التسليم في الوقت المحدد بالضبط. الأساليب الأساسية لتشغيل إدارة المخزون. طريقة في الوقت المناسب ونظام كانبان. تشمل المزايا الواضحة لـ Just-In-Time ما يلي:

نظام جيت (المهندس. في الوقت المناسب - في الوقت المناسب)هو المفهوم اللوجستي الأكثر انتشارًا في العالم، والذي يجسد أحد المبادئ الأساسية للتصنيع الخالي من الهدر. معناها هو التأكد من أن جميع المواد والمكونات والمنتجات شبه المصنعة اللازمة لإنتاج المنتجات تصل بالكميات المطلوبة، إلى المكان المناسب وفي الوقت المحدد تمامًا لإنتاج أو تجميع أو بيع المنتجات النهائية.

تاريخ الخلق

كانت بعض عناصر نظام JIT معروفة في الولايات المتحدة في بداية القرن العشرين. لكن تم إدخالها إلى النظام بواسطة تايشي أونو، وهو مهندس في شركة السيارات اليابانية تويوتا، وزملاؤه. وليس من قبيل المصادفة أن اليابان، وهي دولة ذات موارد طبيعية محدودة، أصبحت مسقط رأس JIT. في الإنتاج، يكافح اليابانيون بكل طريقة ممكنة مع الاستخدام غير المنتج للمواد. فهي تساوي العيوب وتصحيح العيوب بتكاليف غير معقولة، ويعتبر المخزون عاملاً يربط الموارد ويشغل مساحة. بدأ الاستخدام الواسع النطاق لنظام JIT في أواخر الخمسينيات من القرن العشرين، عندما بدأت شركة تويوتا موتورز اليابانية، ثم شركات السيارات اليابانية الأخرى، في تطبيق نظام كانبان.

يتضمن تنفيذ نظام JIT تنفيذ عدد من الأنشطة الضرورية. لذلك، أولا وقبل كل شيء، من الضروري إنشاء مؤسسات مدمجة لن توظف أكثر من ثلاثمائة شخص ينتجون منتجا مماثلا أو أكثر. يؤدي تحديد التشكيلة إلى تبسيط الإدارة وتسهيل العمليات في الوقت المناسب. يجب على هذه المؤسسات توظيف أشخاص منظمين في فرق معقدة تقوم بجميع العمليات لتصنيع أجزاء معينة. وهذا سيجعل من الممكن تركيب أنواع مختلفة من المعدات في خلية إنتاج واحدة، مما سيؤدي إلى تسريع عملية الإنتاج بشكل كبير، وتقليل وقت تغيير المعدات وبالتالي تقليل وقت التوقف عن العمل. يجب أن يتمتع جميع العاملين في الفرق المعقدة بالمهارات ذات الصلة. الشرط الضروري أيضًا هو توفير الأجزاء بكميات قليلة ومطابقتها الدقيقة للاحتياجات، مما يجعل من الممكن تجنب مساحة المستودع لتخزين المواد الخام أو قطع العمل أو المكونات. الهدف النهائي لنظام JIT هو ضمان التدفق السلس والسريع للمواد من خلال النظام، لجعل عملية الإنتاج قصيرة قدر الإمكان، واستخدام الموارد بالطريقة المثلى.

مزايا النظام

عادة ما تتمتع الشركات التي تنجح في ذلك بمزايا كبيرة مقارنة بمنافسيها الذين يستخدمون النهج التقليدي للإنتاج. وتشمل هذه:
- انخفاض مستوى المخزون في عملية الإنتاج والشراء والمنتجات النهائية؛
- ليست هناك حاجة لمساحات إنتاجية كبيرة؛
- تحسين جودة المنتجات، والحد من العيوب وإعادة العمل؛
- تقليل وقت الإنتاج؛
- المرونة عند تغيير مجموعة المنتجات؛
- وقت قصير للتحضير لعملية الإنتاج؛
- وجود عمال ذوي مؤهلات متعددة التخصصات في الشركة ويمكنهم أن يحلوا محل بعضهم البعض؛
- مستوى عال من الإنتاجية واستخدام المعدات؛
- عدم الحاجة إلى أعمال غير إنتاجية، مثل تخزين المواد ونقلها.

استخدام النظام في الإنتاج العالمي

حاليًا، يتم استخدام نظام JIT بالكامل في اليابان فقط. في الولايات المتحدة الأمريكية وأوروبا وخاصة في روسيا، لا تزال طريقة الإنتاج هذه بعيدة المنال بالنسبة لمعظم الشركات، لأنها يتطلب توفير شرطين أساسيين. هذا أولاً، وجود آلية آمنة من الفشل وقابلة للضبط ذاتيًا، مما يضمن دقة واتساق عمليات التسليم في الزمان والمكان. ثانيًا، يجب أن تكون جميع مكونات الإنتاج الموردة خالية من العيوب، وإلا فإن هذا النظام المتزامن بأكمله سيتوقف عن العمل.

في السنوات الأخيرة، زاد الاهتمام بقضايا تحسين كفاءة الإنتاج بشكل حاد. تتغير وجهات النظر حول بناء الآلية الاقتصادية وهياكل الإدارة التنظيمية وأساليب التخطيط الاستراتيجي والتشغيلي بشكل جذري. أدى الانتقال إلى علاقات السوق إلى حقيقة أنه يجب على مديري المؤسسات حل المشكلات الجديدة نوعيًا.

كما تظهر تجربة المنافسة الناجحة في السوق العالمية للشركات والشركات الرائدة، مكانة خاصة في عمليات إداريةينبغي تكريسها لتطوير وتنفيذ أساليب خفض تكاليف الإنتاج. على وجه الخصوص، ينطلق المديرون اليابانيون من حقيقة أن أولئك الذين يكسبون الكثير هم من يصبحون أثرياء، ولكن أولئك الذين ينفقون القليل من أساليب الإدارة داخل الشركة يجب أن يهدفوا إلى تنفيذ هذه الفكرة.

اليوم يمكننا القول أنه في الممارسة العالمية كان هناك طريقتان مختلفتان بشكل أساسي لتنظيم التخطيط داخل الشركة، وكلاهما يعتمد على فكرتهما الخاصة في إدارة المخزون. هذه هي نظام كانبان ونظام Just-in-Time. لكننا سنتناول بمزيد من التفصيل طريقة إدارة المخزون "في الوقت المناسب" أو "في الوقت المناسب"، والمختصرة بـ "Jit".

كما تعلمون، ظهر نظام "فقط في الوقت المناسب" لأول مرة في اليابان. لقد أثار تنظيم الإنتاج في المؤسسات الصناعية اليابانية دائمًا ولا يزال يثير اهتمامًا كبيرًا في جميع أنحاء العالم. لم يبحث الباحثون في "الظاهرة اليابانية" في البداية عن أسباب النجاح كثيرًا عوامل اقتصادية، كم في الخصائص الاجتماعية والثقافية للبلاد. كلاهما لعب بالتأكيد وسيستمر في اللعب دور كبير. يعلق علماء الاجتماع الغربيون أهمية أساسية على الشخصية الوطنية، والوعي العالي للعمال اليابانيين، وقدرتهم على العمل بضمير حي، وإخضاع مصالحهم لمصالح الفريق، والجودة العالية للعمل، والتعطش للمعرفة. لكن مازال سبب رئيسينجاح الاقتصاد الياباني يكمن في أساليب الإدارة. ومن بين الأسباب العديدة للنجاح، يسلط الاقتصاديون الضوء على نظام «الوقت المناسب» الذي ولد هناك.

بشكل عام، في حين أن نظام كانبان هو كلمة يابانية بحتة، إلا أن "في الوقت المناسب" هو ببساطة تعبير إنجليزي مقبول في دوائر الأعمال اليابانية وربما لا يوجد له ما يعادله في اللغة اليابانية. قال خبراء التصنيع إن عبارة "في الوقت المناسب" دخلت حيز الاستخدام حوالي عام 1960. خلال الفترة المعنية، تراكمت الشركات المصنعة اليابانية، نتيجة للتطور السريع، مثل هذه القدرات الإنتاجية الزائدة الكبيرة التي بدأت في تنفيذ توريد منتجات الصلب لصناعة بناء السفن في وقت قصير للغاية. حاولت شركات بناء السفن استخلاص أقصى قدر من الفوائد من الوضع الحالي من خلال خفض مخزونات إنتاج منتجات الصلب من شهر إلى ثلاثة أيام. لقد بدأوا في استلام الفولاذ "في الوقت المناسب". ثم تم تبني هذه الفكرة من قبل شركات المنتجات النهائية الأخرى، والتي بدأت أيضًا في المطالبة بالتسليم في الوقت المناسب من مورديها ودمجت نفس النهج في عملية الإنتاج الخاصة بهم.

أصبحت طريقة "الوقت المناسب" معروفة في جميع أنحاء العالم عندما قام نائب رئيس شركة تويوتا تايتشي أونو والعديد من زملائه بشرح مفهومها بوضوح في سلسلة من التقارير والمقالات والكتب في منتصف السبعينيات.

ومن الشركات الرائدة في تنفيذ هذا النظام شركة الهندسة الكهربائية جنرال إلكتريك. في عام 1980، تم تطوير مشاريع في اثنين من مصانعها لإعادة هيكلة الإنتاج وفقًا لنظام "في الوقت المناسب"، في عام 1981 - في 10، 1982-20 و1983 - في 40 مصنعًا. تم تنفيذ الكثير من هذا العمل في صناعة السيارات في الولايات المتحدة. وبعد ذلك بقليل، بدأت العديد من الشركات الأمريكية في استخدام هذا النظام، وحتى تم إنشاء وتشغيل شركة استشارية نظمت ندوات ودربت المديرين على إجراءات تنفيذ نظام "في الوقت المناسب".

"في الوقت المحدد"- نظام لتخطيط وإدارة الإمدادات المادية والتقنية مع توفير التزامن الكامل مع عمليات الإنتاج. في إطارها، يتم توريد المواد الخام والمنتجات والمكونات شبه المصنعة (غالبًا من مؤسسات أخرى تابعة لنفس الشركة أو الشركات ذات الصلة) على دفعات صغيرة مباشرة إلى النقاط المطلوبة للعملية التكنولوجية، متجاوزة المستودع، ويتم تسليم المنتجات النهائية شحنها على الفور.

يبدو أن مفهوم "في الوقت المناسب" يقع في قلب نظام الإدارة الإنتاج الصناعيفي اليابان والأساس لزيادة كفاءة العمل. الفكرة بسيطة: إنتاج وتسليم المنتجات النهائية في الوقت المناسب لبيعها، والمكونات - في الوقت المناسب للتجميع منتج منتهيالأجزاء الفردية - وقت تجميع الوحدات، المواد - وقت تصنيع الأجزاء. وعلى حد تعبير أحد المشاهير، تنتج الصناعة اليابانية دفعات صغيرة من السلع "في الوقت المناسب"، في حين تنتج الصناعة الغربية دفعات ضخمة من السلع "احتياطياً". بالطبع، من المستحيل الإنتاج "في الوقت المحدد" تمامًا كما هو الحال مع إنتاج منتج ذي جودة مثالية، ولكن يجب علينا أن نسعى جاهدين لتحقيق هذا المثل الأعلى.

هذا النموذج المثالي هو الاستخدام النشط لجميع المواد كعناصر في عملية الإنتاج، بدلاً من وجودها السلبي في مرحلة المخزون، عندما تلعب فقط دور وسائط التخزين. هذه طريقة لتنظيم الإنتاج على مبدأ "من الملعقة إلى الفم"، عندما يقترب مخزون الإنتاج وحجم العرض من واحد، أي يتم تنفيذ الإنتاج التفصيلي والترويج للمنتجات.

هذه الطريقة قادرة على توفير إنتاجية أكبر بكثير ومنتجات عالية الجودة؛ فهي تجعل نتائج العمل مرئية في كل مكان عمل، وبالتالي زيادة مسؤولية واهتمام العمال بهذه النتائج. ويمكن أيضًا توسيع نطاق أسلوب "في الوقت المناسب" ليشمل تسويق المنتجات وشراء المواد الخام، حيث تكون مزاياها واضحة أيضًا.

يعتمد النظام على "كانبان"، وهو معلوماتي فيما يتعلق به ويسمح لك بتنظيم الإنتاج بشكل فعال، وتقليل المخزون وتكاليف الوقت بنسبة 90٪، والعمالة بنسبة 10-30٪، والتكاليف غير المباشرة بنسبة 50-60٪؛ تحسين الجودة بنسبة 75-90%.

وفي هذا السياق، لا بد من تسليط الضوء وتوصيف الفكرة الأساسية للطريقة، والتي تقوم على ثلاث مقدمات (تم تأكيد صحتها مرارا وتكرارا تجريبيا).

أولا، من المفترض أن طلبات المستهلكين من المنتجات النهائية لا ينبغي أن تتوافق مع احتياطياتهم المتراكمة سابقا،
ومرافق إنتاج جاهزة لمعالجة المواد الخام والإمدادات القادمة تقريبًا من عجلاتها. ونتيجة لذلك، يتم تقليل حجم مخزونات الإنتاج المؤهلة كطاقة مجمدة إلى الحد الأدنى.

