კორპორატიული სასიცოცხლო ციკლის მართვა. Yitzhak Adizes - კორპორატიული სასიცოცხლო ციკლის მართვა. არასწორი სტრუქტურისა და პროცესის პირობებში, კეთილი განზრახვის მქონე ადამიანებიც კი გახდებიან უპატივცემულო და დესტრუქციული.
სანქტ-პეტერბურგი: პეტრე, 2007. - 384 გვ. მრავალი წლის განმავლობაში ისააკ ადიზესი იყო ნამდვილი გურუ მენეჯმენტის სფეროში. იგი ცნობილი გახდა, როგორც ექსკლუზიური და ძლიერი მეთოდოლოგიის ავტორი, რომელიც არსებობს ორგანიზაციების ფუნქციების ეფექტურობისა და პროდუქტიულობის გასაუმჯობესებლად, ეს წიგნი გამიზნულია ამ მეთოდოლოგიის აღწერისთვის. ყველა ორგანიზაციას, ისევე როგორც ცოცხალ ორგანიზმს, აქვს სიცოცხლის ხანგრძლივობა, რომლის ეტაპებია მათი ზრდა და ასაკი ქცევის პროგნოზირებადი და განმეორებითი შაბლონებით. ფორმირების თითოეულ ეტაპზე ორგანიზაცია აწყდება უნიკალური გამოწვევების წინაშე. ხოლო ორგანიზაციის შედეგი დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად წარმატებით ახორციელებს მენეჯმენტი ერთი ეტაპიდან მეორეზე ჯანსაღი გადასვლისთვის აუცილებელ ცვლილებებს.წიგნი ითარგმნა 14 ენაზე. გამოქვეყნებულია რუსულად პირველად.რეკომენდებულია ყველა დონის მენეჯერებს, ბიზნესმენებს, მენეჯმენტის პრაქტიკოსებს და მასწავლებლებს, ასევე ყველას, ვისი ინტერესები დაკავშირებულია ცვლილებების მართვასთან და ორგანიზაციების ეფექტურობის გაზრდასთან. Სარჩევი:
ი.ადიზესის სპეციალური წინასიტყვაობა
რუსული გამოცემის წინასიტყვაობა
ავტორის შესახებ
შესავალი
რა არის ახალი ამ შესწორებულ და გაფართოებულ გამოცემაში?
მიზანი, მეთოდოლოგია და ორგანიზაცია
შენიშვნები
Რა ხდება?
ცვლილება და მისი შედეგები
პრობლემების უწყვეტობა
წინასწარმეტყველებიდან აჩქარებამდე
საერთო მიზეზი
ცხოვრების ციკლები და პრობლემების ბუნება
ტიპიური გზა და ოპტიმალური გზა
შენიშვნები
შეყვარებულობა
ერთგულების ფორმირება
დამფუძნებელი: წინასწარმეტყველი თუ ბიზნესმენი?
ერთგულების სათანადო ფორმირება
ნამდვილი სიყვარული თუ გატაცება?
შეყვარებულობის ეტაპის პრობლემები
შენიშვნები
ჩვილობა
პროდუქტის ორიენტაცია
მენეჯმენტის ტრანსფორმაცია
კლიმატი
არასაკმარისი კაპიტალიზაცია
დამფუძნებლის ერთგულება
ავტორიტარული მართვის სტილი
სიკვდილი ჩვილობაში
ჩვილობის პრობლემები
შენიშვნები
ქარიშხლიანი წლები: "მოდი, მოდი"
შესაძლებლობები, როგორც გამოწვევები
რეაქტიული გაყიდვების ორიენტაცია
კლიმატი
თანმიმდევრულობის და ფოკუსირების ნაკლებობა
ხალხის გარშემო ორგანიზებული კომპანია
ვინ ახორციელებს ინტეგრაციას?
„Go-Go“ ეტაპამდე მისული კომპანიების პრობლემები
შენიშვნები
ხელახალი დაბადება და ზრდა: ახალგაზრდობა
უფლებამოსილების დელეგირება
ხელმძღვანელობის შეცვლა: მეწარმეობიდან პროფესიულ მენეჯმენტამდე
მიზნის შეცვლა
ნორმალური ან პათოლოგიური განვითარება - განქორწინება
ახალგაზრდული სცენის პრობლემები
შენიშვნები
Აყვავება
ადრეული აყვავება
ხედვა და ღირებულებები
ლეგალიზებული მართვის პროცესი
შემოქმედების კონტროლი და განათლება
დაკავშირებული მიზნები
ფოკუსი და პრიორიტეტები
ფუნქციური სისტემები და ორგანიზაციული სტრუქტურა
პროგნოზირებადი უპირატესობა
გაყიდვები და მოგების ზრდა
ორგანიზაციული ნაყოფიერება
შიდა და ორგანიზაციული ინტეგრაცია და დაკავშირება
ჰეიდის ეტაპის პრობლემები
გვიანი აწევა/დაცემა
ადრეული აყვავების პრობლემები
გვიანი აყვავების/აფეთქების პრობლემები
შენიშვნები
დაბერების ნიშნები
ზრდისა და დაბერების შედარება
რისკის აღებიდან რისკზე ზიზღამდე
შედეგების გადაჭარბებული მოლოდინებიდან მოლოდინს გადამეტებულ შედეგებამდე
ნაღდი ფული: სიმცირიდან სიმრავლემდე
ფუნქციის აქცენტიდან ფორმის ხაზგასმამდე
"რატომ" და "რა"-დან "როგორ", "ვინ" და "რატომ ახლა"?
პირადი წვლილიდან პიროვნების მახასიათებლებში
პატიების თხოვნიდან ნებართვის თხოვნამდე
პრობლემები თუ შესაძლებლობები?
მარკეტინგისა და გაყიდვების განყოფილებებიდან ფინანსურ და იურიდიულ განყოფილებებამდე
ხაზის პერსონალიდან ცენტრალურ პერსონალამდე
პასუხისმგებლობა და ავტორიტეტი
ვინ ვის აკონტროლებს?
მამოძრავებელი ძალა ან ინერცია
Რა უნდა ვქნა? მენეჯმენტის შეცვლა თუ სისტემის შეცვლა?
გარე და შიდა კონსულტანტები თუ „კონსულტანტები“?
გაყიდვებზე ორიენტირებიდან მოგებამდე ორიენტაციამდე
მომხმარებლებიდან კაპიტალამდე
ნაღდი ფულიდან პოლიტიკამდე
შენიშვნები
დაბერების ორგანიზაციები: არისტოკრატიზმი
გარეგნობის მოთხოვნები
შეხვედრის საშუალებები
სივრცის გამოყენება
მისამართის სტილები
კომუნიკაციები
გადაწყვეტილების მიმღები ორგანოების სისუსტე
კონფლიქტებისა და კრიზისების დაძლევა
შერწყმა და შესყიდვები
სიმშვიდე ქარიშხლის წინ
ელოდება. (?)
შენიშვნები
საბოლოო ვარდნა: სალემი ქალაქი, ბიუროკრატია და სიკვდილი
სალემი ქალაქი
ჯადოქრებზე ნადირობა
ბიუროკრატია: ხელოვნურად მხარდაჭერილი ცხოვრება
გაფუჭება
კონტროლის ნაკლებობა
დუბლირების სისტემა
სიკვდილი
როგორ განვსაზღვროთ სად არის კომპანია სიცოცხლის ციკლის მრუდზე
შენიშვნები ორგანიზაციული ქცევის ანალიზი
ანალიზის ინსტრუმენტები
საწყისი წერტილები
ოთხი მენეჯმენტის როლი
როლი რ
როლი ა
როლი ე
როლი I
მექანიკური თუ ორგანული ცნობიერება?
თქვენი გაგების შემოწმება
როლური შეუთავსებლობა
P და I-ის შეუთავსებლობა
P და E-ის შეუთავსებლობა
P და A-ს შეუთავსებლობა
შეუთავსებლობა A და I
E და I-ის შეუთავსებლობა
შენიშვნები
სიცოცხლის ციკლის პროგნოზირება: მეტაფორული ცეკვა
ცეკვა: PAEI-ის როლის დაუფლების თანმიმდევრობა ტიპიურ გზაზე
ვინ არის პირველი?
ვინ არის მეორე?
ვინ არის მესამე?
ერთმანეთს ფეხზე დაადგნენ
ჯანსაღი ცეკვა ტიპიურ გზაზე
დამატება I, რომ მივაღწიო ჰეიდეის
უარყოფა
შენიშვნები
PAEI და ცხოვრების ციკლი: ეტაპობრივად
შეყვარებულობა: paEi
ჩვილობა - პაეი
სცენა "მოდი" - PaEi
ახალგაზრდობა - PAei ან pAEi
ბრძოლა A-სა და E-ს შორის
თვითდისციპლინა
ვაფასებ
მიზნები
ადრეული ყვავილობა - PAEi
კლება - PAeI
რატომ სუსტდება პირველი E?
არისტოკრატიზმი - pAeI
სალემ ქალაქი - 0A0i და ბიუროკრატია - 00A0
სიკვდილი - 0000
შენიშვნები
პრობლემის გადაჭრის უნარის პროგნოზირება
პრობლემების აღქმა
ავტორიტეტი
Ძალა
გავლენა
ავტორიტეტი და CAPI
როგორ განვსაზღვროთ ვის ექნება კონტროლი
ნებართვების შეცვლა მთელი სასიცოცხლო ციკლის განმავლობაში
ავტორიტეტი და პასუხისმგებლობა
ძალაუფლების ქცევა ორგანიზაციების სასიცოცხლო ციკლის განმავლობაში
გავლენა მოახდინოს ქცევაზე ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლზე
CAPI სიცოცხლის ციკლის განმავლობაში
შენიშვნები
ორგანიზაციების დაბერების მიზეზები
სამეწარმეო ქცევა ორგანიზაციული ცხოვრების ციკლის განმავლობაში
ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ მეწარმეობაზე ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის განმავლობაში
ლიდერობის გონებრივი ასაკი
ლიდერობის სტილის ფუნქციონალობა
აღქმული შედარებითი ბაზრის წილი
შენიშვნები
დაბერების სტრუქტურული მიზეზები
ორგანიზაციული სტრუქტურის ფუნქციონირება
რა არის კონფლიქტი?
