Služby 

Kvalitativní změny: jak Ruská ocel zvyšuje ukazatel FTT (vhodné napoprvé). Štíhlá výroba a plýtvání. Defekty Výpočet indikátoru Ftt přijat z první prezentace

Děkujeme oddělení interní komunikace a korporátních médií Severstalu za poskytnutí tohoto materiálu.

Od 1. ledna 2015 bude zahájena výroba koksu, oceláren, trubek a plochých válcovaných výrobků (kromě profilárny válcovaných profilů a Sheksna TPZ - ty budou v březnu předmětem změn) a výroba trubek. fungovat podle nového motivačního systému.

To znamená, že hlavní výrobní toky budou zaměřeny především na potřeby zákazníků a plnění objednávek, spíše než na objemy.

Válce sekcí již pracovaly rok podle systému ukazatelů štíhlosti, což ukazuje dobré výsledky

Klientský trh

Konkurence na trhu s ocelí neustále sílí a přesouvá se do oblasti dodávek produktů, vysvětluje senior manažer Centra rozvoje obchodních systémů Egor Rybin. - Výrobce, který vyrábí vysoce kvalitní kov a dodává jej včas, má všechny šance vyhrát boj o klienta.

Nyní některé z divizí Russian Steel stále fungují podle systému založeného na principech „push-out“. Každá dílna má svůj výrobní plán a klient často zůstává nespokojený, protože se zaměřuje spíše na objemy než na plnění zakázek.

Platy zaměstnanců budou přímo záviset na dosažení štíhlých cílů. Čím lepší, tím vyšší plat. Kolegové v přerozdělování zároveň naplní dohodnuté cíle, díky čemuž bude práce skutečně týmová.

Nový systém stanovování cílů předpokládá jasné zaměření na plnění zakázek pro klienta. Při práci s týmem budou vyhodnocovat ukazatele jako OTIF (on-time ship), Lead-time (průměrná doba od přijetí objednávky po její předání klientovi) a FTT (fit first time).

Několik oddělení již pracovalo rok pomocí systému Lean metrics. Průkopníkem v tomto projektu byla výroba dlouhých výrobků, která na konci roku 2014 vykazovala dobré výsledky. Například sazby FTT se pohybovaly od 93 do 95 procent.

Výkonný řetěz

Zároveň je velmi důležité zavést výrobu beze ztrát – vybudovat řetězec tak, aby se na žádném z článků neztrácel čas a zdroje. Pouze v tomto případě budou náklady na výrobu v každé fázi zpracování minimální, což znamená, že se zvýší zisk z jeho prodeje. V tomto případě pomůže indikátor FTT kontrolovat odchylky.

Je důležité implementovat end-to-end řízení toku, aby články v řetězu fungovaly jako jeden celek,“ vysvětluje Egor Nikolaevich. - To nám umožní splnit požadavky zákazníků.

Pokud například firma slíbí zákazníkovi konkrétní termín dodání produktů, stane se to konkurenční výhodou na domácím trhu. Zkrácená doba vyřízení objednávky umožní zpracovat další požadavky, což znamená rozšíření geografie prodeje.

Anastasia Čikiševová

Petr Mišněv, přednosta d pokyny pro technický rozvoj a kvalita „ruské oceli“

Děkujeme redakci listu Severstal za poskytnutí tohoto materiálu.

Petr Aleksandrovich, jedním z hlavních úkolů týmu DTRC v loňském roce bylo zvýšení úrovně ukazatele FTT(napoprvé dobře. - Ed.). Byli jste v této věci úspěšní?

Ano, určitě. To je jeden z našich hlavních úspěchů. Ztráty kvality se snížily o více než polovinu. V průběhu roku jsme dvakrát revidovali cíl tohoto ukazatele na základě skutečných výsledků a potenciálu výkonnosti. Na začátku roku si nikdo nebyl jistý, že se nám skutečně podaří dosáhnout tak ambiciózních čísel. Tedy v proudu TsOM-1 (produkty z kombinovaného mlýna 2800/1700 - Cca. vyd.) a ve válcovně se ztráty FTT snížily o 67 a 65 procent. Ztráty u tohoto ukazatele v závodě na výrobu potrubních profilů v Sheksně byly sníženy o 78 procent. V ostatních tocích se snížení ztrát pohybovalo od 40 do 50 procent.

- Co je klíčem k takovému úspěchu?

Podle mě v systematické týmové práci a pohotové reakci na problémy, ambiciózním stanovování cílů a zapojení manažerů do řešení problémů. Rok 2018 nás staví před nové výzvy – je potřeba snížit ztráty FTT v průměru o 25 procent.

- Jaké iniciativy již byly realizovány k dosažení tohoto cíle?

Několik najednou. Od 1. února byla restrukturalizována výroba plochých výrobků technické oddělení. Dříve v této fázi zpracování řešily problémy zákazníků dva týmy: jeden z válcoven za studena a druhý z válcoven za tepla. Nyní se tato oddělení spojila do jednoho. Pracovníci již nerozdělují vady na „vaše“ a „moje“, ale společně sledují dodržování technologie od sázení bram do pecí válcoven až po expedici ke klientovi. Jsem přesvědčen, že restrukturalizace zefektivní vyřizování reklamací a zjišťování závad.

Také v únoru jsme spustili do pilotního provozu systém autocertifikace produktů Iron. Umožňuje automaticky posoudit vhodnost kovu na základě požadavků klienta.

REFERENČNÍ INFORMACE

Systém automatické certifikace pro výrobky Iron:

Nástroj vyhodnotí válcované kovové výrobky podle norem a požadavků zákazníka, vysvětluje senior manažer SKA Alexey Ogoltsov. - Pracovník často nemá více než 14 sekund na to, aby zkontroloval vadný válec na válcovně 2000. Během této doby člověk nemůže kvalitativně posoudit všechny parametry. „Železo“ vám umožní rozhodovat se mnohokrát rychleji.

Kromě toho program v budoucnu poskytne doporučení pro přepracování válcovaných kovových výrobků. Oficiální spuštění nástroje je naplánováno na polovinu prosince. Vývojáři naznačují, že to pomůže snížit počet stížností zákazníků o 25 procent.

Na vývoji systému Iron pracoval tým specialistů z Ředitelství pro technický rozvoj a kvalitu, Severstal-infocom a francouzské společnosti Fives Keods.

Další letošní novinkou je práce na vytvoření systému proaktivní kontroly a řízení kvality výrobků.

- Jak se tento přístup k otázkám kvality liší od stávajícího?

- Systém, který nyní máme, je založen na reakci. Oblasti pro zlepšení začínáme hledat až poté, co obdržíme negativní zpětnou vazbu od zákazníků. Zavádíme nový systém, který zabrání zasílání vadného kovu. Na vývoji projektu pracuje velký agilní tým. Specialisté se zabývají certifikací kovů, prevencí defektů a zaváděním nástrojů a procesů, které zlepšují kvalitu.

Tým v současné době pracuje na vytvoření tří produktů. Jedním z nich je elektronický měřič pro sledování profilování válců. V současné době se tato práce provádí ručně bez přenosu informací do systému, což negativně ovlivňuje kvalitu pronájmů. V budoucnu bude mít nástroj funkci pro archivaci měření, aby byly výsledky kdykoli k dispozici.

Rozhovor s Alexandrou Pokrovskou

V štíhlé výrobě existuje termín zvaný . To jsou ztráty.

Zakladatel štíhlé výroby, Taiichi Ohno, jednou řekl: „Všechno, co děláme, je podívat se na časové období od okamžiku, kdy nám zákazník zadá objednávku, do okamžiku, kdy obdržíme peníze. A tuto dobu zkracujeme odstraněním odpadu bez přidané hodnoty.“

Obecně lze říci, že jde o nejjasnější definici toho, co se děje při aplikaci celé řady metod a technologií štíhlé výroby. Jediným účelem jejich použití je zkrátit dobu od obdržení objednávky do obdržení peněz.

