Rozhodl o tom týmový výkon mnozí. Základy teorie a praxe pracovních týmů (dodatek). Funkce a požadavky na projektového manažera

Existují velmi různé názory na to, jak zlepšit efektivitu týmové práce.
První pohled pochází od společností a konzultantů, kteří se specializují na „budování týmu ve stylu překážkové dráhy“. Členové skupiny šplhají po stromech a zdech, sjíždějí po lanech, chodí společně po tenké tyči atd. Hlavním úkolem je neopustit vzdálenost a pomoci lidem kolem vás překonat zkoušku. Pokud je taková akce dobře zorganizovaná, lidé se lépe poznají, prolomí se ledy ve vztazích a začnou si více důvěřovat.
Jiný přístup představují konzultanti, kteří věří tezi: „jen seriózní spolupráce na skutečných obchodních problémech udělá z týmu tým.“ Tyto teambuildingové aktivity jsou obvykle založeny na řešení skutečných problémů, kterým tým při své práci čelí. Členové týmu vedou diskuse brainstormingúčastnit se obchodních simulací atd. Tento druh práce trochu připomíná setkání. Pokud je akce úspěšně zorganizována, tým se rozvíjí společné chápání cílů, strategie týmové práce, rozdělení rolí a vzájemných očekávání mezi členy týmu.

Pojďme se na téma efektivity týmu podívat blíže – nad rámec určitých teambuildingových aktivit. Naše zkušenosti s vývojem týmů a snaha porozumět tématu hlouběji nám daly určité nápady. Takže – „co udělat pro zlepšení efektivity týmu?“:

Nápad 1.Výkon týmu je alfou a omegou.

Právě efektivita spolupráce členů týmu (nikoli „soudržnost“ nebo „jasné rozdělení odpovědností“) je hlavním ukazatelem úspěchu týmu v podnikatelském prostředí. Výkon týmu (jinými slovy dosahování obchodních cílů) závisí na pěti klíčových faktorech úspěchu. Může být reprezentován jako rovnice, ve které je každý z faktorů úspěchu vynásoben druhým:

Účinnost
příkazy =

Z této metafory pro týmový výkon plynou dva zajímavé důsledky:

1. Jakékoli aktivity zaměřené na pomoc týmu by měly být založeny na jasném pochopení toho, který z 5 faktorů úspěchu (nebo která jejich kombinace) potřebuje zlepšení. Než se pokusíte zlepšit, musíte pochopit, co přesně to je.
2. Metody pro zlepšení týmové práce by se měly zabývat těmi faktory úspěchu, jejichž zlepšení je pro výkon nejdůležitější. Například, jaký má smysl zvyšovat soudržnost týmu, když problémy s tím souvisí klíčové pozice"nesprávní lidé"? Asi se vyplatí nejprve posoudit a sestavit správné složení týmu a teprve potom se začít „sjednocovat“. Analogicky můžeme předpokládat, že pokus motivovat lidi ke spolupráci selže, pokud neexistuje jasný účel (obchodní potřeba) existence týmu. Další analogie si můžete vytvořit sami.

Nápad 2.Neustálý vývoj

1. Ukazatele výkonnosti a ukazatele vývoje.

Klíčové ukazatele výkonnosti (KPI) se postupně stávají normou a hlavním měřítkem úspěchu moderních organizací i jednotlivých týmů. Pokud je raison d'être týmu dokončit projekt, měly by ukazatele výkonnosti odrážet jak dosažení cílů projektu celým týmem, tak i příspěvek každého člena týmu k celkovému výsledku.
Indikátory rozvoje týmu odrážejí, do jaké míry jsou v jeho práci zastoupeny všechny klíčové faktory úspěchu (viz myšlenka č. 1). Takové informace lze získat pomocí speciálních dotazníků, 360stupňových technik a rozhovorů se členy týmu.

2. Hodnocení– zrcadlo pro tým

Pravidelné hodnocení podle ukazatelů výkonnosti a ukazatelů rozvoje pomáhá určit silné stránky a problémové oblasti týmu. Práce s projektovými, top managementem a mezifunkčními týmy v různé společnosti Znovu a znovu se přesvědčujeme: čím přesněji tým rozumí svému současnému stavu, tím snadněji se přesune do budoucnosti. Diskuse o aktuálním výkonu a hodnocení, která odrážejí faktory úspěchu z hlediska konkrétních ukazatelů (spíše než subjektivních pocitů), se velmi často stávají zlomem pro zvýšení efektivity týmové práce. Tým jasně rozumí, co, kým a jak je potřeba udělat, aby se zvýšila efektivita práce.

