إدارة مجموعة من المشاريع في المنظمة. إدارة المحافظ وبرامج المشاريع الخاصة بالمنظمة. تكاليف الصيانة المشروطة ألف روبل

حاشية. ملاحظة

يسلط العمل الضوء على عملية إدخال إدارة المحافظ الاستثمارية في شركات تكنولوجيا المعلومات. يتم عرض المراحل الرئيسية لعملية إدارة المحفظة، وأهمية تحسين وموازنة المحفظة، بما في ذلك استخدام تقنيات الإحصاء الرياضي.

خلاصة

تم وصف عملية تنفيذ إدارة المحفظة في المقالة. يتم عرض المراحل الرئيسية لعملية إدارة المحفظة، وأهمية التحسين والموازنة مع أساليب الإحصاء الرياضي.

أهمية المشكلة

تحتاج الشركة الحديثة إلى التطوير المستمر حتى لا تخسر في المنافسة. وهذا ينطبق على جميع جوانب المؤسسة، بما في ذلك تكنولوجيا المعلومات. في الغالبية العظمى من الحالات، التنفيذ نظم المعلوماتيتم تنفيذها من خلال تنفيذ المشاريع. قد تقوم إحدى المؤسسات بتنفيذ العديد من هذه المشاريع، لذا لتحقيق تأثير تآزري، يجب دمج هذه المشاريع في محفظة. وهذا يعني أن وجود إدارة المحافظ الاستثمارية في الشركة يعد من أهم شروط تطورها.

المحفظة عبارة عن مجموعة من المشاريع ذات الصلة بشكل فضفاض والتي تهدف إلى تحقيق أهداف عمل معينة للشركة. إدارة المشاريع هي عملية متكاملة لاختيار وتنفيذ المبادرات التي تولد أكبر عائد للشركة في سياق الظروف الداخلية والخارجية.

إدارة محفظة المشاريع هي الخطوة التالية في فن إدارة المشاريع. إدارة المحافظ تكمل النظام ادارة مشروعالآليات التي تسمح لك بتحديد الحاجة إلى بدء المشاريع أو إيقافها أو تحويلها في الوقت المناسب وبشكل معقول لتحقيق التقريب الأمثل والحد الأقصى الممكن لنتائج أنشطة المشروع مع أهداف العمل. الفرق الرئيسي بين إدارة المحافظ وإدارة المشاريع هو الغرض من الإدارة. إذا كان هدف إدارة المشروع هو تسليم منتج المشروع في الوقت المحدد وفي حدود الميزانية، فإن هدف إدارة المحفظة هو الحصول على أكبر عائد من تنفيذ مجموعة المشاريع بأكملها (بالنسبة إلى تكلفتها واستثمارات المشروع المحتملة الأخرى) . تركز إدارة المحافظ على ضمان تسليم مجموعة المشاريع بأكملها بنجاح.

يمكن وصف دورة حياة إدارة محفظة المشاريع النموذجية على النحو التالي:

الشكل 1. دورة حياة محفظة المشاريع النموذجية

على عكس المشاريع الفردية، حيث يكون الأشخاص في المقام الأول مديريهم، تركز إدارة المحفظة على المديرين الكبار والمتوسطين، أي المديرين. على من يتخذ القرار: أن يكون أو لا يكون استثمارًا في مشروع معين.

إن مسألة تحسين الاستثمارات في تكنولوجيا المعلومات هي مسألة تتعلق بكفاءة الأعمال ككل، وقد بدأت المزيد والمزيد من الشركات في تطبيق مبادئ إدارة المحافظ على مشاريع تكنولوجيا المعلومات.

يعود حل مشاكل إدارة محفظة مشاريع تكنولوجيا المعلومات على أساس علمي إلى الأسباب التالية.

أولا، غالبا ما يكون من الصعب فهم أي الاستثمارات التكنولوجية جيدة (مفيدة) وأيها لا تخلو من العناية الواجبة الإضافية.

ثانيا، عند اختيار مجالات الاستثمار في تكنولوجيا المعلومات، من الضروري مراعاة العديد من المعايير المتنوعة التي تعتبر مهمة لصنع القرار. على سبيل المثال، بالإضافة إلى تكلفة مشاريع تنفيذ أنظمة المعلومات نفسها، من الضروري الأخذ في الاعتبار تكلفة امتلاك المنتج: الصيانة والدعم والتكامل مع المنتجات الأخرى والتحديث في المستقبل.

وبالتالي، عند اتخاذ قرارات بشأن الاستثمارات في مشاريع تكنولوجيا المعلومات، يجب تحديد العوامل التي تحدد المخاطر والتكلفة وقيمة الأعمال وتقييمها وترتيب أولوياتها وموازنتها مسبقًا عبر محفظة مشاريع تكنولوجيا المعلومات. وقد تتعارض هذه العوامل ضمن مشروع واحد أو أكثر. وبالتالي، فإن المهمة الرئيسية لإدارة محفظة مشاريع تكنولوجيا المعلومات في الشركة - ضمان توازن المشاريع في المحفظة - تتطلب إشراك إمكانات علمية كبيرة من الناحية النظرية التحكم الأمثل، نظرية الاحتمالات، الإحصاء الرياضي.

من أجل إدارة محفظة تكنولوجيا المعلومات، تحتاج المنظمة أولاً إلى تطوير استراتيجية تكنولوجيا المعلومات. إن الشرط الأكثر أهمية لفعالية هذه الإستراتيجية هو أنها تعكس الاحتياجات الحقيقية للأعمال تكنولوجيا المعلوماتوالمهام الحالية لقسم تكنولوجيا المعلومات.

يجب أن يهدف كل مشروع من مشاريع تكنولوجيا المعلومات إلى تحقيق الأهداف والغايات المحددة في استراتيجية تكنولوجيا المعلومات. بشكل أساسي، في استراتيجية تكنولوجيا المعلومات يتم تحديد القواعد والأولويات التي يتم من خلالها اختيار مشاريع تكنولوجيا المعلومات في محفظة تكنولوجيا المعلومات.

إنشاء محفظة من المشاريع

الهدف الرئيسي لمرحلة إنشاء محفظة المشاريع هو إنشاء مجموعة من المشاريع التي يمكن البدء فيها وقبولها للتنفيذ. أي أنه في هذه المرحلة يتم جمع مبادرات وطلبات المشروع (الاستثماري) دون مراعاة القيود المالية وغيرها للشركة.

العملية القياسية لإنشاء محفظة المشروع هي كما يلي:

أولاً، تتم الموافقة على الأهداف الإستراتيجية للشركة/القسم.
بعد ذلك، يتم صياغة المهام التي يجب حلها لتحقيق الأهداف.
ثم يتم تشكيل مجموعة من المشاريع التي تسمح بحل المهام المعينة.

ومع ذلك، في كثير من الأحيان في مرحلة تنفيذ إدارة المحافظ، ينشأ موقف عندما تقوم الشركة بتنفيذ عدد معين من المشاريع، ولكن لا يوجد اتصال بين هذه المشاريع وأهداف وغايات المؤسسة.

ونتيجة لذلك، هناك حاجة إلى حل المشكلة العكسية - بناءً على مجموعة من المشاريع، وتحديد المهام التي تحلها وصياغة تلك المطلوبة لتحقيق الهدف.

لنفترض أن المشاريع التالية يتم تنفيذها حاليًا في قسم تكنولوجيا المعلومات بشركة اتصالات معينة:
1. توحيد قاعدة البيانات
2. دعم المعدات حسب لوائح قطع الغيار
3. أرشفة البريد
4. المحاكاة الافتراضية لخادم Wintel
5. الانتقال إلى معدات HiEnd
6. استبدال خوادم HiEnd Intel بخوادم LowEnd
7. الهجرة من معمارية Sun sparc إلى معمارية x86
8. أرشفة تخزين الملفات
9. تحديث برامج محطة العمل
10. تنفيذ نظام مراقبة شامل
11. تنفيذ النظام المحاسبي لغرفة الخادم
12. ترحيل معدات الشركات المستحوذ عليها إلى مركز البيانات

دعونا نحدد المهام التي صممت هذه المشاريع لحلها:
1. توحيد المعدات
2. توحيد المعدات
3. توحيد بيئة العمل
4. تحسين جودة الخدمات

ويبين الشكل 2 العلاقة بين المهام والمشاريع.

الشكل 2. العلاقة بين المهام والمشاريع

والخطوة التالية هي تحديد الأهداف التي سيتم تحقيقها من خلال حل هذه المشكلات ومقارنتها بالأهداف المسجلة في استراتيجية التطوير المعتمدة للشركة.

ويمكن صياغة الأهداف على النحو التالي:
1. تقليل تكاليف التشغيل لدعم البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات
2. تقليل عدد الحوادث في البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات
3. زيادة ولاء العملاء

ويبين الشكل 3 العلاقة بين الأهداف والغايات.

الشكل 3. العلاقة بين الأهداف والغايات

عند النظر إلى الرسم البياني، يصبح من الواضح أن الأهداف لا تغطيها المهام بالكامل. لتحقيق هدف تقليل عدد الحوادث في البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات، لا يكفي حل مشكلة توحيد المعدات. من الضروري تحليل الحوادث وتحديد المجالات الوظيفية التي تحدث فيها الحوادث في أغلب الأحيان. وقد تم تنفيذ هذا التحليل أيضا من قبل المنطقة مع أقصى عددوتبين أن هذه الحوادث كانت بنية تحتية للشبكة.

وهكذا، تم تسجيل مهمة جديدة "تحديث البنية التحتية للشبكة"، تتعلق بهدف "تقليل عدد الحوادث في البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات".

وفي الوقت نفسه، قمنا بمقارنة الأهداف التي سجلناها مع الأهداف المعتمدة في استراتيجية التطوير الخاصة بالشركة. وقد انعكس خفض تكاليف التشغيل وتقليل عدد الحوادث في الإستراتيجية، ولكن لم يتم تضمين زيادة ولاء العملاء في الإستراتيجية. نظرًا لأن المحفظة عبارة عن مجموعة من المشاريع ذات الصلة بشكل فضفاض والتي تهدف إلى تحقيق أهداف عمل معينة للشركة، وإدارة مشاريع المحفظة هي عملية متكاملة للاختيار الأمثل وتنفيذ المبادرات التي تحقق أكبر عائد للأعمال في سياق داخلي وخارجي الظروف، يصبح من الواضح أنه بما أن هدف "زيادة ولاء العملاء" لا ينعكس في استراتيجية التطوير المعتمدة للشركة، فيجب استبعاده. كان هذا بمثابة الأساس لإزالة مهمة تحسين جودة الخدمات، ونتيجة لذلك، إغلاق المشاريع ذات الصلة:
1. أرشفة البريد
2. أرشفة تخزين الملفات
3. تنفيذ نظام مراقبة شامل

وبالتالي، بعد التغييرات التي تم إجراؤها، ستكون العلاقة بين الأهداف والغايات كما يلي:

الشكل 4. العلاقة بين الأهداف والغايات بعد التحول

سيتم حل مهمة تحديث البنية التحتية للشبكة من خلال تنفيذ مشروعين:
1. تكرار خادم الشبكة
2. تحديث البنية التحتية للشبكة

ومن الضروري أيضًا الانتباه إلى التناقض في أهداف المشاريع المتعلقة بمهمة توحيد المعدات. التناقض هو أن أحد المشاريع يتضمن تشغيل معدات HiEnd وإيقاف تشغيل معدات LowEnd، بينما يتضمن البعض الآخر مهمة معاكسة: إيقاف تشغيل HiEnd والانتقال إلى LowEnd. ولحل هذا التناقض تم إنشاؤه فريق العملالخبراء الذين كانت مهمتهم حساب التكلفة الإجمالية للملكية (TCO، التكلفة الإجمالية للملكية) للمعدات من كلا الفئتين. عند مقارنة نتائج الحساب، وجد أن استخدام معدات فئة LowEnd في هذه المرحلة أفضل من استخدام معدات HiEnd.