V různých oblastech činnosti může takové časové období začínat a končit v různých okamžicích, například kdy smluvní výroba někdy klient okamžitě dá peníze a pak dlouho a nešťastně čeká, až bude jeho objednávka připravena, a pak je třeba analyzovat „obrácené“ časové období - od obdržení peněz po jejich převod klientovi dokončený produkt, v ostatních případech se do této lhůty započítává doplnění redukovaných skladových zásob, které klient odebral a ihned zaplatil a podobně.

Ale ať už je řetězec akcí, který vede k tomu, že klient dostane to, co potřebuje, jakýkoli, vždy jsou v něm ztráty.

"Normální" úroveň ztráty pro moderní výroba je taková, že v porovnání s tím účinnost spalovacího motoru vypadá jako ideální výsledek.

Pro tradiční výroba podíl doby, kdy je produkt zpracováván, je zlomkem procenta z celkové doby realizace objednávky. Může to být 0,5 % nebo 0,003 %. Někdy se při počátečních hodnoceních získají hodnoty v rozmezí 15-40%, ale po analýze se téměř vždy ukáže, že jde o další případ sebeklamu.

Co se stane po zbytek času?

Taiichi Ono sestavil seznam 7 typů ztrát, o kterých bude řeč níže. Existují i ​​jiné typy ztrát, ale určitě je neuvidíte tak, jak je popsal Ohno – v procesu od objednávky k hotovosti.

Jaké jsou tedy tyto ztráty?

  1. Vady
  2. Rezervy
  3. Pohyb lidí
  4. Pohyblivé materiály
  5. Očekávání
  6. Přepracování
  7. Nadvýroba

Každý typ ztráty je propojen s ostatními – zásoby často vedou k čekání, pohyb materiálů je doprovázen pohybem lidí atd. Různá průmyslová odvětví mají svá vlastní „zarovnání“ – které ztráty jsou větší a které menší.

Nejzajímavější je, že některé ztráty mimo logiku štíhlé výroby jsou považovány za „užitečné“ a někdy jsou dokonce spotřebiteli prezentovány jako konkurenční výhody. Zkusme zjistit, zda je to skutečně tak.

Vady

Již delší dobu používám tuto definici:

"Výroba nekvalitních produktů, přítomnost vad, nesprávné informace, změny produktů ve fázi výroby, kontrola vad."

Je důležité pochopit, že pokud jde o vady nebo vady, mluvíme o obvykle o dvou typech nedostatků – opravitelné a neopravitelné. Druhý typ závady, jakmile je objeven, má za následek, že vadnou součást, součást, materiál nebo výrobek jednoduše vyhodíte. Buď ho zrecyklujete, nebo pošlete k recyklaci. První typ nedostatků vede k tomu, že je spuštěn celý cyklus „zdokonalování“ - práce navíc, která vám umožňuje odstranit nebo omezit nedostatky na „přijatelné minimum“.

Pokud jde o přepracování manželství, mezi „defekty“ a „nadměrným zpracováním“ existuje shoda, ale toto téma nechám zatím stranou – nezáleží na tom, jaký typ ztráty je konkrétní ztráta, ale že ji dokážeme identifikovat. jako ztráta.

V tomto smyslu existuje velké množství úkonů, které se týkají vad, ale často nejsou účastníky procesu vnímány jako ztráty, tzn. jako akce, které nevytvářejí hodnotu.

Začnu tím jednoduchým – zpracováním nekvalitních surovin.

Tyto procesy obvykle vyžadují buď další úsilí ze strany pracovníků (narovnání ohybu, třídění zboží atd.), nebo dodatečné energetické zdroje (odstranění nečistot, dodatečné zušlechťování do vysoce kvalitního stavu), nebo omezení zpracování. rychlost (snížená rychlost soustruh kvůli špatné kvalitě povrchu dílů).

Ve výrobě lidé tyto akce nemusí vnímat jako ztráty, protože jim umožňují „vymáčknout maximum“ z dostupných surovin, i když jsou špatné a „bezcenné“. Ale když se podíváte na proud tvorby hodnoty z místa, ze kterého vidíte nejen výrobu pracující se surovinami, které obdržela, ale také nákupní blok, můžete vidět, že nekvalitní suroviny se objevily z nějakého důvodu, ale protože někdo neodvedl dobrou práci. Může to být manažer nákupu, který nenašel kvalitní suroviny, nebo manažer, který se rozhodl nakoupit evidentně nekvalitní suroviny, „stejně to zpracujeme“, nebo hodnotitel dodavatele, který nedocenil nebezpečí nákup surovin od netestovaného (nebo špatně vyzkoušeného) dodavatele.

Obecně v každém případě došlo k výpadku v procesu, který v konečném důsledku vedl ke zpracování nekvalitních surovin, což (zpracování) na nižší úrovni nemusí vůbec vypadat jako ztráta, ale spíše velmi užitečná práce.

Druhým případem, který je z „běžného pohledu“ více matoucí, je kontrola kvality.

Veškeré snahy o kontrolu kvality jsou plýtváním.

Je nám řečeno, že si zákazník nepřeje dostávat vadné výrobky, proto musíme vše pečlivě zkontrolovat.

Není pravda. Klient „nechce dostávat vadné produkty“, nechce, abychom je vyráběli vůbec.

Situace je ale beznadějná. Pokud firma svými procesy nedokáže dosáhnout požadované úrovně kvality pro zákazníka, je nucena vytvořit procesy kontroly kvality, které zajistí, že se k zákazníkovi nedostanou produkty, jejichž kvalita není uspokojivá.

"Ale bylo by lepší, kdybyste to udělali hned napoprvé a nemuseli kontrolovat kvalitu."

Problém je, že tento pohled „vrhá stín“ na všechny zaměstnance podílející se na kontrole kvality – od kontrolorů až po ředitele kvality. Všichni z pohledu štíhlé výroby dělají práci, která je klientovi k ničemu.

Ne, nechápejte mě špatně: kontrola kvality je extrémně vysoká důležitou práci pro výrobní společnost. Je to ale také ztráta z pohledu klienta.

Každý ovladač je pro výrobce důležitý a z pohledu zákazníka zbytečný.

Ale výrobce, který považuje své ovladače za velmi důležité účastníky procesu, často přesune svůj pohled na klienta a zvykne si myslet, že ovladače jsou pro klienta velmi potřebné.

V tomto případě se objeví reklama, ve které ukazují potravinářský výrobek a jako „doplňkovou funkci“ řeknou: „kontrolu kvality provádíme až pětkrát!“, jako by to bylo tak cool, že je třeba o tom mluvit. asi jako něco konkurenční výhodu- říkají, žádný konkurent nic takového nemá!

Myslím, že první konkurent, který si myslí, že spustí reklamu typu „nemáme jediného kontrolora kvality a zaplatíme milion rublů za každou vadu, kterou objevíte“, se udusí nárůstem poptávky po jejich produktech.

V klasifikaci jednotlivých procesů jako defektů je mnohem více jemností, ale tyto dva – zpracování nekvalitních surovin a kontrola kvality – jsou podle mých zkušeností nejčastěji nesprávně klasifikovány jako „činnosti vytvářející hodnotu“.

Jak měřit vady

Pro „konečné vady“ je znám ukazatel – vydělte počet vhodných produktů celkovým počtem vyrobených produktů (vhodných i nepoužitelných) – a dostanete ukazatel nazvaný „podíl kvalitních produktů“.

Pokud vydělíte počet vadných výrobků celkovým počtem vyrobených výrobků, dostanete „podíl vad“.

Pokud je však řídicí systém v podniku velmi „napumpovaný“ a většinu vad lze zlepšit, pak bude „podíl vad“ zanedbatelný, i když se polovina podniku zabývá vadami zpracování. „Míra vad“ proto ne vždy odráží skutečný stav s vadami.