3. Plán rozvoje týmu

Jasné pochopení vašeho stavu, které hodnocení poskytuje, pomáhá týmu vytvořit a implementovat plán jeho rozvoje. Tento plán se může týkat jak práce konkrétních lidí, tak procesů týmové interakce. Jeden z týmů například zahrnul do svého plánu rozvoje pravidlo: každé čtvrtletí po dobu dvou dnů si všichni členové týmu vyměnili role a vykonávali funkce svých kolegů. Tento „rošťák“ viditelně zlepšil komunikaci, pomohl pochopit priority toho druhého a urychlil rozhodovací proces, což byla hlavní problémová oblast týmu. Vytvoření plánu rozvoje týmu má mnoho výhod. Hlavním z nich je, že zlepšování týmové práce se stává nepřetržitým procesem a není omezeno na výlety do příměstského hotelu na budování týmu jednou ročně.

4. Chápat a oceňovat silné stránky týmu, nejen řešit problémy

Chybou mnoha týmových snah o zlepšení je, že se soustředí pouze na řešení problémů. Zároveň je nesmírně důležité uznat tým jako místo, kde se je co učit a od koho, a vidět příležitost vytvořit něco nového v průběhu spolupráce s ostatními. Pokud se tým ve snaze o budování týmu příliš soustředí na svůj „problém“, lidé ztratí veškerou chuť spolupracovat. Musí existovat rovnováha – mluvit otevřeně jak o problémech, tak o pozitivních aspektech spolupráce. Není to tak jednoduché, jak by se mohlo zdát.

Pavel Bezručko
Mark Rosin
Přední konzultanti
"ECOPSY Consulting"

Efektivita týmu

„Vytvoření efektivního týmu“ je jedinečnou příležitostí k navázání vztahů plných důvěry, zvýšení sebevědomí, překonání strachů, přijetí nových výzev a posílení vzájemných vazeb.

Efektivní tým lze charakterizovat obecně přijímanými kritérii pro efektivitu jakékoli organizační struktury, ale existují specifické rysy, které jsou pro tým jedinečné. V první řadě je to zaměření celého týmu na konečný výsledek, iniciativu a kreativní přístup k řešení problémů. Vysoký výkon a zaměření na nejlepší možnostřešení, aktivní a zaujatá diskuse o vznikajících problémech doplňují jeho charakteristiky.

Podle Douglase MeGregora, který zkoumal kvalitativní charakteristiky efektivity týmů, lze tým, který má: neformální a uvolněnou atmosféru, nazvat efektivní; úkol je dobře pochopen a přijat; členové si navzájem naslouchají; probíhá diskuse související s úkolem, kterého se účastní všichni; lidé vyjadřují své myšlenky a pocity; konflikty a neshody jsou přítomny, ale vyjadřují se a soustřeďují se spíše na myšlenky a metody než na osobnosti; skupina si je vědoma toho, co dělá; rozhodnutí je založeno spíše na konsensu než na většinovém hlasování.

Z pohledu W. Frencha a S. Bella při splnění daných podmínek tým na jedné straně úspěšně plní své poslání, na druhé straně uspokojuje osobní a mezilidské potřeby svých členů.

Formování týmů. Formování týmu je jednou z úrovní organizačního poradenství. Proces formování týmu má tři úrovně:

1. Individuální poradenství, tzn. zvládání obtížných problémů, které vznikají v důsledku existence v organizaci.

2. Přímé sestavení týmu. Aktivní zapojení týmu do plánování organizační změny(Tým je definován jako skupina lidí více než dvou lidí, kteří dynamicky interagují, jsou na sobě závislí a směřují k společný cíl(mise)). Každý člen týmu má specifickou roli, zastává určitou pozici a vykonává v týmu specifickou funkci.

3. Budování mezitýmových vztahů. V organizaci může existovat několik samostatných a nezávislých skupin, ze kterých je třeba vytvořit týmy. Organizační poradenství je v tomto případě zaměřeno jak na proces formování týmů, tak na navazování vztahů mezi nimi.

Pro realizaci procesu tvorby týmu je nutné využít služeb konzultantů specializovaných na tento typ činnosti. Úkolem konzultanta je pomoci skupině porozumět vlastní procesy rozvíjení a zlepšování skupinových dovedností a schopností.

