사업 계획 

리더십의 보편적 이론. 리더십의 기본이론. 리더십의 심리학적 이론

  • 1. 위인론. 리더는 권력을 갖고 사람들에게 영향력을 행사할 수 있는 타고난 영웅적 특성을 지닌 사람입니다.
  • 2. 이론 개인적인 자질. 지난 세기 20년대부터 리더의 특별한 자질을 부각시키려는 시도가 있어왔습니다. 리더십 자질에 대한 명확한 패키지는 아직 발견되지 않았지만 이 연구에 대한 관심은 계속되고 있습니다.
  • 3. 행동 이론. 지난 세기 50년대에는 리더십 스타일(독재적 또는 민주적), 역할, 관리 기능 등 효과적인 관리자와 비효율적인 관리자 간의 행동 차이가 드러났습니다. 논쟁은 어떤 스타일이 더 나은지에 관한 것입니다. 나중에 그들은 스타일 사용의 상황에 대해 이야기하기 시작했습니다.
  • 4. 확률론적(상황적) 이론. 리더는 상황을 적절하게 평가하고 자신의 행동을 조정할 수 있습니다.
  • 5. 영향 이론. 이 연구는 권력이 지위가 아닌 개인적 자질에 기반을 둔 카리스마 넘치는 리더에 초점을 맞추고 있습니다. 리더를 다른 리더와 구별하는 행동 형태, 카리스마 넘치는 리더의 형성에 기여하는 조건을 결정하려는 시도입니다. 리더는 추종자들에게 미래에 대한 비전을 심어줌으로써 변화를 주도한다고 믿어집니다.
  • 6. 관계 이론. 70년대 후반부터 리더십 개념은 리더와 그룹의 관계, 서로에게 미치는 영향과 연관되기 시작했다. 그들은 리더의 활동을 관계 구축 과정으로 간주하지 않습니다. 대인관계는 리더의 효율성을 결정하는 주요 요인이다. 여기에 중요한 변화를 실행하는 능력이 특징인 변혁적 리더십 이론이 있습니다. 변혁적 리더는 조직의 미래 발전 개념, 전략, 문화, 생산 및 응용 기술에 변화를 가져옵니다. 이와 대조적으로 거래적 리더는 다음 사항에 중점을 둡니다. 현재 활동, 전통적인 관리 기능. 이 리더는 일반적으로 인정되는 규칙을 따르는 경향이 있으며 변화보다 안정성을 위해 노력합니다. 서번트 리더십 이론 - 리더는 다른 사람을 섬기는 만큼 지도하고 통제하는 것이 아니라 다른 사람의 이익을 자신의 이익보다 우선시합니다. 건설적인 관계를 구축하는 데 필요한 개인적 자질: 감성 지능, 지능, 명예, 도덕성, 용기. 리더는 사람들에게 동기를 부여하고, 권한을 부여하고, 팀워크를 촉진하고, 다양성을 장려함으로써 관계를 구축합니다.
  • 7. 현대 이론. 리더는 학습 조직을 만들고 형성합니다. 기업 문화유망한 개념을 구현합니다. 파괴됨 계층적 구조, 조직은 동일한 관심과 목표를 가진 사람들의 커뮤니티로 변합니다.

권력과 영향력 접근 방식.

이 접근 방식은 권력과 권력 유형 측면에서 리더십의 효율성을 설명합니다. 권력은 부하직원에게 영향을 미칠 뿐만 아니라 파트너, 고객, 고위 관리자 및 공급업체에도 영향을 미치는 측면에서 중요합니다.

이 분야의 연구자들이 답을 찾고 있는 주요 질문은 다음과 같습니다.

  • 1. 주요 동력원과 동력원은 무엇입니까?
  • 2. 지도자는 어떻게 권력을 얻고 어떻게 잃습니까?
  • 3. 권력은 어떻게 리더십 효율성을 결정하는가?

효과적인 리더는 지위(직위, 계층 수준)의 힘과 개인적 힘을 모두 능숙하게 사용합니다. 매 특정한 경우그는 지위 차이를 최소한으로 줄이고 부하 직원의 안정적인 자존심과 충돌할 위험을 피할 수 있는 권력 유형, 즉 권력이 "부드럽게" 행사되는 방식을 사용합니다.

이 접근 방식이 다루는 중요한 문제는 리더가 가져야 하는 권력의 한계에 대한 문제입니다. 예를 들어, 무제한 전력의 결과는 무엇입니까? 실업 상황과 근로자의 권리를 보호하는 조직이 없는 상황에서는 공식 지도자의 권한이 크게 확대될 수 있습니다. 건설 신탁 관리자 중 한 사람의 계시를 인용해 보겠습니다. “관리 기관에서 직원을 핥겠다고 제안하면 문자 그대로이 말, 내 차, 그러면 그는 그것을 할 것입니다. 직원 감축을 두려워하기 때문에 무엇이든 준비가 되어 있습니다.” 이 진술은 한편으로는 지도자와 그의 지위를 특징 짓고 다른 한편으로는 권력의 한계를 확장시키는 상황을 특징 짓습니다.

권력 이론과 행동 접근 방식을 연결하는 가교는 리더가 사용하는 영향력 전술에 대한 연구입니다. 영향력 전술에는 동기 합리화, 이익 분배, 매력 이용, 권위에 대한 호소, 상담이 포함됩니다. 영향력 전술의 선택은 상황, 영향력 목표 및 그룹 내 사람들의 지위에 따라 결정됩니다.

연방 주 교육

고등 전문 교육 기관

"시베리아 공공 서비스 아카데미"

주정부 및 지방정부 관리부

코스 작업

"제어 이론" 분야에서

주제: 리더십 이론의 비교 분석.

작성자: Pozhidaeva M.A.,

주립 의과 대학 그룹 번호 08112

확인자: Simagina O.V.

학과 교수님,

노보시비르스크, 2009

소개 4

1. 리더십의 본질 5

1.1. 리더십 현상의 특징. 5

1.2. 경영과 리더십 6

1.3. 리더십 유형 9

2. 리더십을 이해하는 접근법 12

2.1. 구조 이론. 13

2.2. 행동이론 24

2.2.1. K. Levin의 실험. 24

2.2.2. 기본 혼합 리더십 스타일 26

2.2.3. R. Blake 및 D. Mouton의 관리 그리드 27

2.2.4. 오하이오 대학 연구. 29

2.3. 상황에 따른 접근. 서른

2.3.1. PM 리더십 이론. 32

2.3.2. F. Fiedler의 상황별 리더십 모델. 35

2.3.3. Hersey-Blanchard 상황 이론. 39

결론 43

주제 45에 관한 참고문헌

응용 47

소개

리더십은 인류만큼이나 오래되었습니다. 그것은 보편적이고 불가피합니다. 크고 작은 조직, 기업과 종교, 비공식 조직 등 어디에나 존재합니다. 리더십은 모든 조직의 주요 특징입니다. 리더십이 존재하려면 그룹이 존재해야 합니다. 그리고 그룹이 생기는 곳마다 리더십이 나타납니다.

물론 인간은 지식 탐구에서 리더십 현상을 우회하지 않았습니다. 가장 오래된 사상가들조차도 리더십에 특별한 관심을 기울였습니다. 그리고 물론 이 현상에 대한 관심은 오늘날까지 계속되어 왔다. 더욱이 리더십과 관련된 문제가 그 어느 때보다 시급해졌다고 안전하게 말할 수 있습니다. 그리고 이것은 이해하기 쉽습니다. 결국 인구가 증가하고 있기 때문에 리더십이 필요합니다. 동시에 양질의 리더십도 있습니다. 그리고 대부분의 경우 진정으로 훌륭한 리더는 독특한 자질과 기술을 보유한 리더입니다.

그러나 지도자를 구별하는 것은 무엇이며 그를 다른 사람들과 구별시키는 것은 무엇입니까? 많은 과학자들이 리더십 현상을 설명하는 이론을 구축하면서 이 질문에 답하려고 노력했고 지금도 노력하고 있습니다.

이 작업의 목적:리더십을 설명하는 기존 이론을 연구하고 그 특징을 규명하며 비교분석한다.

객체 이 작품의 내용:리더십 현상;

안건:리더십 이론.

1. 리더십의 본질

1.1. 리더십 현상의 특징.

리더는 일반적으로 그룹 목표 달성을 목표로 활동 방향을 결정하고 실행하는 데 결정적인 역할을하는 사람이라고합니다. 리더의 가장 중요한 임무는 주도권을 갖고 사람들의 열망을 키우고 지원하는 것입니다. 성공적인 일. 리더의 궁극적인 목표는 팀의 도움을 받아 자신이 설정한 목표를 달성하는 것입니다. 현대 실무에서 리더십은 리더가 효과적으로 운영하는 데 필요한 자질 중 하나로만 인식됩니다(최근 과거에는 리더에게 가장 중요한 요구 사항으로 인식되었습니다).

리더십은 매우 복잡한 유형의 활동으로, 타고난 성향 외에도 목적성, 자기비판(이루어진 것을 평가하고 자신의 행동을 적절하게 조정하는 능력) 및 아이디어에 대한 헌신을 요구하는 숙달입니다. 리더는 자신의 힘을 신중하게 사용하여 영감을 얻고 대개 성공합니다. 리더십의 기능을 이해하려면 조직의 본질을 물리적, 사회적, 경제적, 심리적 힘의 영향을 받을 수 있는 상호의존적인 부분(하위 시스템)으로 구성된 "개방형 시스템"으로 이해하는 것이 중요합니다.

진정한 리더가 되려면 특정 활동 분야의 전문가가 되고 상당히 넓은 시야를 갖는 것이 유용합니다. 일반적으로 리더의 경우 지금까지 말한 것만으로는 충분하지 않습니다. 리더의 진정한 본질은 무엇보다도 사람에게 초점을 맞추는 데 있습니다. 미래에 대한 비전을 실질적으로 구현하기 위해 리더는 추종자들로 구성된 팀을 구성하고 그들이 목표를 달성할 수 있도록 준비해야 하며, 가장 좋은 방법각 그룹 구성원의 방식, 기술 및 에너지를 활용합니다. 이러한 문제를 해결하려면 그룹 구성원 간의 효과적인 관계를 구축하고 가능한 모든 지원을 제공하는 것이 매우 중요합니다.

리더십 재능은 상대적으로 드물지만 많은 조직에서 이를 절실히 필요로 하는 자질입니다. 리더는 언제 어디서나 필요하지만 시장 경제 관계가 형성되는 오늘날에는 문제를 해결하기 위해 새롭고 잘 알려지지 않은 방법을 찾고 사람들에게 자신감을 심어줄 수 있는 재능을 가진 리더십 유형의 리더가 특히 필요합니다. 그들이 취하는 행동의 합리성을 파악하고 적절한 기술을 통해 동기를 부여합니다.

여러 면에서 리더의 인격이 성공의 열쇠라는 것은 사실이다. 또한 리더는 추종자가 있어야 하며, 그룹의 보편적 가치와 목표, 공통 상징 및 의식에 따라 지도되어야 합니다. 리더는 영감을 주는 모범을 통해 기존 그룹의 결속력을 강화하는 데 도움을 줍니다. 그 결과, 리더의 영향권 내에 있는 많은 그룹이 하나의 목표를 가지고 연합하여 행동하기 시작합니다. 조직은 시너지 효과를 창출하는 폐쇄적인 그룹의 집합 이상의 무언가로 변모합니다. 1

1.2. 관리 및 리더십

경영과 리더십 문제를 고려할 때 우선 권력 제도에 주목해야 한다. 권력은 의지, 권위, 법 또는 폭력을 통해 다른 사람이나 집단의 행동에 영향을 미칠 수 있는 능력입니다. 지도자의 권력은 누군가 또는 사물을 처분하고 자신의 의지에 종속시킬 수 있는 권리와 기회를 의미합니다. 이 힘은 조직이나 조직의 구조적 부서가 직면한 업무에 의해 생성됩니다. 공식 권력과 실제 권력을 구별하는 것이 관례입니다.

공식 권력은 조직에서 공식적인 지위를 차지하는 특정 공무원의 권력입니다. 실제 권력은 조직에서 발생하는 비공식 관계 시스템에서 개인의 위치에 따라 결정되는 영향력, 권위의 힘입니다.