مع الأخذ في الاعتبار ما ورد أعلاه، بعد التحويل، يبدو مجمع المشروع كما يلي:

2. المحاكاة الافتراضية لخوادم Wintel
3. استبدال خوادم HiEnd Intel بخوادم LowEnd
4. الهجرة من معمارية Sun sparc إلى معمارية x86
5. تحديث برامج محطة العمل
6. تنفيذ النظام المحاسبي لغرفة الخادم
7. ترحيل معدات الشركات المستحوذة إلى مركز البيانات
8. تكرار خادم الشبكة
9. تحديث البنية التحتية للشبكة

بعد التحويل، يكون الاتصال بين المهام والمشاريع المقابلة للتجميع المقدم على الشكل التالي:

الشكل 5. العلاقة بين المهام والمشاريع

كقاعدة عامة، لزيادة وضوح هيكل المشروع، يتم تطوير شجرة الأهداف، والتي تظهر الروابط والانتقالات من الأهداف إلى المهام والمشاريع. في الحالة قيد النظر، تبدو شجرة الأهداف كما هو موضح في الشكل 6.

الشكل 6. شجرة الهدف

اختيار محفظة المشروع

والغرض من المرحلة الثانية هو اختيار المشاريع للمحفظة، مع الأخذ في الاعتبار القيود المالية وغيرها من القيود للمحفظة. أولئك. في هذه المرحلة، من مجموعة المشاريع المحتملة التي تم الحصول عليها خلال مرحلة الإنشاء، يتم إنشاء المحفظة التي سيتم قبولها للتنفيذ.

وتتكون العملية النموذجية في هذه المرحلة أيضًا من مرحلتين، يمكن تعديلهما اعتمادًا على تفاصيل العمل و الهيكل التنظيميشركات:

تصنيف المشروع.
نظرًا لأنه في ظل الموارد المالية المحدودة، من المهم للغاية بالنسبة للشركة تنفيذ المشاريع الأكثر فعالية وأهمية استراتيجية، فمن الضروري في المرحلة الأولى ترتيب المشاريع بترتيب تنازلي حسب أهميتها من أجل الاختيار في المرحلة القادمة.

في هذه المرحلة، يكون العامل الذاتي هو الأقوى - حيث تلعب قوى الضغط دورها، وتحاول أن تثبت للإدارة أن مشاريعها هي الأكثر فعالية وضرورية للشركة.

ومن أجل تجنب هذا العامل الذاتي قدر الإمكان، من الضروري تطوير الأساليب المناسبة التي تحدد المؤشرات والمبادئ التي يتم على أساسها إجراء التصنيف.
اختيار المشروع.
بعد أن يتم تصنيف المشاريع، تبدأ مرحلة الاختيار - أي منها سيتم قبوله للتنفيذ، وأي منها لن يتم قبوله. يتم تحديد العناصر ذات الأولوية الأعلى أولاً، والأولوية الأقل أخيرًا.

لتصنيف المشاريع سنستخدم المعايير التالية:

أهمية المشروع، أو درجة التزام النتائج المتوقعة للمشروع بالأهداف المستهدفة التي يرتبط بها المشروع على مقياس من 1-5، حيث 1 امتثال ضعيف، 5 امتثال كامل. وهذا العامل ذاتي، وللحد من الذاتية، قامت الشركة بتطوير منهجية تحتوي على مؤشرات ومبادئ يتم من خلالها إجراء التصنيف. تعرض هذه الورقة فقط نتائج الترتيب النهائية لهذا المعيار.
قيمة النتائج المتوقعة (أو صافي القيمة الحالية التقريبية) على مقياس نوعي من 1-5، حيث 1-2 هي صافي القيمة الحالية السلبية، و2-4 هي صافي القيمة الحالية القريبة من الصفر أو صغيرة القيم الإيجابية، 4-5 - صافي القيمة الحالية الإيجابية. عند حساب صافي القيمة الحالية، تم أخذ عوامل الاسترداد والعائد على الاستثمار، بالإضافة إلى معدل التمويل الداخلي - IRR، في الاعتبار. تعرض الورقة فقط نتائج الترتيب النهائية لهذا المعيار.
مستوى إجمالي مخاطر المشروع (التكنولوجية والتنظيمية)، مع الأخذ في الاعتبار تأثيرها واحتمالية حدوثها على مقياس من 1 إلى 5، حيث 5 مخاطر غير مهمة، 1 مخاطر حرجة.
درجة إلحاح المشروع هي مدى إلحاح المهام التي يتم حلها أو تأثيرها على عدد من المشاريع الأخرى على مقياس من 1 إلى 5، حيث 1 منخفض الاستعجال، 5 هو مشروع عاجل.
حجم التكاليف الإجمالية للمشروع. كلما كانت ميزانية المشروع أكبر، زاد "وزنها" عند حساب مؤشرات المحفظة.

تم تلخيص النتائج التي تم الحصول عليها في الجدول 1.

الجدول 1. نتائج الترتيب

المشاريع التي لديها مستوى منخفض من المخاطر الإجمالية والإلحاح العالي يمكن إدارتها بشكل كبير. يتم تحديد مؤشر "إمكانية التحكم" المعقد من خلال مؤشرات "المخاطر" و"الإلحاح".

تعتبر المشاريع التي تتوافق مع أهداف العمل ذات الأولوية العالية (المشاريع المهمة) جذابة للغاية، ولديها راعي "قوي" واضح وتتميز بـ قيمة عالية. يتم تحديد مؤشر "الجاذبية" المعقد من خلال مؤشرات "الأهمية" و "القيمة". تظهر نتائج حسابات مؤشرات إدارة المشروع وجاذبيته في الجدول 2.

الجدول 2. مؤشرات التحكم والجاذبية

بناءً على البيانات التي تم الحصول عليها، يتم إنشاء مخطط فقاعي للمحفظة، حيث يكون المشروع عبارة عن دائرة يتناسب قطرها مع ميزانية المشروع، وإحداثيات مركز الدائرة هي سهولة الإدارة (المحور السيني) والجاذبية ( المحور ص). الرقم الموجود في كل دائرة يشير إلى رقم المشروع في القائمة.

الشكل 7. مخطط محفظة المشروع

ينقسم هذا المخطط إلى 4 أرباع.

يتضمن الربع الأول مشاريع ذات قابلية إدارة وجاذبية منخفضة. لمثل هذه المشاريع لا بد من تقييمها الكفاءة الاقتصادية. واستناداً إلى نتائج التقييم، ينبغي إما إغلاق هذه المشاريع أو إعادة هيكلتها بطريقة تزيد من سهولة إدارتها وجاذبيتها، وبالتالي نقلها إلى أرباع أخرى.

تتمتع المشاريع في الربع الثاني بقابلية إدارة منخفضة، ولكنها تتمتع بجاذبية عالية. وبعبارة أخرى، فإن مثل هذه المشاريع لها أهمية تجارية كبيرة، ولكنها في نفس الوقت لها أهمية تجارية مخاطر عالية. بالنسبة لهذه المشاريع، من الضروري تقليل المخاطر عن طريق تحسين إدارة المشروع أو التعديل أو إعادة التخطيط.

تتميز المشاريع في الربع الثالث بأنها جذابة للغاية ويمكن إدارتها، ولا يلزم إجراء أي تغييرات عليها.

يخبرنا الربع الرابع أن المشاريع قابلة للإدارة إلى حد كبير، ولكنها تتمتع بجاذبية تجارية منخفضة. بالنسبة لمثل هذه المشاريع، من الضروري تقييم الكفاءة الاقتصادية، بناءً على نتائجها التي يجب إما تعليق المشاريع أو تعيين أهداف تجارية أخرى لها.

الشكل 8. تحديد المشاريع الإشكالية

تحسين المحفظة

والخطوة التالية هي تحقيق التوازن في المحفظة بحيث تتركز المشاريع قدر الإمكان في الربع الثالث. للقيام بذلك، من الضروري النظر بالتفصيل في كل مشروع من المشاريع الإشكالية ووضع توصيات لإجراء تغييرات في هذه المشاريع من شأنها تحسين صورة المحفظة ككل.

استنادا إلى الرسم البياني الموضح في الشكل 8، مشاريع إشكاليةنكون:
1. دعم المعدات حسب لوائح قطع الغيار
2. استبدال خوادم HiEnd Intel بخوادم LowEnd
3. الهجرة من معمارية Sun sparc إلى معمارية x86
4. تنفيذ النظام المحاسبي لغرفة الخادم
5. تحديث البنية التحتية للشبكة
6. ترحيل معدات الشركات المستحوذة إلى مركز البيانات

وبعد التحليل والتحول، بدأت مؤشرات الإدارة والجاذبية تبدو كما يلي:

الجدول 3. مؤشرات التحكم والجاذبية

يتم عرض التغييرات التي تم إجراؤها على المشاريع في مخطط فقاعي جديد، والذي يظهر في الشكل 9.

الشكل 9. تحول محفظة المشروع

ونتيجة لذلك، تم تشكيل محفظة المشروع الأمثل، ويرد الرسم التخطيطي الفقاعي لها في الشكل 10.

الشكل 10. محفظة المشروع الأمثل

تحليل مقارن لحالة المحافظ قبل وبعد التحسين

على النحو التالي من القسم السابق، يهدف تحسين المحفظة إلى تحسين خصائص جاذبية المشاريع المدرجة فيها وسهولة إدارتها. ومن الطبيعي أن نفترض أن المحفظة الأفضل هي تلك التي تقع مشاريعها في الربع الثالث من المخطط الفقاعي ولديها المزيد أداء عاليالجاذبية والتحكم. بالإضافة إلى ذلك، من بين المحافظ التي لها مؤشرات متساوية للجاذبية وسهولة الإدارة، فإن الأفضل هو تلك التي تقع المشاريع المدرجة فيها بشكل أكثر إحكاما على المخطط الفقاعي.

لإجراء تقييم كمي لجاذبية المحفظة وإدارتها ككل، سنستخدم التوقعات الرياضية للمعلمات المحددة للمشاريع المدرجة في المحفظة، ولتقييم الاكتناز، سنستخدم تشتت هذه المعلمات نفسها.

يوضح الشكلان 11 و12 أمثلة لمحفظتين لهما توقعات رياضية مماثلة فيما يتعلق بالجاذبية وسهولة الإدارة.

الشكل 11. المحفظة غير المتوازنة

ومن الواضح أن المحفظة المعروضة في الشكل 11 غير متوازنة. إن تباين هذه المحفظة أعلى بكثير من تباين المحفظة الموضح في الشكل 12. وبالتالي، يمكن أن يكون تباين المحفظة بمثابة تقييم كمي لرصيدها.

الشكل 12. المحفظة المتوازنة

يعرض الجدول 4 تقديرات للتوقعات الرياضية وتشتت كل من المعلمات (الجاذبية وسهولة الإدارة) لمحفظتي مشروعين: قبل التحسين وبعد التحسين.

الجدول 4. التقييم المقارنمحافظ المشروع

ومن الواضح أن أداء المحفظة بعد التحسين يجعلها أفضل بكثير من حيث الإدارة والجاذبية، ويشير أيضًا إلى توازنها.

خاتمة

يُظهر العمل أن محفظة المشروع المُحسّنة، على عكس النسخة الأصلية، تضمن حل المهام المعينة وتحقيق الأهداف المحددة للقسم. وفي الوقت نفسه، زادت جاذبية المحفظة بنسبة 30% تقريبًا، وزادت سهولة الإدارة بأكثر من 10%. إذا تم استخدام التشتت كمعيار للرصيد، كما هو موضح أعلاه، فإن رصيد المحفظة قد تحسن بمقدار 2.5 مرة تقريبًا. انخفض إجمالي ميزانية المحفظة بعد التحسين بأكثر من 20٪.

