데이터 기반 결정. 관리회계 및 보고데이터를 기반으로 경영결정을 내리기 위한 이론적 기초. 의사결정 절차

설명

데이터와 정보의 분석과 평가를 기반으로 한 결정은 원하는 결과를 낳을 가능성이 더 높습니다.

설명

의사결정은 복잡한 과정일 수 있으며 항상 불확실성이 수반됩니다. 종종 다양한 소스에서 얻은 다양한 초기 데이터가 주관적일 수 있는 이러한 데이터의 해석과 관련됩니다. 원인과 결과의 관계와 가능한 부작용을 이해하는 것이 중요합니다. 사실, 증거 및 데이터 분석을 통해 의사결정에 대한 객관성과 신뢰도가 높아집니다.

주요 장점

의사결정 프로세스 개선

프로세스 기능 및 목표 달성 능력에 대한 평가 개선

향상된 운영 효율성 및 효율성

의견과 결정을 탐색하고, 테스트하고, 변경할 수 있는 능력이 향상되었습니다.

과거 결정의 효율성을 입증하는 능력이 향상되었습니다.

가능한 조치

가능한 조치:

조직의 기능 결과를 제시하기 위한 주요 지표를 설정, 측정 및 모니터링합니다.

관련 직원이 필요한 모든 데이터를 사용할 수 있도록 보장합니다.

데이터와 정보가 충분히 정확하고 신뢰할 수 있으며 안전하다는 것을 보장합니다.

적절한 방법을 사용하여 데이터와 정보를 분석하고 평가합니다.

직원이 데이터를 분석하고 평가할 수 있는 적절한 역량을 갖추고 있는지 확인합니다.

사실과 경험과 직관의 균형을 바탕으로 결정을 내리고 조치를 취합니다.

관계 관리

설명

지속 가능한 성공을 달성하기 위해 조직은 공급업체와 같은 이해관계자와의 관계를 관리합니다.

설명

중요한 이해관계자는 조직의 성과에 영향을 미칩니다. 조직이 이해관계자와의 관계를 관리하여 운영에 미치는 영향을 최적화할 때 지속 가능한 성공을 달성할 가능성이 더 높습니다. 공급업체 및 파트너 네트워크와의 관계를 관리하는 것은 종종 특히 중요합니다.

주요 장점

몇 가지 주요 장점:

회계를 통해 조직과 이해관계자의 성과를 개선합니다.

각 이해관계자와 관련된 기회 및 제약사항

이해관계자 간의 목표와 가치에 대한 공유된 이해

자원 공유, 역량 강화, 품질 리스크 관리를 통해 이해관계자를 위한 가치 창출 능력 강화

제품과 서비스의 안정적인 흐름을 보장하는 잘 관리되는 공급망입니다.

가능한 조치

가능한 조치:

중요한 이해관계자(예: 공급업체, 파트너, 고객, 투자자, 직원 및 사회 전체)와 조직과의 관계를 식별합니다.

관리해야 하는 이해관계자 관계를 식별하고 우선순위를 지정합니다.

단기 및 장기 이익의 균형을 고려하여 관계를 구축합니다.

정보, 지식, 자원을 축적하고 관련 이해관계자에게 제공합니다.

개선 계획을 개발하기 위해 성과를 평가하고 이해관계자에게 피드백을 적절하게 제공합니다.

공급업체, 파트너 및 기타 이해관계자와 공동 개발 및 개선을 수행합니다.

개선과 성공을 위해 공급업체와 파트너를 격려하고 인정합니다.

QMS 기초 개발

QMS 모델

조직은 살아있고 학습하는 사회 시스템으로서 인간과 유사한 특성을 가지고 있습니다. 각각은 적응적이며 상호 작용하는 시스템, 프로세스 및 활동을 포함합니다. 환경에 적응하기 위해서는 각각 변화하는 능력이 필요합니다. 조직은 획기적인 개선을 달성하기 위해 혁신에 의지하는 경우가 많습니다. 조직의 QMS 모델은 모든 시스템, 프로세스 및 활동이 미리 결정될 수는 없다는 점을 인정합니다. 따라서 조직 환경의 복잡성에 대한 유연성과 적응성이 필요합니다.

일반 조항

조직은 살아 있고 발전하는 사회적 유기체로서 인간과 유사한 많은 특성을 가지고 있습니다.

시스템

조직은 중요한 이해관계자의 요구와 기대를 결정하기 위해 외부 및 내부 상황을 이해하려고 노력합니다. 이 정보는 조직의 지속가능성을 달성하기 위한 QMS 개발에 사용됩니다. 한 프로세스의 결과는 다른 프로세스의 입력이 되어 공통 네트워크에 연결될 수 있습니다. 아이디어는 종종 유사한 프로세스에 의해 형성된다는 사실에도 불구하고 각 조직과 QMS는 고유합니다.

프로세스

조직에는 식별, 측정 및 개선이 가능한 프로세스가 있습니다. 이러한 프로세스는 상호 작용하여 조직의 목표와 부서 간 경계를 충족하는 결과를 생성합니다. 일부 프로세스는 중요할 수 있지만 다른 프로세스는 그렇지 않을 수도 있습니다. 프로세스에는 출력을 생성하기 위한 입력과 상호 연관된 활동이 포함됩니다.

활동

사람들은 일상 활동을 수행하면서 프로세스를 진행하면서 협업합니다. 이러한 조치 중 일부는 사전에 규정되며 조직의 목표에 대한 이해에 따라 달라지며, 다른 조치의 성격과 구현은 외부 이벤트에 따라 달라집니다.