공식적인 권력과 권위는 공식 조직의 수장에게 부여됩니다. 진정한 권력은 정규 관계를 맺는 사람들의 규제되지 않은 자발적인 활동의 결과로 발생하는 비공식 그룹의 리더에게 내재되어 있습니다. 만약 공식 그룹이 리더십의 의지에 따라 만들어졌다면, 비공식 그룹은 사람들 사이의 자발적인 상호 작용의 산물입니다. 일상 생활그리고 활동. 미리 결정된 계획에 따라 공식 조직이 만들어지면 비공식 조직(그룹)은 충족되지 않은 개인 요구, 특히 의사 소통, 지원, 보호 등에 대한 사람들의 일종의 반응입니다. 2

따라서 '리더'와 '관리자'의 개념을 명확하게 구분해야 합니다. 리더란 팀과 조직을 관리하는 기능을 공식적으로 위임받은 사람이다. 그는 자신을 선출하거나 임명한 권위에 대해 팀(그룹)의 기능에 대해 법적 책임을 지며, 생산, 과학, 창의적 및 기타 활동에 영향을 미칠 수 있는 승인 능력(하급자를 격려하고 처벌)을 엄격하게 정의했습니다. 리더는 그룹에서 가장 중요한 사람으로서 그룹 구성원이 그룹에 중요한 상황에서 결정을 내릴 권리를 인정하는 사람으로 눈에 띕니다. 리더는 그룹의 리더일 수도 있고 아닐 수도 있습니다. 리더가 공식적으로 임명되면 리더는 자발적으로 지명됩니다. 그룹은 형성 중에도 비공식 지도자를 식별하기 시작합니다. 때로는 일반적이지 않은 특정 활동을 시작하는 그룹에서 전반적인 혼란과 함께 더 높은 활동, 더 큰 인식 및 관심을 보이는 일부 사람들이 나타나는 경우가 있습니다. 그들은 기꺼이 그들의 말을 듣고, 조언을 구하고, 특별한 존경심으로 그들을 대합니다. 이런 사람들이 잠재적인 리더입니다. 삼

"리더"와 "관리자"의 개념을 보다 명확하게 구분하기 위해 주요 특징을 제시합니다.

1) 리더는 주로 집단 내 대인관계를 규제하는 역할을 담당하고, 리더는 공식적인 조직으로서 집단의 공식적인 관계를 규제한다.

2) 리더십은 미시환경 조건에서 표현될 수 있다. 리더십은 거시환경의 요소이다. 전체 시스템에 연결되어 있습니다. 섭외;

3) 리더십은 우연히 발생합니다. 현실의 리더 사회 집단임명되거나 선출되지만 어떤 방식으로든 이 과정은 자발적인 것이 아니라 오히려 목적이 있으며 사회 구조의 다양한 요소의 통제하에 수행됩니다.

4) 리더십 현상은 덜 안정적입니다. 리더의 "승진"은 그룹의 분위기에 더 많이 의존합니다.

5) 부하 관리는 리더십과 달리 리더의 손에 있지 않은 다양한 제재에 대한 훨씬 더 구체적인 시스템을 가지고 있습니다.

6) 리더의 의사 결정 과정은 훨씬 더 복잡하고 특정 그룹에 반드시 뿌리를 두지 않은 다양한 상황과 고려 사항에 의해 조정되는 반면, 리더는 그룹 활동과 관련하여 더 직접적인 결정을 내립니다.

7) 리더의 활동 영역은 주로 그가 리더인 소그룹이다. 지도자의 행동 영역은 그가 더 큰 사회 시스템에서 그룹을 대표하기 때문에 더 넓습니다.

따라서 위에서 논의한 조항을 통해 리더가 영향력(권한의 힘을 통해 개인 또는 그룹에 영향을 미칠 수 있는 능력)을 가지고 있다고 판단할 수 있습니다. 관리자는 부하 직원(직원)에게 영향을 미치지 않으며 공식적인 업무의 강제 권한 시스템을 사용합니다.

비공식 리더와 관리자의 관계는 효과적인 공동 활동에 기여할 수 있지만 갈등이 발생할 수도 있습니다. 여기서 많은 부분은 팀의 호환성과 팀워크, 도덕적, 사회 심리적 분위기에 달려 있습니다. 안에 더 나은 위치공식적으로 임명되거나 선출된 리더가 동시에 가장 많은 추천을 받는 팀이 있습니다. 4

1.3. 리더십 유형

리더십 연구의 급속한 질적 성장과 이 현상에 대한 해석의 다양성으로 인해 이러한 연구를 어떻게든 체계화하고 합리화해야 할 긴급한 필요성이 대두되었습니다. 이와 관련하여 리더십 유형을 창출하려는 시도가 이루어지고 있습니다. 최초의 유형론 중 하나(현재까지 가장 영향력 있는 유형)는 M Weber가 제안했습니다. 이는 권력을 행사하는 자의 권위를 분류하는 것에 기초를 두고 있다. M Weber는 다음과 같이 구별했습니다.

    전통적인전통의 신성함에 대한 믿음에 기초한 리더십(예를 들어, 군주가 죽은 후 그의 장남이 법적으로 군주가 됨).

    합리적-법적, 또는 관료적인기존질서의 정당성과 '합리성'에 대한 믿음을 바탕으로 한 리더십

    카리스마 넘치는지도자의 초자연적 능력에 대한 믿음, 그의 성격 숭배에 기반한 리더십. 중요한 상황에서 발생합니다. 안정화와 함께 사회 시스템그것은 전통적, 즉 관료적으로 변형되고 “카리스마의 일상화”가 발생합니다.

M. Weber에 따르면 전통적인 지도자의 권위는 오랜 관습에 기초하고 있습니다. 사람은 자신의 출신으로 인해 엘리트에 속하는 "지도력에 대한 권리"를 갖습니다. 이러한 유형의 리더십은 "산업화 이전" 사회의 특징입니다.

Weber에 따르면 합리적-법률적 또는 관료적 리더십은 "산업 사회"에 내재되어 있습니다. 이는 리더가 특별한 성격 특성으로 인해가 아니라(리더가 특정 수준의 역량을 입증해야 함에도 불구하고) "법적" 관료적 절차를 통해 리더가 될 때 발생합니다. Weber에 따르면, "이상적인" 관료제의 리더십은 비인격적이며, 법의 도구로서 행동하며, 비인격적입니다.

많은 연구자들에 따르면 카리스마적 리더십 유형은 리더십 현상뿐만 아니라 정치 과정의 전체 역학을 이해하기 위한 경험적 방법이라고 주장합니다. 이러한 유형의 리더십은 리더에 대한 추종자들의 광적인 헌신이 특징입니다. 그의 카리스마적 자질에 대한 의심은 신성모독으로 간주됩니다.

Weber에 따르면 카리스마적 리더십의 특징은 전통적이고 관료적인 리더십이 안정된 사회 구조에서 기능하고 무엇보다도 일상적인 문제를 해결하는 데 적응하는 반면, 카리스마적 리더십은 역사의 급격한 전환에서 발생한다는 것입니다. 처음에 카리스마적 리더십은 일반적으로 모든 조직에 이질적입니다. 리더의 가장 가까운 동료는 그를 대신하여 행동하고 그의 권위에 의존합니다. 그러므로 순수한 형태의 카리스마적 리더십은 출현하는 순간에만 존재한다. 그러나 이것이 순전히 일시적인 현상으로 남지 않고 안정적인 제자나 추종자 그룹을 형성하는 영구적인 관계의 성격을 갖기 위해 카리스마적 리더는 일상 생활과 그 임무에 적응해야 합니다.

베버의 카리스마적 리더십 개념에는 특정한 약점과 모순이 있음을 지적하는 것이 가능합니다. Weber는 리더십 유형에 대한 심리학적 해석(“주어진 권력의 정당성에 대한 믿음”에 기초함)에서 출발하지만 나중에는 이를 객관적인 사회 구조로 간주하는 경향이 있습니다. 가장 중요한 것은 사회적 관계 자체의 유형이 아니라 이러한 관계에 참여하는 사람들의 인식입니다. 5

현대과학에는 리더십의 유형이 다양하게 존재합니다. Theodor Geiger는 함수형과 통합형을 구분하고, 이를 분수 클래스와 하위 클래스로 나눕니다. 때로는 관리자나 리더 유형 대신 리더십 기능의 유형이 만들어지기도 합니다. D. Kretsch, R. S. Crutchfield 및 E. L. Bellaci는 실행, 계획, 외부 대표, 통제, 보상 및 처벌, 중재, 모범 창출, 이데올로기 등 기능별로 리더 유형을 식별했습니다. Eduard de Bono는 12가지 이상의 리더 유형을 기록합니다. : 아이디어 생성자, 합성자, 외교관, 커뮤니케이터, 조직자 등

현대 러시아 문학에는 리더십에 대한 다양한 분류가 있습니다. B. D. Parygin의 유형은 내용, 스타일, 리더 활동의 성격이라는 세 가지 기준을 기반으로 합니다.

행동 프로그램을 개발하고 제안하는 영감을 주는 리더

이미 지정된 프로그램 구현의 리더 실행자, 조직자

영감을 주는 동시에 조직자인 리더.

리더십 유형론의 기초 중 하나는 리더십의 "스타일"입니다. 스타일에 따라 다음과 같이 구분됩니다.

민주당

- “불간섭”, “허용”, 자유주의

많은 연구자들은 자유주의 스타일을 전혀 특별한 것으로 구별하지 않고, 대조되는 권위주의적 리더십 유형과 민주적 리더십 유형으로 제한한다는 점에 유의해야 합니다.

(리더십 스타일은 행동 리더십 이론의 틀 내에서 아래에서 자세히 논의됩니다.)

활동의 성격에 따라 다음과 같이 구분됩니다.

보편적인 유형, 즉 리더의 자질을 지속적으로 보여주는 유형입니다.

상황적, 특정 상황에서만 리더십 자질을 보여줌 6

2. 리더십을 이해하는 접근법

리더십 연구에는 세 가지 주요 접근법이 있다. 첫 번째 접근 방식은 구조적 접근 방식으로 특징지어질 수 있습니다. 그는 효과적인 관리자의 보편적인 성격 구조를 식별하고 그 특징적인 특성을 정의하는 임무를 스스로 설정합니다. 두 번째 접근 방식은 행동이라고 할 수 있습니다. 이를 통해 리더의 행동 맥락에서 리더십을 분석하고 리더의 성공을 보장하는 보편적인 행동 특성을 강조할 수 있습니다. 마지막으로, 세 번째 상황적 접근은 특정 상황 변수의 맥락에서 구조적 개념과 행동적 개념을 종합하려고 시도합니다.

2.1. 구조 이론.

미디어에서 제시되는 일반적인 특성을 바탕으로 리더를 묘사한다면 지성, 카리스마, 결단력, 열정, 용기, 힘, 진실성, 자신감 등의 특성이 반드시 언급될 것입니다. 물론 그러한 세트에는 전적으로 긍정적인 개인적 자질과 특성이 포함되어 있습니다. 이 목록을 가능한 한 완벽하게 제시하려고 노력하면 궁극적으로 해당 소유자가 업계 하급 관리자보다 총리가 될 자격이 더 높다는 예상치 못한 결론에 도달할 수 있습니다.

그러나 여전히 성공적인 리더의 최적의 성격 특성 세트를 찾는 데 수많은 연구가 있었고 지금도 진행 중입니다.

인류의 역사를 기억하거나 경제, 문화, 스포츠, 물론 정치 분야의 오늘날 지도자들을 살펴보면 그 그림은 상당히 잡다한 것으로 드러날 것입니다. 여기에는 강력한 피터 대왕, "작은"나폴레옹, 아픈 루즈 벨트, "보통"스탈린, "불균형"히틀러, 까다로운 고르바초프가 있습니다. 하지만 이야기 속에서 그들의 역할은 얼마나 다른가요!

어떤 개인적, 사회적, 헌법적, 지적 특성이 그들을 다른 사람들, 즉 결코 지도자라고 부르지 않는 사람들과 구별시켜 주는가?

군중에 반대하는 영웅인 뛰어난 사람들의 문제는 오랫동안 사상가와 과학자들의 관심을 끌었습니다. 플라톤, 아리스토텔레스, 플루타르코스, 수에토니우스, 리비아의 티투스 등과 같은 고대 철학자와 역사가들은 역사상 뛰어난 인물들의 역할을 반성하면서 특정 사람들이 오로지 그들의 개인적인 자질 때문에 "영웅"이 된다고 생각하는 경향이 있었습니다. 그러므로 그들의 성공은 외부 조건, 그리고 그들은 아마도 어떤 상황에서도 영웅이 될 것입니다. 19세기에도 같은 견해가 있었다. T. Carlyle, F. Galton 및 F. Nietzsche가 준수했습니다.