وبالتالي، يتبين أن المنهجية المقترحة تسمح لقسم تكنولوجيا المعلومات بتركيز جهوده على تنفيذ تلك المشاريع التي تحدد بشكل مباشر تحقيق الأهداف الاستراتيجية للشركة.

قائمة المصادر المستخدمة

نموذج نضج إدارة المشاريع التنظيمية (OPM3). مؤسسة المعرفة. معهد إدارة المشاريع، نيوتاون سكوير، PA 19073-3299 الولايات المتحدة الأمريكية
تشيرنوف إيه في، سلسلة مقالات عن إدارة المحافظ الاستثمارية. إدارة المشاريع، 2009.
معيار إدارة المحافظ الاستثمارية. معهد إدارة المشاريع، نيوتاون سكوير، PA 19073-3299 الولايات المتحدة الأمريكية / الولايات المتحدة الأمريكية، 2006.
ماتفييف، أ.أ. نماذج وأساليب إدارة محفظة المشاريع / أ.أ. ماتفييف، د. نوفيكوف، أ.ف. تسفيتكوف. - م: بمسوفت، 2005. -206 ص.
كيندال آي، رولينز ك. الأساليب الحديثةإدارة محفظة المشاريع ومكتب إدارة المشاريع: تعظيم عائد الاستثمار. م.: بمسوفت، 2004. - 576 ص.

يعتمد قرار التنويع على بناء محافظ بديلة لمراكز السوق المترابطة. محفظة SZH عبارة عن مجموعة من وحدات الأعمال المستقلة المملوكة لمالك واحد. يعتمد اختيار أفضل محفظة على تحليل خصائص مثل تكوين المحفظة، وتحديد القطاع الزراعي، وناقل النمو والتنمية، والميزة التنافسية، والتآزر، والمرونة. عند اختيار خيارات التنويع، تبرز مسألتان في المقدمة. 1. الموازنة بين الأهداف الفورية والبعيدة المدى وتحقيق المرونة اللازمة في مواقف الشركة. أثناء التحليل، ينبغي أن يؤخذ في الاعتبار أن هدف المنظمة لا يوصف بمؤشر واحد، بل من خلال مجموعة من المؤشرات. ومن المفترض أن تكون محفظة الشركة من المنتجات الزراعية متوازنة، في المقام الأول من حيث التدفقات المالية، مما سيسمح بتحقيق مستوى معين من الجاذبية المالية على المدى القصير والطويل. 2. عامل الخطر المرتبط بالقرارات الإستراتيجية. عند إجراء تحليل المحفظة، تتم معالجة البيانات المجمعة التي تميز الصناعات أو مجالات العمل، بدلاً من خيارات محددة للإجراءات الإستراتيجية. لذلك، عند تشكيل مجموعة من المؤسسات الزراعية، من الضروري مراعاة مصادر عدم اليقين المرتبطة بالتنبؤ بالبيئة وتقييم النتائج ورد فعل المنافسين. تعتمد خوارزمية اختيار استراتيجية المحفظة على مفهوم "المحددات السبعة" (الشكل 1). فيما يلي خوارزمية لتشكيل مجموعة من المؤسسات الزراعية: 1) التنبؤ بالمعلمات الواعدة لستة من المحددات السبعة (جميعها باستثناء الإمكانات التنافسية التي تم تقييمها في وقت التحليل)؛ 2) تشكيل عدة مجموعات من الاستراتيجيات مع الأخذ في الاعتبار رسالة الشركة وأهدافها وإمكاناتها التنافسية. 3) تحليل فعالية المحافظ المحتملة واختيار الخيار الأقرب إلى الخيار الأمثل. في الجدول 12.1 يقدم الأدوات الإدارة الاستراتيجية، المشاركة في عملية تنفيذ الخوارزمية. بعد ذلك، سيتم النظر في تقنيات المصفوفة المختلفة، مما يسمح لنا باستخلاص استنتاج حول الحاجة إلى تعديل محفظة SBA وتحقيقها الخيار الأمثل. مصفوفة BCG (BCG) يعتبر النموذج الأول للإدارة الإستراتيجية للشركات هو نموذج BCG. كان ظهور نموذج BCG هو الاستنتاج المنطقي عمل بحثييتم تنفيذها من قبل المتخصصين شركة استشاريةمجموعة بوسطن الاستشارية. تعتمد القرارات التي يقترحها نموذج BCG على المنصب نوع خاص أو معينأعمال منظمة في مساحة استراتيجية تتكون من محورين إحداثيين. المحور y هو قيمة معدلات نمو السوق. يسمح معدل النمو المرتفع للشركة بتحقيق زيادة في الحصة النسبية من خلال تسريع وتيرة توسع أعمالها. بالإضافة إلى ذلك، فإن السوق المتنامية تعني عائدًا سريعًا على الاستثمار. يأخذ المحور السيني في الاعتبار الوضع التنافسي النسبي للمنظمة على شكل نسبة حجم مبيعات المنظمة في القطاع الزراعي إلى حجم مبيعات المنافس الرئيسي في هذا القطاع الزراعي. يتم تصوير SZHs في المصفوفة بدوائر ذات مراكز عند تقاطع الإحداثيات التي يشكلها معدل نمو السوق والحصة النسبية للمنظمة في السوق المقابلة. يتناسب حجم الدائرة مع الحجم الإجمالي للسوق. في النسخة الأصلية من النموذج، الحد الفاصل بين معدلات النمو المرتفعة والمنخفضة هو زيادة بنسبة 10% في الحجم سنويًا (الشكل 12.2). دعونا ننظر في كل من أرباع المصفوفة. يمثل النجوم عملاً تنافسيًا للغاية في الأسواق سريعة النمو، وهو ما يتوافق مع الوضع المثالي. المشكلة الرئيسية للنجوم هي إيجاد التوازن الصحيح بين الدخل والاستثمار. تعتبر الأبقار النقدية عملاً تنافسيًا للغاية في الأسواق الناضجة. تعد بيانات SZH مصدرًا نقديًا للشركة: "الأبقار الحلوب" كانت في الماضي "نجومًا" تزود المنظمة حاليًا بأرباح كافية. التدفق النقدي في هذه المراكز متوازن لأن الحد الأدنى المطلوب للاستثمار في الحيازات الزراعية. الأطفال الذين يعانون من مشاكل (علامات الاستفهام، القطط البرية) هم شركات صغيرة تتنافس في الأسواق المتنامية ولكن لديهم حصة سوقية صغيرة نسبيًا، مما يستلزم زيادة الاستثمار لحماية حصتهم في السوق وضمان بقاء السوق. وبالتالي، فإن المنتجين الزراعيين هم مستهلكون للنقد حتى تتغير حصتهم في السوق. الكلاب هي مزيج من الضعفاء المواقف التنافسيةمع وجود الأسواق في حالة من الركود. عادة ما يكون التدفق النقدي في مجالات العمل صغيرًا جدًا، بل وفي كثير من الأحيان سلبيًا. تكمن القيمة التحليلية لنموذج BCG في حقيقة أنه بمساعدته يمكن تحديد ليس فقط المواقف الإستراتيجية لكل قطاع زراعي في المنظمة، ولكن أيضًا تقديم توصيات بشأن ميزان التدفق النقدي من وجهة نظر آفاق القطاع الزراعي. التوصيات الرئيسية لمصفوفة BCG: 1. يجب استخدام الأموال الفائضة من "الأبقار الحلوب" لتنمية "الأطفال الذين يعانون من مشاكل" وتعزيز مواقع "النجوم". 2. يجب إزالة "الأطفال الصعبين" ذوي الآفاق غير الواضحة من المحفظة لتقليل الطلب عليهم الموارد المالية. 3. يجب على الشركة الخروج من قطاعات “الكلاب” في القطاع الزراعي. 4. إذا كانت الشركة تفتقر إلى الأبقار النقدية أو النجوم أو الأطفال الذين يعانون من مشكلات، فيجب اتخاذ التدابير اللازمة لتحقيق التوازن في المحفظة: يجب أن تحتوي المحفظة على نجوم أو أطفال يعانون من مشاكل بكميات كافية لضمان النمو الصحي للشركة، و"أبقار حلوب" لتوفير استثمارات من أجل "النجوم" و"الأطفال الصعبين". وبناءً على ذلك، هناك خيارات الإستراتيجية التالية: 1) النمو وزيادة حصة السوق (بالنسبة لـ "الطفل الصعب")؛ 2) الحفاظ على حصة السوق (لـ "الأبقار الحلوب")؛ 3) الحصول على أرباح قصيرة الأجل حتى عن طريق خفض حصة السوق (بالنسبة لـ "الأبقار الحلوب" الضعيفة، و"الأطفال الذين يعانون من مشاكل"، و"الكلاب")؛ 4) تصفية العمل أو التخلي عنه (بالنسبة لـ "الكلاب" و"الأطفال صعبي المراس"). المزايا الرئيسية للمصفوفة هي: - القدرة على دراسة العلاقة بين SZH؛ - القدرة على تحليل مراحل تطور SZH؛ - التركيز على التدفقات المالية؛ - البساطة وسهولة الوصول لفهم محفظة المنظمة. ومع ذلك، فإن مصفوفة BCG لديها عدد من العيوب الهامة: - يتم تقييم المعايير فقط على أنها "منخفضة إلى عالية"؛ - لا يمكن دائمًا وصف SZH باستخدام أربع مجموعات؛ - النموذج ثابت، ولا يسمح بتتبع الاتجاهات؛ - نمو السوق ليس هو العامل الوحيد الذي يحدد جاذبية SZH. مصفوفة ماكينزي تم تطوير المصفوفة في السبعينيات. شركة ماكينزي وجنرال إلكتريك. تستخدم المصفوفة نفس المعلمات مثل مصفوفة BCG، ومع ذلك، فإن خصوصية هذا النموذج هي أنه لأول مرة بدأ في أخذ العوامل المعقدة في الاعتبار: لا يتم وصف السوق بمعدلات النمو فحسب، بل باستخدام المؤشر الإجمالي "السوق" الجاذبية"، ويتم تحديد وضع القطاع الزراعي ليس فقط على أساس الحصة السوقية النسبية، ولكن من خلال المؤشر المعقد "الوضع التنافسي" (الجدول 2). بالإضافة إلى ذلك، على عكس مصفوفة BCG، تقدم مصفوفة ماكينزي متوسط قيم المعلمات. وبالتالي، تتكون المصفوفة من 9 خلايا. تتميز SZHs في ثلاثة منها بأنها "الفائزون" أو أكثر مجالات العمل المرغوبة. توصف الخلايا الثلاث بأنها "خاسرة"، وهي الأقل تفضيلاً للأعمال (الشكل 1). دعونا ننظر في مواقف المصفوفة. الفائز 1 بأعلى درجة من جاذبية السوق وقوي نسبيًا مزايا تنافسية. وتهدف الاستراتيجية إلى حماية الموقف من خلال استثمارات إضافية. الفائز 2: درجة عالية من جاذبية السوق ومستوى متوسط من المزايا النسبية للمنظمة. المهمة الإستراتيجية للمنظمة هي تحديد نقاط الضعف و نقاط القوةومن ثم التنفيذ الاستثمارات اللازمة. الفائز 3 متوسط جاذبية السوق، ولكن مزايا واضحةفى السوق. لمثل هذه المنظمة، من الضروري، أولا وقبل كل شيء، تحديد قطاعات جذابة للاستثمار. يتميز الخاسر 1 بجاذبية سوقية متوسطة ومستوى منخفض من الميزة النسبية في السوق. يُنصح بالبحث عن فرص لتحسين الوضع في المناطق ذات المخاطر المنخفضة، وفي الحالات القصوى، مغادرة السوق. الخاسر 2: انخفاض جاذبية السوق ومتوسط الميزة النسبية. يُنصح بتقليل المخاطر وحماية الأعمال في المناطق الأكثر ربحية في السوق وبيع الأعمال إذا لزم الأمر. الخاسر 3: انخفاض جاذبية السوق وانخفاض مستوى الميزة النسبية للمنظمة هذا العمل. في هذه الحالة، يجب أن تحصل على أقصى قدر من الربح، أو الامتناع عن الاستثمار، أو الخروج من هذا النوع من الأعمال. تسمى أنواع الشركات التي تقع ضمن الخلايا الثلاث الواقعة على طول القطر "الخط الحدودي". تتميز علامة الاستفهام بميزة تنافسية قليلة ولكنها سوق جذابة. الحلول التالية ممكنة: تطوير القطاع الزراعي في اتجاه تعزيز المزايا أو تحديد مكانة في السوق والاستثمار في تطويره. إذا كانت هذه الخيارات غير عقلانية، فيجب تنفيذ استراتيجية الخروج من هذا الوضع. الأعمال المتوسطةتتميز بجاذبية سوقية متوسطة ومزايا تنافسية متوسطة. يحدد هذا الموقف سلوكًا حذرًا: الاستثمار بشكل انتقائي وفقط في الأنشطة المربحة والأقل خطورة. ويتميز منتجو الربح بمستوى منخفض من جاذبية السوق ومستوى مرتفع من المزايا النسبية للمنتجين الزراعيين. ينبغي إدارة الاستثمارات من وجهة نظر الحصول على تأثير على المدى القصير (الشكل). يجب أن تحتوي محفظة SBA المتوازنة في الغالب على فائزين وفائزين متطورين، وعدد صغير من منتجي الربح، وبعض علامات الاستفهام التي لديها القدرة على التطور إلى فائزين. مزايا مصفوفة ماكينزي: - المرونة، حيث أن المناطق السكنية الصغيرة تتميز بعوامل مختلفة للنجاح التنافسي؛ - عدد أكبر من المتغيرات ذات الأهمية الاستراتيجية؛ - تقدم المصفوفة القيم المتوسطة (القيم المتوسطة)؛ - تشير المصفوفة إلى اتجاه حركة الموارد. عيوب مصفوفة ماكينزي: - توفر المصفوفة عدداً من القرارات الاستراتيجية، لكنه لا يحدد أي منهم ينبغي تفضيله؛ - يجب على المدير استكمال التحليل بتقييمات ذاتية؛ - عرض ثابت معين لوضعية SZH في السوق. مصفوفة ADL (Arthur D. Little) تشبه مصفوفة ADL (Arthur D. Little) مصفوفة هوفر في إحداثياتها: يتم التحليل وفقًا لمعايير الوضع التنافسي والمرحلة دورة الحياةصناعة. يتميز الوضع التنافسي في مصفوفة ADL بخمسة مراكز: متقدم، قوي، مفضل، قوي أو ضعيف (الجدول 12.5). تتميز المراحل المختلفة لدورة حياة الصناعة بالتغيرات في حجم المبيعات وتدفقات الأرباح والإنتاج. تشكل مجموعات المعلمات المقدمة مصفوفة ADL، التي تتكون من 20 خلية (الشكل 12.8). يتم تنفيذ عملية التخطيط الاستراتيجي على ثلاث مراحل: 1) الاختيار البسيط: يتم تحديد استراتيجية نوع العمل فقط وفقًا لموقعه في مصفوفة ADL؛ 2) يتم تحديد اختيار محدد من خلال موضع نقطة ضمن اختيار بسيط؛ 3) اختيار استراتيجية مكررة. يتم صياغة الاستراتيجيات المكررة من حيث العمليات التجارية. تقدم ADL 24 استراتيجية، معظمها استراتيجيات قياسية وتنوعاتها. الفكرة الأساسية للنموذج هي أن محفظة أعمال المنظمة يجب أن تكون متوازنة وفقًا للمعايير التالية: - دورة الحياة؛ - النقدية المولدة والمستهلكة؛ - متوسط معدل العائد المرجح (RONA3)؛ - حسب عدد أنواع الأعمال التي تحتل مكانة رائدة. يعرض الرسم البياني RONA بشكل تخطيطي كفاءة نوع العمل من حيث RONA، بالإضافة إلى مستوى إعادة الاستثمار النقدي (إعادة التوزيع الداخلي) في هذا النوع من الأعمال. هناك أربعة أنواع من موزعي النقد: 1) مولد النقد - مؤشر إعادة التوزيع الداخلي أقل بكثير من 100؛ 2) مستهلك النقد - مؤشر إعادة التوزيع الداخلي أعلى بكثير من 100؛ 3) النقد الثابت - مؤشر إعادة التوزيع الداخلي يساوي 100 تقريبًا؛ 4) الموزع الداخلي السلبي - مبلغ إعادة الاستثمار سلبي. يعد نهج ADL مفيدًا بشكل خاص للصناعات عالية التقنية، حيث تكون دورة حياة المنتج قصيرة جدًا وحيث قد لا تحقق الشركة أهدافها إذا لم يتم تنفيذ الإستراتيجية اللازمة في الوقت المناسب. ومع ذلك، فإن نموذج ADL يقتصر فقط على تلك الاستراتيجيات التي لا تحاول تغيير دورة الحياة، لذا فإن اتباع نموذج ADL بشكل ميكانيكي لا يوفر الفرصة لتطوير استراتيجية تأخذ في الاعتبار حالة هذا التغيير. بالإضافة إلى ذلك، فإن الفرضية النظرية لنهج ADL هي حالة المنافسة المجزأة في الصناعة في المرحلة الناشئة، والتي لا تتوافق دائمًا مع الممارسة.