Dyer popsal indikátory, které umožňují členům týmu, managementu nebo konzultantům ověřit, že tým potřebuje nějakou formovací aktivitu: neomezená dominance vedoucího; válčící podskupiny; nerovnoměrná účast a neefektivní použití skupinové zdroje; rigidní nebo dysfunkční skupinové normy a postupy; přítomnost rigidních obranných pozic; nedostatek kreativity při řešení problémů; omezená komunikace; vyhnout se neshodám a potenciálním konfliktům.

Přítomnost těchto podmínek snižuje schopnost týmu spolupracovat na kolektivním řešení problémových situací. Jakmile je rozpoznána problémová situace, skupina potřebuje stanovit postup, směr nebo akční plán ke snížení negativních podmínek. M. Beer rozlišil čtyři hlavní přístupy k utváření týmu: stanovování cílů (na základě cílů), interpersonální (interpersonální), role-based a manažerská mřížka. M. Beer považoval první tři přístupy za hlavní způsoby formování týmů (tab. 4). Týmy lze rozdělit do dvou tříd podle jejich typu: některé jsou stálé „pracovní“ týmy, které mají zkušenosti se společnou prací a skládají se z vedoucího-manažera a podřízených; jiné jsou specifické, které se právě objevily, nově vzniklé v důsledku organizačních strukturálních změn, fúzí a úkolů.

Základní přístupy k budování týmu.

Cílový přístup (založený na cílech)	Tento přístup je založen na zlepšování schopnosti členů skupiny orientovat se v procesech výběru a realizace skupinových cílů. Proces se provádí za pomoci konzultanta. Cíle mohou být strategické povahy nebo mohou být stanoveny podle specifik činnosti, jako jsou změny v produktivitě nebo úrovni prodeje. Cíle lze také nastavit jako změnu vnitřní prostředí nebo jakékoli procesy
Interpersonální přístup (interpersonální)	Zaměřuje se na zlepšení mezilidských vztahů ve skupině a vychází z myšlenky, že interpersonální kompetence zvyšuje efektivitu skupiny jako týmu. Jeho účelem je zvýšit důvěru ve skupině, podpořit sdílenou podporu a zvýšit komunikaci v rámci týmu.
Přístup založený na rolích	Tento přístup zahrnuje diskusi a vyjednávání mezi členy týmu ohledně jejich rolí. Tento přístup vychází z předpokladu, že týmy založené na rolích se skládají z částečně se překrývajících oblastí rolí. Mnohé z týmového chování lze pochopit a změnit změnou jejich výkonu a také individuálního vnímání těchto rolí
Orientace na problém	Bulleg identifikoval další přístup k budování týmu – prostřednictvím řešení problémů, které definoval jako předem plánovanou sérii facilitace procesů (za účasti konzultanta třetí strany) se skupinou lidí, kteří sdílejí společné organizační vztahy a cíle. Obsahem procesu je důsledné vypracování postupů řešení týmových problémů a následně dosažení hlavního týmového cíle. Navrhuje, že spolu s rozvojem takové dovednosti u všech členů týmu by měla být činnost jejího utváření zaměřena také na realizaci hlavního úkolu, interpersonální dovednosti, a může také vyjasnit funkčně-rolové vztahy.

Tvorba týmů obvykle probíhá čtyřmi směry: diagnostika; dosažení nebo dokončení úkolu; týmové vztahy; týmové procesy formování týmu. R. a L. Killman identifikují následující označení etap: vstup do pracovní skupina(sběr dat); diagnostika skupinových problémů; příprava rozhodnutí a sestavení akčního plánu (aktivní plánování); realizace akčního plánu (aktivní proces); sledování a vyhodnocování výsledků. Zvažme způsoby, jak implementovat každou fázi v procesu formování týmů.

Přihlášení do pracovní skupiny. Existuje několik způsobů, jak se připojit k týmu za účelem shromažďování dat a provádění diagnostiky: porada poradce s týmem bez vedení; jak konzultant, tak management jsou přítomni na prvním setkání; vedení samo vede první schůzku k sestavení týmu – bez přítomnosti konzultanta, poté, co od něj obdrží určité pokyny. Je lepší, aby počáteční úsilí v budování týmu bylo úspěšné, i když je malé. V tomto případě budou vedení a členové týmu naplněni odvahou pokračovat v tom, co začali. nicméně hlavním cílem teambuilding – zajistit, aby tým sám efektivně zvládal a zvládal své problémy.

Tento proces lze výrazně časově prodloužit.

