „podzielonych” ludzi koordynują liderzy korporacji, co jest źródłem ich władzy (zasada „dziel i rządź”).

Korporacja w toku swojej działalności dąży do standaryzacji swoich działań i przeciwdziałania wewnętrznej konkurencji poprzez wspieranie słabszych i ograniczanie silnych. W ten sposób objawia się polityka wyrównywania. Dominuje lojalność jednostki wobec organizacji, zachęca się ją do posłuszeństwa i pracowitości.

Przedmiotem zainteresowania w korporacji jest sama organizacja. Ustala się pierwszeństwo celów organizacyjnych nad indywidualnymi. Jednostka mająca swoje cele i chcąca je realizować, musi wspierać cele korporacji, ostatecznie utożsamiając je ze swoimi własnymi. Korporacja bierze odpowiedzialność za swoich członków. W rezultacie organizacja lub wszyscy jej członkowie stają się nadrzędni wobec każdej jednostki, co stawia ją w silnej zależności i praktycznie pozbawia niezależności.

Typ indywidualistyczny organizacja jest całkowitym przeciwieństwem korporacji. Organizacja indywidualistyczna zbudowana jest na następujących zasadach:

Połączenie współpracy i konkurencji zapewnianej przez zdecentralizowane struktury z „centrami zysku”;

Stworzenie systemu otwartej komunikacji umożliwiającego swobodne wyszukiwanie zasobów w strukturze i rozwój rachunkowości wewnątrzekonomicznej;

Poszanowanie suwerenności jednostki w kwestiach podziału odpowiedzialności przy podejmowaniu decyzji. Moralność opiera się na indywidualizmie, lojalności jednostki wobec jej przekonań.

Uderzającym przykładem typu indywidualistycznego jest adhokracja. język angielski) organizacja. Władza w takiej organizacji nie opiera się na pozycji w hierarchii, ale na wiedzy i kompetencjach. Wykonawcy są ekspertami w swojej dziedzinie i sami wybierają środki do osiągnięcia swoich celów. Struktura ma podłoże organiczne i podlega ciągłym zmianom; dominują powiązania nieformalne i horyzontalne.

Dalszy rozwój struktury macierzowej nastąpił na drodze podejścia indywidualistycznego wielowymiarowy Struktura. Orientacja na rynek i konkretnego konsumenta spowodowała konieczność wprowadzenia, oprócz dwóch wymiarów struktury matrycy – zasobów (funkcji) i wyników (projektów), trzeciego wymiaru – służącego konkretnemu konsumentowi, rozwijającemu się lub penetrującemu konkretny rynek, prowadzenia działalności na określonym terytorium. Tak więc, stosowana w ZSRR praca zespołowa, będąca w zasadzie rodzajem struktury macierzowej, była wykorzystywana w zakładach Volvo przez zespoły „wózkowe”. Różnica polegała na tym, że oddzielny zespół nie tylko sam zmontował samochód i wybrane komponenty, ale także przyjął zamówienie od klienta i sprzedał mu gotowy samochód. Główną zaletą takiego podejścia jest możliwość maksymalnego zaspokojenia potrzeb konsumenta, przybliżając go jak najbliżej producenta. Ponadto takie podejście rozwiązuje główny problem struktury macierzowej - podwójne podporządkowanie pracowników.

Jeżeli działalność konkretnych wykonawców lub ich grup służących potrzebom rynku nie wymaga już koordynowania przez kierownictwo odgórne, strukturę organizacyjną należy budować zgodnie z typ przedsiębiorczy. Graficznie struktura organizacyjna będzie wyglądać (ryc. 3.15) jak odwrócona piramida, z profesjonalnymi specjalistami na najwyższym szczeblu i zarządem organizacji u podstawy.

We współczesnych warunkach, gdy konieczne jest szybkie dostosowanie się do szybko zmieniającego się otoczenia biznesowego, głównymi przewagami konkurencyjnymi są efektywność i elastyczność. Interakcja struktury organizacyjnej z nowoczesnymi technologiami informatycznymi (IT) posłużyła jako podstawa do stworzenia nowej struktury organizacyjnej – wirtualnej.

Wirtualna struktura organizacyjna(BOS) opiera się na tymczasowej interakcji kilku niezależnych partnerów funkcjonalnych, którzy zarządzają projektowaniem, produkcją i sprzedażą produktów z wykorzystaniem nowoczesnych technologii informatycznych. Jedną z jego kluczowych cech jest zdalna praca wszystkich części celu biznesowego, koordynowana przy użyciu nowoczesnej telekomunikacji. Wirtualni członkowie zespołu wymieniają się informacjami i podejmują zbiorowe decyzje online. Jednocześnie zakres współpracy biznesowej obejmuje zarówno zasoby wewnętrzne firmy, jak i zewnętrzne (w tym dostawców i konsumentów).