ثانيا، في ظروف الحد الأدنى من الاحتياطيات، من الضروري الترشيد المستمر في تنظيم وإدارة الإنتاج، لأن ارتفاع حجم الاحتياطيات يخفي، بمعنى ما، الأخطاء والنواقص في هذا المجال، الأماكن الضيقةالإنتاج، والعمليات غير المتزامنة، والقدرة الإنتاجية غير المستخدمة، والعمل غير الموثوق به للموردين والوسطاء.

ثالثا، لتقييم كفاءة عملية الإنتاج، بالإضافة إلى مستوى التكاليف وإنتاجية الأموال، ينبغي للمرء أن يأخذ في الاعتبار فترة تنفيذ التطبيق، ما يسمى بمدة دورة الإنتاج الكاملة. المواعيد النهائية القصيرة لتنفيذ التطبيقات تسهل إدارة المؤسسات وتساهم في زيادة القدرة التنافسية بسبب القدرة على الاستجابة بسرعة ومرونة للتغيرات في الظروف الخارجية.

ما هو المطلوب لتنفيذ نظام في الوقت المناسب؟ بادئ ذي بدء، يجب أن يتكيف التقدم التكنولوجي إلى أقصى حد مع جميع أنواع الابتكارات والتغييرات والتحسينات والترشيد، بما في ذلك ضمان إمكانية إجراء تغييرات في الوقت المناسب في التسميات، والتغييرات في أحجام الإنتاج، واستبدال المعدات، والتغيرات في المعلمات الأخرى وتنفيذ عدد من العوامل الأخرى التي لا يمكن توقعها مسبقًا ويجب تحديدها فقط أثناء عملية الإنتاج.

ولذلك، فإن إنشاء عملية تكنولوجية "صعبة"، يتم حساب جميع معلماتها بدقة مسبقًا، هو أمر مستحيل وغير عملي في نفس الوقت، لكن النموذج الياباني هو مثال على الرغبة القصوى في مثل هذه الظروف، على الرغم من أنه لا يستبعد إنشاء بعض المخزون "الاحتياطي" من الموارد. يجب أن يكون هناك نوع من الاحتياطي الذي يسمح بنوع من رد الفعل العنيف على الأداء الطبيعي لعملية الإنتاج.

وبطبيعة الحال، عملت الشركات على تقليل المخزونات والعمل جار. ومع ذلك، تم استنفاد قدرات نظام الإدارة التشغيلية الكلاسيكي (التقليدي) لكل من عملية الإنتاج والمخزون عمليا. لذلك، من أجل تقليل الخسائر المعنية بشكل أكبر (المخزون الزائد والكميات الكبيرة من الإنتاج غير المكتمل)، كان من الضروري إدخال نظام جديد بشكل أساسي لإدارة الإنتاج التشغيلي. تم تحقيق مرونة الإدارة من خلال تجميع الاحتياطيات "الاحتياطية" في المجالات الداعمة لدورة الإنتاج. كانت منهجية التخطيط المقبولة عالميًا في ذلك الوقت تعمل على تنسيق (مطابقة) ديناميكيات الطلب على المنتجات وبرامج الإنتاج.

الملامح الرئيسية لمفهوم فقط في الوقت المناسب هي:

الحد الأدنى (صفر) لمخزون MR، NP، GP؛

دورات الإنتاج (اللوجستية) القصيرة؛

كميات صغيرة من إنتاج GP وتجديد المخزون (الإمدادات)؛

علاقات شراء MR مع عدد صغير من الموردين وشركات النقل الموثوقة؛

دعم المعلومات الفعال؛

جودة عالية من الخدمات العامة والخدمات اللوجستية.

الشروط اللازمة لتنفيذ النظام في الوقت المناسب هي:

إنتاج متوازن

تقليل وقت تبديل المعدات؛

تقنين العمل؛

التنسيب الرشيد لمعدات الإنتاج.

تفعيل العامل البشري.

مراقبة جودة المنتج بشكل مستقل في أماكن العمل.

أهم النتائج التي تم الحصول عليها من خلال تطبيق نظام Just-in-Time:

انخفاض وقت التجديد.

تحسين جودة المنتجات؛

زيادة مرونة الإنتاج؛

الاستخدام الرشيد للطاقة الإنتاجية.

تظهر الممارسة أنه من أجل التنفيذ الفعال لاستراتيجية "الوقت المناسب"، من الضروري تغيير طريقة تفكير الفريق بأكمله المشارك في قضايا الإنتاج والمبيعات. ويجب استبدال عقلية "الأكثر هو الأفضل" التقليدية بعقلية "الأقل هو الأفضل". نحن نتحدث عنحول مستويات المخزون، أو استخدام القدرات، أو توقعات دورة الإنتاج، أو أحجام دفعة المنتج.

نتائج التحليل التفصيلي الذي تم إجراؤه حول تنفيذ مفهوم "الوقت المناسب" في مؤسسات أوروبا الغربية واعدة. متوسط ​​البيانات التي تم الحصول عليها من أكثر من 100 كائن تم مسحه (المشاريع الفردية تعمل في الشركات بشكل مستمر من 2 إلى 5 سنوات) هي كما يلي:

وانخفضت مخزونات العمل الجاري بأكثر من 80%؛

وانخفض مخزون السلع تامة الصنع بنحو 33%؛

وتراوحت كمية المخزون غير التصنيعي (المواد والأجزاء المرتبطة بها) من 4 ساعات إلى يومين، مقارنة بـ 5-15 يومًا قبل تطبيق طريقة Just-in-Time؛

مدة دورة الإنتاج (الوقت اللازم لإنجاز المهام بالكامل الموردين) انخفض بحوالي 40%;

انخفضت تكاليف الإنتاج بنسبة 10-20%؛

زادت مرونة الإنتاج بشكل ملحوظ.

التكاليف المرتبطة بإعداد وتنفيذ استراتيجية "الوقت المناسب" صغيرة نسبيًا، وعادةً ما تؤتي ثمارها خلال فترة زمنية قصيرة.
كم عدد الأشهر التي تم تشغيل الأنظمة فيها؟

كما يوفر استخدام استراتيجية "الوقت المناسب" فوائد أخرى، بما في ذلك الفوائد غير الاقتصادية. على سبيل المثال، يساهم إنشاء هيكل شفاف لتدفقات المواد في شكل روابط وسيطة في التنفيذ الواسع النطاق لتكنولوجيا مثل SIM (التصنيع المتكامل بالكمبيوتر). كما أن استخدام مبادئ نظام Just-in-Time له تأثير إيجابي على سياسة الاستثمار طويلة المدى للمؤسسة، والتي في هذه الحالةيعطي الأفضلية للآلات والمعدات المتعلقة بالأتمتة المرنة للإنتاج والنقل و عمليات التحكم.

الجدول 1

وعلى النقيض من أساليب الإدارة التقليدية، التي بموجبها تكون الحلقة المركزية في تخطيط الإنتاج
يعطي مهام الإنتاج لجميع الإدارات والأقسام الصناعية باستخدام طريقة "الوقت المناسب" والتخطيط المركزي
يتعلق فقط بالحلقة الأخيرة من السلسلة اللوجستية، أي مستودع المنتج النهائي. تتلقى جميع وحدات الإنتاج والتوريد الأخرى الطلبات مباشرة من الوحدة التالية الموجودة بالقرب من نهاية سلسلة التوريد.

على سبيل المثال، قام أحد مستودعات المنتجات النهائية بتقديم طلب (وهو ما يعادل إصدار مهمة إنتاج) لعدد معين من المنتجات إلى ورشة التجميع، ويقوم ورشة التجميع بإعطاء أوامر لإنتاج التجميعات الفرعية من خلال محلات المعالجة وقسم التعاون، إلخ (الشكل 1.)

أرز. 1. إدارة الإنتاج

أ - ج النظام التقليدي

ب- في نظام "في الوقت المناسب".

وهذا يعني أن أمر الإنتاج يتم إصداره دائمًا إلى القسم باستخدام (أو معالجة) الجزء. وهكذا فإن تدفق المادة من «المصدر» إلى «المستهلك» يسبقه تدفق المعلومات في الاتجاه المعاكس، أي. الإنتاج في الوقت المناسب يسبقه معلومات في الوقت المناسب.

الجدول 2

مقارنة بين إدارة المخزون في الوقت المناسب وإدارة المخزون التقليدية

	في الوقت المحدد	نهج تقليدي
	الإلتزامات.وينبغي أن تهدف جميع الجهود إلى القضاء عليها. لا يوجد مخزون أمان.	أصول.حماية الإنتاج من أخطاء التنبؤ والموردين غير الموثوقين. معظم الأسهم هي "التأمين".
حجم المخزون وعدد المشتريات	الحجم يظهر فقط الحاجة الحالية. ينطبق الحد الأدنى لكمية MR لكل عملية تسليم على كل من الشركة المصنعة والمورد.	يتم تحديد كمية المخزون حسب الحجم الاقتصادي. لا تؤخذ في الاعتبار التغييرات في المخزون عندما تتغير تكاليف المبيعات عند التبديل إلى كميات أصغر من GP أو MR.
	ذا أهيمة عليا.تتبع التغيرات في الطلب من خلال تغيير المعدات بسرعة. الرغبة في إنتاج دفعات صغيرة من GP.	أولوية منخفضة.والهدف المعتاد هو تعظيم إنتاج الشركات المملوكة للدولة.
احتياطيات NP	القضاء على مخزونات NP.إذا كان هناك مخزون صغير بين وحدات الإنتاج، فمن الضروري تسجيله وإزالته في أقرب وقت ممكن.	العنصر المطلوب.يتم تجميع احتياطيات النفط بين الانقسامات الهيكليةكونها أساس الإنتاج والدورات التكنولوجية.
الموردين	يعتبرون شركاء في الإنتاج. العلاقات فقط مع الموردين الموثوقين. لا عدد كبير منالموردين.	يحافظ على علاقات مستمرة طويلة الأمد مع الموردين. كقاعدة عامة، هناك عدد كبير من الموردين، الذين يتم الحفاظ على المنافسة بينهم بشكل مصطنع.
جودة	الهدف هو صفر العيوب. إذا كانت الجودة 100%، فإن الإنتاج والتوزيع لن يكونا فعالين بما فيه الكفاية.	يسمح بعدد صغير من العيوب. عمليات فحص الجودة التي يقوم بها GP تكون عشوائية.
يدعم المعدات التكنولوجية	الدعم المسبق ضروري. قد تتم مقاطعة العملية إذا كان الدعم لا يضمن التسليم المستمر للتصوير بالرنين المغناطيسي والأشعة تحت الحمراء في الوقت المحدد.	كما هو مطلوب. ليست حرجة طالما تم الحفاظ على الإمدادات.
الوقت الرائد	الحفاظ عليها قصيرة قدر الإمكان. وفي الوقت نفسه، تزداد سرعة رد فعل قنوات العرض وتقل حالة عدم اليقين المرتبطة بتوقعات الطلب.	وقت طويل الرائدة. ولا داعي لتخفيضها ما دام هناك تعويض من مخزون الأمان.
طاقم عمل	يتطلب تنسيق تصرفات كل من العاملين والإدارة. لا يمكنك إجراء تغييرات على العملية اللوجستية، لا يوجد اتساق حتى الآن.	تتم الإدارة من خلال الإدارة العامة. التغييرات لا تعتمد على الموظفين ذوي المستوى الأدنى.

تساهم المكونات القصيرة للدورات اللوجستية في الأنظمة التي تستخدم نهج JIT في تركيز الموردين الرئيسيين للإمدادات الطبية في مكان قريب الشركة الرئيسية، القيام بعملية الإنتاج والتجميع GP. تحاول الشركة اختيار عدد صغير من الموردين الذين يتمتعون بدرجة عالية من موثوقية العرض، نظرًا لأن أي انقطاع في العرض يمكن أن يؤدي إلى تعطيل جدول الإنتاج. تتجلى أهمية موثوقية المورد في حقيقة أن المصنعين الأمريكيين والأوروبيين تمكنوا من تقديم هذا المفهوم بعد 10-15 سنة فقط من اليابانيين، ويرجع ذلك أساسًا إلى انخفاض موثوقية العرض. في مفهوم "الحصول على الوقت المناسب"، يصبح موردو الواقع المختلط بشكل أساسي شركاء مع الشركات المصنعة للواقع المختلط في أعمالهم.

وفقًا لنظام "في الوقت المناسب"، على عكس النهج الأول (التقليدي)، فإن كل مصنع (قسم إنتاج) ليس لديه خطة منتج كاملة وجدول زمني لتنفيذه، فهو غير ملزم بشكل صارم خطة عامةولكن بأمر محدد من ورشة عمل المستهلك ويحسن عملها ليس بشكل عام، ولكن فقط في حدود هذا الأمر. يمكن لكل شخص سابق في السلسلة التكنولوجية معرفة ما سينتجه اليوم فقط عندما يتم فصل بطاقة كانبان الخاصة بمنتجاته عن الحاوية الموجودة في المستودع وإدخالها في ملف الطلب.

