فرم درخواست برای ایجاد یک پروژه جدید. برنامه کاربردی پروژه. محدودیت های

مدیر موثرتحصیلات(نام پروژه)

بخش 1. شرکت کنندگان پروژه

اطلاعاتی درباره سازمان روسی. نام و آدرس موسسات شرکت کننده در پروژه از طرف روسیه، تلفن، فکس، ایمیل.

مدیر پروژه. نام خانوادگی، نام، نام خانوادگی، سمت، مدرک علمی، عنوان علمی، شرح مختصری ازتجربه حرفه ای.

هماهنگ کننده پروژه. نام خانوادگی، نام، نام خانوادگی، سمت، مدرک علمی، عنوان علمی، شرح مختصری از تجربه حرفه ای.

لیست متخصصان شرکت کننده در پروژه. نام خانوادگی، نام، نام خانوادگی، سمت، مدرک علمی، عنوان علمی، شرح مختصری از تجربه حرفه ای.

اطلاعات در مورد شرکای خارجی

بخش 2 ،پیشنهاد پروژه.

اطلاعات کلی.

این پروژه شامل توسعه یک رویکرد جدید به تئوری و عمل مدیریت آموزشی مربوط به آموزش یک رهبر (مدیر) موثر در زمینه تغییر وضعیت اجتماعی آموزشی و افزایش نقش آموزش در مدرن سازی روسیه است.

ارتباط پروژه با موارد زیر تعیین می شود:

· تغییرات استراتژیک در اولویت های توسعه آموزش در روسیه، تدوین شده در سطح اسناد دولتی در مورد نوسازی آموزش: معرفی یک مکانیسم سازمانی و اقتصادی جدید برای توسعه آموزش و پرورش، نیاز به اثربخشی مدیریت در آموزش، شکل گیری مدل های جدید اقتصادی و قانونی فعالیت موسسات آموزشی;

· نیاز به غلبه بر تناقضی که بین توسعه یک سیستم چند سطحی انعطاف پذیر و متغیر موسسات آموزشی در شهرهای بزرگ روسیه و حفظ کلیشه ها در سازمان و مدیریت آموزش ایجاد شده است.

· اختلال در آموزش و صدور گواهینامه پرسنل مدیریت انواع مختلفموسسات نظام آموزش دولتی و غیر دولتی؛

· تناقض بین سبک فعالیت و سطح ارتباطات و فرهنگ تجاری تعدادی از رهبران آموزشی با الزامات رویه اروپایی و فن آوری های مدرنمدیریت در آموزش

در همان زمان، تجربه موجود در نوآورانه سازمان های آموزشیو موسسات (اسامی) و مدیران آنها، در چارچوب گواهینامه ها و مسابقات در طول دوره جمع آوری و خلاصه شده است. (دوره زمانی)،پیش نیازهای طراحی رویکردهای جدید برای آموزش سازمان دهندگان آموزشی مؤثر را تشکیل می دهد که برای کار در یک وضعیت اجتماعی- آموزشی در حال تغییر سازگار هستند.

توسل به تجربه همکاران خارجی به دلیل حضور در (نام کشور شریک)تمرین گسترده سازمان فعالیت های آموزشیدر شرایط انواع مدارس، تجربه کار هم در وضعیت عدم تمرکز و هم با توسعه روندهای متمرکز در مدیریت موسسات آموزشی.

برای مدرن سیستم روسیمدیریت آموزش و پرورش علاقه مند به سازوکارهایی برای تضمین ثبات و به طور سنتی است سطح بالاسطح تحصیلات فارغ التحصیلان مدرسه (نام کشور شریک)در وضعیت اصلاحات، به ویژه:

توزیع یارانه ها، مدل های تامین مالی موسسات آموزشی.

· سازماندهی سیستم کنترل آزمون کیفیت آموزش توسط کارکنان مدیریت.

مشارکت عمومی در مدیریت مؤسسات آموزشی.

· مشکلات حرفه ای معمولی و وظایف معمولیمشکلاتی که روسای موسسات آموزشی در مقاطع مختلف باید در دوره اصلاحات حل کنند.

پروژه پیشنهادی تجربه کار با رهبران آموزشی را در نظر می گیرد (دوره زمانی)در چارچوب همکاری روسیه و (کشور شریک)توسط پروژه (اسامی)و برنامه ها (نام).

جدید بودن پروژه "مدیر آموزش موثر" به این دلیل است:

· جهت گیری محتوای آن به سمت یک استراتژی اساسی دولت جدید برای توسعه سیستم آموزشی روسیه.

استفاده از فناوری هایپررسانه ای و قابلیت های فضای رایانه مجازی برای رشد حرفه ای و شخصی رهبران آموزشی.

· انتقال معیارهای ارزیابی اثربخشی رهبر آموزشی (مدیر) به بافت اروپایی.

· کار بر اساس برنامه های آموزشی نوآورانه که در نتیجه ادغام دستاوردهای آموزشی در زمینه مدیریت آموزش شکل گرفته است. (نام شهرها، موسسات)؛

حلقه احتمالی شرکا در (نام کشور):

وزارت آموزش و پرورش و استخدام;

· انجمن تحقیقات آموزشی.

· مؤسسه فناوری های آموزشی.

· موسسه ملی آموزش بزرگسالان.

· مدارس در انواع مختلف در شهرهای بزرگ (اسامی).

اهداف کلی استراتژیک

ترویج نوسازی بدنه مدیران و مدیران آموزش و پرورش (نام شهر، منطقه)مطابق با اولویت های اصلاح آموزش در روسیه در قرن بیست و یکم. در چارچوب تجربه بین المللی

گسترش فرصت های شغلی برای معلمان جوان که قادر به تبدیل شدن هستند رهبران موثردر سیستم آموزشی شهرهای بزرگ روسیه مدرن.

هدف پروژه.

تعیین شرایط بهینه مدیریت برای اجرای مدیریت رقابتی در وضعیت آموزشی یک کلانشهر.

ایجاد یک مدل چند سطحی برای آموزش و آموزش پیشرفته یک "مدیر آموزش موثر" بر اساس ادغام تجربه روسیه و (کشور شریک را نشان دهید).

گروه های هدف

موسسات آموزشی پیش دبستانی، مدرسه و ابتدایی آموزش حرفه ای. مقامات آموزش و پرورش شهرداری و منطقه. سیستم آموزش عالی، که شامل تخصص اجتماعی-آموزشی و اجتماعی-اقتصادی است. سیستم آموزش پیشرفته و بازآموزی متخصصان بخش آموزش. خدمات علمی و روشی منطقه و شهرستان.

استراتژی پیاده سازی ایده های اصلی پروژه:

· اثربخشی مدیریت در آموزش.

· مدیریت کیفیت آموزش یک رهبر مؤثر در تمام مراحل آموزش حرفه ای و آموزشی مستمر.

· ادغام داخلی و تجربه خارجیآموزش روسای مؤسسات آموزشی و سازمان دهندگان آموزشی.

1. بررسی مشکل اثربخشی فعالیت های رئیس آموزش و پرورش در سطوح مختلف مدیریت. توسعه یک مدل ساختاری و عملکردی مدیریت اثربخش در شرایط متغیر اجتماعی- آموزشی.

2. ایجاد و آزمایش برنامه های آموزشی چند سطحی برای سیستم آموزش پیشرفته و بازآموزی پرسنل، با تمرکز بر تشکیل یک مدیر آموزشی موثر برای انواع مختلف موسسات آموزشی بر اساس تجربه مدرن روسیه و کشور شریک.

3. سازماندهی آموزش چند سطحی پرسنل مدیریت در سیستم آموزش پیشرفته و بازآموزی در زمینه های زیر:

اقتصادی و مبنای قانونیفعالیت های رئیس آموزش و پرورش در چارچوب استراتژی دولت برای نوسازی آموزش؛

· مدیریت نوآوریدر آموزش و پرورش و علوم تربیتی (در عمل داخلی و اروپایی)؛

· فرهنگ ارتباطات و تجارت یک رئیس مدرن یک موسسه آموزشی.

· کارآموزی فردی و گروهی با سازمان دهندگان مؤثر آموزشی در روسیه و کشور شریک.

4. طراحی فن آوری های نوآورانهپشتیبانی کامپیوتری برای رشد حرفه ای رهبران آموزشی در تمام سطوح؛

5. توسعه و آزمایش الگوی برگزاری مسابقه حرفه ای برای کارکنان مدیریت موسسات آموزشی.

6. بهبود سیستم صدور گواهینامه برای روسای مؤسسات آموزشی در (شهر، منطقه).

بخش 3 . اجرای پروژه.

مدت پروژه: (دوره).

مراحل اصلی

مراحل	جهت ها و محتوای اصلی فعالیت ها	مهلت ها
پیش طراحی	تهیه برنامه پروژه، تشکیل گروه هایی از شرکت کنندگان، مطالعه اسناد، انجام تشخیص	اوت 200 * - مارس 200 *
اجرای پروژه	من	سفر کاری به رهبران پروژه (کشور شریک). توسعه یک مدل نظری مدیریت موثر در آموزش و پرورش بر اساس تجربه یکپارچه روسیه و کشور شریک. کار سازمانی برای ایجاد مرکز آموزشبرای رهبران آموزشی (مدیران)	آوریل 200 * - دسامبر 200 *
II	تدوین محتوای برنامه های آموزشی مجتمع آموزشی و روشی "مدیر آموزش موثر". سازماندهی آموزش چند سطحی در سیستم آموزش پیشرفته و بازآموزی پرسنل با استفاده از فناوری هایپر رسانه	ژانویه 200 * - دسامبر 200 *
III	توسعه و آزمایش یک مدل برای رقابت برای رهبران آموزشی. ایجاد توصیه های علمی و روش شناختی در مورد راهبرد انتخاب، آموزش، گواهینامه، ارتقاء شغلی رئیس (مدیر) آموزش و پرورش.	ژانویه 200 * - آوریل 200 *
پس از پروژه	انتشار نتایج علمی و روش شناختی به دست آمده در طول اجرای پروژه در عمل سایر شهرهای بزرگ روسیه	طبق طرح الحاقی

برنامه ریزی برای دوره قبل از پروژه (دوره را مشخص کنید).