Ogólnie rzecz biorąc, BOC jest strategicznym sojuszem kilku uczestniczących grup, zawieranym w celu osiągnięcia określonych celów. Partnerzy wykorzystują swoje kluczowe kompetencje, aby realizować zadania biznesowe szybciej, sprawniej i co ważne taniej. To właśnie praca zespołowa staje się głównym czynnikiem w biznesie tworzącym nowy produkt lub wprowadzającym nową usługę. Zapewnia także dostęp do nowych rynków, przyciąga nowe zasoby oraz upowszechnia nowe formy i metody organizacji produkcji i zarządzania.

Obecnie coraz więcej firm wykorzystuje w swojej działalności podejście wirtualne, często łącząc je z innymi formami organizacyjnymi. BOS całkowicie zmienia większość funkcji biznesowych firmy. Kanały dostaw tworzą tymczasowe łańcuchy, które budowane są na potrzeby konkretnego projektu i przestają istnieć po jego zakończeniu. Moce produkcyjne można kupić lub sprzedać na giełdzie elektronicznej. Finansowanie zapewniane jest głównie przez kapitał wysokiego ryzyka.

Przed rozpoczęciem tworzenia VOS eksperci doradzają ocenę kluczowych czynników wpływających na jego skuteczność. Najpierw należy przeanalizować możliwości rynkowe, na których będzie działał potencjalny BOS. Kluczowymi punktami są tutaj stopień globalizacji rynku, możliwość elastycznego zachowania się na nim, wysokość kosztów, jakie organizacja jest skłonna ponieść, i koniecznie potencjał innowacyjny branży.

Następnym krokiem jest ocena zapotrzebowania na dodatkowe zasoby. Aby to zrobić, należy przeanalizować strukturę produkcji towarów i usług w całym okresie funkcjonowania przedsiębiorstwa, a także określić rolę kompetencji zarządczych na każdym etapie procesu produkcyjnego.

Następnie następuje opracowanie struktury relacji z potencjalnymi partnerami w ramach nowej formy organizacyjnej: konieczne jest zrozumienie, z kim organizacja zamierza utrzymywać partnerstwa (mogą to być osoby, grupy, inne organizacje). Wskazane jest także ustalenie granic geograficznych dla wyboru potencjalnych partnerów oraz sformułowanie wymagań co do funkcji, jakie muszą pełnić w ramach BOS.

Ostatnim krokiem jest określenie architektury VOS i jej najbardziej efektywnego typu. I wreszcie po tym wszystkim należy przeprowadzić analizę infrastruktury informatycznej firmy i odpowiedzieć na pytania dotyczące jej modernizacji.

Jeśli działy tradycyjnej firmy zostaną przeniesione do schematu wirtualnego, konieczne jest przeszkolenie członków wirtualnego zespołu, ponieważ będą oni musieli korzystać z ustalonych narzędzi pracy i podejmować zbiorowe decyzje bez komunikowania się ze sobą. Pożądane jest, aby tym samym szkoleniom przeszli pracownicy tradycyjnych działów, którzy w ramach swoich obowiązków będą mieli do czynienia z uczestnikami BOS-u. Warto także wcześniej zadbać o ujednolicenie procesów interakcji wewnątrzgrupowych i spójność pracy całego zespołu.

Dodatek D zawiera listę najpopularniejszych typów zespołów wirtualnych.

Zalety VOS-u:

Elastyczność organizacji biznesowej;

Zwiększona produktywność pracy;

Obniżone koszty administracyjne;

Szybkie rozwiązywanie pojawiających się problemów.

Wykorzystanie technologii telekomunikacyjnych pozwala nam na skompletowanie zespołu najlepszych specjalistów.

Wady VOS-u.

Wynika to przede wszystkim z cech psychologicznych lidera BOS. Menedżerowie, przyzwyczajeni do tradycyjnej roli kontrolnej, chcąc nie chcąc, muszą porzucić autorytarny styl przywództwa. Zespół wirtualny zakłada względną niezależność uczestników o różnym stopniu świadomości w zależności od ich kompetencji. Bardzo często w takich organizacjach poziom podejmowania decyzji schodzi na niższy poziom. Dlatego menedżer powinien ograniczyć się do funkcji koordynującej. Ponadto osoba kierująca zespołem wirtualnym musi rozumieć specyfikę relacji międzyludzkich, wiedzieć, jak zarządzać ludźmi bez bezpośredniego kontaktu z nimi, a także brać pod uwagę cechy kulturowe członków swojego międzynarodowego zespołu. Nie zapominajmy, że lider wirtualnej firmy musi mieć władzę wśród wszystkich członków zespołu, jednak swoje cele powinien osiągać nie poprzez wywieranie presji na swoich podwładnych, ale poprzez wywieranie na nich wpływu. No i oczywiście już sama forma organizacyjna wirtualnej korporacji wymaga od niego elastyczności.

Kolejny problem, który nęka VOS, wiąże się, co dziwne, z poziomem kompetencji lidera i członków wirtualnego zespołu. VOS to firma idealna i wszystko w niej powinno być na najwyższym poziomie. Inaczej po prostu nie ma sensu go tworzyć.