2.4.2 QMS 개발

QMS는 주기적인 개선과 혁신을 통해 시간이 지나면서 개선되는 역동적인 시스템입니다. 모든 조직은 공식적으로 계획되었는지 여부에 관계없이 품질 관리 활동을 수행합니다. 이 국제 표준은 이러한 활동을 관리하기 위한 공식화된 시스템을 개발하는 방법에 대한 지침을 제공합니다. 조직에 이미 존재하는 기능과 조직의 상황에 따른 적합성을 결정하는 것이 필요합니다. 이 국제 표준은 ISO 9004 및 ISO 9001과 함께 조직에서 전체적인 QMS 개발을 지원하는 데 사용될 수 있습니다.

공식화된 QMS는 품질 관리 활동의 계획, 실행, 모니터링 및 개선을 위한 기반을 제공합니다. QMS는 복잡할 필요가 없습니다. 오히려 조직의 요구 사항을 정확하게 반영해야 합니다. 본 국제 표준에 포함된 기본 개념과 원칙은 QMS 개발에 귀중한 지침을 제공할 수 있습니다.

QMS 계획은 단일 이벤트가 아니라 지속적인 프로세스입니다. 조직이 경험을 쌓고 상황이 변함에 따라 계획도 변경됩니다. 계획은 품질 관리와 관련된 조직의 모든 활동을 다루며 이 국제 표준의 모든 권장 사항과 ISO 9001 요구 사항을 고려하도록 보장합니다. 계획은 승인 후에 실행됩니다.

조직이 계획 이행과 QMS 기능을 정기적으로 모니터링하고 평가하는 것이 중요합니다. 신중하게 선택된 지표는 이러한 모니터링과 평가를 더 쉽게 만듭니다.

감사 수행은 위험을 식별하고 요구 사항 준수 여부를 결정하기 위해 QMS의 효율성을 평가하는 수단입니다. 감사가 효과적이려면 유형 및 무형의 증거를 수집해야 합니다. 수정 및 개선을 위해 취해진 조치는 수집된 증거의 분석을 기반으로 합니다. 획득된 지식은 QMS 기능의 혁신과 이전으로 이어질 수 있습니다.

소개

기업의 의사결정은 항상 다양한 결과 예측이 가능한 조치 옵션 중에서 선택하는 것입니다. 현재의 경영 결정은 회사 전체의 상태를 반영하는 재무제표의 최종 수치에서 귀중한 정보를 얻을 수 있을 정도로 글로벌한 경우는 거의 없습니다. 관리 회계 시스템은 우선 관리자와 회계사를 위한 작업 도구입니다.

관리회계에는 원칙적으로 기업의 효과적인 관리에 필요한 모든 운영에 대한 추가 데이터가 포함됩니다. 이를 통해 기업 활동의 개별 측면을 신속하게 분석하여 관리 결정을 내릴 수 있습니다. 경영진의 활동을 평가하기 위한 간단한 운영 및 공식화된 시스템(관리 회계 시스템)을 통해 소유자는 기업에서 일어나는 일을 이해하고 막대한 시간과 노력을 투자하지 않고도 활동 모니터링에 참여할 수 있습니다.

과정 작업 주제의 관련성은 현대 상황에서 기업이 독립적으로 경영 결정을 내리고 실행하고 경제 활동 결과에 대해 가장 중요한 경제적, 법적 책임을 질 때 관리 회계 데이터 사용의 중요성에 의해 결정됩니다. 경영 의사결정을 객관적으로 내리는 능력이 향상됩니다.

경영회계 및 보고자료를 바탕으로 경영의사결정을 하기 위한 이론적 기초

기업 관리 구조에서 정보 교환의 하위 시스템으로서의 관리 회계

관리회계의 중요한 임무 중 하나는 기업의 관리자와 최고 경영진이 올바른 경영 결정을 내리는 데 유용한 정보를 수집하고 종합하는 것입니다.

경영 결정은 분석, 예측, 경제적 정당성 및 대안 선택의 결과입니다.

한편, 경영 결정은 경영 영향보다 우선하지만, 다른 한편으로는 특정 단계를 포함하는 프로세스로 작용합니다.

의사결정은 목표를 달성하기 위해 2개 이상의 대안 중에서 행동 방침을 선택하는 과정입니다.

관리 결정을 내리고 실행하는 프로세스에는 다음 단계가 포함됩니다.

1. 경영상의 의사결정(준비)을 합니다.

문제를 식별하고 목표와 목적을 설정합니다.

대체 조치 과정에 대한 정보를 구합니다.

데이터 처리.

대체 옵션 중에서 대체 조치를 선택합니다.

2. 결정의 이행.

선택한 옵션의 구현.

3. 통제와 규제.

결정의 이행과 얻은 결과를 모니터링합니다.

획득된 결과와 계획된 결과의 비교.

실제 결과를 계획된 모델과 일치시키기 위한 조치 조정.

4. 후속 결정을 위한 정보 수집.

관리 회계 정보를 기반으로 다음 작업이 해결됩니다.

1) 운영 업무:

손익분기점 결정

추가 주문을 거부하거나 유인하는 행위

판매할 제품(상품)의 범위를 계획합니다.

제한 요소를 고려한 제품 구조 결정

가격 결정

비용 절감을 위한 결정

재고 및 자재 관리에 대한 결정

비영리 부문의 영업 중단 결정

직접 구매하거나 생산하기로 한 결정

2) 장기적인 전략적 중요성을 지닌 장기적인 성격의 업무:

장비 현대화 결정

자본 투자에 관하여

사업구조조정에 관한 사항

새로운 유형의 제품 개발 가능성에 대해.