Často se zjistí, že hlavním problémem, který brání týmu v efektivní práci, je samotný šéf nebo manažer. Pokud si toho není vědom, pak se situace stává obzvláště obtížnou, dokud ho členové týmu nepostaví před destruktivními důsledky jeho manažerského chování. Pokud se během procesu formování týmu vyvarujete řešení tohoto problému, budou zbývající akce v procesu zcela zbytečné, protože hlavní je pečlivě umlčen.

Diagnostika skupinových problémů. Řetězec diagnostického setkání je provést obecnou kritiku výkonu týmu s cílem zvážit následující obecné a konkrétní otázky, jako například: "Kam jdeme?" A "Jak to uděláme?" Je také nutné prezentovat (definovat) existující problémy v takové formě (tak), aby se s nimi dalo pracovat. Během týmové práce jsou identifikovány nejdůležitější (naléhavé) týmové problémy. Díky spolupráci s nimi může skupina dosáhnout nové rovnováhy, která nastolí vyšší úroveň osobního zapojení a týmového klimatu.

Příprava rozhodnutí a sestavení akčního plánu. Skupinová diskuse je obvykle zvláště aktivní, když jsou členové týmu tázáni, co si myslí, že lze udělat pro vyřešení jejich skupinových problémů. Když je problém jasně definován, je vyvinuto řešení prostřednictvím budování konsenzu a výběru jedné nebo více metod implementace.

Implementace akčního plánu (aktivní proces). Účelem provádění procesů tvorby týmu je zlepšit efektivitu týmových činností prostřednictvím odladění řízení metod řešení problémů, vnitroskupinové komunikace a skupinových procesů.

Skupina kritizuje svůj výkon, zkoumá svůj modus operandi ke splnění týmového úkolu a pokouší se vyvinout strategii ke zlepšení svého výkonu. Celkovým cílem takových setkání může být odpověď na otázku: „Jak se můžeme změnit směrem k efektivnějšímu fungování týmu?

V aktivní fázi procesu formování týmu existují čtyři hlavní cíle: změna souboru cílů nebo priorit; analýza a rozdělení způsobu práce; zohlednění norem, metody rozhodování, komunikace; s ohledem na vztahy mezi lidmi vykonávajícími práci.

Počáteční úsilí by mělo být více zaměřené na úkoly než na mezilidské vztahy. Když tým řeší problémy a zaměřuje se na úkoly, členové týmu něco budují společně. Tento Týmová práce podporuje pocit propojenosti.

Sledování a vyhodnocování výsledků. Poslední fáze formování týmu. Zahrnuje vyhodnocení výsledků všech předchozích fází, aby se zjistilo, zda byly zjištěné týmové problémy vyřešeny. Data získaná jako výsledek procesu hodnocení jsou indikátorem toho, co je špatně a na čem je třeba zapracovat.

Sestavení týmu ovlivňuje efektivitu všech následných týmových činností: zlepšuje se vedení a kvalita rozhodování; mění se týmová subkultura (obvykle směrem k větší otevřenosti); asertivita se objevuje v hájení své pozice, spolupráce mezi všemi členy týmu.

Hlavní závěry. Týmy jsou zvláště nutné, když se objeví úkoly, které zahrnují prvky rizika, nejistoty a malých znalostí. Mnoho týmů je na druhou stranu více vnitřně zaměřené, méně strukturované než většina týmů a méně se zajímají o konečný výsledek.

Všichni víme, že týmová práce zahrnuje riziko volby tradičního přístupu k řešení problému a zpomalení procesu hledání řešení kvůli nutnosti výměny názorů a dosažení konsensu. Ale právě v týmové práci lidé odhalují více ze svých skrytých schopností. Přestože v tomto případě práce postupují pomaleji, všechny „složky“ tohoto týmu jsou s prací, které se věnovaly, bezvadně spokojené. A to je obecně dost důležité i pro organizaci, protože sevřený tým s vlastním týmovým duchem se bude plně věnovat práci a vloží všechny své schopnosti do řešeného problému. Proto v současné době západní společnosti často praktikují způsob tvorby pracovní kolektivy, která je založena na dobrovolném výběru partnerů z osob, se kterými člověk komunikoval po předem stanovenou dobu, v důsledku čehož k některým vznikají silné sympatie, k jiným antipatie, k jiným lhostejnost.

V řízení týmu je stejně důležitý jak konečný cíl, tak proces jeho dosažení.

Dosažení efektivity týmu závisí na vlivu nejen vnitřních faktorů (personální a týmové vztahy), ale i vnějších (zákazníci, vyšší manažeři, ostatní týmy a kultura organizace).