Poprzedni

Władimir Czeremisinow

Organizację i zarządzanie działem handlowym traktuje się jako część autorskiego systemu organizacji i zarządzania sprzedażą, po przeprowadzeniu audytu lub diagnozie systemu sprzedaży firmy. Wybór menedżera, określenie jego stanowiska, wyznaczenie celów, przyjęcie odpowiedzialności i władzy to początek formowania się działu. Podano przykładowy opis stanowiska dyrektora handlowego. Rozważane jest: miejsce i rola działu w strukturze przedsiębiorstwa, możliwe grupowanie działów i służb w strukturze organizacyjno-zarządczej działu handlowego, a także wytyczenie obszarów bezpośredniego podporządkowania pomiędzy ogółem i dyrektorzy handlowi. Analizie poddano strukturę organizacyjno-zarządczą działu sprzedaży oraz jego powiązania funkcjonalne z innymi działami i służbami przedsiębiorstwa. Autor dzieli się swoim doświadczeniem w zakresie doboru personelu i kształtowania kultury korporacyjnej, udostępnia formularz wniosku o wybór kandydata, przedstawia istotę swojej koncepcji „Piramidy Zarządzania”, przedstawia niektóre sekcje wykładu szkoleniowego „Elementy profesjonalizmu w pracy wykonawców na dowolnym poziomie” oraz algorytm organizacji i przeprowadzenia efektywnego spotkania.

Artykuł skierowany jest do młodych firm, które chcą od razu kompetentnie zbudować swój system organizacji i zarządzania, firm, które przeszły przez okres intensywnego i spontanicznego rozwoju i zdały sobie sprawę z konieczności dostosowania systemu organizacji i zarządzania, a także firm które są w okresie restrukturyzacji.

Autor nie twierdzi, że przedstawiony materiał jest bezdyskusyjny pod żadnym pozorem i jest gotowy wziąć udział w konstruktywnej dyskusji na kontrowersyjne kwestie. Wszystko jednak, co zostało powiedziane, pochodzi „z życia” i zostało przez autora sprawdzone we współczesnych warunkach.

Umieść w systemie sprzedaży

Zagadnienia organizacji i zarządzania działem handlowym stanowią integralny element autorskiego systemu organizacji i zarządzania sprzedażą, który generalnie składa się z następujących bloków:

audyt zarządzania lub diagnostyka systemów sprzedażowych;

organizacja i zarządzanie działem handlowym;

wsparcie metodyczne sprzedaży;

wsparcie marketingowe i rozwój sprzedaży.

Zanim cokolwiek zorganizujemy, zbudujemy lub przebudujemy, należy bezstronnie odpowiedzieć na pytanie, co zostało zbudowane, ocenić istniejący poziom, zrozumieć, co nie zostało ukończone, co zostało całkowicie pominięte, co zostało zrobione nieprawidłowo, co utrudnia dalszy rozwój firmy. Innymi słowy, konieczna jest obiektywna ocena kondycji firmy pod kątem realizacji jej najważniejszej funkcji – organizacji i zarządzania sprzedażą. Jest to audyt, czyli diagnostyka systemu sprzedaży.

Podczas procesu audytu konieczne jest rozwiązanie następujących zadań.

1. Uformuj lub wyjaśnij strukturę funkcjonalną firmy.

2. Przedstawić istniejącą strukturę organizacyjną i zarządczą firmy oraz działy sprzedaży.

3. Określić stopień zgodności struktury funkcjonalnej z rzeczywistą strukturą organizacyjną i zarządczą.

4. Modelować istniejący system sprzedaży w firmie i analizować go pod kątem zgodności z celem audytu.

5. Identyfikować i jasno formułować problemy utrudniające dalszy rozwój systemu sprzedaży, wzrost wolumenów sprzedaży i efektywności.

6. Opracuj propozycje lub program rozwoju systemu sprzedaży w firmie.

Cele te osiąga się poprzez „zanurzenie” audytora w życie firmy, ankiety i rozmowy z pracownikami wszystkich szczebli. Nadzór nad pracą kierowników sprzedaży, kierowników działów i pozostałych pracowników. Wspólne wizyty i bezpośrednie kontakty z klientami. Badanie istniejących dokumentów organizacyjnych i sprawozdawczych.

Przedmiotem audytu są: najwyższe kierownictwo firmy, kierownictwo średniego szczebla, menedżerowie sprzedaży, funkcje i struktura firmy, system wsparcia metodologicznego sprzedaży, obecność warunków niezbędnych do pomyślnego wykonywania pracy, wsparcie informacyjne i analityczne, planowanie system, klimat psychologiczny i kultura korporacyjna, interakcja między działami, dostępność wsparcia marketingowego.

Na podstawie wyników audytu przeprowadzana jest analiza SWOT i opracowywane są propozycje lub program rozwoju systemu sprzedażowego. Stanowi to istotę pierwszego bloku systemu.

