ხარისხობრივი ცვლილებები: როგორ ზრდის რუსული ფოლადი FTT (პირველად მოერგება) ინდიკატორს. მჭლე წარმოება და ნარჩენები. ხარვეზები Ftt ინდიკატორის გაანგარიშება მიღებულია პირველი პრეზენტაციიდან

მადლობას ვუხდით Severstal-ის შიდა კომუნიკაციებისა და კორპორატიული მედიის დეპარტამენტს ამ მასალის მოწოდებისთვის.

2015 წლის 1 იანვრიდან კოქსის დნობის, ფოლადის დნობის, მილებისა და ბრტყელ-გლინური წარმოება (გარდა რულონური სექციური მაღაზიისა და Sheksna TPZ - ისინი ცვლილებებს დაექვემდებარება მარტში), ხოლო მილის ნაგლინი წარმოება დაიწყება. ახალი წამახალისებელი სისტემით ფუნქციონირება.

ეს ნიშნავს, რომ წარმოების ძირითადი ნაკადები ძირითადად ფოკუსირებული იქნება მომხმარებელთა საჭიროებებზე და შეკვეთების შესრულებაზე, ვიდრე მოცულობაზე.

განყოფილების ლილვაკები უკვე მუშაობდა ერთი წლის განმავლობაში მჭლე ინდიკატორების სისტემის მიხედვით, გვიჩვენებს კარგი შედეგი

კლიენტების ბაზარი

კონკურენცია ფოლადის ბაზარზე მუდმივად ძლიერდება და გადადის პროდუქციის მიწოდების სფეროში, განმარტავს ბიზნეს სისტემის განვითარების ცენტრის უფროსი მენეჯერი ეგორ რიბინი. - მწარმოებელს, რომელიც აწარმოებს მაღალი ხარისხის ლითონს და აწვდის მას დროულად, აქვს ყველა შანსი მოიგოს ბრძოლა კლიენტისთვის.

ახლა რუსული ფოლადის ზოგიერთი განყოფილება კვლავ მუშაობს სისტემის მიხედვით, რომელიც დაფუძნებულია "გადაგდების" პრინციპებზე. თითოეულ სახელოსნოს აქვს საწარმოო გეგმა და ხშირად კლიენტი რჩება უკმაყოფილო, რადგან აქცენტი უფრო მოცულობებზეა და არა შეკვეთების შესრულებაზე.

თანამშრომელთა ხელფასები პირდაპირ იქნება დამოკიდებული მჭლე მიზნების მიღწევაზე. რაც უფრო კარგია, მით უფრო მაღალია ხელფასი. ამავდროულად, გადანაწილების კოლეგები შეასრულებენ შეთანხმებულ მიზნებს, რაც სამუშაოს ნამდვილად გუნდურ მუშაობას გახდის.

ახალი მიზნების დასახვის სისტემა ითვალისწინებს მკაფიო აქცენტს კლიენტისთვის შეკვეთების შესრულებაზე. გუნდთან მუშაობისას, ისინი შეაფასებენ ისეთ ინდიკატორებს, როგორიცაა OTIF (დროული მიწოდება), Lead-time (საშუალო დრო შეკვეთის მიღებიდან კლიენტზე გადაცემამდე) და FTT (შეესაბამება პირველად).

რამდენიმე განყოფილება უკვე მუშაობდა ერთი წლის განმავლობაში მჭლე მეტრიკის სისტემის გამოყენებით. ამ პროექტში პიონერი იყო გრძელი პროდუქციის წარმოება, რომელმაც კარგი შედეგი აჩვენა 2014 წლის ბოლოს. მაგალითად, FTT განაკვეთები მერყეობდა 93-დან 95 პროცენტამდე.

ეფექტური ჯაჭვი

ამავდროულად, ძალიან მნიშვნელოვანია წარმოების დამკვიდრება დანაკარგების გარეშე - ჯაჭვის აგება, რომ არცერთ რგოლზე არ დაიკარგოს დრო და რესურსები. მხოლოდ ამ შემთხვევაში იქნება წარმოების ღირებულება გადამუშავების თითოეულ ეტაპზე მინიმალური, რაც ნიშნავს, რომ მისი გაყიდვიდან მიღებული მოგება გაიზრდება. ამ შემთხვევაში, FTT ინდიკატორი დაგეხმარებათ გადახრების კონტროლში.

მნიშვნელოვანია დინების კონტროლის დანერგვა ბოლომდე, რათა ჯაჭვის რგოლებმა ერთიან მთლიანობაში იმუშაონ“, - განმარტავს ეგორ ნიკოლაევიჩი. - ეს საშუალებას მოგვცემს დავაკმაყოფილოთ მომხმარებლის მოთხოვნები.

მაგალითად, თუ კომპანია მომხმარებელს ჰპირდება პროდუქციის მიწოდების კონკრეტულ თარიღს, ეს გახდება კონკურენტული უპირატესობა შიდა ბაზარზე. შეკვეთის შესრულების შემცირებული დრო შესაძლებელს გახდის დამატებითი მოთხოვნების დამუშავებას, რაც გულისხმობს გაყიდვების გეოგრაფიის გაფართოებას.

ანასტასია ჩიკიშევა

პეტრ მიშნევი, დმიმართულებები ტექნიკური განვითარებადა "რუსული ფოლადის" ხარისხი

მადლობას ვუხდით გაზეთ Severstal-ის რედაქტორებს ამ მასალის მოწოდებისთვის.

პეტრე ალექსანდროვიჩი, DTRC გუნდის ერთ-ერთი მთავარი ამოცანა გასულ წელს იყო ინდიკატორის დონის ამაღლება. FTT(კარგი პირველად. - რედ.). მიაღწიეთ წარმატებას ამ საკითხში?

Დიახ აუცილებლად. ეს არის ჩვენი ერთ-ერთი მთავარი მიღწევა. ხარისხის დანაკარგები ნახევარზე მეტით შემცირდა. წლის განმავლობაში ჩვენ ორჯერ გადავამოწმეთ ამ ინდიკატორის მიზანი, რეალური შესრულების შედეგებისა და პოტენციალის საფუძველზე. წლის დასაწყისში არავინ იყო დარწმუნებული, რომ ასეთ ამბიციურ მაჩვენებლებს ნამდვილად შევძლებდით. ამრიგად, TsOM-1 ნაკადში (პროდუქტები კომბინირებული წისქვილიდან 2800/1700 - დაახლ. რედ.) და რულონის ფორმირების მაღაზიაში FTT ზარალი შემცირდა შესაბამისად 67 და 65 პროცენტით. შექსნას მილების პროფილის ქარხანაში ამ მაჩვენებლის ზარალი 78 პროცენტით შემცირდა. სხვა ნაკადებში ზარალის შემცირება 40-დან 50 პროცენტამდე მერყეობდა.

- რა არის ასეთი წარმატების გასაღები?

ჩემი აზრით, სისტემატურ გუნდურ მუშაობაში და პრობლემებზე სწრაფ რეაგირებაში, ამბიციური მიზნების დასახვა და მენეჯერების ჩართულობა საკითხების გადაჭრაში. 2018 წელი ახალი გამოწვევების წინაშე დგას - აუცილებელია FTT დანაკარგების შემცირება საშუალოდ 25 პროცენტით.

- რა ინიციატივები განხორციელდა უკვე ამ მიზნის მისაღწევად?

რამდენიმე ერთდროულად. 1 თებერვლიდან განხორციელდა ბრტყელი პროდუქციის წარმოების რესტრუქტურიზაცია ტექნიკური დეპარტამენტი. ადრე, დამუშავების ამ ეტაპზე, ორი გუნდი აგვარებდა მომხმარებელთა პრობლემებს: ერთი ცივი მოძრავი მაღაზიებიდან, მეორე კი ცხელი მოძრავი მაღაზიებიდან. ახლა ეს განყოფილებები გაერთიანდა ერთში. მუშები აღარ ყოფენ დეფექტებს "შენად" და "ჩემად", მაგრამ ერთად აკონტროლებენ ტექნოლოგიასთან შესაბამისობას მოძრავი ქარხნების ღუმელებში ფილების დარგვით კლიენტამდე მიწოდებამდე. დარწმუნებული ვარ, რომ რესტრუქტურიზაცია გააუმჯობესებს საჩივრების განხილვისა და ხარვეზების აღმოჩენის ეფექტურობას.

ასევე თებერვალში, ჩვენ საპილოტე ფუნქციონირებაში გავუშვით რკინის პროდუქტების ავტომატური სერტიფიცირების სისტემა. ეს საშუალებას გაძლევთ ავტომატურად შეაფასოთ ლითონის ვარგისიანობა, კლიენტის მოთხოვნებიდან გამომდინარე.

საცნობარო ინფორმაცია

ავტომატური სერტიფიცირების სისტემა რკინის პროდუქტებისთვის:

ინსტრუმენტი შეაფასებს ნაგლინი ლითონის პროდუქტებს მომხმარებლის სტანდარტებისა და მოთხოვნების შესაბამისად, განმარტავს SKA-ს უფროსი მენეჯერი ალექსეი ოგოლცოვი. - ხშირად, მუშას აქვს არაუმეტეს 14 წამი, რათა შეამოწმოს 2000 წისქვილზე დეფექტები. ამ დროის განმავლობაში ადამიანი ხარისხობრივად ვერ აფასებს ყველა პარამეტრს. "რკინა" საშუალებას მოგცემთ მიიღოთ გადაწყვეტილებები ბევრჯერ სწრაფად.

გარდა ამისა, მომავალში პროგრამა შემოგთავაზებთ რეკომენდაციებს ნაგლინი ლითონის პროდუქტების ხელახალი გამოყენების შესახებ. ინსტრუმენტის ოფიციალური გაშვება დაგეგმილია დეკემბრის შუა რიცხვებში. დეველოპერები ვარაუდობენ, რომ ეს ხელს შეუწყობს მომხმარებელთა საჩივრების რაოდენობის შემცირებას 25 პროცენტით.

Iron სისტემის შემუშავებაზე მუშაობდა ტექნიკური განვითარებისა და ხარისხის დირექტორატის Severstal-infocom-ისა და ფრანგული კომპანიის Fives Keods-ის სპეციალისტთა გუნდი.

წელს კიდევ ერთი სიახლეა პროაქტიული კონტროლისა და პროდუქტის ხარისხის მართვის სისტემის შექმნაზე მუშაობა.

- რით განსხვავდება ხარისხის საკითხებისადმი ეს მიდგომა არსებულისგან?

- სისტემა, რომელიც ახლა გვაქვს, ეფუძნება რეაქციას. ჩვენ ვიწყებთ გაუმჯობესების სფეროების ძიებას მხოლოდ მას შემდეგ, რაც მივიღებთ უარყოფით გამოხმაურებას მომხმარებლებისგან. ჩვენ ვნერგავთ ახალ სისტემას დეფექტური ლითონის გადაზიდვის თავიდან ასაცილებლად. პროექტის განვითარებაზე დიდი მოქნილი გუნდი მუშაობს. სპეციალისტები ეწევიან ლითონის სერტიფიცირებას, დეფექტების პრევენციას და ინსტრუმენტებისა და პროცესების დანერგვას, რომლებიც აუმჯობესებენ ხარისხს.

გუნდი ამჟამად მუშაობს სამი პროდუქტის შექმნაზე. ერთ-ერთი მათგანია ელექტრონული მრიცხველი რულონის პროფილირების მონიტორინგისთვის. ამჟამად ეს სამუშაო კეთდება ხელით სისტემაში ინფორმაციის გადაცემის გარეშე, რაც უარყოფითად აისახება გაქირავების ხარისხზე. მომავალში, ხელსაწყოს ექნება გაზომვების არქივის ფუნქცია, რათა შედეგები ხელმისაწვდომი იყოს ნებისმიერ დროს.

ინტერვიუ ალექსანდრა პოკროვსკაიამ

მჭლე წარმოებაში არის ტერმინი ე.წ. ეს არის დანაკარგები.

