استمارة طلب إنشاء مشروع جديد. تطبيق المشروع. قيود

مدير فعالتعليم(اسم المشروع)

القسم 1. المشاركون في المشروع.

معلومات حول المنظمة الروسية. اسم وعنوان المؤسسات المشاركة في المشروع من الجانب الروسي، الهاتف، الفاكس، البريد الإلكتروني.

مدير المشروع. الاسم الأخير، الاسم الأول، اسم العائلة، المنصب، الدرجة العلمية، اللقب الأكاديمي، وصف موجز لالخبرة العملية.

منسق المشروع. الاسم الأخير، الاسم الأول، اسم العائلة، المنصب، الدرجة العلمية، اللقب الأكاديمي، وصف موجز للخبرة المهنية.

قائمة المختصين المشاركين في المشروع. الاسم الأخير، الاسم الأول، اسم العائلة، المنصب، الدرجة العلمية، اللقب الأكاديمي، وصف موجز للخبرة المهنية.

معلومات عن الشركاء الأجانب.

القسم 2 ،مقترح مشروع.

معلومات عامة.

يتضمن المشروع تطوير نهج جديد لنظرية وممارسة الإدارة التعليمية المتعلقة بتدريب القائد الفعال (المدير) في سياق الوضع الاجتماعي والتعليمي المتغير والدور المتزايد للتعليم في تحديث روسيا.

يتم تحديد أهمية المشروع من خلال:

· التغييرات الإستراتيجية في أولويات تطوير التعليم في روسيا، والتي تمت صياغتها على مستوى الوثائق الحكومية حول تحديث التعليم: إدخال آلية تنظيمية واقتصادية جديدة لتطوير التعليم، ومتطلبات فعالية الإدارة في التعليم وتشكيل نماذج اقتصادية وقانونية جديدة للنشاط المؤسسات التعليمية;

· الحاجة إلى التغلب على التناقض الذي نشأ بين تطوير نظام مرن ومتغير متعدد المستويات للمؤسسات التعليمية في المدن الكبرى في روسيا والحفاظ على الصور النمطية في تنظيم وإدارة التعليم؛

· اضطراب في التدريب وإصدار الشهادات إدارة شؤون الموظفين أنواع مختلفةمؤسسات نظام التعليم الحكومي وغير الحكومي؛

· التناقض بين أسلوب النشاط ومستوى التواصل وثقافة الأعمال لدى عدد من القيادات التعليمية مع متطلبات الممارسة الأوروبية و التقنيات الحديثةالإدارة في التعليم.

وفي الوقت نفسه، الخبرة الحالية في الابتكار المنظمات التعليميةوالمؤسسات (الأسماء) ومديريها، مجمعة وملخصة في إطار الشهادات والمسابقات خلال (فترة)،يشكل المتطلبات الأساسية لتصميم أساليب جديدة لتدريب المنظمين التربويين الفعالين، وتكييفهم للعمل في الوضع الاجتماعي والتعليمي المتغير.

مناشدة تجربة الزملاء الأجانب يرجع إلى وجودهم في (اسم الدولة الشريكة)ممارسة واسعة النطاق للمنظمة الأنشطة التعليميةفي ظروف أنواع مختلفة من المدارس، تجربة العمل في حالة اللامركزية ومع تطور الاتجاهات في مركزية إدارة المؤسسات التعليمية.

للحديث النظام الروسيتهتم إدارة التعليم بآليات ضمان الاستقرار والتقليدية مستوى عالالمستوى التعليمي لخريجي المدارس (اسم الدولة الشريكة)في حالة تنفيذ الإصلاحات، ولا سيما:

توزيع الإعانات، ونماذج تمويل المؤسسات التعليمية؛

· تنظيم نظام لمراقبة جودة التدريب من قبل موظفي الإدارة.

· المشاركة العامة في إدارة المؤسسات التعليمية.

· المشاكل المهنية النموذجية و المهام النموذجيةالمشكلات التي يتعين على رؤساء المؤسسات التعليمية على اختلاف مستوياتهم حلها خلال فترة الإصلاح.

يأخذ المشروع المقترح في الاعتبار خبرة العمل مع القادة التربويين المكتسبة (فترة)في إطار التعاون بين روسيا و (الدولة الشريكة)حسب المشروع (أسماء)والبرامج (اسم).

تعود حداثة مشروع “مدير التعليم الفعال” إلى:

· توجيه محتواه نحو استراتيجية دولة جديدة بشكل أساسي لتطوير النظام التعليمي في روسيا؛

· استخدام تقنيات الوسائط التشعبية وإمكانيات الفضاء الحاسوبي الافتراضي للتطوير المهني والشخصي للقادة التربويين.

· نقل معايير تقييم فعالية القائد التربوي (المدير) إلى السياق الأوروبي.

· العمل على أساس البرامج التعليمية المبتكرة التي تشكلت نتيجة لتكامل الإنجازات التربوية في مجال إدارة التعليم (أسماء المدن والمؤسسات)؛

دائرة محتملة من الشركاء في (اسم البلد):

وزارة التعليم والتوظيف;

· جمعية البحوث التربوية.

· معهد التقنيات التربوية.

· المعهد الوطنيتعليم الكبار؛

· المدارس بمختلف أنواعها في المدن الكبرى (أسماء).

الأهداف الاستراتيجية العامة.

- تشجيع تجديد سلك الإداريين ومديري التعليم (اسم المدينة، المنطقة)وفقًا لأولويات إصلاح التعليم في روسيا في القرن الحادي والعشرين. في إطار التجارب الدولية.

توسيع الفرص الوظيفية للمعلمين الشباب القادرين على أن يصبحوا القادة الفعالينفي نظام التعليم في المدن الكبرى روسيا الحديثة.

الهدف من المشروع.

تحديد الظروف الإدارية المثلى لتنفيذ الإدارة التنافسية في الوضع التعليمي للمدينة.

إنشاء نموذج متعدد المستويات للتدريب والتدريب المتقدم لـ "مدير التعليم الفعال" على أساس تكامل تجربة روسيا و (اذكر الدولة الشريكة).

الفئات المستهدفة.

المؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة والمدرسة والابتدائية التعليم المهني. السلطات التعليمية في البلديات والمناطق. نظام تعليم عالى، والذي ينطوي على التخصص الاجتماعي والتربوي والاجتماعي والاقتصادي. نظام التدريب المتقدم وإعادة تدريب المتخصصين في قطاع التعليم. الخدمات العلمية والمنهجية للمنطقة والمدينة.

استراتيجية التنفيذ. الأفكار الرائدة للمشروع:

· فعالية الإدارة في التعليم.

· إدارة جودة تدريب القائد الفعال في جميع مراحل التعليم المهني والتربوي المستمر.

· التكامل المحلي و تجربة أجنبيةتدريب رؤساء المؤسسات التعليمية والمنظمين التربويين.

1. دراسة مشكلة فعالية أنشطة رئيس التعليم في مختلف مستويات الإدارة. تطوير نموذج هيكلي ووظيفي للإدارة الفعالة في ظل الوضع الاجتماعي والتعليمي المتغير؛

2. إنشاء واختبار برامج تعليمية متعددة المستويات لنظام التدريب المتقدم وإعادة تدريب الموظفين، مع التركيز على تكوين مدير تعليمي فعال لمختلف أنواع المؤسسات التعليمية بناءً على الخبرة الحديثة لروسيا والدولة الشريكة؛

3. تنظيم تدريب متعدد المستويات لموظفي الإدارة في نظام التدريب المتقدم وإعادة التدريب في المجالات التالية:

الاقتصادية و الأساس القانونيأنشطة رئيس التعليم في سياق استراتيجية الدولة لتحديث التعليم؛

· ادارة الابتكارفي التعليم والعلوم التربوية (في الممارسة المحلية والأوروبية)؛

· ثقافة الاتصال والأعمال لرئيس مؤسسة تعليمية حديث.

· التدريب الفردي والجماعي مع منظمين تعليميين فعالين في روسيا والدولة الشريكة.

4. التصميم التقنيات المبتكرةدعم الكمبيوتر للنمو المهني للقادة التربويين على جميع المستويات؛

5. تطوير واختبار نموذج لعقد مسابقة مهنية لموظفي إدارة المؤسسات التعليمية.

6. تحسين نظام الشهادات لرؤساء المؤسسات التعليمية في (المدينة، المنطقة).

القسم 3 . تنفيذ المشروع.

مدة المشروع: (فترة).

المراحل الرئيسية

مراحل	الاتجاهات الرئيسية ومحتوى الأنشطة	المواعيد النهائية
اعادة تصميم	إعداد طلب المشروع، وتشكيل مجموعات من المشاركين، ودراسة الوثائق، وإجراء التشخيص	أغسطس 200* - مارس 200*
تنفيذ المشروع	أنا	رحلة عمل إلى (البلد الشريك) قادة المشروع. تطوير نموذج نظري للإدارة الفعالة في التعليم يعتمد على التجربة التكاملية لروسيا والدولة الشريكة. العمل التنظيمي لإنشاء مركز تدريب القيادات التربوية (الإداريين)	إبريل 200* - ديسمبر 200*
ثانيا	تطوير محتوى البرامج التعليمية للمجمع التربوي والمنهجي “مدير التعليم الفعال”. تنظيم تدريب متعدد المستويات في نظام التدريب المتقدم وإعادة تدريب الموظفين باستخدام تقنيات الوسائط التشعبية	يناير 200* - ديسمبر 200*
ثالثا	تطوير واختبار نموذج لمسابقة القيادات التربوية. وضع توصيات علمية ومنهجية بشأن استراتيجية الاختيار والتدريب وإصدار الشهادات والتقدم الوظيفي لرئيس (مدير) التعليم	يناير 200* - أبريل 200*
ما بعد المشروع	نشر النتائج العلمية والمنهجية التي تم الحصول عليها أثناء تنفيذ المشروع في ممارسة المدن الكبرى الأخرى في روسيا	وفقا للخطة الإضافية

جدولة التخطيط لفترة ما قبل المشروع (حدد الفترة).