· مرداد - تهیه درخواست پروژه، ارسال به (نام سازمان تامین کننده مالی پروژه).

سپتامبر - تشکیل روسیه گروه کاری.

· اکتبر - شرکت در جلسه کاری که توسط بنیانگذاران پروژه سازماندهی شده است، دفاع از برنامه کاربردی پروژه.

· نوامبر - جستجو برای شرکای خارجی (در سطح موسسات و افراد).

· دسامبر - تهیه برنامه فعالیت های مشترکدر زمینه کارشناسی و مشاوره پروژه.

· ژانویه تا مارس - تشکیل گروهی از کارشناسان و مشاوران روسی.

نقش ها و مسئولیت های شرکت کنندگان در پروژه.

طرف روسیه

مدیر پروژه: پشتیبانی علمی از محتوای طراحی و فعالیت های آموزشی.

هماهنگ کننده پروژه: انتخاب و سازماندهی تعامل بین شرکت کنندگان پروژه در تمامی سطوح مدیریت آموزش و پرورش شهرستان.

متدولوژیست پشتیبانی رایانه: ایجاد یک محصول نرم افزاری، سازماندهی آموزش مبتنی بر چند رسانه ای.

دبیر فنی: تهیه مستندات مواد دریافتی در طول پروژه.

تماس با بانیان پروژه: سازماندهی تعامل با کشور شریک و بنیانگذاران پروژه در مورد کلیه موارد لازم.

نقش شرکای خارجیدر مرحله آماده سازی طراحی مشخص خواهد شد.

ادعا شده مسئولیت های عملکردی:

· مشاوره،

· معاینه،

· انتخاب یک گروه نماینده از رهبران آموزشی کشور شریک برای تعامل حرفه ای.

بخش 4. نتایج (گام به گام).

مرحله قبل از پروژه:

· برنامه پروژه؛

· گروه های تشکیل شده: شرکت کنندگان در آموزش، مشاوران، کارشناسان (روسی و خارجی).

· گزارش نتایج موقت جستجو کار سازمانی.

· بررسی تحلیلی تجربه و سبک فعالیت رهبران آموزشی موفق (موثر) کشور شریک و (نام شهر، منطقه روسیه)؛

· مدل نظری فعالیت یک مدیر آموزش و پرورش موثر در شرایط شهر بزرگ.

· یک مدل نوآورانه برای آموزش رهبران آموزشی (مدیران) که مطابق با اولویت های سیاست دولتی مدرنیزاسیون روسیه است.

· مجموعه آموزشی و روش شناختی آموزش چند سطحی "مدیر آموزش موثر" (برنامه های آموزشی و آموزشی، بسته های تشخیصی و آزمایشی، محصول کامپیوتری و غیره).

· الگوریتم مدیریت رشد شغلی سازمان دهندگان آموزشی جوان آینده (مدیران).

· مقررات و مقررات مسابقه شهرستانی رهبران آموزشی "مدیر آموزش موثر"؛

مرحله پس از پروژه:

· مرکز آموزشی و مشاوره ای تربیت مدیران آموزش و پرورش.

· پایگاه داده ذخیره رهبران آموزشی (مدیران) که دوره های آموزشی نوآورانه را گذرانده اند.

مرحله 1:

· پیام های اطلاع رسانی در رسانه های شهر و منطقه.

· اطلاعات در (نام مجله، روزنامه) در مورد پروژه.

· ایجاد یک وب سایت اطلاعات پروژه در اینترنت.

· ارائه برنامه آموزشی "مدیر آموزش موثر" برای جامعه معلمان.

· برگزاری کنفرانس مطبوعاتی برای نمایندگان رسانه ها.

· اطلاعات در مورد مسابقه شهرستانی برای رهبران آموزشی در رسانه ها.

· کنفرانس مطبوعاتی برای جامعه معلمان و خبرنگاران با برندگان مسابقه "مدیر آموزش موثر".

بخش 6. روش های ارزیابی و شاخص های عملکرد نتایج پروژه.

هدف از ارزیابی این است که:

· کفایت رویکرد پیشنهادی برای تهیه و انتخاب رئیس (مدیر) آموزش و پرورش در وضعیت اجتماعی-آموزشی مدرن یک شهر بزرگ و عملکرد مدیریت اروپایی.

· درجه تازگی و اثربخشی مدل ها و الگوریتم پیشنهادی.

· امکان استفاده گسترده از نتایج به دست آمده در تمرین نوسازی مدیریت آموزش در روسیه (در شرایط شهرهای بزرگ).

ارزیابی گام به گام انتظار می رود.

مرحله 1.ارزیابی متخصص خارجی از یک مدل نظری از فعالیت یک مدیر موثر، ایجاد شده بر اساس تجزیه و تحلیل تجربه روسیه و خارجی. بررسی داخلی بر اساس خودارزیابی مدیران گروه آزمایشی از فعالیت های خود مطابق با ساختار مدل نظری.

مرحله 2.بررسی خارجی کیفیت برنامه‌های آموزشی (معیارها: نوآوری و ساخت‌پذیری). معاینه داخلی: نظرسنجی از شرکت کنندگان در آموزش (معیارها: تازگی، اهمیت عملی، راحتی آموزش، چشم انداز استفاده در تمرین شخصی، امکان استفاده در شرایط متغیر).

مرحله 3.معاینه خارجی: نظرسنجی از شرکت کنندگان کمیسیون مسابقه در مورد سطح حرفه ای شرکت کنندگان، رهبران آموزشی (معیارهای مربوط به ساختار) فعالیت های موثرمدیر)؛ ارزیابی کارشناسی از نتایج کلی پروژه توسط کارشناسان خارجی (تحلیل محتوای گزارش ها و نتایج مصاحبه). معاینه داخلی (خودگزارش های شرکت کنندگان در فعالیت های پروژه).

برای هر مرحله، نتایج ارزیابی مورد توجه همه افراد فعالیت اصلی برای این مرحله قرار می گیرد. اطلاعات ارزیابی به صورت الکترونیکی ذخیره و انباشته می شود.

بخش 7. چارچوب منطقی پروژه

ساختار	شاخص ها	اندازه گیری ها (شاخص ها)	مفروضات و خطرات
اهداف کلی استراتژیک	به روز رسانی بدنه مدیران آموزش شهری مطابق با اولویت های اصلاحات آموزشی در روسیه و در چارچوب تجربه بین المللی. گسترش فرصت های شغلی برای معلمان جوان که قادر به تبدیل شدن به رهبران مؤثر در سیستم آموزشی شهرهای بزرگ در روسیه مدرن هستند	شاخص های به دست آمده در طی صدور گواهینامه برنامه ریزی شده پرسنل مدیریت. ظهور ساختارها و برنامه های جدید علمی، روش شناختی و آموزشی با مشخصات مربوطه	پشتیبانی از وزارت (نام)، کمیته آموزش، اداره منطقه. موانع روانی و کلیشه ها فعالیت های مدیریتی
اهداف پروژه	موفقیت آزمون شرایط مدیریت برای اجرای مدیریت رقابتی در وضعیت آموزشی شهرستان. عملکرد یک مدل چند سطحی برای آموزش و آموزش پیشرفته یک "مدیر موثر" آموزش، ایجاد شده بر اساس ادغام تجربه روسیه و کشور شریک	تشکیل گروهی از رهبران جوان آینده دار آموزشی از نوع جدید که دوره های آزمایشی را در چارچوب پروژه گذرانده اند.	حمایت اداری و سازمانی از سوی مسئولان آموزش و پرورش شهرستان و ناحیه. مشکلات تغییر نسل روسای ساختارهای آموزشی
	1. الگوی ساختاری و عملکردی مدیریت اثربخش در وضعیت متغیر اجتماعی آموزشی شهر. 2. در دسترس بودن برنامه های آموزشی چند سطحی برای سیستم آموزش پیشرفته و بازآموزی پرسنل، با تمرکز بر تشکیل یک مدیر آموزش موثر برای انواع مختلف موسسات آموزشی. 3. سازماندهی آموزش چند سطحی پرسنل مدیریت در سیستم PC و بازآموزی در زمینه های زیر: - مبانی اقتصادی و قانونی فعالیت های رئیس آموزش و پرورش در شرایط استراتژی جدید دولت برای نوسازی آموزش. - مدیریت نوآورانه در آموزش و پرورش و علوم تربیتی؛ - فرهنگ ارتباطات و تجارت رئیس مدرن یک موسسه آموزشی؛ - کارآموزی فردی و گروهی با سازمان دهندگان آموزشی موثر در روسیه و کشور شریک. 4. فن آوری های نوآورانه برای پشتیبانی کامپیوتری از رشد حرفه ای رهبران آموزشی در تمام سطوح. 5. الگوی برگزاری مسابقه حرفه ای برای کادر مدیریتی موسسات آموزشی	مطابقت با اسناد استراتژیک دولت فدراسیون روسیه، وضعیت واقعی اجتماعی و آموزشی و تجربه اروپایی	پشتیبانی از خارجی و شرکای روسیه. کمبود بودجه برای اجرای بهینه مدل
مرحله I	سفر کاری به رهبران پروژه (کشور شریک). مدل نظری مدیریت موثر در آموزش و پرورش بر اساس تجربه یکپارچه روسیه و کشور شریک. تکمیل کار سازمانی برای ایجاد مرکز آموزشی برای رهبران آموزشی (مدیران)	کیفیت گزارش نتایج معاینه خارجی و داخلی	انواع خطرات مرتبط با فعالیت های نوآوری
مرحله دوم	در دسترس بودن برنامه های آموزشی مجتمع آموزشی و روشی "مدیر آموزش موثر". سازماندهی آموزش چند سطحی در سیستم آموزش پیشرفته و بازآموزی پرسنل با استفاده از فناوری هایپر رسانه	- » -	- » -
مرحله III	الگوی مسابقه مدیران آموزش و پرورش شهرستان. توصیه های علمی و روش شناختی در مورد استراتژی انتخاب، تهیه گواهینامه، ارتقاء شغلی رئیس (مدیر) آموزش و پرورش	- » -	- » -

بخش 8. بودجه.