إدارة محفظة المشاريع) هي آلية مصممة لترجمة الإستراتيجية إلى مجموعة من المشاريع للتنفيذ اللاحق والتخطيط والتحليل وإعادة تقييم المحفظة من أجل تحقيق الأهداف الإستراتيجية للمنظمة بشكل فعال.

يوتيوب الموسوعي

1 / 3

✪ مكتب إدارة المحافظ والمشاريع

✪ إدارة محفظة المشاريع

✪ طريقة نقطة التفتيش في MS Project Server. إدارة محفظة المشاريع حسب المعالم

ترجمات

الأهداف

تنبع أهداف إدارة محفظة المشاريع مباشرة من المشاكل التي تنشأ في العديد من المشاريع بيئة المشروع. وتشمل الأهداف الرئيسية ما يلي:

اختيار المشاريع وتشكيل محفظة قادرة على تحقيق الأهداف التكتيكية والاستراتيجية للمنظمة.
موازنة المحفظة، أي تحقيق التوازن بين المشاريع قصيرة الأجل وطويلة الأجل، بين مخاطر المشاريع والدخل المحتمل من تنفيذها، وتطوير منتجات جديدة وتحسين المنتجات القديمة، وما إلى ذلك.
مراقبة عمليات التخطيط والتنفيذ للمشاريع المختارة. وعلى وجه الخصوص، اتخاذ القرارات المتعلقة بتخصيص الموارد المحدودة، وضمان جميع المشاريع الموارد اللازمةبكميات كافية مع ضمان الاستخدام المربح والفعال للموارد.
تحليل كفاءة محفظة المشروع والبحث عن سبل تحسينها. اتخاذ القرارات بشأن إدخال مشاريع جديدة إلى المحفظة أو إغلاق المشاريع غير المربحة أو غير الفعالة.
مقارنة قدرات المشاريع الجديدة فيما بينها وفيما يتعلق بالمشاريع المدرجة بالفعل في المحفظة، وكذلك تقييم تأثيرها المتبادل.
تنسيق متطلبات هذه المشاريع مع الأنشطة الأخرى غير المرتبطة بالمشاريع نفسها (على سبيل المثال الإنتاج المنتجات النهائيةإلخ.). التفاعل الوثيق مع مختلف الإدارات الوظيفية.
ضمان وجود آلية مستقرة وفعالة لإدارة المشروع. على سبيل المثال، تطوير المخططات التنظيمية وأنظمة الإدارة لتلبية الاحتياجات المتغيرة باستمرار للمشاريع، أو إيجاد طرق لتعزيز المعرفة التي اكتسبها الموظفون خلال المشاريع المختلفة.
توفير المعلومات والتوصيات للمديرين على جميع المستويات لاتخاذ قراراتهم

مهام إدارة مشاريع المحفظة

حماية نشاط الابتكارشركات؛
ضمان تطوير الشركة؛
ضمان الأنشطة التشغيلية للشركة؛
تحسين كفاءة الشركة؛
زيادة كفاءة توزيع الميزانية عبر مجموعات المشروع.

مزايا SCP

تحديد مسارات التطوير الأكثر فائدة للشركة، مع مراعاة القيود المالية والسياسات والقواعد المعتمدة؛
الوضوح في التنفيذ الخطط الاستراتيجيةوتحقيق الأهداف الاستراتيجية؛
تقليل استهلاك موارد الشركة في المشاريع غير الضرورية؛
زيادة كفاءة استخدام الموارد في المشاريع القائمة.

أنواع محافظ المشاريع

يميز كومب وجيتنز بين ثلاثة أمور رئيسية نوع محافظ المشاريع:

خلق القيمة: المشاريع الاستراتيجية أو على مستوى المؤسسة؛
المشاريع التشغيلية: تؤدي إلى زيادة كفاءة المنظمة وتلبية الاحتياجات الأساسية للوحدات الوظيفية؛
الامتثال: المشاريع الإلزامية المطلوبة للحفاظ على اللوائح والمعايير الداخلية.

في المنظمات التي وصلت إلى مرحلة النضج في إدارة المشاريع، تكون مجموعة إدارة محفظة المشاريع التي تم تشكيلها خصيصًا، والتي تتكون من كبار المديرين، مسؤولة عن اتخاذ القرارات المتعلقة بالبرامج والمشاريع المدرجة في محافظهم الاستثمارية.

معيار إدارة محفظة المشاريع

مبادئ إدارة المحافظ الاستثمارية (PMP)

مبادئ إدارة المحافظ- هذه قواعد عالمية لتكوين المحفظة.

الغرض من بو – الإنجاز الأمثلالأهداف التجارية للشركة من خلال تنفيذ المشاريع المدرجة في المحفظة.

بالنسبة لمحافظ الأنشطة الأساسية للشركة، من الممكن وجود ارتباط مباشر بأهداف العمل، ولكن بالنسبة للمشاريع التي تدعم أنشطة الشركة، يكون هذا الارتباط صعبًا، نظرًا لأن المشاريع لا تهدف إلى تحقيق أهداف العمل.

في PPUقواعد تكوين المحفظة ثابتة، وتعتمد على عوامل خارجية وداخلية. وينبغي أن تستند إلى فهم الأهداف والغايات الاستراتيجية للأعمال، مع مراعاة العوامل المؤثرة، وتحديد الافتراضات والقيود المتعلقة بتنفيذ المشاريع ذات الخصائص المختلفة لضمان استثمار متوازن. ومن المهم أيضًا تحديد العوامل وإلى أي مدى تؤثر على جاذبية المشاريع وإدارتها.

PPU– مجموعة من الإرشادات الأساسية للإجابة على الأسئلة:

أين هي المشاريع التي يصعب إدارتها ولكنها مهمة للأعمال التجارية ومقبولة، وأين المشاريع غير الجذابة للأعمال ولكنها ضرورية؟

هل يمكن للشركة تنفيذ عدة مشاريع عاجلة متوازية في نفس الوقت؟

هل يمكن تنفيذ مشاريع لا توفر عائدا سريعا على الاستثمار بل تعود بفوائد نوعية؟

هل يجب أن نركز على الابتكار أم يجب علينا توسيع وتحديث التقنيات الحالية؟

العوامل التي تحدد جاذبية المشاريع وقابليتها للإدارة.