Objektivnějším ukazatelem je, že v anglicky psané literatuře nazývají FTT - first time through a v ruštině tomu říkají trochu neobratně „passage on first try“ nebo „passage on first presentation“ (což také není příliš v pohodě, protože předpokládá „prezentaci“... Komu, samozřejmě!). Tento ukazatel se vypočítá jako poměr výrobků uznaných jako kvalita poprvé k celkovému počtu vyrobených výrobků. To znamená, že například produkt, který obdržel opravitelnou vadu, je při výpočtu FTT považován za nepoužitelný, ačkoli později může být upraven a zaslán klientovi v dobrém stavu.

Co ukazuje FTT? Jaký podíl výrobků je skutečně vyroben v souladu s technologií s vysokou kvalitou, bez odchylek, a podle toho, na jaké tradiční metody kalkulace nákladů lze nějak aplikovat. Pokud je míra vad 0,5 % a FTT nepřesáhne 65 %, znamená to, že každý třetí výrobek byl tak či onak upraven, tzn. Při jeho výrobě byly uplatněny další (jiné než plánované) zdroje – materiály, lidský či přístrojový čas, lidské úsilí či dodatečné energetické zdroje. To znamená, že všechno je špatné. Přestože vzhledově je vše celkem slušné, vadných je jen půl procenta.

Rozdíl mezi „podílem kvalitních produktů“ a FTT jen ukazuje rozsah „skrytých problémů“, což znamená, že pokud se zaměřujete na zlepšení kvality procesu (a jeho výsledku v důsledku toho), pak musíte přejít od výpočtu procenta vad k výpočtu FTT. Je nutné identifikovat příčiny opravitelných odchylek a odstranit je. Přilákání dalších inspektorů samozřejmě udrží míru závad na nízké úrovni, ale společnost bude stále vynakládat spoustu dalších zdrojů na přepracování produktů.

Důsledek odstranění závady

Deming byl jedním z prvních, kdo objevil, že vysoce kvalitní produkty mohou stát méně než ty nekvalitní. A důvodem tohoto jevu je, že cena nekvalitních výrobků zahrnuje náklady na přepracování a náklady na řídicí systém. Pokud závady neděláte, nepotřebujete mít další inspektory (nebo vůbec nějaké inspektory) a nemusíte vynakládat další prostředky na přepracování vadných výrobků. To znamená, že náklady na výrobky, které jsou vyrobeny ve vysoké kvalitě poprvé a bez jakýchkoli výjimek, budou samozřejmě nižší než náklady na výrobky, při jejichž výrobě je povolena přítomnost „vnitřních vad“.

To je zajímavý důsledek, který vyplývá z boje o stoprocentní kvalitu výrobků.

Mnoho lidí se domnívá, že není možné dosáhnout 100% kvality. Je to správné. Ale je docela dobře možné dosáhnout úrovně kvality, která bude klientem akceptována jako vhodná ve 100% případů. Příklady tohoto lze nalézt.

Na závěr

Rád bych slyšel další příklady ztrát typu „defekt“, které jsou z různých důvodů považovány za „užitečné“, pokud nějaké máte, zanechte komentář v poznámce.

Ostatní typy ztrát budou pokryty ve vlastních poznámkách.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

stůl 1

Kritérium

Zahraniční podniky

ruské podniky

Role managementu

Management se aktivně podílí na zavádění a zlepšování filozofie BP

Eliminaci ztrát se nevěnuje téměř žádná pozornost; hodnotový přístup se neuplatňuje

Vývojář BP

Přísný výběr v pracovní skupina o provádění BP z řad nejkompetentnějších zaměstnanců

Ve většině případů je vývojář BP osoba, která nemá hluboké znalosti a úplné pochopení podstaty konceptu BP.

Přístup k implementaci BP

V evropských a amerických společnostech:

Provádění reforem přísně odshora dolů s povinným dodržováním všech schválených norem řadovými zaměstnanci;

V polovině případů je pozorováno prosté kopírování zkušeností zahraniční společnosti pomocí 1-2 nástrojů

V japonských a korejských společnostech:

Zapojení všech zaměstnanců společnosti do transformačního procesu se zaměřením na nápady a podněty zaměstnanců

Motivace personálu při zavádění BP

Odměňování na základě výsledků plnění stanoveného plánu; problémy a chyby nejsou skryté, protože je podporováno jejich odhalování

řízení a je považováno za první krok ke zlepšení

Převaha peněžních pobídek pro předkládání návrhů; skrývání problémů a chyb kvůli nevyhnutelnosti trestu ze strany vedení

Postoj k normám, návodům

Přísné dodržování zavedených norem a pokynů

Formální postoj k normám a pokynům

· zaměstnanci společnosti vzdorují všem možné změny, což je spojeno s obavou z jejich osobní nepřiměřenosti novým požadavkům a v důsledku toho i s obavou ze ztráty zaměstnání, dále s neochotou zvyšovat vlastní pracovní zátěž a rozšiřovat okruh povinností při zachování mzdy na stejné úrovni.

Ze společenského hlediska je nejdůležitějším faktorem ovlivňujícím soubor rysů implementace konceptu BP ruská mentalita pracujících, která v té či oné míře brání transformacím i za plné podpory managementu.

Jedním z nejznámějších rysů ruské mentality je „ruské možná“, které je obvykle chápáno jako indikátor motivace ruského zaměstnance provádět pokyny „nedbale“ s nadějí na příznivý výsledek a bez zohlednění. riziko zcela opačného výsledku. Je však třeba poznamenat, že operace provedená „nahodile“ má ve většině případů za následek nepředvídatelný výsledek, což je zvláště nežádoucí v situacích, kdy zaměstnanec nedbá na bezpečnost svou i svých kolegů. Je známo mnoho průmyslových havárií, které byly důsledkem touhy pracovníků co nejrychleji plnit svěřené povinnosti a přitom úmyslně porušovat bezpečnostní předpisy.

V důsledku toho se každý vůdce musí snažit chránit sebe, své podřízené a spotřebitele před následky „ruského možná“. Nejlepším způsobem, jak tohoto cíle dosáhnout, je proaktivně vyhodnocovat rizika, která může pracovník přehlédnout, a předcházet jim.

Dalším charakteristickým rysem ruského zaměstnance je neustálé vědomí, že když nastanou neplánované situace, v první řadě stojí za to hledat někoho, kdo by mohl vinit. Vedení přitom používá k řešení vzniklého problému velmi pochybný soubor metod - požaduje po provinilém zaměstnanci vysvětlení svého jednání s jeho následným potrestáním např. formou napomenutí. V tomto případě je problém považován za zcela vyřešený. Jak však ukazuje praxe, stejný problém se brzy opakuje a se zcela jiným zaměstnancem.

Podle Edwarda Deminga je 96 % problémů způsobeno funkcemi systému, nikoli lidskou chybou. Systém potrestání viníků následně povede pouze k tomu, že zaměstnanci začnou zakrývat chyby, zakořenit klíčové příčiny problémů a přeměnit tyto problémy na trvalé. Za předpokladu, že faktor byl skutečně lidský, musí manažer spolu se svým podřízeným analyzovat současnou situaci, identifikovat zdroje problémů a pokusit se tuto operaci standardizovat tak, aby ji ani tento, ani žádný jiný pracovník nemohl provést nesprávně, a tím opět vytvořit příznivé podmínky pro vznik takové chyby.

Moderní manažer si musí vždy pamatovat, že jakákoliv chyba je informací o mezerách ve spolehlivosti výrobního systému společnosti. Proto, když nastanou nestandardní situace, nekonstruktivní otázka "Kdo za to může?" by měl být nahrazen konstruktivním - "Co dělat?"

Třetím rysem zaměstnance s ruskou mentalitou je ochota překonat všechny možné bariéry k dosažení svého cíle a naplnit jakékoli standardy, pokud je v jeho práci vyšší cíl. Pokud ale musí udělat něco, jehož smysl mu není jasný, pak všechno toto nadšení velmi rychle vyprchá.