이러한 문제를 해결하려면 순환에서 자체 자금을 장기적으로 유용하는 것(현재 자산의 고정화)이 필요하며 경우에 따라 빌린 자원을 장기적으로 유치해야 하므로 특별한 주의를 기울일 필요가 있습니다. 기업은 자본 투자 프로젝트에서 발생하는 수입이 주식 시장에서 거래되는 증권에 가용 자금을 투자하여 얻은 수입을 초과하는 경우에만 자금을 조달해야 합니다.

현대 기업에서 관리는 매우 광범위한 활동입니다. 관리 시스템은 공통 기능, 상호 연결 및 상호 작용이 닫힌 주기를 형성하여 관리 개체에 영향을 미칩니다(그림 1.1).

쌀. 1.1 관리회계 및 관리의사결정

제어 프로세스는 특정 일련의 결정 형태로 구현되며, 그 효과는 제어된 매개변수의 상태와 동작을 안정적이고 시기적절하게 반영하는 중간 및 최종 결과에 대한 정보를 얻은 경우에만 검증될 수 있습니다. 이러한 정보는 기업의 경제 활동에 대한 데이터를 식별하고 체계화하는 회계 시스템에 의해 제공됩니다. 경영진의 정보 요구를 충족시키는 회계 시스템의 일부를 관리회계라고 합니다. 관리회계는 기업 내에서 운영 및 현재, 장기적으로 관리 결정을 내리기 위한 정보 기반입니다.

관리 회계를 정보 교환에 참여하고 관리 결정을 내리기 위한 회계 하위 시스템으로 정의한 후, 우선 재무 성격의 정보에 대해 이야기하고 있다고 말할 수 있습니다. 결과적으로 관리 회계 시스템은 기업의 전반적인 재무 관리 시스템의 일부로 간주될 수 있습니다. 관리회계는 실질적으로 정보 관리를 위한 일련의 방법과 절차로, 조직적으로는 기업 금융 서비스의 별도 부분으로 구성되어야 합니다.

재무 관리 시스템의 기능은 두 가지 영역으로 나눌 수 있습니다.

금전적, 재정적 행동의 복합체;

회계 및 통제 조치가 복잡합니다.

현재 관리회계와 재무회계 간의 의사소통에는 두 가지 옵션이 사용됩니다.

통합회계시스템;

자율회계시스템.

따라서 관리회계는 주로 내부 통제 시스템을 구축함으로써 효과적인 정보 교환을 구현하는 데 도움이 됩니다.

관리 회계는 더 이상 회계와 "병렬"한 회계가 아니며 이는 선도 기업의 재무 이사가 확인합니다. 외국 전문가5가 실시한 연구 결과에 따르면 모든 국가에서 관리회계는 경쟁 상황의 변화와 기업이 직면한 과제에 따라 단계적으로 발전한 것으로 나타났습니다(그림 1 참조).

그림 1 - 선진국 기업의 관리회계 개발 단계

지난 10~15년 동안 러시아 기업은 서구 기업이 100년이 걸렸던 길을 가려고 노력해 왔습니다. 동시에 관리 회계 개발의 주요 단계는 시장 발전에 따라 결정되므로 러시아와 서구 기업 모두 동일합니다.

초기 단계에서 주요 경쟁 우위는 가격과 비용 수준이므로 원가 회계는 관리 회계에서 가장 중요한 위치를 차지합니다. 그런 다음 회사가 성장하고 재무 흐름을 간소화하기 위해 예산 책정이 도입되고 재무 책임 센터가 할당됩니다. 회사 경쟁력의 주요 요소가 기업 고유 자원의 효과적인 관리, 특정 지식 및 인력 역량 개발인 단계에서는 비재무적 및 질적 매개변수가 가장 중요합니다.

러시아에서는 많은 시장이 주로 가격 경쟁에 의해 주도되기 때문에 일부 설문 조사 참가자는 여전히 재무 성과에 초점을 맞추고 있습니다. 그러나 고객 만족도가 중요한 서비스 시장에서는 기업들이 이미 결과뿐 아니라 달성 과정까지 추적할 수 있는 품질 지표를 적극적으로 도입하고 있다.

많은 러시아 기업이 이미 관리회계를 수립하는 과정의 상당 부분을 다루었지만 앞으로 해야 할 작업의 더 큰 부분이 남아 있습니다. 우리의 연구에 따르면 러시아 기업은 다음과 같은 주요 과제를 해결해야 합니다.

- 관리회계시스템 전체를 포괄하는 통일된 정보환경을 조성하는 것이 필요하다. 오늘날 기능 단위는 개별 지역 문제를 해결하며 이에 대한 정보는 다른 서비스에 제공되지 않지만 회사 경영진과의 논의 또는 회사 전체 회의에서만 명확합니다.
- 비재무적 지표가 없으면 정보에 근거한 경영 결정을 내릴 수 없기 때문에 관리 회계 시스템에서 적극적으로 활용되어야 합니다. 오늘날 이러한 지표에는 여전히 "생산" 통계 및 기능 서비스의 내부 사용에 대한 통계의 역할이 할당되어 있습니다.
- 직원 보너스의 객관성을 보장하기 위해 인사 동기 부여 시스템과 관리 회계 시스템을 연결하는 것이 필요합니다. 이 관계는 이제 막 구축되고 있습니다. 어려움은 잘못된 동기 부여 시스템과 정보 수집 및 처리와 관련된 기술적 문제와 관련될 수 있습니다.