· أغسطس - إعداد طلب المشروع وتقديمه إلى (اسم الجهة الممولة للمشروع).

سبتمبر - تشكيل الروس فريق العمل.

· أكتوبر - المشاركة في اجتماع عمل نظمه مؤسسو المشروع للدفاع عن تطبيق المشروع.

· نوفمبر – البحث عن شركاء أجانب (على مستوى المؤسسات والأفراد).

· ديسمبر - وضع البرنامج الأنشطة المشتركةفي مجال الخبرة واستشارات المشاريع.

· يناير – مارس – تشكيل مجموعة من الخبراء والاستشاريين الروس.

أدوار ومسؤوليات المشاركين في المشروع.

الجانب الروسي

مدير المشروع: الدعم العلمي لمحتوى التصميم والأنشطة التعليمية.

منسق المشروع: اختيار وتنظيم التفاعل بين المشاركين في المشروع على جميع مستويات إدارة التعليم في المدينة.

منهجية دعم الكمبيوتر: إنشاء منتج برمجي، وتنظيم التدريب القائم على الوسائط المتعددة.

السكرتير الفني: إعداد وثائق المواد الواردة خلال المشروع.

جهة الاتصال من مؤسسي المشروع: تنظيم التفاعل مع الدولة الشريكة ومؤسسي المشروع في كافة القضايا الضرورية.

أدوار الشركاء الأجانبسيتم تحديدها في مرحلة إعداد التصميم.

مزعوم المسؤوليات الوظيفية:

· مستشار،

· فحص،

· اختيار مجموعة تمثيلية من القيادات التربوية للدولة الشريكة للتفاعل المهني.

القسم 4. النتائج (خطوة بخطوة).

مرحلة ما قبل المشروع:

· تطبيق المشروع.

· المجموعات المشكلة: تدريب المشاركين والاستشاريين والخبراء (الروس والأجانب)؛

· تقرير عن النتائج المؤقتة للبحث والعمل التنظيمي.

· مراجعة تحليلية لتجربة وأسلوب نشاط القادة التربويين الناجحين (الفعالين) في البلد الشريك و (اسم المدينة، منطقة روسيا)؛

· نموذج نظري لأنشطة مدير التعليم الفعال في مدينة كبيرة.

· نموذج مبتكر لتدريب القادة التربويين (المديرين) بما يتوافق مع أولويات سياسة الدولة لتحديث روسيا.

· المجمع التعليمي والمنهجي للتدريب متعدد المستويات "مدير التعليم الفعال" (البرامج التعليمية والتدريبية، وحزم التشخيص والاختبار، ومنتجات الكمبيوتر، وما إلى ذلك).

· خوارزمية لإدارة النمو الوظيفي للمنظمين (المديرين) التربويين الشباب الواعدين.

· لوائح وأنظمة مسابقة المدينة للقيادات التربوية "مدير التعليم الفعال".

مرحلة ما بعد المشروع:

· المركز التعليمي والاستشاري لتدريب مديري التعليم.

· قاعدة بيانات عن احتياطي القادة التربويين (المدراء) الذين خضعوا للتدريب الابتكاري.

المرحلة الأولى:

· رسائل إعلامية في وسائل إعلام المدينة والمنطقة.

· معلومات في (اسم المجلة، الصحيفة) عن المشروع.

· إنشاء موقع معلوماتي للمشروع على شبكة الإنترنت.

· عرض البرنامج التربوي “مدير التعليم الفعال” لمجتمع التدريس.

· تنظيم مؤتمر صحفي لممثلي وسائل الإعلام.

· معلومات عن مسابقة المدينة للقيادات التربوية في الإعلام.

· مؤتمرات صحفية لمجتمع التدريس والصحفيين مع الفائزين في مسابقة "مدير التعليم الفعال".

القسم 6. إجراءات التقييم ومؤشرات الأداء لنتائج المشروع.

الغرض من التقييم هو تحديد:

· مدى كفاية النهج المقترح لإعداد واختيار رئيس (مدير) التعليم في الوضع الاجتماعي والتعليمي الحديث لمدينة كبيرة وممارسة الإدارة الأوروبية؛

· درجة حداثة وفعالية النماذج والخوارزميات المقترحة.

· إمكانية التوسع في استخدام النتائج التي تم الحصول عليها في ممارسة تحديث إدارة التعليم في روسيا (في ظروف المدن الكبيرة).

ومن المتوقع إجراء تقييم خطوة بخطوة.

المرحلة الأولى.تقييم خبير خارجي للنموذج النظري لنشاط المدير الفعال، الذي تم إنشاؤه على أساس تحليل الخبرة الروسية والأجنبية. الفحص الداخلي القائم على التقييم الذاتي للمديرين من المجموعة التجريبية لأنشطتهم وفقا لبنية النموذج النظري.

المرحلة الثانية.الفحص الخارجي لجودة البرامج التعليمية (المعايير: الابتكار وقابلية التصنيع). الفحص الداخلي: مسح المشاركين في التدريب (المعايير: الجدة، الأهمية العملية، راحة التدريب، آفاق الاستخدام في الممارسة الشخصية، إمكانية الاستخدام في ظروف متغيرة).

المرحلة الثالثة.الفحص الخارجي: استطلاع آراء المشاركين في لجنة المنافسة حول المستوى المهني للمتسابقين والقيادات التربوية (المعايير المقابلة للهيكل أنشطة فعالةمدير)؛ تقييم الخبراء للنتائج الإجمالية للمشروع من قبل خبراء أجانب (تحليل محتوى التقارير ونتائج المقابلات). الفحص الداخلي (التقارير الذاتية للمشاركين في أنشطة المشروع).

وفي كل مرحلة، يتم لفت انتباه جميع موضوعات النشاط الرئيسي لهذه المرحلة إلى نتائج التقييم. يتم تخزين معلومات التقييم وتجميعها إلكترونيًا.

القسم 7. الإطار المنطقي للمشروع.

بناء	المؤشرات	القياسات (المؤشرات)	الافتراضات والمخاطر
الأهداف الاستراتيجية العامة	تحديث هيئة مديري التعليم في المدن وفقا لأولويات إصلاح التعليم في روسيا وفي سياق الخبرة الدولية. توسيع الفرص الوظيفية للمعلمين الشباب القادرين على أن يصبحوا قادة فعالين في نظام التعليم في المدن الكبرى في روسيا الحديثة	المؤشرات التي تم الحصول عليها خلال إصدار الشهادات المقررة لموظفي الإدارة. ظهور هياكل وبرامج علمية ومنهجية وتعليمية جديدة ذات صلة	دعم من الوزارة (الاسم)، لجنة التعليم، إدارة المنطقة. الحواجز النفسية والصور النمطية نشاطات الادارة
أهداف المشروع	نجاح اختبار شروط الإدارة لتطبيق الإدارة التنافسية في الوضع التعليمي للمدينة. تشغيل نموذج متعدد المستويات للتدريب والتدريب المتقدم لـ "المدير الفعال" للتعليم، والذي تم إنشاؤه على أساس تكامل تجربة روسيا والدولة الشريكة	تكوين فرقة من القيادات التربوية الشابة الواعدة من النوع الجديد الذين خضعوا لتدريب تجريبي في إطار المشروع	الدعم الإداري والتنظيمي من سلطات التعليم في المدينة والمنطقة. مشكلات تغيير أجيال رؤساء الهياكل التعليمية
	1. النموذج الهيكلي والوظيفي للإدارة الفعالة في الوضع الاجتماعي والتعليمي المتغير للمدينة. 2. توافر برامج تعليمية متعددة المستويات لنظام التدريب المتقدم وإعادة تدريب العاملين، تركز على تكوين مدير تعليمي فعال لمختلف أنواع المؤسسات التعليمية. 3. تنظيم تدريب متعدد المستويات لموظفي الإدارة في نظام الكمبيوتر وإعادة التدريب في المجالات التالية: - الأسس الاقتصادية والقانونية لأنشطة رئيس التعليم في ظروف استراتيجية الدولة الجديدة لتحديث التعليم؛ - الإدارة المبتكرة في مجال التعليم والعلوم التربوية؛ - ثقافة الاتصال والأعمال للرئيس الحديث للمؤسسة التعليمية؛ - تدريب فردي وجماعي مع منظمين تعليميين فعالين في روسيا والدولة الشريكة. 4. التقنيات المبتكرة لدعم الكمبيوتر للنمو المهني للقادة التربويين على جميع المستويات. 5. نموذج إقامة المنافسة المهنية للعاملين في إدارة المؤسسات التعليمية	الامتثال للوثائق الاستراتيجية لحكومة الاتحاد الروسي، والوضع الاجتماعي والتعليمي الحقيقي، والتجربة الأوروبية	الدعم من الخارج و الشركاء الروس. نقص تمويل الميزانية للتنفيذ الأمثل للنموذج
المرحلة الأولى	رحلة عمل إلى (البلد الشريك) قادة المشروع. النموذج النظري للإدارة الفعالة في التعليم على أساس التجربة التكاملية لروسيا والدولة الشريكة. استكمال العمل التنظيمي لإنشاء مركز تدريب القيادات التربوية (الإداريين)	جودة التقرير. نتائج الفحص الخارجي والداخلي	جميع أنواع المخاطر المرتبطة أنشطة الابتكار
المرحلة الثانية	توفر البرامج التعليمية للمجمع التربوي والمنهجي “مدير التعليم الفعال”. تنظيم تدريب متعدد المستويات في نظام التدريب المتقدم وإعادة تدريب الموظفين باستخدام تقنيات الوسائط التشعبية	- » -	- » -
المرحلة الثالثة	نموذج لمسابقة قيادات التعليم بالمدينة. توصيات علمية ومنهجية بشأن استراتيجية الاختيار وإعداد الشهادات والتقدم الوظيفي لرئيس (مدير) التعليم	- » -	- » -

القسم 8. ميزانية.