სტრუქტურა განსაზღვრავს სტრატეგიას
განსხვავება მზარდ და დაბერებულ კომპანიებს შორის
ორგანიზაციული კოლონიალიზმი
Შემაჯამებელი
CAPI სიცოცხლის ციკლის განმავლობაში
შენიშვნები როგორ გავზარდოთ ჯანსაღი ორგანიზაცია
ორგანიზაციული თერაპია
ცხოვრების საფუძვლები და პრობლემების ბუნება
ნორმალური და არანორმალური პრობლემები
ცვლილების ბუნება
თერაპევტის როლი
ინტეგრაციის სახეები
ორგანიზაციული ინტეგრაცია
ადიზეს მეთოდოლოგია
წარმატებული ინტეგრაცია
შენიშვნები
ორგანიზაციების მკურნალობა ტიპიურ გზაზე: შემთხვევითი მიდგომა
მკურნალობა ჩვილობის პერიოდში
იმ კომპანიების მკურნალობა, რომლებმაც მიაღწიეს „Go-Go“ სტადიას
როგორ გამოვიდეთ ოჯახური ხაფანგიდან ან დამფუძნებლის ხაფანგიდან - E და CAPI-ის ინსტიტუციონალიზაცია
ნაადრევი დელეგაციის პრობლემები „გო-გოს“ ეტაპზე
მკურნალობა მოზარდობის პერიოდში
სტრუქტურის მნიშვნელობა
Აყვავება
დეცენტრალიზაცია და ინსტიტუციური კოლონიალიზმის პრევენცია
ორგანიზაციული ოჯახი
დაცემაში მყოფი ორგანიზაციის მკურნალობა (PAeI)
ორგანიზაციათა მკურნალობა არისტოკრატიზმის საფეხურზე
მკურნალობა სალემ სიტის ეტაპზე (pAei)
ორგანიზაციების მკურნალობა ბიუროკრატიის ეტაპზე (000A) და სიკვდილის მდგომარეობაში (0000)
დროული და არასაჭირო ოპერაცია
შესაძლებელია თუ არა შიდა კონსულტანტების გამოყენება?
შენიშვნები
ოპტიმალური გზა
ტიპიური და ოპტიმალური გზა
ოპტიმალური ცეკვა: უფრო სწრაფი გზა
ტიპიური გზა: შედარება
შენიშვნები
Შემაჯამებელი
ორგანიზაციების ტრანსფორმაციის კანონები აპლიკაციები
დანართი A საქმის შესწავლა
დაწყებამდე: RR Company
ფონური ინფორმაცია
მდებარეობა სასიცოცხლო ციკლის მრუდზე
Მოქმედების გეგმა
მიაღწია Heyday: The ZZ Story
BB: აყვავების დღე, რომელიც შეიძლება მოვიდეს
სისუსტე ა
სისუსტე ე
სისუსტე პ
SS კომპანია: ქცევა ოპტიმალურ გზაზე
paeI - ნაყოფიერი საშვილოსნო
paEI - კონცეფცია
pAEI - ორსულობა
PAeI - ჰეიდის დასაწყისი
PAEI - სიმწიფე, მდგრადი აყვავება
დანართი B რამდენიმე მრავალწლიანი კითხვის შესწავლა
სამყაროს შექმნა
სიყვარულის მნიშვნელობა
ერის ჩამოყალიბება
შენიშვნები
როდის არ გექნება პრობლემები? მხოლოდ მაშინ, როცა ცვლილებები არ იქნება? და როდის შეიძლება მოხდეს ეს? მხოლოდ მაშინ, როცა ცოცხლები აღარ ვართ.
დინოზავრებმა ვერ შეძლეს ცვლილებებთან ადაპტაცია.
ეს არ არის ყველაზე ძლიერი ან ყველაზე ვინც გადარჩება ჭკვიანი სახეობა, მაგრამ ისინი, რომლებიც სხვებზე უკეთ ეგუებიან ცვლილებებს. ჩარლზ დარვინი
ზრდა არ ნიშნავს, რომ ყველა პრობლემა წარსულში რჩება. ეს გულისხმობს უფრო დიდ და მეტთან გამკლავების უნარს კომპლექსური პრობლემები. ერთხელ ჩემს კლიენტებს მისალოცი ბარათები გავუგზავნე. საახალწლო ბარათები, რომელშიც დიდი ასოებით ეწერა: „მომავალ წელს კიდევ უფრო სერიოზულ პრობლემებს გისურვებთ“. ბარათის ბოლოში კი, პატარა ასოებით, დავწერე შემდეგი ჩანაწერი: „რომელსაც ადვილად გაუმკლავდები“.
თითოეული ჩვენგანი მხოლოდ იმდენია, რამდენიც ჩვენ გადავჭრით და გადავლახავთ პრობლემებს.
ყველა პრობლემა - იქნება ეს გაფუჭებული მანქანა, აბაზანის ჩამოსხმული ონკანი, უფროსთან ურთიერთობის შეუძლებლობა, მეზობლებთან რთული ურთიერთობა თუ ცოლთან ხშირი კონფლიქტი - გამოწვეულია განადგურების პროცესში. ნებისმიერი პრობლემის წარმატებული დიაგნოსტიკა მდგომარეობს იმაში, რომ სწორად ამოიცნოს ის, რაც იშლება, ხოლო წარმატებული მკურნალობა ან თერაპია მდგომარეობს ამ ნაწილების ახალ მთლიანობაში ინტეგრირებაში.
ლიდერის გამოწვევა ნებისმიერ დონეზე - ინდივიდი, ოჯახი, ორგანიზაცია თუ საზოგადოება - არის ცვლილებების უწყვეტობის უზრუნველყოფა და ამავდროულად ერთიანობისა და მთლიანობის შენარჩუნება!
შეცდომაა ვივარაუდოთ, რომ სისტემის კოლაფსისგან შესანარჩუნებლად აუცილებელია ცვლილებების თავიდან აცილება. ეს მიდგომა თვითმკვლელობის ტოლფასია. ეს აუცილებლად იწვევს სრულ დაშლას. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, თუ არ აიღებთ პასუხისმგებლობას სისტემის დანგრევაზე ისე, როგორც გსურთ და შემდეგ უკეთეს დიზაინში ინტეგრირდება, სისტემა თავისით დაიშლება ბევრად უარესი შედეგებით.
ცვლილებასთან გამკლავების საუკეთესო გზაა მის განხორციელებაში დახმარება.
მენეჯმენტის როლი არ არის სისტემის კოლაფსის თავიდან აცილება. პირიქით, ის შედგება ცვლილებების მოტანისგან, რომელიც იწვევს სისტემის დაშლას მის ცალკეულ კომპონენტებად და ამ კომპონენტების შემდგომ რეინტეგრაციას ახალ მთლიანობაში.
ბევრი ახალგაზრდა კომპანიის მენეჯერი ჩივის იმაზე, თუ რამდენად რთულია მათთვის ბიუჯეტის დადგენა და საბიუჯეტო შეზღუდვების ფარგლებში მუშაობა. ამაზე მე ვუპასუხე, რომ მათ გაუმართლათ ეს პრობლემები, როცა მათი ორგანიზაციები ახალგაზრდა და პატარა იყვნენ. მათ აქვთ შესაძლებლობა ისწავლონ, როდესაც მათი შეცდომების ღირებულება მცირეა იმასთან შედარებით, რაც იქნება, რადგან მათი ორგანიზაციები იზრდება და ფსონები მაღალია.
ცოტათი წინსვლის შემდეგ უნდა გაჩერდეთ და უკანა მხარე გაამაგროთ.
ეს სურვილი, დააწესოს წესები და რეგულაციები, მაგრამ არ დაემორჩილოს მათ, ფასიანია. როცა წესებს ვარღვევ, სხვებიც მიბაძავენ ჩემს მაგალითს. რაც ჩვენ საბოლოოდ მივიღეთ არის წესების ნაკრები, რომელსაც არავინ მისდევს, რაც ორგანიზაციის ქცევას არაპროგნოზირებადს ხდის და აძლიერებს კონტროლის დაკარგვის გრძნობას.
თქვენ არ შეგიძლიათ თქვენი თინეიჯერი ქალიშვილის უფროსობა ისევე, როგორც მაშინ, როცა ის საყვარელი ბავშვი იყო. თუ მისგან ძალიან ბევრს მოითხოვთ, ის აჯანყდება და შეიძლება მთლიანად დაკარგოთ კონტროლი მასზე.
თანდათანობით, დამფუძნებლებისთვის ცხადი ხდება, თუ რამდენად განსხვავდებიან ისინი ამ "ვარანგიელებისგან" "ეს ადამიანი ჩემნაირი არ არის, მე რომ გავმართო კომპანია ისე, როგორც ის აკეთებს, ჩვენ ვერასოდეს მივაღწევდით ასეთ სიმაღლეებს" ეს ლოგიკა იწვევს "გამოვლინებას" მბრუნავი კარის სინდრომი დაქირავებულმა მენეჯერებმა დატოვეს თავი, რადგან „ისინი ჩვენთვის არ ვარგა“ რის შემდეგაც დამფუძნებლები ცდილობენ მოიწვიონ სხვა ტიპის მენეჯერები, რომლებიც „ჩვენნაირი არიან და მთელი დღე არ სხედან თავიანთ ოფისებში“.
სწორი მენეჯმენტი არ არის მარათონი, ეს ესტაფეტაა
დამფუძნებლები, რომლებსაც ახსოვს, რომ ვეტერანებმა კომპანიის ჩვილობის პერიოდი გაიარეს მათთან ერთად, აფასებენ ლოიალობას. ვეტერანებსა და დამფუძნებლებს მსგავსი ნაწიბურები აქვთ. ასე რომ, დამფუძნებლები უსმენენ თავიანთ ძველს
ძველი ძალაუფლების სტრუქტურები იგნორირებას უკეთებენ ახალ სამეთაურო ჯაჭვს და პირდაპირ მიდიან დამფუძნებელთან ახალი უფროსის შესახებ ჩივილებით.
- ”ეს ანგრევს მორალურ კლიმატს.”
- „მას არ ესმის, როგორ მუშაობს კომპანია“.