Kompetence týmu, rozdělení odpovědností a efektivita jeho práce jsou záležitostí nejen manažera a vedoucího, ale také všech členů týmu.

Týmy by neměly být příliš velké. Čím větší tým, tím vyšší je pravděpodobnost konfliktů a frakcí.

Pro určení kvality a korelace úrovní kompetencí je nutné zvážit korelaci funkcí týmu, které tvoří jeho čtyři „tváře“: úkol, lidé, vnitřní a vnější vztahy.

Při určování složení týmu by měly být brány v úvahu zkušenosti nadnárodních týmů a týmů vyššího vedení, aby se dosáhlo správné rovnováhy mezi zaměstnanci a rizikem uniformity a rozmanitosti.

Požadované rovnováhy funkčních kvalit je dosaženo rozdělením potřebných rolí v týmu.

Efektivita týmu je založena na jasném pochopení vztahu mezi cíli, metodami práce a úspěšným dokončením úkolů jeho členy. To zahrnuje práci na vyřešení některých konfliktů o cílech a záměrech mezi členy týmu.

Týmové cíle často slouží jako most mezi cíli a strategií organizace a individuálními cíli a zájmy.

Cíle se musí dohodnout a v případě potřeby je lze změnit a zlepšit.

Definování cíle zahrnuje jak prvek kreativity, tak technickou analýzu. Manažeři musí zvládnout otázky, jako je vytváření sdíleného poslání, podpora účasti, hodnocení informací, vytváření atmosféry inovací a podpora inovativních nápadů.

Ale nejdůležitější je, když tým potřebuje dosáhnout patřičné úrovně soudržnosti a zároveň se vyhnout nebezpečí skupinového myšlení. Úzce spojení členové malých skupin se zpravidla nebojí a neriskují, pokud vyjadřují názory, které jsou v rozporu s názory většiny, nebo se ochotně připojují k pohledu jejích nejvlivnějších členů – to je groupthink.

Řízení týmové dynamiky může vyžadovat značný takt, vytrvalost a jednotu mezi manažery a vedoucími týmů, když nastanou vážné napětí a konflikty.

Je třeba dbát na formální i neformální komunikační vazby v týmech a skupinách.

Nastavení zdravých norem a očekávání je důležitou součástí budování týmu.

Manažeři a týmy musí rozumět základním fázím budování týmu. Vedení různých fází budování týmu vyžaduje od manažerů zdrženlivost a toleranci spolu s aktivní intervencí.

Týmy musí rozpoznat a kontrolovat hranice mezi sebou a zbytkem organizace. Je důležité rozpoznat, co je dosažitelné a proveditelné, zejména ve vztahu s vaším manažerem. vysoká úroveň týmy a s vnějším prostředím.

Tvorba autonomních týmů. Vstup lidstva do nové etapy svého vývoje – do éry nazývané „postindustriální rozvoj společnosti“ nebo „etapa budování informační společnosti“, klade odpovídající požadavky na design společností, na formování řídících struktur. , o sjednocení nebo rozdělení funkcí v něm.

Základní nedílná součást Firmy a korporace budoucnosti se stávají autonomními skupinami (týmy), z nichž každá má svůj konkrétní cíl a má přísnou kontrolu nad dosahováním těchto cílů. Společnosti a korporace se snaží neustále zvyšovat kreativní a produktivní výkon svých zaměstnanců. Hlavním přínosem je zvýšený zájem, angažovanost a odpovědnost zaměstnanců, což vede k rychlejšímu a úplnějšímu uspokojení potřeb zákazníků a akcionářů.

Odborníci předpokládají, že dokončená korporace budoucnosti bude mít jen několik vrcholových manažerů, jejichž odpovědností bude centralizace funkcí financí a personálního řízení. Takový Organizační struktura si vystačí maximálně se třemi až čtyřmi středními úrovněmi řízení, které řídí základní procesy. Zaměstnanci korporace budou spolupracovat v autonomních skupinách (týmech) na řešení kritických problémů, například na vytvoření Nové produkty nebo vývoj prodejní síť. Hlavním úkolem autonomních skupin bude co nejúplnější uspokojení potřeb konkrétního kupujícího s maximálně třemi nebo čtyřmi středními úrovněmi řízení, které řídí základní procesy.