لا.	اتجاه ومحتوى الأنشطة	مقدار النفقات
	عمل الخبراء الأجانب في روسيا: (شخص واحد لمدة 5 أيام) - تذاكر الطيران؛ - مصاريف السفر; - الفندق؛ - يسافر؛ - الدفع للاستشاريين الخبراء	لكل اتجاه يشار إلى مبلغ النفقات (بالمتر مكعب)
	عمل الخبراء الروس (الاستشاريين): 5 أشخاص (الاستشارات المستهدفة)	- » -
	تكنولوجيا الكمبيوترو المعدات المكتبية: كمبيوتر شخصيوالطابعة؛ بريد إلكتروني(المودم، الإنترنت)؛ فاكس؛ الدفع مقابل محتوى موقع الويب على الإنترنت	- » -
	المواد الاستهلاكية: لتشغيل أدوات الاتصال وإعداد الوثائق والمواد التدريبية	- » -
	التدريب: تكاليف إعداد وإجراء الدورات التدريبية	- » -
	الدفع لمجموعة العمل: - إدارة البرنامج؛ - منسق البرنامج؛ - منهجية دعم الكمبيوتر	- » -
	رحلة عمل الى (اسم البلد)المشاركون الروس في مجموعة العمل (4 أشخاص): - تذاكر الطيران؛ - مصاريف السفر والإقامة والسفر	- » -
	التدريب الداخلي (في البلاد)الفائزون في مسابقة القيادات التربوية (شخصين)	- » -
	نشر مواد المشروع	- » -
	عرض البرنامج	- » -
	القوة القاهرة (3% من المبلغ الإجمالي)	- » -

تمويل التدريب المخطط للعاملين في الإدارة التعليميةيتم تنفيذها ضمن ميزانية المدينة وفقًا لخطة الطلب (اسم مؤسسة العميل). أشكال مبتكرةويتم دعم التدريب بالإضافة إلى ذلك من أموال من خارج الميزانية من إدارات التعليم بالمنطقة والمؤسسات التعليمية الفردية. من الممكن جذب أموال الرعاية لموضوع المشروع المقترح.

إلى المصادر التمويل غير المباشريمكن أن يعزى:

· دفع الميزانيةموظفو مؤسسات المدينة، والتي من المقرر من خلالها تطوير البرامج التعليمية ومنتجات البرمجيات لدعم الكمبيوتر والتقنيات المبتكرة؛

· توفير الفضاء ومعدات التدريب من قبل المؤسسات التعليمية في المدينة لمديري التدريب.

· تكاليف لجنة التربية والتعليم وإدارات التعليم بالمنطقة لتنظيم مسابقة للقيادات التربوية.

1. العميل أو الجمهور المستهدف
من هذا؟
يشير العميل والجمهور المستهدف إلى شخص معين أو مجموعة من الأشخاص المهتمين بشكل مباشر بعملك. من المفترض أن المشروع يحل مشكلة محددة للعميل أو الجمهور. بالنسبة للمشاريع من نوع واحد، عادة ما تكون هناك حاجة إلى عميل (على سبيل المثال، في حالة النشر أو مشاريع التصميم)، لمشاريع من نوع آخر - الجمهور المستهدف (على سبيل المثال، للعديد من الأحداث أو المشاريع التعليمية).

لماذا هذا ضروري؟
حتى لا يذهب المشروع عبثا! وهذا يؤكد أهمية المشكلة التي يهدف المشروع إلى حلها.

كيف أجد الأشخاص المهتمين بمشروعي؟
الموقف 1: يمكن للعميل التواصل مع المصمم بنفسه لحل مشكلة معينة.
الموقف 2: المصمم نفسه يبحث عن الإمكانات الجمهور المستهدف/ العميل، أي. الأشخاص الذين قد يكونون مهتمين بعمل مشروعه.

كيف تثبت أن مشروعك تم إنشاؤه لشخص ما؟
إذا تم إنشاء المشروع لجمهور مستهدف، يؤكد المشاركون في مجموعة التركيز على أهمية المشكلة التي سيحلها هذا المشروع و/أو يتركون تعليقات بعد تنفيذ المشروع. إذا تم إنشاء مشروع للعميل، فإنه يؤكد أهميته.

2. مجال المشكلة (ما هي المشكلة التي يحلها المشروع؟)
صياغة مشكلة مشروع محددة ووصفها:
ما المشكلة؟ من يؤثر؟ فى ماذا أسباب محتملة؟ ماذا يمكن أن تكون العواقب؟ ...

يمكنك إثبات أو إثبات وجود مشكلة من خلال مخاطبة الجمهور أو العميل المستهدف، بالإضافة إلى البيانات ذات الصلة والموثوقة. بهذه الطريقة سوف تبرر أهمية المشروع. يرجى الإشارة في طلبك إلى الطريقة التي تنوي بها القيام بذلك.

مهم للمشروع المستقبلي: يجب أن يحل المنتج المشكلة المذكورة.
هل المشكلة قابلة للحل حقًا بواسطة المنتج؟ كيف يمكنني التحقق من هذا؟
إذا قمت بملء روبوت الدردشة بالمحتوى حتى يقرأه الأشخاص، فيجب أن يبدأ برنامج الدردشة الآلي. إذا قمت بإنشاء فاتورة بغرض إجراء بعض التغييرات، فيجب إقرار الفاتورة، ويجب أن تتم التغييرات الحياه الحقيقيه- مرئية وقابلة للقياس. إذا كنت تعمل على خطة عمل، فيجب تنفيذ خطة العمل هذه في العمل.
وإلا فلن يتم حل المشكلة.

3. صورة المنتج
التعرف على أهم مميزات المنتج التي من شأنها حل المشكلة.تبرير قرارك. ضع في اعتبارك المعايير التالية أو قم بإنشاء المعايير الخاصة بك:

• وظائف(ما هو الغرض من المنتج؟ ما الذي من المفترض أن يساهم به المنتج، وما الذي من المفترض أن يفعله؟ كيف يمكن استخدامه/دعمه؟)
• الجانب الجمالي(بالنسبة لمنتج مادي - النمط، والمظهر، واللون، والشكل، والحجم، والملمس، والنمط، وما إلى ذلك، بالنسبة للحدث - أي خصائص جمالية، إن وجدت)
• الجانب البيئي(أين وكيف سيتم استخدام المنتج وكيف قد يؤثر أو لا يؤثر على البيئة؟)
• الأمان (كيف ينبغي أخذ الأمن بعين الاعتبار؟)
• بيئة العمل (ما هي السمات التشريحية/الفسيولوجية التي يجب أخذها بعين الاعتبار؟)
• التكلفة (حد التكلفة، مما تتكون التكلفة؟)

4. الموارد
اذكر الموارد اللازمة لتنفيذ المشروع. الموارد هي جميع الأشياء الملموسة وغير الملموسة التي ستستخدمها لإنشاء منتج.

على سبيل المثال:

الموارد البشرية (الوقت والتكاليف الأخرى للأشخاص المشاركين في إنشاء منتجك)؛

الموارد المادية (عناصر محددة مطلوبة لإنشاء منتج)،

الموارد المالية؛

وقتك الشخصي؛

موارد الإنترنت

في هذه المرحلة، سيكون من المناسب أن تقوم أولاً بتصنيف الموارد التي ستستخدمها ثم تقوم بإدراج الموارد المطلوبة داخل كل فئة.

5. ما الذي يجب أن أتعلمه خلال المشروع؟
صف بإيجاز المعرفة والمهارات التي يجب اكتسابها أثناء العمل في المشروع، والضرورية لحل مشكلة المشروع.

6. التخطيط خطوة بخطوة
قم بعمل قائمة بالمهام. المهام هي "خطوات" ستنقلك خطوة بخطوة نحو إنشاء منتج.

قم بمطابقة المهام بالوقت والموارد (هذا هو التخطيط).
عند ملء الطلب، استخدم خيار التخطيط الأول، أي. مجرد قائمة المهام مع المواعيد النهائية والموارد.

يمكنك استخدام خيارات تصميم التخطيط الأخرى (جدول، مخطط انسيابي، مخطط جانت) لراحتك عند إنشاء مواد تقارير المشروع. بعض الأمثلة:

الخيار 1: وصف الخطوات
1. المهمة رقم 1، المواعيد النهائية، الموارد
2. المهمة رقم 2، المواعيد النهائية، الموارد
3. المهمة رقم 3، المواعيد النهائية، الموارد

الخيار 2: الجدول

مهمة	المواعيد النهائية	موارد
1.
2.
3.

الخيار 3: رسم تخطيطي/مخطط كتلة

ملحوظة:تم تصميم هذا لمساعدة المشاركين في إعداد طلباتهم.

"دورة قصيرة في كتابة مقترحات المشاريع" ( http:// شبكة الاتصالات العالمية. com.fdcenter. ORG/ يتعلم/ دورات قصيرة/ دعم1. لغة البرمجة) مأخوذ من دليل مقترحات المشاريع الخاص بمركز المؤسسة، الطبعة الرابعة. (ج) 2004 مركز المؤسسة، 79 الجادة الخامسة، نيويورك، نيويورك 10003، . تستخدم بإذن.

مقدمة

موضوع هذا دورات قصيرةهو كتابة مقترح لمشروع. ولكن تطبيق المشروع غير موجود من تلقاء نفسه. ويجب أن يكون إعداده جزءًا من عملية التخطيط والبحث عن المانحين المحتملين - المؤسسات والمنظمات المانحة للشركات، وإقامة علاقات معهم واتصالات أوثق.