- ”ეს ანადგურებს ყველაფერს, რაც ჩვენ შევქმენით”.
და ბოლოს საბოლოო დარტყმა: ”ის ყველაფერს სხვანაირად აკეთებს, ვიდრე შენ”.
ძველთავიანები „თამაშს“ ყურადღებით ადევნებენ თვალს. როდესაც დამფუძნებელი პირველად მოჰყავს წესების დარღვევის მაგალითს, ისინი წყვეტენ, რომ პროფესიონალი მენეჯერი არის „კოჭლი იხვი“ და რომ ყველა ახალი წესი შეიძლება დაირღვეს გამონაკლისის გარეშე. გამოიცანით ვის დაუძახებენ ხალიჩაზე ამის შემდეგ? გამოიცანით ვის მოუწევს ახსნა, რატომ არ სრულდება ახალი ბიუჯეტი და ახალი მოთხოვნები? რა თქმა უნდა, ახალ მენეჯერს. ეს საკმარისი იქნება იმისათვის, რომ მენეჯერმა შეიმუშაოს მკაცრი ზომები დამრღვევთა დასასჯელად და, ამრიგად, გამოიწვიოს დამფუძნებლისა და მისი თანამოაზრეების ხანგრძლივი ზიზღი. მენეჯერი აღმოჩნდება გამოუვალ მდგომარეობაში და ეკითხება საკუთარ თავს, რატომ მიიღო ეს შეთავაზება თავიდანვე. ის გრძნობს დაღლილობას, დაღლილობას, სხვებს არ მოსწონთ და აცნობიერებს, რომ არავინ აფასებდა მის მცდელობებს, წვლილი შეიტანოს ორგანიზაციის გაუმჯობესებაში.
თუ იმ კომპანიების ხელმძღვანელებს, რომლებმაც მიაღწიეს Go-Go-ს სტადიას ჰკითხავთ, როგორ არიან ისინი, ისინი ასე გიპასუხებენ: „შესანიშნავია! ჩვენი გაყიდვები გაიზარდა 35%-ით. მაგრამ თუ მათ მოგებაზე ჰკითხავთ, ისინი უფრო თავშეკავებულნი იქნებიან: „დარწმუნებით არ ვიცი. ჰკითხეთ თქვენს ბუღალტერს."
რა არის ბლუმი? ეს არის სასიცოცხლო ციკლის ოპტიმალური მდგომარეობა, ბალანსის მიღწევა თვითკონტროლსა და მოქნილობას შორის.
უკონტროლო კრეატიულობა იწვევს რესურსების ფუჭად გამოყენებას.
დაძველებულ კომპანიებში მომხმარებელთა ფოკუსირება ვლინდება მაღაზიის წინ გამოფენილი დახვეწილი პლაკატების სახით. მთავარი ოფისიდა ეს პლაკატები ხშირად შეიცავს კომპანიის ყველა აღმასრულებელის ავტოგრაფებს. მრავალი დაბერებული კომპანიისთვის აქცენტი მომხმარებლებზე მთავრდება.
შეყვარებულობის ეტაპზე ყურადღება გამახვილებულია იმაზე, თუ რატომ უნდა გაკეთდეს რაღაც, ხოლო ჩვილობის ეტაპზე ყურადღება გამახვილებულია იმაზე, თუ რა უნდა გააკეთოს. Go-Go სტადიის დროს აქცენტი კეთდება იმაზე, რაც ჯერ კიდევ გასაკეთებელია და მტკივნეული გამოცდილებით ორგანიზაცია სწავლობს რა არ უნდა გააკეთოს. ჰეიდეში კომპანიებმა იციან რა უნდა გააკეთონ და რა არ უნდა გააკეთონ. მათ იციან რა (და რა არა) გააკეთონ, როგორ (და როგორ არა) და რატომ (და რატომ არა).
ცვლილება ყოველთვის გამოწვევაა და გამოწვევა ყველასთვის. თუმცა, სუსტები ყოველთვის ვერ უმკლავდებიან ყველა გამოწვევას.
კეთილდღეობის ეტაპამდე მიღწეული ორგანიზაციის მთავარი სირთულე და მთავარი პრობლემა არის ის, თუ როგორ შეინარჩუნოს იგი ამ მდგომარეობაში.
ვლადიმერ ჰოროვიცმა, მსოფლიოს ერთ-ერთმა ყველაზე ცნობილმა პიანისტმა, ერთხელ თქვა: „ერთი დღე რომ არ დავჯდე ფორტეპიანოსთან, მაშინ მხოლოდ მე ვამჩნევ შედეგებს; ერთი კვირა რომ არ ვითამაშო, ცოლი ამჩნევს შედეგებს; თუ ერთი თვე არ ვვარჯიშობ, ამას მთელი ოთახი ამჩნევს“.
დაბერება იწყება ადამიანის გონებაში, როდესაც ის სულ უფრო ნაკლებად სურს ცვლილებების წამოწყება და საბოლოოდ წყვეტს მათზე რეაგირებას.
თუ სამეწარმეო სულისკვეთება მიძინებულია, შედეგად კომპანიის უნარი დააკმაყოფილოს მომხმარებლის ცვალებად მოთხოვნილებები.
მოჰანდას კარამჩანდ განდი იმაზე, თუ რა გვანადგურებს:
- პოლიტიკა პრინციპების გარეშე,
- სიამოვნება სინდისის გარეშე,
- სიმდიდრე შრომის გარეშე
- ცოდნა ხასიათის გარეშე,
- ბიზნესი მორალის გარეშე,
- მეცნიერება ჰუმანიზმის გარეშე,
- თაყვანისცემა მსხვერპლის გარეშე.
სამეწარმეო ნიჭის მქონე ადამიანები - და განმარტებით, კომპანიების დამფუძნებლები - მოგებას იღებენ გაყიდვების ზრდის შედეგად. ადმინისტრაციული ნიჭის მქონე ადამიანები იღებენ მოგებას ხარჯების შემცირებით. მეწარმე ეკითხება: "კიდევ რა შეგვიძლია გავაკეთოთ?" ადმინისტრატორი სვამს სხვა კითხვას: "რა შეგვიძლია გავაკეთოთ უფრო მცირე რაოდენობით?"
ერთი კაცი მოვიდა სამუშაოდ ბიუროკრატიულ ორგანიზაციაში. სურდა გაეგო ამ ორგანიზაციის დევიზი მისი ძველთაგანვე, მან გადაწყვიტა ეწვია იმ განყოფილებას, რომელშიც უნდა ემუშავა. ამ განყოფილების კარი რომ გააღო, მან დაინახა ოთახი სავსე ხალხით, რომლებიც ნიკაპამდე დგანან თხევად ჭუჭყში. ამ სანახაობით გაკვირვებულმა მან ჰკითხა: "რა არის თქვენი ორგანიზაციის დევიზი?" საპასუხოდ, ძლივს შესამჩნევი ჩურჩული მიაღწია: "No-e-e gon-i-i-i waves-oo-oo-oo"
ვინც ტალღებს არ აკეთებს, პირს იჭერს და არ არღვევს სტატუს კვოს, იღებს ბონუსებს და აქციებს, ხოლო ვინც რაღაცის შეცვლას ცდილობს, ასეთი ორგანიზაცია უარყოფს, რადგან ისინი არღვევენ ტალღებს, რომლებიც არღვევს დანარჩენების სიმშვიდეს. თანამშრომლები. ერთხელ, ასეთ უმოქმედო კომპანიაში ჩემი ვიზიტის დროს, მისმა ერთ-ერთმა აქტიურმა თანამშრომელმა მწარედ მიმიღია: „აქ ნოვატორის ამოცნობა ზურგიდან გამოსული ისრებით შეგიძლია“.
თალმუდში ნათქვამია: „მორწმუნესთვის კითხვები არ არის. სკეპტიკოსებს პასუხები არ აქვთ“. მზარდი კომპანიები მორწმუნეებს ასაქმებენ. დაბერების კომპანიებში სკეპტიკოსები მუშაობენ.
ერთ-ერთი ჩემი ნაცნობი, რომელიც კომპანიის დირექტორი იყო, დათანხმდა მთავარ სამთავრობო პოსტზე და გადავიდა ვაშინგტონში. ჩვენ მას მაშინვე შევხვდით მას შემდეგ, რაც გადადგომა მიიღო. "იცით, ისააკ, რას იღებთ, როცა სპილოს ურტყამთ?" - მკითხა მან. თვითონ კი კვნესით უპასუხა: „ფეხზე სისხლჩაქცევა მაქვს“. მე თვითონ უნდა ვაღიარო, რომ პრემიერ-მინისტრებთან და ხელისუფლების სხვა მაღალჩინოსნებთან მუშაობის ჩემი გამოცდილება სრულად ადასტურებს მის დასკვნას.
კარგად გაწვრთნილ ცხენს მათრახი არ სჭირდება.
მზარდი ორგანიზაციების ლიდერები თავიანთი ქცევით აცოცხლებენ ხასიათს. დაბერებულ ორგანიზაციებში სწორედ კულტურა განსაზღვრავს ლიდერობის სტილს.
ზრდის ეტაპებზე ადამიანები მიჰყვებიან თავიანთ ლიდერებს. როგორც ორგანიზაცია დაბერდება, სურათი იცვლება: ლიდერი ახლა მიჰყვება ხალხს.