V ruských společnostech se normy a pokyny často nedodržují, protože jsou normativní – sestavené a schválené vedením. Pokud přísná kázeň společnosti nutí pracovníka dodržovat tyto normy, splní je, ale nedbalým způsobem, čímž se mnoho dobrých iniciativ promění v pouhou formalitu.

Proto při zavádění jakékoli nové normy, metody nebo pokynu nestačí pouze upozornit běžné pracovníky. Všechny inovace musí být vyvíjeny přímo ve výrobních závodech, zapojit do tohoto procesu samotné pracovníky, brát v úvahu jejich názory a naslouchat veškeré rozumné kritice.

Čtvrtý rys ruské mentality je skutečně velkým problémem pro všechny ruské zaměstnavatele – většina Rusů neprojevuje příliš lásku k práci jakéhokoli druhu, protože ji považuje pouze za prostředek k získání hmotné odměny k uspokojení svých potřeb. moderní společnost. To přirozeně mate lídry zavádějící BP, protože místo pracovníků, kteří svou práci dobře znají a jsou zodpovědní za její výsledky, mají k dispozici především lidi, kteří si přišli na své. pracoviště pouze proto, aby si odpracoval směnu podle své pracovní náplně a dostal za ni mzdu.

Jedním z hlavních výsledků odhalených během výše uvedené studie ICSI je skutečnost, že významná část společností, které začaly s transformací svého výrobního systému založeného na konceptu BP, jej během prvních 1-2 let opustí, z nějakého důvodu neakceptují pozornost všech pozitivní účinkyže tento koncept může přinést. Dále byla provedena analýza činnosti ruské společnosti OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works, která opustila štíhlé transformace.

Klíčovým rysem transformace aktivit společnosti na základě konceptu BP je vytvoření integrovaného systému s jejími hlavními dodavateli a spotřebiteli. To znamená, že zavedení konceptu pouze v samotném podniku nevede k zaručené eliminaci ztrát, snížení nákladů a zvýšení zisku. Je důležité, aby v souladu se základními principy a hodnotami BP fungovali jak dodavatelé, kteří společnosti poskytují potřebné materiály a polotovary, tak spotřebitelé, kteří hotové výrobky společnosti využívají pro své specifické účely.

3.2 Analýza potenciální aplikace konceptu BP v OAO Magnitogorsk Iron and Steel Works

3.2.1 Stručný popis OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works a analýza hlavních problémů podniku

OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works je jedním z největších světových výrobců oceli a zaujímá vedoucí postavení mezi ruskými podniky hutnictví železa.

Majetek společnosti v Rusku představuje velký hutnický komplex s plným výrobním cyklem, počínaje přípravou železnorudných surovin a konče hlubinným zpracováním železných kovů.

MMK vyrábí široký sortiment kovových výrobků s převažujícím podílem výrobků s vysokou přidanou hodnotou a je významným dodavatelem pro podniky v potrubním, strojírenském a stavebním průmyslu. Nomenklatura rostliny zahrnuje:

· výrobky válcované za studena a za tepla ve svitcích a plechech z nízkouhlíkové oceli;

· pásy válcované za tepla a za studena z uhlíkové a nízkouhlíkové oceli;

· žárově zinkované válcované výrobky z nízkouhlíkové a zejména nízkouhlíkové oceli;

· pás válcovaný za tepla.

Podíl automobilového průmyslu na struktuře zásilek MMK do tuzemska ruský trh rok od roku roste (například z 6,4 % v roce 2010 na 7 % v roce 2011). Největšími spotřebiteli produktů MMK mezi společnostmi v automobilovém průmyslu jsou OJSC AvtoVAZ, OJSC KAMAZ a GAZ Group.

V současné době MMK aktivně vyvíjí nové typy produktů pro automobilový průmysl. Podnik přijal a zavádí program pro akceptaci válcovaných kovových výrobků MMK od ruských a zahraničních automobilek, v souladu s nímž probíhají práce na schvalování technických postupů a produktů závodu od předních světových společností (Ford Motor Company, General Motors, Volkswagen, Renault-Nissan, Hyundai-Kia) a ruské (JSC AvtoVAZ) automobilky. Kromě toho se akceptační program vztahuje na výrobce komponentů působící v Ruské federaci.

Na základě auditu MMK provedeného v roce 2012 byly zjištěny odchylky v objemech dodávek a sortimentu závodu jednomu z jeho klíčových klientů – skupině GAZ. Například v červenci toto číslo bylo 67 % cíle, v srpnu - 79 %. Nevyřízené zakázky činily 14 171 tun.

Ukazatel výroby podle plánu ukazuje, jak dobře závod plní plán výroby a dodávky produktů (dodržení objemu, dodací lhůty, sortimentu).

Předpokládá se, že nesplnění plánu přepravy je systémový problém, celkový kumulovaný výsledek řady dalších problémů:

· Neshodné a vadné produkty;

· Dlouhá období mezioperační přítomnosti kovu;

· Nedostatek kovu;

· Neplánované odstávky zařízení.

K vyřešení klíčového problému je tedy nutné analyzovat činnost společnosti, identifikovat druhou rovinu problémů a navrhnout soubor opatření k jejich řešení.

Podívejme se na první problém - nesoulad produktů se specifikovanými Technické specifikace a přítomnost vad v něm. Hlavní typy vad ve výrobcích vyráběných MMK jsou:

· lehká váha;

· nedůslednost mechanické vlastnosti;

· poškrábání;

· otisky prstů;

· nesoulad chemického složení;

· rezavé skvrny;

· místa adheze svarů;

· navalené cizí částice;

· znečištění;

· zašlé barvy.

Pro ilustraci druhého problému (nerovnoměrné zatížení) analyzujme provoz 5-1A vodíkové pece pro žíhání za studena opracovaných svitků.

Při pozorování provozu této pece bylo zjištěno, že průměrná hmotnost vsázky je 96,1 tuny, přičemž plánovaná hodnota je 100,8 tuny. Zatížení zařízení je tedy plánováno bez zohlednění jeho maximálního výkonu.

Jedním z ukazatelů štíhlé výroby, který charakterizuje provoz zařízení, je ukazatel OEE - ukazatel celkové účinnosti zařízení je komplexní a zohledňuje jak schopnosti zařízení, tak produktivitu a kvalitu;

Ukazatel se vypočítá pomocí následujícího vzorce:

OEE = (dostupnost) R (produktivita) R (úroveň kvality) (1)

dostupnost = Skutečná doba provozu / Plánovaná doba provozu.

produktivita = skutečná produktivita / standardizovaná produktivita.

Úroveň kvality = Podíl vhodných výrobků po žíhání.

Na základě dostupných údajů o provozu pece (tabulka 2) pomocí vzorce (1) vypočítáme ukazatel OEE pro tuto vodíkovou pec:

V důsledku toho je pro pozorovanou pec indikátor OEE:

tabulka 2

Zátěž jedné trouby a doba jejího efektivního využití jsou tedy v pořádku, protože ukazatel OEE přesahující 0,8 je nejlepší praxí úspěšných společností.

Stále však dochází k měsíčnímu neplnění plánovaných cílů o 10 %. To znamená, že spočítáme zatížení zařízení pro celý úsek vodíkových pecí. V tabulce 3 jsou uvedeny plánované a skutečné výsledky provozu jednotky vodíkové pece za červen - srpen 2012.

Provozní výsledky jednotky vodíkové pece za červen - srpen 2012

Tabulka 3

K dispozici jsou také následující údaje:

· skutečná doba jednoho cyklu - žíhání s chlazením mínus doba nakládání a vybalování - 59,3 hodin;

· průměrná hmotnost klece - 100t;

· výrobní program (plán) na srpen - 42584 tun.