동시에 모든 문제를 해결할 수 있는 일부 "특별한" 소프트웨어 제품에 의존해서는 안 됩니다. 생각하는 분석가가 없는 도구는 못을 망치는 데 사용되는 현미경과 같습니다.

경영정보의 형성 관리 정보에 대한 기업의 요구 사항은 조직 자체의 발전과 관련된 특정 패턴에 따라 달라집니다. 관리 보고 생성 단계는 다음과 같이 공식화될 수 있습니다.

- 경영정보의 개별 요소 수집(특정 고객의 금전 및 채무 수령, 긴급 지급 등)
- 부서별 수익 분배
- 부서 간 비용 분배
- (대략) 예산 편성 및 부서 수익성 분석
- 개별 상품 및 서비스의 수익 분배
- 개별 상품 및 서비스의 수익성 분석
- 수입과 지출 예측
- 상당히 현실적인 예산을 준비하고 주기적으로 조정합니다.
- 관리 회계 정보를 고려한 개별 관리 결정(예: 투자) 준비
- 관리 회계 정보를 기반으로 전략적 결정을 위한 다양한 옵션을 평가합니다.

관리회계의 점진적인 구현은 수신된 정보를 숙달하고 이를 분석하는 기술을 개발해야 하기 때문입니다. 점진적 성과 단순성은 관리 회계 구현 및 개발의 효율성의 핵심입니다.

많은 기업들이 경제적 어려움에 직면했을 때만 관리회계를 시행하기 시작합니다. 이 문제는 유명한 경제학 홍보가 S. N. 파킨슨(S. N. Parkinson)의 작품에서 표현됩니다. 파킨슨은 그의 유명한 "법칙"을 포함하여 비즈니스 생활의 많은 법칙을 공식화했습니다. 돈의 유입이 크고 무제한적인 것처럼 보일 때 발생하는 유일한 경제는 사고의 경제입니다. 20세기 후반. 파킨슨은 진화를 지난 50~70년의 기간으로 설명했습니다.

러시아에서 그가 설명하는 사건은 아마도 시장 경제 발전의 10~15년에 해당할 것입니다. Parkinson은 "이전에는 연회를 조직하고 댄서를 유지하는 데 돈이 소비되었습니다. 그러나 이러한 과잉에는 (적어도 이론적으로) 행정 혁신에 대한 제한이 없으며 다양한 컨설턴트가 그렇게 많이 유지될 수 있습니다. 여주인은 짜증만 내고 일반적으로 참을 수 없게 됩니다."

큰 수입과 큰 지출의 습관은 실제로 존재하지 않는 돈이 지출될 때 회계의 독특한 혁신으로 이어집니다. 1990년대 초반부터 러시아에서. 그리고 1998년까지 이는 많은 회사 발전의 중요한 특징이었습니다. 그런 다음 상황은 점차 변하기 시작했습니다. 경제 개혁 기간 동안 재정 흐름이 크게 줄어들면 효율성이 향상됩니다. 기업은 "가정"을 정리하고 정상적인 회계를 수립하는 등의 작업을 수행합니다. 그러나 어려운 시기는 물론 과정의 촉매제입니다. 경영 결정의 품질을 향상시키는 데 기여하는 정보를 수집하고 분석해야 할 필요성을 인식합니다.

관리회계를 채택할 때 A B C 분석을 사용할 수 있습니다. 이는 제품을 판매 구조에서 각각 80, 15, 5%를 차지하는 카테고리 A, B, C로 구성하고 다양한 관련을 포함하는 자원 조사 방법입니다. 이러한 제품 그룹을 관리하는 접근 방식입니다. ABC 분석은 고객 순위를 매기는 데에도 사용됩니다.

경영 결정의 품질과 효율성을 개선하기 위한 조건 중 하나는 다양성을 보장하는 것입니다. 이를 바탕으로 목표 달성을 위해 동일한 기능을 수행하기 위한 최소한 세 가지 조직적, 기술적 옵션을 마련해야 합니다. 예를 들어, 두 개의 금속 시트를 용접, 접착, 리벳, 볼트 조인트 등의 기술적 방법으로 연결할 수 있습니다. 전문가의 임무는 필요한 기능을 효율적으로 수행하는 동시에 문제 개발, 제조, 운영 및 구조물 폐기에 드는 비용을 최소화하는 연결 방법을 선택하는 것입니다. 완전히 동일한 수준의 품질로 다양한 기술 솔루션을 구현할 수 없다는 점을 고려해야 합니다. 따라서 문제 해결을 위한 옵션의 효과를 비교할 때 품질 수준 측면에서 이를 비교 가능한 형태로 만드는 것이 필수적입니다.

대체 관리 결정은 다음 요소를 기반으로 비교 가능한 형태로 제시됩니다.

- 시간 요소(프로젝트 실행 또는 투자 시간)
- 객체 품질 요소;
-물체 생산 규모 (볼륨) 요소;
- 생산 시설의 개발 수준
- 경영 결정을 내리기 위한 정보를 얻는 방법
- 물체의 사용(작동) 조건
- 인플레이션 요인;
- 위험 및 불확실성 요인.

위에 나열된 요소에 대한 옵션의 비교 가능성을 보장하는 기술은 고려되는 요소의 수가 특정 상황에 따라 결정된다는 것입니다.

첫 번째는 시간 요인에 따른 대체 옵션의 비교 가능성을 보장하는 것으로, "오늘의 루블이 내일의 루블보다 더 비싸다"는 전제를 바탕으로 수행됩니다. 예를 들어, 오늘 예금 계좌에 100개의 일반 화폐 단위를 넣었다면 1년 안에 연 10%의 이자율로 110단위, 2년 안에 121개, 3년 안에 131개의 일반 화폐 단위를 갖게 될 것입니다.