يتم التخطيط الداخلي باستخدام نظام "في الوقت المناسب" على مرحلتين. في المرحلة الأولى، يتم تطوير خطط عمل التسميات للمؤسسة لإنتاج المنتجات النهائية للسنة، مقسمة حسب الشهر. بناءً على هذه الخطط وتفاصيل المنتجات النهائية، يتم تطوير خطط المنتجات الشهرية لجميع أقسام الإنتاج. هذه الخطط ليست إلزامية ولم يتم وضع جداول زمنية لتنفيذها. يخدمون ل التنظيم السليمالعمل في مكان العمل.

المرحلة الثانية - الإدارة التشغيلية، أي. تطوير جداول الإنتاج اليومية. يتم تجميع هذه الجداول فقط لخط التجميع الرئيسي، الذي يقوم عماله في الوقت المناسب بفصل بطاقات كانبان عن المكونات والمكونات والتجميعات. يتم إرسال هذه البطاقات إلى الأقسام السابقة، والتي بدورها تنتج بالضبط عدد المنتجات التي تم سحبها منها، وهو ما يتوافق مع عدد بطاقات كانبان المنفصلة. لذلك، لا يلزم إعداد الجداول الشهرية أو اليومية مسبقًا لأي مرحلة عملية تسبق التجميع النهائي.

وبالتالي، فإن الإنتاج يكون دائمًا في حالة من التكيف مع ظروف السوق المتغيرة. وهذا يؤدي إلى حقيقة أنه في نظام التخطيط هذا لا توجد تغييرات في الخطة، حيث أن الخطة نفسها تتشكل بشكل دائم لكل يوم. وهذا يجعل من الممكن ضمان موثوقية عملية الإنتاج بنسبة 100% خلال + 10% من التغير في الطلب مقارنة بالخطة الأصلية. ويتم احتواء التغيرات الأكبر، مثل التغيرات الموسمية، من خلال تدابير تنظيمية إضافية. ونتيجة لذلك، فإن النظام الياباني للتخطيط الداخلي لا يوفر تخفيضًا في تكاليف المخزون فحسب، بل يزيد أيضًا بشكل كبير من تكيف الإنتاج مع التقلبات في الطلب في السوق.

لا يحصر اليابانيون نطاق نظام "التوقيت المناسب" في منطقة الإنتاج البحتة. وهم يعتبرون أن تكوين مخزونات من المواد المشتراة من الخارج لا يقل شرا عن توسع احتياطيات الإنتاج الداخلي. لذلك، عند تطبيقه على الخدمات اللوجستية، يتم التعبير عن هذا النظام في تنظيم عمليات التسليم المتكررة من خلال إصدار أوامر العمل على فترات زمنية قصيرة. ويقارن اليابانيون نظام إمداد الأجزاء من الخارج بسلوك الخنفساء السباحة، وهي خفيفة بما يكفي للبقاء على سطح الماء وتقوم برحلات لا نهاية لها من جانب البركة إلى الجانب الآخر.

بالإضافة إلى ذلك، يفضل اليابانيون شراء المواد من نفس الموردين عامًا بعد عام، وبالتالي يكتسبون القدرة على مراعاة جميع طلبات العملاء بدقة فيما يتعلق بالجودة وجداول التسليم. قد يُعرض على مورد موثوق به في اليابان توريد قطع الغيار إليه مباشرةً خط الإنتاج، تجاوز منطقة التفريغ.

وفيما يلي قائمة بعدد من مميزات ومزايا تنظيم المشتريات باستخدام نظام “في الوقت المناسب”:

الجدول 3

مميزات ومزايا نظام في الوقت المناسب

الخصائص

مزايا

طريقة تعداد رقمية معدل إطلاق مستقر (المتطلبات الأساسية)؛ عمليات التسليم المتكررة على دفعات صغيرة؛ عمليات التسليم على أساس أوامر طويلة الأجل؛ الحد الأدنى من الوثائق الداعمة؛ حجم التوريدات ثابت طوال مدة العقد، ولكنه قد يختلف من تسليم إلى آخر؛ يتم التخلص فعليًا من عمليات التسليم الزائدة أو النقص في التسليم؛ يتم توجيه الموردين نحو التغليف القياسي لعدد محدد بدقة من المنتجات؛ يُطلب من الموردين التحول إلى إنتاج الأجزاء على دفعات صغيرة؛ الجانب النوعي : الحد الأدنى من المواصفات؛ يتم تزويد الموردين بالمساعدة لضمان الجودة المناسبة للمنتجات الموردة؛ التعاون الوثيق بين مراقبي الجودة للموردين والعملاء؛ أركز الموردين على مراقبة الجودة أثناء عملية الإنتاج؛ اختيار الموردين: عدد الموردين محدود. حدد الشركات القريبة. الاستخدام الفعال لتحليل التكلفة الوظيفية لضمان أسعار مقبولة لمنتجات الموردين؛ علاقات طويلة الأمد مع الموردين العاديين; اختيار الموردين على أساس العروض التنافسية فقط فيما يتعلق بتوريد أنواع جديدة من المكونات؛ رفض الانضمام إلى الموردين لشركتك؛ يتم تشجيع الموردين على تنفيذ التوريد الخاص بهم في الوقت المناسب؛ توصيل: تخطيط نقل البضائع; السيطرة على النقل من خلال استخدام وسائل النقل الخاصة بنا، والنقل والتخزين على أساس العقود، واستخدام المقطورات حيثما أمكن ذلك لتجميع البضائع.

تقليل تكاليف شراء المواد: انخفاض تكاليف الاحتفاظ بالمخزون؛ تقليل تكاليف المواد مع اكتسابك الخبرة مع الموردين المنتظمين؛ انخفاض الخسائر الناجمة عن النفايات بسبب الكشف المبكر عن العيوب؛ تحسين الجودة : الكشف السريع عن العيوب بسبب عمليات التسليم المتكررة؛ التصحيح السريع للعيوب بسبب عمليات التسليم بكميات صغيرة؛ حاجة أقل للتحقق من المنتجات الموردة، حيث يتم التحكم في الجودة أثناء عملية الإنتاج؛ تحسين جودة المنتجات المشتراة والمنتجات التي يتم استخدامها من أجلها؛ تحسين تصميم المكونات: تغييرات سريعة في التصميم بسبب التحولات في إنتاج العملاء؛ الابتكار والتصميم بفضل درجة عالية من الكفاءةالموردين وغياب المتطلبات المتداخلة؛ تحسين كفاءة الإدارة : تقليل عدد العروض التنافسية؛ تقليل عدد الموردين؛ مفاوضات نادرة بشأن إبرام العقود مع الموردين؛ تقليل الوثائق المتعلقة بالتوريد إلى الحد الأدنى؛ عمل أقل في إرسال المواد إلى العميل؛ خفض تكاليف الحفاظ على الاتصالات مع الموردين؛ تحديد أسهل للبضائع الواردة من خلال استخدام نظام وضع العلامات على الحاويات؛ زيادة كفاءة الإنتاج : تقليل كمية إعادة صياغة الخردة؛ تقليص نطاق الرقابة؛ الحد من تأخير التسليم الناجم عن توريد الأجزاء التي لا تلبي المتطلبات القياسية، وعمليات التسليم غير المكتملة والتأخير في الشحنات؛ تقليل حجم العمل على شراء المواد، ومراقبة تخزين واستخدام المخزون، ومراقبة الجودة الفنية بسبب زيادة موثوقية الإمدادات وانخفاض حجم دفعة الأجزاء الموردة.

جميع الميزات المذكورة أعلاه لتنظيم الشراء هي إلى حد ما سمة من سمات الخدمات اللوجستية في مصنع كاواساكي، وبالتالي فإن استخدام هذا النظام ممكن على الأقل في بعض المصانع الأمريكية. كما أن الميزة الأكثر وضوحًا للشراء في الوقت المناسب هي أن العميل "يتحرر من عبء مخزون شخص آخر". ولا تقل أهمية عن ذلك الفوائد المرتبطة بتقليل تكاليف النفايات وزيادة الإنتاجية وجودة المنتج.

ومع ذلك، فإن خلق الظروف المواتية لتنظيم عمليات الشراء في الوقت المناسب يفترض ما يلي:

1. يتم الإنتاج لدى العميل وفقًا لجدول زمني سلس نسبيًا، بحيث يكون الطلب على المواد من الخارج مستقرًا ويمكن التنبؤ به؛

2. بفضل الإصدار المنتظم أوامر كبيرةويتم تحفيز عدد محدود من الموردين لضمان جودة العرض وموثوقيته؛

3. تنص اتفاقية التوريد طويلة الأجل على عمليات التسليم المتكررة مع الحد الأدنى من الوثائق المرتبطة بها. مع الطلب المستقر، وعدد محدود من الموردين والاتفاقيات طويلة الأجل المعمول بها، تميل تكاليف حفظ السجلات إلى الانخفاض بدلاً من الارتفاع.

يظهر الشكل التخطيطي لنظام JIT المتكامل في الشكل. 4 والذي يوضح البرامج اللازمة لتلبية احتياجات العملاء والاتصالات بينهم. سيتم تقديم وصف لهذه البرامج وعلاقاتها باستخدام مثال تطور JIT في نظام الإنتاجشركة تويوتا.

الإنتاج الضخم المرن في الوقت المناسب يصف شينغو نظام إنتاج تويوتا بأنه "تطوير تدريجي" لنظام فورد، مع إدخال تحسينات "للسوق اليابانية، إنتاج ضخم بكميات صغيرة، مع الحد الأدنى من المخزون" (شينغو، 1989). تم الاحتفاظ بابتكارات فورد الرئيسية - مناطق الإنتاج المباشرة وخطوط التجميع المتحركة باستمرار. لقد جعلوا من الممكن تقليل تأخيرات النقل، لكن هذا حدث على حساب إنشاء مخزونات كبيرة وجداول عمل غير مرنة. وكانت هاتان المسألتان أول أهداف التحسين، والتي تتكون أساسًا من ثلاث نقاط:

أ) الإنتاج على دفعات صغيرة؛

ب) التدفق المستمر في كل من إنتاج المكونات وتجميعها؛

ج) الإنتاج المختلط نطاق النموذج.

أدناه سننظر إليهم بنفس الترتيب.

1. في مصانع فورد، تم إنتاج كل قطعة أو مجموعة بكميات كبيرة. كان هذا بسبب حقيقة أن إعادة ضبط المعدات استغرقت وقتًا طويلاً جدًا. على سبيل المثال، من أجل التحول إلى إنتاج ألواح الجسم الأخرى، كان من الضروري تغيير القوالب في الصحافة، واستغرقت هذه العملية عدة ساعات. تم تعويض هذا الوقت الطويل بكميات كبيرة من الأجزاء المصنعة. لقد ألغت تويوتا هذه الحاجة من خلال تقديم عدد من البرامج مثل SMED (تغيير القالب لمدة دقيقة واحدة). في SMED، كان من المتوقع أن يتم التحول إلى جزء آخر خلال تسع دقائق أو أقل، مما يؤدي إلى خفض مستويات المخزون بشكل كبير وتحقيق عدد من الفوائد الأخرى.

2. بسبب أحجام الدفعات الكبيرة، لم تتمكن شركة Ford من تحقيق التدفق المستمر في إنتاج المكونات. وبمساعدة SMED وتقليل أحجام الدفعات، تمكنت تويوتا من تنظيم العملية برمتها، بدءًا من إدخال المواد الخام والمواد إلى إخراج المنتج النهائي، في عملية واحدة مستمرة، وبالتالي الاقتراب من المثالية في الشكل 1. 2. بالإضافة إلى ذلك، كلما انخفض حجم الدفعة، تحسنت الجودة. مع الإنتاج الإيقاعي، تم استخدام جميع المكونات في التجميع بعد وقت قصير من إنتاجها. تم اكتشاف الخلل عندما كان الجزء لا يزال "دافئًا"، مما جعل من الممكن رؤية أسباب العيوب والقضاء عليها في الوقت المناسب.

3. بالإضافة إلى ذلك، تم تقليل وقت التغيير في مرحلة التجميع، لذلك يمكن للمصنع التحول بسرعة إلى إنتاج سيارات جديدة. أصبح من المربح إنتاج عدة نماذج في وقت واحد وتناسب تمامًا تفاصيل السوق اليابانية المجزأة للغاية. مع إطلاق إنتاج الطراز المختلط (MMP)، تم تحقيق مرونة نظام فورد. أطلق لازونيك على النتيجة اسم "الإنتاج الضخم المرن" (لازونيك، 1990). تميزت فورد بالإصدارات الطويلة والمستمرة لكل طراز. وقد تبدو خطة الإنتاج لهذا الشهر على النحو التالي: 20 ألف سيارة ستيشن واغن في بداية الشهر، ثم 30 ألف كوبيه، ثم 50 ألف سيارة سيدان. تويوتا، بنفس نسب الإنتاج، أنتجت بالتناوب سيارتين ستيشن واغن وثلاثة كوبيه وخمس سيارات سيدان. عند إنتاج مجموعة نماذج مختلطة، يرتفع مستوى خدمة العملاء وينخفض ​​مخزون المنتجات النهائية. نظرا لأن جميع النماذج يتم إصدارها في نفس اليوم، في حالة وجود نقص في أحدها، يتيح لك MMR الاستجابة بسرعة. سيستغرق نظام فورد أسبوعين أو ثلاثة أسابيع للتسليم التالي حتى يتم إنتاج الطراز المباع.