Lean manufacturing-ის დამფუძნებელმა, Taiichi Ohno-მ ერთხელ თქვა: „ჩვენ მხოლოდ ვაკეთებთ დროის პერიოდს იმ მომენტიდან, როდესაც მომხმარებელი გვაძლევს შეკვეთას იმ მომენტამდე, როცა ფულს ვიღებთ. და ჩვენ ვაკლებთ ამ პერიოდს არადამატებული ღირებულების ნარჩენების ამოღებით“.

ზოგადად, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ეს არის ყველაზე ნათელი განმარტება იმისა, თუ რა ხდება მჭლე წარმოების მეთოდებისა და ტექნოლოგიების მთელი სპექტრის გამოყენებისას. მათი გამოყენების ერთადერთი მიზანია შეკვეთის მიღებიდან თანხის მიღებამდე დროის შემცირება.

საქმიანობის სხვადასხვა სფეროში, ასეთი პერიოდი შეიძლება დაიწყოს და დასრულდეს სხვადასხვა მომენტში, მაგალითად, როდის კონტრაქტის წარმოებაზოგჯერ კლიენტი დაუყოვნებლივ აძლევს ფულს და შემდეგ დიდხანს და უკმაყოფილოდ ელოდება მისი შეკვეთის მზადყოფნას, შემდეგ კი თქვენ უნდა გაანალიზოთ "საპირისპირო" პერიოდი - თანხის მიღებიდან კლიენტზე გადარიცხვამდე. დასრულებული პროდუქტი, სხვა შემთხვევაში, ეს პერიოდი მოიცავს შემცირებული საწყობის მარაგების შევსებას, რომელიც კლიენტმა აიღო და დაუყოვნებლივ გადაიხადა და ა.შ.

მაგრამ როგორიც არ უნდა იყოს მოქმედებების ჯაჭვი, რომელსაც კლიენტი იღებს იმას, რაც მას სჭირდება, მასში ყოველთვის არის დანაკარგები.

"ნორმალური" დაკარგვის დონე თანამედროვე წარმოებაარის ისეთი, რომ შედარებით, შიდა წვის ძრავის ეფექტურობა იდეალურ შედეგს ჰგავს.

ამისთვის ტრადიციული წარმოებაპროდუქტის დამუშავების დროის წილი არის შეკვეთის მთლიანი დროის პროცენტის ნაწილი. ეს შეიძლება იყოს 0.5% ან 0.003%. ზოგჯერ, საწყისი შეფასებების დროს, მიიღება მნიშვნელობები 15-40% დიაპაზონში, მაგრამ ანალიზის შედეგად თითქმის ყოველთვის ირკვევა, რომ ეს არის თვითმოტყუების კიდევ ერთი შემთხვევა.

რა ხდება დანარჩენ დროს?

Taiichi Ono-მ შეადგინა ზარალის 7 სახეობის სია, რომელზეც ქვემოთ იქნება განხილული. არსებობს სხვა სახის დანაკარგები, მაგრამ თქვენ ნამდვილად ვერ დაინახავთ მათ ისე, როგორც ოჰნომ აღწერა - შეკვეთის გადახდის პროცესში.

რა არის ეს დანაკარგები?

1. დეფექტები
2. რეზერვები
3. ხალხის მოძრაობა
4. მოძრავი მასალები
5. მოლოდინი
6. ზედმეტად დამუშავება
7. ჭარბი წარმოება

ზარალის თითოეული ტიპი ურთიერთკავშირშია სხვებთან - ინვენტარი ხშირად იწვევს მოლოდინებს, მასალების გადაადგილებას თან ახლავს ადამიანების გადაადგილება და ა.შ. სხვადასხვა ინდუსტრიას აქვს საკუთარი „განლაგება“ - რომელი ზარალი უფრო დიდი და რომელი უფრო მცირე.

ყველაზე საინტერესო ის არის, რომ მჭლე წარმოების ლოგიკის მიღმა ზოგიერთი დანაკარგი ითვლება „სასარგებლოდ“ და ზოგჯერ მომხმარებლის წინაშეც კი წარმოდგენილია როგორც კონკურენტული უპირატესობა. შევეცადოთ გაერკვნენ, მართლა ასეა თუ არა.

დეფექტები

დიდი ხანია ვიყენებ ამ განმარტებას:

„უხარისხო პროდუქციის წარმოება, დეფექტების არსებობა, არასწორი ინფორმაცია, პროდუქციის შეცვლა წარმოების ეტაპზე, დეფექტების შემოწმება.

მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ როდესაც საქმე ეხება დეფექტებს ან დეფექტებს, ჩვენ ვსაუბრობთჩვეულებრივ, დაახლოებით ორი სახის ნაკლოვანებაა - გამოსწორებადი და გამოუსწორებელი. მეორე ტიპის დეფექტის აღმოჩენის შემდეგ, თქვენ უბრალოდ გადაყრით დეფექტურ ნაწილს, კომპონენტს, მასალას ან პროდუქტს. ან გადაამუშავებთ ან გაგზავნით გადასამუშავებლად. პირველი ტიპის ხარვეზები მივყავართ იმ ფაქტს, რომ იწყება "დახვეწის" მთელი ციკლი - დამატებითი სამუშაო, რომელიც საშუალებას გაძლევთ აღმოფხვრათ ან შეამციროთ ხარვეზები „მისაღები მინიმუმამდე“.

რაც შეეხება ქორწინების გადამუშავებას, აქ არის საერთო „დეფექტებსა“ და „ზედმეტ დამუშავებას“ შორის, მაგრამ მე ამ თემას განზე დავტოვებ - მთავარია არა ის, თუ რა სახის დანაკარგია კონკრეტული დანაკარგი, არამედ ის, რომ ჩვენ შეგვიძლია მისი ამოცნობა. როგორც დანაკარგი.

ამ თვალსაზრისით, არსებობს ქმედებების დიდი რაოდენობა, რომლებიც დაკავშირებულია დეფექტებთან, მაგრამ ხშირად არ აღიქმება პროცესის მონაწილეების მიერ დანაკარგად, ე.ი. როგორც ქმედებები, რომლებიც არ ქმნიან ღირებულებას.

დავიწყებ მარტივით - უხარისხო ნედლეულის გადამუშავებით.

როგორც წესი, ეს პროცესები მოითხოვს ან დამატებით ძალისხმევას მუშების მხრიდან (გასწორება, სიკეთის დახარისხება და ა. სიჩქარე (შემცირებული სიჩქარე ხორხინაწილების ზედაპირის ცუდი ხარისხის გამო).

წარმოებაში ადამიანებმა შეიძლება არ აღიქვან ეს ქმედებები დანაკარგად, რადგან ისინი საშუალებას აძლევს მათ „მაქსიმალური გამოწურონ“ არსებული ნედლეულიდან, თუნდაც ისინი ცუდი და „უსარგებლო“ იყოს. მაგრამ თუ შეხედავთ ღირებულების შექმნის ნაკადს იმ წერტილიდან, საიდანაც შეგიძლიათ ნახოთ არა მხოლოდ წარმოება, რომელიც მუშაობს მის მიერ მიღებული ნედლეულით, არამედ შესყიდვის ბლოკიც, ხედავთ, რომ დაბალი ხარისხის ნედლეული გაჩნდა მიზეზის გამო, მაგრამ რადგან ვიღაცამ თავისი საქმე კარგად არ გააკეთა. ეს შეიძლება იყოს შესყიდვების მენეჯერი, რომელმაც ვერ იპოვა მაღალი ხარისხის ნედლეული, ან მენეჯერი, რომელმაც გადაწყვიტა ეყიდა აშკარად დაბალი ხარისხის ნედლეული, „ჩვენ მაინც დავამუშავებთ მას“, ან მიმწოდებლის შემფასებელი, რომელიც არ აფასებდა საშიშროებას. ნედლეულის ყიდვა შეუმოწმებელი (ან ცუდად გამოცდილი) მომწოდებლისგან.

ზოგადად, ნებისმიერ შემთხვევაში, პროცესში იყო წარუმატებლობა, რამაც საბოლოოდ გამოიწვია უხარისხო ნედლეულის გადამუშავება, რაც (დამუშავება) დაბალ დონეზე შეიძლება საერთოდ არ ჩანდეს დანაკარგად, არამედ ძალიან სასარგებლოა. სამუშაო.

მეორე შემთხვევა, უფრო დამაბნეველი "ჩვეულებრივი თვალსაზრისით" არის ხარისხის კონტროლი.

ხარისხის კონტროლის ყველა მცდელობა ნარჩენებია.

გვეუბნებიან, რომ მომხმარებელს არ სურს უხარისხო პროდუქციის მიღება, ამიტომ ყველაფერი გულდასმით უნდა შევამოწმოთ.

Სიმართლეს არ შეესაბამება. კლიენტს არ სურს "არ სურს მიიღოს დეფექტური პროდუქტები", მას საერთოდ არ სურს, რომ ჩვენ ვაწარმოოთ ისინი.

მაგრამ სიტუაცია უიმედოა. თუ კომპანია თავისი პროცესებით ვერ ახერხებს მომხმარებლისთვის ხარისხის საჭირო დონის მიღწევას, ის იძულებულია შექმნას ხარისხის კონტროლის პროცესები, რათა კლიენტმა არ მიიღოს პროდუქცია, რომლის ხარისხიც არ არის დამაკმაყოფილებელი.

”მაგრამ უკეთესი იქნება, თუ ამას პირველად გააკეთებ სწორად და არ მოგიწევს ხარისხის შემოწმება.”

პრობლემა ის არის, რომ ეს თვალსაზრისი „ჩრდილს აყენებს“ ხარისხის კონტროლში ჩართულ ყველა თანამშრომელს - კონტროლერებიდან ხარისხის დირექტორამდე. ყველა მათგანი, მჭლე წარმოების თვალსაზრისით, აკეთებს სამუშაოს, რომელიც უსარგებლოა კლიენტისთვის.

არა, არ გამიგოთ: ხარისხის კონტროლი უკიდურესად არის მნიშვნელოვანი სამუშაომწარმოებელი კომპანიისთვის. მაგრამ ეს ასევე ზარალია კლიენტის თვალსაზრისით.

თითოეული კონტროლერი მნიშვნელოვანია მწარმოებლისთვის და უსარგებლოა მომხმარებლის თვალსაზრისით.

მაგრამ მწარმოებელი, რომელიც თავის კონტროლერებს პროცესის ძალიან მნიშვნელოვან მონაწილეებად თვლის, ხშირად გადააქვს თავისი თვალსაზრისი კლიენტზე და ეჩვევა იფიქროს, რომ კონტროლერები ძალიან საჭიროა კლიენტისთვის.

ამ შემთხვევაში ჩნდება რეკლამა, რომელშიც აჩვენებენ საკვებ პროდუქტს და როგორც „დამატებით მახასიათებელს“ ამბობენ: „ხარისხის კონტროლს ხუთჯერ ვახორციელებთ!“, თითქოს ეს იმდენად მაგარია, რომ საუბარია საჭირო. დაახლოებით როგორც რაღაც კონკურენტული უპირატესობა- ამბობენ, არცერთ კონკურენტს არ ჰყავს მსგავსი!

მე ვფიქრობ, რომ პირველი კონკურენტი, რომელიც ფიქრობს ისეთი რეკლამის გაშვებაზე, როგორიცაა: „ჩვენ არ გვყავს ერთი ხარისხის კონტროლერი და გადავიხდით მილიონ რუბლს თქვენს მიერ აღმოჩენილ ხარვეზზე“, დაახრჩობს თავის პროდუქტებზე მოთხოვნის ზრდას.

ცალკეული პროცესების დეფექტებად კლასიფიკაციაში კიდევ ბევრი დახვეწილობაა, მაგრამ ეს ორი - დაბალი ხარისხის ნედლეულის დამუშავება და ხარისხის კონტროლი - ჩემი გამოცდილებით, ყველაზე ხშირად არასწორად არის კლასიფიცირებული, როგორც "ღირებულების შემქმნელი აქტივობები".

როგორ გავზომოთ დეფექტები

"საბოლოო დეფექტებისთვის" ინდიკატორი ცნობილია - გაყავით შესაფერისი პროდუქტების რაოდენობა დამზადებული პროდუქციის მთლიან რაოდენობაზე (როგორც შესაფერისი, ასევე გამოუსადეგარი) - და მიიღებთ ინდიკატორს, რომელსაც ეწოდება "ხარისხის პროდუქციის წილი".