Vypočítejme zatížení zařízení:

Výpočet byl proveden přibližně za příznivých podmínek:

· 2 dny v měsíci jsou přiděleny na plánované a neplánované opravy a odstávky pecí;

· počet jeřábů a jejich pracovní zatížení je normální;

· průměrná hmotnost klece je 100,0 tun, i když skutečná hmotnost klece je menší (tabulka 3).

Rovněž se nebere v úvahu doba formování klece a vybalování; Předpokládá se, že plnění dvou vodíkových pecí se provádí paralelně dvěma kohouty. S těmito předpoklady byl získán následující výsledek - plánovaný výkon na srpen je 42 584 tun, což převyšuje maximální možný výkon z 36 pecí (40 788 tun). Ukazuje se, že stránka podléhá zjevně nemožným podmínkám.

Dalším problémem v práci MMK jsou dlouhé mezioperační dodací lhůty pro vyhledávání kovu. Mezioperační retenční časy kovů jsou stanoveny pro zlepšení následujících ukazatelů výkonnosti obchodu:

· snížení výrobních nákladů (nadměrné skladování zvyšuje náklady).

· zajištění požadované kvality povrchu (po čase se může objevit rez, nečistoty apod.).

· včasné plnění objednávek.

MMK zavedla standardy pro mezioperační období uchovávání kovů v závislosti na typu produktu:

· 48 hodin;

· 120 hodin.

Doba mezi operacemi, kde se nachází kov, ovlivňuje takový ukazatel štíhlé výroby, jako je DTD (dodávka do dodací lhůty).

Lead-to-delivery time je doba mezi vyložením surovin (surovin) a dodáním hotové výrobky spotřebiteli.

DTD = (čas strávený na skladě surovin + délka výrobního cyklu + čas strávený ve skladu hotových výrobků),

Načasování doby od dodání k dodání bylo provedeno pro tavení 0219036 (třída oceli 08 Yu):

· začátek leptu 18.09.12 - 14:00;

· moření, válcování;

· zásilka na sklad k odeslání do lakovny - do 7:00 hod. 09.19.12;

· nastavit čas cyklus pro výrobky z dílny č. 5 - dva týdny;

· Mezioperační trvanlivost těchto produktů není delší než 120 hodin.

Skutečná doba výrobního cyklu je tedy 17 hodin. V důsledku toho lze pozorovat ztráty spojené se zmrazováním polotovarů ve formě interoperabilních zásob.

Problém dodržování a zkrácení mezioperačních dob zdržení kovu lze řešit pouze systematicky s přihlédnutím k dalším faktorům. Doba zpracování je malý zlomek doby cyklu, ale data provedení výrobního programu, např. za červenec uveďte nesplnění plánu na 12 pozic (objednávka ze dne 10. 8. 2012 na práci dílny č. 5 pro kvalitu z července 2012). Analýza nenaplnění výrobního programu v dílenských oblastech ukazuje, že důvodem odchylek je nedostatek kovu nebo neplánované prostoje (50/50).

Problém neplánovaných odstávek zařízení ukážeme na analýze provozu vodíkových pecí pro žíhání za studena opracované válcované oceli č. 3-1B válcovny plechů č. 5 (tabulka 4) a posouzení ukazatele OEE.

Opět můžeme konstatovat, že v rámci jedné pece je ukazatel OEE na velmi dobré úrovni, ale ve skutečnosti u bloku vodíkových pecí dochází k měsíčnímu neplnění plánovaných cílů.

Hlavními katalyzátory tohoto problému jsou:

· nepřítomnost kovu;

neplánované odstávky;

· nedostatek kohoutků;

· nízká průměrná hmotnost klece;

· 10 000 tun nadměrných objednávek na vodíkové pece.

Tabulka 4 Čas vyhrazený pro operaci žíhání vodíkové pece č. 3-1B

Technologický provoz

· přemísťování kontejnerů;

· přeprava rolí jeřáby;

· montáž 4 rolí, montáž mufle (pec č. 3-1B);

· testování hustoty;

· očistit

2. Žíhání - 38 hodin. H 60 min.

3. Chlazení: vzduch a voda - 24 hodin. H 60 min. = 1440 min.

4.Vybalení

Plánovaná doba žíhání - 2280 min + 1440 min

Skutečná doba žíhání - 3720 min - 81 min.* 2

3558 min. (59,3 hodin)

Na základě analýzy činnosti MMK lze tedy vyvodit řadu závěrů pro vypracování dalšího akčního plánu k vyřešení klíčového problému při interakci se spotřebitelskými podniky v automobilovém průmyslu:

1) Hlavním problémem MMK při práci s klíčovými klienty je neplnění plánu přepravy;

2) vzhledem k tomu, že podíl automobilového průmyslu na struktuře zásilek MMK je poměrně vysoký, je nutné hledat způsoby řešení vzniklého problému, aby byl naplněn plán sortimentu, objemu a včasnosti;

3) neuplatňuje se princip tahu při plánování práce na MMK;

4) Výrobní závody MMK účinně neuplatňují žádné metody k prevenci a eliminaci hlavních typů ztrát;

5) podnikové vybavení je zatíženo nerovnoměrně. Měsíční plány výroby jsou větší než maximální možný výkon z celkového počtu pecí. Důvodem je nedostatek zarovnání hodin a synchronizace vláken;

6) skóre OEE (86,9 %) pro jednotlivá zařízení je velmi vysoké, nicméně ukazuje na možnost zlepšení celkového výkonu zařízení;

7) Na základě srovnání doby výrobního cyklu, která je 17 hodin, a průměrné doby cyklu (2 týdny) lze říci, že doba přímého zpracování představuje malý zlomek (cca 10 %) z celkové doby cyklu, což znamená prostor pro zlepšení produktivity;

3.2.2 Vypracování návrhu řešení problémů na základě koncepce BP

Předpokládá se, že všechny existující problémy lze vyřešit aplikací konceptu BP prostřednictvím povědomí o jeho filozofii a používání jeho hlavních metod a nástrojů.

V první řadě je nutné zlepšit plánovací postup z hlediska seřazování zakázek, protože v současné době PRB plánuje zakázky pouze podle množství a objemu, přičemž seřazování zakázek je důležité i pro dílnu.

Řešení problematiky vodíkových pecí (10 000 tun nad zakázky na vodíkové pece) je nutné koordinovat s podnikovou strategií: kde, ve kterých dílnách budou zadány zakázky na toto žíhání (dílna č. 5 nebo č. 11).

Řešením problému uvolňování nevyhovujících a vadných výrobků je zvýšení ukazatele FTT - procenta výrobků, které projdou výrobním cyklem a splňují požadavky na kvalitu hned napoprvé (nezahrnuje výrobky, které vyžadují opětovnou kontrolu nebo dodatečné zpracování a vadné výrobky).

FTT = Díly na vstupu do procesu - (šrot + opakovaná kontrola + části dodatečného zpracování) / Díly na vstupu do procesu

Pro zlepšení výrobního procesu je tedy nutné přijmout řadu opatření:

1) snížit úroveň vad:

· provádění opatření ke zlepšení technologických procesů v každé dílně;

· posílení kontroly ze strany oddělení kontroly kvality nad řadou položek produktů, které mají nejvyšší úroveň vad;

· Vedení týdenních schůzek týkajících se kvality.

2) minimalizovat opakovanou kontrolu (kvůli systému opatření „vestavěná kvalita“);

3) snížit podíl dílů podléhajících dodatečnému a/nebo opakovanému zpracování (v důsledku metod popsaných v odstavcích 1 a 2).

Projekt zlepšování, který má řešit dlouhé mezioperační doby zdržení kovu, může zahrnovat:

1) revize norem pro mezioperační období přítomnosti kovů (jak, kdy a pro jaké účely byly tyto normy stanoveny, zda odpovídají aktuálním potřebám);

2) zlepšení postupu plánování zátěže zařízení;

3) zkrácení doby výměny zařízení (aplikace metodiky TPM);

4) optimalizace mezioperačních zásob (posouzení nákladovosti nedokončené výroby, dále nákladů na skladování neshodných výrobků a vad izolantů).