لقد نظرنا إلى ثلاثة برامج JIT: تقليل وقت التغيير، والإنتاج منخفض الحجم، وإنتاج الخطوط المختلطة. كما يظهر في الشكل. كما هو موضح في الشكل 4، يتطلب النهج المتكامل حقًا لإنشاء تدفق إنتاج ذي قيمة مضافة عالية عددًا قليلًا من "الأدوات". هذه الأساليب مخصصة لإزالة العوائق الإضافية التي تحول دون التدفق الفعال.

من خلال الإنتاج بكميات صغيرة، يتم تقليل مخزون العمل قيد التشغيل، ولكن يبقى المصدر الأكبر للمخزون الزائد - مخزون الأمان والتراكم بين الوظائف. لذلك، دعونا نبدأ في النظر إلى "أدوات" JIT لتقليل المخزونات الاحتياطية المخططة.

- التقليل من المخزونات الاحتياطية المخططة

تحمي المخزونات المخططة، أو مخزونات الطوارئ، من الاضطرابات في إيقاع الإنتاج عندما يتوقف خط التجميع. قد يكون سبب التوقف، على سبيل المثال، عدم تطابق الأجزاء، أو تعطل المعدات، أو عدم وجود المكونات الضرورية. في مثل هذه الحالات، يتم أخذ الأجزاء المفقودة من المخزون، وفي هذا الوقت يتم البحث بشكل عاجل عن حل للمشكلة التي نشأت. إن الاحتياطيات لمثل هذه الحالات الطارئة هي أهم أشكال الهدر. إنها تشغل مساحة ثمينة وتتكبد تكاليف تخزين باهظة. والأهم من ذلك، من خلال "تخفيف" المشاكل التي تنشأ، فإنها تلغي الحاجة إلى إيجاد حلول يمكن الاعتماد عليها حقا. عند التخلص من المخزونات أو تقليلها بشكل حاد، تتحول الصعوبات مثل تعطل المعدات من تعطل بسيط إلى توقف طويل للناقل بأكمله - وهذا يضمن جذب انتباه الإدارة إلى البحث عن حلول طويلة المدى، بدلاً من أبسط الطرق للخروج من الموقف .

لتقليل الخسائر الناجمة عن المخزونات الاحتياطية المخططة، من الضروري القضاء على أسباب إيقاف تشغيل المعدات. يتم استخدام العديد من "أدوات" JIT لهذا الغرض:

1. الصيانة الوقائية الشاملة: كما يوحي الاسم، فإن الهدف هو منع الأعطال وتوقف الإنتاج. للقيام بذلك، تحتاج إلى اتباع جداول الإصلاح المجدولة بدقة. لتقليل وقت التوقف عن العمل في انتظار المصلحين، فإن العمل الرئيسي هو صيانةويتم إجراء تعديلات طفيفة على المعدات من قبل المشغلين أنفسهم. يجب استبدال المكونات البالية للأدوات الآلية، مثل المحامل، بشكل دوري خارج ساعات العمل. يتم ذلك من أجل منع الأعطال وتوقف الإنتاج بأكمله.

2. إدارة الجودة الشاملة: تقضي على تأخيرات الإنتاج الناجمة عن مشاكل جودة المنتج. تشتمل إدارة الجودة الشاملة على عدد من البرامج المعروفة التي تستخدم تقنيات مثل التحكم في العمليات الإحصائية، ودوائر الجودة، والتصميم لتجميع DFA، وتصميم العمليات المضمون لمنع العيوب. جميعها تستفيد بشكل كبير من الإنتاج المستمر بكميات صغيرة، حيث يتم فحص جودة الجزء عند الانتهاء من كل خطوة من خطوات العملية. يقوم كل مشغل بثلاثة إجراءات إضافية: فهو يتحقق من جودة المنتج الذي تم استلامه من القسم السابق، ويتحكم في جودة تشغيله، ويتحقق مرة أخرى مما ينقله إلى القسم التالي. تقع على عاتق المشغل مسؤولية إيقاف خط التجميع في حالة اكتشاف مشكلة في الجودة - وحتى يتم حلها، لا يتم استئناف الإنتاج.

تمثل هذه الأنواع الثلاثة من الضوابط المفهوم الداخلي للمورد والمشتري الداخلي أثناء العمل. لدى كل مشغل موردًا أوليًا ومستهلكًا نهائيًا؛ كل مشغل مسؤول عن "التحكم الوارد" للمنتجات التي يتلقاها من المورد و"التحكم في إخراج" ما يرسله إلى عملائه. تنتهي هذه السلسلة بشراء المشتري الخارجي لمنتج نهائي عالي الجودة. الجودة في المصدر هي طريقة بسيطة ولكنها فعالة للحفاظ على الجودة العالية في الإنتاج. وفي الوقت نفسه، يتم أيضًا التخلص من فترات التوقف عن العمل في مواقع العمل المرتبطة بانتظار المفتشين.

3. الشراكة مع الموردين - شراء JIT: العديد من الأجزاء والمكونات المستخدمة أثناء مرحلة التجميع تأتي من موردين خارجيين. يتم شراء JIT من الخارج في شكل شراكات؛ عادةً ما يكون لكل جزء شريكه الوحيد. يتم اختيار الشركاء على أساس استقرار وجودة الإمدادات. لتجنب توقف الخطوط بسبب نقص الأجزاء الموردة، تحتاج إلى التركيز على موثوقية الإمدادات من الشركاء، وليس على تكرارها. أحد المفاهيم الخاطئة حول JIT هو أنه يتطلب عمليات تسليم متكررة - أحيانًا عدة مرات في اليوم. ومن الواضح أن هذا غير مربح بالنسبة للشركات ذات الإنتاج الصغير أو البعيدة عن مصادر التوريد. كما أن شراء JIT يلغي التأخير بسبب التحكم في الإدخال: يتم فحص جودة الأجزاء والمكونات من قبل الموردين قبل الشحن.

4. تدريب العمال والتنظيم المرن للعمل: متى الحد الأدنى لحجمالمخزون الاحتياطي، يجب أن تكون جميع أماكن العمل في العملية التكنولوجية مزودة بالمشغلين. ويجب استبدال المشغلين الغائبين على وجه السرعة بعمال آخرين مؤهلين. ولتحقيق ذلك، يجب تدريب العمال على أداء المهام المختلفة، ويجب أن يكون تنظيم العمل مرنًا بدرجة كافية للسماح بالاستبدال السريع إذا لزم الأمر.

إذا لم يتم نقل العناصر بنفس سرعة الناقل المتحرك، فيجب تقليل المخزون الآمن بعناية. مع عدم وجود مخزون، ستنخفض إنتاجية خط محطات العمل المتعاقبة بسبب التوقف الناجم عن التقلبات الطبيعية في مدة العمليات التكنولوجية المختلفة. لا يمكن تحقيق الحد الأقصى المحتمل من الإنتاج ("الناتج") إلا من خلال "فصل" الوظائف: إنشاء مخزون احتياطي صغير بينهما. وإذا تم التخلي عنها بالكامل، فلن يتم تعظيم القيمة المضافة لعملية الإنتاج.

ومع الاستخدام الصحيح لـ "أدوات" JIT، يمكن تقليل حجم المخزونات الاحتياطية المخططة بشكل كبير. الآن دعونا نلقي نظرة على الخسائر المرتبطة بالمخزونات غير المخطط لها. تقليل المخزونات الاحتياطية غير المخططة تنشأ المخزونات الاحتياطية غير المخططة عندما يتشكل تراكم للمنتجات غير المكتملة بسبب معدلات الإنتاج غير المتوازنة والتدفقات غير المتزامنة بين محطات العمل. يتطلب إنشاء تدفق متوازن ومتزامن وجود نظام معلومات فعال لأرضية المتجر وجدول إنتاج مناسب.

يتم استخدام كانبان، أو نظام الإشارات المرئية، لضمان تدفق المعلومات. يتحكم كانبان في تدفق المعلومات وتدفق المواد. يتم نقل الأجزاء والمكونات فقط في حاويات خاصة. عندما تكون الحاوية الواردة التالية فارغة، فإنها تعود إلى الموقع السابق - وهذا بمثابة إشارة لتحرير عدد الأجزاء اللازمة لملء الحاوية وإرسالها إلى موقع المستهلك. في كانبان، تقوم محطات العمل تلقائيًا "بطلب" تجديد مخزونها من قطع العمل من مواقع التصنيع، ومن هنا يأتي مصطلح "إشارات الطلب". وهذا يجعل كانبان مختلفًا تمامًا عن نهج "الدفع" المستخدم في الإنتاج المجمع في أنظمة تخطيط المواد (MRP). في MRP، يتم إصدار أوامر تجديد المخزون مقدمًا لتلبية الاحتياجات المستقبلية. يتم "دفع" الأجزاء الواردة إلى ورشة العمل بناءً على المهلة الزمنية المقدرة. وفي هذه الحالة، لا بد أن ينشأ فرق بين الاحتياجات المتوقعة والفعلية، وكذلك بين المدة المتوقعة والفعلية للطلب. ونتيجة لذلك، قد تنشأ مخزونات كبيرة غير مخطط لها.

إذا كان القسم التالي لا يتطلب أجزاء، فلن يحتوي القسم السابق على حاويات فارغة؛ سيتوقف العمال عن الإنتاج ويبدأون في تنظيف مناطقهم، أو صيانة المعدات، أو المساعدة في المناطق المزدحمة. تضمن إشارات طلب كانبان استلام الأجزاء في الوقت المناسب والتدفق المتزامن للمكونات حتى المرحلة الأخيرة من التجميع.

إذا تم تحديث جدول التجميع النهائي بانتظام وإذا كان نطاق النماذج أو التعديلات المنتجة مستقرًا بدرجة كافية، فيمكننا التحدث عن التدفق المتزامن خلال الإنتاج، أي الإزالة شبه الكاملة للمخزونات غير المخطط لها. ولهذا الغرض، يتم استخدام "أداتين" لـ JIT. بادئ ذي بدء ، يتم تسويته (في طويل الأمد) خطة الإنتاج الأساسية، التي تشير إلى حجم إنتاج المنتجات النهائية، مما يضمن إيقاعًا مستقرًا لإخراج المنتج. إن إنتاج مجموعة نماذج مختلطة، كما تمت مناقشته أعلاه، يسمح بالحجم المطلوب لإنتاج نماذج مختلفة ويضمن حملًا متوازنًا طوال فترة التحول في تلك المناطق التي تنتج مكونات متخصصة، مثل الأبواب الخلفية لعربات الستايشن واغن والأسقف القابلة للتحويل للسيارات المكشوفة.

يعد التدفق المتوازن والمتزامن الناتج ضروريًا للتشغيل الفعال لنظام كانبان. في الأساس، كانبان هو نظام ذو مراجعة مستمرة للحظة الطلب. ولا يعمل مثل هذا النظام بشكل جيد إلا إذا كان الطلب مستقرا نسبيا وكان من الممكن التنبؤ بالمهل الزمنية، لأنه يفترض أن كلا المؤشرين سيكونان كما كانا في الفترة السابقة. لتلبية هذه المتطلبات، يتم استخدام تسوية خطة الإنتاج الرئيسية، وإنتاج مجموعة نماذج مختلطة، مما يخلق طلبًا مستقرًا على المكونات، والإنتاج على دفعات صغيرة، والذي يتميز بوقت تجديد قصير ومستقر.

في نظام كانبان، تتم الإشارة بوضوح إلى الحاجة إلى عملية معينة، وتقع مسؤولية الاستجابة لهذه الإشارات على عاتق عمال الإنتاج. لتحقيق تدفق ثابت للحاويات، يجب أن يكون العمال قادرين على اتخاذ القرارات بسرعة وبشكل صحيح، ويجب تعليمهم كيفية القيام بذلك. يعد سير العمل هذا جميلًا في بساطته وتناغمه الواضحين، ولكن يصعب تنفيذه - تمامًا مثل نظام JIT بأكمله. إن الطبيعة الديناميكية لأنشطة الإنتاج تجعل عملية تطوير نظام كانبان متكررة ومتكررة: فالضبط الدقيق والتعديل عن طريق التجربة والخطأ، من قبل العمال في المقام الأول، مطلوب باستمرار. هناك حاجة إلى برنامج فعال لإشراك الموظفين للحفاظ على نظام متطلبات قطع الغيار، وكذلك لتنفيذ التحسينات المستمرة التي سيتم مناقشتها في المستقبل. لذلك، قمنا بدراسة "مجموعة الأدوات" الكاملة لبرنامج JIT من الشكل 1. 4، والتي تشكل نظام JIT متكامل. كان تطوير مثل هذا النظام في تويوتا طويلاً وصعباً. بدأ الأمر في أوائل الخمسينيات من القرن الماضي، لكن جميع أساليب العمل الأساسية لم تصل إلى الكمال إلا بحلول أوائل السبعينيات. يكتب كوسومانو: «بحلول نهاية السبعينيات. وأصبح من الواضح... أن تويوتا توصلت إلى كيفية استخلاص أقصى "قيمة مضافة" من عمالها" (كوسومانو، 1985).