Lider: pozycja, wyznaczanie celów, akceptacja odpowiedzialności i władzy

Organizacja i zarządzanie działem handlowym rozpoczyna się od wyboru menedżera, ustalenia jego stanowiska, ustalenia celów, przyjęcia odpowiedzialności i władzy.

Nazwa stanowiska nie jest formalnością. Za nazwą kryje się istota: co powinien robić pracownik, za co powinien odpowiadać, jakie powinien mieć w tym zakresie uprawnienia, o co można i należy go pytać.

Działem handlowym kieruje zazwyczaj dyrektor handlowy. W zależności od wielkości i infrastruktury firmy stanowisko o podobnym charakterze można nazwać dyrektorem sprzedaży, dyrektorem sprzedaży i marketingu lub szefem działu sprzedaży.

Jakie priorytetowe zadania stoją przed dyrektorem handlowym? Zbuduj lub debuguj system sprzedaży. Zwiększ sprzedaż, powiedzmy, o 40% lub 2 razy. Optymalizuj kanały dystrybucji. Rozwijaj sieć regionalną. Inne zadania. Odpowiedzi na te pytania powinien formułować szef firmy, a dyrektor handlowy postrzegać je jako postawione przed nim zadanie. Możliwa jest druga opcja, bardziej przemawiająca do autora. Dyrektor handlowy przeprowadza niezależny audyt (diagnozę) systemu sprzedaży, opracowuje propozycje rozwoju sprzedaży i firmy jako całości, omawia je z dyrektorem generalnym lub zarządem, a dopiero potem podejmowana jest zbiorowa decyzja stworzony, aby wyznaczyć cel. Cel jest określony w celach priorytetowych i długoterminowych.

Przykładem jednego z możliwych rozwiązań powyższych zagadnień dotyczących wyznaczania celów i zadań dla stanowiska szefa działu handlowego, określenia systemu podporządkowania i współdziałania w firmie, kryteriów oceny pracy oraz listy głównych zadań funkcjonalnych jest podane w opisie stanowiska dyrektora handlowego. (Nie pokazano wersji skróconej.)

Miejsce i rola w strukturze firmy

Struktura organizacyjna. Wiele firm nie posiada dobrze rozwiniętej i zatwierdzonej struktury organizacyjnej i zarządczej. Ani firma jako całość, ani jej najważniejsza struktura biznesowa – dział handlowy. Uważają, że to formalność, biurokracja. Jednak pod pozorem walki z biurokracją automatycznie otwiera się droga do anarchii, nieporządku i dezorganizacji. Jeśli sami starzy pracownicy firmy zrozumieją, kto właściwie komu podlega i z kim należy się kontaktować w jakich sprawach, wówczas dla nowych pracowników staje się to problemem. Taki „system” jest korzystny dla powszechnego typu menedżerów średniego szczebla, którzy starają się podejmować główne wewnętrzne decyzje firmy, niezależnie od zajmowanego oficjalnie stanowiska i odpowiadających mu uprawnień. Prowadzi to do pojawienia się w firmie „szarych kardynałów”, zajmujących nieznane stanowisko, ale mających pewną „wagę” w firmie.

Główni „gracze” na polu marketingowym działalności firmy

NA Rysunek 1 Podano główne działy marketingowe (działy, usługi) przedsiębiorstwa hurtowego. Wyjątkowość firm nie pozwala mówić o jednym lub ogólnie przyjętym składzie i grupowaniu działów i usług. Struktura organizacyjna i zarządcza akceptowalna dla dużej firmy może być całkowicie nieracjonalna dla małej firmy, w której wymagane jest połączenie funkcji i usług. Jednak sporządzenie listy potencjalnych graczy jest niezbędnym elementem początkowym w tworzeniu, a następnie wyjaśnianiu struktury organizacyjnej i zarządczej konkretnej firmy.

Skład działu handlowego

NA Rysunek 2 pokazuje możliwe grupowanie działów i służb w strukturze działu handlowego, a także możliwe wytyczenie obszarów bezpośredniego podporządkowania pomiędzy dyrektorem generalnym i dyrektorem handlowym.

Praktyka pokazuje, że do rozwiązywania problemów międzybranżowych wskazane jest posiadanie zarządu składającego się z szefów głównych działów firmy. Otwarta dyskusja na temat kontrowersyjnych kwestii na forum zarządu pozwala spojrzeć na problem z różnych stron, znaleźć optymalne rozwiązanie i uniknąć zakulisowych dyskusji i osobistego wpływu kierowników działów na dyrektora generalnego.

Możliwą, choć kontrowersyjną opcją jest zbudowanie struktury organizacyjno-zarządczej firmy, w której dyrektor ds. marketingu jest bezpośrednim lub funkcjonalnym przełożonym dyrektora handlowego.

Wprowadzenie na stanowisko dyrektora wykonawczego i przeniesienie do niego części działów to kolejna możliwość rozwiązań organizacyjnych i zarządczych dostosowanych do warunków konkretnej firmy. Opcja ta jest wskazana w przypadku konieczności odciążenia dyrektora generalnego i umożliwienia mu skoncentrowania wysiłków np. na rozwijaniu relacji zewnętrznych firmy i nawiązywaniu kontaktów biznesowych z właściwymi organami państwowymi. Aby to osiągnąć, możliwe jest delegowanie funkcji nadzoru nad pracą działu księgowości, działu finansowego czy ochrony na dyrektora wykonawczego.