Carlyle은 "회색"덩어리로 떠오르는 신성한 운명의 소유자이자 역사적 과정의 영적 창조자 인 "영웅 숭배"의 선구자 역할을했습니다. 그는 보편적인 상상력을 사로잡는 독특한 자질을 지닌 인물을 '영웅'의 개념으로 내세웠다. 심리학과 생물학에서는 뛰어난 성격의 문제가 유전적 요인에 기초한 리더십 현상을 설명했던 Galton의 관심을 끌었습니다. 그는 특히 재능이 있고 정신적으로나 육체적으로 강한 사람들의 종족을 육성함으로써 유전 법칙에 기초하여 인간 본성의 개선이 이루어질 수 있다고 믿었습니다. 현대 복제 양과 숫양 생산자들의 희망에 부합하는 이러한 견해를 "우생학"이라고 불렀습니다.

Nietzsche에게 리더십에 대한 열망은 개인의 "창조적 본능"을 나타내는 반면, 지도자는 약자의 망상 인 도덕성을 무시할 권리가 있습니다. 그의 신화에서 강한 성격의 숭배는 다음과 같습니다. 현대성을 뒤처진 악덕과 불완전함으로 남겨둔 '미래의 남자'라는 낭만적인 생각과 결합됐다.

그 뒤를 이어 F. Woods는 14개국 왕실 왕조의 역사를 추적하면서 이들 국가의 권력의 형태와 표현이 통치자의 능력에 달려 있다는 결론에 도달했습니다. 역시 타고난 은사를 바탕으로 한 왕의 형제들도 강력하고 영향력 있는 사람들이 되었습니다. Woods는 통치자가 자신의 능력에 따라 국가를 결정한다고 결론지었습니다. (“통치자와 국민도 마찬가지입니다”) - A. Wiggan은 지도자의 재생산이 지배 계급의 출생률에 달려 있다고 주장했습니다. 그의 의견으로는 그들의 대표자는 이로 인해 단순한 필사자와 생물학적으로 다릅니다. 그들의 자손은 귀족 가문 사이의 건전한 결혼의 결과였고 지금도 그렇습니다.

J. Dowd는 "대중 리더십"이라는 개념 자체를 부인하고 각 사회의 개인은 에너지, 능력 및 도덕적 힘이 서로 크게 다르다고 믿었습니다. 대중의 영향력이 무엇이든, 그의 견해로는 항상 소수의 지도자가 대중을 이끌고 있습니다.

이러한 모든 이론, 연구 및 의견은 리더가 추종자들과 구별되는 자질을 부여받았다면 이러한 특성을 정의하거나 분리하는 것이 가능해야 한다는 생각으로 직간접적으로 이어집니다. 이 결론은 리더십 특성 이론의 기초를 형성했으며, 저자는 처음에 개인에게 내재된 특정 성격 특성의 발현을 통해 리더십 과정을 설명했습니다.

S. Klubek과 B. Bass의 연구 결과는 이 접근 방식의 개발에 중요했으며, 선천적으로 리더십에 관심이 없는 린든을 리더로 만드는 것이 거의 불가능하다는 것을 보여주었습니다. 성격의 일부 특징을 약간 바꾸는 것은 심리 치료를 통해서만 가능합니다.

1954년에 E. Borgatta와 그의 협력자들은 "위인" 이론의 개념을 제시했습니다. 그들은 유사한 내용의 작업을 수행하는 세 사람으로 구성된 그룹을 연구한 결과 지능 점수가 가장 높은 개인이 그룹 구성원으로부터 가장 높은 평가를 받는 경향이 있음을 발견했습니다. 동시에 리더십 능력, 그룹 과제 해결에 대한 참여 정도 및 개인의 사회 측정적 인기가 고려되었습니다. 세 개의 실험 그룹 중 첫 번째 그룹에서 리더 위치를 차지한 개인은 다음 두 그룹에서도 이 위치를 유지했습니다. 즉, 그는 이미 첫 번째 그룹을 기반으로 "위인"이 되었습니다. 성공적인 경험지도. 이 실험에서 중요한 상황은 모든 경우에 참가자의 구성만 변경되었으며 그룹 작업과 외부 조건은 거의 동일하게 유지되었다는 것입니다.

R. Cattell과 G. Stice는 리더가 다음과 같은 8가지 성격 특성에서 다른 그룹 구성원과 크게 다르다고 주장했습니다.

    도덕적 성숙, 또는 "나"의 힘;

    다른 사람에 대한 영향력 또는 지배력;

    성격의 완전성 또는 "초자아"의 힘;

    사회적 역량, 기업가 정신;

    통찰력;

    강한 해로운 충동으로부터의 독립; - 의지력, 행동 통제.

    불필요한 걱정과 긴장감이 없습니다. 동시에 사회적 능력 지표가 낮거나 (소심함, 수동성, 자기 의심) 강한 감정과 긴장감이 부족한 개인은 리더가 될 가능성이 전혀 없습니다.

따라서 이러한 연구는 모든 사람이 리더가 될 수는 없지만 특정 개인적 자질이나 특정 심리적 특성을 가진 사람만이 리더가 될 수 있음을 다시 한 번 확인했습니다. 구조적 접근 방식이 때때로 "카리스마적" 이론이라고 불리는 것은 우연이 아닙니다. 왜냐하면 그것이 리더십 자질의 타고난성에 기초하고 있기 때문입니다.

미국 사회 심리학에서는 이러한 특성 세트를 특별한 주의를 기울여 기록했습니다. 명확하고 정당한 특성 목록은 전문적인 리더 선택을 위한 테스트 시스템을 구축하는 기초가 될 수 있습니다.

40년대에는 구조적 반이동의 결과를 일반화하려는 첫 번째 시도가 이루어졌다. Reel 연구원들은 성격 특성이나 리더십 자질 간의 관계에 대한 실증적 연구 결과 수집된 수많은 사실을 분석했습니다.

1940년에 처음으로 S. Beard가 "사회 심리학"이라는 책에서 그러한 시도를 했습니다. 결과를 일반화하면 과학적으로 기반을 둔 특성 목록을 작성하는 것이 거의 불가능하다는 결론에 도달했습니다. 따라서 다양한 연구자들이 언급한 리더십 특성 목록은 79가지 특성에 이르렀습니다. 그 중에는 주도성, 사교성, 유머 감각, 열정, 자신감, 친근감이 있었습니다.

그러나 여러 저자 사이에서 이러한 특성의 "분산"을 살펴보면 이러한 특성 중 어느 것도 여러 목록에서도 안정적인 위치를 차지하지 않았습니다. 명명된 특성의 대부분은 한 번만 언급되었고, 다섯 번째는 두 번, 10%는 세 번, 특성의 5%만이 네 번 언급되었습니다. "의지력"과 "지성"과 같은 특성에 관해서도 불일치가 있었으며, 이는 리더에게 필요하거나 내재된 특성의 어느 정도 신뢰할 수 있는 목록을 작성할 가능성에 대해 일반적으로 의심스러운 이유를 제공했습니다.

1948년 R. Stogdill은 124개의 연구를 검토하고 리더의 성격 특성에 대한 연구가 계속해서 상충되는 결과를 낳는다는 점을 지적했습니다. 그러나 그는 사회적 지위와 함께 리더의 가장 특징적인 특성을 다음과 같이 식별했습니다.

    지능,

    지식에 대한 욕구,

    책임.

    활동.

    사회 참여.

동시에 Stogdill은 다양한 상황에서 가장 효과적으로 행동한 리더들이 서로 다른 개인적 자질을 보인다는 점을 지적하고 "사람이 특정한 개인적 자질을 갖고 있기 때문에 리더가 될 수 없다"고 결론지었습니다.

R. Mann도 많은 연구 분석을 바탕으로 유사한 결론에 도달했습니다. 동시에 그는 리더로서 개인의 행동에 큰 영향을 미치고 그에 대한 다른 사람들의 태도를 결정하는 성격 특성 중 다음과 같이 나열했습니다.

    지능;

    적응 능력;

    외전;

    사람들에게 영향을 미치는 능력;

    보수주의 부족;

    감수성과 공감.

Mann은 이러한 특성의 중요성과 평가의 정확성이 리더십이 그룹 구성원의 관점, 관찰자(연구자)의 관점 또는 구성원의 관점에서 분석되는지 여부에 달려 있음을 발견했습니다. 특정 기준을 충족하는 리더. 따라서 적응 능력은 그룹 구성원에 의해 훨씬 더 정확하게 평가되고 공식적인 기준 방법을 사용하여 외향성을 확립하는 것이 더 쉽습니다. 동시에, 그룹 구성원의 의견에 초점을 맞추면 외향적인 사람과 내향적인 사람이 비공식 리더가 될 가능성이 동일합니다. 따라서 리더십에서 개인의 성격 특성의 역할은 모호하며 연구 위치와 리더십이 구현되는 맥락에 따라 크게 달라집니다.

J. Geyer는 리더십에 관한 20개의 구조적 연구에 대한 최근 검토에서 효과적인 리더의 약 80가지 특성을 식별했지만 이러한 특성 중 대부분은 한두 개의 연구에서만 발견되었으며 그 중 5개만이 4개 이상의 연구에서 언급되었습니다. .

Stogdill이 출판된 이후 이미 특성 이론은 비생산적이라는 상당히 안정적인 의견이 형성되기 시작했습니다. 리더십 특성을 설명하는 데 관심이 있는 연구자들은 사회적 맥락과 같은 리더십의 다른 중요한 요소를 간과할 위험이 있습니다.

S. Caussin에 따르면 훌륭한 리더가 되려면 개인은 다음과 같은 특성을 갖추어야 합니다.

    창의적으로 문제를 해결하는 능력;

    추종자에게 아이디어를 전달하는 능력,

    설득력;

    다른 사람의 말을 주의 깊게 듣고 그들의 조언을 듣는 능력;

    목표 달성에 대한 강한 열망;

    사교성, 다양한 관심사;

    추종자와의 관계에서 정직, 직접성, 건설성;

    자존감, 자신감;

    열정, 높은 규율;

    어떤 상황에서도 "자신을 잘 유지"하고 내부 균형을 유지하는 능력.

여러 영국 정부 기관에서 실시한 연구 결과에 따르면 R. Chapman은 리더에게 필요한 특성을 다음과 같이 명명했습니다.

    통찰력,

    풍부한 아이디어,

    상식,

    사려 분별,

    자신의 생각을 표현하는 능력,

    구두 연설의 표현력,

    의사 소통 능력

    적절한 수준의 자존감,

    인내,

    경도,

    평형,

    성숙함. 7

반대로 A. Lawton과 E. Rose는 리더에게 필요한 10가지 자질은 다음과 같다고 주장합니다.

    선견지명 - 조직의 모습과 목표를 형성하는 능력

    우선 순위를 결정하는 능력 - 필요한 것과 단순히 중요한 것을 구별하는 능력

    성공에 대한 인정과 보상으로 추종자를 자극합니다.

    대인 관계 기술의 숙달, 즉 듣고, 조언하고, 자신의 행동에 자신감을 갖는 능력;

    "정치적 본능" - 자신의 환경과 권력을 가진 사람들의 요구를 이해하는 능력

    확고함 -상대 앞에서 확고함;

    카리스마나 매력은 정의할 수 없지만 사람들을 사로잡고 영감을 주는 것입니다.

    업무 또는 권한의 일부를 추종자에게 양도하는 것과 같은 문제에서 위험을 감수할 수 있는 능력;

    유연성 - 새로운 아이디어와 경험에 대응하는 능력

    상황이 필요할 때의 결단력, 확고함. 8

M. Gunter는 카리스마 넘치는 리더에게 내재된 여섯 가지 주요 특성을 식별했습니다. "에너지 교환" 또는 암시 능력: 사람들에게 영향을 미치는 능력; 에너지를 "발산"하고 다른 사람에게 에너지를 충전합니다. "요염한 외모"; "성격의 독립성"; "좋은 수사적 능력과 약간의 예술성."

J. Kotter에 따르면 사람들은 자신이 존경하는 성격 특성을 갖고 있고 이상형이며 모방하고 싶은 사람의 영향을 더 많이 받습니다.

그래서 리더가 어떤 자질을 갖춰야 하는지에 대해서는 아직까지 합의된 바가 없습니다. 위에 언급된 리더십 특성 목록은 각 특성의 중요성에 대해 거의 설명하지 않습니다.