وفي قلب هذه العملية يوجد الإيمان بالحاجة إلى تطوير شراكة بين المنظمة غير الربحية والمانح. عندما تقضي الكثير من الوقت في البحث عن المال، فإنك تنسى أن التبرع بالمال ليس بالأمر السهل أيضًا. في الواقع، فإن الدولارات التي تقدمها مؤسسة أو شركة ليست ذات قيمة تذكر ما لم تكن مرتبطة ببرامج ذات معنى في القطاع غير الربحي.

مما لا شك فيه أن مثل هذا الاتحاد هو شراكة مثالية. تمتلك المنظمات غير الربحية أفكارًا وفرصًا لحل المشكلات، لكنها لا تملك المال اللازم لتنفيذها. تتمتع المؤسسات والشركات بالقدرة المالية ولكنها تفتقر إلى الموارد الأخرى اللازمة لتطوير البرامج. عندما يتم الجمع بين هذين المكونين بذكاء، تكون النتيجة تعاونًا فعالاً.

نحن ندعوك لمتابعة عملية البحث عن التمويل الخاص خطوة بخطوة. يستغرق الأمر وقتًا ومثابرة لتحقيق النجاح. بمجرد تقديم طلبك لمشروع ما، قد يستغرق الأمر ما يصل إلى عام للحصول على الأموال اللازمة لإكماله. حتى الطلب المكتوب بشكل مثالي والمقدم إلى منظمة واعدة قد يتم رفضه لعدة أسباب.

جمع الأموال هو استثمار في المستقبل. يجب أن يكون هدفك هو إنشاء شبكة من المؤسسات والشركات المانحة، والتي يقدم معظمها تبرعات صغيرة على أساس منتظم إلى حد ما، مع تقديم عدد قليل منها منحًا كبيرة بشكل دوري. من خلال التنفيذ الدقيق لكل خطوة من خطوات العملية، يمكنك الاحتفاظ بأغلبية المتبرعين المنتظمين لديك، وتلقي التبرعات منهم سنويًا والحفاظ على الرصيد بناءً على تكرار الإيصالات.

التوصيات المتعلقة بتنظيم هذه العملية ليست عقيدة يجب اتباعها بدقة. هذه إحدى الطرق المقترحة التي يمكن تصميمها لتناسب احتياجات كل منظمة غير ربحية وحالة محددة. جمع الأموال هو فن وعلم. يجب أن تكون مبدعًا ومرنًا في هذه العملية.

جمع المعلومات الخلفية

أول شيء عليك القيام به لإعداد طلبك هو جمع المستندات اللازمة. سوف تحتاج إلى معلومات أساسية في ثلاثة مجالات: المفهوم والبرنامج والتكاليف.

إذا لم تكن كل هذه المعلومات جاهزة لديك، فحدد من سيساعدك في جمع المعلومات في كل مجال. إذا كنت مؤسسة صغيرة غير ربحية ولا يوجد بها موظفون بدوام كامل، فمن المنطقي طلب المساعدة من أحد أعضاء مجلس إدارة مؤسستك ذوي المعرفة. إذا كنت وكالة أكبر، فيجب أن يكون لديك موظفين فنيين مخصصين لتطوير البرنامج وتمويله يمكنهم مساعدتك.

تسهل عملية جمع المعلومات هذه إلى حد كبير الكتابة الفعلية لطلب المشروع. ومن خلال إشراك الآخرين في العملية، فإنك تساعد الأشخاص الرئيسيين في مؤسستك على فهم أهمية المشروع بالنسبة لمؤسستك بشكل أفضل.

مفهوم

من المهم أن يكون لديك فهم واضح لكيفية تناسب المشروع مع فلسفة مؤسستك ورسالتها. ومن الضروري أيضًا أن يكون لديك مبرر للحاجة التي يهدف مشروعك إلى تلبيتها. ويجب ذكر هذه الأحكام بوضوح في طلبك. سوف ترغب المنظمات الممولة في الاقتناع بأن المشروع المقترح سيساهم في توسيع أنشطة المنظمة وقد تحتاج إلى الاقتناع بأن أهداف المشروع وغاياته ملحة. تحتاج إلى تقديم معلومات أساسية عن مؤسستك والمهام التي يجب إكمالها.

برنامج

فيما يلي قائمة بالمعلومات التي تحتاجها حول البرنامج:

 طبيعة المشروع وكيفية تنفيذه؛

الجدول الزمني لتنفيذ المشروع؛

 النتائج المتوقعة والطرق الأكثر فعالية لقياس النتائج واحتياجات التوظيف والمتطوعين، بما في ذلك استخدام الموظفين الحاليين والحاجة إلى تعيين موظفين جدد.

نفقات

لن تتمكن من تحديد جميع التكاليف المرتبطة بالمشروع حتى يتم تحديد التفاصيل وتحديد الجدول الزمني للبرنامج. وبالتالي، فإن جمع المعلومات المالية الأساسية يتم بعد إعداد جزء وصف البرنامج من الطلب. ومع ذلك، في هذه المرحلة تحتاج إلى تخطيط الميزانية بشكل عام للتأكد من أن التكاليف المحتملة معقولة مقارنة بالنتائج التي تتوقع تحقيقها. إذا كانت تكاليف المشروع مرتفعة للغاية، حتى لو حصلت على منحة من المؤسسة، فيجب عليك إعادة النظر في خططك أو تعديلها لتقليل التكاليف.

مكونات تطبيق المشروع

ملخص:بيان عام بمهامك ووصف مختصر للمشروع بأكمله (صفحة واحدة)

تعريف الهدف:لماذا هذا المشروع ضروري (صفحتان)

وصف المشروع:المراحل الرئيسية لتنفيذ وتقييم نتائج المشروع (3 صفحات)

ميزانية:الوصف المالي للمشروع، وكذلك شرح الميزانية (صفحة واحدة)

معلومات عن المنظمة:التاريخ و الهيكل التنظيميمنظمة غير ربحية وأنشطتها الرئيسية وجمهورها وخدماتها (صفحة واحدة)

الاستنتاجات:ملخص الأحكام الرئيسية للمشروع (فقرتان)

وصف موجز للمشروع

هذه الصفحة الأولى من التطبيق هي القسم الأكثر أهمية في المستند بأكمله. في هذا القسم أنت فيه نموذج قصيرتعريف القارئ بما سيحتويه التطبيق. على وجه الخصوص، فهو يقدم نظرة عامة على جميع المعلومات الأساسية ويقدم اقتراحًا من شأنه أن يقنع القارئ بأن المشروع يستحق الدعم. ويجب تضمين المعلومات التالية في هذا القسم:

صياغة المشكلة- بيان موجز للمشكلة أو الحاجة التي حددتها مؤسستك والتي ترغب في حلها (فقرة أو فقرتين)؛

الحل المقترح- وصف موجز للمشروع، بما في ذلك معلومات حول ما سيتم تنفيذه وعدد الأشخاص الذين سيستفيدون من البرنامج، وكيف وأين سيتم تنفيذه، والمدة التي سيستغرقها ومن سينفذه (فقرة أو فقرتان) );

احتياجات التمويل- شرح لمبلغ المنحة المطلوبة وكيف تخطط لتمويل المشروع في المستقبل (فقرة واحدة)؛

وصف المنظمة وخبرتها في العمل- معلومات موجزة، بما في ذلك اسم المنظمة وتاريخ عملها وأهداف وأنشطة مؤسستك، والتأكيد على حصولك على الموارد اللازمةلتنفيذ هذا المشروع (فقرة واحدة).

مبررات الحاجة للمشروع

إذا استمر ممثل وكالة التمويل في قراءة الوثيقة بعد قراءة ملخص المشروع، فهذا يعني أنك نجحت في إثارة اهتمامهم. مهمتك التالية هي تعزيز اهتمامه الأولي بمشروعك من خلال منحه الفرصة لفهم المشكلة التي يهدف مشروعك إلى حلها.

يتيح الوصف التفصيلي لأهمية المشروع للقارئ معرفة المزيد عن المشكلات الحالية. يقدم هذا الجزء الحقائق والأدلة على أن المشروع ضروري وأن مؤسستك غير الربحية تفهم هذه المشكلات ويمكنها تحقيق حلول معقولة لها. قد تأتي المعلومات التي تدعم الحاجة إلى مشروعك من السلطات المحلية وقد تعتمد عليها أيضًا تجربتي الخاصةمؤسستك.

يجب أن يكون هذا القسم قصيرًا ولكن مقنعًا. كمناظر ذي خبرة، يجب عليك جمع كل الحجج المتاحة. ويجب عليك بعد ذلك تقديمها بتسلسل منطقي لإقناع قارئ التطبيق بأهميتها. عندما تقوم بترتيب حججك بترتيب معين، عليك أن تضع الاعتبارات الستة التالية في الاعتبار.

أولاً، حدد الحقائق أو الإحصائيات التي تدعم مقترح مشروعك بشكل أفضل. يرجى التأكد من أن المعلومات التي تقدمها صحيحة ودقيقة. من الصعب أن تجد أي شيء أكثر إحباطًا من أن تخبرك إحدى وكالات التمويل بأن معلوماتك قديمة أو غير صحيحة. المعلومات العامة جدًا أو المفصلة جدًا لن تساعدك في تقديم حجة مقنعة لمشروعك. المعلومات التي تقدمها والتي لا تتعلق بمؤسستك أو مشروعك ستجعل المانح يشكك في طلبك ككل. بالإضافة إلى ذلك، يجب عليك التأكد من وجود توازن معقول بين المعلومات المقدمة ونطاق البرنامج الذي تقترحه.