أدوات إدارة المحافظهي وسيلة لتحسين مؤشرات المحفظة المعقدة للتقريب المؤشرات الماليةلتلك الثابتة في مبادئ إدارة المحافظ. يمكن إجراؤه عند إنشاء محفظة جديدة وعند تحديث محفظة موجودة. يتم تحديد الحاجة إلى العمليات بناءً على التمثيل المرئي لمحفظة المشروع وحساب المؤشرات المعقدة. يتم تمثيل التصور بمربع "الجاذبية / سهولة الإدارة" للمشروع على شكل دائرة، يتوافق حجمها مع ميزانية المشروع. ومن الضروري أيضًا تحليل توزيع حصص الاستثمارات حسب مجموعات مختلفةالمشاريع باستخدام مخطط دائري، مما يسمح لك بمقارنة التوزيع الفعلي مالللمشاريع التي تمت الموافقة عليها مسبقًا.

تحسين المحفظة

هدف تحسين المحفظة- هذه زيادة في سهولة الإدارة وجاذبية المشاريع والمحفظة ككل عن طريق تغيير معايير المشاريع المدرجة في المحفظة. ولتحقيق الهدف، من الضروري وضع توصيات إدارية لتحويل المشروع. ويتم ذلك من خلال الجمع بين جميع المشاريع "ذات الصلة" (ذات الأهداف المشتركة، والترابط الوثيق والاعتماد المتبادل، وتواصل المشاريع على أساس عميل واحد، على أساس الموارد المشتركة والإدارة) في مجموعات ومقارنتها في مجموعات. يتم تطوير الأسئلة لكل مجموعة:

المشاريع وشروط إدراجها في المحفظة المستهدفة

ما هي خصائص ومعايير مشاريع المجموعة التي ستؤثر على معايير مشاريع المحفظة المستهدفة؟

كيف ستتغير تقديرات المشروع وبأي إجراءات إدارية سيتم تحقيق التغييرات؟

أمثلة على حلول تحويل المشروع

تنفيذ المشروع دون تغييرات(المشروع الذي لا يحتاج للتغيير يتم تنفيذه حسب التوقعات وبالتنسيق مع المشاريع الأخرى)

ركز المشروع على أهداف أضيق(تحسين الصحة، تقليل المخاطر، زيادة القدرة على التحكم)

أعد تركيز المشروع على أهداف جديدة أو إضافية(زيادة جاذبية المشروع، تحسين توازن المحفظة)

قم بتغيير مجموعة النتائج لتحقيق الأهداف الأصلية(تحويل النتائج المتوقعة إلى حلول أكثر إنتاجية واقتصادية)

إعادة تنظيم فريق المشروع و الإدارة التشغيلية (تقليل المخاطر، وزيادة القدرة على التحكم)

تعليق/إنهاء المشروع عند تحقيق نتائج معينة(تقليل المخاطر، نمو المبيعات)

إكمال المشروع قبل الموعد المحدد وأرشفة نتائجه(لا يمكن تحويل النتائج ولا تحتاج إليها الشركة - توفير في التمويل إذا تم استكمالها مبكرًا)

وبناءً على القرار، يتم استبعاد بعض المشاريع، بينما يتم زيادة المؤشرات المعقدة للجاذبية وسهولة الإدارة بالنسبة للباقي. المشاريع المستلمة = المحفظة المستهدفة. إذا تم تشكيل المحفظة لأول مرة، فسيتم تجميع المجموعات على النحو التالي:

وصف المشاريع "المثالية" التي يجب إكمالها للحصول على حل أكثر شمولاً لمهام المحفظة، على غرار المشاريع الحالية، يتم وصف المشاريع "المثالية" بجوازات سفر المشروع.

يتم تشكيل مجموعة منطقية "1 مشروع مثالي + مشاريع حقيقية ذات صلة"؛ إذا لم تكن هناك مشاريع ذات صلة بالمشروع "المثالي"، فإنها تغطي مهام معينة لا تغطيها المشاريع الأخرى - لذلك يجب تضمينها في الهدف مَلَفّ.

المقارنة في كل مجموعة ووضع الحلول لتحويل المشروع وإعادة تقييم المشاريع المحولة.

موازنة محفظة المشاريع

موازنة محفظة المشاريع– وهذا يجعل التوزيع الفعلي للاستثمارات أقرب إلى تلك الموصى بها في وحدة تصميم المشروعات (وضع قرارات التحول بحيث يتغير توزيع الميزانيات بين المجموعات بشكل صحيح). وكقاعدة عامة، يتم تنفيذها جنبا إلى جنب مع التحسين.

ولتحديد الحاجة إلى التوازن، يتم إنشاء مخطط دائري للتوزيع الفعلي للاستثمارات وتركيبه على مخطط الاستثمارات المتوقعة في PPU. يتم تحديد الانحرافات وحساب مؤشر رصيد المحفظة.

وتتمثل المهمة في تغيير توزيع الميزانيات حيث تكون التناقضات كبيرة جدًا. من الضروري تحديد المشاريع التي تعطي أكبر الانحرافات في توزيع الميزانيات وصياغة مقترحات لتحويلها. على سبيل المثال، إذا تم استثمار الكثير من الأموال في مشاريع عالية المخاطر، وتم التركيز على المشاريع منخفضة المخاطر، فمن المفيد اتخاذ قرار بشأن كيفية تقليل المخاطر وتقليل حصة المشاريع عالية المخاطر في تخصيص الأموال. الميزانيات.

يمكن أن تؤدي موازنة المحفظة إلى تغيير معايير التقييم للجاذبية وسهولة الإدارة، الأمر الذي قد لا يكون له دائمًا تأثير إيجابي على تحسين المحفظة. للتحكم في عملية تعديل المشاريع في المحفظة المستهدفة، يجدر تكرار التصور في ربع "الجاذبية / سهولة الإدارة". من الناحية العملية، ليس من الممكن عادةً تحقيق محفظة محسّنة ومتوازنة بالكامل، وذلك لأن تضع وحدات PPU قيودًا وتسمح فقط بالتحول الجزئي للمشاريع.

يتم عرض نتائج التحسين والموازنة على مخطط فقاعي مع محاور "الجاذبية/إمكانية التحكم"

الأدب

كيندال، دي آي، رولينز، إس كيه الأساليب الحديثة: إدارة محافظ المشاريع ومكتب إدارة المشاريع.. - بيتر، 2004.
أرشيبالد ر. إدارة برامج ومشاريع التقنية العالية / راسل د. أرشيبالد. لكل. من الانجليزية مامونتوفا إي في؛ إد. باجينوفا أ.د.، أريفيفا أ.و. – الطبعة الثالثة، منقحة. وإضافية – م.: شركة تكنولوجيا المعلومات؛ مطبعة إل في آر، 2004
ماتفييف أ.، نوفيكوف د.أ.، تسفيتكوف أ.ف. نماذج وطرق إدارة محافظ المشاريع. - م: PMSOFT، 2005. - ص206.
مجلة إدارة المشاريع. تشيرنوف. أساليب وأدوات إدارة المحافظ - العدد 1، 2008
معهد إدارة المشاريع.معيار إدارة المحافظ الاستثمارية،. - مؤشر مديري المشتريات، 2006. - ص 79. - ISBN 978-19-30-6-999-08.

لا يفهم معظم المديرين وأصحاب الأعمال حقًا ماهية إدارة محفظة المشاريع وسبب الحاجة إليها. في أغلب الأحيان، يقتصر عرضهم على إدارة المحافظ الاستثمارية. هذه المادة– دليل قصير لشرح إدارة محفظة المشاريع من الناحية التجارية.

لنبدأ بقضية صغيرة. عمل مؤلف المادة في أحد البنوك الأوروبية الكبيرة قبل وأثناء وبعد ذلك أزمة مالية 2008. عانى البنك بشكل خطير من آثار الأزمة ونجا حرفيا. وتتكون محفظة البنك من أكثر من 150 المشاريع الكبرى، بميزانية تزيد عن 500000 يورو، لكن لم يكن أحد يعرف بالضبط ما هو وضعهم والقيمة التي يجب أن يجلبها كل منهم. تقرر استخدام أداة من الجزء العلوي الأيمن من مربع جارتنر، لكن عدم الانضباط في توفير البيانات واستخدامها قلل من كل الجهود والتكاليف إلى لا شيء.

وكان الدافع وراء إطلاق المشروع هو توافر الموارد المتاحة والجدوى، وليس الاستراتيجية. أي أنه لو توفر الخبراء والموارد الأخرى، تم إطلاق المشروع. إذا لم يكن كذلك، فقد رفض ذلك. فقط خلال الأزمة بدأت الإدارة في طرح مسألة جودة اختيار المشاريع للمحفظة.

ليس لدى معظم المديرين فهم واضح لإدارة محفظة المشاريع. وكانت المهمة الأولى لفريق مؤلف المقال هي نقل هذه المعرفة إلى الإدارة العليا للشركة. ولهذا السبب تم كتابته مرشد سريع، والتي نعرضها أدناه.

ما هي المشاريع التي يجب تضمينها في المحفظة لتحقيق أقصى قيمة؟ ما هو الاستخدام الأمثل للموارد المالية وغيرها من الموارد الحالية والمستقبلية للشركة؟ أو على العكس من ذلك، ما هي المشاريع التي يجب تجميدها أو إيقافها تماماً؟ يتم الرد على كل هذه الأسئلة من خلال منهجية إدارة محفظة المشاريع. أكثر جوانب مهمةإدارة محافظ المشاريع:

عملية موحدة ومنظمة لجمع كافة أفكار المشروع واحتياجاته.ويجب أن تتم العملية، التي تمتد في جميع أنحاء المنظمة، بشكل متسق، وإلا فإن المرحلة التالية - مقارنة الأفكار - ستكون صعبة وغير فعالة. تحتاج كل فكرة إلى مبرر تجاري (حالة عمل أو دراسة جدوى) و مؤشر نوعيللتقييم والاختيار. على سبيل المثال: الارتباط بالاستراتيجية، ومستوى المخاطر، والعلاقة مع المشاريع الأخرى. عادة ما تأتي أفكار المشاريع الإستراتيجية نفسها، مثل عمليات الاستحواذ أو الاندماج، من الإدارة العليا نفسها. ولكن حتى في هذه الحالة، يجب اتباع نفس العملية. من المهم أيضًا أن تتذكر أن الأمر لا يتعلق فقط بالأفكار الإستراتيجية أو البحثية أو التجارية. وينبغي أيضًا فحص أفكار الإصلاحات الداخلية وتخفيض التكاليف والمشاريع الداخلية الأخرى.
إجراءات تحديد الأولويات واختيار الأفكار للمشاريع الجديدة.كما يجب أيضًا تحديد أولويات المشاريع الجاري تنفيذها فورًا بعد تنفيذ العملية نفسها، كما يجب إيقاف المشاريع التي تحظى بأولوية منخفضة. ويجب أن تكون عملية التقييم شفافة وعادلة. غالبًا ما يوصي المستشارون والمعلمون بتطوير صيغ لأتمتة هذه العملية. في حضور كمية كبيرةقد يكون هذا مفيدًا للمشاريع من نفس النوع، لكن هذا الحل لا ينطبق على جميع الشركات. ركز على بعض المعايير المهمة، مثل التوافق مع الإستراتيجية والمخاطر والتعقيد وما إلى ذلك. وفي النهاية، يتم اتخاذ القرارات بناءً على معرفتهم وخبرتهم، وهذا التقييم يهدف إلى مساعدتهم.
خارطة طريق استراتيجية تحدد المشاريع الاستراتيجية للسنتين أو الثلاث سنوات القادمة.يجب أن تعكس هذه الخريطة الأهداف الإستراتيجية الرئيسية للشركة، ويجب تقييم قائمة المشاريع بعناية وتحديد أولوياتها. أهم المشاريع من وجهة النظر، كقاعدة عامة، لا يتم تغييرها أو تعليقها دون سبب مقنع وينصب اهتمام الإدارة عليها. يتم إرسال خريطة الطريق إلى جميع موظفي المنظمة.
إنشاء هيئة إدارية ستقرر أي المشاريع يجب الاستثمار فيها وأيها لا.كما توافق هذه الهيئة على خارطة الطريق المطورة. قد يختلف تكوين اللجنة، ولكن يجب أن يتمتع الأعضاء بصلاحيات واسعة جدًا وإمكانية الوصول إلى المعلومات. يوصي المؤلف بتعيين رئيس اللجنة المدير العامأو أحد نواب الرئيس، ودعوة المديرين ورؤساء المناطق للجنة نفسها. عند إنشائها، من المهم أن نفهم القيود المفروضة على هذه اللجنة. في أغلب الأحيان، في الشركات، يتم إنشاء هذه اللجنة ضمن مجال عمل واحد، على سبيل المثال، قسم تكنولوجيا المعلومات، أو قسم البحث والتطوير. في المثال المذكور في البداية، كان الهدف هو إنشاء لجنة على مستوى الشركة لكسر الحواجز بين الأقسام وتشجيع الموظفين من الأقسام المختلفة على العمل معًا من أجل قضية مشتركة.
يسمح استخدام نهج البوابة بتحكم أكثر فعالية في تمويل المشروع.الهدف من هذا النهج هو إنشاء عدة مراحل محددة لدورة حياة المشروع - على سبيل المثال، "المرحلة التحضيرية"، "التطوير"، "التنفيذ"، "الاختبار" وما شابه ذلك. وفي نهاية كل مرحلة من مراحل المشروع، يتم تقييم جدواه ويتم اتخاذ القرار بشأن تخصيص الأموال للمشروع في المرحلة التالية. إذا لم يظهر المشروع النتائج المطلوبة، بيئةالمشروع وأولويات الشركة، ثم يتم إنهاء تمويل المشروع.
مراقبة تنفيذ خارطة الطريق.إنشاء تقارير المشروع الشهرية والربع سنوية باستخدام أدوات مثل معالم المشروع وتقييم المخاطر والمشكلات.
عملية استخراج وإدارة الفوائد.إحدى المشاكل الرئيسية في المشاريع هي أنه من الصعب جدًا استخلاص القيمة منها والاستفادة منها. ويرجع ذلك إلى نقص الرعاية، وصعوبة قياس القيمة، وطول الدورة الزمنية لتحقيق الفوائد من معظم المشاريع. على سبيل المثال، تبدأ بعض المشاريع في تحقيق الفوائد بعد 5 سنوات فقط من اكتمالها.

معيار أومرز ( آر إم جي)يقف خارجا ثلاثة مستويات لنضج الشركة،تنفيذ نهج المشروع:

1) إدارة المشاريع (RMZ - نموذج نضج إدارة المشاريع)"،
2) إدارة البرامج والمشاريع ( R2MZ - نموذج نضج إدارة البرامج والمشاريع)"،
3) إدارة المحافظ والبرامج والمشاريع (RZMZ - نموذج نضج إدارة المحافظ والبرامج والمشاريع).

ومن المعلوم أن الشركة يمكن أن تتحول إلى مستوى جديدالنضج إلا بعد إتقان المستوى السابق، أي. من أجل إدارة المحفظة بشكل جيد، يجب عليك أولاً إتقان إدارة المشاريع والبرامج.

في كل مستوى هناك خمسة مستويات فرعية من النضج. هذه المستويات الفرعية لها نفس الاسم لكل نموذج:

1) العملية الأولية (فصل أنشطة المشروع عن الأنشطة الرئيسية)؛
2) تكرار العملية ( أنشطة المشروعموحدة على أساس نموذج العملية)؛
3) عملية محددة (يجب أن يكون لدى المنظمة عملياتها الخاصة التي يتم التحكم فيها مركزيًا وإنشاء مشاريع جديدة (برامج ومحافظ) لهذه العمليات)؛
4) عملية خاضعة للرقابة (يجب على المنظمة تطوير مؤشرات لتقييم فعالية المشاريع وإدارة الجودة بشكل فعال)؛
5) العملية المثلى (يجب على المنظمة تحسين عملياتها).

في المنظمات الموجهة نحو المشاريع، يتم تحقيق حصة كبيرة من الاستثمار الحقيقي نموذج المشروع. ومن الناحية التنظيمية يمكن تمثيل مجمع هذه الاستثمارات كمجموعة من المشاريع. وبما أن حجم الموارد الاستثمارية للشركة محدود، فمن الضروري تحديد ليس فقط حجم الموارد المطلوبة لتحقيق الأهداف، ولكن أيضًا نسب توزيعها بين المشاريع الفردية، والتي سيسمح تنفيذها بتحقيق الأهداف. وتكمن المشكلة في تخصيص هذه المشاريع وحجم الموارد الاستثمارية لكل منها.

حافظة المشروعات- هذا:

مجموعة من المشاريع و(أو) البرامج والأعمال الأخرى التي يتم دمجها لضمان الإدارة الفعالةتحقيق أهداف العمل (معيار إدارة المشاريع الصادر عن PMf)؛
مجموعة من المشاريع أو البرامج وغيرها من الأعمال التي يتم دمجها معًا لغرض الإدارة الفعالة وتحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة. المشاريع والبرامج المدرجة في محفظة المشاريع ليست دائما مرتبطة بشكل مباشر أو مترابطة؛
مجموعة من المشاريع أو البرامج والأنشطة الأخرى يتم تجميعها معًا لإدارة هذه الأنشطة بشكل فعال لتحقيق الأهداف الإستراتيجية؛
مجموعة من البرامج والمشاريع والمحافظ الفرعية الحالية وغيرها من أعمال الشركة في وقت معين. مجموعة من المشاريع المستقلة تقنياً التي تنفذها الشركة في ظل قيود الموارد لتحقيق أهدافها الإستراتيجية؛
مجموعة منظمة من المشاريع، تدار من موقف منهجي موحد، بحسب قواعد موحدة، ضمن ميزانية محفظة موحدة واحدة.

تجدر الإشارة إلى أن تسلسل المشاريع يسمى سلسلة المشاريعوهي ليست حقيبة، ولكنها قد تكون كذلك برنامج.

أنواع محافظ المشاريع:

المشاريع المستقلة المتزامنة (وهذا هو سبب تسميتها بالمحفظة)؛
الشبكة 0 شبكة)، أي. مجموعة من المشاريع المترابطة (بعض المشاريع لا يمكن أن تبدأ إلا بعد الانتهاء من مرحلة المشاريع الأخرى وتؤثر على قرارات إطلاق المشاريع التالية).

تصنيف محافظ المشاريع حسب المخاطر

والفرص المرتبطة بهذه المحافظ:

محافظ المشاريع الأقل خطورة -محافظ المشاريع التي يكون الغرض منها إعادة المعدات الفنية (دون استبدال المبدأ التكنولوجي) والتحديث أصول الإنتاجوالتي لا تجلب ابتكارات عالمية ومهمة، فإن مخاطر مثل هذه المشاريع تكون أيضًا في حدها الأدنى؛
محافظ الأسهم الخاصة، بما في ذلك في شكل صناديق استثمار عقارية مغلقة. والمثال النموذجي هو محافظ البناء، عندما يستطيع مطور واحد دعم 40-50 مبنى في وقت واحد - بالترتيب الأولي للبناء وإعادة الإعمار والصيانة. تعتمد هذه المحافظ في الغالب على تقنيات البناء المثبتة بالفعل. ويظهر الابتكار في مشاريع الاستثمار المباشر في حالة التكامل، حيث يجمع بين الأنشطة التقليدية والأنشطة غير التقليدية (التقنيات المالية، وتقنيات التأمين، وتقنيات الترويج غير القياسي للسلع والخدمات في السوق)، على سبيل المثال، المكونات غير التقليدية في يمكن تمييز المحفظة على أنها مالية و خيارات حقيقية ;
المحافظ المبتكرة،بما في ذلك الأصناف: أ) محافظ من السلع والخدمات المبتكرة(نتيجة تنفيذ المحفظة هي سلع وخدمات جديدة ذات درجة عالية من الابتكار وطرق خاصة لترويجها وتسعيرها في السوق)؛ ب) محافظ التغيير التنظيمي(نتيجة التغييرات التنظيمية- مبادرات الأعمال الفردية)؛ الخامس) محافظ خلق القيمة(النتيجة - عناصر العلامة التجارية للشركة، السمعة التجاريةالشركات وكبار مسؤوليها ( العلاقات العامة), الحملات الإعلانية). مشاريع مبتكرةهي "الشركات الناشئة"، أي. تنطوي على مخاطر كبيرة وفرص للتنفيذ. على وجه الخصوص، تطارد الشركات الناشئة خطر وفيات الرضع (في تركيبات دورة حياة Adizes). يفترض مبدأ المشروع الأولي أنه من بين كل 10 ابتكارات في المحفظة خلال عام واحد، سيبقى واحد أو اثنين منها، وهذان الابتكاران الباقيان، اللذان يتطوران إلى وضع "النجوم" وفقًا لمصفوفة بوسطن، هما اللذان سوف يعوضان التكلفة. الاستثمار الأولي للمحفظة بأكملها. تتميز محفظة الابتكار بالمخاطر العالية والفرص والكفاءة.

تتضمن دورة حياة المحفظة المراحل التالية:

1) تحديد الاحتياجات والفرص؛
2) اختيار المشاريع لدمجها في محفظة؛
3) تخطيط وتنفيذ المشاريع؛
4) إطلاق المنتجات (باستخدام النتائج)؛
5) تلقي الفوائد.

الهدف من هذا التصنيف لمراحل حياة المحفظة هو إظهار ما يلي:

يتم تشكيل المحفظة قبل فترة طويلة من ظهور المشاريع الفردية (تحديد الاحتياجات والفرص)؛
بدء المشاريع الفردية (المتعلقة بإجراءات محددة، على سبيل المثال، إنشاء ميثاق المشروع) حيث تبدأ المرحلة الأولى من حياتها بعد تحديد الاحتياجات والفرص وبعد إدراج هذه المشاريع في المحفظة؛
إن استخدام النتائج والحصول على المنافع لا يرتبطان بعمر المشروع، بل يرتبطان بوجود المحفظة، على سبيل المثال، من حيث تحديد الكفاءة وتحقيق الأهداف؛
يجب أن تضمن المحفظة تحقيق الأهداف، والطويلة المدى، في حين أن تنفيذ المشروع وفق كافة المتطلبات لا يضمن تحقيق أهداف الشركة.

إدارة المحافظ التنظيمية -هذا:

إدارة مركزيةواحد أو أكثر من المحافظ (التحديد وتحديد الأولويات والترخيص وإدارة ومراقبة المشاريع والبرامج وغيرها الأعمال ذات الصلةمن أجل تحقيق أهداف استراتيجية معينة)؛
مفهوم معقد يتضمن عددا من المشاكل الرئيسية، والتي يتم توفير حلها من خلال تقنيات إدارة المحافظ؛
وضمان مراجعة المشاريع والبرامج لتحديد أولويات تخصيص الموارد ومواءمة المحفظة مع الاستراتيجيات التنظيمية؛
مزيج من الانضباط في إدارة المشاريع و تخطيط استراتيجي، لأنه يساهم في اختيار المشاريع الأعظم إمكانات السوق;
الأدوات التي تضمن شفافية رؤية امتثال الأهداف الإستراتيجية للمنظمة مع الخطط التكتيكية لتنفيذها، والتي يتم التعبير عنها في المشاريع والبرامج الفردية؛
التكامل والتعايش بين العملية و نهج المشروعإلى إدارة المنظمة.