구조적 접근 방식의 궁극적인 목표, 즉 모든 경우에 효과적인 관리자의 보편적 특성을 찾는 것이 거의 실현 가능하지 않다는 것은 분명합니다. 매번, 모든 사회, 모든 그룹은 지도자를 구성하거나 요구하며, 다른 시대와 다른 조건에서는 기껏해야 잔인한 폭군이 국장을 맡을 수 있습니다. 장례식 서비스조용한 지방 도시에서.

특성론에 대한 환멸이 너무 커서 이를 반대하는 '특성 없는 지도자론'까지 내놓기도 했다. 그러나 리더가 어디에서 왔는지, 리더십 현상 자체의 기원이 무엇인지에 대한 질문에 대해서도 아무런 답을 제시하지 않았습니다.

일반적으로 구조적 접근 방식은 해결하기 어려운 여러 가지 문제에 직면했습니다.

    최적의 특성 세트를 식별하는 것이 실행 불가능한 것으로 판명되었습니다.

    이 접근 방식은 리더십이 행사되는 그룹의 맥락을 완전히 무시했습니다.

    이 접근 방식은 리더십과 개인의 개인적 특성 사이의 인과 관계를 밝힐 수 없었습니다(특정 특성이 리더를 특징짓는지 아니면 성공적인 리더십이 자신감과 같은 특정 특성을 생성하는지).

    맥락에서 이 접근법개인의 특성은 발달이 없는 정적인 형태로 나타납니다.

    엄밀히 말하면 성격 특성과 리더십의 행동 표현의 낮은 상관 관계(+0.25 ~ +0.35 범위)로 인해 이러한 특성을 신뢰할 수 있는 예측 변수로 간주할 수 없습니다.

그러나 모든 단점에도 불구하고 구조적 접근 방식은 변함없이 실제 경영의 관심을 불러일으킵니다. 구조적 접근 방식의 성과를 바탕으로 구축된 비이상적인 테스트를 통해 전문적인 리더 선정이 가능해지며 조직의 인력 구성이 개선됩니다. 테스트는 특히 성공적인 리더십과 높은 긍정적인 상관관계를 지속적으로 입증해 온 다음과 같은 5가지 특성을 식별하는 것을 목표로 합니다.

    지능;

    권세;

    자신감;

    높은 활성화(에너지) 수준;

    수행되는 업무와 관련된 전문 지식과 기술.

구조적 접근 방식은 경영진과 조직 전체에 또 다른 매우 중요한 의미를 갖고 있습니다. 연구 증거는 이론의 대부분을 뒷받침하지 못했지만 경영 자체의 발전에 특별한 이념적 영향을 미쳤으며 관리자에게 강력한 리더십 기술과 상당한 잠재력을 요구하고 리더십이 탁월한 인간 자질 및 능력과 불가분의 관계가 있음을 암시했습니다. .

조직에서는 중사 관리자의 이미지가 점점 덜 받아 들여지고 있습니다. 남자보다 더 나빠상상도 못하실 텐데 리더님이 정말 좋은 분이에요.” 구조적 접근 방식이 발전하고 인기가 높아짐에 따라 관리자-리더의 새로운 이미지가 점차 확립되었습니다. 개인적 특성 자체로 인해 조직의 "전통적인" 권력 원천에 의지하지 않고 리더십을 발휘할 수 있는 관리자입니다. 그러한 리더는 자신의 개인적인 영향력, 지식 및 능력에만 의존하여 목표를 달성할 수 있습니다.

따라서 리더십의 개념은 권력의 정당성 문제와 직접적으로 관련이 있는 것으로 밝혀졌으며, 간접적으로 절차와 규칙(법적 및 행동적)을 가리키며 이를 준수하면 조직 구성원에게 공식 획득 경로를 제공할 수 있습니다. 조직 내 권력. 더 넓은 의미에서 관리자-리더의 개념은 사회 전체가 권력을 얻기 위해 개인에게 제공하는 절차 및 요구와 점점 더 연관되어 왔습니다.

리더십 개념의 틀 안에서 조직의 구조적 원리와 권력의 개념 자체가 심리적 현상으로 변형되었습니다. 조직의 권력은 대체로 리더의 성격과 연결되어 있습니다. 즉, 개인적, 직업적 특성이 조직의 다른 구성원보다 뛰어난 개인만이 가능합니다. 합법적이다후자를 이끌 권리. 물론 실제로 이 원칙은 지금처럼 완전히 실현되지는 않았지만 그럼에도 불구하고 사람들의 의식에 점진적으로 도입되면서 많은 재능 있는 사람들이 경영진에 합류할 수 있는 기회가 열렸습니다.

따라서 구조적 접근 방식의 불일치와 단점에도 불구하고 언급된 리더십 문제의 적용 및 이념적 측면은 리더의 개인적 특성에 대한 지속 가능한 관심을 제공하고 지속적으로 제공하며 여전히 일반 독자뿐만 아니라 연구자들에게도 관심을 끌고 있습니다. 9

2.2. 행동 이론

이 접근 방식은 리더가 보여주는 외부 행동의 맥락에서 리더십을 고려하고 리더의 성공을 보장하는 안정적인 행동 특성 집합을 찾으려고 시도합니다.

이 접근 방식의 틀 내에서 개념이 형성되었습니다. 리더십 스타일,이는 "리더(또는 관리자)가 사용하는 일련의 기술과 방법"으로 이해됩니다. 그에게 의존하거나 그에게 종속된 사람들에게 영향을 미칠 목적으로.”

2.2.1. K. Levin의 실험.

행동 접근 방식 개발의 우선 순위는 제 2 차 세계 대전 직전에 동료들과 함께 리더십 개념의 후속 개발에 중요한 영향을 미치는 실험을 수행 한 K. Lewin에게 있습니다. 그의 실험에는 성인의 지도하에 종이 가면을 조각한 십대 세 그룹이 참여했습니다. 그룹 리더는 다양한 관리 리더십 스타일을 보여주는 성인이었습니다. 연구자들은 리더의 행동 스타일이 세 그룹의 효율성과 어떻게 관련되는지에 관심이 있었습니다. 성인들이 보여주는 리더십 스타일은 이후 사회심리학적 문헌에 확고히 자리 잡은 '권위주의적', '민주주의적', '허용적'이라는 꼬리표를 받았습니다.

권위주의적리더가 추종자들에 대해 권위적이고 지시적인 방식으로 행동하고, 그룹 구성원들 사이에 역할을 엄격하게 분배하고, 그들이 한계를 넘지 못하게 하며, 모든 세부 사항에서 그들의 작업을 신중하게 통제하는 스타일이라고 합니다. 권위주의적 리더는 경영의 거의 모든 주요 기능을 자신의 손에 집중시키며, 그룹 구성원이 자신의 행동과 결정에 대해 논의하거나 이의를 제기하는 것을 허용하지 않습니다.

권위주의적 리더십 스타일과 반대되는 특징은 다음과 같습니다. 민주적인리더가 추종자(하급자)와 함께 그룹을 관리하여 그들에게 충분한 행동의 자유를 제공하고 결정에 대해 논의할 수 있도록 하며 다양한 형태로 그들이 보여주는 주도권을 지원하는 스타일입니다.

묵인리더십 스타일은 리더가 실질적으로 그룹의 적극적인 관리에서 물러나 마치 그룹의 평범한 구성원인 것처럼 행동하는 리더십의 한 형태이다. 이를 통해 그룹 구성원은 원하는 것은 무엇이든 할 수 있으며 완전한 행동의 자유를 누릴 수 있습니다.

분명히 르윈이 제안한 리더십 스타일의 이름은 대체로 은유적이었지만 의심할 여지 없이 규범적인 역할을 하기 시작했으며 이는 "민주적" 리더십 스타일이 더 바람직하다는 것을 나타냅니다. 그 후, 많은 연구자들은 과학적 객관성의 원칙과 잘 일치하지 않는 가치 규범적 의미를 제거하기 위해 이 용어를 완전히 버리고 새로운 명칭을 도입할 것을 제안했습니다.

예를 들어, 고려중인 현상의 행동 본질을 훨씬 더 성공적으로 드러내는 "지시적", "공동체"및 "허용적"(자유주의) 스타일이라는 용어가 제안되었습니다.

Levin과 그의 동료들의 연구는 경영진과 과학계에서 즉시 평가되지 않았습니다. 40년대 후반에 이르러서야 연구자들은 리더십의 주요 결정 요인인 행동 스타일 연구에 관심을 돌렸습니다. 구조적 접근 방식은 리더의 "기성", 정적 특성이 존재함을 의미합니다. 리더가 태어나야 합니다. 그리고 개인에게 리더가 될 기회가 주어지지 않으면 이에 대해 아무것도 할 수 없습니다. 10

2.2.2. 기본 혼합 리더십 스타일

그러나 Lewin의 아이디어를 바탕으로 과학자들은 연구를 계속하고 확장된 버전을 제안했습니다. 실습에서 알 수 있듯이 위에서 설명한 세 가지 주요 스타일은 순수한 형태로 거의 발견되지 않습니다. 대부분의 경우 관리자는 지시-협조, 지시-수동, 수동-협조 등 혼합된 스타일을 가지고 있습니다.

지시적 동료 스타일.리더는 주로 독립적으로 결정을 내린다. 그는 부하들 사이에서는 관찰되지 않을 정도로 적극적으로 일한다. 주된 작업 방법은 명령과 지시입니다. 부하 직원에 대한 모니터링은 엄격하고 정기적으로 수행됩니다. 리더는 부하들에게 매우 까다로운 요구를 한다. 부하 직원의 업무에서 주된 관심은 업적이 아니라 실수와 오산에 있습니다. 비판에 대한 태도는 부정적입니다. 리더는 일반적으로 자기 소유이고 업무 지향적입니다. 그는 혁신에 대해 긍정적인 태도를 가지고 있습니다. 리더가 없으면 팀은 작업에 잘 대처합니다.

지시-수동 스타일. 공연자들의 활동은 적당합니다. 리더는 종종 요청과 설득에 의지하지만 특히 초기 설득이 결과를 가져오지 못하는 경우 명령적인 어조로 전환하는 경우가 많습니다. 부하 직원에 대한 통제는 드물지만 매우 엄격하게 수행됩니다. 직원의 역량에 달려 있습니다. 그는 직원들에게 재치 있고 일반적으로 그의 대리인들에게 엄격하며 의심할 여지 없는 복종을 요구합니다. 혁신을 피합니다. 그는 팀의 사회 문제 해결을 대리인에게 맡깁니다. 리더가 없으면 팀의 업무 효율성이 떨어집니다.

수동적 동료 스타일.이 유형의 리더는 책임을 회피하고 관리 기능 수행에 소극적이며 부하 직원에 대한 통제력이 거의 없습니다. 그러한 리더가 부하들과 협력하는 주요 방법은 요청, 조언, 설득입니다. 생산 분야의 혁신에 대한 태도는 수동적입니다. 종종 부하 직원의 리드를 따를 수 있습니다. 리더가 없어도 팀은 업무 효율성을 저하시키지 않습니다.

리더의 행동의 형태와 내용이 항상 일치하는 것은 아니라는 점을 명심해야 한다. 종종 본질적으로 권위주의적인 지도자는 겉으로는 매우 민주적으로 행동합니다. 이는 예를 들어 사람에 대한 애정, 사람에 대한 외적인 관심, 사람의 생각을 표현하고 공손함을 강조하는 등 매우 발전된 의사소통 기술을 개발함으로써 달성됩니다. 열하나

2.2.3. R. Blake 및 D. Mouton의 관리 그리드

개별적인 관리 스타일은 소위 R. Blake와 D. Mouton의 관리 그리드로 표현될 수 있습니다. 이 격자의 매트릭스에는 두 가지 차원이 있습니다. 첫째, 생산 방향; 두 번째는 인력에 초점을 맞추고 사람을 돌보는 것입니다.

첫 번째 차원은 인력에 관계없이 어떤 비용으로든 생산 작업을 완료하는 데 중점을 둡니다. 이는 어떤 대가를 치르더라도 높은 생산 성과를 달성하기 위해 노력하는 관리자에게 특히 그렇습니다. 이 차원은 채택 효율성과 관련된 광범위한 운영 문제를 다룹니다. 경영 결정, 인력 선발, 노동 과정 구성, 제품 수량 및 품질 등 [부록 1]

두 번째 차원(인사 지향)은 직원의 요구와 욕구를 충족하는 좋은 근무 조건을 조성하고 호의적인 대인 관계를 발전시키는 것입니다. 각 유형의 관리 행동은 자체 좌표로 지정될 수 있습니다. 부록 1은 4개의 극좌표(1.1., 9.1., 1.9., 9.9.)와 중앙값 좌표 5.5를 나타냅니다. 좌표 5.9. - 9.9. 직원들에게 자기 실현의 기회와 자신의 중요성을 확인할 수 있는 민주적 경영 스타일을 지향합니다. 이러한 관리 스타일은 효율적인 생산에 대한 현대 과학적 아이디어에 해당합니다.