Metoda výpočtu koeficientu spotřeby kovu u hotových válcovaných výrobků se provádí v místě, kde jsou zjištěny náklady, např. vada výrobku válcovaného za tepla (nesoulad chemického složení, deformace výrobku válcovaného za tepla ) je zjištěna ve válcovně za studena a spotřeba kovu je odepsána této dílně.

Statistiky ukazují stabilní převýšení standardního koeficientu spotřeby kovu o 20 %.

Důsledky překročení standardního koeficientu:

1) odpis nákladů na dílenské náklady (~ 1/3 ztrát způsobených subdodavateli);

2) zhoršení ukazatelů vykazování;

3) demotivace personálu.

Projekt na řešení nedostatku nebo nedostupnosti kovů může zahrnovat:

1) objasnění norem pro koeficient spotřeby kovů;

2) stanovení podílu subdodavatelů na nadspotřebě dílny;

3) stanovení podílu lidského faktoru na nadměrné spotřebě dílny;

4) identifikace a eliminace demotivačních faktorů v postupu přiřazování nákladů - odpis v místě výskytu, nikoli zjištění;

5) zavedení zásady „3 NE“: nebrat, nevyrábět, nepřenášet vadné nebo nevyhovující produkty;

6) stanovení rovnováhy mezi ztrátami a úsilím o dosažení standardního poměru výdajů v peněžním vyjádření;

7) úprava metodiky výpočtu tohoto koeficientu a aktualizace postupu pro připsání do strukturální členění překročení koeficientu spotřeby;

8) zavedení standardizovaného postupu na pilotním místě;

9) analýza získaných výsledků a standardizace úspěšné praxe (úprava STO).

Závěr

Problémy související se zvyšováním efektivity organizace výrobního procesu neustále vyvstávají pro management každé společnosti. Tyto problémy jsou zvláště důležité pro ruské podniky a OJSC MMK není výjimkou. Důvodem jsou faktory jako:

· rychlý rozvoj podniků;

· vstup na nové trhy (včetně mezinárodních);

· hledání nových investic a tak nízké povědomí organizační kultura brzdí jejich příliv.

V souladu s touto problematikou byly stanoveny a řešeny cíle práce. V důsledku toho byly získány následující výsledky:

1) Byly studovány základy konceptu Lean Manufacturing;

2) Byla provedena analýza praxe zavádění konceptu v ruských podnicích;

3) Jsou zdůrazněny hlavní rysy implementace konceptu, charakteristické pro ruské společnosti;

4) Byl prostudován výrobní systém podniku OJSC MMK a byl identifikován hlavní problém jeho fungování - neplnění plánu expedice vyrobených výrobků hlavním zákazníkům v ruském automobilovém průmyslu;

5) Jsou navržena opatření ke zlepšení efektivity výrobního systému prostřednictvím organizace výroby podle konceptu Lean Manufacturing:

· Úprava plánovacího postupu;

· Zdokonalování technologických procesů;

· Posílení kontroly oddělením kontroly kvality;

· Vedení týdenních schůzek týkajících se kvality;

· Minimalizace opakované kontroly;

· Revize standardů pro mezioperační období objevů kovů;

· Zlepšení postupu plánování zátěže zařízení;

· Vyjasnění norem pro koeficient spotřeby kovů.

Zavedení, rozvoj a zdokonalení konceptu Lean Manufacturing v OJSC MMK je podle mého názoru klíčovým způsobem, jak podnik přežít v podmínkách moderního trhu.

Abychom to shrnuli, je třeba ještě jednou poznamenat, že organizace výrobní procesy- jedná se o subtilní nástroj v rukou manažera, se kterým můžete vést podnik k úspěchu, prosperitě a stabilitě, ale při nesprávném nebo nevhodném použití jsou možné přesně opačné výsledky. Proto je nutné studovat metody zlepšování organizace výroby, sledovat její utváření, zlepšovat a regulovat její změny. Měl by se stát organickou součástí celého podniku, být adekvátní moderní požadavky, diktovaný ekonomickými a technologický vývoj, ruská mentalita, jakož i specifika konkrétního podniku a přispívají k dosažení jeho cílů, a v důsledku toho ke zvýšení efektivity podniku.

Bibliografie

1. Volná ruská encyklopedie “Tradice” [ Elektronický zdroj] - Režim přístupu: http://traditio-ru.org/, zdarma (datum přístupu 31.03.2014);

2. Projekt GOST R Štíhlá výroba. Základy a slovní zásoba. - M., 2013;

3. Ono T. Toyota Production System. Odklon od hromadné výroby - M.: ICSI, 2005;

4. Womack D., Jones D. Štíhlá výroba. Jak se zbavit ztrát a dosáhnout prosperity vaší firmy - M.: Alpina Business Books, 2005;

5. Praxe budování výrobního systému založeného na filozofii štíhlé výroby a praktických zkušenostech KAMAZ OJSC, - prezentace // Lean-academy [Elektronický zdroj] - Režim přístupu: http://lean-academy.ru/Docs/ Konference/PSK pdf, zdarma (datum přístupu: 4. 5. 2014);

6. Řízení výroby - M.: YACP SER, 2001. - 300 s.;

7. Youth Scientific Forum [Elektronický zdroj] – Režim přístupu: http://www.nauchforum.ru/en/node/230, zdarma;

8. Průmyslová znalostní báze [Elektronický zdroj] – Režim přístupu: http://www.wikipro.ru, zdarma;

9. Pereira R. Průvodce štíhlou výrobou [Elektronický zdroj] - Režim přístupu: http://wkazarin.ru/wp-content/uploads/2013/09/LSSAGLM.pdf, zdarma (datum přístupu 4. 6. 2014);

10. Vakhrushev V. Principy japonského managementu. - M: FOZB, 2002;

11. Toyota Global Site [Elektronický zdroj] – Režim přístupu: http://www.toyota-global.com, zdarma;

12. Imai M. Gemba Kaizen - M.: Alpina Publisher, 2014;

13. Okrepilov V. Management kvality: Učebnice pro vysoké školy. "Nakladatelství "Economy", 1998;

14. Hobbs D. Implementace štíhlé výroby: praktický průvodce optimalizací podnikání. -- Minsk: Grevtsov Publisher, 2007;

15. Štíhlá výroba ve strojírenských podnicích: teorie a praxe realizace: sběr. monografie Ruské akademie přírodních věd, 2010;

16. Blog o řízení výroby [Elektronický zdroj] - Režim přístupu: http://www.leaninfo.ru/lean-map, zdarma;

17. Systém výroby GAZ. Základní ustanovení - prezentace - Nižnij Novgorod, 2012;

18. Web společnosti JSC "Zavolzhsky Motor Plant" [Elektronický zdroj] - Režim přístupu: http://www.zmz.ru/, zdarma;

19. Webové stránky státní korporace "Rosatom" [Elektronický zdroj] - Režim přístupu: www.rosatom.ru, zdarma;

20. Yurkiv N. Implementace systému výroby Rosatomu v závodě chemických koncentrátů OJSC Novosibirsk - M., 2012;

21. Institut pro komplexní strategická studia [Elektronický zdroj] - Režim přístupu: http://www.icss.ac.ru, zdarma;

22. Webové stránky Deming Association [Elektronický zdroj] - Režim přístupu: http://deming.ru, zdarma.

Publikováno na Allbest.ru

...