مشاكل الإدارة المتكاملة للالمشاريع ومحفظة المشاريعهي الحاجة إلى ضمان:

إدارة أعمال عقلانية ذات توجه استراتيجي؛
التشغيل المستدام والتنمية التنافسية للشركة؛
الاستخدام الفعال للموارد المحدودة؛
الحصول على أقصى استفادة ممكنة من تنفيذ مشاريع الشركة.

يوفر التنفيذ العملي لمنهجية إدارة محفظة المشاريع للمنظمة الفرصة للحصول على تقييم لأولوية المشاريع وتنفيذها، ويسمح بتحسين عملية تنفيذ المشروع وزيادة القدرة على التنبؤ بالنتائج التي تم الحصول عليها وفقا لاستراتيجية المنظمة ، والاستجابة بسرعة للتغيرات في ظروف السوق.

إن جوهر مفهوم الإدارة المتكاملة للمشاريع ومحافظ المشاريع في المنظمة هو تقديم أنشطتها في شكل مجموعة من المشاريع ذات الأولويات المختلفة، والمختلفة في الأهداف والمجالات، بما يضمن تحقيق الأهداف الاستراتيجية للشركة وتحقيقها بشكل شامل. التوزيع الفعال للموارد المحدودة عبر جميع المشاريع من أجل الحصول على أقصى قدر من الفوائد. إن إدارة الشركة على أساس تقديم الأعمال كمجموعة من المشاريع المدمجة في محافظ المشاريع تسمح بذلك التنمية الاستراتيجيةالشركة والحصول على تأثير تآزري، يتم التعبير عنه بشكل أساسي في حقيقة أن كفاءة المحفظة ككل أكبر من إجمالي مؤشرات الكفاءة للمشروعات الفردية في المحفظة. بجانب التأثير التآزري داخل محفظة المشروعيتجلى بسبب:

مشاركةالموارد اللازمة لمشاريع المحفظة، مما يؤدي إلى وفورات في التكاليف؛
الإدارة الرشيدة للموارد المحدودة عند تنفيذ مشاريع المحفظة؛
ظهور مميزات في تنسيق توقيت المشاريع الفردية، وتوفير الوقت بسبب تقسيم العمل، حيث يمكن وقف التنفيذ مؤقتا أعمال فرديةفي بعض المشاريع مع إعادة توجيه بعض الموارد إلى العمل الحاسم في مشاريع أخرى والاستمرار اللاحق للعمل المعلق بعد تحرير الموارد للعمل الحاسم؛
المكاسب بسبب أفضل الظروف لجذب رأس المال المقترض؛
تحسين تكاليف المشروع ضمن المحفظة.

مختلف الخبراء في هذا المجال ادارة مشروعتخصيص من ثلاث إلى 16 مرحلة أو عملية لإدارة محفظة المشروع.

تصنيف عمليات إدارة محفظة المشاريع في معيار إدارة محفظة المشاريع والمشاريع مؤشر مديري المشتريات:

عملية التخطيط الاستراتيجي(تحديد الأهداف، ومعايير الأداء الرئيسية، والفرص)؛
عمليات التسوية والموافقة(التحديد، التصنيف، التقييم، الاختيار، تعريف مخاطر المحفظة، تحليل المخاطر، تحديد الأولويات، تطوير أساليب الاستجابة للمخاطر، موازنة المحفظة، الموافقة على المحفظة، الموافقة على المكونات)؛
(السيطرة على مخاطر المحفظة، والتحقق من تقارير المحفظة، ومراقبة التغييرات في الاستراتيجية)؛
عمليات المكونات(تنفيذ المكونات وإعداد التقارير). يقوم مدير المحفظة بتحليل كل من المكونات الفردية،

والمحفظة ككل فيما يتعلق بمؤشرات الأداء والأهداف الإستراتيجية للشركة.

عمليات إدارة محفظة المشاريعيشمل:

عمليات مواءمة المحفظة الاستراتيجية(تحديد المشاريع وتصنيفها وتقييمها واختيارها (اختيار) المشاريع وتحديد الأولويات (تحديد الأولويات) وموازنة المحفظة واختيار وبناء الاتصالات لتعديل المحفظة والتفويض والتحديد والتحليل والاستجابة للمخاطر)؛
عمليات المراقبة والتحكم(إصدار التقارير، إجراء التغييرات الإستراتيجية، تعديل المعايير، التحكم في المخاطر).

عملية إدارة محفظة المشاريعيتكون من 12 خطوة رئيسية:

1) تحديد محافظ المشاريع التي يجب تشكيلها في المنظمة -جزء من عملية التخطيط والإدارة الإستراتيجية للمنظمة. يجب أن تعكس المحافظ استراتيجيات التطوير الخاصة بالمنظمة، والتوطين الجغرافي للأسواق، وخطوط الإنتاج والعوامل المهمة الأخرى؛
2) تحديد فئات المشاريع في المحافظبناءً على المعايير الأكثر أهمية بالنسبة للمنظمة؛
3) تحديد جميع المشاريع الحالية والمقترحة وتجميعها في فئات وبرامج،تجميع سجل المشاريع؛
4) تحليل أن جميع المشاريع تتعلق بالأهداف الاستراتيجية للمنظمةبناءً على مقارنة أهداف ومحتوى جميع المشاريع في المحفظة مع واحد أو أكثر من الأهداف الإستراتيجية للمنظمة؛
5) تحديد درجة أهمية المشاريع في البرامج والمحافظ،تحديد الأولويات؛
6) تطوير الجداول الزمنية الرئيسية لمحافظ المشاريع،توليد معلومات موجزة عن كل مشروع وكل برنامج في كل محفظة، مع مراعاة الأولويات المحددة؛
7) "تشكيل وصيانة بنك بيانات للموارد الرئيسية"
8) تخصيص الموارد المتاحة للبرامج والمشاريع ضمن المحافظ؛
9) مقارنة الاحتياجات المالية (خاصة فيما يتعلق بالأموال) بالأموال المتاحة؛
10) اتخاذ القرارات بشأن كيفية الاستجابة لنقص الأموال أو النقص في الموارد الرئيسية الأخرى،وما يجب اتباعه عند الموافقة على قائمة المشاريع والأولويات الممولة؛
11) تخطيط واعتماد وإدارة كل برنامج وكل مشروعاستخدام عمليات إدارة المشاريع الخاصة بالمنظمة والأنظمة والأدوات الداعمة لكل فئة من فئات المشروع؛
12) منتظم مراجعة الأولويات، وإعادة توزيع الموارد، وإعادة جدولة التقويمجميع البرامج والمشاريع في المحافظ.

مع الأخذ بعين الاعتبار تفاصيل الصناعة والمنظمة نفسها، يتم بناء مرحلة واختيار منهجية لتشكيل مجموعة من المشاريع. على سبيل المثال، تكوين محفظة مشاريع لشركة تطويرقد تشمل الخطوات التالية:

تشكيل بنك الأراضي باستخدام نهجين (المنهج الأول - من الفكرة إلى البحث عن قطعة أرض، ويعني تحديد المعايير التي يجب أن تتوافر في قطعة الأرض لتنفيذ مشروع تنموي معين، واختيار تلك المواقع التي تستوفي الشروط المعايير المختارة النهج الثاني - من قطعة أرض إلى البحث عن فكرة، والتي تنطوي على تحليل جميع المقترحات ل قطع ارضواختيار خيارات الموقع الأكثر ربحية وتطوير مفهوم مشروع التطوير الذي يمكن تنفيذه على هذا الموقع)؛
تقييم إمكانات الموارد للموقع وتشكيل مفهوم المشروع، أي. تطوير مفهوم المشروع، خيارات التطوير المحتمل للموقع بناءً على تحليل القيود، وإمكانيات اتصالات الاتصالات، وبيئة المكان، والاتجاهات في تطوير سوق العقارات في المنطقة قيد النظر، وإمكانية الوصول إلى وسائل النقل، وكذلك بالإضافة إلى عدد من العوامل الأخرى؛
تقييم المشروع والمخاطر المحتملة - التنفيذ كدحالتحليل لتحديد العوامل التي تؤثر بشكل كبير على نجاح المشروع؛ تحليل المفاهيم المتقدمة من أجل اختيار الأمثل؛ استخدام لنموذج اختيار المشروع بوابة المرحلةالمستخدمة في أعمال البحث والتطوير (اختيار مراحل تقييم وتنفيذ المشروع، وتقييم آفاق المشروع في كل مرحلة واتخاذ قرار بشأن مواصلة تنفيذه).

مثال آخر. محفظة شركة تكنولوجيا المعلومات المتنوعةيمكن تشكيلها نتيجة لتطبيق الخوارزمية التالية لبناء عملية تجارية لاختيار المشروع:

1) تحديد مصادر المشاريع المحتملة للتنظيم وجمع المعلومات؛
2) تحديد فئات المشاريع ذات الخصائص المماثلة؛
3) الصياغة الشروط الإلزاميةلتضمين المشاريع في المحفظة؛
4) وضع مجموعة من المعايير لتقييم فعالية كل فئة من المشاريع؛
5) تحديد الأوزان والقيم المحتملة لكل معيار.
6) تحديد القيم المستهدفة لاختيار المشاريع للمحفظة؛
7) تشكيل إجراء لتنفيذ عملية تجارية؛
8) توزيع المسؤولية بين الإدارات وموظفي الشركة لتنفيذ عملية الأعمال؛
9) دمج عملية الأعمال في نموذج عملية المنظمة؛
10) وضع معايير لتقييم فعالية عملية الأعمال.

دعونا نفكر بشكل متسلسل في جوهر ومحتوى جميع عمليات إدارة محفظة المشروع.

تعريف- تحديد المشاريع المحتملة بناء على معلومات من مصادر مختلفة، وعملية جمع المكونات (المشاريع والبرامج) لمزيد من التصنيف. في مرحلة التحديد، يتم تكوين العديد من الأفكار (المبادرات) لتحليلها لاحقًا، الاختيار الأوليويتم تشكيل قواعد بيانات حول معالم المبادرات.

كيفية تحديد مصادر المعلومات حول المشاريع المحتملة؟ مصادر المعلومات حول المشاريع المحتملة للمنظمة: عملاء الشركة؛ مصادر رسمية التواصل غير الرسمي بين مديري المشاريع والعملاء؛ تم الإعلان عن المسابقات المفتوحة المنظمات التجارية, وكالات الحكومةو منظمات دولية; عرض تقديمي العملاء المحتملينتطورات الشركة ووضع اتفاقيات أولية بشأن المشاريع المحتملة؛ مكاتب تمثيلية في مناطق أخرى تنفذ نشاطات تسويقية; شركاء المنظمة.

يجب أن تتكون الأفكار والمشاريع المحتملة (المبادرات) من مجموعتين صفات: 1) الفئة (مشروع أو برنامج أو أي شيء آخر)، المواعيد النهائية للتنفيذ، حجم الميزانية، هدف العمل؛ 2) مجموعة من المعايير والخصائص، على سبيل المثال، المستهلكين والأسواق، والجهات الراعية، وأصحاب المصلحة الرئيسيين، وما إلى ذلك.