როგორ უმკლავდებიან არისტოკრატიზმს მიღწეული ორგანიზაციის წევრები წარმოშობილ კონფლიქტებთან, ეს არის ცხოვრების ციკლის ამ ეტაპის კიდევ ერთი მახასიათებელი. იტალიელი რეჟისორი ვიტორიო დე სიკა ასახავს მსგავს სიტუაციას თავის ფილმში „Fmzi-Contini ბაღი“. ფილმში ნაჩვენებია არისტოკრატული იტალიურ-ებრაული ოჯახის საქციელი მეორე მსოფლიო ომის წინა დღეს. როდესაც იტალიელმა ფაშისტებმა დაიწყეს ებრაელების დევნა, ფინზი-კოსჩინის ოჯახის წევრებს არ სჯეროდათ, რომ მათ რაიმე სერიოზული მოხდებოდა. ჩვენ აქ ძალიან დიდი ხანია ვცხოვრობთ, - ამბობდნენ ისინი, - ჩვენ ვართ ერთ-ერთი ყველაზე ცნობილი ოჯახი იტალიაში. ასე რომ, მათ განაგრძეს ჩოგბურთის თამაში თავიანთი ქონების მაღალი გალავნის მიღმა, სანთლის შუქზე ივახშმეს თავიანთ მდიდრულ სასადილო ოთახში და აკეთეთ სხვა ჩვეულებრივი საქმეები, მიუხედავად იმისა, რომ ოჯახის თითოეულ წევრს ინდივიდუალურად გრძნობდა შიში, მათი ჯგუფური ცხოვრება იგივე დარჩა. მოხიბლული ჰქონდათ წარსულით, მათ არ ჰქონდათ ძალა, შეეხედათ მომავალს. ჯგუფის დინამიკა უფრო ძლიერი აღმოჩნდა, ვიდრე ინდივიდუალური შიშები.
ბევრი არისტოკრატული კომპანია რეაგირებს მოახლოებული კატასტროფის წინასწარმეტყველებაზე ძვირადღირებული და სრულიად არასაჭირო ახალი შენობების აშენებით. მენეჯერები ფულს ხარჯავენ ფორმაზე, თითქოს მას შეუძლია გავლენა მოახდინოს კონტენტზე. ზოგჯერ ეს ქცევა შეიძლება შეინიშნოს დანგრეულ ოჯახებში. ზოგიერთი წყვილი ცდილობს ურთიერთობების აღდგენას ახალი ვალდებულებების შექმნით, როგორიცაა შვილის გაჩენა ან ახალი სახლის აშენება. ამავე დროს, ისინი ერთმანეთში ურევენ მიზეზსა და შედეგს, შეყვანასა და შედეგს. ბავშვი ან ახალი სახლი ერთმანეთისადმი ერთგულების გამოხატულება უნდა იყოს. არ უნდა ელოდოთ, რომ ახალი სახლის აშენება ან შვილის გაჩენა უზრუნველყოფს მეუღლეებს შორის ერთგულებას. ასეთი ქმედებები უნდა აკმაყოფილებდეს ფუნქციურ მოთხოვნილებებს და არა კონკრეტულ ფორმას. ფორმა ვერ წარმოშობს ფუნქციას. ის უნდა დაიცვას ფუნქცია.
Calico სერიოზული ეკონომიკური გამოწვევების წინაშე დგას. მათი გადაჭრის ორი ვარიანტი არსებობს. ერთი რაციონალურია და მეორე სასწაულზე დაფუძნებული. რაციონალური ვარიანტიარის ის, რომ ერთ დღეს ჯადოქარი ჩამოვა ზეციდან და გადაარჩენს კალიკოს“. აქ მე შევაწყვეტინე მას: "თუ ეს რაციონალური გადაწყვეტილებაა, მაშინ რა სასწაულზეა დაფუძნებული სხვა გადაწყვეტილება?" ”სასწაული მოხდება, თუ კალიკოს ხალხი შეწყვეტს სინანულს თავიანთი ვირების გამო და დაიწყებს მუშაობას.”
კომპანიები, რომლებმაც მიაღწიეს „Go-Go“ სტადიას, პასუხისმგებელნი არიან საკუთარ ცხოვრებაზე. არისტოკრატიულ კომპანიებს სურთ, რომ გარე გარემო მათთვის ხელსაყრელი მიმართულებით შეიცვალოს.
ბიუროკრატია მოქმედებს რიტუალების მიხედვით და არა საღი აზრის მიხედვით.
შენ ისეთივე ახალგაზრდა ხარ, როგორც შენი რწმენა, ისეთივე ძველი, როგორც შენი ეჭვები; ისეთივე ახალგაზრდა, როგორც შენი თავდაჯერებულობა, ისეთივე ძველი, როგორც შენი შიში; ახალგაზრდა, როგორც შენი იმედი, ძველი, როგორც შენი სასოწარკვეთა.
დუგლას მაკარტური
Წარმოსახვა უფრო მნიშვნელოვანია ვიდრე ცოდნა.
ალბერტ აინშტაინი
ორგანიზაციებს უნდა ჰქონდეთ ხედვა (არსებობის მიზანი), ღირებულებები, ფილოსოფია, რიტუალები, ქცევები და რწმენა, რომლებიც აერთიანებს ადამიანებს მათი ფუნქციების მიუხედავად.
დაწყება კოსმოსური ხომალდიმილიარდობით დოლარის ღირებულების პროექტი შეიძლება გადაიდოს, რადგან მხოლოდ რამდენიმე დოლარის ღირებულების მოწყობილობა ვერ ხერხდება.
მარტო ფოსტაჰავაიზე გარე ლიფტი იყო საჭირო ფოსტის ტომრების ასატანად შენობის მეორე სართულზე. დეპარტამენტის უფროსმა განცხადება შესაბამის ორგანოებს გაუგზავნა. რამდენიმე თვის შემდეგ მან მიიღო უარყოფითი პასუხი ვაშინგტონისგან. რა იყო უარის მიზეზი? ვაშინგტონის ბიუროკრატების თქმით, მოთხოვნილი ლიფტი არ იყო შექმნილი თოვლიან პირობებში მუშაობისთვის.
კონფლიქტი კარგი გუნდური მუშაობის აუცილებელი და აუცილებელი ელემენტია.
პატარა კომპანიას სჭირდებოდა ბუღალტერი. სამ შერჩეულ განმცხადებელს დაუსვეს იგივე კითხვა: "რა არის ორს პლუს ორი?" პირველმა კანდიდატმა ახლახან დაასრულა ბუღალტრული აღრიცხვის კურსი. პრაქტიკული გამოცდილების გარეშე ბევრი ადამიანის მსგავსად, მან სწრაფად და გადამწყვეტად უპასუხა: „ოთხი! რა თქმა უნდა ოთხი! მეორე კანდიდატი მრავალი წლის განმავლობაში მუშაობდა დიდ ბუღალტრულ ფირმაში. გარკვეული ყოყმანის შემდეგ მან თქვა: „პირველ რიგში სათაო ოფისში უნდა შევამოწმო“. მესამე განმცხადებელი იყო უნივერსიტეტის კურსდამთავრებული. პრაქტიკული გონება ჰქონდა. თვალები ოდნავ მოჭუტა, მან შეხედა ინტერვიუერს და ჰკითხა: „რას გულისხმობ? ყიდი თუ ყიდი?
რატომ ეგონა, რომ პრობლემა არ მქონდა? მოგვიანებით მივხვდი, რომ მან ამიყვანა იმ ადამიანების წოდებაში, რომლებსაც არანაირი პრობლემა არ ჰქონდათ, ისევე როგორც მე ვეპყრობოდი სხვა ადამიანებს. მაგრამ ყველას აქვს პრობლემები. ადამიანები, რომლებსაც შეუძლიათ წარმოიდგინონ ნებისმიერი პრობლემის გადაწყვეტა მარტივი და მარტივი, იხვებივით არიან: ისინი მშვიდად გამოიყურებიან წყლის ზედაპირზე, მაგრამ წყალქვეშ უვითარდებათ გამაოგნებელი აქტივობა.
როგორც მერი ქეიმ, წარმატებული კოსმეტიკის საცალო ვაჭრობის ქსელის ცნობილმა დამფუძნებელმა თქვა: „თუ გინდა ჩემი წარმატების საიდუმლო დაინახო, შეხედე ჩემს მუხლებზე არსებულ ნაწიბურებს“.
წარმატება არ იზომება იმით, თუ რამდენჯერ დაცემით, არამედ იმით, თუ რამდენჯერ იპოვით ძალას ფეხზე დადგომა.
ახალშობილთა ორგანიზაციის ხისტად სტრუქტურირებულ და უაღრესად პროგნოზირებად ორგანიზაციად გარდაქმნის მცდელობებს, როგორც წესი, აქვს დამღუპველი შედეგები. ახალშობილთა ორგანიზაციების უმეტესობის ლიდერებმა ყველა სამუშაო თავად უნდა გააკეთონ. რატომ ვკარგავთ დროს სტანდარტზე ოპერატიული პროცედურებირაც შეამცირებს ორგანიზაციულ სისწრაფესა და პროდუქტიულობას და საფრთხეს შეუქმნის ორგანიზაციის უნარს გადარჩეს მაღალ კონკურენტულ გარემოში?
ბავშვები, რომლებიც ბავშვობიდანვე გაიზარდნენ ნებაყოფლობით გარემოში, მკვეთრად ეწინააღმდეგებიან თავიანთი თავისუფლების შეზღუდვის ნებისმიერ მცდელობას.
რაც უფრო ძლიერია დეცენტრალიზაცია, მით უფრო ასტიმულირებს ორგანიზაცია სულისკვეთებას
თუ არ ამაყობთ თქვენი საქმით, ნუ გააკეთებთ ამას.
უმნიშვნელო ხალხი არ არის. განსხვავება ისაა, რას აკეთებ და ვინ ხარ. თქვენი სული, ისევე როგორც თქვენი ღიმილი, შეიძლება იყოს გადამდები. შეიძლება ამან გაანათოს რაღაც.
1. ყველა ცოცხალი სისტემა ცდილობს იყოს ეფექტური და პროდუქტიული მოკლე და გრძელვადიან პერსპექტივაში.
2. ყველა ცოცხალი სისტემა ცდილობს იყოს ეფექტური და პროდუქტიული მოკლე და გრძელვადიან პერსპექტივაში, მათ მიერ არსებული ფიქსირებული რაოდენობის ენერგიის ყველაზე პროდუქტიული გზით გამოყენებით.
3. ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავენ ეფექტურობასა და პროდუქტიულობას მოკლე და გრძელვადიან პერსპექტივაში, ვითარდება და ინტეგრირდება პროგნოზირებადი ნიმუშით. ეს მოდელი სიცოცხლის ციკლის მოდელია.
4. სასიცოცხლო ციკლი განვითარდება მოკლე თუ გრძელი გზაზე, დამოკიდებულია ინტეგრირებულ™ (I) სისტემაზე. რაც უფრო ინტეგრირებულია სისტემა, მით ნაკლებ ენერგიას მოითხოვს იგი. შესაბამისად, მე-2 კანონის შესაბამისად, რაც უფრო დიდი იქნება სისტემა, მით უფრო მოკლე იქნება მისი გზა აყვავების მდგომარეობისკენ.