시간 요소를 고려하기 위해 과거 비용은 할인 절차를 사용하여 시설이 운영되기 시작한 연도 또는 조치가 구현된 연도(청구 연도)인 다음 해로 감소됩니다.

이는 명목상의 과거 비용에 할인 계수를 곱하여 달성됩니다. 할인 계수는 다음 공식을 사용하여 계산됩니다.

여기서 kd는 할인 요소입니다.

r - 예금에 대한 이자율;

t는 자금 배치 연도와 과거 비용이 감소되는 현재 연도 사이의 연수입니다.

향후 비용 금액과 이자율을 알면 이 금액의 현재 가치를 결정할 수 있습니다. 이를 위해서는 미래 기간의 비용을 위의 공식을 사용하여 계산된 할인율로 나누어야 합니다.

따라서 시간 요소를 고려하는 방법을 사용하면 과거 및 미래 비용의 크기를 화폐 단위의 현재 가치와 비교할 수 있습니다.

두 번째 요소인 객체의 품질은 다음 공식을 사용하여 관리 결정을 개발할 때 고려됩니다.

위로 = Un* kкQ1

여기서 Up은 새 버전에 대한 품질이 저하된 이전 버전의 객체 기능 값(투자, 가격, 비용, 노동 강도, 소비 비용 등)입니다.

U n - 함수의 동일한 공칭 값입니다.

k k - 물체의 품질 요소를 고려한 계수.

Q 1 - 분석된 물체 품질 지표의 가중치 계수입니다.

품질 계수는 개체의 이전 버전과 새 버전에 대해 분석된 품질 지표의 비율로 계산됩니다.

세 번째 요소인 개체 생산 규모(볼륨) 요소는 관리 결정을 개발할 때 다음 공식에 따라 고려됩니다.

큐 피 =Q N *케이 중

여기서 Qp는 새 버전으로 확장된 이전 버전의 개체 함수 값입니다.

Q n - 함수의 공칭 값;

km - 생산 규모를 고려한 계수.

생산 규모를 고려한 계수는 각 제품 유형에 대해 개별적으로 결정됩니다.

네 번째 요소인 생산 대상의 숙달 수준은 대량 생산으로 완전히 개발되기 전에 첫 번째 연속 샘플 또는 제품 배치의 비용 또는 노동 강도를 결정해야 하는 경우에만 고려됩니다. 경쟁이 치열한 상황에서는 연속 생산 기간을 2~5년으로 줄이는 경향이 있습니다. 따라서 생산 중인 새로운 시설의 개발 기간도 단축됩니다.

관리 결정을 내리기 위해 정보를 얻는 방법인 다섯 번째 요소는 정보를 얻고 계산을 수행하는 데 동일한 접근 방식과 방법을 사용하는 것입니다. 그렇지 않으면 이 요소에 대해 서로 다른 크기의 오류가 초기 정보에 도입되기 때문입니다.

여섯 번째 요소인 대체 관리 결정 옵션의 비교 가능성을 보장하기 위한 개체의 사용(소비, 운영) 조건은 다음과 같습니다.

- 분석 대상 소비자의 작동 모드
- 소비자 생산 유형(단일, 소규모, 연속, 대규모, 대량)
- 해당 물체를 사용하여 제조된 제품의 특징(치수, 무게, 복잡성, 수량, 품질 등)
- 소비자의 조직적, 기술적, 사회적 생산 수준(생산 자동화 수준, 기술 진보, 근로자의 작업 및 휴식 조건 등)
- 소비자 이미지와 생산 문화, 지리적 위치.

일곱 번째 요소인 인플레이션은 품질을 개선하지 않고 생산 비용을 증가시키지 않으면서 상품과 서비스 가격이 상승하는 형태로 나타나는 돈의 가치 하락을 고려합니다. 인플레이션 메커니즘은 그림 1에 설명되어 있습니다. 5.

인플레이션 요인을 시간 요인과 혼동해서는 안 됩니다. 후자는 이론적으로 0이 될 수 있는 인플레이션율에 관계없이 돈의 "작업", 프로젝트에 대한 투자로 인한 이익 수령을 고려합니다.

여덟 번째 요소는 위험과 불확실성입니다. 이 매우 중요한 요소에 대해 일반적으로 허용되는 접근 방식과 방법은 없습니다.

불확실성이란 관련 비용 및 결과를 포함하여 프로젝트 실행(결정) 조건에 대한 정보가 불완전하거나 부정확함을 의미합니다.

프로젝트를 평가할 때 투자 위험의 가장 중요한 불확실성 유형은 다음과 같습니다.

- 경제 입법의 불안정성과 현재 경제 상황, 투자 조건 및 이익 사용과 관련된 위험;
- 대외경제적 위험;
- 정치적 상황의 불확실성, 국가 또는 지역의 불리한 사회 경제적 변화의 위험
- 기술 및 경제 지표의 역학, 새로운 장비 및 기술의 매개변수에 대한 정보의 불완전성 또는 부정확성
- 시장 상황, 가격, 환율 등의 변동
- 자연 및 기후 조건의 불확실성, 자연재해 가능성
- 생산 및 기술적 위험;
- 참가자의 목표, 관심 및 행동의 불확실성;
- 참여 기업의 재무 상태 및 비즈니스 평판에 관한 정보의 불완전성 또는 부정확성(미납 가능성, 파산, 계약 의무 불이행).