قبل أن تبدأ في اختيار المشاريع، تحتاج إلى تقسيمها (تصنيفها) إلى مجموعات أو فئات منفصلة ومتجانسة نسبيًا. التصنيف -تقسيم المشاريع إلى مجموعات متجانسة. تشمل أمثلة فئات المشاريع تقليل المخاطر، وخفض التكاليف، وزيادة حصة السوق، وما إلى ذلك. بالنسبة لشركة تكنولوجيا المعلومات،متخصصة في تطوير وتنفيذ وصيانة خاصة بها برمجة، يتم تقديمها فئات المشروع التالية:

مشاريع خارجية(وجود عميل خارجي)، على وجه الخصوص، مشاريع تطوير البرمجيات المخصصة للسوق الوطنية، مشاريع تطوير البرمجيات المخصصة للسوق الخارجية، مشاريع البيع والتنفيذ الحلول القياسيةصيانة البرامج الخاصة؛
المشاريع الداخلية(عميلها هو الشركة نفسها): مشاريع لتطوير أو تطوير أدواتها الخاصة، مشاريع لتطوير الحلول القياسية.

تقييم المشاريع.يتم تنفيذ هذه العملية في سياق فئات المشروع وعلى أساس المعلومات المستمدة من عملية تحديد المشروع. تعتبر عملية التقييم بمثابة مجموعة من الإجراءات لتحديد القيمة الخاصة والمتكاملة للمشاريع المقترح إدراجها في المحفظة. في الوقت نفسه، يُقترح فهم القيمة الخاصة على أنها أهمية وفعالية المشروع في النظر إلى جانبه الفردي (الامتثال لأهداف المنظمة، الكفاءة الماليةوالمخاطر والتأثير على إنشاء عائلة من المنتجات والتقنيات المستقبلية ورضا العملاء وما إلى ذلك). يتيح لك النظر في الجوانب المختلفة للمشروع الحصول على مجموعة من القيم الخاصة قيمة متكاملة -الفعالية الشاملة للمشروع لمجموعة كاملة من المعايير قيد النظر.

وقد تم تطوير نماذج لتقييم المحافظ الاستثمارية نظرية جي ماركويتز,صيغت في عمله اختيار المحفظة: تنويع الاستثمار الفعال. يعتمد نموذج ماركويتز على فكرة أن المستثمر يسعى إلى تحقيق مستوى معين من العائد وتقليل المخاطر. إذا كانت المخاطرة عالية، يحاول المستثمر زيادة العائد على محفظته بحيث إذا انخفضت قيمة المكونات الفردية للمحفظة، فإن العائد الإجمالي سيبقى عند المستوى المطلوب. وفقًا لـ G. Markowitz، يسعى المستثمر العقلاني إلى تنويع المحفظة وإدراج الأصول التي تكون قيمتها (أو ربحيتها) في حدها الأدنى مقارنة بالأصول الأخرى في المحفظة. يتيح تنويع المحفظة الاستثمارية تقليل انحراف عائد المحفظة الاستثمارية عن القيمة المخططة. نظرية ماركويتز أولا ركزت على تجميع محفظة استثمارية من أوراق قيمة، المتداولة في البورصة.لتشكيل، على سبيل المثال، محفظة المشاريع التنمويةيجب عليك أيضًا تقييم العوامل المؤثرة على ربحية المشاريع ومؤشرات المخاطر والربحية وكذلك مدة المشروع والحد الأدنى للمبلغ الاستثمارات الخاصةالمطلوبة لإطلاق المشروع، والأثر التآزري للمشروع، وما إلى ذلك.

أساسي المعايير غير المالية للتكوينمحفظة التكنولوجيا لمؤسسة نشطة بشكل مبتكر: القيمة الاستراتيجية للتكنولوجيا بالنسبة للمؤسسة، مع الأخذ في الاعتبار إمكانات المنتجات؛ احتمالية النجاح الفني والتجاري لهذه التكنولوجيا. لتقييم القيمة الإستراتيجية للتكنولوجيا، على سبيل المثال، من الضروري تقييم الإمكانات التجارية والتقنية لكل منتج من منتجاتها المحتملة التي تنتجها المؤسسة. وبالتالي، يتم تعريف أهمية التكنولوجيا بالنسبة لمستهلكي المنتج على أنها قيمة استخدام التكنولوجيا لإنتاج منتج نهائي محدد. يتم إجراء التقييم من قبل خبراء - متخصصون في الخدمات الفنية ومتخصصون في التسويق. يتم تعيين درجة معينة لكل تقنية من 1 (أهمية منخفضة، يمكن إنتاج المنتج دون استخدام هذه التكنولوجيا) إلى 10 (أهمية عالية، إنتاج وبيع المنتج بدون هذه التكنولوجيا مستحيل). والمؤشر المتكامل لأهمية التكنولوجيا يساوي المتوسط المرجح لتقييم أهمية التكنولوجيا في ظل جميع السيناريوهات الممكنة. تقيس القيمة الإستراتيجية مقدار المبيعات المستقبلية للشركة التي تأتي من تقنية معينة. تحدد احتمالية النجاح الفني والتجاري مستوى مخاطر التكنولوجيا بناءً على جدواها الفنية وقبول المستهلك. لذلك، من الضروري تقييم نوعين من المخاطر: المخاطر التجارية (احتمال عدم نجاح المنتج الذي يتم إنتاجه بناءً على التكنولوجيا في المستقبل) والتقنية (احتمال عدم إمكانية التطوير بناءً عليها). المنتجات النهائيةخلال الفترة الزمنية المخططة).

اختيار- عملية تشكيل مجموعة من المشاريع التي تستوفي المعايير ونماذج التقييم المقبولة مع مراعاة الموارد المتاحة. تستخدم عملية الاختيار الانتقائي معلومات حول عمليات التحديد والتصنيف والتقييم.

توجيهات لتقييم المشروع(تسجيل النقاط) قد يشمل الامتثال للأهداف الإستراتيجية للمنظمة، والمزايا التنافسية، وجاذبية السوق، والجدوى الفنية، والمخاطر، والربحية، والقيمة الإستراتيجية للتكنولوجيا. مثال إجراءات التسجيل لاختيار المشروعالمقدمة في الجدول. 5.1. لنفترض أن الشركة لديها حجم الاستثمارات التي يمكن توجيهها لتنفيذ مجموعة من المشاريع، وهو 101 مليون روبل. المشاريع التي حصلت على أعلى الدرجات وفقًا للخبراء في مجالات "الاستراتيجية" و"فترة التنفيذ" و"الربحية" (K وM) لديها إجمالي تراكمي للأموال المطلوبة للتنفيذ يبلغ 101 مليون روبل. يتم اختيار هذه المشاريع للمحفظة. والمشروع N غير مقبول لأنه ذو مرتبة أقل (مجموع نقاط التقييم من قبل الخبراء) ونقص الأموال اللازمة لإطلاق المشروع وتنفيذه.

الجدول 5.7

تسجيل المشاريع للاختيار في محفظة الشركة

ونتيجة الاختيار نحصل على مجموعة معقدة من المشاريع تتميز بتركيبة مختلفة من حيث أهمية وقيمة المشاريع الفردية بالنسبة للمنظمة. تساهم المشاريع بطرق مختلفة في تحقيق الأهداف التنظيمية وهي مهمة للمنظمة وكذلك المستهلكين بطرق مختلفة. ومن الضروري مقارنة المشاريع مع بعضها البعض وتحديد الأولويات، أي. السؤال الذي يطرح نفسه: ما هي المشاريع التي يجب أن ننفذها أولاً؟

تحديد الأولويات -تحديد أهمية المشاريع بالمقارنة مع بعضها البعض، وتصنيف المشاريع. بالنسبة للتصنيف، يمكن استخدام طريقة تصنيف النقاط، مما يجعل من الممكن مراعاة أهمية المشاريع وفقًا لمعايير مختلفة. يتم إجراء الترتيب لكل معيار متبوعًا بالمتوسط. على سبيل المثال، المعيار الأول هو الامتثال لاستراتيجية المنظمة، والثاني هو مزايا السوق.

نحن ندرس ثلاثة مشاريع. المشروع الأول حسب المعيار الأول - الامتثال لاستراتيجية المنظمة -يحصل على 10 نقاط والثاني - 40 نقطة والثالث - 50 نقطة. وعليه فإن مراتب المشاريع حسب هذا المعيار هي كما يلي: المشروع الأول - المرتبة 3، الثاني - 2، الثالث - 1. وبعد ذلك نقوم بتقييم المشاريع وفق المعيار الثاني - مزايا السوق.المشروع الأول حسب المعيار الثاني يحصل على 40 نقطة، المشروع الثاني - 70 نقطة، المشروع الثالث - 20 نقطة. وعليه تكون مراتب المشاريع حسب هذا المعيار كما يلي: المشروع الأول – المرتبة تساوي 2، الثاني – 1، الثالث – 3. وبعد ذلك نحدد متوسط درجات المشاريع: المشروع الأول – المتوسط الرتبة تساوي (2 + 3): 2 = 2.5؛ المشروع الثاني - متوسط الرتبة هو (2 + 1): 2 = 1.5؛ المشروع الثالث - متوسط الرتبة هو (1 + 3): 2 = 2.0. وبناء على متوسط الرتبة تكون أولويات المشاريع على النحو التالي: المشروع الثاني يبدأ تنفيذه أولا، والثاني - المشروع الثالث، والثالث - المشروع الأول.

العوامل المؤثرة على أولويات المشروع: تاريخ الإنجاز أو التسليم وبعده؛ خطر العقوبات. أهمية العميل بالنسبة للمنظمة؛ المخاطر التنافسية؛ المخاطر الفنية؛ المخاطر المتعلقة بالأعضاء التنظيم الحكومي; المخاطر الصحية ومسؤولية سلامة المنتج؛ رعاية المشروع؛ الاسترداد (العائد على رأس المال المستثمر)؛ مقدار التكاليف والاستثمارات و (أو) الأرباح، وكذلك المخاطر المرتبطة بها؛ التأثير على المشاريع الأخرى؛ التأثير على الشركات الزميلة والشركات التابعة؛ التأثير على خط إنتاج معين؛ المخاطر السياسية ومخاطر المنظور المحدود عند النظر في المشاريع. وتختلف الأهمية النسبية للعوامل التي تؤثر على أولويات المشروع تبعا لنوع المنظمة والمشروع قيد النظر، ولكن يمكن اعتبار هذه العوامل هي الأكثر أهمية.

موازنة المحفظة -تشكيل هيكل المحفظة بناءً على مجموعة من المعايير التي تتوافق مع أفكار المساهمين والإدارة العليا حول العلاقة المثلى بين خصائص المحفظة المختلفة. يمكن استخدام معايير الموازنة، على سبيل المثال، الأهمية الاستراتيجية للأعمال (منخفضة، متوسطة، عالية)؛ الابتكار (منخفض، متوسط، مرتفع)؛ التقديرات المالية المتوقعة؛ القدرة التنافسية للتكنولوجيا (الأساسية، الرئيسية، الناشئة، وما إلى ذلك).

بناء الاتصالات فيما يتعلق بتعديلات المحفظةيقترح أنه من الضروري إنشاء مباشرة و التقيماتمع أصحاب المصلحة، وضمان مشاركتهم ومعلوماتهم حول التغييرات في محفظة المشروع وفعاليته.

- إعداد التقارير عن محفظة المشروع -تحليل المحفظة لتحديد أنها تشمل فقط تلك المكونات التي تساهم في تحقيق الأهداف الإستراتيجية. إذا كانت المحفظة تتضمن مشاريع لا تتوافق، كما يمكن أن يظهر التحليل، مع الأهداف الإستراتيجية للمنظمة، فيجب إما إدراج المشاريع الجديدة التي تتمتع بهذه الخاصية في المحفظة، أو استبعاد المشاريع القائمة، أو يجب استبعاد المشاريع. إعادة ترتيب الأولويات.