თუ თქვენ გაყოფთ დეფექტური პროდუქტების რაოდენობას წარმოებული პროდუქტების მთლიან რაოდენობაზე, მიიღებთ "დეფექტების პროპორციას".

მაგრამ თუ საწარმოში საკონტროლო სისტემა ძალიან "დატუმბულია" და დეფექტების უმეტესობა შეიძლება გაუმჯობესდეს, მაშინ "დეფექტების პროპორცია" უმნიშვნელო იქნება მაშინაც კი, თუ საწარმოს ნახევარი დამუშავებული დეფექტებით არის დაკავებული. ამრიგად, "დეფექტის მაჩვენებელი" ყოველთვის არ ასახავს დეფექტების ფაქტობრივ მდგომარეობას.

უფრო ობიექტური მაჩვენებელია ის, რომ ინგლისურენოვან ლიტერატურაში ისინი უწოდებენ FTT - პირველად გადის, და რუსულად უწოდებენ მას ოდნავ მოუხერხებლად "გადასასვლელი პირველი ცდაზე", ან "გადასასვლელი პირველ პრეზენტაციაზე" (რაც ასევე არ არის ძალიან მაგარია, რადგან „პრეზენტაციას“ გულისხმობს... ვის? ხარისხის კონტროლის ინსპექტორს, რა თქმა უნდა!). ეს მაჩვენებელი გამოითვლება, როგორც პირველად აღიარებული პროდუქციის თანაფარდობა წარმოებული პროდუქციის მთლიან რაოდენობასთან. ანუ, მაგალითად, პროდუქტი, რომელმაც მიიღო გამოსწორებადი დეფექტი, ითვლება გამოუსადეგრად FTT-ის გაანგარიშებისას, თუმცა მოგვიანებით ის შეიძლება შეიცვალოს და კლიენტს გაუგზავნოს კარგ მდგომარეობაში.

რას აჩვენებს FTT? პროდუქციის რა პროპორციაა რეალურად წარმოებული ტექნოლოგიის შესაბამისად მაღალი ხარისხით, გადახრების გარეშე და, შესაბამისად, რომელზედაც შეიძლება როგორმე გამოყენებული იქნას ხარჯების გამოთვლის ტრადიციული მეთოდები. თუ დეფექტის მაჩვენებელი არის 0,5% და FTT არ აღემატება 65%, ეს ნიშნავს, რომ ყოველი მესამე პროდუქტი ამა თუ იმ გზით შეიცვალა, ე.ი. მისი წარმოებისას გამოყენებული იქნა დამატებითი (გარდა დაგეგმილი) რესურსები - მასალები, ადამიანური ან აღჭურვილობის დრო, ადამიანური ძალისხმევა ან დამატებითი ენერგიის რესურსები. ანუ ყველაფერი ცუდია. მიუხედავად იმისა, რომ გარეგნულად ყველაფერი საკმაოდ წესიერია, მხოლოდ ნახევარი პროცენტია დეფექტური.

განსხვავება "ხარისხის პროდუქციის წილსა" და FTT-ს შორის მხოლოდ აჩვენებს "ფარული პრობლემების" მასშტაბს, რაც ნიშნავს, რომ თუ თქვენ მიზნად ისახავთ პროცესის ხარისხის გაუმჯობესებას (და შედეგად, მისი შედეგი), მაშინ თქვენ უნდა დეფექტების პროცენტის გამოთვლიდან გადასვლა FTT-ის გამოთვლაზე. აუცილებელია გამოსწორებადი გადახრების მიზეზების იდენტიფიცირება და მათი აღმოფხვრა. დამატებითი ინსპექტორების მოზიდვა, რა თქმა უნდა, დეფექტის მაჩვენებელს დაბალს შეინარჩუნებს, მაგრამ კომპანია მაინც ბევრ დამატებით რესურსს დახარჯავს პროდუქციის გადამუშავებაზე.

დეფექტის აღმოფხვრის შედეგი

დემინგი იყო ერთ-ერთი პირველი, ვინც აღმოაჩინა, რომ მაღალი ხარისხის პროდუქციის ფასი დაბალი ხარისხისაა. და ამ ფენომენის მიზეზი ის არის, რომ დაბალი ხარისხის პროდუქციის ფასში შედის გადამუშავების ხარჯები და კონტროლის სისტემის ხარჯები. თუ ხარვეზებს არ უშვებთ, არ გჭირდებათ დამატებითი ინსპექტორების (ან საერთოდ რაიმე ინსპექტორების) ყოლა და არ გჭირდებათ დამატებითი რესურსების დახარჯვა დეფექტური პროდუქტების გადამუშავებაზე. ეს ნიშნავს, რომ პროდუქციის ღირებულება, რომელიც პირველად და ყოველგვარი გამონაკლისის გარეშე იწარმოება მაღალი ხარისხით, აშკარად დაბალი იქნება იმ პროდუქციის ღირებულებაზე, რომლის წარმოებაში დაშვებულია „შიდა დეფექტების“ არსებობა.

ეს არის საინტერესო შედეგი, რომელიც გამომდინარეობს პროდუქციის ასპროცენტიანი ხარისხისთვის ბრძოლაში.

ბევრს მიაჩნია, რომ შეუძლებელია 100%-იანი ხარისხის მიღწევა. მართალია. მაგრამ სავსებით შესაძლებელია ხარისხის დონის მიღწევა, რომელიც კლიენტის მიერ იქნება შესაფერისი 100% შემთხვევაში. ამის მაგალითები შეგიძლიათ ნახოთ.

Საბოლოოდ

მინდა მოვისმინო „დეფექტის“ ტიპის დანაკარგების სხვა მაგალითები, რომლებიც მიჩნეულია „სასარგებლოდ“ სხვადასხვა მიზეზის გამო, თუ გაქვთ, დატოვეთ კომენტარი შენიშვნაზე.

დანაკარგების სხვა სახეები იქნება გაშუქებული საკუთარ შენიშვნებში.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

ცხრილი 1

Კრიტერიუმი	უცხოური საწარმოები	რუსული საწარმოები
მენეჯმენტის როლი	მენეჯმენტი აქტიურ მონაწილეობას იღებს BP-ის ფილოსოფიის განხორციელებასა და გაუმჯობესებაში	დანაკარგების აღმოფხვრას თითქმის არ ექცევა ყურადღება; ღირებულების მიდგომა არ გამოიყენება
BP დეველოპერი	მკაცრი შერჩევა შიგნით სამუშაო ჯგუფიყველაზე კომპეტენტური თანამშრომლებიდან BP-ის განხორციელებაზე	უმეტეს შემთხვევაში, BP დეველოპერი არის ადამიანი, რომელსაც არ აქვს სიღრმისეული ცოდნა და არ აქვს სრული გაგება BP კონცეფციის არსის შესახებ.
მიდგომა BP განხორციელებისადმი	ევროპულ და ამერიკულ კომპანიებში: რეფორმების მკაცრად ზემოდან ქვევით გატარება რიგითი თანამშრომლების მიერ ყველა დამტკიცებული სტანდარტის სავალდებულო დაცვით;	შემთხვევათა ნახევარში შეინიშნება გამოცდილების მარტივი კოპირება უცხოური კომპანიები 1-2 ხელსაწყოს გამოყენებით
	იაპონურ და კორეულ კომპანიებში: კომპანიის ყველა პერსონალის ჩართვა ტრანსფორმაციის პროცესში, ფოკუსირება თანამშრომლების იდეებსა და წინადადებებზე
პერსონალის მოტივაცია BP-ის განხორციელებისას	ანაზღაურება დადგენილი გეგმის შესრულების შედეგების მიხედვით; პრობლემები და შეცდომები არ იმალება, რადგან მათი აღმოჩენა წახალისებულია მართვა და განიხილება, როგორც პირველი ნაბიჯი გაუმჯობესებისკენ	ფულადი წახალისების უპირატესობა წინადადებების წარმოებისთვის; პრობლემებისა და შეცდომების დამალვა მენეჯმენტისგან დასჯის გარდაუვალობის გამო
სტანდარტებისადმი დამოკიდებულება, ინსტრუქციები	დადგენილი სტანდარტებისა და ინსტრუქციების მკაცრი დაცვა	ფორმალური დამოკიდებულება სტანდარტებისა და ინსტრუქციების მიმართ

· კომპანიის თანამშრომლები წინააღმდეგობას უწევენ ყველას შესაძლო ცვლილებები, რაც დაკავშირებულია ახალი მოთხოვნებისადმი მათი პირადი არაადეკვატურობის შიშთან და, შედეგად, სამსახურის დაკარგვის შიშთან, ისევე როგორც საკუთარი დატვირთვის გაზრდის და პასუხისმგებლობების დიაპაზონის გაფართოების უხალისობასთან. ხელფასებიიმავე დონეზე.

სოციალური თვალსაზრისით, ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს BP კონცეფციის განხორციელების მახასიათებლებზე, არის სამუშაო პერსონალის რუსული მენტალიტეტი, რომელიც ამა თუ იმ ხარისხით აფერხებს ტრანსფორმაციას მენეჯმენტის სრული მხარდაჭერითაც კი.

რუსული მენტალიტეტის ერთ-ერთი ყველაზე ცნობილი მახასიათებელია "რუსული შესაძლოა", რომელიც ჩვეულებრივ გაგებულია, როგორც რუსი თანამშრომლის მოტივაციის მაჩვენებელი, შეასრულოს ინსტრუქციები "უყურადღებოდ" ხელსაყრელი შედეგის იმედით და გათვალისწინების გარეშე. სრულიად საპირისპირო შედეგის რისკი. თუმცა, აღსანიშნავია, რომ „შემთხვევით“ ჩატარებული ოპერაცია უმეტეს შემთხვევაში იწვევს არაპროგნოზირებად შედეგს, რაც განსაკუთრებით არასასურველია იმ სიტუაციებში, როდესაც თანამშრომელი უყურადღებოდ ეკიდება საკუთარი და კოლეგების უსაფრთხოებას. ცნობილია მრავალი სამრეწველო უბედური შემთხვევა, რომელიც გამოწვეული იყო მუშების სურვილით, შეასრულონ დაკისრებული მოვალეობები რაც შეიძლება სწრაფად, უსაფრთხოების წესების განზრახ დარღვევით.

შესაბამისად, ნებისმიერი ლიდერი უნდა ცდილობდეს დაიცვას საკუთარი თავი, ქვეშევრდომები და მომხმარებლები „რუსული შესაძლოა“ შედეგებისგან. ამ მიზნის მიღწევის საუკეთესო გზაა პროაქტიულად შეაფასოს რისკები, რომლებიც მუშაკმა შეიძლება გამოტოვოს და თავიდან აიცილოს ისინი.

რუსი თანამშრომლის შემდეგი გამორჩეული თვისებაა მუდმივი ცნობიერება, რომ როდესაც წარმოიქმნება დაუგეგმავი სიტუაციები, უპირველეს ყოვლისა, ღირს ვინმეს ძებნა. ამავდროულად, მენეჯმენტი იყენებს ძალიან საეჭვო მეთოდებს წარმოქმნილი პრობლემის გადასაჭრელად - დამნაშავე თანამშრომლის მხრიდან მათი ქმედებების ახსნა-განმარტების მოთხოვნას მისი შემდგომი დასჯით, მაგალითად, საყვედურის სახით. ამ შემთხვევაში პრობლემა სრულად მოგვარებულად ითვლება. თუმცა, როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, იგივე პრობლემა მალე მეორდება და სულ სხვა თანამშრომელთან.