Virtuální týmy jsou týmy budoucnosti. Moderní telekomunikační technologie rozšiřují hranice spolupráce. Pro efektivní spolupráci již není potřeba prostorové koncentrace personálu: pracovat u vedlejšího stolu, být ve stejné kanceláři, budově, městě nebo dokonce zemi. Moderní počítačové technologie umožňují provádět společnou skupinovou práci na dálku.

Takové skupiny (týmy) se nazývají virtuální. Stávají se virtuálními nejen proto, že jednotliví členové této skupiny pracují na dálku prostřednictvím nějakého nehmotného elektronického prostoru. Samotné postavení zaměstnance ve firmě se mění: již není z pozice své pozice považován za funkcionáře, ale za potenciální zdroj, což je soubor znalostí a dovedností, který má ve firmě formálně k dispozici každý , pro virtuální společnost pouze obsah zdroje a jeho dostupnost.

V moderní organizace musí existovat jednotný tým.

Co to znamená? V organizaci je každý zaměstnanec cenný svým vlastním způsobem. Takový tým se dá přirovnat k mraveništi. Každý mravenec má své vlastní povinnosti: někdo dělá stavbu, někdo úklid, existují mravenci bojovníci, někteří se starají o své potomky. Totéž by mělo být v organizaci, protože bez ohledu na to, na jaké pozici pracuje, přispívá k rozvoji podniku.

V moderní společnostŘada manažerů podceňuje běžné zaměstnance, ale v podniku je vše propojeno jako v mraveništi. Úspěch podniku závisí nejen na práci vyšších orgánů, ale také na práci logistů, speditérů, nakladačů, účetních a mnoha dalších pracovníků.

Zde například: Pokud nakladač nepřijde do práce, celý podnik se může zastavit, protože zboží nebude naloženo a vyloženo. Zasílatelé samozřejmě nemohou jít na místa bez zboží, které by prodali, a proto neexistuje žádný příjem a na něm závisí zisk mzda všichni zaměstnanci.

Aby podnik dosáhl dobrého pokroku, je nutné sjednotit tým: organizovat firemní akce, povzbuzovat, jít je příkladem, aby se každý zaměstnanec cítil v organizaci důležitý.

Věřím, že moderní manažer by měl umět budovat a navazovat vztahy v týmu, bude mít větší šanci udržet svůj tým. Vzdělávání zaměstnanců hraje důležitou roli ve fungování podniku, protože žijeme ve věku technologií.

Obecně platí, že efektivita je něco jako zvyk, soubor praktických metod, které se lze vždy naučit, ale které je obtížné správně aplikovat v praxi. Musí se naučit nazpaměť jako násobilku a neustále procvičovat – je nutné neustálé procvičování. V podnikatelském týmu je to stejné.

Aby byl váš tým efektivnější, existuje několik klíčových prvků.

Za prvé, To je znalost celého cyklu týmové práce. Od začátku do konce. V tomto cyklu jsou důležité všechny fáze (nástup do týmu, trénink, zaměření na výsledky...) a vyžadují pečlivé studium a aplikaci v praxi.

Za druhé, Efektivní tým má svůj čas pod kontrolou. Time management je důležitý pro práci jak týmu samotného, tak jeho členů. Schopnost řídit svůj čas je nejdůležitějším prvkem produktivity.

Třetí, S vynikajícím řízením se efektivní týmy zaměřují na překročení. Měli by se soustředit nikoli na dosažení cílů jako takových, ale na konečný výsledek. "Jakých výsledků bychom měli já a tým dosáhnout?"

za čtvrté, efektivní týmy staví na svých silných stránkách.

Zdraví týmu

Jako vůdce potřebujete nástroje, které udrží váš tým na správné cestě. Je důležité pečovat o „zdraví“ firmy. Dodržujte několik pravidel. Tato pravidla jsou jednoduchá. A jejich provedení vás nebude stát mnoho úsilí - hlavní věcí je neustále aplikovat „stetoskop“ na „hrudník“ společnosti, tedy na její zaměstnance.

Pravidlo č. 1. Nezapomeňte lidi chválit za dobře odvedenou práci.

Podle teorie motivace Fredericka Herzberga jsou mzdy a pracovní podmínky pouze hygienickými faktory. Na wellness Vaše zaměstnance kromě peněz do značné míry ovlivňuje uznání jejich zásluh. Samotná finanční motivace je kamenem úrazu mnoha nových společností.