ثانيًا، اغرس الأمل في قارئ طلبك.لا ينبغي أن تكون الصورة التي ترسمها قاتمة للغاية، مما يجعل حل المشكلة ميئوسا منه. قد تشكك وكالة التمويل في الحكمة من تمويل مشروعك. فيما يلي مثال على بيان الحاجة المقنعة: "سرطان الثدي يودي بحياة المرضى. ومع ذلك، تشير الإحصائيات إلى أن الفحوصات المنتظمة يمكن أن تكتشف معظم مرضى سرطان الثدي في المراحل المبكرة من المرض، مما يقلل من احتمالية الوفاة. وبالتالي، إن البرنامج الذي يهدف إلى إجراء فحوصات وقائية سيقلل من خطر الوفاة بسرطان الثدي."

ثالثًا، فكر فيما إذا كنت تريد تقديم مشروعك كنموذج للنسخ المتماثل اللاحق.قد يسمح لك هذا بتوسيع مجموعتك من المانحين المحتملين، ولكن استخدام المشروع كنموذج مناسب فقط لأنواع معينة من المشاريع. لا تحاول استخدام هذه الحجة إذا كانت غير مناسبة. إذا قمت بتقديم مشروعك كنموذج، فمن حق الجهات المانحة أن تتوقع منك إعداد خطة لمواصلة تنفيذ هذا النموذج.

إذا كان قرار إنشاء النموذج إيجابيًا، فيجب عليك إظهار كيفية تمثيل المشكلة التي ستحلها في المجتمعات الأخرى. يجب أن تشرح كيف يمكن استخدام الحل المقترح كحل لمشاكل مماثلة في المجتمعات الأخرى.

رابعا، تحديد ما إذا كان من المناسب تقديم المشكلة الحالية باعتبارها مشكلة حادة.أنت تطلب من وكالة التمويل أن تولي اهتمامًا أكبر لاقتراحك لأن المشكلة التي تحاول حلها أكبر من المشكلات الأخرى، أو لأن الحل الذي تقترحه أكثر منطقية من الحلول الأخرى. فيما يلي مثال لحجة متوازنة ولكنها مقنعة: "إدمان المخدرات مشكلة وطنية. كل يوم، يموت الأطفال في جميع أنحاء البلاد بسبب جرعات زائدة. المشكلة حادة بشكل خاص في جنوب برونكس. يموت هنا عدد أكبر من الأطفال بسبب جرعات زائدة أكثر من أي منطقة أخرى "هذا وباء حقيقي." وبالتالي، فإن برنامجنا للوقاية من المخدرات مطلوب في جنوب برونكس أكثر من المناطق الأخرى في المدينة.

خامسًا، حدد ما إذا كان بإمكانك إظهار أن برنامجك سيحل مشكلة موجودة بطريقة جديدة أو أفضل من البرامج الأخرى التي سبقته. قد يكون من الصعب في كثير من الأحيان عرض الحاجة إلى مشروعك دون انتقاد منافسيك. ولكن يجب أن تكون حذرا في هذا الشأن. لن يتم استقبال انتقادات المنظمات غير الربحية الأخرى بشكل جيد من قبل هيئة التمويل. قد يجبر ذلك وكالة التمويل على إلقاء نظرة فاحصة على مشروعك لمعرفة سبب دفاعك عن مشروعك من خلال انتقاد الآخرين. قد تكون وكالة التمويل مهتمة أو تفكر في مشاريع أخرى بعد أن لفتت انتباهها إليها.

حيثما أمكن، يجب عليك إثبات أنك على دراية بالمنظمات الأخرى في مجال عملك ولديك علاقات جيدة معها. لا تنس أن المنظمات المانحة اليوم مهتمة جدًا بالتعاون. وقد يتساءلون أيضًا عن سبب عدم شراكتك مع المنظمات التي تعتبرها المنافسين الرئيسيين لك. على أقل تقدير، عليك أن تثبت أن عملك يكمل عمل المنظمات الأخرى، وليس تكرارا.

سادسا، تجنب التفكير في دائرة.بالتفكير في دائرة مفرغة، تتخيل عدم وجود حل المشكلة الحالية. ثم تقترح مشروعك كوسيلة لحل المشكلة. على سبيل المثال، قد تبدو حالة بناء حمام سباحة عام بالطريقة الآتية: "المشكلة هي أن مجتمعنا لا يوجد به حمام سباحة. وبناء حمام السباحة سوف يحل هذه المشكلة." قد تتضمن الحجة الأكثر إقناعًا ما سيعنيه إنشاء حوض سباحة للمجتمع المحلي، والذي سيتم توفيره بفرص ممارسة برامج الرياضة واللياقة البدنية. قد تتضمن الوسيطات رابطًا لنتائج الاستطلاع يشير إلى كيفية تخطيط الجمهور المستهدف لاستخدام العنصر والاستنتاج.

لا ينبغي أن يكون تحديد الحاجة مليئًا بالألفاظ أو مربكًا. معلومات موجزة وموجزة تجذب انتباه القارئ.

وصف المشروع

يجب أن يتضمن هذا القسم من مقترحك خمسة أقسام فرعية: الأهداف، والأساليب، وإدارة الموظفين/المشروع، وتقييم النتائج، واستدامة المشروع. تحدد أهداف المشروع وأساليبه تكوين الموظفين والمتطلبات الإدارية. وهم بعد ذلك موضوع التقييم اللازم لتحديد نتائج المشروع. تعتمد استدامة المشروع بشكل مباشر على نجاحه وقدرته على جذب الدعم من مصادر أخرى. تقدم هذه الأقسام الفرعية الخمسة مجتمعة صورة مترابطة للمشروع بأكمله.

الأهداف

الأهداف هي النتائج القابلة للقياس للبرنامج. يحددون مجموعة من الأساليب لتنفيذه. يجب أن تكون أهدافك واقعية ومحددة وقابلة للقياس والتحقيق خلال فترة زمنية معينة. غالبًا ما تخلط المنظمات المشاركة في جمع التبرعات بين الأهداف والغايات، والتي تكون مفاهيمية وأكثر تجريدًا. للتوضيح، إليك مثال لهدف مشروع مع مهمة مساعدة:

مهمة:سيساعد برنامج ما بعد المدرسة لدينا في تعليم الأطفال ليصبحوا قراء أفضل.

هدف:سيسمح برنامجنا الإثراء بعد المدرسة لـ 50 طالبًا بتحسين درجات القراءة الخاصة بهم بنقطة واحدة، كما تم قياسها في اختبارات القراءة الموحدة بعد المشاركة في برنامجنا لمدة ستة أشهر. تبدو المهمة في هذه الحالة أكثر تجريدًا: تحسين مهارات القراءة، ويبدو الهدف أكثر تحديدًا. يمكن تحقيقه خلال فترة زمنية قصيرة (ستة أشهر) وقابل للقياس (سيزيد 50 طالبًا من مستوى معرفتهم بنقطة واحدة).

ونظراً للمنافسة الشديدة في جمع الأموال، فإن الأهداف المحددة بوضوح تتزايد أهميتها لنجاح تطبيق المشروع.

باستخدام مثال آخر، فكر في الأنواع الأربعة من الأهداف:

1. السلوكية- من المتوقع وجود أنشطة معينة. مثال:وسيتعلم خمسون طفلاً من أصل 70 طفلاً مشاركًا في البرنامج السباحة.

2. التنفيذ- يفترض فترة زمنية معينة يتم خلالها التخطيط للنشاط ويتم تحقيق مستوى معين من التدريب. مثال:سيتعلم خمسون طفلاً من أصل 70 طفلاً السباحة في غضون ستة أشهر ويجتازون اختبار السباحة الأساسي الذي يديره منقذ ذو خبرة ومعتمد من الصليب الأحمر.

3. العملية- الطريقة المستخدمة لإنجاز شيء ما هي النتيجة النهائية. على سبيل المثال:وسوف نقوم بتوثيق طرق التدريس المستخدمة، مع تسليط الضوء على تلك التي كانت الأكثر نجاحا.

4. المنتج- نتائج حقيقية. مثال:سيتم إنشاء دليل لتعليم السباحة في هذا الفئة العمريةالأطفال ذوي المستوى المناسب من التدريب لمزيد من الاستخدام في عملية تعلم السباحة.

عند إعداد أي مقترح مشروع معين، ستجد أنه سيتعين عليك تحديد نوع واحد أو أكثر من الأهداف حسب طبيعة مشروعك. تأكد من أن أهدافك محددة بوضوح. تأكد من تجنب الإسهاب وأن أهدافك موضحة بوضوح في صفحة التقديم. على سبيل المثال، يمكنك استخدام الأرقام أو أيقونات الدائرة أو التسطير لتمييز الأهداف في النص. عند تحديد الأهداف، أولا وقبل كل شيء، كن واقعيا. لا تعد بما لا تستطيع الوفاء به. تذكر أن وكالة التمويل تريد أن يشير التقرير النهائي إلى أن أهداف المشروع قد تحققت.

طُرق

بمجرد تحديد أهدافك، تكون قد أوضحت لوكالة التمويل ما سيحققه المشروع. يحدد قسم المنهجية الأنشطة المحددة التي سيتم تنفيذها لتحقيق هذه الأهداف. ويبدو من المناسب لنا أن نتناول مسألة منهجية تنفيذ المشروع انطلاقاً من الإجابة على الأسئلة التالية: كيف ومتى ولماذا.

كيف: هذا يتضمن وصف تفصيليماذا سيحدث من بداية المشروع حتى اكتماله. يجب أن تكون الأساليب التي تستخدمها متوافقة مع أهدافك المحددة مسبقًا.

متى: في قسم المنهجية يجب الإشارة إلى أولوية وتوقيت الأنشطة التي تهدف إلى تحقيق الأهداف. يُنصح بإنشاء جدول زمني بحيث لا يحتاج القارئ إلى تحديد تسلسل الأحداث بشكل مستقل. يخبر جدول الأحداث القارئ "متى" يقع حدث ما ويكون بمثابة حدث آخر وصف مختصرالمشروع، الذي يكمن وراء قسم المنهجية بأكمله.