ედვარდ დემინგის თქმით, პრობლემების 96% გამოწვეულია სისტემის მახასიათებლებით და არა ადამიანის შეცდომით. შესაბამისად, დამნაშავის დასჯის სისტემა მხოლოდ იმ ფაქტს მიგვიყვანს, რომ თანამშრომლები დაიწყებენ შეცდომების დაფარვას, პრობლემების საკვანძო გამომწვევ მიზეზებს და ამ პრობლემებს პერმანენტულად გადაქცევას. იმ პირობით, რომ ფაქტორი მართლაც ადამიანური იყო, მენეჯერმა თავის ქვეშევრდომებთან ერთად უნდა გააანალიზოს არსებული ვითარება, დაადგინოს პრობლემების წყაროები და შეეცადოს ამ ოპერაციის სტანდარტიზაციას ისე, რომ ვერც ამ და ვერც სხვა მუშაკმა ვერ შეასრულოს ის არასწორად, რითაც კვლავ შექმნას. ხელსაყრელი პირობები მსგავსი შეცდომის გამოსავლენად.

თანამედროვე მენეჯერს ყოველთვის უნდა ახსოვდეს, რომ ნებისმიერი შეცდომა არის ინფორმაცია კომპანიის წარმოების სისტემის საიმედოობის ხარვეზების შესახებ. ამიტომ, როდესაც არასტანდარტული სიტუაციები ჩნდება, არაკონსტრუქციული კითხვა "ვინ არის დამნაშავე?" უნდა შეიცვალოს კონსტრუქციულით - "რა უნდა გავაკეთოთ?"

რუსული მენტალიტეტის მქონე თანამშრომლის მესამე მახასიათებელია მზადყოფნა გადალახოს ყველა შესაძლო ბარიერი თავისი მიზნის მისაღწევად და შეასრულოს რაიმე ნორმა, თუ მის საქმიანობაში უფრო მაღალი მიზანია. მაგრამ თუ მას უწევს ისეთი რამის გაკეთება, რისი მნიშვნელობაც მისთვის გაუგებარია, მაშინ მთელი ეს ენთუზიაზმი ძალიან სწრაფად ქრება.

რუსულ კომპანიებში სტანდარტებსა და ინსტრუქციებს ხშირად არ იცავენ, რადგან ისინი ინსტრუქციულია - შედგენილია და დამტკიცებულია მენეჯმენტის მიერ. თუ კომპანიის მკაცრი დისციპლინა აიძულებს თანამშრომელს დაიცვას ეს სტანდარტები, ის შეასრულებს მათ, მაგრამ დაუდევრად, ბევრ კარგ ინიციატივას უბრალო ფორმალობად აქცევს.

ამიტომ, რაიმე ახალი სტანდარტის, მეთოდის ან ინსტრუქციის დანერგვისას საკმარისი არ არის მისი უბრალოდ მიწოდება ჩვეულებრივი მუშაკების ყურადღების ცენტრში. ყველა ინოვაცია უნდა განვითარდეს უშუალოდ საწარმოო ობიექტებზე, ამ პროცესში თავად მუშების ჩართვით, მათი მოსაზრებების გათვალისწინებით და ყველა გონივრული კრიტიკის მოსმენით.

რუსული მენტალიტეტის მეოთხე მახასიათებელი ნამდვილად დიდი პრობლემაა ყველა რუსი დამსაქმებლისთვის - რუსი ხალხის უმეტესობა არ ავლენს დიდ სიყვარულს რაიმე სახის სამუშაოს მიმართ, თვლის, რომ ეს მხოლოდ მატერიალური ჯილდოს მოპოვების საშუალებაა მათი მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად. თანამედროვე საზოგადოება. ბუნებრივია, ეს აბნევს BP-ის განმახორციელებელ ლიდერებს, რადგან იმ მუშაკების ნაცვლად, რომლებმაც კარგად იციან თავიანთი სამუშაო და პასუხისმგებელნი არიან მის შედეგებზე, მათ განკარგულებაში არიან, ძირითადად, საკუთარ თავზე მოსულები. სამუშაო ადგილიმხოლოდ იმისთვის, რომ იმუშაოს ცვლაში, სამუშაოს აღწერილობის მიხედვით და ამაში მიიღოს ხელფასი.

ICSI-ის ზემოაღნიშნული კვლევის დროს გამოვლენილი ერთ-ერთი მთავარი შედეგია ის ფაქტი, რომ კომპანიების მნიშვნელოვანი ნაწილი, რომლებმაც დაიწყეს წარმოების სისტემის ტრანსფორმაცია BP კონცეფციაზე დაყრდნობით, ტოვებენ მას პირველი 1-2 წლის განმავლობაში, რატომღაც არ იღებენ ყველას ყურადღებას. დადებითი ეფექტირომ ამ კონცეფციამ შეიძლება მოიტანოს. შემდეგ ჩატარდა ანალიზი რუსული კომპანიის OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works-ის საქმიანობის შესახებ, რომელმაც მიატოვა მჭლე გარდაქმნები.

BP კონცეფციაზე დაფუძნებული კომპანიის საქმიანობის ტრანსფორმაციის მთავარი მახასიათებელია ინტეგრირებული სისტემის შექმნა მის მთავარ მომწოდებლებთან და მომხმარებლებთან. ეს ნიშნავს, რომ კონცეფციის მხოლოდ თავად საწარმოში დანერგვა არ იწვევს ზარალის გარანტირებულ აღმოფხვრას, ხარჯების შემცირებას და მოგების გაზრდას. მნიშვნელოვანია, რომ როგორც მომწოდებლები, რომლებიც აწვდიან კომპანიას საჭირო მასალებით და ნახევარფაბრიკატებით, ასევე მომხმარებლები, რომლებიც იყენებენ კომპანიის მზა პროდუქტებს მათი კონკრეტული მიზნებისთვის, ასევე მუშაობენ BP-ის ძირითადი პრინციპებისა და ღირებულებების შესაბამისად.

3.2 BP კონცეფციის პოტენციური გამოყენების ანალიზი OAO მაგნიტოგორსკის რკინისა და ფოლადის საწარმოში

3.2.1 OJSC მაგნიტოგორსკის რკინისა და ფოლადის სამუშაოების მოკლე აღწერა და საწარმოს ძირითადი პრობლემების ანალიზი

OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works არის მსოფლიოში ერთ-ერთი უმსხვილესი ფოლადის მწარმოებელი და წამყვანი პოზიცია უკავია რუსეთის შავი მეტალურგიის საწარმოებს შორის.

კომპანიის აქტივები რუსეთში წარმოადგენს დიდ მეტალურგიულ კომპლექსს სრული წარმოების ციკლით, დაწყებული რკინის მადნის ნედლეულის მომზადებით და დამთავრებული შავი ლითონების ღრმა დამუშავებით.

MMK აწარმოებს ლითონის პროდუქტების ფართო ასორტიმენტს მაღალი დამატებული ღირებულების მქონე პროდუქტების უპირატესი წილით და არის მთავარი მიმწოდებელი საწარმოებისთვის მილების, მანქანათმშენებლობის და სამშენებლო ინდუსტრიებში. მცენარის ნომენკლატურა მოიცავს:

· ცივად ნაგლინი და ცხელი ნაგლინი პროდუქტები რულონებში და დაბალნახშირბადოვანი ფოლადის ფურცლებში;

· ნახშირბადის და დაბალნახშირბადოვანი ფოლადისგან დამზადებული ცხელ-ნაგლინი და ცივად ნაგლინი ზოლები;

· ნახშირბადოვანი და განსაკუთრებით დაბალნახშირბადიანი ფოლადისაგან ცხელი გალვანზირებული ნაგლინი პროდუქტები;

· ცხელი ნაგლინი ზოლები.

საავტომობილო ინდუსტრიის წილი MMK-ის შიდა გადაზიდვების სტრუქტურაში რუსული ბაზარიწლიდან წლამდე იზრდება (მაგალითად, 2010 წელს 6.4%-დან 2011 წელს 7%-მდე). საავტომობილო ინდუსტრიის კომპანიებს შორის MMK პროდუქციის უმსხვილესი მომხმარებლები არიან OJSC AvtoVAZ, OJSC KAMAZ და GAZ Group.

ამჟამად MMK აქტიურად ავითარებს ახალი ტიპის პროდუქციას საავტომობილო ინდუსტრიისთვის. საწარმომ მიიღო და ახორციელებს პროგრამას რუსული და უცხოური ავტომწარმოებლებისგან MMK ნაგლინი ლითონის პროდუქტების მიღებისთვის, რომლის მიხედვითაც მიმდინარეობს მუშაობა ქარხნის ტექნიკური პროცესებისა და პროდუქტების დასამტკიცებლად მსოფლიოს წამყვანი კომპანიებისგან (Ford Motor Company, General Motors, Volkswagen, Renault-Nissan, Hyundai-Kia) და რუსული (სს AvtoVAZ) ავტომწარმოებლები. გარდა ამისა, მიღების პროგრამა მოიცავს კომპონენტების მწარმოებლებს, რომლებიც მუშაობენ რუსეთის ფედერაციაში.

2012 წელს ჩატარებული MMK-ის აუდიტის შედეგად, გადახრები გამოვლინდა ქარხნის მიწოდების მოცულობასა და პროდუქციის ასორტიმენტში მისი ერთ-ერთი მთავარი კლიენტისთვის - GAZ Group. მაგალითად, ივლისში ეს მაჩვენებელი მიზნის 67%-ს შეადგენდა, აგვისტოში - 79%-ს. შეკვეთების ნარჩენმა შეადგინა 14171 ტონა.

გეგმის მიხედვით წარმოება გვიჩვენებს, რამდენად კარგად ასრულებს ქარხანა პროდუქციის წარმოებისა და მიწოდების გეგმას (მოცულობის შესაბამისობა, მიწოდების დრო, პროდუქციის ასორტიმენტი).

ვარაუდობენ, რომ გადაზიდვის გეგმის შეუსრულებლობა არის სისტემური პრობლემა, მთელი რიგი სხვა პრობლემების დაგროვილი შედეგი:

· შეუსაბამო და დეფექტური პროდუქტები;

· ლითონის ურთიერთოპერაციული არსებობის ხანგრძლივი პერიოდები;

· ლითონის ნაკლებობა;

· აღჭურვილობის დაუგეგმავი შეფერხება.

ამრიგად, მთავარი პრობლემის გადასაჭრელად აუცილებელია კომპანიის საქმიანობის ანალიზი, პრობლემების მეორე დონის იდენტიფიცირება და მათი გადაჭრის ღონისძიებების კომპლექსის შეთავაზება.

განვიხილოთ პირველი პრობლემა - პროდუქციის შეუსაბამობა მითითებულთან ტექნიკური მახასიათებლებიდა მასში დეფექტების არსებობა. MMK-ის მიერ წარმოებულ პროდუქტებში დეფექტების ძირითადი ტიპებია:

· მსუბუქი წონა;

· შეუსაბამობა მექანიკური საკუთრება;

· ნაკაწრი;

· თითის ანაბეჭდები;

· ქიმიური შემადგენლობის შეუსაბამობა;

· ჟანგის ლაქები;

· შედუღების გადაბმის ლაქები;

· შემოხვეული უცხო ნაწილაკები;

· დაბინძურება;

· შეფერილი ფერები.

მეორე პრობლემის საილუსტრაციოდ (არათანაბარი დატვირთვა) გავაანალიზოთ 5-1A წყალბადის ღუმელის მუშაობა ცივად დამუშავებული ხვეულების ანეილისთვის.

ამ ღუმელის მუშაობაზე დაკვირვებისას აღმოჩნდა, რომ მუხტის საშუალო წონაა 96,1 ტონა, ხოლო დაგეგმილი მაჩვენებელი 100,8 ტონაა, შესაბამისად, ტექნიკის დატვირთვა დაგეგმილია მისი მაქსიმალური სიმძლავრის გათვალისწინების გარეშე.

მჭლე წარმოების ერთ-ერთი მაჩვენებელი, რომელიც ახასიათებს აღჭურვილობის მუშაობას, არის OEE ინდიკატორი - აღჭურვილობის საერთო ეფექტურობა; ინდიკატორი რთულია და ითვალისწინებს აღჭურვილობის შესაძლებლობებს, პროდუქტიულობას და ხარისხს.

ინდიკატორი გამოითვლება შემდეგი ფორმულით:

OEE = (ხელმისაწვდომობა) R (პროდუქტიულობა) R (ხარისხის დონე) (1)

ხელმისაწვდომობა = ფაქტობრივი საოპერაციო დრო / დაგეგმილი სამუშაო დრო.