خیر	جهت و محتوای فعالیت ها	مقدار هزینه ها
	کار کارشناسان خارجی در روسیه: (1 نفر به مدت 5 روز) - بلیط هواپیما. - مخارج سفر; - هتل؛ - مسافرت رفتن؛ - پرداخت برای مشاوران متخصص	برای هر جهت مقدار هزینه ها نشان داده شده است (به مس)
	کار کارشناسان روسی (مشاور): 5 نفر (مشاوره هدفمند)	- » -
	فناوری رایانهو تجهیزات اداری: کامپیوتر شخصیو چاپگر؛ پست الکترونیک(مودم، اینترنت)؛ فکس؛ پرداخت برای محتوای وب سایت در اینترنت	- » -
	مواد مصرفی: برای بهره برداری از ابزارهای ارتباطی، تهیه اسناد و مواد آموزشی	- » -
	آموزش: هزینه های تهیه و برگزاری دوره های آموزشی	- » -
	پرداخت برای گروه کاری: - مدیریت برنامه. - هماهنگ کننده برنامه؛ - متدولوژیست پشتیبانی کامپیوتر	- » -
	سفر کاری به (نام کشور)شرکت کنندگان روسی گروه کاری (4 نفر): - بلیط هواپیما. - هزینه های سفر، اقامت و سفر	- » -
	کارآموزی (در کشور)برندگان مسابقه رهبران آموزشی (2 نفر)	- » -
	انتشار مواد پروژه	- » -
	ارائه برنامه	- » -
	فورس ماژور (3٪ از کل مبلغ)	- » -

تامین مالی آموزش برنامه ریزی شده پرسنل مدیریت آموزشیدر محدوده بودجه شهر مطابق با طرح سفارش (نام موسسه مشتری) انجام می شود. فرم های نوآورانهآموزش علاوه بر این از بودجه های خارج از بودجه ادارات آموزش منطقه و موسسات آموزشی فردی پشتیبانی می شود. امکان جذب سرمایه حمایتی برای موضوع پروژه پیشنهادی وجود دارد.

به منابع تامین مالی غیر مستقیمممکن است نسبت داده شود:

· پرداخت بودجهکارمندان مؤسسات شهری، که از طریق آنها برنامه ریزی شده است برنامه های آموزشی، محصولات نرم افزاری برای پشتیبانی رایانه و فناوری های نوآورانه توسعه یابد.

· تأمین فضا و تجهیزات آموزشی توسط مؤسسات آموزشی شهرستان برای تربیت مدیران.

· هزینه های کمیته آموزش و ادارات آموزش و پرورش ناحیه برای برگزاری مسابقه برای رهبران آموزشی.

1. مشتری یا مخاطب هدف
این چه کسی است؟
مشتری و مخاطب هدف به شخص یا گروه خاصی از افراد اشاره دارد که مستقیماً به کار شما علاقه مند هستند. فرض بر این است که پروژه مشکل خاصی را برای مشتری یا مخاطب حل می کند. برای پروژه های یک نوع، معمولاً به یک مشتری نیاز است (به عنوان مثال، در مورد پروژه های چاپ یا طراحی)، برای پروژه های نوع دیگر - یک مخاطب هدف (به عنوان مثال، برای بسیاری از رویدادها یا پروژه های آموزشی).

چرا این لازم است؟
تا پروژه بیهوده نباشد! این موضوع ارتباط مشکلی را که پروژه در جهت حل آن است تأیید می کند.

چگونه افراد علاقه مند به پروژه خود را پیدا کنم؟
وضعیت 1: مشتری می تواند برای حل یک مشکل خاص با خود طراح تماس بگیرد.
موقعیت 2: خود طراح به دنبال یک پتانسیل است مخاطب هدف/ مشتری، یعنی افرادی که ممکن است به کار پروژه او علاقه مند باشند.

چگونه ثابت کنیم که پروژه شما برای کسی ساخته شده است؟
اگر پروژه برای مخاطب هدف ایجاد شده باشد، شرکت کنندگان در گروه تمرکز ارتباط مشکلی را که این پروژه حل می کند تایید می کنند و/یا پس از اجرای پروژه بازخورد می دهند. اگر پروژه ای برای مشتری ایجاد شود، ارتباط آن را تایید می کند.

2. زمینه مشکل (پروژه چه مشکلی را حل می کند؟)
یک مشکل پروژه خاص را فرموله کنید و آن را شرح دهید:
مشکل چیه؟ چه کسانی را تحت تاثیر قرار می دهد؟ در چه دلایل ممکن? عواقب آن چه می تواند باشد؟ ...

شما می توانید وجود یک مشکل را با پرداختن به مخاطب یا مشتری هدف و همچنین داده های مرتبط و قابل اعتماد اثبات یا اثبات کنید. به این ترتیب ارتباط پروژه را توجیه خواهید کرد. لطفاً در درخواست خود مشخص کنید که چگونه قصد انجام این کار را دارید.

مهم برای پروژه آینده: محصول باید مشکل بیان شده را حل کند.
آیا واقعاً مشکل توسط محصول قابل حل است؟ چگونه می توانم این را بررسی کنم؟
اگر چت بات را با محتوا پر کنید تا مردم آن را بخوانند، چت بات باید شروع شود. اگر لایحه ای را با هدف ایجاد برخی تغییرات ایجاد کنید، لایحه باید تصویب شود و تغییرات نیز باید باشد زندگی واقعی- قابل مشاهده و اندازه گیری اگر روی یک طرح تجاری کار می کنید، آن طرح تجاری باید در کسب و کار پیاده سازی شود.
در غیر این صورت مشکل حل نمی شود.

3. تصویر محصول
مهم ترین ویژگی های محصول را که مشکل را حل می کند، شناسایی کنید.تصمیم خود را توجیه کنید. معیارهای زیر را در نظر بگیرید یا معیارهای خود را ایجاد کنید:

• عملکرد(هدف محصول چیست؟ محصول قرار است چه کمکی داشته باشد، چه کاری باید انجام دهد؟ چگونه می توان از آن استفاده کرد/حمایت کرد؟)
• جنبه زیبایی شناختی(برای یک محصول مادی - سبک، ظاهر، رنگ، شکل، اندازه، بافت، الگو و غیره، برای یک رویداد - هر ویژگی زیبایی شناختی، در صورت وجود)
• جنبه زیست محیطی(محصول در کجا و چگونه استفاده خواهد شد و چگونه ممکن است یا ممکن است بر محیط زیست تأثیر نگذارد؟)
• امنیت (چگونه باید امنیت را در نظر گرفت؟)
• ارگونومی (چه ویژگی های آناتومیکی/فیزیولوژیکی باید در نظر گرفته شود؟)
• هزینه (محدودیت هزینه، هزینه شامل چه چیزی است؟)

4. منابع
منابع مورد نیاز برای اجرای پروژه را فهرست کنید. منابع تمام اشیاء ملموس و ناملموسی هستند که برای ایجاد یک محصول از آنها استفاده خواهید کرد.

مثلا:

منابع انسانی (زمان و سایر هزینه های افراد درگیر در ایجاد محصول شما)؛

منابع مادی (اقلام خاص مورد نیاز برای ایجاد یک محصول)،

منابع مالی؛

زمان شخصی شما؛

منابع اینترنتی

در این مرحله راحت است که ابتدا منابعی را که استفاده می کنید طبقه بندی کنید و سپس منابع مورد نیاز را در هر کلاس فهرست کنید.

5. در طول پروژه چه چیزهایی باید یاد بگیرم؟
دانش و مهارت هایی را که در حین کار بر روی پروژه لازم است برای حل مشکل پروژه به دست آورید، به طور مختصر توضیح دهید.

6. برنامه ریزی گام به گام
فهرستی از وظایف تهیه کنید. وظایف «گام‌هایی» هستند که شما را قدم به قدم به سمت ایجاد یک محصول سوق می‌دهند.

وظایف را با زمان و منابع مطابقت دهید (این برنامه ریزی است).
هنگام پر کردن یک برنامه، از اولین گزینه برنامه ریزی استفاده کنید. فقط لیستی از وظایف با ضرب الاجل و منابع.

هنگام ایجاد مواد گزارش پروژه، می توانید از گزینه های دیگر طراحی برنامه ریزی (جدول، فلوچارت، نمودار گانت) برای راحتی خود استفاده کنید. چند نمونه:

گزینه 1: شرح مراحل
1. کار شماره 1، ضرب الاجل، منابع
2. وظیفه شماره 2، ضرب الاجل، منابع
3. وظیفه شماره 3، ضرب الاجل، منابع

گزینه 2: جدول

وظیفه	مهلت ها	منابع
1.
2.
3.

گزینه 3: نمودار/بلوک دیاگرام

توجه داشته باشید:این برای کمک به شرکت کنندگان در تهیه برنامه خود طراحی شده است.

"دوره کوتاه در نوشتن پروپوزال پروژه" ( http:// www. fdncenter. org/ فرا گرفتن/ دوره کوتاه/ پشتیبانی1. html) برگرفته از راهنمای پیشنهاد پروژه مرکز بنیاد، ویرایش چهارم. (ج) 2004 The Foundation Center, 79 Fifth Avenue, New York, NY 10003, . با اجازه استفاده شده

معرفی

موضوع این دوره کوتاهنوشتن یک پروپوزال برای یک پروژه است. اما یک برنامه کاربردی پروژه به تنهایی وجود ندارد. تهیه آن باید بخشی از فرآیند برنامه ریزی و جستجوی اهداکنندگان بالقوه - بنیادها و سازمان های کمک کننده شرکتی، برقراری روابط با آنها و ارتباطات نزدیک تر باشد.

در قلب این فرآیند، اعتقاد به توسعه مشارکت بین غیرانتفاعی و اهداکننده است. وقتی زمان زیادی را صرف جستجوی پول می کنید، فراموش می کنید که پول دادن نیز آسان نیست. در واقع، دلارهای ارائه شده توسط یک بنیاد یا شرکت ارزش کمی دارند، مگر اینکه به برنامه های معنادار در بخش غیرانتفاعی گره بخورند.