لماذا:يجب عليك تبرير الأساليب التي تختارها، خاصة إذا كانت جديدة وغير تقليدية. لماذا سينتج العمل المخطط له النتائج المتوقعة؟ يمكنك الإجابة على هذا السؤال بعدة طرق، منها تقديم رأي خبير أو أمثلة لمشاريع أخرى ناجحة.

يسمح قسم المنهجية للقارئ بتخيل كيفية تنفيذ المشروع. يجب أن يطمئن هذا القسم القارئ بأن مؤسستك تعرف ما تفعله، وبالتالي استعادة مصداقيتها.

إدارة شؤون الموظفين/المشاريع

عند وصف منهجية المشروع، سوف تحتاج إلى ذكر موظفيه. أنت الآن بحاجة إلى التحدث في بضع جمل عن عدد الموظفين ومؤهلاتهم والتوزيع المحدد للمسؤوليات. يمكن تضمين تفاصيل الموظفين المشاركين في المشروع في هذا القسم أو في ملحق اعتمادًا على نطاق المعلومات وأهميتها.

قد يتكون "الموظفون" من متطوعين أو مستشارين، بالإضافة إلى موظفين بأجر. لا يقوم معظم كتاب مقترحات المشروعات بتضمين قسم خاص للموظفين في المقترح إذا كان المشروع يديره متطوعين. ومع ذلك، قد يكون وصف المهام التطوعية مفيدًا لقارئ التطبيق. تؤكد هذه المعلومات على أهمية المشاركة التطوعية وتوضح أيضًا فعالية المشروع من حيث التكلفة.

بالنسبة للمشاريع التي تتضمن استخدام موظفين بأجر، من الضروري تحديد الموظفين الذين سيعملون لديهم وقت كامل، وسيعمل البعض بدوام جزئي. قم بإدراج الموظفين الذين يعملون بالفعل في مؤسستك غير الربحية وأولئك الذين تخطط لتوظيفهم مباشرة لتنفيذ هذا المشروع. كيف ستوفر وقت الموظف المحمل بالكامل بالفعل؟

تعتمد الرواتب ونفقات المشروع على مؤهلات الموظفين. حدد الخبرة العملية التي تحتاجها من الموظفين الرئيسيين، بالإضافة إلى مستوى مؤهلاتهم وتعليمهم. إذا تم بالفعل اختيار فرد لمنصب مدير المشروع، فقم بوصف تجربته بإيجاز وأدرج سيرة ذاتية قصيرة في الطلب. يمكن لمدير المشروع الجدير بالتأثير على قرار منح المنحة.

وصف خطة إدارة المشروع الخاص بك. هذا مهم بشكل خاص ل المشاريع الكبرى، إذا كانت هناك أكثر من منظمة واحدة مشتركة أو إذا كنت تستخدم مديرًا ماليًا. من الضروري الإشارة بوضوح إلى المسؤول عن الإدارة المالية ونتائج المشروع وإعداد التقارير.

درجة

لا ينبغي مناقشة خطة تقييم أداء المشروع بعد الانتهاء من المشروع، بل يجب أن تكون جزءًا من المقترح. من خلال تضمين خطة قياس أداء المشروع في طلبك، فإنك تثبت أنك جاد بشأن أهدافك وملتزم بمعرفة مدى جودة أدائك. التقييم هو أيضًا أداة إدارية موثوقة. مثل التخطيط الاستراتيجي، فهو يساعد منظمة غير ربحية على تحسين وتحسين برنامجها. يمكن أن يخدم التقييم في كثير من الأحيان وسيلة فعالةدراسة تجربتك في تنفيذ المشروع من قبل المنظمات الأخرى.

هناك نوعان من التقييم الرسمي لنتائج المشروع. يتم استخدام إحدى الطريقتين لتقييم النتيجة النهائية، والأخرى لتحليل العملية. يمكن استخدام إحدى الطريقتين أو كلتيهما لتقييم المشروع. يعتمد اختيار طريقة التقييم على طبيعة المشروع وأهدافه. وفي كلتا الحالتين، يجب عليك وصف كيفية جمع المعلومات لتقييم المشروع وكيف سيتم تحليل البيانات. يجب عليك تقديم خطة للإبلاغ عن تقييم المشروع ونتائجه إلى الجمهور المستهدف الذي تستهدفه. على سبيل المثال، قد تكون هذه المعلومات مخصصة للاستخدام الداخلي، أو تقديمها إلى وكالة تمويل، أو تقديمها إلى جمهور أوسع. وينبغي أن تكون وكالة التمويل على علم بمدى نشر هذه المعلومات.

استدامة المشروع

تطلب المنظمات المانحة الآن من متلقي المنح تحديد كيفية ضمان الجدوى المالية طويلة المدى للمشاريع التي يمولونها وللمنظمة غير الربحية نفسها.

لأسباب واضحة، فإن معظم المنظمات المانحة مترددة في الالتزام بالتمويل المستمر لوكالة معينة. تريد منظمات التمويل منك إما تقديم دليل على أن مشروعك مكتمل (مع تواريخ بدء المشروع واكتماله) أو أنه سيساهم في تعزيز الهيكل التنظيمي لمؤسستك (سيضمن استمرار الاستقلال المالي لمؤسستك و/أو يسمح لك بالتوسع نطاق خدماتك، والذي سيسمح لك بالحصول على الدخل)؛ أو جعل مؤسستك أكثر جاذبية للجهات المانحة الأخرى في المستقبل. وكجزء من الاتجاه الجديد المتمثل في دمج بعض المبادئ الاستثمارية لمجموعات رأس المال الاستثماري في الممارسة الخيرية، أصبحت الصحة المالية سمة ضرورية لاقتراح المنحة الناجح. ويتطلب ذلك منك تقديم معلومات محددة حول التدفقات المالية الحالية والمخططة المستلمة من الأنشطة التجارية والأموال المجمعة، وأساس الدعم المالي لمشروعك. منظمة غير ربحية. هذا هو المجال الذي تحتاج فيه إلى أرقام وتوقعات محددة جاهزة إذا طلب أحد الممولين المحتملين هذه المعلومات، حتى لو لم تكن تنوي إدراجها في طلب المنحة الخاص بك. تريد بعض المنظمات المانحة أيضًا معرفة من سيحصل على نسخة من طلبك.

ميزانية

قد يكون طلبك مصحوبًا بميزانية بسيطة من صفحة واحدة تحدد التكاليف المتوقعة. أو قد يتطلب طلبك تفسيرات أكثر تعقيدًا للميزانية، مثل بيان من صفحة واحدة للمقبوضات والإيرادات المتوقعة وتفسيرات لمختلف بنود الإنفاق أو المقبوضات.

ميزانية الإنفاق

عند البدء في إعداد الميزانية، قم بمراجعة الجزء الأساسي من الاقتراح الخاص بك وقم بإعداد قائمة بجميع تكاليف الموظفين والتكاليف الأخرى المرتبطة بالمشروع. تأكد من إدراج ليس فقط التكاليف الجديدة، ولكن أيضًا التكاليف المستمرة للعناصر المرتبطة بالمشروع. ثم احصل على النفقات ذات الصلة من الشخص المسؤول عن المحاسبة في مؤسستك. قد تحتاج إلى تقدير الرصيد بين نفقات مؤسستك المستمرة التي سيتم تخصيصها للمشروع والنفقات الجديدة، مثل رواتب الموظفين المستقبليين الذين تخطط لتوظيفهم. قم بإدراج النفقات التي حددتها بجوار كل عنصر في قائمتك.

يجب أن تنعكس قائمة عناصر الميزانية والحسابات التي أجريتها للوصول إلى المبلغ بالدولار لكل عنصر في أوراق العمل. يجب عليك الاحتفاظ بهذا المستند حتى تتمكن من معرفة كيفية الوصول إلى إجمالي كل عنصر. قد تكون أوراق العمل هذه مفيدة أثناء تطوير طلبك ومناقشته مع وكالة التمويل. إنهم يخدمون أيضًا اداة مفيدةلمراقبة تقدم المشروع بعد بدايته وتقديم التقارير بعد الانتهاء من المنحة.

قد يبدو جزء الميزانية من ورقة العمل لمشروع سنوي كما يلي:

شرط	وصف	نفقات
المدير التنفيذي	مراقبة التنفيذ	10% أجور = $10,000 25% فوائد اجتماعية = 2500 دولار
مدير المشروع	تم التوظيف في الشهر الأول	11 شهرًا بمبلغ 35000 دولار = 32083 دولارًا 25% فوائد اجتماعية = 8.025 دولار
معلمون	12 معلما. العمل 10 ساعات أسبوعيا لمدة ثلاثة أشهر	12 × 10 × 13 × 4.50 دولارًا = 7020 دولارًا
مساحة المكتب	مطلوب 25% من المساحة المتوفرة	25% × 20,000 دولار = 5,000 دولار
تكاليف غير مباشرة	20% من تكاليف المشروع	20% × 64,628 دولارًا = 12,926 دولارًا

بمجرد إنشاء أوراق العمل الخاصة بك، يمكنك البدء في إعداد ميزانيتك. عند إعداد معظم المشاريع، يجب تجميع النفقات في فئات فرعية تعكس بنود النفقات الرئيسية. ينبغي تقسيم جميع النفقات الرئيسية إلى فئات فرعية، ويمكن دمج بنود النفقات الصغيرة في سطر واحد. يمكنك تقسيم التكاليف في ميزانيتك إلى تكاليف الموظفين وتكاليف المشروع؛ قد تشمل تكاليف الموظفين فئات فرعية مثل الرواتب والمزايا والاستشاريين. قد تشمل الفئات الفرعية ضمن قسم نفقات المشروع تكاليف السفر والمعدات والطباعة، على سبيل المثال، مع إدراج مبلغ بالدولار في كل سطر.