Dział sprzedaży

Dział sprzedaży jest głównym działem przedsiębiorstwa handlowego. Teza ta nie umniejsza roli innych działów, szczególnie w nowoczesnych warunkach, kiedy sukces komercyjny w coraz większym stopniu zależy od wyników „zespołowej” pracy zespołu. Jednakże działem, który przynosi pieniądze, działem „uboju”, jest właśnie dział sprzedaży. Nie wolno o tym zapominać. To determinuje różne praktyczne wnioski w pracy firmy. W szczególności uwaga kierownictwa, organizacja systemu informacji i informacji zwrotnej analitycznej oraz motywacja pracowników.

NA Rysunek 3 Pokazano strukturę organizacyjno-zarządczą działu sprzedaży hipotetycznej firmy. Dla uproszczenia szefowie działów strukturalnych działu nazywani są menedżerami wiodącymi. To jest forma. Konkluzja jest taka, że każdy dział ma swojego kierownika, który odpowiada za efektywne funkcjonowanie działu. Możliwe opcje w tytule stanowiska, w zależności od specyficznych warunków firmy - kierownik działu regionalnego, kierownik działu telemarketingu, starszy menedżer sali sprzedaży, szef sektora pracy z klientami VIP (zastępca szefa sprzedaży wydział) itp.

Powiązania funkcjonalne działu sprzedaży (tabela 1) ukazują główne przepływy informacyjne i rzeczowo-pieniężne łączące dział sprzedaży z innymi działami przedsiębiorstwa i potwierdzają tezę, że dział sprzedaży jest sercem całego przedsiębiorstwa.

Tabela 1. Dział sprzedaży. Relacje funkcjonalne

№ p/s	Nazwa	Od kogo/do (działu, serwisu)
Przychodzące strumienie
	Polityka sprzedaży - koncepcja sprzedaży, asortyment, ceny itp.
	Wsparcie metodologiczne w zakresie organizacji i zarządzania sprzedażą	Kierownik Działu Sprzedaży. Dyrektor handlowy
	Produkt: dostępność dla bieżącej sprzedaży, planowane zapasy, zaplanowane dostawy	Dystrybucja produktów (magazyn)
	Dostawa towarów do klientów: dokładnie pod adres, terminowo, bez uszczerbku dla walorów konsumenckich	Dystrybucja produktów (dystrybucja)
	Informacje o dostępności i przepływie towarów	Dystrybucja towaru (magazyn). Nabywanie. Logistyka. DB
	Gotówka	Księgowość, dział finansowy
	Wsparcie materialne (wyposażenie stanowiska pracy - telefony, komputery itp.)	Kierownik biura
	Wsparcie informacyjne, wyniki obliczeń analitycznych	Baza danych, analityka marketingowa
		Marketing
	Analityka oparta na wynikach sprzedaży	Marketing
	Wyniki roszczeń działają	Marketing
	Wyniki badań marketingowych: plan sprzedaży licznikowej według klientów, segmentów i regionów, nowe formy pracy z klientami itp.	Marketing
	Dane dotyczące efektywności ekonomicznej sprzedaży według produktów	Dział finansowy. DB
	Dane dotyczące należności klientów	Księgowość. DB
	Personel, który decyduje o wszystkim	Obsługa personelu
	Rozwiązywanie sporów z klientami	Obsługa prawna. Służba Bezpieczeństwa

	Pieniądze w banku/gotówka, zawarte transakcje, umowy, zlecenia	Księgowość, dział finansowy
	Budżet sprzedaży (plan sprzedaży)	Dział finansowy. Marketing
	Plan asortymentowy – zamówienie towaru	Produkcja. Nabywanie. Dystrybucja produktu. Logistyka. Marketing
	Budżet kosztów	Dział finansowy
	Informacje o opiniach klientów na temat jakości towarów i usług firmy	Marketing
	Informacje o stanie rynku docelowego, zbierane na zlecenie usługi marketingowej	Marketing
	Propozycje polityki sprzedażowej firmy	Dyrektor handlowy. Marketing
	Bazy danych obecnych i potencjalnych klientów. Raportowanie operacyjne menedżerów sprzedaży. Raportowanie końcowe działu sprzedaży z wyników pracy za dany okres	Dyrektor handlowy. Dział finansowy. Marketing

Z kim zatem dział sprzedaży nie jest powiązany ani z kim nie wchodzi w interakcję?