تناول هذا القسم والأقسام السابقة الجوانب الفنية لـ JIT، وتأثير هذه الأدوات على تدفق الإنتاج، والعلاقات المتبادلة بينها. ننتقل الآن إلى النظر في مفهوم JIT المهم لتصميم العمل وأدوار عمال الإنتاج.

هناك عنصران مهمان آخران لإدارة الجودة الشاملة يمكن أن يؤثرا بشكل كبير على دور العاملين في JIT، لكن لم يحظوا بتغطية كبيرة في الأدبيات مثل التقنيات المذكورة أعلاه: التجميع المبني على التصميم (DFA) والتصميم الوظيفي الصارم. كلاهما مرتبط بالحاجة إلى إنتاج منتجات عالية الجودة - الحاجة إلى مكافحة تقلب أنشطة الإنتاج.

في الهندسة الميكانيكية المنتجات النهائيةيتم تجميعها من العديد من المكونات، وغالبًا ما تكون كثيرة جدًا. فالسيارة، على سبيل المثال، يمكن أن تتكون من 15 ألف قطعة. تعتمد موثوقية المنتج بأكمله على دقة التفاعل بين الأجزاء، وخاصة الأجزاء المتحركة. يمكن زيادة الموثوقية عن طريق تقليل عدد المكونات - وهذا هو الهدف الرئيسيبرنامج تصميم التجميع الذي اقترحه جيفري بوثرويد وبيتر ديوهورست. يستخدم DFA مجموعة متنوعة من قواعد القرار لتبسيط المنتج وتحسين جودته بشكل منهجي. تكون النتائج في بعض الأحيان مذهلة بكل بساطة. تتكون طابعة IBM Proprinter، التي تم إنشاؤها باستخدام طريقة DFA، من 32 جزءًا فقط طابعة إبسون، والتي حلت محلها، كان هناك 103 منها. يساهم تقليل عدد المكونات في وقت واحد في JIT: يتم تقليل المخزونات وتبسيط نظام كانبان.

يقلل DFA من فرصة حدوث أخطاء في التجميع. ولهذا الغرض، تم تصميم المكونات بحيث يكون مكان تركيبها واضحاً على الفور، ويتم التثبيت نفسه فقط طريقة حل ممكنة. إن الرغبة في جعل عمليات العمل أكثر صرامة تمليها فلسفة "حماية" كل من المنتجات وعمليات الإنتاج. لإنتاج منتجات هندسية عالية الجودة، فإن مثل هذه "التايلورية" في تصميم العمل ضرورية ببساطة. هناك اعتقاد رومانسي بأن المستوى العالي من العمل اليدوي يؤدي إلى جودة أعلى. وهذا صحيح عندما يتعلق الأمر بالمنتجات المصنوعة من الكريستال أو البورسلين الصيني، لكنه لا ينطبق على السيارات أو كاميرات الفيديو. في الحالة الثانية، حرية العمل تعني عدم الثبات، وعدم الثبات يؤدي إلى انخفاض في الجودة. مؤلفو كتاب الآلة التي غيرت العالم، يتحدثون عن دراسة صناعة السيارات، يستنتجون أنه من أجل تحقيق الجودة التنافسية، يجب على المصنعين "قمع" مبادرة العمال (Womack., 1990). ولذلك، فإن السؤال الذي يطرح نفسه حول دور المشغلين في نظام JIT. كيفية الجمع بين الحاجة إلى العمليات "التلقائية" المحددة بدقة مع النهج الحديثلتفويض السلطة للعمال وفي نفس الوقت تحسين نظام الإنتاج ككل؟ الجواب يكمن في استخدام تصميم الوظائف بوساطة.

توسط تايلور وإشراك الموظفين

يمكن حل التوتر بين التصميم الوظيفي الصارم والمشاركة النشطة للعمال في عملية الإنتاج باستخدام النموذج الموجود في عمل تيري هيل. يقسم هيل جميع أعمال الإنتاج إلى ثلاث مراحل: التخطيط والتمثيل والتقييم (هيل، 1994). في نموذج تايلور، الذي اعتمد عليه الإنتاج الضخم لشركة فورد، تم تخصيص المرحلتين الأولى والثالثة لإدارة المصنع. كان العمال مسؤولين فقط عن القيام بما تراه الإدارة ضروريًا. في بيئة JIT المناسبة، يشارك العمال في جميع مراحل العمل الثلاث. بالإضافة إلى عمليات التصنيع، يقومون بالتخطيط (كجزء من مشاريع التحسين المستمر) والتقييم (في شكل فحوصات "الجودة عند المصدر" ومراقبة تدفق المواد على أرضية المصنع). يتم تطبيق تايلور فقط في الجزء الأوسط من العمل. وبالتالي، يستخدم JIT فقط تلك الإنجازات تايلورية الضرورية لتقليل عدم اليقين وعدم الاستقرار من أجل الجودة المستقرة والإفراج الإيقاعي؛ يتم تحقيق التوازن بين استقلالية العامل وتقليل الانحرافات.

كما يظهر في الشكل. 4، مشاركة الموظفين هي الغراء الذي يجمع نظام JIT بأكمله معًا. لا يمكن تنفيذ أساليب مثل تقليل وقت التغيير دون خبرة العمال ومعرفةهم وإبداعهم. ويتعلق هذا بشكل خاص بالتحدي المتمثل في الحفاظ على تدفق مستقر للقيمة المضافة العالية بين الوظائف. تحتاج جميع أماكن العمل إلى ضمان الإمداد المستمر بأجزاء وتجميعات عالية الجودة تصل "في الوقت المناسب" - وهي ظروف تتطلب نظام كانبان راسخًا وتطبيقًا واعيًا لمبدأ "الجودة عند المصدر" من قبل العمال.

وتلعب مشاركة العمال في التحسين المستمر لعمليات الإنتاج دورًا لا يقل أهمية، وهو أمر لا يمكن تحقيقه إلا من خلال مستوى عالمشاركة الموظفين والولاء. يتم شرح ذلك ببساطة: لا يمكن للمهندسين وحدهم تحقيق المدة والحجم المطلوبين لأنشطة تحسين العملية - فهناك عدد قليل جدًا منهم. فقط من خلال استخدام قدرات فريق العمال بأكمله يمكن تطوير جميع مجالات أنشطة الشركة بشكل مستمر.

سياسة العمل والعلاقات الصناعية إن أهمية العمال في نجاح JIT تعني الحاجة إلى الاختيار الدقيق والتدريب والتعويض والتنسيب. يتم تحديد هذه العوامل من خلال سياسات وممارسات علاقات العمل والصناعة.

تشتهر المصانع اليابانية الموجودة في الولايات المتحدة والمملكة المتحدة بإجراءات الاختيار المعقدة والمكثفة للموظفين الجدد. إنهم يولون اهتمامًا خاصًا لقدرة المرشح على التعاون والعمل ضمن فريق، وهي أهم خصائص مشاركة الموظفين.

للمشاركة الفعالة، من الضروري تدريب الموظفين على مبادئ JIT ومهارات العمل الجماعي وإدارة أنواع مختلفة من المعدات، بالإضافة إلى التطوير المستمر لأساليب وأدوات إدارة الجودة الشاملة. إن استعداد الشركة لإنفاق الأموال على مثل هذا التدريب يتحدد من خلال موقفها تجاه العاملين لديها. إذا تم النظر إلى الموظفين على أنهم موارد طويلة الأجل، فسيتم اعتبار تكاليف التدريب استثمارًا وليس تكلفة. هذا النهج ضروري لبناء نظام JIT فعال.

ومن السذاجة أن نفترض أن الناس سوف يشاركون بحماس في برامج التنمية إذا كانت نتائج تلك البرامج قد تكلفهم وظائفهم. تتطلب مشاركة الموظفين على المدى الطويل قدرًا معقولًا من الأمن الوظيفي، بما في ذلك ضمان عدم تسريح العمال في حالة فشل أي برنامج.

إن أحد أكبر العوائق التي تحول دون إشراك الأشخاص هو الأجر القائم على الأداء. وتؤكد مخططات الأجر بالقطعة على الكمية أكثر من الجودة وتشجع السرية: حيث يخفي العمال الطرق التي اكتشفوها لتحسين الكفاءة عن الآخرين. علاوة على ذلك، فإن المكافآت المالية مقابل الإنتاجية العالية تتناقض مع إحدى الفلسفات الأساسية لـ JIT: وقف الإنتاج ما لم يتم تلقي إشارات الطلب.

بالإضافة إلى المتطلبات المحددة ل سياسة شؤون الموظفينمرن التدريب الداخلي. للعمل بموجب نظام JIT، يجب أن تكون جميع أماكن العمل مزودة بالموظفين. يتم تحديد الإخراج بواسطة أبطأ محطة عمل. وبالتالي، يجب تزويد جميع محطات العمل غير المأهولة بسرعة بالعمال المهرة، ويجب أن يكون أولئك الذين يعملون بشكل أسرع قادرين على المساعدة في المناطق المزدحمة. إذا لم تكن هناك حاجة إلى قطع الغيار وتوقف العمل، فيجب أن يكون العمال مستعدين للانتقال إلى المناطق ذات الازدحام الشديد. يعتبر JIT حساسًا للغاية لانقطاعات التدفق ويعتمد كليًا على المرونة الوظيفية للعمال للحفاظ على استقرار الإنتاج. وهذا ممكن فقط من خلال التدريب المناسب والنشر المرن للموظفين.

يمكن أن تصبح ترتيبات العمل المرنة مشكلة خطيرة إذا حظي العمال بدعم نقاباتهم. قبل ظهور JIT، أي في عصر الإنتاج الجماعي مع عدم حساسيته النسبية لقواعد العمل المقيدة، تم تشكيل مبدأين في المؤسسات: تصنيف ضيق لمهام العمل والتبعية حسب الأقدمية. وهذا الأخير ينطبق بشكل خاص على النقابات العمالية الأمريكية. لتنفيذ JIT، تحتاج إلى التخلص من كليهما. قد يكون هذا أمرًا صعبًا للغاية نظرًا لأن كلا المبدأين يحظى باحترام كبير بين العمال. تتمثل إحدى استراتيجيات المساومة الشائعة المستخدمة للتفاوض مع فريق في ضمان الأمن الوظيفي مقابل ممارسات العمل المرنة.

إن تنظيم العمل المرن ليس سوى أحد الشروط الضرورية لتنفيذ JIT. قبل الشروع في التنفيذ على الإطلاق، من الضروري تحديد ما إذا كانت JIT ستكون وسيلة مفيدة للشركة لتنظيم الإنتاج.

متى يكون نظام الوقت المناسب مفيدًا؟ مفهوم خاطئ شائع: JIT ينطبق فقط على الصناعات ذات الحجم الكبير. لقد أثبت النظام بالفعل فعاليته للغاية في الإنتاج الضخم، ولكنه يُستخدم أيضًا بنجاح في حالة الإنتاج بكميات صغيرة ومتوسطة. يعتمد JIT على التدفق المتكرر، لذلك يمكن استخدامه في تصنيع أي منتج يجعل الطلب عليه مجديًا اقتصاديًا لإنتاجه في دورات. لتطبيق JIT، يجب أن يستوفي الطلب متطلبين:

1. الحجم. يجب أن يكون حجم مبيعات خط الإنتاج مرتفعًا بما يكفي لجعل إنشاء خط مخصص من محطات العمل المترابطة لإنتاجه أمرًا جديرًا بالاهتمام، ومستقرًا بدرجة كافية لضمان اتساق الإنتاج على مدى فترات طويلة.

2. تشكيلة. يجب أن يكون عدد المتغيرات أو النماذج ضمن خط الإنتاج صغيرًا بحيث يمكن إنتاج خط إنتاج مختلط.

تعتمد متطلبات الحجم والتنوع على الشركة الفردية وظروفها، مثل تعقيد المنتج، وتعقيد عملية التصنيع، وكثافة رأس المال، وتوقعات العملاء، وتوافر الموارد. يتطلب تحديد ربحية JIT تحليلاً شاملاً ولا يمكن اختزاله في اختيار مبسط يعتمد على معايير الحجم - التنوع - العملية الفنية.

في بعض الأحيان يمكن التحايل على القيود المفروضة على عدد النماذج والتعديلات باستخدام التصاميم المعيارية. يعتمد الإنتاج على عدد صغير من الوحدات المستخدمة في غالبية النماذج المنتجة وتأخذ الجزء الأكبر من القيمة المضافة أثناء عملية الإنتاج. ومن هذه الوحدات، يتم تجميع خطة الإنتاج الأساسية؛ عند استلام طلب من المشتري لنموذج معين، تتم إضافة الأجزاء والمكونات المقابلة إليه. وهكذا، تحولت إحدى الشركات المصنعة للخزائن الأمريكية من إنتاج الدُفعات إلى إنتاج JIT، على الرغم من أن الطلب السنوي على مجموعة منتجاتها بأكملها لم يتجاوز 2400 وحدة. ويتألف من 1500 تكوينات مختلفة. بعد إعادة تصميم المنتج، بدأت الشركة في إنتاج 20 وحدة، تم تصنيع 95% من جميع المنتجات النهائية منها. يتم تنظيم إنتاج الوحدات وفقًا لنظام JIT، ويتم تعديلها بناءً على طلب العميل في يوم واحد في موقع التجميع النهائي. تم تقليل وقت تسليم الطلب من 3 أسابيع إلى يوم واحد، كما انخفضت تكاليف الإنتاج بنسبة 25%. وهكذا، من خلال التصميم المعياري والتفرد في اللحظة الأخيرة، تمكنت الشركة من تنفيذ JIT في بيئة منخفضة الحجم وعالية المزيج.