პროდუქტიულობა = ფაქტობრივი პროდუქტიულობა / სტანდარტიზებული პროდუქტიულობა.

ხარისხის დონე = შესაბამისი პროდუქტების პროპორცია ანეილის შემდეგ.

ღუმელის მუშაობის შესახებ არსებული მონაცემების საფუძველზე (ცხრილი 2), ფორმულის გამოყენებით (1), ჩვენ გამოვთვალეთ OEE ინდიკატორი ამ წყალბადის ღუმელისთვის:

შედეგად, დაკვირვებული ღუმელისთვის OEE მაჩვენებელია:

მაგიდა 2

ამიტომ, ერთი ღუმელის დატვირთვა და მისი ეფექტური გამოყენების დრო ყველაფერი წესრიგშია, რადგან OEE ინდიკატორი 0.8-ზე მეტია წარმატებული კომპანიების საუკეთესო პრაქტიკა.

მაგრამ მაინც არის ყოველთვიური ჩავარდნა დაგეგმილი მიზნების 10%-ით. ეს ნიშნავს, რომ ჩვენ გამოვთვლით აღჭურვილობის დატვირთვას წყალბადის ღუმელების მთელი მონაკვეთისთვის. ცხრილი 3 გვიჩვენებს წყალბადის ღუმელის მუშაობის დაგეგმილ და ფაქტობრივ შედეგებს 2012 წლის ივნის-აგვისტოში.

წყალბადის ღუმელის აგრეგატის მუშაობის შედეგები 2012 წლის ივნისი - აგვისტო

ცხრილი 3

ასევე ხელმისაწვდომია შემდეგი მონაცემები:

· ერთი ციკლის ფაქტობრივი დრო - ადუღება გაგრილებით მინუს ჩატვირთვა-გახსნის დრო - 59,3 საათი;

· გალიის საშუალო წონა - 100ტ;

· აგვისტოს საწარმოო პროგრამა (გეგმა) - 42584 ტონა.

მოდით გამოვთვალოთ აღჭურვილობის დატვირთვა:

გაანგარიშება განხორციელდა დაახლოებით ხელსაყრელი პირობებისთვის:

· თვეში 2 დღე ეთმობა გეგმიურ და არაგეგმურ შეკეთებას და ღუმელების გამორთვას;

· ამწეების რაოდენობა და მათი დატვირთვა ნორმალურია;

· გალიის საშუალო წონაა 100,0 ტონა, თუმცა გალიის რეალური წონა ნაკლებია (ცხრილი 3).

ასევე მხედველობაში არ მიიღება გალიის ფორმირებისა და შეფუთვის დრო; სავარაუდოდ, ორი წყალბადის ღუმელის დატვირთვა პარალელურად მიმდინარეობს ორი ონკანით. ამ ვარაუდებით მიღებული იქნა შემდეგი შედეგი - აგვისტოსთვის დაგეგმილი გამომუშავება 42 584 ტონაა, რაც აღემატება 36 ღუმელიდან (40 788 ტონა) მაქსიმალურ შესაძლო გამომუშავებას. გამოდის, რომ საიტი ექვემდებარება აშკარად შეუძლებელ პირობებს.

შემდეგი პრობლემა MMK-ის მუშაობაში არის ლითონის პოვნის ხანგრძლივი ინტეროპერაციული დრო. ურთიერთოპერაციული ლითონის შეკავების დრო დადგენილია მაღაზიის მუშაობის შემდეგი ინდიკატორების გასაუმჯობესებლად:

· წარმოების ხარჯების შემცირება (გადაჭარბებული შენახვა ზრდის ხარჯებს).

· ზედაპირის საჭირო ხარისხის უზრუნველყოფა (დროთა განმავლობაში შეიძლება გაჩნდეს ჟანგი, ჭუჭყიანი და ა.შ.).

· შეკვეთების დროულად შესრულება.

MMK-მ დაადგინა სტანდარტები ლითონის შეკავების ინტეროპერაციული პერიოდებისთვის, პროდუქტის ტიპის მიხედვით:

· 48 საათი;

· 120 საათი.

ოპერაციებს შორის დრო, სადაც ლითონი აღმოჩნდება, გავლენას ახდენს ისეთი მჭლე წარმოების ინდიკატორზე, როგორიცაა DTD (მიწოდების დრო).

მიწოდების დრო არის დრო ნედლეულის გადმოტვირთვასა და მიწოდებას შორის დასრულებული პროდუქტიმომხმარებელს.

DTD = (ნედლეულის მარაგში გატარებული დრო + წარმოების ციკლის ხანგრძლივობა + მზა პროდუქციის საწყობში გატარებული დრო),

მიწოდებიდან მიწოდებამდე დროის დრო განხორციელდა 0219036 დნობისთვის (ფოლადის კლასი 08 Yu):

· აკრავის დაწყება 18.09.12 - 14:00;

· მწნილი, გორვა;

· გადაზიდვა საწყობში საფენის მაღაზიაში გასაგზავნად - დილის 7:00 საათამდე. 19.09.12;

· დროის დაყენებაციკლი პროდუქციისთვის No5 სახელოსნოდან - ორი კვირა;

· ამ პროდუქტების ურთიერთოპერაციული შენახვის ვადა არ არის 120 საათზე მეტი.

ამრიგად, წარმოების ციკლის რეალური დრო 17 საათია. შესაბამისად, შეიძლება შეინიშნოს დანაკარგები, რომლებიც დაკავშირებულია ნახევარფაბრიკატების გაყინვასთან თავსებადობის მარაგების სახით.

ურთიერთსაოპერაციო ლითონის შეკავების დროების შესაბამისობისა და შემცირების პრობლემა შეიძლება გადაიჭრას მხოლოდ სისტემატურად, სხვა ფაქტორების გათვალისწინებით. დამუშავების დრო არის ციკლის დროის მცირე ნაწილი, მაგრამ შესრულების მონაცემები წარმოების პროგრამამაგალითად, ივლისისთვის მიუთითეთ 12 პოზიციის გეგმის შეუსრულებლობა (2012 წლის 10 აგვისტოს ბრძანება 2012 წლის ივლისში ხარისხის №5 სახელოსნოს მუშაობის შესახებ). საამქროებში საწარმოო პროგრამის შეუსრულებლობის ანალიზი მიუთითებს, რომ გადახრების მიზეზებია ლითონის ნაკლებობა ან დაუგეგმავი შეფერხება (50/50).

ჩვენ ვაჩვენებთ აღჭურვილობის დაუგეგმავი შეფერხების პრობლემას წყალბადის ღუმელების მუშაობის ანალიზით, ცივად დამუშავებული ნაგლინი ფოლადის No. 5-ის მოძრავი მაღაზიის (ცხრილი 4) გამომუშავებისთვის და OEE ინდიკატორის შეფასებით.

კიდევ ერთხელ შეგვიძლია აღვნიშნოთ, რომ ერთ ღუმელში OEE მაჩვენებელი ძალიან კარგ დონეზეა, მაგრამ სინამდვილეში, წყალბადის ღუმელების ბლოკისთვის არის ყოველთვიური წარუმატებლობა დაგეგმილი მიზნების მიღწევაში.

ამ პრობლემის ძირითადი კატალიზატორებია:

· ლითონის არარსებობა;

დაუგეგმავი შეფერხება;

· ონკანების ნაკლებობა;

· გალიის დაბალი საშუალო წონა;

· 10,000 ტ ჭარბი შეკვეთები წყალბადის ღუმელებისთვის.

ცხრილი 4 წყალბადის ღუმელის No3-1B ანეილირების მუშაობისთვის გამოყოფილი დრო

ტექნოლოგიური ოპერაცია
· კონტეინერების გადატანა;
· რულონების ტრანსპორტირება ამწეებით;
· 4 რულონის მონტაჟი, მაფლის მონტაჟი (ღუმელი No3-1B);
· სიმკვრივის ტესტირება;
· გაწმენდა
2. ანილირება - 38 სთ. H 60 წთ.
3. გაგრილება: ჰაერი და წყალი - 24 საათი. H 60 წთ. = 1440 წთ.
4.გაშლა
დაგეგმილი ანეილირების დრო - 2280 წთ + 1440 წთ
დუღილის ფაქტობრივი დრო - 3720 წთ - 81 წთ.* 2	3558 წთ. (59.3 საათი)

ამრიგად, MMK-ის საქმიანობის ანალიზზე დაყრდნობით, შეიძლება გამოვიდეს მრავალი დასკვნა შემდგომი სამოქმედო გეგმის შესამუშავებლად საავტომობილო ინდუსტრიის სამომხმარებლო საწარმოებთან ურთიერთობისას მთავარი პრობლემის გადასაჭრელად:

1) MMK-ის მთავარი პრობლემა ძირითად კლიენტებთან მუშაობისას არის გადაზიდვის გეგმის შეუსრულებლობა;

2) ვინაიდან საავტომობილო ინდუსტრიის წილი MMK-ის გადაზიდვის სტრუქტურაში საკმაოდ მაღალია, საჭიროა მოძებნოთ გზები წარმოქმნილი პრობლემის გადასაჭრელად, რათა შესრულდეს გეგმის ასორტიმენტი, მოცულობა და დროულობა;

3) MMK-ში სამუშაოების დაგეგმვისას არ გამოიყენება მოზიდვის პრინციპი;

4) MMK-ის საწარმოო უბნები ეფექტურად არ იყენებენ რაიმე მეთოდს ძირითადი ტიპის დანაკარგების თავიდან ასაცილებლად და აღმოსაფხვრელად;

5) საწარმოს აღჭურვილობა არათანაბრად იტვირთება. ყოველთვიური წარმოების გეგმები აღემატება ღუმელების მთლიანი რაოდენობის მაქსიმალურ გამომუშავებას. ამის მიზეზი არის საათის გასწორება და ძაფების სინქრონიზაცია;

6) OEE ქულა (86.9%) ინდივიდუალური აღჭურვილობისთვის ძალიან მაღალია, თუმცა ეს მიუთითებს აღჭურვილობის საერთო მუშაობის გაუმჯობესების შესაძლებლობაზე;

7) წარმოების ციკლის დროის შედარების საფუძველზე, რომელიც არის 17 საათი, და საშუალო ციკლის დრო (2 კვირა), შეიძლება ითქვას, რომ პირდაპირი დამუშავების დრო წარმოადგენს მთლიანი ციკლის დროის მცირე ნაწილს (დაახლოებით 10%). რაც გულისხმობს პროდუქტიულობის გაუმჯობესების ადგილს;

3.2.2 BP კონცეფციის საფუძველზე პრობლემების გადაჭრის წინადადების შემუშავება

ვარაუდობენ, რომ ყველა არსებული პრობლემის გადაჭრა შესაძლებელია BP კონცეფციის გამოყენებით მისი ფილოსოფიის გაცნობიერებით და მისი ძირითადი მეთოდებისა და ინსტრუმენტების გამოყენებით.

უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია დაგეგმვის პროცედურის დახვეწა შეკვეთების გაფორმების კუთხით, რადგან ამჟამად PRB გეგმავს შეკვეთებს მხოლოდ რაოდენობისა და მოცულობის მიხედვით, ხოლო შეკვეთების გაფორმება ასევე მნიშვნელოვანია სახელოსნოსთვის.

წყალბადის ღუმელების საკითხის გადაწყვეტა (10,000 ტონა წყალბადის ღუმელების შეკვეთებს აღემატება) უნდა იყოს კოორდინირებული საწარმოს სტრატეგიასთან: სად, რომელ საამქროებში განთავსდება შეკვეთები ამ ანეილისთვის (სახელოსნო No5 ან No11).

შეუსაბამო და დეფექტური პროდუქტების გამოშვების პრობლემის გადაწყვეტა არის FTT ინდიკატორის გაზრდა - პროდუქციის პროცენტი, რომელიც გადის წარმოების ციკლს და აკმაყოფილებს ხარისხის მოთხოვნებს პირველად (არ მოიცავს პროდუქტებს, რომლებიც საჭიროებენ ხელახლა შემოწმებას ან დამატებით გადამუშავებას. და დეფექტური პროდუქტები).