5. სანამ ცვლილებები ხდება, პრობლემებიც არსებობს.
6. ყველა პრობლემა გამოწვეულია დაშლით.
7. დაშლა ხდება იმის გამო, რომ ქვესისტემები, რომლებიც ქმნიან სისტემას, სინქრონულად არ იცვლება.
8. ორგანიზაციული ლიდერების როლი არის ცვლილებების წარმართვა, ინტეგრაციის განხორციელება ცვლილებებით გამოწვეული პრობლემების გადასაჭრელად და სისტემის მომზადება, რათა გაუძლოს შემდგომ რღვევას, რომელსაც შემდეგი ცვლილება გამოიწვევს.
9. ინტეგრაცია პროგნოზირებს განვითარებას, ხოლო სისტემაში ინტეგრაციის ნაკლებობა მიუთითებს სისტემის დაშლაზე.
10. არასოდეს გქონდეთ ათზე მეტი კანონი.
სასარგებლო შეჯამება? ჩამოტვირთეთ!
(ჯერ არ არის რეიტინგები)
ოლეგ ლევიაკოვი
ისააკ ადიზესი არის ერთ-ერთი მსოფლიო ექსპერტი კომერციული და შესრულების გაუმჯობესების სფეროში სამთავრობო ორგანიზაციებიცვლილებების „რბილი გზით“ შემოტანით, დესტრუქციული კონფლიქტების გარეშე, რომელიც ჩვეულებრივ თან ახლავს მცდელობებს. ორგანიზაციული ცვლილებები. ის არის ადიზესის ინსტიტუტის დამფუძნებელი და პრეზიდენტი, ლექტორი სტენფორდის უნივერსიტეტში, კალიფორნიის უნივერსიტეტის მენეჯმენტის სკოლაში, იერუსალიმის უნივერსიტეტში, სამეცნიერო ხელმძღვანელიბიზნესის ინსტიტუტის პროგრამებს და ბიზნესის ადმინისტრირებარუსეთის ფედერაციის მთავრობასთან არსებული ეროვნული ეკონომიკის აკადემია.
ბოლო 35 წლის განმავლობაში, დოქტორი ადიზესი, კონსულტაცია კომერციული ორგანიზაციებიდა სახელმწიფომ მოახერხა არა მხოლოდ თეორიის, არამედ მთელი მეთოდოლოგიის, ბიზნესის ფილოსოფიის შექმნა. იგი გამოიყენება კომპანიებში, რომელთა გაყიდვების მოცულობა 2 მილიონიდან 2 მილიარდ დოლარამდეა, როგორიცაა Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group. ბატონი ადიზესი 35 წელზე მეტია აკრიტიკებს მენეჯმენტის ტრადიციულ თეორიას. ამისათვის მან მიიღო მეტსახელი "კორპორატიული ეგზორცისტი". ის უკმაყოფილოა მენეჯმენტის ამერიკული სტილით, „რადგან ის ემყარება ფილოსოფიას, რომ ადამიანი ადამიანისთვის მგელია და სისტემაში ყველა უნდა დაუპირისპირდეს ერთმანეთს“. თუმცა, ადიზესი კონფლიქტის არარსებობას არასწორად თვლის, რადგან პრობლემა არის ცვლილების შესაძლებლობა. ”თქვენ უბრალოდ უნდა იყოთ მზად კონფლიქტებისთვის და შეგეძლოთ მათი მართვა,” - ამბობს ის. „მენეჯმენტი არის დემოკრატია გადაწყვეტილებების მიღებისას და დიქტატურა მათი განხორციელებისას“, - დაასკვნა სხვა დისერტაცია დოქტორმა ადიზესმა.
დიდწილად, თავდაპირველი კონცეფცია და განსაზღვრება იმის შესახებ, თუ რა არის ორგანიზაცია, განსაზღვრავს, თუ როგორ მივუდგეთ ამ ორგანიზაციის მენეჯმენტს. სიცოცხლის ციკლის კონცეფციები არის ყველაზე ძლიერი და ყველაზე ხშირად გამოყენებული ნამდვილი ცხოვრება. ამ მოდელებს შეუძლიათ მისცეს სისტემის ხედიორგანიზაციული პრობლემებისა და ურთიერთობების შესახებ. პირველ რიგში, ისინი შესაძლებელს ხდიან მოვლენების განვითარებისა და კრიტიკული სიტუაციების წარმოშობის პროგნოზირებას, რაც იმას ნიშნავს, რომ შესაძლებელს ხდის მათ სათანადო მომზადებას. მეორეც, ეს მოდელები დეტალურად აღწერს რა ხდება ორგანიზაციის შიგნით, რითაც ავლენს რეგულარულ, ბუნებრივ მოვლენებს და გადახრებს, რაც ეხმარება მენეჯერს ფოკუსირება მოახდინოს რეალური პრობლემების გადაჭრაზე.
ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლი ი.ადიზესის მიხედვით
თუ ვსაუბრობთ I. Adizes-ის მეთოდოლოგიაზე, მაშინ ის ეფუძნება ფუნდამენტურ კანონს, რომელიც აცხადებს, რომ ყველა ორგანიზაცია, ისევე როგორც ცოცხალი ორგანიზმები, გადის სასიცოცხლო ციკლის მსგავს ეტაპებს და აჩვენებს ქცევის პროგნოზირებად და განმეორებად ნიმუშებს. განვითარების ყოველ ახალ ეტაპზე, თითოეული ორგანიზაცია აწყდება გამოწვევებისა და სირთულეების უნიკალურ კომპლექტს. ორგანიზაციის წარმატება განისაზღვრება მენეჯერების უნარით, მართონ გადასვლა ერთი ეტაპიდან მეორეზე.
სხვა მეთოდოლოგიებისგან განსხვავებით, ი.ადიზესი გვთავაზობს არა ორგანიზაციის პრობლემების გადაჭრას, არამედ ასწავლოს ორგანიზაციას საკუთარი პრობლემების გადაჭრა, საკუთარი თავის განათლება. ი.ადიზესის აზრით, მენეჯმენტი არის მოკლე და გრძელვადიან პერსპექტივაში შედეგებისა და ეფექტურობის მიღწევის პროცესი.
გრეინერის იდეების შემუშავებისას, იცაკ ადიზესი ვარაუდობს, რომ ორგანიზაციული განვითარების დინამიკა, ისევე როგორც უმეტესი ფიზიკური, ბიოლოგიური და ფუნქციონირება. სოციალური სისტემები, ციკლური ხასიათისაა. მან ეს იდეა ჩაუყარა საფუძვლად ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლების თეორიას. ადიზეს მოდელის მიხედვით, ორგანიზაციის ცხოვრების პროცესში შეიძლება გამოიყოს ცხრა ლოგიკური თანმიმდევრული ეტაპი.
- "Საექთნო"- ორგანიზაციის შექმნის ეტაპი. დამფუძნებელ(ებ)ს აქვს ბიზნეს იდეა და ენთუზიაზმია. უფრო მეტიც, რატომღაც მას სჯერა, რომ მის ირგვლივ ყველა ერთნაირად უნდა აანთოს, როგორც კი გაიგებს მის იდეას და ყოველმხრივ წვლილი შეიტანოს. საშიშროება, რამაც შეიძლება თავიდანვე გაანადგუროს ბიზნესი, არის ის, რომ მეწარმე თავისი იდეის განხორციელების მსურველს საკმარისად არ ითვალისწინებს ბაზარზე არსებულ რეალურ მდგომარეობას. ის დაბრმავებულია თვით ინოვაციის მიმზიდველობით.
ორგანიზაციული პასუხისმგებლობის თვალსაზრისით ფუნდამენტურია დამფუძნებლის შიდა ვალდებულებები - რისკების წასვლის სურვილი. რაც უფრო მაღალია ორგანიზაციის მიერ დაკისრებული ვალდებულებების დონე დაბადებისთანავე, მით უფრო რეალურია ბიზნესის წარმატება. - "ჩვილობა". დროა თავდადებული ძალისხმევისთვის თქვენი ოცნებების რეალიზებისთვის. სცენას ახასიათებს ოფიციალური ურთიერთობების არაფორმალურობა და იერარქიის არარსებობა („ყველა ერთმანეთს სახელით ეძახის“). არ არსებობს დაქირავების სისტემა - არის თანამოაზრეთა გაერთიანება. არ არსებობს შესრულებული სამუშაოს შეფასების სისტემა, რადგან გადაწყვეტილება იმის შესახებ, თუ რა უნდა გაკეთდეს, სწრაფად მიიღება, ორგანიზაცია გადადის კრიზისიდან კრიზისში, იბრძვის გადარჩენისთვის. ყოველი კრიზისის დაძლევა საერთო გამარჯვებაა, ყოველი შეცდომა არის სტიმული კრიზისის დასაძლევად.
ი.ადიზესი მიუთითებს შემოდინების აუცილებლობაზე ფულიამ ეტაპზე, ის, რაც მენეჯერმა არ უნდა დაივიწყოს. წარმატებული გადარჩენის გასაღები ასევე არის ისეთი ფსიქოლოგიური ფაქტორი, როგორიცაა დამფუძნებლის ერთგულება მდგრადი ორგანიზაციის შექმნის იდეისადმი, ანუ პასუხისმგებლობა არა მხოლოდ მისი იდეის პრინციპში განხორციელებაზე, არამედ მის განხორციელებაზე "აქ". , „ახლა“, ამ ადამიანებთან და პარტნიორებთან. - "სწრაფი ზრდის ეტაპი"("მოდი, მოდი!"). შედარებითი ფინანსური სტაბილურობა, გაყიდვების დონის ზრდა. ეს ახალი ეტაპიორგანიზაციის შიდა პასუხისმგებლობა. სიტუაცია საშიშია, რადგან გადარჩენა კეთილდღეობას ჰგავს, თუმცა ეს ეტაპი ჯერ კიდევ შორსაა. დამოკიდებულება "ჩვენ ყველაფერი შეგვიძლია!" შეიძლება გამოიწვიოს კომპანიის გარდაცვალება. საქმიანობის სფეროს გაფართოების პერსპექტივა ძალიან მაცდურია. მაშასადამე, ი.ადიზესი ამ ეტაპის მთავარ ორგანიზაციულ ამოცანას „საპირისპიროდ“ განსაზღვრავს: კომპანიამ მკაფიოდ უნდა განსაზღვროს, რა არ უნდა გააკეთოს. უსაზღვროების, მათ შორის კომპანიის თანამშრომლებისთვის უცნობის ჩათვლით, შეიძლება ორგანიზაცია ერთ წამში გაანადგუროს.