بدون شک چنین اتحادیه ای یک مشارکت ایده آل است. سازمان های غیرانتفاعی ایده ها و فرصت هایی برای حل مشکلات دارند، اما پول لازم برای اجرای آنها را ندارند. بنیادها و شرکت ها دارای ظرفیت مالی هستند اما فاقد سایر منابع مورد نیاز برای توسعه برنامه ها هستند. وقتی این دو مؤلفه به طور هوشمندانه با هم ترکیب شوند، نتیجه یک همکاری مؤثر است.

ما از شما دعوت می کنیم که روند جستجوی بودجه خصوصی را مرحله به مرحله دنبال کنید. رسیدن به موفقیت نیاز به زمان و پشتکار دارد. هنگامی که درخواست خود را برای یک پروژه ارسال می کنید، ممکن است تا یک سال طول بکشد تا بودجه مورد نیاز برای تکمیل آن به دست آید. حتی یک درخواست کاملاً کتبی ارسال شده به یک سازمان امیدوار کننده ممکن است به دلایل مختلفی رد شود.

جمع آوری سرمایه سرمایه گذاری در آینده است. هدف شما باید ایجاد شبکه ای از بنیادها و اهداکنندگان شرکتی باشد، که اکثر آنها کمک های مالی کوچک را به صورت نسبتاً منظم ارائه می کنند و تعداد کمی کمک های مالی بزرگ را به صورت دوره ای ارائه می دهند. با اجرای دقیق هر مرحله از فرآیند، می‌توانید اکثریت اهداکنندگان معمولی خود را حفظ کنید، سالانه کمک‌های مالی را از آنها دریافت کنید و تعادلی را بر اساس دفعات دریافت‌ها حفظ کنید.

توصیه هایی برای سازماندهی این فرآیند جزمی نیست که باید به شدت دنبال شود. این یکی از روش های پیشنهادی است که می تواند متناسب با نیازهای هر سازمان غیرانتفاعی و شرایط خاص تنظیم شود. جمع آوری سرمایه یک هنر و یک علم است. در این فرآیند باید خلاق و انعطاف پذیر باشید.

جمع آوری اطلاعات پس زمینه

اولین کاری که برای تهیه درخواست خود باید انجام دهید جمع آوری مدارک لازم است. شما به اطلاعات پس زمینه در سه زمینه نیاز دارید: مفهوم، برنامه و هزینه.

اگر همه این اطلاعات را آماده ندارید، مشخص کنید چه کسی به شما در جمع آوری اطلاعات در هر زمینه کمک می کند. اگر یک سازمان غیرانتفاعی کوچک و بدون کارمند تمام وقت هستید، منطقی است که از یک عضو هیئت مدیره آگاه سازمان خود کمک بگیرید. اگر آژانس بزرگتری هستید، باید کارکنان فنی اختصاص داده شده به توسعه برنامه و تامین مالی داشته باشید که می توانند به شما کمک کنند.

چنین فرآیندی از جمع آوری اطلاعات، نوشتن واقعی برنامه پروژه را تا حد زیادی تسهیل می کند. با مشارکت دادن دیگران در این فرآیند، به افراد کلیدی سازمان خود کمک می‌کنید تا اهمیت پروژه را برای سازمانتان بهتر درک کنند.

مفهوم

این مهم است که شما درک روشنی از اینکه چگونه پروژه با فلسفه و مأموریت سازمان شما مطابقت دارد، داشته باشید. همچنین لازم است برای نیازی که پروژه شما در صدد برآوردن آن است، توجیهی داشته باشید. این مفاد باید به وضوح در درخواست شما بیان شود. سازمان‌های تامین‌کننده مالی می‌خواهند متقاعد شوند که پروژه پیشنهادی به گسترش فعالیت‌های سازمان کمک می‌کند و ممکن است نیاز داشته باشند که اهداف و مقاصد پروژه فوری هستند. شما باید اطلاعات پس زمینه ای در مورد سازمان خود و وظایفی که باید انجام شوند ارائه دهید.

برنامه

در زیر لیستی از اطلاعات مورد نیاز شما در مورد برنامه آمده است:

ماهیت پروژه و نحوه اجرای آن؛

زمانبندی اجرای پروژه

نتایج مورد انتظار و موثرترین روش ها برای ارزیابی نتایج، نیازهای کارکنان و داوطلبان، از جمله استفاده از کارکنان موجود و نیاز به استخدام کارکنان جدید.

مخارج

شما نمی توانید تمام هزینه های مرتبط با یک پروژه را تعیین کنید تا زمانی که جزئیات کار شده و جدول زمانی برنامه مشخص شود. بنابراین، جمع‌آوری اطلاعات مالی اولیه پس از آماده‌سازی قسمت توضیحات برنامه برنامه اتفاق می‌افتد. با این حال، در این مرحله باید بودجه را به طور کلی برنامه ریزی کنید تا اطمینان حاصل کنید که هزینه های احتمالی در رابطه با نتایجی که انتظار دارید به دست آورید معقول هستند. اگر حتی اگر از بنیاد کمک مالی دریافت می کنید، هزینه های پروژه خیلی زیاد است، باید در برنامه های خود تجدید نظر کنید یا آنها را برای کاهش هزینه ها تنظیم کنید.

اجزای برنامه کاربردی پروژه

خلاصه:یک بیانیه کلی از وظایف شما و شرح مختصری از کل پروژه (1 صفحه)

تعریف هدف:چرا این پروژه ضروری است (2 صفحه)

شرح پروژه:مراحل اصلی اجرا و ارزیابی نتایج پروژه (3 صفحه)

بودجه:توضیحات مالی پروژه و همچنین توضیحات بودجه (1 صفحه)

اطلاعات مربوط به سازمان:تاریخ و ساختار سازمانیسازمان غیر انتفاعی، فعالیت های اصلی، مخاطبان و خدمات آن (1 صفحه)

نتیجه گیری:خلاصه ای از مفاد اصلی پروژه (2 بند)

شرح مختصری از پروژه

این صفحه اول برنامه مهمترین بخش کل سند است. در این بخش شما در شکل مختصرخواننده را با آنچه در برنامه موجود است آشنا کنید. به طور خاص، یک نمای کلی از تمام اطلاعات اساسی ارائه می دهد و پیشنهادی ارائه می دهد که باید خواننده را متقاعد کند که پروژه ارزش حمایت را دارد. اطلاعات زیر باید در این بخش گنجانده شود:

فرمول بندی مسئله- بیان مختصری از مشکل یا نیازی که توسط سازمان شما شناسایی شده و شما مایل به حل آن هستید (یک یا دو پاراگراف).

راه حل پیشنهادی- شرح مختصری از پروژه، شامل اطلاعاتی در مورد آنچه انجام خواهد شد و چند نفر از این برنامه بهره مند خواهند شد، چگونه و در کجا انجام خواهد شد، چه مدت طول می کشد و چه کسی آن را انجام خواهد داد (یک یا دو پاراگراف )

نیازهای مالی- توضیح میزان کمک هزینه درخواستی و نحوه برنامه ریزی برای تأمین مالی پروژه در آینده (یک پاراگراف).

شرح سازمان و تجربه کاری آن- اطلاعات مختصری از جمله نام سازمان، تاریخچه فعالیت آن، اهداف و فعالیت های سازمان شما و تایید داشتن منابع لازمبرای اجرای این پروژه (یک پاراگراف).

توجیه نیاز پروژه

اگر نماینده آژانس تامین مالی پس از مطالعه خلاصه پروژه همچنان به خواندن سند ادامه دهد، این بدان معناست که شما موفق شده اید علاقه آنها را برانگیزید. کار بعدی شما این است که با دادن فرصت به او برای درک مشکلی که پروژه شما قصد حل آن را دارد، علاقه اولیه او به پروژه خود را تقویت کنید.

شرح دقیق اهمیت پروژه به خواننده اجازه می دهد تا در مورد مشکلات موجود بیشتر بداند. این بخش حقایق و شواهدی را ارائه می دهد که نشان می دهد پروژه ضروری است و سازمان غیرانتفاعی شما این مشکلات را درک می کند و می تواند به راه حل های معقولی برای آنها دست یابد. اطلاعاتی که نیاز به پروژه شما را پشتیبانی می کند ممکن است از مقامات محلی باشد و همچنین ممکن است بر اساس آن باشد تجربه خودسازمان شما

این بخش باید کوتاه اما قانع کننده باشد. به عنوان یک مناظره کننده با تجربه، باید تمام استدلال های موجود را جمع آوری کنید. سپس باید آنها را در یک ترتیب منطقی ارائه کنید تا خواننده برنامه را در مورد اهمیت آنها متقاعد کنید. همانطور که استدلال های خود را به ترتیب خاصی مرتب می کنید، باید شش نکته زیر را در نظر داشته باشید.

ابتدا تصمیم بگیرید که چه حقایق یا آماری به بهترین وجه از پیشنهاد پروژه شما پشتیبانی می کند. لطفاً بررسی کنید که اطلاعاتی که ارائه می دهید صحیح و دقیق باشد. پیدا کردن چیزی ناامید کننده تر از این است که یک آژانس تأمین مالی به شما بگوید که اطلاعات شما قدیمی یا نادرست است. اطلاعاتی که خیلی کلی یا خیلی جزئی هستند به شما کمک نمی کند که یک مورد قانع کننده برای پروژه خود داشته باشید. اطلاعاتی که ارائه می‌دهید و به سازمان یا پروژه شما مربوط نمی‌شود، باعث می‌شود اهداکننده به درخواست شما در کل شک کند. علاوه بر این، باید اطمینان حاصل کنید که بین اطلاعات ارائه شده و دامنه برنامه ای که پیشنهاد می کنید تعادل منطقی وجود دارد.

دوم، امید را در خواننده برنامه خود ایجاد کنید.تصویری که ترسیم می کنید نباید خیلی تیره و تار باشد و راه حل مشکل را ناامید کننده کند. آژانس تامین مالی ممکن است خرد تامین مالی پروژه شما را زیر سوال ببرد. در اینجا مثالی از بیانیه نیاز قانع کننده آورده شده است: «سرطان سینه جان بیماران را می گیرد، با این حال، آمارها نشان می دهد که غربالگری های منظم می تواند بیشتر بیماران سرطان سینه را در مراحل اولیه بیماری تشخیص دهد، که احتمال مرگ را کاهش می دهد برنامه ای با هدف انجام غربالگری های پیشگیرانه، خطر مرگ ناشی از سرطان سینه را کاهش می دهد.