Rekrutacja. Tworzenie kultury korporacyjnej

Organizacja i zarządzanie działem handlowym to przede wszystkim ludzie i organizacja ich pracy: dobór kierowników sprzedaży i ich szkolenie, organizacja i zarządzanie pracą działu(ów) sprzedaży oraz działów podległych dyrektor handlowy, organizacja interakcji pomiędzy działami zajmującymi się obsługą klienta. I prawie wszystkie działy biorą w tym udział, jak już widzieliśmy, rozważając powiązania funkcjonalne działu sprzedaży. Dlatego też istotą zagadnienia organizacji i zarządzania sprzedażą zawsze był i pozostaje czynnik ludzki, personel, który jak wiemy o wszystkim decyduje.

Rekrutacja

Dobór personelu dokonywany jest z uwzględnieniem charakterystyki firmy oraz specyfiki promowanego produktu lub świadczonej usługi. Za tym stwierdzeniem, drodzy koledzy, kryje się ogromna i ważna praca dla firmy. Aby selekcja zakończyła się pomyślnie, należy wziąć pod uwagę nie tylko poziom wynagrodzenia, jakie firma może obecnie zapłacić pracownikowi, nie tylko kwalifikacje zawodowe i cechy psychologiczne kandydata, ale także złożoność produktu i cechy zespołu (poziom dobrej woli itp.) oraz charyzmę lidera. Przez ostatni parametr mam na myśli styl, metody i cechy pracy założyciela, jeśli jest on „grającym trenerem” w drużynie. Lub inny menedżer - pierwsza osoba w firmie. Na przykład, jeśli menedżer rozpoczyna dzień pracy, powiedzmy, o godzinie 18:00 lub woli pracować w sobotę i niedzielę, to nie każdy jest w stanie w takich warunkach realizować swoje kwalifikacje zawodowe i inne. Istnieją inne cechy firmy, które należy wziąć pod uwagę podczas rekrutacji. Na przykład prestiż firmy, jej położenie terytorialne, poziom niezbędnego wsparcia materialnego do pracy, klimat psychologiczny panujący w zespole.

Nie chcę odbierać „chleba” moim kolegom psychologom, którzy wszechstronnie badają temat doboru personelu. Jeśli istnieje możliwość współpracy z psychologami, świetnie. Jeśli nie, dyrektor handlowy, dyrektor sprzedaży lub szef działu sprzedaży musi samodzielnie rozwiązać te problemy. Jednak w każdym razie jest praca, którą tylko oni muszą wykonać - jasno określić, którzy menedżerowie sprzedaży są potrzebni, zorganizować ich poszukiwania i wziąć decydujący udział w wyborze kandydatów. Następnie należy zapewnić im metodologiczną „broń” i system kontroli nad ich działaniami.

Aby dział personalny mógł skutecznie wyszukiwać kandydatów, zaleca się dokładne rozważenie, sformułowanie i zatwierdzenie wniosku dla kandydata od kierownika przedsiębiorstwa, który zawiera szczegółowy opis wymagań kierownika działu dla przyszłego pracownika .

Podczas tworzenia działu sprzedaży autor uważa za wskazane wyjaśnienie i wprowadzenie do umysłów pracowników koncepcji „piramidy zarządzania”, a także przeprowadzenie wykładu-szkolenia „Elementy profesjonalizmu w pracy wykonawców na dowolnym poziomie .” W rezultacie możliwe jest położenie podwalin pod dalsze kształtowanie kultury korporacyjnej w firmie.

Podstawowe postanowienia koncepcji „Piramida zarządzania” są schematycznie pokazane w Rysunek 4 i są następujące. Organizacja zarządzająca w zespole zbudowana jest na hierarchicznej zasadzie wielopoziomowej: kierownictwo najwyższego szczebla, kierownictwo średniego szczebla itp., biorąc pod uwagę wielkość i charakterystykę firmy. Na czele każdego poziomu stoi lider. Otrzymuje zadanie i odpowiednie uprawnienia od przełożonego wyższego szczebla oraz organizuje pracę swoją i swoich podwładnych w taki sposób, aby zapewnić rozwiązanie problemu lub zaproponować możliwości jego rozwiązania. Zadania przydzielane są pracownikom wyłącznie za pośrednictwem kierowników działów, którzy ponoszą osobistą odpowiedzialność za ich rozwiązanie przez siły powierzonych im zespołów. Wyklucza się zasadę przywództwa „nad głową”.

Aby uniknąć nadmiernej koncentracji władzy i jej nadużywania, każdy dział jest otwarty na kontakty z menadżerami i pracownikami każdego szczebla oraz niezbędne kontrole.

Niedopuszczalna jest sytuacja, gdy zamiast rozwiązać problem, czyli pomóc swojemu szefowi, menedżer niższego szczebla w sposób niekonstruktywny podnosi problemy swojego poziomu i uzasadnia, dlaczego problemu nie da się rozwiązać. W takim przypadku szef będzie zmuszony samodzielnie rozwiązać problemy swojego podwładnego i wykonać swoją pracę. W tym przypadku piramida zajmuje niestabilną pozycję. Możliwą przyczyną przenoszenia problemów niższego szczebla na szczyt jest niemożność lub niechęć odpowiedniego menedżera do „odpracowania chleba” lub nieodpowiednie sformułowanie zadania.