კომპანია ამ ეტაპზე ჯერ არ არის შიდა სტრუქტურირებული: ადამიანები წყვეტენ და არა პოზიციები. ადიზესის თქმით, დამფუძნებელი-მენეჯერის როლი საკმაოდ წინააღმდეგობრივია. ის ცდილობს, უფლებამოსილება და პასუხისმგებლობა გადასცეს ორგანიზაციის თანამშრომლებს, რადგან თვლის, რომ განვითარების ამ ეტაპზე შეუძლებელია და შეუფერებელია ყველა გადაწყვეტილების საკუთარ ხელში კონცენტრირება. თუმცა რეალურად კომპანიის ხელმძღვანელის გარეშე არაფერი წყდება და ეს მენეჯერის ბრალია – სიტუაციაზე კონტროლის დაკარგვის ეშინია.
სწრაფი ზრდის ეტაპზე ურთიერთობა ორგანიზაციასა და გარე გარემოროგორც წესი, ხარვეზებია. კომპანია რეაგირებს საბაზრო შესაძლებლობებზე, ვიდრე წინასწარ გეგმავს მათ. მიჰყვება ხელსაყრელ (როგორც ჩანს) გარემოებებს. შედეგად, ორგანიზაცია სულ უფრო მეტად მოქმედებს საცდელად და შეცდომით, რაც ძალიან სავალალოა. უფრო მეტიც, რაც უფრო კარგად მიდის საქმეები, მით უფრო დიდია საფრთხე.
მენეჯერისთვის ძალიან მნიშვნელოვანი მომენტია იმის განსაზღვრისას, თუ როდის არის საჭირო ინტუიციური ადმინისტრაციიდან პროფესიულ მენეჯმენტზე გადასვლა. - "Ახალგაზრდობა". ორგანიზაციის აღორძინება ხანგრძლივი და მტკივნეული პროცესია. საჭირო ხდება დეცენტრალიზაცია და უფლებამოსილების დელეგირება. ფუნდამენტურად, ფიგურის გარეგნობა პროფესიონალი მენეჯერი (აღმასრულებელი დირექტორი, Ვიცე პრეზიდენტი). ასეთი ადამიანის პოვნა ძალიან რთულია. მან უნდა შეასრულოს ფუნქციები, რომლებიც ადრე არ იყო ან მიმოფანტული, ანუ შეეძლოს გააკეთოს ის, ვინც კომპანიაში მუშაობს, არ იცის როგორ გააკეთოს, რისთვისაც ისინი არ არიან მზად და ამავე დროს, როგორც დამფუძნებელი, ასევე მისი. თანამოაზრეები უნებურად ეძებენ „თავიანთს“, „ჩვენს მსგავსს“.
„ახალგაზრდობა“ კონფლიქტის დროა. ადამიანები იწყებენ საკუთარ თავზე ზრუნვას, ჩნდება ამბიციები. ურთიერთობა დამფუძნებელსა და მენეჯერს, მენეჯერსა და ვეტერანებს, ვეტერანებსა და ახალწვეულებს შორის ურთიერთგამომრიცხავია.
ამავდროულად, მენეჯმენტის ექსპერტები ამტკიცებენ, რომ ყველაფრის 90% რაც ხდება კომპანიაში ხდება არაფორმალურ დონეზე. სწორედ ამიტომ არის „არაფორმალური კულტურული ქსელები“ ასე მნიშვნელოვანი მენეჯერებისთვის.
"ახალგაზრდობის" ეტაპზე ასევე ჩნდება ისეთი პრობლემა, როგორიცაა შეგნებული წინააღმდეგობა კომპანიის საჭიროებებსა და მისი თანამშრომლების (პირველ რიგში ფინანსური) საჭიროებებს შორის.
თუ ორგანიზაციამ გადაურჩა კონფლიქტურ „ახალგაზრდობას“, მათ შორის გარე მისწრაფებების საერთო მნიშვნელამდე მიყვანას, მაშინ იწყება „აყვავების“ ეტაპი. - "Აყვავება"- ეს არის ბალანსის ეტაპი თვითკონტროლსა და ორგანიზაციის მოქნილობას შორის, ეს არის მიზნების, შესაძლებლობებისა და მიღწევის საშუალებების ცოდნა და კორელაცია. თეორიულად, "აყვავება" შეიძლება გაგრძელდეს განუსაზღვრელი ვადით, იმ პირობით, რომ ორგანიზაცია იზრდება რაოდენობრივად და ხარისხობრივად - ახალი ძალების შემოდინების, დამხმარე ორგანიზაციების შექმნისა და, რაც მთავარია, მეწარმეობის სულისკვეთების შენარჩუნების გამო.
მენეჯერებისა და თანამშრომლების პასუხისმგებლობა ამ ეტაპზე გამოიხატება ზუსტად თვითსტიმულირების ამ რთულად ფორმალიზებულ ხარისხში, ნებისმიერი სოციალურად სასარგებლო და მოთხოვნადი ბიზნესის სამეწარმეო ბუნების გაგებაში. წინააღმდეგ შემთხვევაში, თანდათან იწყება "სტაბილიზაციის" საშიში ეტაპი. - "სტაბილიზაცია"ხასიათდება უსაფრთხოების გაზრდილი გრძნობით. კომპანიის ბაზარზე ყოფნის აშკარა სტაბილურობა იწვევს იმ ფაქტს, რომ კვლევის რესურსები მცირდება ექსტრაპოლაციური განვითარების ხარჯების სასარგებლოდ. ეს არის დაბერების დასაწყისი – კომპანია სულ უფრო მეტ ყურადღებას ამახვილებს თავის წარსულზე.
ფირმის ფინანსისტებს ახლა უფრო მეტი მნიშვნელობა აქვთ, ვიდრე დეველოპერები და მარკეტინგის სპეციალისტები. ორგანიზაციაში ინტერპერსონალური ურთიერთობები უფრო მეტად იკავებს ადამიანებს, ვიდრე ახალი სარისკო წინადადებებისა და დაწინაურების პრობლემები. მენეჯერების პასუხისმგებლობა რეალიზებულია უმარტივესი გზით - კომპანიის სტატუს კვოს შენარჩუნება. - "არისტოკრატია". ამ ეტაპზე გადასვლა თითქმის შეუმჩნეველია და ეს არა ზრდის, არამედ დაბერების უდავო ნიშანია. სულ უფრო მეტი თანხები იხარჯება არა ინოვაციებსა და განვითარებაზე, არამედ კონტროლზე, დაზღვევასა და მოწყობაზე. შედეგის გარანტია მთლიანად ჩანაცვლებულია რისკთან დაკავშირებული ვარიანტებით. კომპანიის იმიჯი არის შესაბამისობა მკურნალობაში, ქცევასა და ტანსაცმელში. საკონფერენციო დარბაზების ინტერიერები ხელშეუხებლობისა და შთამბეჭდავობის შთაბეჭდილებას უნდა ქმნიდეს. თანამშრომლების ემოციური გამოხტომები აღიქმება როგორც წესიერების დარღვევა. კომპანიის სიცოცხლისუნარიანობაზე ზრუნვას სხვა ცდილობს, მაგრამ მას საყვედურობენ, ადანაშაულებენ განგაშისა და ნერვიულობის გამო, არაადეკვატურობასა და არასათანადო თვითგამოხატვაში. მოგების იგივე დონეა გამოცხადებული, თუნდაც საქონლის ან მომსახურების გაყიდვები შემცირდეს. გასაყიდი ფასები იზრდება, მაგრამ ხარისხი შეიძლება შემცირდეს კიდეც.
ორგანიზაციის შიდა პასუხისმგებლობა ფორმალიზებულია, ხოლო გარე პასუხისმგებლობა ძალიან სუსტია. ის ისეთივე სუსტი იყო კომპანიის სასიცოცხლო ციკლის პირველ ეტაპებზე, რომელიც ასახულია ი.ადიზესის სქემაში. შემდეგ იყო ბაზარზე ძლიერი დამოკიდებულების (ერთგვარი იძულებითი პასუხისმგებლობის) და ბოლოს, ბალანსის ეტაპები. დაბერების ორგანიზაცია, როგორც ვხედავთ, ისევ ინფანტილურ უპასუხისმგებლობაში ვარდება. ადრე - რადგან კომპანია არსებითად ჯერ არ არსებობდა, ახლა - იმიტომ, რომ ის არსებობს და თითქოს ყოველთვის იყო და დარჩება სამუდამოდ.
ორგანიზაციის ნამდვილი პოზიცია - კატასტროფის ზღვარზე - მოულოდნელად ვლინდება. იწყება მუშაობა გადარჩენისთვის, მაგრამ არა მთლიანად კომპანიისთვის. ყველა თავისთვის იბრძვის. ამ ვითარებას თითქმის გარდაუვლად მივყავართ ორგანიზაციის მუდმივი არსებობის შემდეგ ეტაპზე - „ადრეული ბიუროკრატიზაციის“ ეტაპამდე. - სცენისთვის "ადრეული ბიუროკრატიზაცია"დამახასიათებელია, ი.ადიძის ფორმულირებით, „მენეჯერული პარანოია“. ისინი ეძებენ დამნაშავეებს, მათ, ვინც პრობლემებს იწვევს. ბაზართან და მომხმარებელთან მუშაობა უკანა პლანზე გადავიდა. "დამნაშავეები" ამოღებულნი არიან. შედეგი: მეწარმეები მოდიან და მიდიან, ადმინისტრატორები რჩებიან. დანარჩენები დაკავებულნი არიან ურთიერთობების დალაგებით და რამდენად არასწორია ერთმანეთი.