سوم، به این فکر کنید که آیا می خواهید پروژه خود را به عنوان مدلی برای تکرار بعدی ارائه دهید یا خیر.این ممکن است به شما این امکان را بدهد که مجموعه اهداکنندگان بالقوه خود را گسترش دهید، اما استفاده از پروژه به عنوان مدل فقط برای انواع خاصی از پروژه ها مناسب است. اگر این استدلال نامناسب است سعی نکنید از آن استفاده کنید. اگر پروژه خود را به عنوان یک الگو معرفی کنید، اهداکنندگان حق دارند از شما انتظار داشته باشند که برنامه ای برای اجرای بیشتر این مدل تهیه کنید.

اگر تصمیم برای ایجاد یک مدل مثبت است، باید نشان دهید که چگونه مشکلی که می خواهید حل کنید در جوامع دیگر نشان داده می شود. شما باید توضیح دهید که چگونه راه حل پیشنهادی شما می تواند به عنوان راه حلی برای مشکلات مشابه در جوامع دیگر استفاده شود.

چهارم، تصمیم بگیرید که آیا مناسب است مشکل موجود را به عنوان یک مشکل حاد مطرح کنید.شما از آژانس تامین مالی می خواهید که به پیشنهاد شما توجه بیشتری داشته باشد زیرا مشکلی که می خواهید حل کنید بزرگتر از سایر مشکلات است یا راه حلی که پیشنهاد می کنید منطقی تر از راه حل های دیگر است. در اینجا مثالی از یک استدلال متعادل اما قانع کننده آورده شده است: "اعتیاد به مواد مخدر یک مشکل ملی است. هر روز، کودکان در سراسر کشور بر اثر مصرف بیش از حد می میرند. این مشکل به ویژه در برونکس جنوبی حاد است. کودکان در اینجا بیش از هر منطقه دیگری بر اثر مصرف بیش از حد می میرند. این یک اپیدمی واقعی است.» بنابراین، برنامه پیشگیری از مواد مخدر ما در برونکس جنوبی بیش از سایر مناطق شهر مورد نیاز است.

پنجم، تعیین کنید که آیا می توانید نشان دهید که برنامه شما مشکل موجود را به روشی جدید یا بهتر از سایر برنامه های قبلی حل می کند. ارائه نیاز به پروژه خود بدون انتقاد از رقبا اغلب دشوار است. اما در این مورد باید مراقب باشید. انتقاد سایر موسسات غیرانتفاعی با استقبال خوبی از سوی نهاد تامین مالی مواجه نخواهد شد. ممکن است سازمان تامین مالی را مجبور کند که پروژه شما را دقیق تر ببیند تا بفهمد چرا با انتقاد از دیگران از پروژه خود دفاع می کنید. آژانس تأمین مالی ممکن است به پروژه های دیگری علاقه مند شود یا بعد از اینکه آنها را به آنها توجه کردید، آنها را در نظر بگیرید.

در صورت امکان، باید نشان دهید که از سازمان های دیگر در زمینه خود آگاه هستید و روابط خوبی با آنها دارید. فراموش نکنید که امروزه سازمان های کمک کننده علاقه زیادی به همکاری دارند. حتی ممکن است بپرسند که چرا با سازمان هایی که رقبای اصلی خود را در نظر می گیرید شریک نمی شوید. حداقل باید نشان دهید که کار شما مکمل کار سازمان های دیگر است و نه تکراری.

ششم، از فکر کردن در دایره بپرهیزید.با فکر کردن در دایره، فقدان راه حل را تصور می کنید مشکل فعلی. سپس پروژه خود را به عنوان راهی برای حل مشکل پیشنهاد می کنید. به عنوان مثال، موردی برای ساخت یک استخر شنای عمومی ممکن است به نظر برسد به روش زیر: "مشکل این است که جامعه ما استخر ندارد، با ساخت استخر این مشکل حل می شود." یک استدلال قانع‌کننده‌تر ممکن است شامل معنای ساخت یک استخر برای جامعه محلی باشد که فرصت‌هایی برای برنامه‌های ورزشی و تناسب اندام فراهم می‌کند. استدلال ها ممکن است شامل پیوندی به نتایج نظرسنجی باشد که نشان می دهد مخاطب هدف چگونه قصد استفاده از آیتم را دارد و نتیجه گیری.

تعریف یک نیاز نباید لفظی یا گیج کننده باشد. اطلاعات مختصر و مختصر توجه خواننده را به خود جلب می کند.

شرح پروژه

این بخش از پیشنهاد شما باید شامل پنج بخش فرعی باشد: اهداف، روش‌ها، مدیریت پرسنل/پروژه، ارزیابی نتیجه و پایداری پروژه. اهداف و روش های پروژه ترکیب پرسنل و الزامات اداری را تعیین می کند. سپس آنها موضوع ارزیابی لازم برای تعیین نتایج پروژه هستند. پایداری یک پروژه مستقیماً به موفقیت آن و توانایی آن در جلب حمایت از منابع دیگر بستگی دارد. در مجموع، این پنج بخش فرعی تصویری به هم پیوسته از کل پروژه را ارائه می دهند.

اهداف

اهداف، نتایج قابل اندازه گیری برنامه هستند. آنها مجموعه ای از روش ها را برای اجرای آن تعریف می کنند. اهداف شما باید واقع بینانه، مشخص، قابل اندازه گیری و در مدت زمان معینی قابل دستیابی باشند. سازمان‌هایی که درگیر جمع‌آوری سرمایه هستند، اغلب اهداف را با اهدافی که مفهومی و انتزاعی‌تر هستند، اشتباه می‌گیرند. برای نشان دادن، در اینجا مثالی از یک هدف پروژه با یک کار کمکی آورده شده است:

وظیفه:برنامه بعد از مدرسه ما به کودکان کمک می کند تا خوانندگان بهتری شوند.

هدف:برنامه غنی‌سازی بعد از مدرسه ما به 50 دانش‌آموز اجازه می‌دهد تا نمرات خواندن خود را یک امتیاز بهبود بخشند، همانطور که در آزمون‌های استاندارد خواندن پس از شرکت در برنامه ما به مدت شش ماه اندازه‌گیری می‌شود. وظیفه در این مورد انتزاعی تر به نظر می رسد: بهبود مهارت های خواندن، و هدف مشخص تر به نظر می رسد. در مدت زمان کوتاه (شش ماه) قابل دستیابی و قابل اندازه گیری است (50 دانش آموز سطح دانش خود را یک امتیاز افزایش می دهند).

با توجه به رقابت شدید در جذب سرمایه، اهداف مشخص شده به طور فزاینده ای برای موفقیت یک برنامه پروژه مهم هستند.

با استفاده از مثالی دیگر، چهار نوع هدف را در نظر بگیرید:

1. رفتاری- فعالیت های خاصی مورد انتظار است. مثال:پنجاه کودک از 70 کودک شرکت کننده در این برنامه شنا را یاد خواهند گرفت.

2. اجرا- دوره زمانی مشخصی در نظر گرفته می شود که در طی آن فعالیت برنامه ریزی شده و سطح مشخصی از آموزش به دست می آید. مثال: 50 کودک از 70 کودک ظرف 6 ماه شنا را یاد خواهند گرفت و یک آزمون پایه شنا را که توسط یک نجات غریق با تجربه تایید شده از صلیب سرخ انجام می شود، پشت سر خواهند گذاشت.

3. فرآیند- روشی که برای انجام کاری استفاده می شود، نتیجه نهایی است. مثلا:روش‌های آموزشی مورد استفاده را مستند می‌کنیم و روش‌هایی را که موفق‌ترین بوده‌اند را برجسته می‌کنیم.

4. محصول- نتایج واقعی مثال:یک کتابچه راهنمای برای آموزش شنا در این مورد ایجاد خواهد شد گروه سنیکودکان با سطح آموزش مناسب برای استفاده بیشتر در فرآیند یادگیری شنا.

هنگام تهیه هر طرح پیشنهادی، متوجه خواهید شد که باید یک یا چند نوع هدف را بسته به ماهیت پروژه خود شناسایی کنید. مطمئن شوید که اهداف شما به وضوح تعریف شده است. اطمینان حاصل کنید که از پرحرفی پرهیز کرده اید و اهداف شما به وضوح در صفحه برنامه برجسته شده است. به عنوان مثال، می توانید از اعداد، نمادهای دایره یا خط زیر برای برجسته کردن اهداف در متن استفاده کنید. هنگام تعیین اهداف، اول از همه، واقع بین باشید. چیزی را که نمی توانید انجام دهید قول ندهید. به یاد داشته باشید که آژانس تأمین مالی می خواهد گزارش نهایی نشان دهد که اهداف پروژه محقق شده است.

مواد و روش ها

هنگامی که اهداف خود را مشخص کردید، به آژانس تامین مالی توضیح دادید که پروژه چه چیزی به دست خواهد آورد. بخش روش شناسی فعالیت های خاصی را که برای دستیابی به این اهداف انجام خواهد شد، مشخص می کند. به نظر می رسد برای ما مناسب است که بر اساس پاسخ به سؤالات زیر چگونه، چه زمانی و چرا، سؤال روش شناسی اجرای پروژه را در نظر بگیریم.

چگونه: این شامل توصیف همراه با جزئیاتاز شروع پروژه تا اتمام آن چه اتفاقی خواهد افتاد. روش هایی که استفاده می کنید باید با اهداف تعیین شده قبلی شما سازگار باشد.

چه زمانی: در قسمت روش شناسی، اولویت و زمان بندی فعالیت هایی با هدف دستیابی به اهداف مشخص شود. توصیه می شود برنامه ای را به گونه ای ایجاد کنید که خواننده نیازی به تعیین مستقل توالی رویدادها نداشته باشد. یک برنامه رویداد به خواننده می گوید "چه زمانی" یک رویداد رخ می دهد و به عنوان رویداد دیگری عمل می کند توضیح مختصرپروژه، که زیربنای کل بخش روش شناسی است.