Podobné dokumenty

    Podstata pojmu "štíhlá výroba", historie jejího vzniku, teoretické a metodologické aspekty. Posouzení efektivnosti jeho implementace v podniku. Analýza konkurenceschopnosti Energoshinservice LLC v rámci konceptu štíhlé výroby.

    práce, přidáno 24.06.2014

    Vývoj koncepce výrobních systémů v Rusku: překážky a vyhlídky. Podstata, metody a algoritmus pro zavádění štíhlé výroby. Tvorba výrobního programu podniku. Výpočet nákladů na produkt za první období.

    práce v kurzu, přidáno 28.10.2015

    Podstata štíhlé výroby, její místo na mezinárodním výrobním trhu. Základní nástroje a principy této koncepce řízení. Domácí a Zahraniční zkušenostištíhlá výroba. Specifika aplikace japonských principů řízení.

    práce, přidáno 08.03.2014

    Koncepce a typy inovací. Podstata štíhlé výroby. Rozbor výrobního a technologického systému výroby vrtáků. Uvedení provozního procesu do rovnovážného a reverzibilního stavu zvládnutím nástroje štíhlé výroby.

    práce, přidáno 07.10.2017

    Technologie štíhlé výroby v teorii a praxi managementu. Recenze nástrojů štíhlé výroby. Analýza možností zavedení a provozování štíhlé výroby v Rusku a zahraničí. Charakteristika japonského modelu řízení.

    práce v kurzu, přidáno 28.01.2014

    Eliminace skrytých ztrát, činnosti dle standardů štíhlé výroby. Způsob organizace pracoviště. Celkový systém péče o zařízení. Nástroje vizuální kontroly, kanban karty. Mapování toku hodnot.

    abstrakt, přidáno 28.04.2009

    Analýza hlavních aspektů konceptu klíčových kompetencí teorie štíhlé výroby a také identifikace problémů spojených s jejich implementací v ruských podnicích. Rozvoj konkurenčních strategií ve společnosti s omezené ručení"Slad."

    práce v kurzu, přidáno 06.05.2012

    Historie štíhlé výroby, její nástroje. Pojem a podstata štíhlé výroby, její principy, cíle a záměry. Možnosti a výsledky aplikace konceptu Lean v praxi. Vývoj metod a přístupů k řízení výroby.

    abstrakt, přidáno 23.05.2014

    Historie vývoje manažerského myšlení. Nevýhody a výhody teorie managementu pro realizaci kompetentních manažerských činností. Základní ustanovení, principy a myšlenky moderních trendů řízení. Koncept „štíhlé výroby“.

    abstrakt, přidáno 01.04.2016

    Zobecnění hlavních pojmů „Lean production“ v řízení kanceláří, a to jak z domácího, tak zahraničního pohledu. Štíhlý výrobní systém. Vlastnosti Hammerovy metodologie. Řízení dodavatelského řetězce. Obecná péče o zařízení.

Rýže. 3. Paretův diagram pro návraty primární cívky.

Výsledkem společného brainstormingu byl Ishikawův diagram pro problém „Vrácení dílů k zušlechtění po operacích „Zušlechťování“ (obr. 3) a analýza stavu dokončovacího procesu, důvody vracení dílů k rafinaci z důvodu drsnosti a kontrolních schémat byla provedena.

PÁTÉ CHARNOVSKÉ ČTENÍ. Sborník prací

Rýže. 4 Ishikawův diagram k problému „Vrácení dílů k revizi po operaci „Upřesnění““

Ishikawův diagram (obr. 4) jasně ukazuje, že nejvíce problémů bylo identifikováno v části „Personál“, a to

– předpisy o odměňování mechaniků jsou zpracovány tak, aby zhotovitel neměl motivaci předávat díly při první prezentaci. Každý zaměstnanec se snaží dokončit detaily „just in time“ a jak ukázala pozorování, spěchá a přenáší část odpovědnosti za kontrolu dílů na pracovníky oddělení kontroly kvality. Jako výsledek analýzy zadní dokumentace bylo zaznamenáno, že došlo ke 2 návratům z části vinutí optického vlákna z důvodu nesrovnalostí v drsnosti a 2 výzkumným protokolům, kde byla příčina přetržení vlákna uznána jako výrobní vada z důvodu neprovedení -shoda drsnosti svitku s požadavky projektové dokumentace. Také kvůli těmto okolnostem zaměstnanci oddělení kontroly kvality cítí zvýšenou odpovědnost,

________________________________________________________

PÁTÉ CHARNOVSKÉ ČTENÍ. Sborník prací

při cvičení kontroly jsme se snažili hrát na jistotu. A pokud byly sebemenší pochybnosti, že drsnost povrchu neodpovídá požadavkům projektové dokumentace, byla cívka vrácena k revizi. Vzhledem k nedostatku kontrolních vzorků a nemožnosti měření těžko dostupných povrchů profilografem docházelo k návratům na úrovni subjektivních pocitů „jako – nelíbí“, nikoli na základě „vyhovuje projektové dokumentaci“. - neodpovídá projektové dokumentaci,“ což vyvolalo vášnivé debaty mezi účinkujícími a kontrolory.

4. Plánování a realizace

Po analýze příčin problémů byly navrženy následující pokyny k odstranění těchto nesrovnalostí:

1. Minimalizace subjektivního hodnocení drsnosti pracovníky oddělení kontroly kvality.

2. Vývoj alternativních technologických metod pro vytvoření požadované drsnosti.

3. Vývoj a testování nových metod motivace výkonných umělců zaměřených na zlepšování kvality výrobků.

Všechny akce byly naplánovány a byl sestaven plán

práce v Ganttově diagramu (obr. 5).

Obr.5 Akční plán v Ganttově diagramu

4.1 Pro minimalizaci subjektivního přístupu ke kontrolním operacím podle rozvrhu práce a

________________________________________________________

PÁTÉ CHARNOVSKÉ ČTENÍ. Sborník prací

společně se zástupci spotřebitelské dílny, designéry, technology a zástupci oddělení kontroly kvality. Výsledkem této akce byla certifikace kontrolního vzorku a úprava projektové a technologické dokumentace, neboť v průběhu projektu byly odhaleny zbytečné požadavky na drsnost povrchů jednotlivých svitků v projektové dokumentaci.

4.2 Dalším směrem k optimalizaci operace „dokončování“ bylo hledání alternativních technologických metod tváření drsnosti povrchu. Z důvodu nedostupnosti strojního leštění se v současném technologickém procesu používá ruční leštění, které zabírá více než 25 % z celkového času výroby svitků. Pro optimalizaci tohoto směru řešení problému navrhli technologové vibrační omílání několika zkušebních vzorků namísto ručního leštění. Výsledkem těchto činností byla jedna cívka, jejíž konečná úprava byla získána vibračním suchým omíláním. Kontrola souladu cívky s projektovou dokumentací vyzněla kladně a bylo rozhodnuto zařadit toto zařízení do plánu nákupu na příští rok a dopracovat realizaci této kooperační operace před nákupem tohoto zařízení podle plánu nákupu. Z hlediska zvyšování produktivity je tento způsob povrchové tvorby oproti současnému technologickému postupu více než 5x rentabilní a umožní při zavedení této operace, technologický postup zkrátit dobu výroby jedné cívky přibližně o 20 %.

4.3 Pro motivaci zaměstnanců dodávat produkty již od první prezentace bylo rozhodnuto o navázání variabilní části mezd na

________________________________________________________

PÁTÉ CHARNOVSKÉ ČTENÍ. Sborník prací

indikátory kvality, v našem případě s individuálním klíčovým indikátorem „první přijetí“ nebo „FTT“. Motivování zaměstnanců na základně klíčové ukazatele, je na rozdíl od základní mzdy zaměřena na dosahování dlouhodobých i krátkodobých cílů společnosti, „motivování“ zaměstnance k plnění jeho pracovních povinností. A mzda je pevná měsíční mzda Systém tvořící pohyblivou část peněžní

odměňování na základě klíčových výkonnostních ukazatelů povzbuzuje zaměstnance k dosahování vysokých individuálních výsledků a také ke zvyšování jejich podílu na kolektivních výsledcích a výkonech a k dosahování strategických cílů společnosti. Zároveň by KPI ukazatele v systému pro tvorbu variabilní části mezd na základě KPI měly být poměrně jednoduché a pro zaměstnance srozumitelné a velikost variabilní části kompenzačního balíčku by měla být ekonomicky odůvodněná. Podle Porter-Lawlerovy komplexní procesní teorie motivace „úroveň vynaloženého úsilí je určena hodnotou odměny a stupněm důvěry, že daná úroveň úsilí bude ve skutečnosti znamenat určitou úroveň odměny“.