좌표 5.1. – 9.1. 권위주의적인 경영 스타일에 내재되어 있습니다. 좌표가 1.9인 모델. 자신의 활동을 기반으로 하는 리더의 유형에 해당합니다. 인간관계. 그러한 리더는 부하 직원에게 편리합니다. 그는 팀 내 갈등이 저절로 사라질 것이라는 희망으로 설명을 피하려고 노력합니다. 이로 인해 조직 직원의 주도권이 상실됩니다. 일할 동기가 없으면 주도성이 떨어지고 창의적인 작업에 대한 관심을 잃습니다. 12

2.2.4. 오하이오 대학 연구.

1940년대 후반, 오하이오 주립대학교 연구자들은 리더십의 행동 기술과 특성에 대한 집중적인 연구를 시작했습니다. 연구자들은 리더의 행동에서 독립적인 요인을 확인하려고 시도했습니다. 천 개가 넘는 변수를 분석하기 시작한 후, 결국에는 이를 리더십 행동의 상당 부분을 설명하는 두 가지 범주로 분류할 수 있었습니다. 이러한 차원을 활동 구조화(구조 시작) 및 사람에 대한 관심(고려)이라고 합니다.

활동 구조화리더가 그룹의 목표를 달성하는 데 있어 자신의 역할과 다른 사람의 역할을 정의하고 구조화하는 정도와 관련이 있습니다. 여기에는 작업 조직, 관계 형성 및 목표 정의를 목표로 하는 일련의 활동이 포함됩니다. 이 요소에서 높은 점수를 받은 리더는 각 그룹 구성원의 임무를 명확하게 설정하고 특정 성과 기준의 충족을 요구하며 작업 시간 매개변수를 강조합니다.

사람들에 대한 세심함리더와 조직의 다른 구성원과의 관계와 관련이 있습니다. 이 요소는 부하 직원의 생각과 감정에 대한 리더의 상호 신뢰와 존중의 중요성을 강조합니다. 리더는 부하직원의 신체적, 정신적 편안함, 자존감, 직업 만족도를 돌봐야 합니다. 리더 고성능이 요소에 따르면 그는 부하 직원의 개인적인 문제를 해결하도록 돕고 친절하고 재치 있으며 그들을 동등하게 대합니다.

수많은 연구에 따르면 두 요소 모두에서 높은 점수를 받은 리더는 한 가지 요소에서만 높거나 두 요소 모두에서 낮은 점수를 받은 관리자보다 부하 직원으로부터 더 높은 성과와 직무 만족도를 이끌어내는 경향이 있는 것으로 나타났습니다.

연구자들은 특히 두 요소의 균형을 맞추는 것의 중요성을 강조합니다. 예를 들어 첫 번째 요소를 강조하면 부하 직원의 불만 증가, 직업 만족도 감소, 결근 증가 및 직원 이직률 증가로 이어지기 때문입니다. 수리된 부품에 대한 관심이 높아지면 경영진은 관리자의 성과에 대해 부정적인 평가를 내리는 경우가 많습니다. 13

2.3. 상황에 따른 접근.

리더십에 대한 수많은 연구는 리더십의 성공을 예측하는 것이 개인의 성격 특성이나 행동 복합체를 분리하는 것보다 훨씬 더 복잡한 작업이라는 것을 설득력 있게 보여주었습니다. 보편적인 개인 및 행동 불변성을 찾는 것을 거부함으로써 연구자들은 효과적인 리더십의 가장 중요한 결정 요인이 특정 관리 상황과 관련되어 있음을 인식하게 되었습니다. 이러한 결과의 불일치로 인해 과학자들은 상황 요인을 면밀히 조사하고 특정 상황 변수의 맥락에서 구조적 접근 방식과 행동 접근 방식을 통합하려고 노력했습니다. 이 개념적 틀은 리더십이 기본적으로 산물이라고 주장합니다. 특정 상황.

리더십에 있어서 상황 변수의 중요성은 많은 연구자들에 의해 주목되어 왔습니다. 그들 중 일부는 가장 중요한 것을 강조하려고 시도하기도 했습니다. 그래서. L. Carter와 M. Nixon은 리더의 유형과 스타일이 당면한 업무의 성격에 크게 좌우된다는 사실을 발견했습니다. 그룹 간 결정 다양한 종류임무, 리더십 유형에 급격한 차이가 있었고 비슷한 목표를 가진 그룹의 리더는 일반적으로 서로 유사했으며 일부 개인적인 특성에서만 서로 달랐습니다.

그룹의 구조와 의사소통 모델과 같은 요소는 리더의 행동에 매우 중요합니다. 중요한 요소는 그룹의 존재 및 활동 기간입니다. 확립된 그룹에서는 확립된 조직과 구조가 리더의 행동과 전체 그룹의 행동을 결정합니다. 꽤 오랫동안 운영되어 구성원들의 활동을 합리화하기 위해 안정적인 구조를 발전시켜온 그룹에서 리더의 행동의 안정성은 개인적이고 상황적인 이유뿐만 아니라 기존 구조의 영향으로 설명됩니다. 강요.

뿌리를 내린 의사소통 구조는 그룹이 직면한 특정 작업과 솔루션에 대한 모든 의존성을 잃을 수 있습니다. 이 그룹이 비슷한 문제를 성공적으로 해결하는 데 도움이 된 구조는 그룹에 이미 확립된 상호 작용 법칙에 대한 질서와 종속을 유지하므로 다른 문제를 해결하는 데에도 적합할 것입니다.

B. Bass의 연구에 따르면, 개인이 새로운 그룹으로 이동하는 경우, 어떤 사회 구조에서든 그 사람의 이전 지위는 새 그룹에서의 리더십 주장과 가능한 성공 정도에 중요한 영향을 미칩니다. 그를 리더 자리에 앉히는 과정에서.

그룹 내에서 개인의 위치는 다른 사람에게 영향을 미칠 수 있는 능력을 크게 결정합니다. 사회적 지위가 높을수록 그룹 구성원의 영향력도 높아집니다.

한때 리더가 된 덕분에 커뮤니케이션 시스템에서 중심 위치를 차지했으며 가장 중요한 것은 지위 계층 구조에서 리더의 지위를 강화하여 개인이 자신의 긍정적인 면을 향상시키는 리더십 능력을 개발한다는 것입니다. 그룹 구성원의 평가. 또한 조직 자원에 대한 접근은 자신의 지위를 유지할 기회를 찾도록 장려하는 반면, 나머지 그룹 구성원의 요구 사항을 충족하려는 리더의 노력은 개인 활동 감소와 각 구성원의 리더십에 대한 열망에 기여합니다.

그러나 중요한 상황적 리더십 변수를 식별할 수 있을 뿐만 아니라 특정 조직 상황에서 리더 행동을 측정하고 변경(최적화)할 수 있는 전체론적 이론과 응용 방법을 제시할 수 있는 연구자는 소수에 불과합니다. 14

2.3.1. PM 리더십 이론.

RM 리더십 이론은 일본 심리학자 D. 미스미(D. Misumi)에 의해 개발되었습니다. 40년대 중반에 그는 K. Levin과 그의 동료들의 연구에 대한 지식에서 영감을 받아 이미 우리가 언급한 미국 대학의 연구와는 별도로 자신의 리더십 이론을 개발하기 시작했습니다. 미스미는 또한 리더의 효율성을 보장하는 두 가지 기본 요소를 식별하는 것이 필요하지만 이를 독립적인 구성이 아니라 특정 조직의 상호 작용의 함수로 간주한다는 결론에 도달합니다. 리더십 행동특정 그룹의 그룹 역학과 함께.

미스미(Misumi)에 따르면 리더 행동의 이러한 차원은 조직 활동의 목표(계획, 통제, 조정, 압력 등)를 달성하는 데 초점을 맞추고 구성원의 개인 및 그룹 요구를 지원하고 만족시키는 데 초점을 맞춘 리더십 스타일입니다. 전체 유기체로서의 조직과 보존. 리더십의 고려된 행동 범주를 나타내는 두 영어 단어의 첫 글자: P(erfomance)- 활동및 M(강도)- 지원하다,접근 방식에 이름을 부여했습니다.

이러한 요인의 본질은 우리가 이미 고려한 2요인 행동 모델과 대체로 일치한다는 것을 쉽게 알 수 있습니다. D. 미스미의 발견은 리더의 행동 자체와 이 행동이 부하 직원이 인식할 때 수행하는 기능 간의 차이를 입증했다는 것입니다. PM 이론의 지배적인 강조점은 리더십을 리더가 이끄는 그룹의 구성원에 의해 주로 표현되는 그룹의 역동적인 과정으로 간주한다는 것입니다.

리더가 성공적인 리더십 기술을 습득하려면 목표가 있어야 합니다. 피드백부하들에게 미치는 영향에 대해 설명하고 실제 리더십 스타일을 결정하고 방향 변화를 계획할 수 있습니다. 이를 위해 D. Misumi는 자신의 이론 틀 내에서 리더 행동의 PM 요인을 결정하기 위한 특별 설문지를 개발했습니다.

두 가지 기본 요인 외에도 이 방법을 사용하면 8가지 보조 요인을 진단할 수 있습니다.

    일하고 싶은 욕구,

    급여만족도,

    직업 만족도,

    심리적 분위기,

    팀워크,

    회의를 열고,

    소통과 상호작용,

    그룹 활동의 심리적 기준.

PM 설문지를 개발하기 위해 저자는 요인 분석뿐만 아니라 다차원 척도에 해당하는 비모수적 방법을 사용했습니다. 표본 크기는 놀랍고 다른 어떤 리더십 연구와도 비교할 수 없을 것 같습니다. 은행 부문에서만 일본 16개 은행의 2,489개 업무 그룹이 조사되었습니다! 이 방법은 산업, 운송 및 산업 분야에서 더욱 광범위하게 사용되었습니다. 정부 기관일본. 이 거대한 경험적 데이터에 대한 요인 분석은 이론적 모델에 대한 설문지의 타당성을 확인했습니다. 두 가지 주요 요인은 변함없이 P(erfomance) 및 M(유지) 요인이었습니다. 그룹 역학에서 두 가지 리더십 행동 범주의 다양한 실현 정도를 기반으로 Misumi는 다음과 같은 관리자 행동 유형을 제안했습니다.

50년에 걸친 수많은 연구에 따르면 거의 모든 유형의 조직에서 RM 스타일의 리더십(두 글자 모두 대문자, 큼)이 있음이 입증되었습니다. 언제 그리고 아르 자형- M-펑션을 최대한 구현하여 가장 효과적입니다. 그 반대, RM 스타일 Leadership(두 글자 모두 대문자, 소문자), 즉 두 기능이 실제로 구현되지 않으면 조직에 최소한의 효과가 있는 것으로 나타났습니다.

설문지는 60개의 질문으로 구성되어 있습니다. 처음 40.은 8개의 그룹(하위 요소)으로 결합되어 조직 활동의 다양한 측면을 논의하는 데 전념합니다. 마지막 20개 질문은 주요 스타일 및 관리 전략과 직접적으로 관련되어 있습니다. 41~50개 질문은 R 스타일에 관한 것이고, 51~60개 질문은 M 스타일에 관한 것입니다. PM 설문지를 사용하여 리더는 자신이 사람들에게 미치는 영향에 대한 객관적인 정보를 얻을 수 있고, 자신의 현재 리더십 스타일을 결정하며, 효과적인 리더십 스타일로의 변화 추세를 추적할 수 있습니다. RM 스타일,그룹과의 상호작용의 역학을 제어하고 이 상호작용을 최적화하는 수단을 선택할 수 있습니다.

이 방법을 적용하려면 다음 단계가 필요합니다.

    하위 또는 중간 관리자가 이끄는 그룹 구성원이 PM 설문지를 작성합니다.

    PM 설문지를 작성하는 하위 및 중간 관리자 그룹을 대상으로 교육 세미나를 실시하고,

    3개월 후 하위 관리자가 이끄는 그룹 구성원이 PM 설문지를 반복적으로 완료합니다.