Do své práce můžete vnést herní prvek, například založit titul „ nejlepší zaměstnanec den, týden, měsíc...“, který za svou práci dostává určitou cenu. Výhrou může být láhev výborného vína, bonboniéra, květiny nebo vstupenka na koncert Stinga. Výhrou může být také oběd v restauraci „White Sun of the Desert“ nebo například dovolená v dobrém místním sanatoriu: „Shishki and Mishki“. Pokud to finanční prostředky dovolí, existuje takový způsob - každý měsíc prodejce, který společnosti přináší největší příjmy, obdrží výlet pro dva do horkých zemí na náklady společnosti.

Dalším motivačním faktorem jsou školení a semináře na náklady vaší společnosti. Není to drahé, ale účinné. Pokud lidi netrénujete, budou se „dusit ve vlastní šťávě“ a nakonec vás mnoho z nich opustí. Školení mění přístup lidí k profesi. Objevuje se zájem a vzrušení.

Pravidlo č. 2. Vaši zaměstnanci musí vidět perspektivu a vážit si toho! Musíte přesně znát cíle vaší společnosti. Podívejte se do budoucnosti, pokud je to možné. Zeptejte se svých zaměstnanců, pro jakou společnost chtějí pracovat? Nikdo nemá zájem pracovat pro letící společnost. No, možná jen nemocní. Za temné peníze. Budujete však pro sebe a své děti vlastní podnikání? Pokud ano, pak se vyplatí, jak jsem řekl výše, vypracovat firemní strategii. Poznejte jeho poslání a mějte vizi. Navíc to všechno řekněte lidem, když je najímáte. Nechte je vidět, jak vaše vize a postoj k vyhlídkám společnosti souvisí s jejich cíli. Možná se vaše hodnoty neshodují s hodnotami žadatelů? Proč potom najímat takové lidi? Tito lidé vám jednoduše zničí život. Navíc malé podniky mají málo lidí. Volit moudře.

Pravidlo č. 3.Účast na osobním životě vašich zaměstnanců. Řešení jejich osobních problémů. Jak uspořádat svatbu nebo pohřeb (smutné, ale takový je život). Pomozte problém vyřešit a aktivně se na něm podílejte. Podívejte, vaše společnost nemá mnoho zaměstnanců. A vaše účast na řešení jejich osobních problémů stojí za to. Posílíte svůj tým a vytvoříte loajalitu. Na druhou stranu položíte „brčko“ - bude menší, jak se říká, fluktuace zaměstnanců.

Jedním z prvních výzkumníků, kteří zkoumali efektivitu skupinové práce, byl E. Mayo. Ve 30. letech se Kurt Lewin zaměřil na výzkum organizační chování ve skupinách, skupinová dynamika. O 20 let později D. McGregor a jeho kolegové začali studovat zlepšování manažerů v průmyslu. Dalším vědcem, který významně přispěl k rozvoji znalostí o efektivních týmech v managementu, byl R. Likert, který identifikoval charakteristiky efektivních týmů se zaměřením na proces a na vnitřní dynamiku týmu. K. Argyris se zaměřil na vliv typu pracovní situace na osobní rozvoj jednotlivec v organizaci.

Je nemožné vymyslet sadu pravidel, která při dodržení nutně povedou k vytvoření efektivního týmu. Důvody úspěchu týmu jsou mnohem komplexnější a nelze je zredukovat na pouhé dodržování souboru pokynů. Co rozumíme pod pojmem účinnost? Je to jen dosažení vašich cílů? Jak se jednotlivé úspěchy členů týmu navzájem porovnávají? Jak osobní spokojenost členů týmu přispívá k efektivitě týmu?

K hlavním prvkům efektivní práce příkazy zahrnují:

Uspokojování osobních zájmů členů týmu;

Úspěšná týmová práce;

Řešení úkolů zadaných týmu.

Efektivita týmu závisí také na dalším kroku – co se stane po dosažení jeho cílů. Pozorování práce týmů v organizacích ukazuje, že většina, ne-li veškerá energie směřuje k řešení externího úkolu (čeho je třeba dosáhnout, kdy, jakými prostředky a zdroji).

To je přirozeně důležité, ale nesmíme zapomínat na proces (jak bude tým fungovat) a na to, že nelze vyloučit konflikty. Například i tým, který dosáhl svých cílů, lze jen stěží považovat za efektivní, pokud jeho členové mají protichůdné názory a jsou ve své organizaci natolik zklamaní, že hodlají hledat jinou práci.

Za další ukazatele efektivity týmu tedy můžeme považovat míru připravenosti jeho členů plnit nové úkoly a zda mají chuť dále spolupracovat.