FTT = ნაწილები პროცესის შესასვლელში - (ჯართი + ხელახალი შემოწმება + დამატებითი დამუშავების ნაწილები) / ნაწილები პროცესის შეყვანისას

ამრიგად, წარმოების პროცესის გასაუმჯობესებლად აუცილებელია მთელი რიგი ღონისძიებების გატარება:

1) შეამცირეთ დეფექტების დონე:

· თითოეულ სახელოსნოში ტექნოლოგიური პროცესების გაუმჯობესების ღონისძიებების გატარება;

· ხარისხის კონტროლის დეპარტამენტის მიერ კონტროლის გაძლიერება პროდუქციის რიგ პროდუქტებზე, რომლებსაც აქვთ დეფექტების უმაღლესი დონე;

· ყოველკვირეული ხარისხის შეხვედრების ჩატარება.

2) განმეორებითი კონტროლის მინიმუმამდე შემცირება (ზომების „ჩაშენებული ხარისხის“ სისტემის გამო);

3) შეამციროს ნაწილების პროპორცია, რომლებიც გადიან დამატებით და/ან განმეორებით დამუშავებას (1 და 2 პუნქტებში აღწერილი მეთოდების გამო).

გაუმჯობესების პროექტი, რომელიც მიზნად ისახავს ლითონის შეკავების ხანგრძლივ პერიოდს, შეიძლება შეიცავდეს:

1) სტანდარტების გადახედვა ლითონის არსებობის ინტეროპერაციული პერიოდებისთვის (როგორ, როდის და რა მიზნებისთვის შეიქმნა ეს სტანდარტები, შეესაბამება თუ არა ისინი მიმდინარე საჭიროებებს);

2) ტექნიკის დატვირთვის დაგეგმვის პროცედურის გაუმჯობესება;

3) მოწყობილობების შეცვლის დროის შემცირება (TPM მეთოდოლოგიის გამოყენება);

4) ინტეროპერაციული მარაგების ოპტიმიზაცია (მიმდინარე სამუშაოს ღირებულების შეფასება, აგრეთვე შეუსაბამო პროდუქტებისა და იზოლატორების დეფექტების შენახვის ღირებულება).

მზა ნაგლინი პროდუქტებისთვის ლითონის მოხმარების კოეფიციენტის გაანგარიშების მეთოდი ხორციელდება იმ ადგილას, სადაც გამოვლენილია ხარჯები, მაგალითად, ცხელ ნაგლინი პროდუქტის დეფექტი (ქიმიური შემადგენლობის შეუსაბამობა, ცხელი ნაგლინი პროდუქტის სიმრუდე. ) აღმოჩენილია ცივი ნაგლინის მაღაზიაში და ლითონის მოხმარება ჩამოწერილია ამ სახელოსნოში.

სტატისტიკა აჩვენებს ლითონის მოხმარების სტანდარტული კოეფიციენტის სტაბილურ გადაჭარბებას 20%-ით.

სტანდარტული კოეფიციენტის გადაჭარბების შედეგები:

1) საამქროს ხარჯების ხარჯების ჩამოწერა (ქვეკონტრაქტორების გამო ზარალის ~ 1/3);

2) ანგარიშგების მაჩვენებლების გაუარესება;

3) პერსონალის დემოტივაცია.

ლითონის დეფიციტის ან მიუწვდომლობის აღმოსაფხვრელად პროექტი შეიძლება შეიცავდეს:

1) ლითონის მოხმარების კოეფიციენტის სტანდარტების დაზუსტება;

2) ქვეკონტრაქტორების წილის განსაზღვრა საამქროს ჭარბ მოხმარებაში;

3) საამქროს ჭარბ მოხმარებაში ადამიანური ფაქტორის წილის განსაზღვრა;

4) დემოტივაციის ფაქტორების გამოვლენა და აღმოფხვრა ხარჯების მიკუთვნების პროცედურაში - ჩამოწერა და არა აღმოჩენის ადგილზე;

5) „3 NOT“ პრინციპის დანერგვა: არ მიიღოთ, არ გააკეთოთ, არ გადაიტანოთ დეფექტური ან შეუსაბამო პროდუქცია;

6) დანაკარგებსა და ძალისხმევას შორის ბალანსის განსაზღვრა ფულადი თვალსაზრისით ხარჯების სტანდარტული თანაფარდობის მისაღწევად;

7) ამ კოეფიციენტის გამოთვლის მეთოდოლოგიის კორექტირება და მიკუთვნების პროცედურის განახლება სტრუქტურული ქვედანაყოფიმოხმარების კოეფიციენტის გადაჭარბება;

8) საპილოტე ადგილზე სტანდარტიზებული პროცედურის განხორციელება;

9) მიღებული შედეგების ანალიზი და წარმატებული პრაქტიკის სტანდარტიზაცია (STO-ს კორექტირება).

დასკვნა

წარმოების პროცესის ორგანიზების ეფექტურობის გაზრდასთან დაკავშირებული პრობლემები მუდმივად ჩნდება ნებისმიერი კომპანიის მენეჯმენტისთვის. ეს პრობლემები განსაკუთრებით აქტუალურია რუსული საწარმოებისთვის და OJSC MMK არ არის გამონაკლისი. ამის მიზეზებია ისეთი ფაქტორები, როგორიცაა:

· საწარმოების სწრაფი განვითარება;

· ახალ ბაზრებზე შესვლა (მათ შორის საერთაშორისო);

· მოძებნეთ ახალი ინვესტიციები და ცნობიერება, რომ დაბალია ორგანიზაციული კულტურააფერხებს მათ შემოდინებას.

ამ საკითხის შესაბამისად დაისახა და გადაწყდა ნაშრომის ამოცანები. შედეგად, მიღებული იქნა შემდეგი შედეგები:

1) შესწავლილია Lean Manufacturing კონცეფციის საფუძვლები;

2) განხორციელდა რუსულ საწარმოებში კონცეფციის დანერგვის პრაქტიკის ანალიზი;

3) ხაზგასმულია რუსული კომპანიებისთვის დამახასიათებელი კონცეფციის განხორციელების ძირითადი მახასიათებლები;

4) შესწავლილი იქნა OJSC MMK საწარმოს წარმოების სისტემა და გამოიკვეთა მისი ფუნქციონირების მთავარი პრობლემა - წარმოებული პროდუქციის გადაზიდვის გეგმის შეუსრულებლობა რუსეთის საავტომობილო ინდუსტრიაში მთავარ მომხმარებლებზე;

5) შემოთავაზებულია ზომები წარმოების სისტემის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად წარმოების ორგანიზების გზით Lean Manufacturing კონცეფციის მიხედვით:

· დაგეგმვის პროცედურის კორექტირება;

· ტექნოლოგიური პროცესების გაუმჯობესება;

· ხარისხის კონტროლის დეპარტამენტის კონტროლის გაძლიერება;

· ყოველკვირეული ხარისხის შეხვედრების ჩატარება;

· განმეორებითი კონტროლის მინიმიზაცია;

· ლითონის აღმოჩენის ინტეროპერაციული პერიოდების სტანდარტების გადახედვა;

· აღჭურვილობის დატვირთვის დაგეგმვის პროცედურის გაუმჯობესება;

· ლითონის მოხმარების კოეფიციენტის სტანდარტების დაზუსტება.

Lean Manufacturing-ის კონცეფციის დანერგვა, განვითარება და გაუმჯობესება OJSC MMK-ში, ჩემი აზრით, საწარმოს გადარჩენის საკვანძო გზაა თანამედროვე ბაზრის პირობებში.

შეჯამებისთვის, კიდევ ერთხელ უნდა აღინიშნოს, რომ ორგანიზაცია წარმოების პროცესები- ეს არის დახვეწილი ინსტრუმენტი მენეჯერის ხელში, რომლითაც შეგიძლიათ მიიყვანოთ საწარმო წარმატებამდე, კეთილდღეობამდე და სტაბილურობამდე, მაგრამ არასწორად ან არასათანადოდ გამოყენების შემთხვევაში შესაძლებელია ზუსტად საპირისპირო შედეგები. ამიტომ აუცილებელია წარმოების ორგანიზაციის გაუმჯობესების მეთოდების შესწავლა, მისი ფორმირების მონიტორინგი, ცვლილებების გაუმჯობესება და რეგულირება. ის უნდა გახდეს მთელი საწარმოს ორგანული ნაწილი, იყოს ადეკვატური თანამედროვე მოთხოვნები, ნაკარნახევი ეკონომიკური და ტექნოლოგიური განვითარებარუსული მენტალიტეტი, ასევე კონკრეტული საწარმოს სპეციფიკა და ხელს უწყობს მისი მიზნების მიღწევას და, შესაბამისად, საწარმოს ეფექტურობის გაზრდას.

ბიბლიოგრაფია

1. თავისუფალი რუსული ენციკლოპედია „ტრადიცია“ [ ელექტრონული რესურსი] - წვდომის რეჟიმი: http://traditio-ru.org/, უფასო (წვდომის თარიღი 03/31/2014);

2. პროექტი GOST R Lean წარმოება. საფუძვლები და ლექსიკა. - მ., 2013;

3. Ono T. Toyota წარმოების სისტემა. გადაადგილება მასობრივი წარმოებიდან - M.: ICSI, 2005;

4. Womack D., Jones D. Lean წარმოება. როგორ განთავისუფლდეთ დანაკარგებისგან და მიაღწიოთ კეთილდღეობას თქვენი კომპანიისთვის - M.: Alpina Business Books, 2005;

5. წარმოების სისტემის აგების პრაქტიკა დაფუძნებული მჭლე წარმოების ფილოსოფიაზე და KAMAZ OJSC-ის პრაქტიკულ გამოცდილებაზე, - პრეზენტაცია // Lean-academy [ელექტრონული რესურსი] - წვდომის რეჟიმი: http://lean-academy.ru/Docs/ კონფერენცია/PSK.pdf, უფასო (წვდომის თარიღი: 04/05/2014);

6. წარმოების მენეჯმენტი - M.: YACP SER, 2001. - 300გვ.;

7. ახალგაზრდული სამეცნიერო ფორუმი [ელექტრონული რესურსი] - წვდომის რეჟიმი: http://www.nauchforum.ru/en/node/230, უფასო;

8. ინდუსტრიის ცოდნის ბაზა [ელექტრონული რესურსი] - წვდომის რეჟიმი: http://www.wikipro.ru, უფასო;

9. Pereira R. Guide to lean production [ელექტრონული რესურსი] - წვდომის რეჟიმი: http://wkazarin.ru/wp-content/uploads/2013/09/LSSAGLM.pdf, უფასო (წვდომის თარიღი 04/06/2014);

10. Vakhrushev V. იაპონური მენეჯმენტის პრინციპები. - M: FOZB, 2002;

11. Toyota Global Site [ელექტრონული რესურსი] - წვდომის რეჟიმი: http://www.toyota-global.com, უფასო;

12. Imai M. Gemba Kaizen - M.: Alpina Publisher, 2014;

13. Okrepilov V. ხარისხის მართვა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის. „გამომცემლობა „ეკონომიკა“, 1998;

14. Hobbs D. Lean manufacturing-ის განხორციელება: ბიზნესის ოპტიმიზაციის პრაქტიკული გზამკვლევი. -- მინსკი: გრევცოვის გამომცემელი, 2007;

15. მჭლე წარმოება მანქანათმშენებლობის საწარმოებში: განხორციელების თეორია და პრაქტიკა: კოლექცია. რუსეთის საბუნებისმეტყველო მეცნიერებათა აკადემიის მონოგრაფიები, 2010;

16. ბლოგი წარმოების მართვის შესახებ [ელექტრონული რესურსი] - წვდომის რეჟიმი: http://www.leaninfo.ru/lean-map, უფასო;

17. GAZ წარმოების სისტემა. ძირითადი დებულებები - პრეზენტაცია - ნიჟნი ნოვგოროდი, 2012 წ.;

18. სს „ზავოლჟსკის საავტომობილო ქარხნის“ ვებგვერდი [ელექტრონული რესურსი] - წვდომის რეჟიმი: http://www.zmz.ru/, უფასო;

19. სახელმწიფო კორპორაცია „როსატომის“ ვებგვერდი [ელექტრონული რესურსი] - წვდომის რეჟიმი: www.rosatom.ru, უფასო;

20. Yurkiv N. Rosatom-ის წარმოების სისტემის დანერგვა OJSC ნოვოსიბირსკის ქიმიური კონცენტრატების ქარხანაში - M., 2012;

21. კომპლექსური სტრატეგიული კვლევების ინსტიტუტი [ელექტრონული რესურსი] - წვდომის რეჟიმი: http://www.icss.ac.ru, უფასო;

22. დემინგის ასოციაციის ვებგვერდი [ელექტრონული რესურსი] - წვდომის რეჟიმი: http://deming.ru, უფასო.