    관리자와 함께 교육 세미나를 반복적으로 개최합니다.

설문지는 두 가지 기본 PM 요소에 대한 평균값의 합을 계산하여 처리됩니다. 해당 조직의 유효 단위에 대한 RM 규범을 좌표축으로 하는 RM 그래프의 요소 교차점을 통해 관리자가 수행하는 리더십 스타일과 리더십 스타일의 방향 및 내용을 결정할 수 있습니다. 개발. 8가지 보조 요소에 대한 유사한 평가를 통해 조정이 필요한 관리자 활동 측면을 운영화할 수 있습니다.

따라서 이 방법을 사용하면 다양한 상황 변수의 맥락에서 리더의 행동을 평가할 수 있을 뿐만 아니라 주로 리더의 행동을 조정하고 최적화하는 것을 목표로 하는 특별한 조직 개발 프로그램의 일부로 작동합니다. PM 방법을 중화인민공화국에 적용한 것은 매우 성공적이었으며 정부 및 상업 조직 구조에서 놀라운 성공을 거두었습니다. 15

2.3.2. F. Fiedler의 상황별 리더십 모델.

F. Filler는 가장 유명한 상황별 리더십 모델 중 하나를 제안했습니다. 60년대 초 F. Fiedler와 그의 동료들은 다양한 유형의 리더십이 다양한 조건에서 효과적이라는 결론에 도달했습니다. 예를 들어, 어떤 상황에서는 사람 중심의 딜러가 그룹의 효율성을 높이고 도덕적 분위기를 개선하며 구성원의 전반적인 문화를 성장시키는 데 기여했습니다. 그러나 다른 그룹에서는 권위주의적이고 활동적이며 업무 지향적인 리더만이 생산성 향상을 달성했습니다.

연구 결과에 따르면 리더의 개인적 특성만으로는 그룹 역학의 변화를 예측하는 것이 불가능하지만, 여러 조직 변수를 알면 예측이 가능합니다. F. Fiedler는 그룹의 효율성이 리더십 스타일과 특정 상황에서 리더가 갖는 통제력(권력) 수준 간의 최적의 일치에 따라 달라지는 모델을 제안했습니다. Fiedler는 사람이나 업무에 대한 리더의 주요 방향을 결정할 수 있는 LPC(최소 선호 동료) 설문지를 개발했습니다. 그런 다음 그는 상황과 리더십 스타일 간의 최적의 조화를 만들기 위해 조작할 수 있는 세 가지 주요 상황 변수를 식별했습니다.

Fiedler의 모델은 의심할 여지 없이 구조적, 행동적 접근 방식의 연속입니다. 그의 설문지는 리더의 개인적, 행동적 특성을 식별하는 것을 목표로 하는 완전히 전통적인 심리 테스트입니다. 동시에 그는 이러한 접근 방식에서 훨씬 더 나아가 상황 변수를 강조하고 리더와의 상호 작용에 따른 리더의 효율성을 고려했습니다.

LPC 설문지는 반대 의미(예: 유쾌함 - 불쾌함, 효과적 - 비효과적, 자비로움 - 적대적 등)를 가진 형용사 쌍으로 구성된 16개 척도로 구성됩니다. 응시자는 자신이 가장 적대적으로 대하거나 대하는 부하 직원 중 한 명을 기억하고 표시된 16개 척도로 그를 평가해야 하며 각 척도는 8단계로 구성됩니다. Fiedler는 이러한 테스트를 통해 리더십 스타일을 결정할 수 있다고 믿었습니다. 응시자가 가장 유쾌하지 않은 직원이라도 긍정적으로 평가한다면 이는 사람 중심의 증거로 간주될 수 있습니다. 반대로, 불쾌하거나 태만한 직원이 부정적으로 평가된다면 이는 리더의 업무 지향성을 나타냅니다.

Fiedler 모델의 중요한 한계는 그의 설문지로 측정된 리더십 스타일이 엄격하게 이분법적이고 고정되어 있다는 것입니다. 그의 의견으로는 리더십 스타일은 본질적으로 개인에게 내재되어 있으며 특정 상황에 따라 실질적으로 변경되지 않습니다.

Fiedler에 따르면 리더십 스타일의 효율성은 특정 상황에 대한 적합성에 따라 결정되며, 여기서 다음 세 가지 변수가 핵심입니다.

    리더와 부하직원의 관계, 즉 신뢰와 존경의 정도. 직원들이 관리자에 대해 느끼는 감정. 이 변수는 그룹이 리더를 얼마나 충성스럽고 우호적으로 받아들이는지, 그리고 그가 추종자들에게 얼마나 매력적인지를 나타냅니다.

    작업의 구조, 즉 공식화 정도. 문제의 구조화는 네 가지 기준에 따라 결정됩니다. 선택한 솔루션이 그룹 구성원의 마음에 어느 정도 올바르게 나타나는지; 그룹이 이 솔루션의 모든 요구 사항을 얼마나 명확하게 이해하고 있는지(문제 설명의 명확성) 작업과 관련된 작업에 어떤 제한이 있습니까? 그렇습니까? 이 결정유일한 옵션 또는 대체 옵션이 가능합니다.

    직위권력은 관리자가 부하직원의 처벌이나 보상과 관련된 결정을 내릴 수 있는 능력으로 이해됩니다. 이는 지도자의 공식 권한 범위, 전체 조직 구조에서 지도자가 이끄는 그룹의 위치, 전통 또는 비공식적으로 인정되는 지도자의 권위에 따라 결정됩니다.

이러한 변수는 또한 이분법적입니다. 리더와 부하 직원 간의 관계는 좋을 수도 있고 나쁠 수도 있습니다. 작업 구조 - 복잡하거나 단순함 공식 권력 - 강하거나 약함.

필러(Filler)는 리더와 부하직원 사이의 관계가 좋아질수록, 임무의 구조가 높아지고 공식 권력이 강해질수록, 그룹에 대한 리더의 관리적 통제 수준이 높아지며, 그룹 자체가 더 많은 준비를 갖추게 된다고 믿습니다. 주어진 상황에 이끌려라. 반대로, 이러한 상황 변수에 대한 지표가 낮으면 리더의 관리적 통제 정도와 그룹의 관리 가능성이 최소화됩니다. 이러한 변수에 대한 높은 점수와 낮은 점수의 다양한 조합은 리더가 직면할 수 있는 8가지 상황을 설명합니다.

효과적인 리더십 행동이 어떻게 리더십 스타일과 상황 변수에 따라 달라지는지에 대한 수많은 연구를 수행한 후 Fiedler는 과업 지향적 리더가 직접 통제 수준이 높거나 낮을 때 가장 효과적이라는 사실을 발견했습니다. 부하직원과의 관계가 원만하고, 업무가 체계화되어 있으며, 상당한 직위권력을 갖고 있을 때 효과적이다. 이와 동일한 유형의 리더십은 권력 부족, 명확한 임무 부재, 부하 직원과의 긴장된 관계 등 가장 불리한 조건에서 가장 효과적인 것으로 나타났습니다.

따라서 세 가지 상황 변수에 대한 평가와 리더십 스타일의 상관관계는 조직 조건의 함수로서 리더 효율성을 예측합니다.

Fiedler가 리더십 스타일을 타고난 특성으로 간주한다는 점을 고려하면 그의 모델은 리더 효율성을 향상시키는 두 가지 방법을 제공합니다. 첫째, 기존 조직 여건에 따라 리더를 선정할 수 있다. 축구 코치가 경기 성격의 변화를 보고 새로운 선수를 내보내듯이, 조직에서는 상황에 더 적합한 리더십 스타일을 갖춘 감독을 배정합니다.

동시에 모델은 상황 변수를 평가하는 데 심각한 어려움을 겪고 부하 직원의 특성을 고려하지 않으며 리더와 그룹의 전문성 수준을 고려하지 않으며 마지막으로 다음과 같은 질문이 제기됩니다. LPC 설문지의 이론적, 심리학적 기초. 하지만 이 모델은 여전히 ​​인기가 많습니다. 그녀는 리더십의 상황적 요인에 대한 연구 관심을 자극하는 데 중요한 역할을 했습니다. 16

2.3.3. Hersey-Blanchard 상황 이론.

리더십의 가장 유명한 적용 모델 중 하나는 P. Hersey와 C. Blanchard의 상황 이론입니다. IBM과 같은 유명 기업에서는 관리 인력을 교육하는 주요 방법으로 사용됩니다. Mobil Oil, Xerox 및 장교 훈련.

이 이론은 리더의 부하나 추종자에 초점을 맞춘다. 이 이론에 따르면, 리더의 성공은 리더십 스타일의 적절한 선택에 달려 있으며, 이는 그가 이끄는 그룹 구성원의 성숙도와 일치해야 합니다.

부하직원이나 추종자를 강조하는 이유는 그들이 리더를 받아들이거나 거부하는 환경이기 때문이다. 결국, 리더가 무엇을 하든 그의 효율성은 주로 부하들의 행동에 달려 있습니다. 그리고 이상하게도 이 중요한 요소는 많은 리더십 이론에서 오랫동안 무시되어 왔습니다.

그룹의 성숙이란 구성원이 자신의 행동에 책임을 질 수 있는 능력과 욕구를 의미합니다. "성숙"의 개념에는 직업적 성숙과 심리적 성숙이라는 두 가지 구성 요소가 포함됩니다. 첫 번째 구성 요소는 다음과 같습니다. 전문 지식그리고 부하직원의 능력. 전문적으로 성숙한 개인은 누구의 지도나 지시 없이도 전문적인 업무를 수행할 수 있는 지식, 기술, 능력 및 경험을 가지고 있습니다. 심리적 성숙은 자신의 업무를 수행하려는 욕구나 동기에 의해 결정됩니다. 심리적으로 성숙한 사람은 외부의 자극이나 격려가 필요하지 않습니다.

Hersey와 Blanchard는 또한 사람 중심과 업무 중심이라는 두 가지 리더십 스타일을 식별합니다. 이러한 스타일의 다양한 표현을 결합하여 그들은 네 가지 구체적인 리더십 스타일을 제시합니다.

1. "지시"(과제 지향의 강한 표현 + 사람에 대한 지향의 약한 표현). 리더는 부하직원의 역할을 정의하고 무엇을, 어떻게, 언제, 어디서 해야 하는지를 지정합니다.

2. “지원적”(강력한 업무 지향성 + 강력한 사람 지향성). 리더는 지시적 행동과 지원적 행동을 모두 구현합니다(분명히 J. Misumi의 PM 리더십에 가까운 스타일).

3. "참가자"(과제 지향의 약한 표현 + 사람에 대한 지향의 강한 표현). 리더와 부하직원은 의사결정에 공동으로 참여하며, 리더는 주로 중재자 및 조정자 역할을 한다.

4 . "위임"(과제 지향의 약한 표현 + 사람에 대한 지향의 약한 표현). 리더는 활동적이지 않으며 부하 직원에게 최소한의 지침과 지원을 제공합니다.

고려 중인 이론의 또 다른 구성요소는 그룹 성숙도의 4단계를 식별하는 것입니다.

ML. 조직(그룹)의 구성원은 자신의 업무에 대해 책임을 질 능력도 없고 의지도 없습니다. 전문성과 자신감이 모두 부족합니다.

M2.조직(그룹)의 구성원은 능력은 없지만 할당된 업무를 완수하고 싶어합니다. 동기는 있지만 적절한 전문 기술이 부족합니다.

MZ.조직(그룹)의 구성원은 능력이 있지만 리더가 제안(할당)한 작업을 수행하기를 원하지 않습니다.

M4.조직(그룹)의 구성원은 할당된 작업을 수행할 능력과 의지가 있습니다.

모델에 따르면 리더의 행동은 그룹의 성숙도에 직접적으로 의존합니다. 부하 직원이 더 높은 수준에 도달하면 효과적인 리더의 행동은 그룹에 대한 통제력이 감소할 뿐만 아니라 대인 관계 시스템에 대한 리더의 영향력이 감소하는 특징을 갖습니다. 무대 위에 ML 부하직원에게는 명확하고 구체적인 지시가 필요합니다. 그룹이 무대에 있다면 M2,리더는 높은 수준의 업무 지향성과 사람 지향성을 모두 보여줘야 합니다. 첫 번째는 부하 직원의 필요한 지식과 기술 부족을 보완하고, 두 번째는 리더의 압력에 대한 그룹의 저항을 제거합니다. KM 단계에서는 동기 부여가 그룹 활동의 주요 문제가 되며, 리더의 사람 중심의 행동이 이를 상당 부분 해결할 수 있습니다. 그리고 마지막으로 무대에서 M4리더는 부하직원에게 적극적으로 영향을 미칠 필요가 없습니다. 부하직원은 이미 높은 동기부여와 전문성을 모두 갖추고 독립적으로 일할 수 있기 때문입니다.