원칙적으로 나열된 요소에 대한 대체 옵션의 비교 가능성은 목표 관리 하위 시스템의 특정 지표(제품의 품질 및 자원 강도 지표, 생산의 조직 및 기술 수준, 팀의 사회적 발전 수준, 환경 문제), 지원, 기능 또는 제어 하위 시스템의 개발, 시스템의 외부 환경과의 연결 개선.

각각의 특정 경우에 대체 관리 결정은 모든 요소에서 다르지 않을 수 있습니다. 전문가, 관리자 또는 의사 결정자의 임무는 최대 요소 수에 대한 비교 가능성을 보장하기 위해 특정 상황에 대한 포괄적인 분석을 수행하는 것입니다. 고려되는 요소가 적을수록 시스템(프로세스) 효율성에 대한 예측의 정확도가 떨어집니다.

대체 경영 결정의 비교 가능성을 보장하기 위한 네 가지 기본 규칙이 있습니다.

- 대체 옵션의 수는 최소 3개 이상이어야 합니다.
- 가장 최근의 옵션이 기본 솔루션으로 채택되어야 합니다. 나머지 대체 옵션은 수정 계수를 사용하여 기본 옵션으로 축소됩니다.
- 대체 옵션의 형성은 관리 결정의 높은 품질과 효율성을 보장하기 위한 조건을 기반으로 수행되어야 합니다.

이 규칙을 준수하려면 다음을 전제로 합니다. 관리 솔루션 개발에 과학적 관리 접근 방식을 적용합니다. 경영 결정의 효율성에 대한 경제법의 영향을 연구합니다. 의사결정자에게 품질 정보를 제공합니다. 각 결정에 대한 기능적 비용 분석, 예측, 모델링 및 경제적 정당성 방법 적용 문제를 구조화하고 목표 트리를 구축합니다. 솔루션 옵션의 비교 가능성(비교 가능성) 보장 다양한 솔루션 보장 의사결정자의 법적 준비; 정보 수집 및 처리, 솔루션 개발 및 구현 프로세스 자동화; 고품질의 효과적인 경영 결정의 개발 및 채택을 위한 책임 및 동기 부여 시스템의 개발 및 운영; 관리 결정을 구현하기 위한 메커니즘의 존재.

시간을 줄이고 관리 결정의 품질을 향상하며 비용을 절감하려면 의사 결정 과정의 정보 지원을 위해 코딩 방법과 최신 기술을 더 폭넓게 사용하는 것이 좋습니다.

따라서 최적 옵션은 최적 솔루션의 결과, 즉 일부 최적화 기준에 따라 선택된 모든 대체 솔루션 중 가장 효과적인 솔루션입니다. 결국, 솔루션 최적화는 회사나 조직의 결과에 영향을 미치는 여러 요소를 검색하는 프로세스입니다.

빅데이터와 대표모델을 기반으로 한 의사결정 메커니즘의 비교는 개발된 체계인 "빅데이터 vs 대표모델"에 따라 제공됩니다.

빅데이터를 기반으로 한 의사결정

빅데이터는 경영상의 의사결정을 위한 자원으로, 그 정당성은 관리자의 전문성과 경험이라기보다는 신뢰성 있고 확률적인 계산이다.

빅데이터를 기반으로 한 의사결정 순서:

2. 기술 및 알고리즘을 이용하여 수집된 정보 집계된 일부 데이터 세트에 포함됩니다. 집계 결과는 비즈니스에 의해 저장됩니다.

3. 결성 빅 데이터– 고려 중인 문제 및 해결 가능성에 해당하는 분석 데이터 세트.

4. 빅데이터가 분석됩니다:

ㅏ. 생산 견본 필요한 데이터(제한, 확장, 추가, 조합 등)

비. 생산 치료 데이터(계산, 변환, 필터링, 수식 계산 등)

씨. 생산 공부하는 데이터 (신뢰성 평가, 품질 결정, 무결성 확인, 프레젠테이션 형식 선택 등)

5. 우리는 얻는다 솔루션의 기계 계산 – 특정 결정의 채택을 정당화하는 데이터 분석 결과. 기계 계산의 결과는 행동 또는 상호 작용 패턴, 통계 지표, 규칙, 식별된 패턴, 확률적 추정, 특성 클러스터 등입니다.

6. 빅데이터를 기반으로 얻은 기계 계산을 바탕으로 다음과 같은 결정이 내려집니다. 통계적 신뢰성과 수치해석으로 확인.

대표 모델을 기반으로 한 의사결정

대표모델은 경영의사결정을 위한 자원으로, 전문지식과 경험을 바탕으로 사업과 외부환경에 대한 전문적인 이해를 그 근거로 한다.

대표 모델을 기반으로 한 의사결정 순서:

1. 정보는 전문가가 이용할 수 있는 방법을 사용하여 조직화된 관련 프로젝트의 틀 내에서 수집됩니다. 소스는 비즈니스 내부에 있을 수도 있고 환경에 있을 수도 있습니다.

2. 도구 및 기술을 사용하여 수집된 정보 설계중이다 다이어그램, 모델, 결론, 판단, 결론 등의 형태로 비즈니스 및 외부 환경에 대한 몇 가지 아이디어를 표현합니다. 설계 결과는 기업에 의해 유지됩니다.

3. 결성 대표모델– 고려중인 문제와 해결 가능성에 해당하는 모델의 작업 버전.

4. 대표 모델이 분석됩니다.