چرا:شما باید روش هایی را که انتخاب می کنید توجیه کنید، به خصوص اگر جدید و غیر متعارف باشند. چرا کار برنامه ریزی شده نتایج مورد انتظار را به همراه خواهد داشت؟ شما می توانید به چند طریق به این سوال پاسخ دهید، از جمله ارائه نظر یک متخصص یا نمونه هایی از پروژه های موفق دیگر.

بخش روش شناسی به خواننده اجازه می دهد تا تصور کند که پروژه چگونه اجرا می شود. این بخش باید به خواننده اطمینان دهد که سازمان شما می داند چه کاری انجام می دهد و در نتیجه اعتبار آن را بازیابی می کند.

پرسنل / مدیریت پروژه

هنگام تشریح متدولوژی پروژه، باید پرسنل آن را ذکر کنید. حال باید در چند جمله در مورد تعداد کارمندان، شایستگی آنها و توزیع خاص مسئولیت ها صحبت کنید. بسته به دامنه و اهمیت اطلاعات، جزئیات پرسنل درگیر در پروژه ممکن است در این بخش یا در یک پیوست گنجانده شود.

«کارکنان» ممکن است متشکل از داوطلبان یا مشاوران و همچنین کارکنان حقوق بگیر باشند. اگر پروژه توسط داوطلبان اجرا شود، اکثر نویسندگان پروپوزال پروژه، بخش ویژه پرسنلی را در پروپوزال لحاظ نمی کنند. با این حال، شرح عملکردهای داوطلب ممکن است برای خواننده برنامه مفید باشد. چنین اطلاعاتی بر اهمیت مشارکت داوطلبانه تاکید می کند و همچنین مقرون به صرفه بودن پروژه را نشان می دهد.

برای پروژه هایی که شامل استفاده از کارمندان حقوق بگیر هستند، لازم است مشخص شود که برای کدام کارمندان کار خواهند کرد تمام وقتو برخی به صورت پاره وقت کار خواهند کرد. کارمندانی را که قبلاً برای غیرانتفاعی شما کار می‌کنند و کسانی را که قصد دارید مستقیماً برای اجرای این پروژه استخدام کنید، فهرست کنید. چگونه می‌خواهید زمان کارمندی را که کاملاً بارگذاری شده است آزاد کنید؟

حقوق و هزینه های پروژه به صلاحیت پرسنل بستگی دارد. مشخص کنید که چه تجربه عملی از کارکنان کلیدی و همچنین سطح صلاحیت و تحصیلات آنها نیاز دارید. اگر فردی قبلاً برای سمت مدیر پروژه انتخاب شده است، تجربیات خود را به طور خلاصه شرح دهید و یک رزومه کوتاه در برنامه وارد کنید. یک مدیر پروژه شایسته می تواند بر تصمیم برای اعطای کمک مالی تأثیر بگذارد.

طرح مدیریت پروژه خود را شرح دهید. این امر به ویژه برای پروژه های بزرگ، اگر بیش از یک سازمان درگیر هستند یا اگر از یک مدیر مالی استفاده می کنید. لازم است به وضوح مشخص شود که چه کسی مسئول مدیریت مالی، نتایج پروژه و گزارش است.

مقطع تحصیلی

طرح ارزیابی عملکرد پروژه نباید پس از اتمام پروژه مورد بحث قرار گیرد، بلکه باید بخشی از پیشنهاد باشد. با گنجاندن یک طرح اندازه گیری عملکرد پروژه در برنامه خود، نشان می دهید که در مورد اهداف خود جدی هستید و متعهد به دانستن میزان عملکرد خود هستید. ارزیابی همچنین یک ابزار مدیریت قابل اعتماد است. مانند برنامه ریزی استراتژیک، به یک سازمان غیرانتفاعی کمک می کند تا برنامه خود را اصلاح و بهبود بخشد. ارزیابی اغلب می تواند مفید باشد وسیله موثرمطالعه تجربیات شما در انجام پروژه توسط سایر سازمانها.

دو نوع ارزیابی رسمی از نتایج پروژه وجود دارد. یک روش برای ارزیابی نتیجه نهایی و دیگری برای تجزیه و تحلیل فرآیند استفاده می شود. ممکن است یک یا هر دو روش برای ارزیابی یک پروژه استفاده شود. انتخاب روش ارزیابی به ماهیت پروژه و اهداف آن بستگی دارد. در هر صورت، باید نحوه جمع آوری اطلاعات برای ارزیابی پروژه و نحوه تجزیه و تحلیل داده ها را شرح دهید. شما باید برنامه ای برای گزارش ارزیابی پروژه و نتایج آن به مخاطب هدفی که برای آن در نظر گرفته شده است ارائه دهید. به عنوان مثال، این اطلاعات ممکن است برای استفاده داخلی در نظر گرفته شود، به یک آژانس تامین مالی ارائه شود، یا در اختیار مخاطبان وسیع تری قرار گیرد. آژانس تأمین مالی باید از میزان انتشار چنین اطلاعاتی آگاه باشد.

پایداری پروژه

سازمان‌های اعطاکننده اکنون از دریافت‌کنندگان کمک می‌خواهند تا مشخص کنند که چگونه از دوام مالی بلندمدت پروژه‌هایی که تأمین مالی می‌کنند و خود سازمان غیرانتفاعی تضمین می‌شود.

به دلایل واضح، اکثر سازمان‌های اعطاکننده تمایلی به متعهد شدن به تأمین مالی مداوم برای یک آژانس خاص ندارند. سازمان‌های تأمین‌کننده مالی از شما می‌خواهند که شواهدی مبنی بر تکمیل پروژه‌تان ارائه دهید (با تاریخ شروع و اتمام پروژه) یا اینکه به تقویت ساختار سازمانی سازمان شما کمک می‌کند (استقلال مالی مستمر سازمان شما را تضمین می‌کند و/یا به شما امکان گسترش می‌دهد. دامنه خدمات شما، که به شما امکان می دهد درآمد دریافت کنید). یا سازمان خود را برای سایر اهداکنندگان در آینده جذاب تر کنید. این امر مستلزم آن است که اطلاعات خاصی در مورد جریان های مالی جاری و برنامه ریزی شده دریافت شده از فعالیت های تجاری و به عنوان وجوه جمع آوری شده و مبنای حمایت مالی برای خود ارائه دهید سازمان غیر انتفاعی. اگر سرمایه‌گذار بالقوه این اطلاعات را بخواهد، حتی اگر قصد نداشتید آن را در درخواست کمک مالی خود بگنجانید، باید اعداد و پیش‌بینی‌های خاصی را در این زمینه آماده کنید. برخی از سازمان‌های اعطاکننده نیز می‌خواهند بدانند چه کسی یک نسخه از درخواست شما را دریافت خواهد کرد.

بودجه

درخواست شما ممکن است با یک بودجه ساده یک صفحه ای همراه باشد که هزینه های پیش بینی شده را مشخص می کند. یا درخواست شما ممکن است به توضیحات بودجه پیچیده تری نیاز داشته باشد، مانند بیانیه یک صفحه ای از دریافت ها و درآمدهای پیش بینی شده و توضیحاتی در مورد اقلام مختلف هزینه ها یا رسیدها.

بودجه هزینه ای

هنگامی که بودجه بندی را شروع می کنید، بخش اساسی پیشنهاد خود را بررسی کنید و فهرستی از تمام پرسنل و سایر هزینه های مرتبط با پروژه تهیه کنید. اطمینان حاصل کنید که نه تنها هزینه های جدید، بلکه هزینه های جاری اقلام مرتبط با پروژه را نیز فهرست کرده اید. سپس هزینه های مربوطه را از فردی در سازمان خود که مسئولیت حسابداری را بر عهده دارد دریافت کنید. ممکن است لازم باشد تعادل بین هزینه‌های جاری سازمان خود که به پروژه تخصیص داده می‌شود و هزینه‌های جدید، مانند حقوق کارکنان آینده که قصد استخدام آن‌ها را دارید، برآورد کنید. هزینه هایی را که در کنار هر مورد در لیست خود مشخص کرده اید، فهرست کنید.

لیست اقلام بودجه شما و محاسباتی که برای رسیدن به مبلغ دلار برای هر مورد انجام داده اید باید در برگه ها منعکس شود. شما باید این سند را نگه دارید تا بتوانید ببینید مجموع هر مورد چگونه به دست آمده است. این کاربرگ ها ممکن است برای توسعه بیشتر درخواست خود و بحث در مورد آن با آژانس تامین مالی مفید باشند. آنها نیز خدمت می کنند ابزار مفیدنظارت بر پیشرفت پروژه پس از شروع آن و ارائه گزارش پس از تکمیل کمک بلاعوض.

بخش بودجه یک کاربرگ برای یک پروژه سالانه ممکن است به شکل زیر باشد:

مقاله	شرح	مخارج
مدیر اجرایی	کنترل پیاده سازی	10% دستمزد = $10,000 25٪ مزایای اجتماعی = 2500 دلار
مدیر طرح	در ماه اول استخدام شد	11 ماه برای 35000 دلار = 32083 دلار 25٪ مزایای اجتماعی = 8.025 دلار
معلمان	12 معلم. 10 ساعت در هفته به مدت سه ماه کار می کند	12 × 10 × 13 × 4.50 دلار = 7.020 دلار
فضای اداری	25 درصد فضای موجود مورد نیاز است	25% x 20000 دلار = 5000 دلار
در بالای سر	20 درصد هزینه های پروژه	20% × 64628 دلار = 12926 دلار

هنگامی که کاربرگ های خود را ایجاد کردید، می توانید شروع به تهیه بودجه خود کنید. در تهیه اکثر پروژه‌ها، هزینه‌ها باید در زیرمجموعه‌هایی دسته‌بندی شوند که اقلام اصلی هزینه را منعکس می‌کنند. تمام هزینه های اصلی باید به زیر دسته ها تقسیم شوند و اقلام هزینه های کوچک را می توان در یک خط ادغام کرد. شما می توانید هزینه های موجود در بودجه خود را به هزینه های پرسنل و هزینه های پروژه تقسیم کنید. هزینه های پرسنل ممکن است شامل زیرمجموعه هایی مانند حقوق، مزایا و مشاوران باشد. زیرمجموعه‌های بخش هزینه‌های پروژه ممکن است شامل هزینه‌های سفر، تجهیزات و چاپ باشد، به‌عنوان مثال، با درج مبلغ دلاری در هر خط.