Hersey-Blanchard 상황적 리더십 이론은 어떤 측면에서 Blake-Mouton 관리 그리드와 유사하다는 것을 쉽게 알 수 있습니다. 따라서 지시 스타일은 여러 면에서 권위주의 스타일 9.1과 유사하고 지원 스타일은 9.9 스타일과 유사합니다. 그러나 그룹 컨텍스트를 포함하면 이 유형의 내용이 질적으로 변경됩니다. R. Blake와 J. Mouton이 모든 관리 사례에 가장 적합한 것으로 간주한 스타일 9.9는 Hersey-Blanchard의 상황 이론에서 가능한 스타일 중 하나로만 작용하며 그 효과는 성숙도에 따라 결정됩니다. 그룹. 이론의 타당성은 많은 연구자들에 의해 확인되었습니다. 17

결론

무엇이 리더를 성공하게 만드는지 이해하는 데에는 여러 가지 접근 방식이 있습니다. 다소 분명한 대답은 리더가 그의 성격 특성 때문에 리더가 된다는 것입니다. 그러나 상황에 따라 성공을 거둔 리더들은 완전히 다른 자질을 갖고 있다는 사실이 곧 알려졌는데, 이로 인해 모든 리더에게 내재된 보편적 특성을 식별할 수는 없었습니다. 리더십을 설명하는 근본적으로 새로운 접근 방식이 탄생했습니다. 리더십은 리더가 보여주는 외부 행동의 맥락에서 고려하려고 노력해 왔습니다. 이론을 종합하려는 시도가 있어왔다. 그러나 그것이 가능하다면 지금까지 아무도 유일하게 정확한 것을 추론할 수 없었습니다.

그러나 리더십 현상을 설명하는 분야의 과학자들이 수행한 연구의 틀 내에서 이미 많은 것이 성취되었다는 점에 유의해야 합니다. 많은 리더십 모델은 리더가 의사 결정 프로세스의 세부 사항을 이해하고 구현을 위한 최적의 옵션을 개발하는 데 도움이 되는 유용한 도구 역할을 합니다.

이 작업의 일환으로 리더십 현상을 조사하고 경영진과의 차이점을 확인했습니다. 리더십 행동을 설명하는 기존 접근 방식을 조사하고 그 특징과 차이점을 확인했습니다.

리더십 문제에는 연구자들의 더 많은 관심이 필요하다는 것은 분명합니다.

참고자료

1. 바타르셰프 A.V. 사업가의 성격: 사회심리적 측면. – M .: Delo, 2003. – 384p.

2. Bennis W. 지도자: 트랜스. 영어로부터 – 상트페테르부르크: Silvan, 1995. – 186p.

3. Zankovsky A. N. PM 방법의 적용 및 관리 활동의 문제 상황을 극복하기 위한 전략 연구를 위한 사용: 심리 분석 이론 및 방법. – M .: IPRAN, 1999. - 281 p.

4. Zankovsky A.N. 조직 심리학. – 두 번째. 에드. – M.: Flinta: PPSI, 2002. – 648 p.

5. Karpov A. V. 경영 심리학. - M .: Aspect Press, 1999. – 298 p.

6. Kretov B.I. 리더십 유형.// 사회 및 인도주의 지식. – 2000. - 3번. – 73-78쪽.

7. Krichevsky R. L. 당신이 리더라면... - M.: Aspect Press, 1996. – 322 p.

8. Lawton A., Rose E. 공공 기관의 조직 및 관리. -M .: Nauka, 1993. – 280p.

9. 노비코프 V.V. 사회심리학: 현상과 과학. -M .: Svarog, 1998. - 289 p.

10. Yakhontova E. S. 제어 이론. – M .: Teis, 2001. - 495 p.

주제에 관한 참고 문헌

1. Blondel J. 정치 리더십 연구의 미래 // 도시 관리. – 2007. -No.6. – 2~10페이지

2. Bogatyreva E. A. 현대 세계의 국가 리더십에 대한 정보 매개 변수.// 권력 사회학. – 2006. - 6호. – 112-116페이지.

3. Demidov I. D. 리더십: 신화, 과학적 분석, 실천.// 사회학과 사회 인류학. – 상트페테르부르크, 1997. – P. 276-290.

4. Dobrotvorsky I. L. 관리. 효과적인 기술: 지도 시간. – M.: 이전, 2002. – 404p.

5. Ilyasov F. 정치 마케팅 및 리더십 현상 // 공공 서비스. – 1999. - 1위. – 99-108페이지.

6. Kondakov I. M. 중간 관리자의 갈등 해결 역량 자체 평가 // Psychological Journal. – 1998. – T.19, - 1번. - 135~143쪽.

7. Meskon M. 관리 기본 사항: Transl. 영어로부터 – M .: Delo, 2002. -704 p.

8. Mikhailov G. 리더의 전문적 자기 인식 // 응용 심리학 및 정신 분석. – 2004. - 2호. – 20~29쪽.

9. Nevskaya T. A. 선거 선택을 결정하는 요소로서의 정치인의 성격.// 모스크바 대학 게시판, 시리즈 12, 사회학과 정치학. – 2007. -2번. - 140~152쪽.

10. Nefedov Yu. V. 리더십에 대한 국가적 아이디어를 정의하는 중 // 인사 관리. – 2006. - 11호. – 41-43쪽.

11. Peters T. 리더십은 여전히 ​​​​도전입니다 // 관리의 기술. – 2001. - 3호. – 페이지 53-60.

12. Pronin S. B. 숨겨진 야당, 비공식 지도자는 비즈니스에 가장 위험합니다 // 인사 관리. – 2007. -No.1. – 16~19쪽.

13. Pugachev V. P. 조직 직원 관리. – M .: Aspect Press, 2002. – 279 p.

14. Rezanovich I. 현대 관리자의 가치로서의 리더십 // 공공 서비스. – 2005. - 3호. – 84-87쪽.

15. Smolkov V. G. 리더십의 본질과 유형.// 사회 및 인도주의 지식. – 2001. - 6호. – 페이지 61-68.

16. Sokolinsky V. M. 경제 리더 // 비즈니스 및 정치. – 1997. - 6호. – 페이지 48-54.

17. Starobinsky E. E. 기업가의 지적 자본. – M .: Delo, 1996. – 304p.

18. Torrington D. 인적 자원 관리: 교과서: Transl. 영어로부터 – M.: 비즈니스와 서비스, 2004. – 752.

19. Shushlyapin O. 창의성에 대한 리더십과 동기 부여.// 고등 교육러시아에서. – 2000. - 2번. – 86-90페이지.

20. Yurasov I. 의사 소통 능력으로서의 친구이자 적 또는 리더십 // 인사 관리. – 2006. - 8호 – P. 32-34.

1.9. 사람에 대한 최대의 관심, 업무에 대한 최소의 관심

9.9. 사람에 대한 신뢰와 존중이 결합된 효과적인 업무에 중점을 둡니다.

5.5. 일과 사람에 대한 적당한 관심

1.1. 생산과 사람에 대한 관심이 거의 없음

 2 Karpov A. V. 경영 심리학. - M.: Aspect Press, 1999. – p.59 교과과정 >> 관리

... 이론 지도.....................................................................16-17 2.3. 이론 분석..........18 2.4. 심리적 이론 지도...위치, 제공 비교적큰 힘...

  • 지도조직과 주요 이론 지도

    개요 >> 경영

    ... 지도 2.1. 이론리더십 자질 2.2. 카리스마적 개념 지도 2.3. 요인분석적 상황 이론 지도 2.4. 이론구성요소와 상호작용 분석 2.5. 심리적 이론 지도 ... 비교의 분석 ...

  • 비교의 분석수출 지향 기업을 위한 경쟁 전략

    교과과정 >> 관리

    혁신...........................................21 2. 비교의 분석 경쟁 전략수출용 - ... - 뿌리를 내림 이론업계 경쟁(특히 이론 수명주기산업); ...그리고 과학적이고 기술적인 지도마이크로 전자공학의 경쟁 역사

    • 아래에 지도일반적으로 특정 목표를 달성하기 위해 다른 사람을 이끄는 개인의 능력을 이해합니다. 리더십은 그룹 목표를 달성하기 위해 그룹 행동과 관계를 조정하는 것을 목표로 하는 그룹이나 조직의 영향력 프로세스를 설명하는 현상입니다.

    경영의 가장 중요한 요소인 리더십은 현대 조직의 중심에 있습니다.

    현대 조직에서 리더십은 다면적이며 커뮤니케이션 구축을 통해 그룹 활동을 계획, 조직 및 관리하는 것으로 이해되어야 합니다.

    리더십 프로세스의 핵심 요소에는 영향을 미치고, 지원하고, 자발적인 참여를 확보하고, 목표를 달성하는 것이 포함됩니다.

    특정 유형의 관리 관계로서의 리더십은 개인이 의도적으로 다른 사람들에게 영향을 미칠 때 사회적 상호 작용 및 영향력의 과정을 포함합니다. 자신의 경영진과 달리 리더십은 조직 내에서의 존재를 전제로 합니다. 추종자– 리더십(U.Blank)이라는 코인의 의무적인 방어 측면을 대표하는 동맹국 10.

    리더십을 사용하면 "상사-하급" 관계를 "리더-추종자" 관계로 바꿀 수 있습니다.

    리더십의 기초를 형성하는 요소:

      객관적이고 주관적이다;

      공식적(도구적) 및 비공식적(감정적);

      외부 및 내부.

    조직 내에서 맡은 직위가 사람들에게 영향을 미치는 과정을 공식적인 리더십. 권위, 신뢰, 존중, 능력 또는 사람들에게 필요한 기타 자원을 바탕으로 영향력을 행사하는 과정을 비공식 리더십이라고 합니다.

    이상은 리더십의 모든 기본 요소를 결합한 것입니다.

    지도자(영어 리더 - Leading Manager에서 유래)는 직원의 행동에 실질적인 영향을 미칠 수 있는 사람(사람의 집단)입니다.

    '관리자'와 '리더'의 개념은 일치하지 않습니다. 13.1.

    표 13.1.

    관리자와 리더의 차이점

    관리자

    지도자

    법률에 의해 공식적으로 부여된 권리와 권한을 지정함

    비공식적으로 지명된 사람에게는 권리나 권한이 없습니다.

    여러 가지 수행 사회적 역할

    활동은 그룹 내 관계로 제한됩니다.

    그룹 활동에 대해 법 앞에 책임을 집니다.

    그룹의 업무에 대해 법률 앞에 책임을 지지 않습니다.

    리더십은 본질적으로 조직적이다

    리더십은 본질적으로 심리적이다

    구현 효과적인 리더십관리자는 리더십에 영향을 미칠 수 있어야 합니다.

    리더와 그룹의 지원을 평가할 때 정의하는 특징은 에너지, 결단력, 인내, 헌신, 열정, 야망, 능력과 지식, 공정성, 의사 소통 기술, 자신감 등입니다. 리더의 가장 중요한 기능은 다음과 같습니다. : 목표 및 달성 수단 결정, 그룹 구성원의 조정 조치, 공동 작업 계획, 보상 및 처벌, 정보 제공, 통제, 대표 기능 등

    따라서 리더십은 현대 조직의 경영시스템에서 가장 중요한 요소이다.

    리더십 효율성의 원천으로 간주되는 것이 무엇인지, 그리고 그 현상에 어떤 의미가 부여되는지에 따라 다섯 가지 리더십 이론 그룹이 구별됩니다.

    1. 특성 이론(리더십과 리더십 효율성은 성격 특성으로 간주됩니다)

    2. 행동 이론(리더십 효율성은 행동의 함수입니다)

    3. 상황적(리더십의 효율성은 상황에서의 행동의 결과입니다)

    4. 귀인이론

    5. 이론 교환.