გამოქვეყნებულია Allbest.ru-ზე

...

მსგავსი დოკუმენტები

„მჭლე წარმოების“ ცნების არსი, მისი წარმოშობის ისტორია, თეორიული და მეთოდოლოგიური ასპექტები. საწარმოში მისი განხორციელების ეფექტურობის შეფასება. შპს ენერგოშინსერვისის კონკურენტუნარიანობის ანალიზი მჭლე წარმოების კონცეფციის ფარგლებში.

ნაშრომი, დამატებულია 24/06/2014


წარმოების სისტემების კონცეფციის შემუშავება რუსეთში: დაბრკოლებები და პერსპექტივები. მჭლე წარმოების არსი, მეთოდები და ალგორითმი. საწარმოს საწარმოო პროგრამის ფორმირება. პროდუქტის ხარჯების გაანგარიშება პირველი პერიოდისთვის.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 28/10/2015


მჭლე წარმოების არსი, მისი ადგილი საერთაშორისო წარმოების ბაზარზე. ამ მენეჯმენტის კონცეფციის ძირითადი ინსტრუმენტები და პრინციპები. საშინაო და უცხოური გამოცდილებამჭლე წარმოება. იაპონური მართვის პრინციპების გამოყენების სპეციფიკა.

ნაშრომი, დამატებულია 08/03/2014


ინოვაციის კონცეფცია და სახეები. მჭლე წარმოების არსი. საბურღი წარმოების წარმოებისა და ტექნოლოგიური სისტემის ანალიზი. ოპერაციული პროცესის წონასწორობა და შექცევად მდგომარეობაში მოყვანა მჭლე წარმოების ხელსაწყოს დაუფლებით.

ნაშრომი, დამატებულია 07/10/2017


მჭლე წარმოების ტექნოლოგია მენეჯმენტის თეორიასა და პრაქტიკაში. მჭლე წარმოების ხელსაწყოების მიმოხილვა. რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ მჭლე წარმოების დანერგვისა და ოპერირების შესაძლებლობების ანალიზი. იაპონური მართვის მოდელის მახასიათებლები.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 01/28/2014


ფარული დანაკარგების აღმოფხვრა, საქმიანობა მჭლე წარმოების სტანდარტების მიხედვით. სამუშაო ადგილის ორგანიზების მეთოდი. ტოტალური აღჭურვილობის მოვლის სისტემა. ვიზუალური კონტროლის ხელსაწყოები, კანბანის ბარათები. Ღირებულება ნაკადი რუკების.

რეზიუმე, დამატებულია 04/28/2009


მჭლე წარმოების თეორიის ძირითადი კომპეტენციების კონცეფციის ძირითადი ასპექტების ანალიზი, აგრეთვე რუსულ საწარმოებში მათ განხორციელებასთან დაკავშირებული პრობლემების იდენტიფიცირება. კონკურენტული სტრატეგიების შემუშავება საზოგადოებაში შეზღუდული პასუხისმგებლობის"ალაო".

კურსის სამუშაო, დამატებულია 06/05/2012


Lean Production-ის ისტორია, მისი ინსტრუმენტები. მჭლე წარმოების კონცეფცია და არსი, მისი პრინციპები, მიზნები და ამოცანები. Lean კონცეფციის პრაქტიკაში გამოყენების შესაძლებლობები და შედეგები. წარმოების მართვის მეთოდებისა და მიდგომების შემუშავება.

რეზიუმე, დამატებულია 23/05/2014


მენეჯმენტის აზროვნების განვითარების ისტორია. მენეჯმენტის თეორიის უარყოფითი მხარეები და უპირატესობები მენეჯმენტის კომპეტენტური საქმიანობის განსახორციელებლად. თანამედროვე მენეჯმენტის ტენდენციების ძირითადი დებულებები, პრინციპები და იდეები. კონცეფცია "მჭლე წარმოება".

რეზიუმე, დამატებულია 01/04/2016


საოფისე მენეჯმენტში „Lean production“-ის ძირითადი ცნებების განზოგადება, როგორც საშინაო, ისე საგარეო თვალსაზრისით. მჭლე წარმოების სისტემა. ჰამერის მეთოდოლოგიის თავისებურებები. მიწოდების ჯაჭვის მენეჯმენტი. ზოგადი აღჭურვილობის მოვლა.

ბრინჯი. 3. პარეტოს დიაგრამა პირველადი კოჭის დაბრუნებისთვის.

ერთობლივი ბრეინშტორმინგის შედეგად, აშენდა იშიკავას დიაგრამა პრობლემაზე „ნაწილების დაბრუნება დახვეწისთვის ოპერაციების „დახვეწა“ (ნახ. 3) და დასრულების პროცესის მდგომარეობის ანალიზი, დახვეწის დაბრუნების მიზეზები. უხეშობის გამო განხორციელდა საკონტროლო სქემები.

მეხუთე ჩარნოვის კითხვა. ნამუშევრების კრებული

ბრინჯი. 4 იშიკავას დიაგრამა პრობლემის შესახებ "ნაწილების დაბრუნება გადასინჯვისთვის ოპერაციის შემდეგ "დახვეწა""

იშიკავას დიაგრამა (ნახ. 4) ნათლად აჩვენებს, რომ ყველაზე მეტი პრობლემა გამოვლინდა "პერსონალის" განყოფილებაში, კერძოდ.

– მექანიკოსის ანაზღაურების დებულება ისეა შედგენილი, რომ კონტრაქტორს არ აქვს მოტივაცია პირველივე პრეზენტაციაზე გადასცეს ნაწილები. თითოეული თანამშრომელი ცდილობს შეავსოს დეტალები „დროულად“ და, როგორც დაკვირვებებმა აჩვენა, ის ჩქარობს და ნაწილების კონტროლის პასუხისმგებლობის ნაწილს ხარისხის კონტროლის დეპარტამენტის თანამშრომლებს გადასცემს. უკანა დოკუმენტაციის ანალიზის შედეგად დაფიქსირდა, რომ ოპტიკური ბოჭკოების გრაგნილი განყოფილებიდან იყო 2 დაბრუნება უხეშობის შეუსაბამობის გამო და 2 კვლევის პროტოკოლი, სადაც ბოჭკოების მსხვრევის მიზეზად დადგინდა წარმოების დეფექტი არასასიამოვნო გამო. - კოჭის უხეშობის შესაბამისობა საპროექტო დოკუმენტაციის მოთხოვნებთან. ასევე ამ გარემოებების გამო, ხარისხის კონტროლის დეპარტამენტის თანამშრომლები, გაზრდილი პასუხისმგებლობის გრძნობით,

________________________________________________________

მეხუთე ჩარნოვის კითხვა. ნამუშევრების კრებული

კონტროლის განხორციელებისას ვცდილობდით უსაფრთხოდ გვეთამაშა. და თუ არსებობდა ოდნავი ეჭვი, რომ ზედაპირის უხეშობა არ აკმაყოფილებდა საპროექტო დოკუმენტაციის მოთხოვნებს, კოჭა დაბრუნდა გადასინჯვისთვის. საკონტროლო ნიმუშების ნაკლებობისა და პროფილოგრაფის გამოყენებით ძნელად მისადგომი ზედაპირების გაზომვის შეუძლებლობის გამო, დაბრუნება მოხდა სუბიექტური გრძნობების დონეზე „მოგწონს - არ მომწონს“, და არა „შეესაბამება საპროექტო დოკუმენტაციას“ - არ შეესაბამება საპროექტო დოკუმენტაციას“, რამაც გამოიწვია მწვავე დებატები შემსრულებლებსა და კონტროლერებს შორის.

4. დაგეგმვა და განხორციელება

პრობლემების მიზეზების გაანალიზების შემდეგ გამოიკვეთა შემდეგი მიმართულებები ამ შეუსაბამობების აღმოსაფხვრელად:

1. ხარისხის კონტროლის დეპარტამენტის თანამშრომლების მიერ უხეშობის სუბიექტური შეფასების მინიმიზაცია.

2. საჭირო უხეშობის შესაქმნელად ალტერნატიული ტექნოლოგიური მეთოდების შემუშავება.

3. შემსრულებლების მოტივაციის ახალი მეთოდების შემუშავება და ტესტირება, რომელიც მიზნად ისახავს პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესებას.

ყველა ღონისძიება დაიგეგმა და შედგენილი იყო გეგმა

მუშაობა განტის სქემაში (სურ. 5).

ნახ.5 სამოქმედო გეგმა განტის სქემაში

4.1 საკონტროლო ოპერაციებისადმი სუბიექტური მიდგომის მინიმუმამდე დასაყვანად, სამუშაო გრაფიკის მიხედვით, ა

________________________________________________________

მეხუთე ჩარნოვის კითხვა. ნამუშევრების კრებული

სამომხმარებლო სახელოსნოს წარმომადგენლებთან, დიზაინერებთან, ტექნოლოგებთან და ხარისხის კონტროლის დეპარტამენტის წარმომადგენლებთან ერთად. ამ ღონისძიების შედეგი იყო საკონტროლო ნიმუშის სერტიფიცირება და საპროექტო და ტექნოლოგიური დოკუმენტაციის კორექტირება, რადგან პროექტის დროს გამოვლინდა არასაჭირო მოთხოვნები საპროექტო დოკუმენტაციაში ცალკეული ხვეული ზედაპირის უხეშობაზე.

4.2 შემდეგი მიმართულება "დასრულების" ოპერაციის ოპტიმიზაციისთვის იყო ზედაპირის უხეშობის ფორმირების ალტერნატიული ტექნოლოგიური მეთოდების ძიება. მანქანური პოლირების მიუწვდომლობის გამო, მიმდინარე ტექნოლოგიური პროცესი იყენებს ხელით პოლირებას, რომელიც იკავებს კოჭის წარმოების მთლიანი დროის 25%-ზე მეტს. პრობლემის გადაჭრის ამ მიმართულების ოპტიმიზაციის მიზნით, ტექნოლოგებმა შესთავაზეს რამდენიმე ტესტის ნიმუშების ვიბრაციული დალაგება ხელით გაპრიალების ნაცვლად. ამ აქტივობების შედეგი იყო ერთი ხვეული, რომლის დასრულება მიღებული იყო ვიბრაციული მშრალი ტკეპნით. საპროექტო დოკუმენტაციასთან შესაბამისობის კოჭის შემოწმებამ დადებითი შეფასება მისცა და გადაწყდა, რომ ეს აღჭურვილობა შევიდეს შესყიდვის გეგმაში მომავალი წლისთვის და შემუშავდეს ამ თანამშრომლობის ოპერაციების განხორციელება შესყიდვის გეგმის მიხედვით ამ მოწყობილობის შეძენამდე. პროდუქტიულობის გაზრდის თვალსაზრისით, ზედაპირის ფორმირების ეს მეთოდი, მიმდინარე ტექნოლოგიურ პროცესთან შედარებით, 5-ჯერ უფრო მომგებიანია და საშუალებას მისცემს ამ ოპერაციის დანერგვისას, ტექნოლოგიური პროცესიშეამცირეთ ერთი კოჭის წარმოების დრო დაახლოებით 20%-ით.