Wykład-szkolenie „Elementy profesjonalizmu w pracy wykonawców dowolnego poziomu” reprezentuje szereg reguł, zasad, metod, algorytmów profesjonalnej pracy zespołu, stworzonych przez autora na podstawie jego doświadczenia zawodowego w organizowaniu i zarządzaniu sprzedażą. Jednocześnie celem jest informowanie pracowników i omawianie z nimi zasad efektywnej organizacji pracy w dziale, aby stworzyć zespół podobnie myślących ludzi. To drugi element praktycznego kształtowania kultury korporacyjnej firmy.

Niektóre z poruszanych zagadnień.

1. Wszyscy jesteśmy wykonawcami.

2. Zespół. Praca w zespole.

3. Pieniądze. Co my tu robimy? Dlaczego się tu zebraliśmy?

4. Problem jest dobry. Sformułowanie problemu.

5. Piramida zarządzania. Koncepcja pomocy.

6. Inteligencja zbiorowa.

7. Skuteczne spotkanie: organizacja i przebieg.

8. Stosunek do „prośb” kierownictwa.

9. Stosunek do poleceń i próśb kierownictwa wyższego szczebla.

10. „Uwaga” dotycząca wykonania.

11. Relacje „zewnętrzne” jednostki strukturalnej.

12. Okres próbny.

13. Zwolnienie w profesjonalnej firmie.

14. Plany i raporty.

15. Dyscyplina.

16. Biznesowy styl pisania.

17. Pozytywne/optymistyczne podejście.

18. „Agresywne” podejście do sprzedaży.

19. „Ja” i „My” w pracy z klientami.

20. Kiedy podczas wykonywania zadania nie możesz „nie myśleć”.

21. „Uczyń mnie pięknym, a wtedy będę pracować”.

22. Stosunek do zmian w strukturze informacji sprawozdawczych.

23. Rady dla menedżerów z Lazarev S.N.

Efektywne spotkanie: organizacja i przebieg

Ważnym elementem kultury korporacyjnej jest także organizacja i prowadzenie efektywnych spotkań. Hasła „Czas to pieniądz” i „Wszyscy jesteśmy menedżerami” nabrały już dużego znaczenia we współczesnych firmach, a spotkanie jest narzędziem pracy menedżera. I w tym sensie efektywne spotkanie staje się czynnikiem oszczędzającym pieniądze firmy w dosłownym tego słowa znaczeniu.

To sprawdzony algorytm. Wymaga to oczywiście starannego przygotowania przez organizatora spotkania, jednak dla uczestników spotkania jest to znacząca oszczędność czasu i wysiłku. W tym samym duchu wskazane jest, aby dyrektor handlowy przygotowywał i przeprowadzał spotkania robocze, na przykład ze swoim dyrektorem generalnym lub założycielem. Zaleta: z góry jest określone, co należy omówić, co należy uzyskać „na wyjściu”, załączono materiał faktograficzny w celu zapoznania się i zrozumienia oraz podano szacunkowy czas spędzony.

System organizacji i zarządzania sprzedażą jest rozwijany w kolejnych dwóch działach: metodyczne wsparcie sprzedaży oraz wsparcie marketingowe i rozwój sprzedaży.

Metodyczne wsparcie sprzedaży oznacza opracowanie i wdrożenie algorytmów pracy oraz dokumentów organizacyjnych i raportowych, warunkowo podzielonych na następujące elementy.

System broni dla menedżerów sprzedaży.

System żądań od menedżerów lub system raportowania menedżerów.

System metodologicznego wsparcia pracy działu sprzedaży.

Na przykład takie zmiany metodologiczne, jak opis stanowiska kierownika sprzedaży, program pracy nowego menedżera na okres próbny i warunki certyfikacji, technologia sprzedaży, przewagi konkurencyjne firmy i produktu, cechy pracy z klientami, bazy danych klientów, formy dokumentów sprawozdawczych do raportowania operacyjnego i raportowania wyników działalności, budżetu sprzedażowego itp.

1 -1

Struktura organizacyjna obsługi handlowej przedsiębiorstwa

Na konstrukcję struktury organizacyjnej działów wchodzących w skład obsługi komercyjnej wpływa szereg następujących czynników:

1) Rynek

2) Ekonomiczny

3) Techniczne

4) Organizacje produkcyjne

5) Rodzaje kanałów dystrybucji

6) Rodzaje pozyskiwania zasobów materialnych

DO czynniki ekonomiczne obejmują: cele i możliwości finansowe przedsiębiorstwa, wielkość wytwarzanych produktów, asortyment wytwarzanych towarów i zakupionych zasobów materialnych, liczbę dostawców, formy płatności za sprzedane towary oraz zakupione surowce i materiały, udział dostaw eksportowych , udział przesyłek małych i nietranzytowych, konkurencyjność przedsiębiorstwa na rynku.