ما الذي يمنع JIT فرص التنفيذ الناجح لـ JIT منخفضة. في عام 1992، أجرى آرثر د. ليتل دراسة استقصائية شملت 500 شركة تصنيع أمريكية ووجد أن معظمها بذلت محاولات فاشلة لتطبيق مبادئ JIT. هناك اسباب كثيرة لهذا. العقبة الأكثر أهمية واضحة بالفعل من الشكل. 4 هو عدد كبير من البرامج التي يجب تطويرها بشكل صحيح ودمجها في برنامج واحد. فقط المنظمات الأكثر تكيفًا هي التي تنجح في ذلك. يمثل JIT تحولًا ثقافيًا كبيرًا عن نمط الإنتاج التقليدي. والعوامل التي كانت تعتبر في السابق ضرورية ومرغوبة للغاية، مثل مخزونات الأمان، ينظر إليها الآن على أنها خسائر. إن القضاء المنهجي على جميع أنواع الإهمال في الإنتاج يؤدي إلى بيئة أكثر تطلبًا وإجهادًا، ويجب إضافة إلى ذلك الحاجة المستمرة للتحسين. ينشأ الضغط الإضافي من الأدوار الجديدة جذريًا للمهندسين والمديرين ومشرفي المتاجر وقادة نقابات المتاجر وعمال الإنتاج. إن استبدال عوامل الكفاءة التي عفا عليها الزمن مثل العمالة البشرية واستخدام المعدات بمفاهيم جديدة لوقت دورة الإنتاج والقيمة المضافة وحجم المخزون والجودة يتطلب تغييرا في أنظمة المحاسبة والإنتاج.

لا يمكن للتغييرات في المنظمة والأنظمة والثقافة والعلاقات أن تكون ناجحة إلا إذا جاءت من أعلى مستويات الشركة، أي الرئيس التنفيذي لها. وعلى هذا المستوى فقط يمكن اتخاذ القرارات بشأن التخصيص الموارد اللازمة، وقد بدأت التغييرات اللازمة في الهيكل التنظيميومبادئ التشغيل، يتم اختيار الاستراتيجيات الأكثر ملاءمة وإنشاء مخططات الاتصال المناسبة. ويجب أن تحظى العملية القادمة من القمة بدعم العمال العاديين، ولهذا يجب تدريبهم بشكل صحيح وإعطائهم الفرصة للمشاركة بشكل هادف.

هذه مهمة صعبة ولكنها ضرورية. يتطلب مستوى عالٍ جدًا من المهارات الإدارية والقيادة - وهذه هي الطريقة الوحيدة للتغلب على المشكلات الفنية والتنظيمية والسلوكية التي تنشأ عند تنفيذ JIT. إذا لم تكن الإدارة العليا مستعدة لاتخاذ جانب JIT بشكل كامل وكامل، فمن الأفضل رفض التنفيذ.

تسلسل التنفيذ في الوقت المناسب يجب أن يبدأ JIT ببرنامج تجريبي يؤثر على أحد خطوط إنتاج الشركة. وقبل ذلك، يتم إجراء تدريب شامل للمديرين والمهندسين ورؤساء العمال ومشرفي الموقع والعاملين المباشرين في الورش. ويجب التركيز بشكل خاص على التمارين العملية لمساعدة الجميع على فهم نظام JIT وفوائده. للتأكد من أن جميع الموظفين على دراية بأهداف الابتكار وحالته، من الضروري تطوير وتنفيذ برنامج اتصال طويل المدى.

يجب أن تبدأ التغييرات في الإنتاج في مرحلة التجميع النهائية. كقاعدة عامة، هناك بالفعل بعض التدفق للعناصر وليس من الصعب إعادة تنظيمها، لأنه من غير المرجح أن تكون هناك حاجة إلى معدات كثيفة رأس المال لهذا الغرض. يجب ربط أقسام التجميع معًا باستخدام البطاقات أو الحاويات الموجودة في نظام كانبان. التالي يأتي المحاذاة. خطة الإنتاجبالنسبة للخط التجريبي، مما أدى إلى تقليل وقت التغيير وبدء إنتاج مجموعة نماذج مختلطة. لمزامنة التدفق، من الضروري موازنة مدة العمليات في أماكن عمل مختلفة، وبالتوازي، إطلاق برنامج لتقليل وقت إعداد المعدات في الإنتاج الرئيسي. يجب أن يشارك عمال المتجر بشكل مباشر في جميع البرامج. إن إنشاء نظام JIT فعال هو عملية متكررة تتضمن التجربة والخطأ، بالإضافة إلى العنصر الأكثر أهمية - تعليقمن العمال. إذا تم تمثيل العمال من قبل نقابات العمال، فيجب معاملتهم كشركاء في عملية تنفيذ JIT. إذا كانت لدى الشركة قواعد عمل مقيدة، فيجب على النقابات العمالية المشاركة في المفاوضات لتغيير ممارسات العمل.

بمجرد أن يعمل JIT بسلاسة في مرحلة التجميع النهائية، يمكن تمديده إلى مرحلة ما قبل التجميع وبالتالي دمج جميع عمليات التجميع ذات الخبرة. المرحلة الأخيرة، بعد تنفيذ برنامج لتقليل وقت التغيير، ونتيجة لذلك، إمكانية الإنتاج بكميات صغيرة، ستكون مزامنة تدفق جميع العمليات، بما في ذلك إنتاج الأجزاء. ستحتاج المبادئ الناجحة للبرنامج التجريبي إلى تكرارها في جميع خطوط الإنتاج المتبقية حيث يمكن تطبيق JIT.

يعتمد الوقت اللازم لتنفيذ النظام على عدة عوامل: عدد خطوط الإنتاج، وتعقيد المنتجات، وتعقيد العمليات التكنولوجية، وقدرات المعدات الموجودة، ومناخ الإنتاج، وتوافر الموارد. من المهم اختيار السرعة المناسبة للتغيير. يجب أن يتم ذلك تدريجياً حتى يكون هناك وقت للتغييرات المناسبة في ثقافة المنظمة، وفي الوقت نفسه بسرعة كافية لإبقاء الأشخاص مهتمين وراغبين في بذل الجهد. ويجب على المرء أيضًا أن يتصالح مع حقيقة أنه، تماشيًا مع فلسفة JIT المتمثلة في التحسين المستمر، فإن تنفيذ النظام لن يكتمل أبدًا بشكل كامل.

JIT هو شكل فعال ولكنه هش لتنظيم الإنتاج. ويتطلب تحسينات مستمرة في ورش العمل والاهتمام المستمر من إدارة الشركة. يجب على الإدارة التأكد من أن الجديد فرص التسويقتلبية متطلبات JIT بحيث لا يؤثر نمو المبيعات المستقبلي على جدوى النظام.

فقط في الوقت والضغط يطلق النقاد على JIT اسم "إدارة التوتر" و صيغة جديدة"نظام المصانع المستغلة" وتعتمد التغييرات التي تم إجراؤها في إطارها على وتيرة عمل مكثفة وشديدة ورغبة مستمرة في الكايزن - التحسين المستمر. كل هذه الشكاوى لها جدارة ويجب حلها من قبل المديرين. إن الفوائد المحتملة لـ JIT أكبر من أن يتم المساس بها من خلال معدلات الإنتاج المرتفعة بشكل غير معقول أو برامج كايزن. إن إدارة الإجهاد لا تتوافق مع طبيعة الاعتماد العميق لفريق JIT والحاجة إلى موظفين متفانين.

ترتبط تناقضات كايزن بشكل رئيسي بممارسة تقليل عدد العمال أو عدد حاويات كانبان، أي الأساليب القوية لاستعادة ممارسات العمل العادية. لاحظ مؤلف هذا المقال نهجًا أكثر تقدمًا في اليابان. وفوق منطقة عمل الفريق المكون من ستة أشخاص، عُلقت لافتة عليها عبارة كانجي وعدد كبير "5". بالنسبة للربع الحالي، كان هدفهم هو إنشاء ما يكفي من التحسينات الصغيرة بحيث يتمكن خمسة أشخاص فقط من العمل في الموقع. ويتوافق هذا التعاون مع سياسة شؤون الموظفين في JIT. يحدث انخفاض في عدد الموظفين بعد حدوث تغييرات، وليس العكس، عندما يتم طرد الأشخاص "الإضافيين" لأول مرة، ثم يتم طلب المزيد من الإنتاجية من الباقين. وينبغي أن يكون انخفاض الأعداد نتيجة للتحسن، وليس قوته الدافعة.

يعد JIT شكلاً متطلبًا وهشًا من أشكال تنظيم الإنتاج، ولكنه قد يكون فعالًا للغاية. ولا ينبغي تعريضها للخطر من خلال استخدام ممارسات إدارية مسيئة للعمال.

هل يؤتي ثماره في الوقت المناسب؟ يجوز ذلك بشكل جيد للغاية. إذا تم استيفاء شروط السوق والإدارة اللازمة، فإن JIT لديها القدرة على تحسين الإنتاج بشكل كبير. لقد أثبت النظام مرارًا وتكرارًا قدرته على تقليل المخزون وخفض التكاليف وتحسين الجودة في نفس الوقت، والتي يمكن أن تؤدي معًا إلى تحسين القدرة التنافسية للشركة وربحيتها بشكل كبير. وكمثال على ما يمكن تحقيقه باستخدام JIT، انظر البيانات من قسم الهوائي في شركة Texas Instruments (Ellis & Conlon, 1992)، انظر الجدول. 2.

تم الحصول على هذه النتائج المبهرة بعد عامين من بدء برنامج Just in Time. يظهر تأثيرهم بشكل أكثر وضوحًا في الشكل. الشكل 5، والذي يوضح رسمًا بيانيًا للزيادة في تكلفة المنتج أثناء عملية تنفيذ الطلب قبل وبعد تطبيق هذا النظام.

تميل طبيعة تراكم التكاليف أثناء الإنتاج المستمر بكميات صغيرة باستخدام نظام JIT إلى أن تكون خطية. عند الإنتاج بكميات كبيرة واستهلاك المواد ومعالجتها بشكل متتابع، يتخللها فترات توقف وتأخير، يكون نمط تراكم التكلفة متقطعًا. إن التحسينات في التكلفة والمهل الزمنية مع JIT واضحة. والأمر الأقل وضوحا هو الانخفاض الكبير في حجم الاحتياطيات، كما يتضح من المساحة الواقعة تحت المنحنيات المقابلة.

لقد درسنا فلسفة ومنطق "في الوقت المناسب"، وكنا مقتنعين بإمكانية إنشاء النظام ميزة تنافسية. ما هو مستقبل طريقة الإنتاج المبتكرة هذه؟

سوف يشهد المستقبل القريب العودة إلى الأساسيات، وهو المصطلح الذي صاغه إيجي تويودا لأول مرة في ديسمبر/كانون الأول من عام 1993. والآن تباطأ انتشار المنتجات التي ميزت فترة الثمانينيات. ولمعادلة التقلبات في مدة العمليات في أماكن العمل المختلفة، يتم إنشاء مخزونات احتياطية صغيرة فيما بينها. محميات الأنواع الفرديةيتم زيادة المنتجات النهائية خصيصًا لتوفير مستوى أعلى من الخدمة. وبالمثل، يتم إنشاء احتياطيات إضافية من المواد الخام والمواد للتأمين في حالة التأخير في التسليم. للحد من الازدحام المروري والتلوث بيئة- كاعتراف بالمسؤولية تجاه المجتمع - فإن الولادات نفسها تحدث بشكل أقل تواترا. بشكل عام، أدت الحقائق الاقتصادية إلى إضعاف الحماس الثوري وانتشار JIT.

إن العودة إلى الأساسيات من شأنها أن تعزز مكانة JIT في الأسواق الاستهلاكية واسعة النطاق. ومع ذلك، لن تكون JIT قادرة على تلبية احتياجات هؤلاء العملاء الذين يحتاجون إلى مستوى عالٍ من التباين. وهذا يتطلب مرونة أكبر بكثير وفترات زمنية أقصر بكثير. هذه هي المشكلة الأكثر أهمية في تطوير JIT على المدى الطويل. سيكون من الضروري إنشاء منشأة إنتاج أكثر مرونة ومختلطة حيث لن يكون هناك أي قيود تقريبًا على عدد تكوينات المنتج، والتي يمكن بناؤها جميعًا بسرعة عند الطلب. وتعتمد سرعة حدوث ذلك على وتيرة تطور عمليات التصنيع الضرورية وتقنيات المعلومات، وما إذا كان سيتم إنشاء أنظمة تجمع بين هذه الجوانب الفنية مع قوة عاملة مرنة ومخلصة وملتزمة.