صورت دريافت و درآمد مالي

به عنوان یک قاعده، هنگام تهیه درخواست پروژه نیازی به اظهارنامه دریافتی و درآمد مالی نیست. بودجه هزینه پروژه منعکس کننده مقدار حمایت کمک هزینه درخواستی است. اما اگر قبلاً کمک هزینه ای برای پروژه اعطا شده است یا اگر انتظار دارید در نتیجه فعالیت های پروژه درآمد داشته باشید، باید این اطلاعات را در مورد دریافت های مالی و درآمد ارائه دهید.

هنگام فهرست بندی کمک های مالی، تمام مبالغ کمک هزینه تخصیص یافته را درج کنید. این بینشی در مورد نحوه تخصیص کمک های مالی ارائه می دهد. کل مبلغ کمک هزینه ای که قبلاً اعطا شده است باید از ردیف "مجموع هزینه" بودجه کم شود تا به "مبلغی که باید افزایش یابد" یا "موجودی درخواستی" برسد.

کلیه درآمدهای مورد انتظار باید در صورت سود و زیان گزارش شود. به عنوان مثال، اگر فرض کنیم که 50 نفر چهار شب متوالی با قیمت بلیط 10 دلار در نمایش شما شرکت کنند و اگر انتظار دارید که در هر نمایش 20 نفر از آنها یک بروشور سوغاتی به قیمت 5 دلار بخرند، می توانید دو خط درآمد را گزارش کنید. : "بلیت فروش" به مبلغ 2000 دلار و "فروش بروشور سوغات" به مبلغ 400 دلار. درست مانند زمانی که هزینه ها را بودجه بندی می کردید، باید کاربرگ های صورت درآمد خود را نگه دارید تا بتوانید به یاد داشته باشید که محاسبات خود را در کجا قرار داده اید.

شرح بودجه

روایت بودجه برای توضیح موارد مخارج غیرعادی در بودجه استفاده می شود و همیشه ضروری نیست. اگر هزینه ها به وضوح تعریف شده باشد و اعداد و ارقام خود گویای آن باشد، نیازی به توضیح نخواهد بود.

اگر فکر می کنید یک صورت بودجه ضروری است، می توانید آن را به یکی از دو روش بنویسید. می توانید یک بخش «توضیحات بودجه» با پاورقی به شکل اعداد در هر خط و توضیحات شماره گذاری شده مربوطه ایجاد کنید. در صورت نیاز به توضیح کاملتر یا کلی تر، می توانید توضیحات بودجه را در قالب متن ارائه دهید. به یاد داشته باشید که توضیحات اولیه پروژه و سازمان شما در قسمت دیگری از پیشنهاد پروژه وجود دارد، نه در شرح بودجه.

اطلاعات در مورد سازمان و نتیجه گیری

به طور معمول، خلاصه ای از سازمان غیرانتفاعی شما باید در پایان درخواست ارسال شود. شاید بهتر باشد این اطلاعات را در ابتدای سند ارائه دهید. اما به عنوان یک قاعده، بهتر است ابتدا نیاز به پروژه خود را توجیه کنید و سپس توانایی های سازمان خود را برای اجرای آن شرح دهید.

شما نباید خواننده را با حقایق غیر ضروری در مورد فعالیت های سازمان خود پر کنید. این اطلاعات ممکن است در بروشور ضمیمه درخواست یا سایر اسناد تهیه شده ویژه ارائه شود. در بیش از دو صفحه، به خواننده بگویید که سازمان شما چه زمانی تاسیس شده است، اهداف و مقاصد آن را بیان کنید، اطمینان حاصل کنید که اهداف پروژه شما با اهداف سازمان شما سازگار است یا توسعه یافته از آن است، ساختار، برنامه ها و کار خاص سازمان خود را شرح دهید. تجربه. .

تعداد اعضای هیئت مدیره، نحوه جذب اعضای هیئت مدیره و میزان مشارکت آنها در فعالیت های سازمان را ذکر کنید. از ترکیب نام هیئت مدیره ایده بدهید. (باید بدهید لیست کاملاعضای هیئت مدیره در پیوست). اگر سازمان شما از داوطلبان تشکیل شده است یا دارای یک گروه فعال از داوطلبان است، شرح دهید که آنها چه وظایفی را انجام می دهند. اطلاعات دقیق در مورد کارمندان، از جمله تعداد کارکنان تمام وقت و پاره وقت، و صلاحیت آنها ارائه دهید.

فعالیت هایی را که کارکنان شما در آن مشارکت دارند، شرح دهید. به طور خلاصه توضیح دهید که چه نوع کمکی ارائه می کنید. مخاطبان هدف خود، نیازهای خاص یا خاص آنها و چرایی درخواست کمک از سازمان شما را شرح دهید. تعداد مخاطبانی که برنامه های شما به آنها رسیده است را مشخص کنید.

اطلاعات مربوط به غیرانتفاعی خود را گرد هم بیاورید و تجربه سازمان خود را توصیف کنید و بر نحوه ارتباط آن با اهداف پروژه تأکید کنید.

نتیجه گیری

هر درخواست باید یک یا دو پاراگراف نتیجه گیری داشته باشد. این مکان مناسبی برای تمرکز بر فعالیت های آتی پس از پایان دوره کمک هزینه است. در صورت لزوم، می توانید فعالیت های بیشتری را که قصد دارید انجام دهید تا آژانس تامین مالی برای درخواست بعدی خود را آماده کنید، شرح دهید. در غیر این صورت، باید نحوه عملکرد پروژه شما بدون حمایت بیشتر کمک هزینه را مشخص کنید.

این بخش همچنین باید شرح پروژه شما را خلاصه کند. به طور خلاصه بیان کنید که سازمان غیرانتفاعی شما می خواهد چه کاری انجام دهد و چرا اینقدر مهم است. تاکید کنید که چرا سازمان شما برای اجرای این پروژه به بودجه نیاز دارد. در این مرحله از نشان دادن احساساتی که می توانند از درخواست شما حمایت کنند نترسید.

صرفاً به این دلیل که درخواستی را برای بررسی ارسال کرده اید به این معنی نیست که به پایان مشارکت خود در روند کمک هزینه رسیده اید. رویه‌های بررسی درخواست‌ها می‌تواند بسیار متفاوت باشد و فرآیند تصمیم‌گیری می‌تواند از چند هفته تا شش ماه یا بیشتر طول بکشد. در طول فرآیند بررسی درخواست، سازمان اهداکننده ممکن است اطلاعات اضافی را مستقیماً از شما یا از مشاوران مستقل درخواست کند یا توصیه های حرفه ای را بخواهد. شکی نیست که این زمان چالش برانگیز برای سازمانی است که برای دریافت کمک هزینه درخواست می کند. باید صبور اما پیگیر باشید. برخی از سازمان های کمک کننده رویه های خود را در گزارش های سالانه یا دستورالعمل های پیشنهادی پروژه توصیف می کنند. اگر فرآیند سؤالی به شما می دهد، در پرسیدن دریغ نکنید.

اگر کار سخت شما نتیجه داد و کمک مالی دریافت کردید، برای ابراز قدردانی از اهداکننده وقت بگذارید و یک یادداشت تشکر برای آنها ارسال کنید. همچنین باید دریابید که آیا سازمان اهداکننده فرم‌ها، رویه‌ها و مهلت‌های خاصی برای گزارش پیشرفت پروژه شما دارد یا خیر. مهم است که از همان ابتدا مشخص کنید که چه مسئولیت هایی دارید، به ویژه در مورد گزارشگری مالی. این به شما کمک می کند تا از سوء تفاهم ها و مشکلات جدی تر در آینده جلوگیری کنید.

اگر درخواست شما رد شد، لزوماً به این معنی نیست که فرآیند تمام شده است. اگر نمی دانید چرا درخواست شما رد شده است، یک سوال بپرسید. آیا سازمان اهداکننده به اطلاعات بیشتری نیاز دارد؟ آیا آنها علاقه مند هستند که بعداً آن را بررسی کنند؟ اکنون زمان مناسبی برای شروع شبکه سازی با یک اهداکننده بالقوه است. آنها را در لیست پستی خود قرار دهید تا بتوانند با سازمان شما بیشتر آشنا شوند. به یاد داشته باشید که همیشه سال آینده را در پیش دارید.

برای همه این مواد، و همچنین توسط پروژه ...

توصیه هایی برای برداشت در منطقه اورنبورگ برای سال 2016 اورنبورگ 2016

سند

... بردانه……………………………… 7 3 ویژگی های برداشت آفتابگردان………………………………………………………………… توصیه ها توسط ... 0,57-0,94 توجه داشته باشید: وژ – ...، در حال آزمایش توسط کاربردسازنده معتبر ... ارائه شده است پروژه. ممنوع ... صادر می شود تلفیقیخاص...

سند

مؤسسات تحقیقاتی نیروی هوایی تعدادی را ارائه کردند توصیه ها توسطبهبود دستگاه اما هیچ کس ... مطالبه نمی کند توسطنکات زیر: توسط TTT توسططرح پروژه توجه داشته باشیدزمان برخاستن بر 5000 ... دسامبر 1932 توسط برنامه های کاربردی, تدوین شده است بربر اساس موارد فوق ...

دستورالعمل نصب 11 1 آماده سازی برای نصب 11

دستورالعمل ها

... - « کاربرد براصلاحات در تعهد بودجه" و " کاربرد برثبت مجدد تعهد بودجه» به لحاظ شفاف سازی نام و یادداشت... و حروف کوچک. تجزیه و تحلیل وضعیت و توصیه ها توسطپر کردن فیلد "کد UPC" برای ...

این بخش فرآیند توسعه پروژه را با ارائه دنباله ای از مراحل برای توسعه شرح پروژه به پایان می رساند. نوع اول کار بر تعیین اهداف و مقاصد پروژه متمرکز است. مورد بعدی ارتباطات منطقی بین اهداف پروژه و نتایج فعالیت ها را تعریف می کند. سپس اهمیت ایجاد معیارهای جمع آوری اطلاعات پروژه بررسی می شود و کار بر تعریف معیارهایی برای هدف، اهداف و نتایج پروژه متمرکز می شود تا بتوان توسعه پروژه را ارزیابی کرد. این بخش با توسعه یک برنامه کاری و بودجه پروژه بر اساس فهرست دقیق فعالیت ها و خلاصه ای از برنامه یکپارچه استراتژیک (قالب ورود) به پایان می رسد.