    리더 성격 이론리더십은 모든 리더에게 공통적으로 나타나는 특정한 개인적인 자질의 존재로 리더십을 설명합니다. 연구에 따르면 생리적, 심리적, 지적, 비즈니스, 개인적 특성 등 80개 이상의 특성이 확인되었습니다. 동시에, 그가 이끄는 사람들 중 효과적인 리더를 구별하는 가장 일반적인 특징은 야망, 에너지, 정직 및 성실, 자신감, 적응성, 능력, 지식입니다. 이는 특히 알려진 뛰어난 지도자(위인 이론)에게서 두드러집니다. 실천은 효과적인 리더십을 미리 결정하는 표준 자질 세트의 존재를 확인하지 않습니다. 개인적인 자질은 성공을 보장하지 않으며 상대적인 중요성은 관리자가 처한 상황을 포함한 다른 요인에 따라 크게 달라집니다.

    행동 리더십 이론리더십을 리더의 습관적인 행동 패턴의 집합으로 본다. 그들은 효과적인 리더십이 관리자의 개인적인 특성이 아니라 상황에 대한 그의 행동의 적절성, 자격 수준 및 취해진 조치에 달려 있다고 지적합니다.

    이들 이론은 다음에 초점을 맞춘다. 리더십 스타일, 이는 관리 프로세스에서 관리자가 사용하는 기술 및 방법의 일련의 특성으로 이해됩니다. 스타일은 리더가 자신의 권한을 부하 직원에게 위임하는 정도, 사용된 권력의 유형, 외부 환경과 협력하는 방법, 직원에게 영향을 미치는 방식, 부하 직원에 대한 리더의 습관적인 행동 방식을 반영합니다.

    리더십의 주요 행동 개념에는 D. McGregor의 "X"및 "Y"이론, K. Lewin의 리더십 이론, R. Likert의 리더십 스타일 연속체, R. Blake의 관리 그리드 및 J. Mouton, E.F. Fleishman 및 E. Harris et al. 행동 이론의 내용은 다양하지만 대부분은 두 가지 주요 매개변수에 기초한 리더 행동을 나타냅니다.

      행동지향적 성능 생산 작업 (하급자의 필요와 이익을 무시하면서)

      지향하는 행동 인간관계(에 대한 존중 노동자의 필요, 인력 개발에 대한 관심);

    리더십의 행동이론에 대한 일반적인 설명은 표에 나와 있습니다. 13.2.

    리더십을 연구하고 설명하려는 첫 번째 접근 방식 중 하나입니다. 이 이론에 따르면 리더는 만들어지는 것이 아니라 태어나는 것이다. 연구자들은 “위대한 사람”을 구별하는 일관된 자질이 있다고 믿었습니다. 과학자들은 리더를 식별하기 위해 이러한 자질을 측정하는 방법을 배우려고 노력해 왔습니다. 수백 건의 연구를 요약하기 위해 1948년 Ralph Stogdill과 1959년 Richard Mann은 리더십 자질을 그룹화했습니다. Strogdill은 다섯 가지 주요 사항을 식별했습니다.

    • 자신감,
    • 문제에 대한 지식,
    • 지적 능력,
    • 다른 사람에 대한 지배력
    • 활동, 에너지.

    만은 일곱 가지 특성을 확인했는데, 그중 마음이 결정적이었습니다. 두 과학자 모두 실망했습니다. 나열된 자질 중 단 한 가지만으로는 사람을 리더로 만들 수 없었기 때문입니다. 그럼에도 불구하고 리더십 기술은 80년대 중반까지 연구되었습니다. 미국 과학자 워렌 베니스(Warren Bennis)는 90명의 성공적인 리더 그룹을 연구한 후 리더십 자질을 그룹으로 나누어 흥미로운 결과를 얻었습니다.

    • 의미 관리 - 아이디어의 의미를 명확하게 전달하는 능력
    • 주의 관리 - 목표를 제시하는 능력, 결과의 본질을 추종자들에게 매력적인 빛으로 제시하는 능력
    • 신뢰 관리 - 일관되고 지속적인 활동을 구축하여 부하 직원의 신뢰를 높이는 능력입니다.
    • 자기 관리 - 자신의 강점을 알고 약점, 다른 사람들의 자질을 강화하기 위해 자원을 끌어들이는 것을 두려워하지 않습니다.

    추가 연구를 통해 리더십 자질의 네 가지 그룹이 확인되었습니다.

    • 생리적: 체중, 키, 체격, 모습, 건강, 에너지. 평균 이하의 지표를 가진 사람들이 영향력 있는 인물이 될 수 있기 때문에 명확한 직접적인 연관성은 없습니다.
    • 감정적: 독립성, 용기, 정직성, 주도성, 효율성 등. 그것은 사람의 성격을 통해 드러납니다. 목록은 길지만 실제로는 확인되지 않았습니다.
    • 지적: 수많은 연구 결과에 따르면 리더의 지적 자질 수준은 높지만 직접적인 연관성은 없습니다. 예를 들어 추종자의 지적 수준이 낮으면 수준이 높은 리더는 많은 어려움을 겪을 것입니다.
    • 개인 사업: 이는 기능을 수행하기 위해 습득한 기술입니다. 조직 계층의 수준에 따라 중요성이 증가합니다. 구체적이기 때문에 리더에게 얼마나 결정적인지는 밝혀지지 않았습니다. 즉, 한 사람이 은행의 리더가 되는 데 도움이 된 자질은 극장에서의 경력 성장에 유용하지 않을 수 있습니다.

    특성 이론에는 단점이 있습니다.

    • 리더십 자질의 목록은 엄청납니다. 리더에 대한 단일 이미지는 없습니다.
    • 자질을 측정하는 측정 방법이 부족하여 리더십과 설명된 자질 사이의 명확한 연관성을 파악하는 것이 불가능했습니다.

    이 접근 방식은 흥미롭지만 실제로는 아무런 이점도 얻지 못했습니다.

    카리스마적 리더십의 개념

    Max Weber의 작업을 기반으로 한 현대 개념은 다음 저자에 의해 제시됩니다.

    • B. 샤미르,
    • V.M 베이스,
    • M. 아서,
    • R.Y 호세.

    이론의 핵심은 이상적인 직원은 자신의 가치를 바꿀 수 있는 리더를 반영한다는 것입니다. 직원은 리더를 믿고 존경하며 리더는 직원에게 영감을 줄 수 있습니다. 모방 메커니즘을 통해 영향력을 강화하고 리더에게 카리스마를 부여하며 그의 가치를 수용합니다. 선택된 소수만이 사람들의 가치에 영향을 미칠 수 있습니다. R.Y Jose, B. Shamir는 한 사람이 다른 사람에게 미치는 영향이 아니라 한 사람이 그룹에 미치는 영향을 통해 리더십을 보았습니다. 이는 특정 그룹에 속한 직원의 가치를 기반으로 합니다. 리더는 개인의 가치를 일반적인 가치 및 관심과 연관시켜 이러한 동일성을 높입니다. 집단의 욕구가 개인의 욕구보다 높아져 집단적 가치가 강화됩니다.

    리더의 카리스마에서 중요하게 간주되는 것은 추종자들에게 현실에 대한 비전을 바꾸는 능력입니다. 이는 추종자들에게 새로운 가치를 주입하는 동시에 개인의 가치의 중요성에 주목하고 이를 공통의 목표와 연결시킬 수 있도록 해줍니다. 리더가 추종자들의 가치, 요구, 정체성을 알고 존중하는 경우에만 그룹의 신뢰를 기대할 수 있습니다. 카리스마는 집단적 목표에 대한 리더의 개인적인 열정과 그룹에 대한 그의 일체감을 통해 강화될 수 있습니다.

    도덕을 통한 리더 노동 활동, 동기 부여를 높이십시오. 중심 연결은 개인의 생산성을 높이고 어려움을 극복하는 데 도움이 되는 자신의 역량에 대한 믿음이며, 각 직원의 높은 성과에 대한 집단적 기대를 기반으로 합니다. 그러한 그룹의 주요 역할은 외부 인센티브보다는 내부 동기 부여에 의해 수행됩니다. 리더는 실제적이고 더 나은 미래에 대한 희망을 줍니다. 높은 급여그러한 상황에서는 궁극적인 목표일 뿐입니다.

    참고 1

    이 개념의 단점은 그룹 작업이 리더에 크게 의존한다는 것입니다. 이로 인해 리더를 잃을 경우 활동이 중단됩니다. 이 개념은 사양이 낮은 그룹에서 더 자주 사용됩니다. 노동 기능, 조직 목표 달성을 위한 명확한 전략이 없습니다.

    리더십의 요인분석 및 상황이론

    특성 이론 발전의 두 번째 물결을 나타냅니다. 눈에 띄다 개인의 자질목표 달성의 특징적인 행동은 다를 수 있습니다. 예를 들어 부드럽고 친절한 사람군대의 지도자가 되면 자신감, 엄격함, 결단력이 커집니다. 이 개념은 특정 상황과 관련된 임무, 목표 등의 개념을 리더십 이론에 도입합니다. 리더의 행동 스타일은 그의 개인적인 자질과 할당된 임무의 상호작용의 결과로 발전하며, 세상. T. Hilton, R. Strogdill, A. Goldier는 리더가 특정 상황의 함수이고 다른 조건에서는 이 리더가 더 이상 리더가 아닐 수 있다고 믿으며 상황 개념에서 이에 대해 썼습니다. 즉, 특정 상황이 리더를 선택하고 그의 행동을 결정합니다.

    이러한 상황에서 리더십 자질은 상대적이지만 일반적으로 자신감, 결단력, 역량, 책임 의지로 구별됩니다. 이 이론에는 리더의 활동, 상황이 리더십 형성을 주도하는 역할을 고려할 때 결정을 내리는 능력을 완전히 반영하지 않는다는 단점이 있습니다. E. Hartley는 상황 이론을 보완하여 이 현상의 본질을 밝혔습니다.

    • 어떤 사람이 한 상황에서 리더가 되었다면 다른 조건에서도 리더가 될 가능성이 높아집니다.
    • 사람은 리더가 됨으로써 권위를 얻는다. 특정 조건, 리더십 역할 및 리더십 강화에 대한 그의 선출에 기여합니다.
    • 고정 관념으로 인해 리더가 된 사람은 원칙적으로 리더로 인식됩니다.
    • 리더는 적절한 동기를 가진 사람이 됩니다.

    노트 2

    상황에 따라 다양한 리더십 스타일을 사용하는 것을 설명하는 상황적 효과적인 리더십이라는 개념이 있습니다. 리더십과는 아무 관련이 없습니다.

    구성이론과 상호작용분석

    상황적 개념의 해명과 발전은 추종자(구성요소) 이론으로, 수행자가 왕을 만든다는 비유를 통해 지도자의 현상을 설명한다. F. Stanford에 따르면 상황과 리더를 인식하고 그를 받아들일지 여부를 결정하는 것은 그의 추종자들입니다. 이 개념의 역할은 비공식 지도자뿐만 아니라 민주적 조직의 지도자를 선정하는 데에도 결정적입니다. 이 이론에 따르면 리더십은 리더와 그룹 사이의 특별한 관계입니다. 리더의 행동은 추종자를 연구함으로써 예측할 수 있습니다. 구성원을 통해 리더십은 지배적인 문화, 주로 가치 지향 및 직원의 기대에 의해 영향을 받습니다.

    논의된 이론은 누군가가 리더가 되는 이유를 부분적으로 설명하지만, 어떤 사람은 리더십을 위해 노력하고 다른 사람은 그렇지 않은 이유와 리더십 개발이 영향을 받을 수 있는지 여부를 반영하지 않습니다.

    리더십의 심리학적 이론

    심리학 이론은 리더십의 주관적 메커니즘을 설명하는 데 도움이 됩니다. 프로이트는 억압된 리비도가 리더십의 기초가 되며, 이는 승화의 결과로 리더십에 대한 열망으로 나타난다고 믿었습니다. T. Adorno, E. Fromm은 권위주의에 취약하고 권력을 위해 노력하는 개인 유형을 식별했습니다. 그들의 의견으로는 그러한 성격은 불편한 상황에서 형성됩니다. 세상, 사람은 불안정에서 지배의 영역으로 탈출하려는 욕구를 가지고 있습니다.

    권위주의적인 성격의 경우 권력은 심리적 욕구이며 자신의 의지를 다른 사람에게 강요하여 약점을 나타내는 콤플렉스를 제거하는 방법입니다. 그러한 지도자들은 민주적인 스타일을 받아들이지 않으며 대의의 이익보다는 자신의 권력을 강화하는 데 더 관심을 갖습니다. 그러한 리더에게는 지속적인 모니터링이 필요합니다. 많은 사람들에게 권력은 매력적이지 않으며, 단지 이익을 얻기 위한 도구일 뿐입니다. 도구적 리더십 동기 부여는 조직에서 일반적입니다.