تناولت هذه الورقة المبادئ الأساسية ومزايا ومميزات تنظيم العمل باستخدام نظام "في الوقت المناسب"، وكذلك الاختلافات الرئيسية بين هذا النظام والأنظمة التقليدية. لقد توصلت إلى استنتاج مفاده أن تنظيم العمل باستخدام نظام في الوقت المناسب يجلب الكثير من الفوائد للمؤسسة. وتتعلق هذه الفوائد بتحسين جودة المنتجات والخدمات النهائية، وتقليل المخزون الزائد، وتقليل أوقات دورة الإنتاج. كما يوفر استخدام استراتيجية "الوقت المناسب" فوائد أخرى، بما في ذلك الفوائد غير الاقتصادية. إن استخدام مبادئ نظام Just-in-Time له أيضًا تأثير إيجابي على سياسة الاستثمار طويلة المدى للمؤسسة، والتي في هذه الحالة تعطي الأفضلية للآلات والمعدات المرتبطة بالأتمتة المرنة لعمليات الإنتاج والنقل والتحكم

ومع ذلك، تظهر الممارسة أنه من أجل التنفيذ الفعال لاستراتيجية "الوقت المناسب"، من الضروري تغيير طريقة تفكير الفريق بأكمله المشارك في قضايا الإنتاج والمبيعات. ويجب استبدال عقلية "الأكبر هو الأفضل" التقليدية بتفكير "الأقل هو الأفضل" عندما يتعلق الأمر بمستويات المخزون، أو استخدام القدرات، أو توقعات دورة الإنتاج، أو أحجام مجموعة المنتجات. ونأمل أن يتم استخدام نظام تنظيم الإنتاج هذا على نطاق أوسع في الشركات الروسية.

1. الخدمات اللوجستية: كتاب مدرسي / إد. بكالوريوس. أنيكينا: الطبعة الثالثة، المنقحة. وإضافية . – م: إنفرا – م، 2002. – 368 ثانية

2. اللوجستيات: الدراسة. دليل / إد. في و. سيرجيفا. – م: إنفرا – م، 2000. – 300 ثانية

3. Schonberger R. أساليب إدارة الإنتاج اليابانية: 9 دروس بسيطة: abbr. خط من الانجليزية /الطبعة العلمية. آلي مقدمة لوس أنجلوس كوناريفا – م: الاقتصاد، 1988. – 251 ص.

4. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. للجامعات / تحرير د.د. فاتشوجوفا. - الطبعة الثانية. - م: الثانوية العامة، 2003.-ص309

5. دور إدارة المخزون في تنظيم الأعمال الناجحة / اللوجستيات التطبيقية – رقم 3. – 2005. – ص16-27

6. www.artkis.ru/just.html#metka1

7. www.yandex.ru

Schonberger R. الأساليب اليابانية لإدارة الإنتاج: 9 دروس بسيطة: abbr. خط من الانجليزية /الطبعة العلمية. آلي مقدمة لوس أنجلوس كوناريفا – م: الاقتصاد، 1988. – 251 ثانية

أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. للجامعات / تحرير د.د. فاتشوجوفا. - الطبعة الثانية. - م: الثانوية العامة، 2003.-ص309

دور إدارة المخزون في تنظيم الأعمال الناجحة / اللوجستيات التطبيقية - رقم 3. - 2005. - ص16-27

الخدمات اللوجستية: كتاب مدرسي / إد. بكالوريوس. أنيكينا: الطبعة الثالثة، المنقحة. وإضافية . – م: إنفرا – م، 2002. – 368 ثانية

www.artkis.ru/just.html#metka1

تم تطوير نهج "الوقت المناسب" (أو كانبان) من قبل شركة السيارات اليابانية تويوتا. كان مؤلفها Taiishi Ohno (الذي أصبح في النهاية نائب رئيس الإنتاج بالشركة) والعديد من زملائه.

Just-in-time (Just-in-time) هو نظام لتوريد البضائع يسمح للشركة بالتخلص من المخزونات الكبيرة. عند استخدام نظام التسليم في الوقت المناسب، يتم إنشاء جدول خاص يشير إلى متى وكم سيتم تسليم البضائع. علاوة على ذلك، غالبًا ما تتم عمليات التسليم يوميًا. من الواضح أن الميزة الرئيسية لمثل هذا النظام هي مرونته وقدرته على تقليل تكاليف المستودعات. الهدف النهائي هو الحصول على نظام متوازن مع تدفق سلس وسريع للمواد من خلال النظام. من الأمثلة المثيرة للاهتمام التي توضح جوهر العمل في الوقت المناسب هو العمل موقد غازعلى الغاز المعبأ والغاز الذي يتم توفيره عبر خط الأنابيب. في الحالة الأولى، في بعض الأحيان يكون هناك تناقض بين توفر الوقود في الاسطوانة والحاجة إليه. للقضاء على الانقطاعات، تحتاج إلى شراء اسطوانات الغاز مقدما، أي. إنشاء مخزون. وفي الحالة الثانية، فإن إمدادات الغاز تتوافق تمامًا مع الطلب، ولا يوجد لدى المستهلك أي احتياطيات من الوقود.

في التين. يوضح الشكل 1 رسمًا تخطيطيًا للتنظيم التقليدي للإنتاج، والشكل 1. 2- رسم تخطيطي لتنظيم الإنتاج باستخدام طريقة "في الوقت المناسب". يعمل نظام التخطيط التقليدي على مبدأ "دفع" مجموعة محددة مسبقًا من الأجزاء أو التجميعات إلى عمليات لاحقة، دون الأخذ في الاعتبار ما إذا كانت هناك حاجة إليها بالفعل بهذه الكميات وفي وقت معين. تم بناء نظام "الوقت المناسب" على المبدأ المعاكس تمامًا.

طلبيه

عناصر

مواد

رسم بياني 1 مخطط تنظيم الإنتاج التقليدي

طلب المواد طلب المكونات طلب المنتجات

الصورة 2 المخطط التنظيمي باستخدام طريقة "في الوقت المناسب".

لا يتم تحديد إيقاع العمل وحجم ونطاق الأجزاء والتجمعات في الإنتاج من خلال رابط الشراء (الرابط الأول لسلسلة الإنتاج)، ولكن من خلال خط التجميع العام (الرابط الأخير من سلسلة الإنتاج). يبدو أن "الإدخال" و"الإخراج" في النظام يغيران أماكنهما. إذا كان "الإخراج" في المخطط التقليدي هو فقط ما تم تضمينه في "المدخلات"، ففي كانبان فقط ما هو مطلوب في "الإخراج" هو "مضمن" في الإنتاج. يتم تلقي طلبات "المدخلات" من خطوط التجميع العامة عبر السلسلة التكنولوجية بأكملها.

من الناحية العملية، هذا يعني أن المنتجات يتم تصنيعها في الوقت المناسب للبيع: السيارات الجاهزة - بحلول وقت البيع، والمكونات والتجمعات - بحلول وقت تجميع المنتج النهائي، والأجزاء الفردية - بحلول وقت تجميع الوحدات والمواد - بحلول وقت تصنيع الأجزاء.

إذا كان نظام التسليم في الوقت المناسب يعمل في جميع أنحاء الشركة، يصبح جرد المواد غير ضروري. وقد تتم تصفيتها بالكامل، مما يؤدي إلى تصفية المخزون ومرافق التخزين. من الناحية الاقتصادية، يلعب مخزون المواد دور حاملات التكاليف، "الأموال المجمدة". يتم تقليل تكاليف الحفاظ على المخزون، وبالتالي يتم تقليل حجم تكاليف الإنتاج. ونتيجة لذلك، يزداد معدل دوران رأس المال.

تنشأ مشكلة معينة على الفور. من الصعب جدًا تنظيم نظام إمداد يعمل دون أعطال. بعد كل شيء، اتضح أنه عند استخدام عمليات التسليم في الوقت المناسب، تبدأ الشركة في الاعتماد على مورديها. وفي حالة حدوث أي مشاكل غير متوقعة من جانبه، ستعاني الشركة أيضًا. وقد يكون من الضروري أيضًا تعليق إنتاج المنتجات أو مبيعاتها مؤقتًا. وأخيرًا، قد يؤدي ارتفاع تكاليف الشحن إلى جعل نظام "التسليم في الوقت المناسب" نظامًا غير فعال لتطبيق معين.

من الممكن أن يكون تخزين البضائع في المستودع أكثر ربحية من تسليمها باستمرار. على سبيل المثال، لا تستخدم شركة Euro Trade Rus نظام التسليم في الوقت المناسب. يتمثل نشاط الشركة في بيع مستلزمات الحمامات بالجملة، والتي بدورها يتم إنتاجها في الصين. ولكن لتقديم طلب للإنتاج، يجب أن يستوفي الحد الأدنى من الحجم. أي أنه من أجل طلب أطباق الصابون، يجب أن يكون حجم الطلب مساويًا لما لا يقل عن 29 مكعبًا ويجب طلب 432 قطعة على الأقل من كل لون من ألوان صحن الصابون. عندها فقط سيكون إنتاج الطلب مبررًا اقتصاديًا، ويكون تسليمه مربحًا اقتصاديًا، وإلا فإن التكاليف اللوجستية ستحول هذا العمل إلى عمل غير مربح.

تعمل شركة Euro Trade Rus مع سلاسل البيع بالتجزئة وهي المورد لها. أ سلاسل البيع بالتجزئةلتقليل تكاليف تخزين المخزون، يتم تقديم الطلبات كل أسبوع عندما يغادر المنتج الرف، مع تاريخ ووقت تسليم ثابتين تمامًا. نتيجة لذلك، يمكن أن يكون الحد الأدنى للطلب من الناحية النقدية 20000 روبل. بالإضافة إلى ذلك، هناك فجوة زمنية كبيرة جدًا بين الطلب المقدم إلى الشركة المصنعة وتسليمه الفعلي إلى المستودع - 3.5 أشهر، وهناك حالات تأخير متكررة في مواعيد التسليم تصل إلى 4.5 أشهر. ومن الواضح أنه في هذه الحالة، وفي ظل جميع الظروف، لا يمكن العمل وفقًا لنظام JIT. للقيام بذلك، من الضروري إعادة بناء النظام التنظيمي بأكمله. لذلك، بالنسبة لشركة Euro Trade Rus، فإن تخزين البضائع في المستودع أكثر ربحية من تسليمها بانتظام بكميات صغيرة.

لذلك، اليوم، يتم استخدام "الوقت المناسب" (JIT) ليس فقط في الإنتاج، حيث تم تقديم التكنولوجيا، ولكن أيضًا في تجارة التجزئة. وفي الوقت نفسه، يمكن حتى للشركات الصغيرة استخدامها بسهولة هذا النظام. صحيح، ليس دائما وليس في كل مكان. كل شيء هنا فردي للغاية. تحتاج دائمًا إلى حساب ما إذا كان من المربح للشركة استخدام نظام التوريد هذا، أو ما إذا كان من الأفضل الاستمرار في تخزين المخزون. على سبيل المثال، في روسيا، تواجه عمليات التسليم في الوقت المناسب العديد من المشاكل، لأنه وفقًا للإحصاءات، فإن موردينا بعيدون كل البعد عن أن يكونوا ملزمين للغاية.

من المحتمل أن تكون قصة نجاح شركة Dell هي الأكثر شهرة ويتم الاستشهاد بها غالبًا عندما يتعلق الأمر بمفهوم التسليم في الوقت المناسب.

تمكنت Dell في وقت واحد من الارتفاع إلى حد كبير بسبب منظمة مختصةأنظمة في الوقت المناسب. في بداية مشواره، قرر مايكل ديل الاعتماد على البيع المباشر، مما أتاح له تقليل تكاليف الشركة بشكل كبير. بينما كان الغبار يتراكم على آلاف المكونات في مستودعات شركات تصنيع أجهزة الكمبيوتر الأخرى، نظمت شركة Dell نظامًا جعل من الممكن الاحتفاظ بالسلع الضرورية فقط في المخزون. بدأ تجميع الكمبيوتر فقط بعد أن تم طلبه. ونتيجة لذلك، باعت شركة Dell الكمبيوتر بسعر أرخص من منافسيها وتمكنت من تحديث مجموعة مكوناتها بشكل أسرع بكثير. وللمقارنة، بدأت شركة Dell بتثبيت معالج Pentium 4 في حواسيبها قبل 85 يوما من وصول شركة HP إلى ذلك. لم يكن هناك مثل هذه الوفرة من P3s غير المباعة في مستودعات الشركة.