بيان المقبوضات المالية والدخل

كقاعدة عامة، ليس من الضروري تقديم بيان بالمقبوضات المالية والدخل عند إعداد طلب المشروع. تعكس موازنة تكلفة المشروع مبلغ دعم المنحة المطلوبة. ولكن إذا تم بالفعل منح منحة للمشروع أو إذا كنت تتوقع تحقيق دخل نتيجة لأنشطة المشروع، فيجب عليك تقديم هذه المعلومات عن المقبوضات المالية والدخل.

عند تجميع قائمة المنح، قم بالإشارة إلى جميع مبالغ المنح المخصصة؛ سيوفر هذا نظرة ثاقبة حول كيفية تخصيص المنح. ينبغي طرح المبلغ الإجمالي للمنحة التي تم منحها بالفعل من بند "إجمالي الإنفاق" في الميزانية للوصول إلى "المبلغ المطلوب جمعه" أو "الرصيد المطلوب"

يجب الإبلاغ عن كافة الإيرادات المتوقعة في قائمة الدخل. على سبيل المثال، إذا افترضنا أن 50 شخصًا سيحضرون العرض الخاص بك لمدة أربع ليالٍ متتالية بسعر تذكرة قدره 10 دولارات، وإذا كنت تتوقع أنه في كل عرض، سيشتري 20 منهم كتيبًا تذكاريًا مقابل 5 دولارات، فيمكنك الإبلاغ عن سطرين من الإيرادات : "تذاكر البيع" بمبلغ 2000 دولار و "كتيب بيع الهدايا التذكارية" بمبلغ 400 دولار. تمامًا كما هو الحال عند إعداد النفقات في الميزانية، يجب عليك الاحتفاظ بأوراق عمل بيان الدخل الخاص بك حتى تتمكن من تذكر المكان الذي بنيت فيه حساباتك.

وصف الميزانية

يتم استخدام سرد الميزانية لشرح بنود الإنفاق غير العادية في الميزانية وليس ضروريًا دائمًا. إذا كانت التكاليف محددة بوضوح والأرقام تتحدث عن نفسها، فلن تكون هناك حاجة للتفسير.

إذا كنت تعتقد أن بيان الميزانية ضروري، فيمكنك كتابته بإحدى طريقتين. يمكنك إنشاء قسم "تفسيرات الموازنة" مع حواشي سفلية على شكل أرقام في كل سطر وشروحات مرقمة مقابلة. إذا كانت هناك حاجة إلى شرح أكمل أو أكثر عمومية، فيمكنك تقديم وصف الميزانية بتنسيق نصي. تذكر أن الوصف الأساسي للمشروع ومؤسستك موجود في جزء آخر من مقترح المشروع، وليس في وصف الميزانية.

معلومات حول المنظمة والاستنتاجات

عادةً، يجب تقديم ملخص لمنظمتك غير الربحية في نهاية الطلب. قد تجد أنه من الأفضل تقديم هذه المعلومات في بداية المستند. ولكن كقاعدة عامة، من الأفضل أولا تبرير الحاجة إلى مشروعك، ثم وصف إمكانيات مؤسستك لتنفيذه.

لا ينبغي عليك تحميل القارئ بحقائق غير ضرورية حول أنشطة مؤسستك. يمكن تقديم هذه المعلومات في كتيب مرفق بالطلب أو في مستندات أخرى معدة خصيصًا. في ما لا يزيد عن صفحتين، أخبر القارئ متى تأسست مؤسستك، واذكر أهدافها وغاياتها، مع التأكد من أن أهداف مشروعك متوافقة مع أهداف مؤسستك أو امتداد لها، ووصف هيكل مؤسستك وبرامجها وعملها المحدد خبرة. .

بيان عدد أعضاء مجلس الإدارة وكيفية استقطاب أعضاء مجلس الإدارة وما هي درجة مشاركتهم في أنشطة المنظمة. إعطاء فكرة عن تكوين اسم اللوحة. (يجب أن تعطي القائمة الكاملةأعضاء مجلس الإدارة في الملحق). إذا كانت مؤسستك مكونة من متطوعين أو لديها مجموعة نشطة من المتطوعين، فصف المهام التي يؤدونها. توفير معلومات تفصيلية عن الموظفين، بما في ذلك عدد الموظفين بدوام كامل وجزئي ومؤهلاتهم.

قم بوصف الأنشطة التي يشارك فيها موظفوك. اشرح بإيجاز نوع المساعدة التي تقدمها. قم بوصف جمهورك المستهدف، واحتياجاته المحددة، وسبب طلبه المساعدة من مؤسستك. قم بالإشارة إلى حجم الجمهور الذي وصلت إليه برامجك.

قم بتجميع المعلومات حول مؤسستك غير الربحية ووصف تجربة مؤسستك، مع التركيز على مدى ارتباطها بأهداف المشروع.

الاستنتاجات

يجب أن يحتوي كل طلب على فقرة أو فقرتين ختاميتين. وهذا هو المكان المناسب للتركيز على الأنشطة المستقبلية بعد انتهاء فترة المنحة. إذا كان ذلك مناسبًا، يمكنك وصف الأنشطة الإضافية التي تخطط للقيام بها لإعداد وكالة التمويل لطلبك التالي. بخلاف ذلك، يجب عليك الإشارة إلى كيفية عمل مشروعك دون الحصول على دعم إضافي للمنحة.

يجب أن يلخص هذا القسم أيضًا وصف مشروعك. اذكر بإيجاز ما تريد مؤسستك غير الربحية القيام به وسبب أهميته. أكد على سبب احتياج مؤسستك إلى التمويل لتنفيذ هذا المشروع. في هذه المرحلة، لا تخف من إظهار المشاعر التي يمكن أن تدعم طلبك.

إن مجرد قيامك بتقديم طلب للمراجعة لا يعني أنك قد وصلت إلى نهاية مشاركتك في عملية المنحة. يمكن أن تختلف إجراءات مراجعة الطلبات بشكل كبير، ويمكن أن تستغرق عملية اتخاذ القرار من عدة أسابيع إلى ستة أشهر أو أكثر. أثناء عملية مراجعة الطلب، قد تطلب المنظمة المانحة معلومات إضافية مباشرة منك أو من مستشارين مستقلين، أو تطلب توصيات مهنية. ليس هناك شك في أن هذا وقت صعب بالنسبة لمنظمة تتقدم بطلب للحصول على منحة. يجب عليك التحلي بالصبر ولكن المثابرة. تصف بعض المنظمات المانحة إجراءاتها في التقارير السنوية أو المبادئ التوجيهية لمقترحات المشاريع. إذا أعطتك العملية أي أسئلة، فلا تتردد في طرحها.

إذا أتى عملك الشاق بثماره وحصلت على منحة، خذ الوقت الكافي للتعبير عن امتنانك للمانحين وأرسل لهم رسالة شكر. ستحتاج أيضًا إلى معرفة ما إذا كانت المنظمة المانحة لديها نماذج وإجراءات ومواعيد نهائية محددة للإبلاغ عن التقدم المحرز في مشروعك. من المهم أن توضح منذ البداية المسؤوليات الملقاة على عاتقك، خاصة فيما يتعلق بإعداد التقارير المالية. سيساعدك هذا على تجنب سوء الفهم والمشاكل الأكثر خطورة في المستقبل.

إذا تم رفض طلبك، فهذا لا يعني بالضرورة أن العملية قد انتهت. إذا لم تكن متأكدًا من سبب رفض طلبك، فاطرح سؤالاً. هل تحتاج المنظمة المانحة إلى معلومات إضافية؟ هل سيكونون مهتمين بمراجعته لاحقًا؟ الآن هو الوقت المثالي لبدء التواصل مع جهة مانحة محتملة. قم بإدراجهم في قائمتك البريدية حتى يصبحوا أكثر دراية بمؤسستك. تذكر أن العام المقبل أمامك دائمًا.

لجميع هذه المواد، وكذلك بواسطة مشروع ...

توصيات للحصاد في منطقة أورينبورغ لعام 2016 أورينبورغ 2016

وثيقة

... علىالحبوب…………………………… 7 3 مميزات حصاد عباد الشمس …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… التوصيات بواسطة ... 0,57-0,94 ملحوظة: Vzh – ...، يجري اختبارها بواسطة طلبالشركة المصنعة المعتمدة... المقدمة مشروع. محظور... يصدر وضعخاص...

وثيقة

ساهمت معاهد أبحاث القوات الجوية بعدد توصيات بواسطةتحسين الجهاز. لكن لا أحد... يطالب بواسطةالنقاط التالية: بواسطةتي تي تي بواسطةرسم مشروع ملحوظةوقت الشروق على 5000... ديسمبر 1932 بواسطة التطبيقات, تجميع وانتاج علىبناء على ما سبق...

تعليمات التثبيت 11 1 التحضير للتثبيت 11

تعليمات

... - « طلب علىتعديلات على التزام الموازنة" و" طلب علىإعادة تسجيل التزام الميزانية" من حيث توضيح الاسم و ملحوظات... والأحرف الصغيرة. من الضروري تحليل الوضع و توصيات بواسطةقم بملء الحقل "رمز UPC" لـ...

يختتم هذا القسم عملية تطوير المشروع من خلال تقديم سلسلة من الخطوات لتطوير وصف المشروع. يركز النوع الأول من العمل على تحديد أهداف وغايات المشروع. ويحدد الجزء التالي الروابط المنطقية بين أهداف المشروع ونتائج الأنشطة. يتم بعد ذلك استكشاف أهمية إنشاء مقاييس جمع معلومات المشروع، ويركز العمل على تحديد المقاييس لغرض المشروع وأهدافه ونتائجه بحيث يمكن تقييم تطوير المشروع. ويختتم القسم بوضع خطة عمل المشروع وميزانيته بناءً على قائمة مفصلة بالأنشطة وملخص للخطة الاستراتيجية المتكاملة (الإطار المنطقي).