معرفی

این بخش بحث می کند مرحله نهاییفرآیند توسعه پروژه - تبدیل تجزیه و تحلیل مسئله و انتخاب فعالیت به شرح پروژه.

در بخش قبل، شرحی از زمینه مشکل را گردآوری کردیم که ما را در فرآیند شناسایی مجموعه ای از اقدامات ممکن برای حذف/کاهش علل مشکلات راهنمایی کرد. سپس این فعالیت ها در پرتو تأثیر، دامنه، امکان سنجی و قابلیت اجرا مورد بحث قرار گرفتند. در نتیجه این بحث ها، ممکن است برخی از فعالیت ها از روند توسعه پروژه حذف شده باشند، در حالی که برخی دیگر ممکن است اصلاح و بهبود یافته باشند. اکنون ما آماده هستیم تا به سمت تهیه پروپوزال پروژه برویم.

عناصر پیشنهاد پروژه

برای پروپوزال پروژه کاربرد زیادی دارد اشکال گوناگون. افراد و سازمان ها همچنین هنگام صحبت در مورد عناصر پروژه مشابه از کلمات و عبارات مختلفی استفاده می کنند. این تفاوت ها در اشکال و اصطلاحات می تواند گیج کننده باشد. اما تقریباً تمام توضیحات پروژه حاوی عناصر مشترک هستند. این موارد در زیر فهرست شده اند و مربوط به اصطلاحاتی هستند که در این بخش استفاده خواهند شد.

شرح پروژه: عناصر اساسی	اصطلاحات استفاده شده در این راهنما
شرح تغییرات بلند مدتی که پروژه به آنها کمک خواهد کرد	هدف
شرح تغییرات در مشکلاتی که به دستیابی به هدف پروژه کمک می کند	وظایف
تشریح فعالیت های پروژه و نتایج مورد انتظار آنها که در دستیابی به اهداف پروژه کمک می کند	انواع فعالیت ها (رویدادها، روش ها، مراحل در منابع دیگر) و نتایج آنها
شرح سیستم ارزیابی توسعه پروژه و طرح	شاخص ها اطلاعات پایه طرح نظارت و ارزیابی عملکرد
شرح فعالیت های پروژه با توزیع مسئولیت ها و مهلت ها	برنامه کاری پروژه
شرح هزینه های پروژه	بودجه پروژه

ساختار این بخش

به طور مداوم، روند توسعه پروژه در این مرحله از تجزیه و تحلیل مسئله به انتخاب فعالیت ها منتقل شده است. این بخش به ترتیب زیر است:

شرح تغییراتی که پروژه قصد دارد به آن دست یابد	با مشخص کردن اهداف و اهداف پروژه
شرح فعالیت های خاصی که در چارچوب پروژه انجام خواهد شد	با مشخص کردن فعالیت های پروژه
ارتباط تغییرات مورد انتظار با فعالیت های پروژه	با نشان دادن نتایج فعالیت ها
تعیین نحوه نظارت و ارزیابی عملکرد	با استفاده از شاخص هایی برای اهداف، اهداف و نتایج پروژه، و همچنین بحث در مورد اطلاعات پایه که عملکرد پروژه بر اساس آن تأیید می شود، و شرح برنامه برای نظارت و ارزیابی اثربخشی پروژه
فهرست مراحل اجرای فعالیت های پروژه با مسئولیت ها و مهلت های توزیع شده	در قالب یک برنامه کاری پروژه
برآورد هزینه پروژه	در قالب بودجه پروژه

ساختار برنامه کاربردی پروژه

پروژه نوعی پل بین یک ایده و اجرای نهایی آن است.

تشخیص تفاوت بین یک پروژه و یک درخواست برای تامین مالی بسیار مهم است.

این پروژه در درجه اول توسط خود مجری به منظور تدوین دقیق یک مشکل اجتماعی که نیاز به راه حل فوری دارد، برای درک مشکلات پیش روی او و برنامه ریزی فعالیت های بعدی مورد نیاز است.

این برنامه به منظور متقاعد کردن اهداکنندگان مبنی بر اینکه مشکلاتی که ذکر کرده‌اید واقعا وجود دارد و شما هستید که قادر به حل آنها هستید ایجاد شده است.

برنامه دارای ساختار عمودی بسیار واضحی است که اجزای آن عبارتند از صفحه عنوان، چکیده، مقدمه و بیان مسئله.

صفحه عنوان حاوی تمام اطلاعات لازم برای توجه اهدا کننده است. به طور معمول این است:

1. نام پروژه

2. نام سازمان متقاضی.

3. وضعیت حقوقیسازمان متقاضی

4-اطلاعات تماس شامل:

آدرس قانونیسازمان های؛

آدرس فیزیکی سازمان؛

شماره تلفن و فکس؛ پست الکترونیک.

5. نام خانوادگی، نام، نام خانوادگی و اطلاعات تماس (تلفن/فکس، ایمیل):

مدیر طرح؛

حسابدار پروژه؛

مدیر سازمان متقاضی (در صورت عدم مدیریت پروژه پیشنهادی).

6. منطقه ای که پروژه در آن اجرا می شود.

7. مدت زمان پروژه (مدت، شروع و پایان).

8. منابع درخواستی، کل هزینه پروژه، منابع موجود در سازمان در نظر گرفته شده برای این پروژه. توالی ارائه این اطلاعات اغلب توسط خود اهداکننده پیشنهاد می شود.

خلاصه (چکیده) اغلب نامیده می شود خلاصه» پروژه (بیش از 1 صفحه). این یک جزء بسیار مهم است. کارشناسان ابتدا رزومه را می خوانند و باید مشخص شود که شما چه کسی هستید و محدوده و هزینه پروژه شما چقدر است. خلاصه تمام قسمت های برنامه کامل (1-2 جمله برای هر قسمت) را تکرار می کند و به این سؤالات پاسخ می دهد: چه کسی پروژه را انجام خواهد داد. چرا و برای چه هدفی این پروژه مورد نیاز است. هدف و اهداف پروژه؛ فعالیت های برنامه ریزی شده در پروژه؛ نتیجه پروژه؛ نحوه اجرای پروژه؛ مدت زمان پروژه؛ وسایل لازم برای اجرای آن

معرفی(1-2 صفحه). این بخش یک ارائه است. این باید حاوی اطلاعاتی در مورد سازمانی باشد که به دنبال کمک هزینه است:

داستان؛

پروژه ها و دستاوردهای اجرا شده؛

در دسترس بودن کارکنان شایسته و همکاری با داوطلبان؛

در دسترس بودن شرکا؛

سطح ارتباط با مقامات دولتی و شهری؛

مطابقت تجربه قبلی با مشکل در حال حل در این پروژه؛

و تمام آن اطلاعاتی که می تواند به اهدا کننده اطمینان در سازمان شما بدهد.

فرمول بندی مسئله- این فوق العاده است نکته مهمهم پروژه و هم برنامه پروژه، از آنجایی که برنامه ریزی بعدی، و اغلب اجرا، به تعریف و فرمول دقیق آن بستگی دارد.

از نظر روانشناختی، مشکل به عنوان چیزی آزاردهنده، ناراحت کننده و نیازمند حل فوری تلقی می شود. این چیزی است که باید وجود داشته باشد، اما به دلایلی در جامعه گم شده است. بنابراین، ما به طور عینی در مورد آن به عنوان چیزی با علامت منفی صحبت می کنیم.

به عنوان مثال، ما توجه می کنیم که تعداد کودکان خیابانی در منطقه ما افزایش یافته است. آیا وضعیتی که ما کشف کردیم مشکل دارد؟ این بیشتر بیانیه یک واقعیت آشکار است. مشکل عمیق‌تر است و به این موضوع مربوط می‌شود که چیزی مهم در جامعه گم شده است و در نتیجه وضعیت ظاهرا بدتر می‌شود.

به عنوان یک قاعده، شناسایی دقیق یک مشکل، مقدم بر یک دوره تحقیق و انباشت اطلاعات است که پس از پردازش مناسب، مبنای تدوین آن خواهد بود. در برنامه می توانید اسنادی را ارائه دهید که نتایج ارزیابی را تأیید می کند. شما باید به خودتان اطمینان داشته باشید (به منظور متقاعد کردن اهداکنندگان) که مشکلی که فرموله کرده اید را می توان به طور کامل یا تا حدی حل کرد. به موقع، با منابع در دسترس شما و بودجه اعلام شده شما. به عنوان یک استثنا از قاعده، مشکل ممکن است منعکس شود نیازهای داخلیسازمان متقاضی، در صورتی که بودجه درخواستی با هدف بهبود کارایی کار خود باشد. عدم وجود

neg را نمی توان به عنوان یک مشکل بیان کرد. پول دریافتی برای حل چه مشکلی مصرف می شود؟

معمولاً هنگام طرح مشکل (در صورت عدم وجود الزامات خاص از سوی اهداکننده)، از سازندگان برنامه و پروژه خواسته می شود که به طور واضح و قانع کننده توضیح دهند که نیاز به پروژه چیست، گروه هدف، منطقه عمل را توصیف کنند. ، و در صورت امکان، آمار پشتیبانی را ارائه دهید. نشان دهید که مشکل موجود چگونه با اهداف سازمان متقاضی مرتبط است. به طور کلی، این بخش از برنامه باید دارای معیارهای زیر باشد:

مشکل به اهداف و مقاصد سازمان متقاضی مربوط می شود.

یک وضعیت عینی در نظر گرفته می شود.

مشکل مرتبط، مهم و قابل توجه است.

وجود مشکل توسط آمار و نتایج تحقیقات تایید می شود.

مشکل از دیدگاه گروه هدف و نیازهای آن صورت می گیرد و نه از نظر متقاضی.

نمایندگان گروه هدف در حل مشکل مشارکت دارند.

مشکل کاملاً مشخص است.

مشکل با روش هایی برای حل آن جایگزین نمی شود.