Na základě výše uvedených požadavků na jednoduchost a efektivitu výpočtu byl stanoven ukazatel - akceptace z první prezentace. Účelem tohoto ukazatele je sledovat, zda dodavatel vyrábí produkty správně hned napoprvé. Někteří lidé mají tendenci to považovat za ukazatel kvality, protože sleduje plýtvání, vady, přepracování a opravy. B. Maskell však navrhuje nahlížet na něj jako na ukazatel účinnosti standardizovaného provozu článku: „FTT ukazuje procento produktů vyrobených v článku bez nutnosti přepracování, opravy nebo vyřazení. Pokud jsou dodrženy požadavky standardizované práce,

________________________________________________________

PÁTÉ CHARNOVSKÉ ČTENÍ. Sborník prací

produkt bude vyroben správně napoprvé a sazba FTT bude 100 %. Snížením FTT nejen zlepšujeme kvalitu produktu, ale také snižujeme ztráty v procesu.

FTT se vypočítá pomocí následujícího vzorce:

Údaje potřebné k výpočtu FTT se shromažďují na základě značek v certifikátu kvality zaměstnance. Podle předpisů „o pasech kvality“ je každý zaměstnanec povinen při předložení výrobku spolu s průvodní dokumentací pro kontrolní operaci předložit pas kvality. Pokud pracovník kontroly kvality zjistí závady, provede se odpovídající záznam a díl se vrátí, pokud se díl shoduje technická dokumentace, provede se záznam „Splněno při první prezentaci“. Správce stavby každý měsíc shromažďuje tato data a na jejich základě vypočítává další peněžní odměnu, která se určuje podle následujícího vzorce:

Na pilotním místě realizace této iniciativy bylo rozhodnuto, že tento dodatečný bonus bude vyplácen nad rámec všech ostatních částí mzdy, ve skutečnosti se jednalo o navýšení platu, ale s mírným omezením – bonus nebyl zaplaceno, pokud ukazatel FTT byl nižší než 70 %.

5. Výsledky realizace

Díky opatřením zavedeným ve strojírenské výrobě se tak podařilo „rozšířit“ úzké místo (kontrolní úsek): počet dílů čekajících na kontrolu se snížil o 90 % a u cívky se objevil další sestupný trend; byl

________________________________________________________

PÁTÉ CHARNOVSKÉ ČTENÍ. Sborník prací

oddělení kovoobrábění se rovnalo 95 %. Optimální využití fondu pracovní doby pro pracovníky oddělení kontroly kvality vedlo ke zvýšení produktivity práce o 31 % (viz obr. 6). Především to bylo možné díky výrobě kontrolní cívky, která minimalizovala subjektivitu při kontrole operace. Bylo také rozhodnuto zhotovit kontrolní vzorky pro další díly, kde se jednalo o nemožnost použití objektivních kontrolních metod pro posouzení drsnosti.

Obr.6 Fotografie pracovní doby pracovníka oddělení kontroly kvality „Po“ Obr.

Nejdůležitější na tomto projektu je ale to, že byl otestován a uveden do provozu jeden z hlavních ukazatelů štíhlého účetnictví – „posouzení efektivity standardizované práce“ neboli FTT. Vzorec pro výpočet tohoto ukazatele byl přizpůsoben specifikům

________________________________________________________

PÁTÉ CHARNOVSKÉ ČTENÍ. Sborník prací

technologický proces spojený s dlouhými výrobními cykly dílů. Díl je předložen ke kontrole a je zohledněn v ukazateli FTT krok za krokem, a to nejen na konci výrobního cyklu.

Obr. 7 Graf FTT podle měsíců po zavedení dodatečného bonusu.

Většina společností začíná zavádět štíhlou výrobu organizováním pilotních buněk štíhlé výroby. To je podle amerického odborníka na štíhlé účetnictví B. Bagalliho prvním krokem k štíhlé výrobě. V tomhle raná fáze Lean vyžaduje především řadu změn v účetních, kontrolních a měřicích systémech. Patří mezi ně nové metriky výkonu pro štíhlé buňky.

________________________________________________________

PÁTÉ CHARNOVSKÉ ČTENÍ. Sborník prací

V procesu realizovaného projektu je předčasné hovořit o dramatických změnách ukazatelů v tak krátké době, ale jak ukazuje statistika na obr. 7, došlo k výrazné tendenci ke zlepšování kvality a snižování ztrát jako např. náklady na vady nebo náklady na odstranění vad. Pro zkušené pracovníky se tento ukazatel stal zdrojem hrdosti a pro méně kvalifikované pracovníky se stal oblastí pro zlepšení na pracovišti.

Literatura

1. Elia M. Goldratt, Jeff Cox Účel. Neustálý proces zlepšování. Vydavatel: “Popuri” 2009 500 let.

2. Klochkov A.I. KPI a motivace zaměstnanců. Kompletní kolekce praktické nástroje. [Elektronický zdroj] http://www.alldirector.ru/wp- content/uploads/2012/11/KPI-%D0%B8-%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D 1%86%D0%B8%D1%8F- %D0%BF%D0%B5%D1%80 %D1%81%D0%BE%D0%BD%D 0%B0%D0%BB%D0%B0.pdf(datum přístupu 30.10.2015)

3. Teorie motivace [Elektronický zdrojhttp://www.laynetworks.com/Theories-of-Motivation.html

(datum přístupu 30.10.2015)

4. Maskell B., Baggali B. Praxe štíhlého účetnictví: systém řízení, finančního účetnictví a výkaznictví v štíhlých podnicích. / Per. z angličtiny − M.: Institut komplexních strategických studií, 2013. − 384 s.

5. Paretto V., Coursd'EconomiePolitique. Droz, Ženeva, 1896

6. ČTVRTÁ CHARNOVSKÉ ČTENÍ. Sborník prací. Materiály IV. mezinárodní vědecké konference o organizaci výroby. Moskva, 5. – 6. prosince 2014 – M.: NP „Asociace kontrolorů“; postgraduální škola strojírenské podnikání, 2014. – 460. léta

________________________________________________________

PÁTÉ CHARNOVSKÉ ČTENÍ. Sborník prací

SOFTWAROVÝ A HARDWAROVÝ KOMPLEX PRO NEINTRUSIVNÍ ANALÝZU EFEKTIVNOSTI ZAŘÍZENÍ A ZAMĚSTNANCŮ V PODNIKU

K.S. Artěmijev

výkonný ředitel

OOO "Bravo Motors", Astrachaň[e-mail chráněný]

V Článek popisuje stávající metody numerického a hardwarového řízení efektivity zařízení a zaměstnanců v podniku a navrhuje novou metodu založenou na hardwarová a softwarová kontrola a analýza provozních cyklů zařízení, která pro svou implementaci nevyžaduje zastavení nebo úpravu zařízení.

Klíčová slova: štíhlá výroba, hardwarové a softwarové systémy, řízení výroby, kontrola zaměstnanců.

HARDWARE-SOFTWARE NEINTRUSIVNÍ ANALÝZOVÝ KOMPLEX PRO CELKOVÝ VÝKON ZAŘÍZENÍ A ZAMĚSTNANCŮ V PODNIKU

CEO společnosti Bravo Motors, LLC

[e-mail chráněný]

Jsou popsány stávající způsoby numerického a hardwarového řízení zařízení a celkového výkonu zaměstnanců v podniku

________________________________________________________