مقدمة

يناقش هذا القسم المرحلة الأخيرةعملية تطوير المشروع - تحويل تحليل المشكلة واختيار النشاط إلى وصف للمشروع.

في القسم السابق، قمنا بتجميع وصف لمجال المشكلة، والذي أرشدنا في عملية تحديد مجموعة من التدابير الممكنة للقضاء على/تخفيف أسباب المشاكل. ثم تمت مناقشة هذه الأنشطة في ضوء تأثيرها ونطاقها وجدواها وقابليتها للاستمرار. ونتيجة لهذه المناقشات، ربما تم حذف بعض الأنشطة من عملية تطوير المشروع، بينما ربما تمت مراجعة وتحسين أنشطة أخرى. الآن نحن على استعداد للانتقال إلى صياغة مقترح المشروع.

عناصر مقترح المشروع

لمقترحات المشاريع هناك الكثير من الاستخدام أشكال مختلفة. يستخدم الأشخاص والمنظمات أيضًا كلمات وعبارات مختلفة عند التحدث عن نفس عناصر المشروع. هذه الاختلافات في الأشكال والمصطلحات يمكن أن تكون مربكة. لكن جميع أوصاف المشروع تقريبًا تحتوي على عناصر مشتركة. تم إدراجها أدناه وترتبط بالمصطلحات التي سيتم استخدامها في هذا القسم.

وصف المشروع: العناصر الأساسية	المصطلحات المستخدمة في هذا الدليل
وصف التغييرات طويلة المدى التي سيساهم فيها المشروع	هدف
وصف التغييرات في المشكلات التي ستساهم في تحقيق هدف المشروع	مهام
وصف الأنشطة في المشروع ونتائجها المتوقعة التي ستساعد في تحقيق أهداف المشروع	أنواع الأنشطة (الأحداث، الأساليب، الخطوات في المصادر الأخرى) ونتائجها
وصف نظام وخطة تقييم تطوير المشروع	المؤشرات المعلومات الأساسية خطة الرصد وتقييم الأداء
وصف أنشطة المشروع مع توزيع المسؤوليات والمواعيد النهائية	خطة عمل المشروع
وصف تكاليف المشروع	ميزانية المشروع

هيكل هذا القسم

وبشكل متسق، انتقلت عملية تطوير المشروع في هذه المرحلة من تحليل المشكلة إلى اختيار الأنشطة. يتبع هذا القسم التسلسل التالي:

وصف التغييرات التي يهدف المشروع إلى تحقيقها	من خلال تحديد أهداف وغايات المشروع
وصف الأنشطة المحددة التي سيتم تنفيذها في إطار المشروع	من خلال تحديد الأنشطة في المشروع
ربط التغييرات المتوقعة بأنشطة المشروع	من خلال الإشارة إلى نتائج الأنشطة
تحديد كيفية مراقبة وتقييم الأداء	استخدام المؤشرات الخاصة بأهداف المشروع وغاياته ونتائجه، بالإضافة إلى مناقشة المعلومات الأساسية التي يتم على أساسها التحقق من أداء المشروع، ووصف خطة مراقبة وتقييم فعالية المشروع
حصر مراحل تنفيذ أنشطة المشروع مع توزيع المسؤوليات والمواعيد النهائية	في شكل خطة عمل المشروع
تقدير تكلفة المشروع	في شكل ميزانية المشروع

هيكل تطبيق المشروع

المشروع هو نوع من الجسر بين الفكرة وتنفيذها النهائي.

من المهم جدًا إدراك الفرق بين المشروع وطلب التمويل.

يحتاج المشروع في المقام الأول إلى المنفذ نفسه من أجل صياغة مشكلة اجتماعية بدقة تتطلب حلاً فوريًا، وفهم الصعوبات التي تواجهه والتخطيط للأنشطة اللاحقة.

تم إنشاء التطبيق من أجل إقناع المتبرعين بأن المشاكل التي لاحظتها موجودة بالفعل وأنك أنت الشخص القادر على حلها.

يحتوي التطبيق على بنية رأسية واضحة للغاية، ومكوناتها هي صفحة عنوان وملخص ومقدمة وبيان المشكلة.

تحتوي صفحة العنوان على جميع المعلومات اللازمة لاهتمام المانح. عادة هذا هو:

1. اسم المشروع.

2. اسم المنظمة مقدمة الطلب.

3. الوضع القانونيمنظمة مقدم الطلب.

4. معلومات الاتصال بما في ذلك:

العنوان القانونيالمنظمات؛

العنوان الفعلي للمنظمة؛

أرقام الهاتف والفاكس؛ بريد إلكتروني.

5.الاسم الأخير والاسم الأول واسم العائلة ومعلومات الاتصال (الهاتف/الفاكس، البريد الإلكتروني):

مدير المشروع؛

محاسب مشروع؛

مدير المؤسسة المتقدمة (إذا كان لا يدير المشروع المقترح).

6. المنطقة التي يتم تنفيذ المشروع فيها.

7. مدة المشروع (المدة والبداية والنهاية).

8. الموارد المطلوبة، التكلفة الإجمالية للمشروع، الموارد المتاحة في المنظمة المخصصة لهذا المشروع. غالبًا ما يتم اقتراح تسلسل تقديم هذه المعلومات من قبل المانح نفسه.

يُطلق على الملخص (الملخص) غالبًا اسم " ملخص» المشروع (لا يزيد عن صفحة واحدة). هذا عنصر مهم جدا. سيقرأ الخبراء السيرة الذاتية أولاً ويجب أن يكون واضحًا من أنت وما هو نطاق مشروعك وتكلفته. يكرر الملخص جميع أجزاء التطبيق الكامل (1-2 جمل لكل جزء) ويجيب على الأسئلة: من سيقوم بتنفيذ المشروع؛ لماذا ولأي غرض هناك حاجة لهذا المشروع؟ الغرض وأهداف المشروع ؛ الأنشطة المخططة في المشروع ؛ نتيجة المشروع؛ كيف سيتم تنفيذ المشروع؛ مدة المشروع الوسائل اللازمة لتنفيذه.

مقدمة(1-2 صفحة). هذا القسم عبارة عن عرض تقديمي. ويجب أن تحتوي على معلومات حول المنظمة التي تسعى للحصول على المنحة:

قصة؛

المشاريع والإنجازات المنفذة؛

توافر الموظفين الأكفاء والتعاون مع المتطوعين؛

توافر الشركاء.

مستوى التواصل مع سلطات الدولة والبلدية؛

مطابقة الخبرة السابقة للمشكلة التي يتم حلها في هذا المشروع؛

وكل تلك المعلومات التي يمكن أن تمنح الثقة للمانح في مؤسستك.

صياغة المشكلة- هذا للغاية نقطة مهمةكل من المشروع وتطبيق المشروع، حيث أن التخطيط اللاحق، والتنفيذ في كثير من الأحيان، يعتمد على تعريفه وصياغته بدقة.

ومن الناحية النفسية، يُنظر إلى المشكلة على أنها شيء مزعج ومزعج ويتطلب حلاً عاجلاً. وهذا شيء يجب أن يكون موجودا، ولكن لسبب ما مفقود من المجتمع. لذلك، نتحدث عنه بموضوعية كشيء بعلامة الطرح.

على سبيل المثال، نلاحظ أن عدد أطفال الشوارع قد زاد في منطقتنا. هل الوضع الذي اكتشفناه يمثل مشكلة؟ وهذا بالأحرى بيان لحقيقة واضحة. المشكلة أعمق وترتبط بحقيقة أن هناك شيئًا مهمًا مفقودًا في المجتمع، ونتيجة لذلك فإن الوضع على السطح يزداد سوءًا.

كقاعدة عامة، يسبق التحديد الدقيق للمشكلة فترة من البحث وتراكم المعلومات، والتي ستشكل بعد ذلك، بعد المعالجة المناسبة، الأساس لصياغتها. في التطبيق يمكنك تقديم المستندات التي تؤكد نتائج التقييم. يجب أن تكون واثقًا من نفسك (لكي تقنع المانحين بعد ذلك) بأن المشكلة التي قمت بصياغتها يمكن حلها كليًا أو جزئيًا في الوقت الحالى، بالموارد المتاحة لك وميزانيتك المعلنة. كاستثناء لهذه القاعدة، قد تعكس المشكلة الاحتياجات الداخليةالمنظمة المتقدمة، إذا كانت الأموال المطلوبة تهدف إلى تحسين كفاءة عملها. عدم وجود

لا يمكن ذكر neg كمشكلة. ما هي المشكلة التي سيتم استخدام الأموال المستلمة لحلها؟

عادة، عند طرح مشكلة (في حالة عدم وجود متطلبات خاصة من الجهة المانحة)، يُطلب من منشئي التطبيق والمشروع أن يشرحوا بشكل واضح ومقنع ما هي الحاجة إلى المشروع، ووصف المجموعة المستهدفة، ومنطقة العمل وتقديم إحصائيات داعمة إن أمكن. أظهر مدى ارتباط المشكلة الحالية بأهداف المنظمة المتقدمة. بشكل عام، يجب أن يستوفي هذا القسم من الطلب المعايير التالية:

تتعلق المشكلة بأهداف وغايات المنظمة المتقدمة؛

يتم النظر في الوضع الموضوعي.

المشكلة ذات صلة ومهمة وهامة؛

يتم تأكيد وجود المشكلة من خلال الإحصائيات ونتائج الأبحاث؛

تتم صياغة المشكلة من وجهة نظر الفئة المستهدفة واحتياجاتها، وليس من وجهة نظر مقدم الطلب؛

يشارك ممثلو المجموعة المستهدفة في حل المشكلة؛

المشكلة محددة تمامًا؛

ولا يتم استبدال المشكلة بأساليب حلها.