Czynniki organizacji produkcji: rodzaj produkcji (indywidualna, małoseryjna, wielkoseryjna, masowa), stopień specjalizacji, terytorialna lokalizacja produkcji i magazyny

Rodzaje kanałów dystrybucji, stosowane w przedsiębiorstwie, w niektórych przypadkach decydują o wyborze struktury organizacyjnej działu sprzedaży. Kanały dystrybucji są jednym z najważniejszych elementów sieci dystrybucyjnej przedsiębiorstwa przemysłowego; zapewniają tworzenie relacji handlowych pomiędzy podmiotami działalności sprzedażowej, dystrybucji, magazynowania, przedsprzedażnej i posprzedażowej obsługi klienta, dostawy towarów, a także a także szereg funkcji informacyjnych i handlowych. Kanał dystrybucji można interpretować jako ścieżkę przepływu towarów od producenta do konsumenta.

Różnorodność i powiązany charakter wpływu powyższych czynników na konstrukcję strukturalną usługi komercyjnej powoduje, że istnieje duża liczba schematów struktury organizacyjnej działów marketingu, sprzedaży, zakupów (materiały i wsparcie techniczne) oraz pozostałych pionów wchodzących w skład usługi komercyjnej. obsługa przedsiębiorstwa przemysłowego.

Obecnie podziały sprzedaży zorganizowane są w następujący sposób:

Funkcje sprzedażowe pełni wyłącznie producent towaru; w tym przypadku ma on własną sieć sprzedaży, która obejmuje dział sprzedaży, kanały sprzedaży, w tym magazyny, sklepy, organizacje transportowe i inne działy;

Wszystkie funkcje sprzedażowe realizują zewnętrzne wyspecjalizowane firmy;

Mieszana struktura organów sprzedaży, w której funkcje sprzedażowe pełni nie tylko własna sieć sprzedaży przedsiębiorstwa, ale także organizacje pośredniczące.

W przedsiębiorstwach o wąskim asortymencie produktów i dużej lub średniej wielkości produkcji strukturę działów sprzedaży można scharakteryzować jako funkcjonalny(ryc. 1).

Grupa Operacyjna i Sprzedażowa

Ryc.1. Struktura funkcjonalna działu sprzedaży

W dziale sprzedaży znajdują się także inne piony strukturalne, zdeterminowane specyfiką działalności sprzedażowej przedsiębiorstwa.

Na struktura mieszana W skład działu sprzedaży mogą wchodzić: biuro zamówień i planowania, biuro wysyłek, pakownia (lub sekcja), spedycja i wysyłka wyrobów gotowych, sekcja konserwacji i pakowania, grupa (lub biuro eksportu produktów, jeśli przedsiębiorstwo prowadzi działalność w zakresie handlu zagranicznego), a także szereg biur towarowych specjalizujących się w asortymencie produktów.

Każdemu biuru przyporządkowany jest magazyn wyrobów gotowych. Magazyny przyjmują wytworzone produkty z zakładów produkcyjnych, prowadzą składowanie, kompletują przesyłki towarów do odbiorców i przygotowują je do wysyłki, organizują załadunek na pojazdy, sporządzają niezbędną dokumentację przyjęć i rozchodów oraz prowadzą ewidencję operacyjną przyjęcia i wydania wyrobów gotowych.

DO własna sprzedaż podziały przedsiębiorstwa mogą obejmować handlowy Domy. W niektórych przypadkach domy handlowe w przedsiębiorstwach przemysłowych pełnią nie tylko funkcje sprzedażowe, ale i zakupowe.

Posiadanie własnego aparatu sprzedażowego w przedsiębiorstwie ma następujące zalety:

Posiadanie wszystkich niezwykle istotnych informacji o stanie rynku

Pełna kontrola nad wszystkimi działaniami sprzedażowymi.

Umiejętność planowania asortymentu z uwzględnieniem preferencji konsumentów.

Do dziś istnieją przedsiębiorstwa przemysłowe, które charakteryzują się rozproszeniem funkcji sprzedażowych pomiędzy różnymi działami przedsiębiorstwa. W szczególności taka funkcja sprzedaży, jak tworzenie portfela zamówień w tych przedsiębiorstwach, jest wykonywana w działach produkcyjnych, a działom sprzedaży powierzone są operacyjne funkcje sprzedaży w zakresie wysyłki gotowych produktów. Takie struktury organizacyjne są nieprzystosowane do warunków rynkowych, gdyż powodują wytwarzanie produktów, które nie są potrzebne klientom.

Do podstawowej działalności przedsiębiorstw przemysłowych zalicza się, oprócz sprzedaży produktów, badanie rynku, konserwacja sprzętu biurowego, reklama itp. Znaczenie stosowania outsourcingu przejawia się w koncentracji wszelkich zasobów i wysiłków na tych rodzajach działalności podstawowej (w tym przypadku produkcji), które stanowią podstawową kompetencję przedsiębiorstwa.

Warto zaznaczyć, że outsourcing w „czystej postaci” zaczęto stosować na Zachodzie w ostatniej dekadzie XX wieku, w Rosji znany jest on od drugiej połowy lat 90. XX wieku.