პასუხისმგებლობის კუთხით ხდება შემდეგი: ის გადაეცემა მათ, ვინც რეალურად ცდილობდა კომპანიის გადარჩენას, მაგრამ დაადანაშაულეს მასზე დესტრუქციულ მცდელობებში. - "ბიუროკრატიზაცია და სიკვდილი". ბიუროკრატიულ ორგანიზაციას აქვს მრავალი სისტემა სუსტი ფუნქციონალური ორიენტაციის მქონე. ასეთი ორგანიზაცია მოქცეულია თავისკენ, დახურულია. კომპანიას აქვს "დაწერილი სიტყვის კულტი". „ინფორმაციული ველი“ ფრაგმენტულობით ხასიათდება. თითოეული თანამშრომელი ფლობს ინფორმაციის მხოლოდ ნაწილს. კლიენტი იძულებულია ნაწილ-ნაწილ აკრიფოს იგი, გაარღვიოს ვიწრო საინფორმაციო არხები და ასევე, კომპანიის განყოფილებები.
თვითმყოფადი, „დახურული“ ორგანიზაცია, რომელიც იმყოფება „განვითარებული ბიუროკრატიზაციის“ სტადიაზე, გარეგნულად ამაზრზენად გამოიყურება, მაგრამ მცირე ცვლილებები გარემო, და დაინგრევა. მხოლოდ გარე ძალას შეუძლია მისი გადარჩენა სიკვდილისგან (მაგალითად, სახელმწიფო - სამუშაო ადგილების შენარჩუნების მიზნით).
ი.ადიძის თეორია და რუსული რეალობა
I. Adizes-ის თეორიის პირობების გამოყენების შესახებ კითხვაზე თანამედროვე რუსეთიშეუძლებელია ცალსახად პასუხის გაცემა, რადგან ამ თეორიის საწყისი წინაპირობა არ გამოიყენება მრავალი რუსული ორგანიზაციისთვის. ამრიგად, სიცოცხლის ციკლის თეორია არაფერს ამბობს სახელმწიფო საწარმოები, რომელთაგან ჯერ კიდევ ბევრია რუსეთში, რომლებსაც არ ჰყავთ პერსონალიზებული შემქმნელი.
ბოლო ათწლეულების განმავლობაში ჩვენმა ქვეყანამ გაიარა ისეთი ეტაპები, რომლებმაც ვერ შეუწყო ხელი და ვერც კი გაანადგურა ურთიერთპატივისცემა. ადამიანები უბრალოდ არ ეთანხმებიან ერთმანეთს, ისინი ამას ისე აჩვენებენ, რომ სხვა ადამიანს ავნებს. მეორე წერტილი არის ურთიერთნდობა. ურთიერთნდობა მოითხოვს იმის გაგებას, რომ ჩვენ მივყვებით საერთო გრძელვადიან ინტერესებს. ერთი მიმართულებით მივდივართ. რუსული ბიზნესის ერთ-ერთი მახასიათებელი ჩვენს დროში არის ძალიან დაბალი სტაბილურობა და მოკლე დაგეგმვის ჰორიზონტი. თუ გკითხავთ რუსი მეწარმე, მცირე თუ საშუალო ბიზნესის მფლობელი თავისი ბიზნეს გეგმების შესახებ, სავარაუდოდ, თვეებზე, შესაძლოა, ერთ ან ორ წელზე ისაუბრებს. დანარჩენი არის ფანტაზიების კატეგორიიდან, რომელსაც მოდური გახდა ხედვების დარქმევა. იგივე კითხვას თუ დაუსვამთ ევროპის რომელიმე მეწარმეს, გაცილებით დიდ პერიოდზე ვისაუბრებთ. სწორედ ამის შესახებ ვკითხულობთ მენეჯმენტის ბევრ სახელმძღვანელოში და ეს არ შეესაბამება ჩვენს რეალობას. ჩვენ არ გვაქვს ასეთი დონის სტაბილურობა და პროგნოზირებადობა. ჩვენ ჯერ კიდევ გვაქვს რეგულარული ცვლილებების ასეთი დიდი რაოდენობა, რაც ბევრჯერ აღემატება დასავლურ ბიზნესსა და დასავლურ კორპორაციაში ცვლილებების რაოდენობას. და ეს არის ის, რაც ჩვენს ქვეყანაში კომპანიის შიგნით ურთიერთნდობის შექმნის ამოცანას არატრივიალურ მენეჯმენტად აქცევს.
ბევრი რუსი ბიზნესმენი დასავლეთისკენ იყურება, სადაც ადმინისტრაციული ფუნქციები ძალიან მაღალია, რადგან მათ სურთ წარმატებულ დასავლურ კომპანიებს გაუტოლდნენ. გონივრული სურვილი. მთელი საქმე იმაშია, რომ გამოცდილებიდან ვისწავლოთ, ყველაზე მეტად ვუყურებთ წარმატებული კომპანიებიდასავლეთში. ყველაზე წარმატებული კომპანიები ხშირად არიან ახალგაზრდობის, აყვავების ან არისტოკრატიის ეტაპზე. შესაბამისად, მინიშნება არის კომპანიები, რომლებშიც დიდი ყურადღება ეთმობა ადმინისტრირებას - არის მაღალი თანმიმდევრულობა (დამკვიდრებული წესები და პროცედურები). ამდენად, ჩვენ ვცდილობთ მათგან მივიღოთ ის, რისი განხორციელებაც ჩვენთვის ნაადრევია. რუსეთში არ არის ბევრი კომპანია, რომლებიც აყვავებულები არიან, მაგრამ საწყისი ეტაპებიკომპანიის განვითარებაში სისტემატურობის გაზრდამ შეიძლება გამოიწვიოს დამანგრეველი შედეგები, მოკლას კომპანიის სული. ამიტომ, ჩვენს ქვეყანაში თავისი ახალგაზრდა ბიზნესით დასავლური საუკეთესო პრაქტიკის დანერგვის მრავალი მცდელობა მთავრდება იმედგაცრუებით და რესურსების დაკარგვით. ეს არ ნიშნავს, რომ ისინი არ გამოიყენება. ეს ნიშნავს, რომ ორგანიზმის ჯანმრთელობისთვის აუცილებელია დიეტებისა და ვარჯიშების დანერგვა, რომლებიც შეესაბამება კონკრეტული ორგანიზმის ასაკს (განვითარების სტადიას).
დისბალანსი, რომელიც რუსეთში დაიწყო, არის ადმინისტრაციულ ფუნქციაზე გაზრდილი ყურადღება. მიზეზები, რის გამოც რუსეთში MBA ტრენინგი იძლევა დაბალ შედეგებს, არის ის, რომ ჩვენი კომპანია ჯერ კიდევ არ არის მზად გადაცემული ინსტრუმენტების დანერგვისთვის და ასეთი ტრენინგი ძირითადად მიემართება მაღალი სამეწარმეო ფუნქციის მქონე ადამიანებს, რომლებსაც ისინი ცდილობენ ასწავლონ როგორ გააკეთონ ეს სწორად. ადმინისტრაციული მუშაობაკომპანიის შიგნით. ეს მათთვის მოსაწყენი, რთული და უინტერესოა. Ისინი იყენებენ MBA ტრენინგიროგორც შესაძლებლობა გაზარდოთ თქვენი მნიშვნელობა, ღირებულება შრომის ბაზარზე, მოისმინოთ რაიმე საინტერესო და შეიძინოთ ახალი კონტაქტები.
ამ მხრივ საინტერესოა თავად ადიზესის მოსაზრება რუსულ ბიზნესში არსებულ ვითარებასთან დაკავშირებით. 2010 წლის ბოლოს - 2011 წლის დასაწყისში რუსეთში ვიზიტის დროს მან გააზიარა თავისი შეხედულებები მასტერკლასებზე:
- „რუსეთში ხალხი, პრინციპში, არ არის მიჩვეული საკუთარი აზრის გამოხატვას, იდეების გაზიარებას და ამ თვისებას ახლანდელი ელიტაც კი ავლენს. მთელი პრობლემა ისაა, რომ რუსეთი დიდი ხნის განმავლობაში იყო დიქტატორული რეჟიმის ქვეშ. მართალი გითხრათ, ვერ ვიმსჯელებ. სრული სურათი ქვეყანაში, რადგან მე მხოლოდ ვიმუშავე დიდი კომპანიები, მაგრამ ვიცი, რომ ადამიანებს ჯერ კიდევ ეშინიათ უფროსების, შიშს თვლიან მუშაობის მთავარ მოტივად, კომპანიები კი მაინც ძალიან იერარქიულები არიან. რუსეთში ბიზნესი გარდამავალ მდგომარეობაშია, ქცევის ძველ და ახალ მოდელებს შორის ტრანზიტშია“.
- "ძალიან ვნერვიულობ, რომ მსოფლიო, მათ შორის რუსეთი, სერიოზულად კოპირებს ამერიკულ ბიზნეს მოდელებს, თუმცა ისინი ყოველთვის არ შეესაბამება რეალობას. ეს არც ისე კარგია. ბევრი რამ არის სასწავლი იაპონიიდან და შვეიცარიიდან, მაგრამ პირველ რიგში ". შენ საკუთარ სტილზე უნდა იმუშაო, მე ყოველთვის ბრმა კოპირების წინააღმდეგი ვარ, ყველამ უნდა განავითაროს თავისი კულტურა“.
- "კორუფცია არის ყველაზე მთავარი, რასაც ყურადღება უნდა მივაქციოთ. როცა ხელისუფლებაშიც კი არიან კორუმპირებულები, ვინ იზრუნებს მასზე? მე მჯერა, რომ ეს რუსეთის ყველაზე დიდი პრობლემაა. დანარჩენის გადაჭრა შედარებით ადვილია."
აქვე შეიძლება აღინიშნოს, რომ ბატონი ადიზესი ყველაზე მეტად აქცენტს აკეთებს მიმდინარე პრობლემებიიდგა არც ისე წინ რუსული ბიზნესი, რამდენად მთელი ჩვენი საზოგადოების წინაშე. სწორედ ამიტომ აუცილებელია რუსეთში ბიზნესის განვითარების პერსპექტივების გათვალისწინება სისტემატური მიდგომაჩამოყალიბდეს ჩვენს ქვეყანაში კულტურული, ლეგალური, ცივილიზებული საზოგადოება.