ㅏ. 생산 타겟팅 모델 (제한, 확장, 추가, 조합 등)

모델(모델 기능 평가, 최적화, 순서 지정, 연결 식별 등)

씨. 생산 등급 모델(신뢰성 평가, 품질 결정, 무결성 확인, 프리젠테이션 형식 선택 등)

5. 우리는 얻는다 솔루션의 논리적 구성 – 특정 결정을 내릴 것을 제안하는 모델 분석 결과. 논리적 구성의 결과는 의미 있는 경험, 의미 있는 판단, 전문가 의견 및 평가, 지식 및 표준의 형식화, 속성 분류자 등입니다.

6. 대표 모델을 기반으로 획득된 논리적 구성을 바탕으로 다음과 같은 결정이 내려집니다. 전문적인 지식과 경험으로 검증된.

7. 내린 결정은 사업이나 외부 환경에 직접적인 영향을 미치면서 공식화되고 실행됩니다.

팀 필립스

데이터 기반 관리. 비즈니스에서 숫자를 해석하고 품질 결정을 내리는 방법

팀 필립스

데이터 중심 비즈니스

실제 숫자를 사용하여 비즈니스를 352% 개선하세요

컨설턴트 루슬란 살라예프

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소개

2000년에 Google은 운영 첫 해에 1,910만 달러의 수익을 올렸습니다. 2001년, 운영 두 번째 해에 그 수치는 8,640만 달러로 뛰어올랐습니다. 데이터 회사인 Google이 수익을 352% 늘렸습니다. 당신이 가지고 있고 생성할 수 있는 데이터를 사용하는 방법을 알고 있다면 당신도 그렇게 할 수 있습니다.

아마도 352%는 적어도 처음에는 다소 야심찬 목표일 것입니다. 그러나 요점은 오늘날 일반인들이 기본 데이터와 통계를 사용하여 불과 몇 년 전보다 자신의 비즈니스, 시장 및 소비자에 대해 훨씬 더 많은 것을 배울 수 있는 실질적인 능력을 갖추고 있다는 것입니다. Google은 이를 기반으로 비즈니스를 구축했습니다. 그녀는 자신이 하는 일을 지속적으로 분석하고, 변경하고, 실험하고, 제품을 테스트하며, 가장 중요한 것은 데이터가 알려주는 내용을 통해 배웁니다.

구글은 장점이 있다. 이 회사는 주로 데이터 회사입니다. 지구상 최고의 인재 중 다수가 그곳에서 일하고 있습니다. 그리고 Google 직원이라면 막혀서 기술 지원이 필요하다면 오래 기다리지 않아도 됩니다.

그러나 우리 각자는 그 이상을 할 수 있습니다. 우리는 직관이 우리에게 말하는 것의 한계를 인식할 수 있습니다. 오늘날 우리는 비즈니스에 대해 더 많이 배우고 의사 결정의 잠재적인 위험과 이점을 더 잘 분석할 수 있습니다. 우리는 누구도 답할 수 없는 끈질긴 질문에 답할 수 있습니다. 우리는 다른 사람들이 사용하는 데이터에 대해 회의적인 태도를 취함으로써 어리석은 실수를 피할 수 있습니다. 우리는 더욱 효과적인 지도자가 될 수 있으며, 아이들이 이미 자고 있을 때가 아니라 제 시간에 집에 돌아갈 수 있습니다.

이 책을 어떻게 활용하나요?

그것은 당신의 목표에 달려 있습니다. 여기에 몇 가지 아이디어가 있습니다.

“저는 항상 수학을 잘 못했어요. 나한테는 안 주어졌는데.”

아마도 당신은 마음속으로 슬픔을 안고 이 책을 열었을 것입니다. 성인이 되어서도 당신은 숫자를 피하고 자신이 '수학 유전자'가 없는 사람 중 하나라고 모든 사람에게 말하려고 노력합니다. 좋은 소식은 당신의 유전적 구성이 이 책에 쓰여진 내용을 이해하는 데 결코 방해가 되지 않는다는 것입니다. 경제학자 마일스 킴볼(Miles Kimball)과 노아 스미스(Noah Smith)는 2013년 Quartz에 “수학 유전자”에 대한 단순한 이야기만으로도 수학 학생들을 두 그룹으로 나눌 수 있다고 지적합니다. 처음에 수학을 이해하는 데 어려움을 겪는 아이들은 자신에게 수학이 주어지지 않았다고 믿기 시작하고 곧 어떤 노력도 하지 않게 됩니다. 그리고 학업 성적이 좋은 학생들은 자신이 '자연스럽다'고 믿고 더욱 열심히 노력하기 시작합니다. 하지만 아시다시피 과학자들이 수학적 능력을 담당하는 유전자를 발견한 과학적 연구는 단 한 건도 없습니다. 이는 순전히 조기 학습 경험과 커리큘럼 준수를 기반으로 한 사회적 효과입니다. 당신은 이 책에 제시된 모든 내용을 이해할 수 있습니다. 천천히하세요. 심호흡하세요.

"작업은 큰 테이블과 그래프를 중심으로 구성될 것인데, 나는 그것을 참을 수 없습니다."

예. 그것이 바로 일어날 일입니다. 갑자기 당신은 이 작업을 수행하는 방법을 아는 사람들로 구성된 팀에 속해 있으며, 이 정도의 정보를 보고 그 정보가 의미하는 바를 이해하려고 노력하게 됩니다. 책의 데이터 과학 섹션에 집중하세요. 이것이 여러분이 해야 할 일의 90%(대략적인 추측)입니다. 필요한 경우 책을 손끝에 두십시오.

"결정을 내리는 데 어려움을 겪고 있어요."