4.3 პირველი პრეზენტაციიდან თანამშრომლების მოტივაციის მიზნით, გადაწყდა ხელფასის ცვლადი ნაწილის დაკავშირება

________________________________________________________

მეხუთე ჩარნოვის კითხვა. ნამუშევრების კრებული

ხარისხის ინდიკატორები, ჩვენს შემთხვევაში, ინდივიდუალური საკვანძო ინდიკატორით "პირველად მიღება" ან "FTT". ბაზაზე თანამშრომლების მოტივაცია ძირითადი ინდიკატორები, საბაზისო ხელფასისგან განსხვავებით, ორიენტირებულია კომპანიის გრძელვადიანი და მოკლევადიანი მიზნების მიღწევაზე, თანამშრომლის „მოტივაციაზე“ სამსახურებრივი მოვალეობის შესასრულებლად. ხოლო ხელფასი არის ფიქსირებული ყოველთვიური ხელფასი.ფულადი ცვლადი ნაწილის ფორმირების სისტემა

შესრულების ძირითად ინდიკატორებზე დაფუძნებული ანაზღაურება ხელს უწყობს თანამშრომლებს მიაღწიონ მაღალ ინდივიდუალურ შედეგებს, ასევე გაზარდონ თავიანთი წვლილი კოლექტიურ შედეგებსა და მიღწევებში და კომპანიის სტრატეგიული მიზნების მიღწევაში. ამავდროულად, KPI ინდიკატორები სისტემაში KPI-ზე დაფუძნებული ხელფასის ცვლადი ნაწილის ფორმირებისთვის საკმაოდ მარტივი და გასაგები უნდა იყოს თანამშრომლებისთვის, ხოლო კომპენსაციის პაკეტის ცვლადი ნაწილის ზომა უნდა იყოს ეკონომიკურად გამართლებული. პორტერ-ლოულერის მოტივაციის კომპლექსური პროცესის თეორიის თანახმად, „გამოყენებული ძალისხმევის დონე განისაზღვრება ჯილდოს ღირებულებით და ნდობის ხარისხით, რომ ძალისხმევის მოცემული დონე რეალურად გამოიწვევს ჯილდოს გარკვეულ დონეს“.

გაანგარიშების სიმარტივისა და ეფექტურობის ზემოაღნიშნული მოთხოვნებიდან გამომდინარე, განისაზღვრა ინდიკატორი - მიღება პირველი პრეზენტაციიდან. ამ ინდიკატორის მიზანია მონიტორინგი, აწარმოებს თუ არა კონტრაქტორი პირველად პროდუქტს სწორად. ზოგიერთი ადამიანი ფიქრობს, რომ ეს არის ხარისხის მაჩვენებელი, რადგან ის აკონტროლებს ნარჩენებს, დეფექტებს, გადამუშავებას და შეკეთებას. მაგრამ B. Maskell გვთავაზობს მის განხილვას, როგორც უჯრედის სტანდარტიზებული მუშაობის ეფექტურობის ინდიკატორს: „FTT აჩვენებს უჯრედში წარმოებული პროდუქტების პროცენტს გადამუშავების, შეკეთების ან უარყოფის საჭიროების გარეშე. თუ დაცულია სტანდარტიზებული სამუშაოს მოთხოვნები,

________________________________________________________

მეხუთე ჩარნოვის კითხვა. ნამუშევრების კრებული

პროდუქტი პირველად იქნება სწორად წარმოებული და FTT განაკვეთი იქნება 100%. FTT-ის შემცირებით, ჩვენ არა მხოლოდ ვაუმჯობესებთ პროდუქტის ხარისხს, არამედ ვამცირებთ დანაკარგებს პროცესში.

FTT გამოითვლება შემდეგი ფორმულით:

FTT-ის გამოსათვლელად საჭირო მონაცემები გროვდება თანამშრომლის ხარისხის სერტიფიკატში არსებული ნიშნების საფუძველზე. „ხარისხის პასპორტების შესახებ“ დებულების თანახმად, თითოეული თანამშრომელი საკონტროლო ოპერაციისთვის პროდუქტის თანმხლებ დოკუმენტაციასთან ერთად წარდგენისას ვალდებულია წარადგინოს ხარისხის პასპორტი. თუ ხარისხის კონტროლის თანამშრომელი აღმოაჩენს ხარვეზებს, კეთდება შესაბამისი ჩანაწერი და ნაწილი ბრუნდება, თუ ნაწილი ემთხვევა. ტექნიკური დოკუმენტაცია, ჩანაწერი „გავიდა პირველ პრეზენტაციაზე“. ყოველთვიურად, საიტის მენეჯერი აგროვებს ამ მონაცემებს და, ამის საფუძველზე, ითვლის დამატებით ფულად ანაზღაურებას, რომელიც განისაზღვრება შემდეგი ფორმულის გამოყენებით:

ამ ინიციატივის განხორციელების საპილოტე ადგილზე გადაწყდა, რომ ეს დამატებითი ბონუსი გადახდილი იქნებოდა ხელფასის ყველა სხვა ნაწილზე, ფაქტობრივად ეს იყო ხელფასის ზრდა, მაგრამ მცირე შეზღუდვით - ბონუსი არ იქნება. გადაიხდება, თუ FTT მაჩვენებელი 70%-ზე ნაკლებია.

5. განხორციელების შედეგები

ამრიგად, მექანიკურ წარმოებაში განხორციელებული ღონისძიებების გამო, შესაძლებელი გახდა ბოსტნის ბმული (საკონტროლო განყოფილება) „გაფართოვდეს“: შემოწმების მოლოდინში მყოფი ნაწილების რაოდენობა შემცირდა 90%-ით და გაჩნდა შემდგომი დაღმავალი ტენდენცია; FTT პარამეტრი კოჭისთვის. იყო

________________________________________________________

მეხუთე ჩარნოვის კითხვა. ნამუშევრების კრებული

ლითონის დამუშავების განყოფილება 95%-ს გაუტოლდა. ხარისხის კონტროლის დეპარტამენტის თანამშრომლებისთვის სამუშაო დროის ფონდის ოპტიმალურმა გამოყენებამ გამოიწვია შრომის პროდუქტიულობის ზრდა 31%-ით (იხ. სურ. 6) უპირველეს ყოვლისა, ეს შესაძლებელი გახდა საკონტროლო კოჭის წარმოების წყალობით, რამაც მინიმუმამდე დაიყვანოს სუბიექტურობა კონტროლის დროს. ოპერაციები. ასევე გადაწყდა სხვა ნაწილებისთვის საკონტროლო ნიმუშების დამზადება, სადაც კითხვა ეხებოდა უხეშობის შესაფასებლად ობიექტური კონტროლის მეთოდების გამოყენების შეუძლებლობას.

სურ.6 ხარისხის კონტროლის დეპარტამენტის თანამშრომლის სამუშაო საათების ფოტო „შემდეგ“

მაგრამ ამ პროექტში ყველაზე მნიშვნელოვანი ის არის, რომ შემოწმდა და ამოქმედდა მჭლე აღრიცხვის ერთ-ერთი მთავარი ინდიკატორი - „სტანდარტიზებული სამუშაოს ეფექტურობის შეფასება“, ანუ FTT. ამ ინდიკატორის გამოთვლის ფორმულა ადაპტირებული იყო სპეციფიკაზე

________________________________________________________

მეხუთე ჩარნოვის კითხვა. ნამუშევრების კრებული

ტექნოლოგიური პროცესი, რომელიც დაკავშირებულია ნაწილების წარმოების ხანგრძლივ ციკლებთან. ნაწილი წარდგენილია შესამოწმებლად და მხედველობაში მიიღება FTT ინდიკატორში ეტაპობრივად და არა მხოლოდ წარმოების ციკლის ბოლოს.

ნახ. 7 FTT დიაგრამა დამატებითი ბონუსის დებულების შემოღებიდან თვეების მიხედვით.

კომპანიების უმეტესობა იწყებს მჭლე წარმოების განხორციელებას საპილოტე მჭლე წარმოების უჯრედების ორგანიზებით. ეს, ამერიკელი საბუღალტრო პრაქტიკოსის ბ. ბაგალის თქმით, არის პირველი ნაბიჯი მჭლე წარმოებისკენ. Ამაში ადრეული სტადია Lean მოითხოვს, პირველ რიგში, რიგ ცვლილებებს აღრიცხვის, კონტროლისა და გაზომვის სისტემებში. ეს მოიცავს მჭლე უჯრედების მუშაობის ახალ მეტრიკას.

________________________________________________________

მეხუთე ჩარნოვის კითხვა. ნამუშევრების კრებული

განხორციელებული პროექტის პროცესში ჯერ ნაადრევია საუბარი ინდიკატორების დრამატულ ცვლილებებზე ასეთ მოკლე დროში, მაგრამ, როგორც მე-7 ნახ. ხარვეზების ღირებულება ან დეფექტების გამოსწორების ხარჯები. გამოცდილი მუშაკებისთვის ეს მაჩვენებელი სიამაყის წყაროდ იქცა, ნაკლებად კვალიფიციური მუშაკებისთვის კი სამუშაო ადგილზე გაუმჯობესების სფეროდ.

ლიტერატურა

1. ელია მ. გოლდრატი, ჯეფ კოქსი მიზანი. უწყვეტი გაუმჯობესების პროცესი. გამომცემელი: „პოპური“ 2009 წ 500-იანი წლები.

2. კლოჩკოვი A.I. KPI და პერსონალის მოტივაცია. სრული კოლექცია პრაქტიკული იარაღები. [ელექტრონული რესურსი] http://www.alldirector.ru/wp- შინაარსი/ატვირთვები/2012/11/KPI-%D0%B8-%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D 1%86%D0%B8%D1%8F- %D0%BF%D0%B5%D1%80 %D1%81%D0%BE%D0%BD%D 0%B0%D0%BB%D0%B0.pdf(შესვლის თარიღი 10/30/2015)

3. მოტივაციის თეორიები [ელექტრონული რესურსიhttp://www.laynetworks.com/Theories-of-Motivation.html

(შესვლის თარიღი 10/30/2015)

4. მასკელ ბ., ბაგალი ბ. სააღრიცხვო პრაქტიკა: მენეჯმენტი, ფინანსური აღრიცხვა და ანგარიშგების სისტემა მჭლე საწარმოებში. / პერ. ინგლისურიდან − მ.: კომპლექსური სტრატეგიული კვლევების ინსტიტუტი, 2013. − 384 პ.

5. Paretto V., Coursd'Economie Politique. დროზი, ჟენევა, 1896 წ

6. მეოთხე ჩარნოვის კითხვა. ნამუშევრების კრებული. წარმოების ორგანიზაციის IV საერთაშორისო სამეცნიერო კონფერენციის მასალები. მოსკოვი, 2014 წლის 5-6 დეკემბერი – მ.: ნპ „კონტროლერების ასოციაცია“; სკოლის დამთავრებასაინჟინრო ბიზნესი, 2014. – 460 წ

________________________________________________________

მეხუთე ჩარნოვის კითხვა. ნამუშევრების კრებული

პროგრამული და აპარატურის კომპლექსი საწარმოში აღჭურვილობისა და თანამშრომლების ეფექტურობის არაინტრუზიული ანალიზისთვის

კ.ს. არტემიევი

აღმასრულებელი დირექტორი

OOO "ბრავო მოტორსი", ასტრახანი [ელფოსტა დაცულია]

IN სტატიაში აღწერილია საწარმოში აღჭურვილობისა და თანამშრომლების ეფექტურობის რიცხვითი და აპარატურის კონტროლის არსებული მეთოდები და შემოთავაზებულია ახალი მეთოდი, რომელიც ეფუძნებააპარატურის და პროგრამული უზრუნველყოფის კონტროლი და აღჭურვილობის საოპერაციო ციკლების ანალიზი, რომელიც არ საჭიროებს აღჭურვილობის გაჩერებას ან შეცვლას მისი განხორციელებისთვის.

საკვანძო სიტყვები: მჭლე წარმოება, აპარატურა და პროგრამული სისტემები, წარმოების კონტროლი, თანამშრომლების კონტროლი.

აპარატურა-პროგრამული არაინტრუზიული ანალიზის კომპლექსი აღჭურვილობისა და საწარმოში თანამშრომლების საერთო მუშაობისთვის

შპს ბრავო მოტორსის აღმასრულებელი დირექტორი

[ელფოსტა დაცულია]

აღწერილია საწარმოში აღჭურვილობისა და თანამშრომლების საერთო მუშაობის რიცხობრივი და ტექნიკის კონტროლის არსებული გზები

________________________________________________________