სასიცოცხლო ციკლის კონცეფცია ადიზესის მიერ აღწერილია საკმარისად დეტალურად, თითოეულ ეტაპზე ყველა კონკრეტული შეცდომითა და პრობლემებით. არის საგნის ღრმა ცოდნა და მასალის სიმრავლე. თუმცა, რაც შეეხება პრაქტიკულ რეკომენდაციებს, ადიზესის პოზიცია ყოველთვის დამაჯერებელი არ არის. შინაგანი ძალების კონცეპტუალური გაგება, რომლებიც სათანადო მენეჯმენტის გარეშე მიჰყავს კომპანიას დაბერებამდე და სიკვდილამდე, ბოლომდე არ ჩანს.
რა მნიშვნელობა აქვს ი.ადიზესის თეორიას რუსული ორგანიზაციებისთვის? ნებისმიერი სხვა პროდუქტიული თეორიის მსგავსად, მას ახასიათებს ორი კომპონენტი: განმარტებითი და პროგნოზირებადი. იმუშაოს რუსული ორგანიზაციებიორივე მნიშვნელოვანია. პირველი ხელს უწყობს ნდობის განცდას, როგორც თავად თეორიაში, ასევე კონსულტანტს, რომელიც იყენებს მას. მეორე გაიძულებთ ყურადღება მიაქციოთ იმ პუნქტებს, რომლებიც ჩვეულებრივ არ განიხილება მენეჯმენტის მიერ რუსული კომპანიებიროგორც გასაღები (მაგალითად, კომპანიაში რეგულარული მენეჯმენტის დანერგვის აუცილებლობა ან ნაადრევი). გარდა ამისა, განსხვავება მზარდ ტკივილსა და ორგანიზაციულ პათოლოგიებს შორის, რომელიც საფუძვლად უდევს ი.ადიზესის თეორიას, როგორც წესი, ადვილად ითვისებენ რუსი მენეჯერები.
ამრიგად, I. Adizes-ის მრუდი საშუალებას გაძლევთ გაანალიზოთ არა მხოლოდ ორგანიზაციის განვითარების შესაძლო სცენარები, არამედ კომპანიაში სამუშაოდ გარკვეული მენეჯერების მოზიდვის პერსპექტივები. გარდა ამისა, სასიცოცხლო ციკლების თეორია შესაძლებელს ხდის, ბევრი სხვა მოდელისგან განსხვავებით, დაინახოს ორგანიზაციის დინამიკა და არ განიხილოს იგი როგორც სტატიკური ერთეული. ორგანიზაციის დინამიკის იდეა საშუალებას იძლევა, კერძოდ, გამოვიტანოთ დასკვნა გარკვეული დროულობის შესახებ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები. რეგულარული მენეჯმენტის ნაადრევი დანერგვა - ტიპიური შეცდომაბევრი ახალი რუსული კომპანია, რამაც გამოიწვია მათი ადრეული ბიუროკრატიზაცია.
ამრიგად, ი.ადიზეს სასიცოცხლო ციკლის თეორიას შეუძლია დაეხმაროს როგორც პრაქტიკოს მენეჯერებს, ასევე მენეჯმენტის კონსულტანტებს და ორგანიზაციული განვითარებაორგანიზაციების დიზაინსა და დიაგნოსტიკაში, ასევე ორგანიზაციული ცვლილებების პროექტების განხორციელებაში.
ნებისმიერი ორგანიზაცია განიცდის იგივე სასიცოცხლო ციკლს, როგორც ადამიანი: იბადება ტკივილით, შემდეგ იწყება ბავშვობა, მოზარდობა და სიმწიფე. სინამდვილეში, ადამიანები იწყებენ დაბერებას დაბადებიდან. იგივე ხდება ორგანიზაციებთან დაკავშირებით.
ამ პროცესებს შორის განსხვავება მხოლოდ ისაა, რომ მარადიული ახალგაზრდობის შრატი ჯერ არ არის გამოგონილი ადამიანებისთვის, მაგრამ ის კომპანიებისთვის არსებობს. ბაზრის ახალგაზრდობისა და ენთუზიაზმის ეს საიდუმლო ჩვენი დროის ერთ-ერთმა საუკეთესო ბიზნესმოაზროვნემ, ისააკ ადიზესმა გამოიგონა.
ეს წიგნი არის ადიზეს მეთოდის „ბიბლია“. ეს არის ერთადერთი წიგნი, რომელშიც ავტორი თანმიმდევრულად იკვლევს თავისი მეთოდოლოგიის სამივე ძირითად კომპონენტს. მასში თქვენ ნახავთ ბრწყინვალე პრაქტიკული რეკომენდაციებიმენეჯმენტის გაუმჯობესებაზე და კითხვებზე პასუხის გაცემაზე: რატომ აღწევს ზოგიერთი კომპანია უზარმაზარ და მდგრად კეთილდღეობას, ზოგი კი ბერდება და კვდება? განვითარების რომელ ეტაპზე რომელი პრობლემებია ნორმალური და რომელი არანორმალური? როგორ სწრაფად ამოვიცნოთ და გადავჭრათ მართვის პრობლემები? რა არის ლიდერობის ოთხი სტილი საჭირო ორგანიზაციის წარმატებით თანამშრომლობისა და ხელმძღვანელობისთვის?
წიგნი ითარგმნა 30 ენაზე.
ჩვენს ვებგვერდზე შეგიძლიათ ჩამოტვირთოთ წიგნი „მართვა ცხოვრების ციკლიკორპორაციები" Yitzhak Calderon Adizes უფასოდ და რეგისტრაციის გარეშე fb2, rtf, epub, pdf, txt ფორმატში, წაიკითხეთ წიგნი ონლაინ ან შეიძინეთ წიგნი ონლაინ მაღაზიაში.
კორპორატიული სასიცოცხლო ციკლის მენეჯმენტიისააკ ადიზესი
(ჯერ არ არის რეიტინგები)
სათაური: კორპორატიული ცხოვრების ციკლის მენეჯმენტი
ისააკ ადიზესის წიგნის "კორპორატიული ცხოვრების ციკლის მენეჯმენტი" შესახებ
ისააკ ადიზესი - დაწერა ძალიან სასარგებლო წიგნი მენეჯმენტზე. ამ ნაშრომს ადვილად შეიძლება ეწოდოს თანამედროვე მენეჯმენტის თეორიის ბოლო წლების საუკეთესო სახელმძღვანელო.
„ადიზეს მეთოდოლოგია“ პოპულარულია პლანეტის ყველა კუთხეში და დღეს გიწვევთ ამის შესახებ წაიკითხოთ წიგნში „კორპორატიული სასიცოცხლო ციკლის მენეჯმენტი“.
აღვნიშნოთ, რომ დოქტორი ისააკ ადიზესი არის ნამდვილი „ტუზი“ ბიზნესისა და მენეჯმენტის შესახებ ნაშრომების წერისას. რაც არ უნდა იყოს ნამუშევარი, ის ბესტსელერია. ძირითადი თემებია ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლების განვითარება, ლიდერობა, სტრატეგია, ცვლილებების მართვა და ა.შ. ტყუილად არ იბეჭდება ავტორის ნამუშევრები სხვადასხვა ქვეყანაში.
ერთ-ერთი ასეთი ბესტსელერია კორპორატიული ცხოვრების ციკლის მენეჯმენტი. ეს ნამუშევარი განსაკუთრებულია, რადგან ის არის ცოდნის უნიკალური დაგროვება, რომელსაც ავტორი უზიარებს მკითხველს, ფაქტიურად ანაწილებს საკუთარ მეთოდოლოგიას მიკროსკოპის ქვეშ.
ადიდესის მეთოდოლოგიის სამივე კომპონენტის თანმიმდევრული გათვალისწინება. მეთოდების პრაქტიკული დემონსტრირება. გადაწყვეტილებები ყველაზე რთული მართვის პრობლემებისთვის. ეს ყველაფერი გასაგებია და მკაფიო ენაზეავტორის მიერ აღწერილი. ღირს ავტორის დამსახურება, მან იცის როგორ მოახდინოს მკითხველის ინტრიგა და მოხიბვლა. ნამდვილი სიამოვნებაა ამ სერიოზული წიგნის კითხვა, რომელიც მენეჯმენტის გზაზე ყველა დაბრკოლების გადალახვაში გეხმარებათ. და კონკრეტული ფრაზები, მრავალი იუმორისტული ჩანართები და ზუსტი შედარება მატებს კითხვას. ამ სამუშაოს სარგებელი უდაოა. გახსენით პირველი გვერდი და თავად დარწმუნდებით!
ისააკ ადიზესმა შეუძლებლობამდე გაამარტივა „კორპორატიული ცხოვრების ციკლის მართვა“. რამაც ეს ნამუშევარი გასაგები გახადა დამწყებთათვისაც კი. მენეჯმენტის პროცესის გაგება ხელმისაწვდომი გახდა უბრალო ადამიანისთვის. ამ დახვეწილი მეცნიერების ნამდვილმა გურუმ გაგიზიარათ თავისი ცოდნა და საიდუმლოებები.
„კორპორატიული სასიცოცხლო ციკლის მენეჯმენტი“ ყველა დაინტერესებულ პირს სთავაზობს საუკეთესო ცნობილ პრაქტიკებს მენეჯმენტის უმაღლეს დონეზე გასაუმჯობესებლად.
როგორც აღმოჩნდა, ყველაფერი არც ისე რთულია. საკმარისია ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლში შეღწევა და სკრუპულოზურად გაანალიზება პიროვნული თვისებები, რომელიც ყველას, ვინც თავს ლიდერად თვლის, უბრალოდ უნდა ფლობდეს და... ვოილა! ჩვენი კომპანია ყველას უსწრებს! მაგრამ სერიოზულად, შიდა მენეჯმენტის სწავლება არასრულყოფილია. სწორედ ამიტომ, მენეჯერის დიპლომი არ იძლევა ორგანიზაციისთვის კარგი მენეჯერის გარანტიას. ამიტომ არასდროს არის გვიან სწავლა. შევავსოთ ცოდნა და დავიწყოთ კითხვა!