우리가 나쁜 결정을 내리거나 좋은 결정을 내리지 못하는 이유 중 하나는 신뢰할 수 있는 정보가 부족하기 때문입니다. 가장 중요한 것은 현재 어디에 있는지 아는 것(파트 3)이지만, 똑같이 중요한 것은 정보를 사용하여 예측하는 능력(파트 4)입니다. 그리고 물론, 효과적인 의사결정 기술은 Part 5의 초점인 관리 관행의 일부가 되어야 합니다.

"내 프레젠테이션은 완전히 넌센스입니다."

당신은 혼자가 아닙니다. 데이터를 이해하면 생각을 명확하고 정확하게 전달할 수 있습니다. 2부, 5부, 6부가 도움이 될 것입니다.

"나는 숫자를 믿지 않는다."

코미디언 스튜어트 리는 이 문제에 대한 그의 모든 주장에 대해 냉소적으로 다음과 같이 말한 택시 운전사에 대해 이야기한 적이 있습니다. "아, 뭐든지 사실로 입증될 수 있습니다." 2013년 PR 회사인 Edelman은 26개국 31,000명을 대상으로 관리자의 말을 신뢰하는지에 대한 설문조사를 실시했습니다. 응답자의 18%만이 자신의 상사를 신뢰하는 것으로 나타났습니다(더 나쁠 수도 있습니다. 응답자의 13%만이 정치인을 신뢰합니다). 안타까운 상황인데 꼭 그럴 필요는 없습니다. 한 번에 두 가지 측면에서 행동하여 문제를 해결해 봅시다. 먼저, 숫자를 사용하여 사람들에게 알리고 결정을 내림으로써 더욱 설득력 있는 방법을 배워 보겠습니다(5부 및 6부). 둘째, 다른 사람들이 당신을 속이기 위해 숫자 뒤에 숨어 있는 경우를 인식하는 방법을 배울 것입니다. 이에 대해서는 7부에서 읽어보세요.

최근 몇 년 동안 '빅데이터'라는 주제가 엄청난 인기를 얻었습니다. 우리는 이 개념이 우리가 살고 일하는 방식에 혁명을 일으킬 것이라고 약속했습니다. 그러나 많은 사람들은 적은 양의 데이터에도 대처할 수 없습니다. 우리는 실패하더라도 계속해서 직관에 따라 결정을 내립니다. (6부와 7부에서 항상 직감을 믿어서는 안 되는 이유를 배우게 됩니다.) 352%, 35.2%, 3.52% 성장을 원하고 경쟁업체가 데이터에 의존하여 사업을 하고 계속해서 추측 게임을 한다면 성공 가능성은 무시할 수 있습니다. 아마도 당신보다 나쁘지 않을 것입니다). 정보에 입각한 결정을 내릴 수 없고 데이터 분석이 자신에게 적합하지 않다고 생각한다면 운에 의존하는 것이며 귀하의 비즈니스는 운에 좌우됩니다. 이것이 바로 데이터 활용 능력을 향상시키기 위해 이 책을 읽어야 하는 또 다른 개인적인 이유입니다. 미래에는 이 기술이 읽기, 쓰기 등 인간의 핵심 기술이 될 것이다. 데이터를 처리하는 방법을 안다는 것은 전문가로서 계속 수요가 있다는 것을 의미합니다.

데이터 작업을 시작해 보겠습니다.

1. 데이터화란 무엇인가?

보기 흉한 단어지만 훌륭한 아이디어입니다. 우리가 하는 일 중 많은 부분이 정보를 제공할 수 있을 때 우리는 필요한 것보다 더 많은 것을 배울 수 있습니다.

이 단어 자체는 비교적 최근에 사용되기 시작했지만 그것이 의미하는 개념은 실제로 수십 년 전의 것입니다. 이 개념은 우리 부모님 세대의 괴짜들이 방법을 찾을 수만 있다면 세상에 관한 엄청난 양의 정보를 데이터 형식으로 구성하는 것이 가능하다는 것을 깨달았을 때 구체화되기 시작했습니다. 데이터화 작업은 측정 문제로 인해 복잡해졌습니다. 디지털이 아닌 시스템에서는 정보를 숫자 형식으로 변환해야 합니다. 디지털 데이터는 이미 존재합니다.

이미 말했듯이 측정할 수 없는 것을 관리하는 것은 불가능하기 때문에 이는 유용합니다. 데이터화는 측정 원리를 작업에 도입하는 방법입니다. 이것이 우리가 나중에 이 책을 읽으면서 할 일의 기초입니다.

예를 들어 보겠습니다. 30년 전에 갑자기 회사에 얼마나 많은 편지가 들어오는지 알고 싶다면 직원 중 한 명에게 들어오는 모든 서신을 세는 지루하고 시간이 많이 걸리는 작업을 할당해야 합니다. 이 서신 중 얼마나 많은 부분이 귀하에게 개인적으로 전달되었는지 알고 싶다면 직원은 귀하에게 전달된 모든 편지를 분류하고 매일 그 수를 세어야 합니다. 그리고 동시에 동료보다 더 많은 편지를 받는지 여부에 관심이 있다면 직원은 서신을 분류하고 계산하는 데 몇 주를 소비한 다음 보고서를 작성하고 사본을 만들어 귀하에게 가져와야 합니다.

그런 다음 일부 변경(예: 동료에게 작업 위임)을 수행한 경우 서신을 정렬하는 이 불행한 사람은 몇 주 동안 이 지루한 작업을 반복하고, 다른 보고서를 준비하고, 카탈로그에서 첫 번째 보고서를 찾아 스테이플링해야 합니다. 함께 모여 약간의 통계를 작성해 볼 수도 있습니다. 왜 관심을 가져야 합니까?