Systém hodnocení týmové práce kombinuje 25 kategorií hodnocení. Metodika hodnocení týmové práce je převzata z prací D. Maslova, který navrhl použití funkčního modelu pro sebehodnocení v organizaci.

Tabulka 3.2.1. souhrn a struktura kritérií

Hlavních šest překážek, které snižují efektivitu, jsou:

Nejasné cíle projektu a směry jeho realizace;

Nedostatečné zdroje;

Mocenské boje a konflikty;

Nezájem o projekt ze strany nejvyššího vedení organizace;

Nízká úroveň bezpečnosti práce;

Změna cílů a priorit.

Abychom shrnuli řečené, lze poznamenat, že díky dobru organizovaná práce příkazů lze dosáhnout následujících výsledků:

Pro tým a jednotlivé členy jsou stanoveny realistické, dosažitelné cíle, protože ti, kdo jsou odpovědní za provedení práce, přispívají k jejich budování.

Členové týmu a vedoucí se snaží navzájem podporovat, aby byl tým úspěšný.

Členové týmu chápou navzájem své priority a pomáhají nebo podporují, když nastanou potíže.

Komunikace je otevřená. Nové nápady, nové metody pro zlepšení práce, kladení nových problémů atd. jsou vítány.

Řešení problémů je efektivnější, protože se využívá odbornosti všech členů týmu.

Dopad práce je větší, protože členové týmu chápou, co se od nich očekává, a mohou samostatně kontrolovat své aktivity nad očekávání.

Konflikt je chápán jako normální událost a chápána jako příležitost k řešení problémů. Problémy, pokud se dostanou k otevřené diskusi, mohou být vyřešeny dříve, než se stanou destruktivními.

Je udržována rovnováha mezi týmovou produktivitou a plněním potřeb jednotlivých členů.

Tým jako celek i jednotliví účastníci jsou odměněni za vynikající výkon a snahu.

Účastníci jsou vyzýváni, aby vyzkoušeli své schopnosti a nápady. To se stává nakažlivým a motivuje jednotlivce, aby byli efektivnější.

Členové týmu chápou důležitost disciplinované práce a snaží se chovat v souladu s týmovými standardy.

Naučit se efektivně pracovat jako tým v jedné organizaci je dobrou přípravou na týmovou práci s jinými organizacemi. To je také dobrá příprava na propagaci.

Podle některých výzkumníků lze zobecněný model týmové práce, pokud použijeme rámcový přístup, reprezentovat jako pět:

PT = ,

kde PT je týmová efektivita (efektivita, produktivita);

E - organizační prostředí;

T - úkoly před týmem;

P - pracovní procesy;

RP - odpovědnost a pravomoc;

S - struktura týmu.

Každý prvek modelu je kolekcí dílčích prvků, jejichž zveřejnění lze využít jak při budování týmu, tak v procesech sebehodnocení podniku.

Jedním z prvních výzkumníků, kteří zkoumali efektivitu skupinové práce, byl E. Mayo. Ve 30. letech Kurt Lewin zaměřil svou pozornost na studium organizačního chování ve skupinách a skupinové dynamiky. O 20 let později D. McGregor a jeho kolegové začali studovat zlepšování manažerů v průmyslu. Dalším vědcem, který významně přispěl k rozvoji znalostí o efektivních týmech v managementu, byl R. Likert, který identifikoval charakteristiky efektivních týmů se zaměřením na proces a na vnitřní dynamiku týmu. K. Argyris se zaměřil na vliv typu pracovní situace na osobní rozvoj jedince v organizaci.

Mezi hlavní prvky efektivní týmové práce patří:

uspokojování osobních zájmů členů týmu;

úspěšná týmová interakce;

řešení problémů přidělených týmu.

Za další ukazatele efektivity týmu tedy můžeme považovat míru připravenosti jeho členů plnit nové úkoly a zda mají chuť dále spolupracovat.

Tabulka 3.2.1. Shrnutí a struktura kritérií

Kritérium	Maximum
1. Organizační prostředí
1.1. Ochota vedení delegovat odpovědnost a pravomoc na úroveň týmu a ochota členů týmu převzít odpovědnost a pravomoc
1.2. Budování rozpočtového systému založeného na principu „zdola nahoru“.
1.3. Aplikace metod psychologický rozbor při výběru kandidátů na volná místa
1.4. Míra koordinace strategie rozvoje organizace s fázemi rozvoje týmu
1.5. Zaměření systému odměňování na využití týmové práce

Hlavních šest překážek, které snižují efektivitu, jsou:

nejasné cíle projektu a směry jeho realizace;