ويمكن إعطاء مثال آخر: واجهت شركة الدراجات النارية الأمريكية الشهيرة هارلي ديفيدسون في السبعينيات منافسة متزايدة مع الشركات اليابانية: هوندا وياماها وسوزوكي وكاواساكي. لقد أفلست معظم الشركات المستقرة سابقًا في هذه الصناعة. تستطيع الشركات اليابانية الأربع توريد دراجاتها النارية في أي مكان في العالم تقريبًا بجودة أعلى وأسعار أقل من منافسيها. في عام 1978، حاولت شركة هارلي ديفيدسون أن تثبت أمام المحكمة أن الشركات اليابانية كانت تبيع الدراجات النارية بأسعار منخفضة، أي بأسعار منخفضة. أقل من تكلفتها. ولكن خلال جلسات المحكمة تبين أن تكاليف التشغيل للشركات اليابانية أقل بنسبة 30٪ من تكاليف شركة هارلي ديفيدسون. أحد الأسباب الرئيسية لهذا الوضع هو استخدامهم لوضع التشغيل JIT. لذلك، في عام 1982، بدأت شركة Harley-Davidson في تطوير وتنفيذ برنامج توفير المواد حسب الحاجة، على غرار برنامج JIT. كافحت الشركة في البداية، ولكن على مدار 5 سنوات، تمكنت من تقليل وقت الإعداد بنسبة 75%، وخفضت تكاليف الضمان والنفايات بنسبة 60%، وخفضت مخزونات العمل الجاري بمقدار 22 مليون دولار. وخلال نفس الفترة ارتفعت إنتاجية الشركة بنسبة 30%، وتقوم الشركة الآن بعمل جيد في السوق.

شهدت بعض المؤسسات التي طبقت JIT تخفيضات في المخزون تصل إلى 90%؛ المناطق التي يتم فيها تنفيذ العمل - ما يصل إلى 40٪؛ تكاليف التوريد - ما يصل إلى 15٪، الخ. تشمل فوائد JIT ما يلي:

تقليل مخزون المواد والعمل الجاري؛

تقليل مهلة المخزون؛

تقليل وقت الإنتاج؛

زيادة الإنتاجية؛

استخدام المعدات ذات الحمولة العالية؛

تقليل حجم النفايات؛

موقف أكثر مسؤولية للموظفين في العمل؛

تحسين العلاقات مع الموردين؛

تنمية عادة حل المشكلات التي تنشأ أثناء العمل بشكل بناء.

الجدول 1

حساب تأثير شراء البضائع من مورد بعيد (في المدينة R)

	اسم المؤشر	وحدة قياسات	معنى
	تكاليف توصيل البضائع من المدينة P إلى المدينة N	فرك./cub.m.
	الفائدة على إيداع المخزون أثناء النقل	فرك./cub.m.
	تكاليف الشحن	فرك./cub.m.
	تكاليف التأمين	فرك./cub.m.
	إجمالي التكاليف الإضافية	فرك./cub.m.
	الفرق في تكلفة 1 متر مكعب. البضائع	فرك./cub.m.
	تأثير الشراء في المدينة R	فرك./cub.m.
	المدينة التي ينبغي شراء البضائع فيها

شراء المشتري توزيع السلع الاستهلاكية

تكاليف الشحن:

1. التعريفة -400 روبية/مكعب.

2. معدل الفائدة السنوي للقرض الذي يتم الحصول عليه لدفع ثمن البضائع هو 10٪، ومدة السفر 15 يومًا.

13000 * 0.10 * (15: 365) = 546 روبية/مكعب.

3. التكاليف الإضافية للشحن 200 روبية هندية/مكعب.

4. التكاليف الإضافية لتأمين البضائع 1.1%

1.1 * 13000: 100 = 143 روبل.

5. تكاليف تسليم البضائع: 400+546+200+143=1289

6. 1000-1289=289

نتيجة للحسابات، يمكن التوصية بشراء البضائع من مورد في المدينة N، لأنه التكاليف أقل مما هي عليه في مدينة R، بمقدار 289 روبل روسي/مكعب.

ابحث عن موقع لمستودع التوزيع لسلسلة البيع بالتجزئة مما يسمح بتقليل أعمال النقل الخاصة بتسليم البضائع إلى المتاجر التي يتم تقديم الخدمة لها.

الجدول 2

إحداثيات المخازن (المستهلكين تدفق المواد)

رقم المتجر.	دوران الشحن، طن / شهر.

تعد تكلفة تسليم البضائع من المستودعات إلى المتاجر أحد العوامل الرئيسية التي تؤثر على اختيار موقع مستودع التوزيع. يمكن تقليل هذه التكاليف إلى الحد الأدنى عن طريق تحديد موقع مستودع بالقرب من مركز ثقل تدفقات البضائع.

يتم تحديد إحداثيات مركز ثقل تدفقات البضائع بواسطة الصيغ:

حيث Г i هو معدل دوران البضائع للمستهلك i؛

X i، Y ​​i - إحداثيات المستهلك i.

إن وضع مستودع التوزيع بالقرب من مركز الثقل الموجود لتدفقات البضائع سيقلل من تكاليف تسليم البضائع من المستودع إلى المخازن المخدومة.

إحداثيات مركز ثقل تدفقات البضائع (مستودع X، مستودع Y)، أي. يتم تحديد النقطة التي يمكن تحديد موقع مستودع التوزيع بها بواسطة الصيغ:

في الشكل 3، النقطة C (7؛9) هي موقع مستودع التوزيع.

تين. 3.

الإجابة: سيكون مركز ثقل تدفقات البضائع في الإحداثيات التالية: Y - 9، X - 7.

خصائص النظام في الوقت المناسب

يتضمن نظام "الوقت المناسب" (JIT) ثلاثة مكونات رئيسية: الإدارة في الوقت المناسب، وتنظيم العمليات التجارية في الوقت المناسب، والتكلفة في الوقت المناسب. وفي الوقت نفسه، يتم تنظيم جميع عمليات التوريد والإنتاج والمبيعات التي تحدث في المؤسسة بطريقة تقلل من التكاليف غير الإنتاجية وتتخلص من العمليات والعمليات التي لا توفر تحسينات إضافية للمنتجات أو الخدمات. إن تكلفة JIT، والتي تتضمن ثلاثة خيارات للنظام المحاسبي "التكلفة على أساس العملية الأخيرة، والتكلفة العكسية"، توفر لنظام إدارة المؤسسة هذا معلومات كافية. ولها أدواتها وميزاتها الخاصة. لكن قبل الحديث عنها يجب أن تفهم الأساس الذي يشكل أساس النموذج المحاسبي، أي. فهم ميزات تنظيم عملية الأعمال "في الوقت المناسب" والإدارة "في الوقت المناسب".

يمكن تنفيذ تنظيم الإنتاج في الوقت المناسب (إنتاج JIT) على أساس إنتاج التدفق المستمر. علاوة على ذلك، وفقًا لمبدأ التدفق المستمر، لا يتم تنظيم العملية التكنولوجية فحسب، بل يتم أيضًا تنظيم جميع المكونات التي تشكل عملية الأعمال من المورد إلى المشتري. في هذه الحالة، كل عملية هي استمرار للعملية السابقة، وحركة المواد خطية، وإنتاجية جميع أماكن العمل متوازنة، ويتم تقليل بقايا المواد والعمل الجاري إلى الحد الأدنى.

من الناحية المثالية، مع إنتاج JIT، تميل تكاليف التخزين والحركة داخل المصنع إلى الصفر.

يتميز نظام الإدارة في الوقت المناسب بثلاثة جوانب رئيسية: 1) تنظيم العمليات التجارية التي تساعد على تقريب التكاليف الإجمالية من قيمة تكاليف المعالجة؛ 2) مراقبة الجودة المستمرة. 3) تنظيم تدفق المواد على أساس التوجه لطلب المشتري (مبدأ السحب).

1. يعتمد نهج JIT على ما تجلبه عملية معالجة الطلب فقط تكلفة إضافية، يمكن اعتبار التكاليف المرتبطة بالعمليات الأخرى بمثابة خسائر والسعي لتقليلها. ولذلك، يتم التركيز على تقليل دورة الإنتاج والمبيعات للطلب. على سبيل المثال، يحدد K. Drury الهدف النهائي لنهج "الوقت المناسب" على أنه معالجة المواد الخام إلى منتجات تامة الصنع بدورة طلب تعادل وقت المعالجة. من الواضح أنه من المستحيل تحقيق المثالية (ستظل هناك تكاليف نقل المواد من الموردين والمنتجات النهائية للمشترين، وتكاليف مراقبة الجودة أثناء العملية التكنولوجية، وما إلى ذلك)، ولكن من الضروري أن نسعى جاهدين لتحقيق ذلك.

لفهم تسلسل الإجراءات لتحسين التكاليف، ضع في الاعتبار دورة تنفيذ الطلب أثناء عملية الأعمال. نظرًا لأن السمات الرئيسية لنظام JI T مرتبطة بتنظيم تدفق المواد، فيجب وضع قيود: مراعاة تلك الأجزاء المكونة لعملية الأعمال التي تتعلق بحركة المواد الخام والمواد والمكونات والمنتجات شبه المصنعة و المنتجات النهائية.

هناك خمس مجموعات من العمليات في دورة الطلب: عملية انتظار الخدمة؛ معالجة الطلب؛ يتحكم؛ مواصلات؛ تخزين يعتمد تسلسل وحجم مجموعات العمليات على الظروف المحددة للبيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة. على سبيل المثال، يرتبط انتظار الخدمة بإعادة ضبط المعدات، وتسلسل العمل في الاختناقات بسبب نقص وقت العمل للموظفين ذوي مؤهلات معينة؛ قلة وقت الماكينة لمعدات معينة، وما إلى ذلك. يمكن أن يحدث ليس فقط قبل بدء معالجة الطلب، ولكن أيضًا أثناء دورة الإنتاج. يمكن تنفيذ عملية مراقبة الجودة عند قبول المواد الخام من الموردين، أثناء العملية التكنولوجية، عند قبول المنتجات. في عدد من الصناعات، على سبيل المثال الصناعات الغذائيةيتم أيضًا مراقبة الجودة أثناء تخزين المواد الخام والمواد والمنتجات النهائية.

مجموعات العمليات المرتبطة بتكاليف نقل المواد من الموردين والمنتجات النهائية إلى العملاء أمر لا مفر منه. ويمكن تحقيق الحد الأدنى منها عن طريق اختيار الأطراف المقابلة الموجودة بالقرب من المؤسسة؛ حوافز للموردين الذين يقومون بتسليم المواد والمشترين من أجل "استلام" المنتجات. يتم تقليل تكاليف انتظار عمليات الخدمة من خلال إعادة تصميم مناطق الإنتاج؛ يتم تقليل تكاليف مراقبة الجودة، على سبيل المثال، عن طريق إعادة التوجيه من المراقبة اللاحقة إلى المراقبة الأولية.

يوفر نظام "في الوقت المناسب" أكبر الأثر من خلال تقليل المخزونات وتكاليف حركة البضائع داخل المصنع. عادة مؤسسة صناعيةيحتفظ بثلاث فئات من مخزونات السلامة: مخزونات المواد الخام والمواد والمكونات؛ العمل الجاري والمنتجات النهائية. تلعب كل هذه الاحتياطيات دور المخزن المؤقت في حالة انتهاك الشروط التعاقدية للشروط والجودة وتوريد المواد وتوقف عملية الإنتاج بسبب تعطل المعدات والعيوب وما إلى ذلك. بالإضافة إلى ذلك، قد تنشأ مخزونات في مخازن ورشة العمل، ومخزونات التشغيل البيني بسبب التنظيم غير العقلاني لعملية الإنتاج، وحتى بسبب نظام التحفيز غير الصحيح. على سبيل المثال، في مصنع فولجسكي للسيارات أكبر مقاسيتم دفع المكافآت مقابل تحقيق مؤشرات الحجم بنسبة 100٪، بينما في عدد من المؤسسات الأخرى يتم تحفيز ليس فقط التنفيذ، ولكن أيضًا الإفراط في تنفيذ برنامج الإنتاج. يرتبط تخزين المخزون بتكاليف إضافية لصيانة مباني المستودعات، وتكاليف العمالة لأصحاب المخازن، والخسائر المحتملة أثناء التخزين. إن وجود مخزونات كبيرة وسيئة التنظيم يمكن أن يؤدي إلى السرقة ويؤدي إلى الإهمال.

ويعتبر نهج "الوقت المناسب" مرتبطًا ارتباطًا وثيقًا بأنظمة إدارة الجودة المتكاملة. علاوة على ذلك، وعلى عكس المفهوم التقليدي للجودة عند مستوى مقبول، والذي يسمح ببعض العيوب، فإنهم في نظام JIT يسعون جاهدين لتحقيق الجودة المثالية. فقط مع المواد الخام والمواد والمكونات عالية الجودة، يمكن للمرء أن يتوقع أنه لن يكون هناك أي فشل في الإنتاج عند توريده "من العجلات". يتطلب نظام إدارة JIT مراقبة الجودة بعناية طوال العملية، حيث أن جزءًا واحدًا معيبًا يمكن أن يكون له عواقب وخيمة من خلال إيقاف العملية التجارية بأكملها. سي.تي. يكتب هورنغرين وجي فوستر عن الحاجة إلى إشراك العمال في مراقبة الجودة الشاملة عند الانتقال إلى الإنتاج المستمر. وفي هذه الحالة تصبح الملاحظة الشخصية هي أفضل وسيلة للسيطرة.

يعتمد نهج JIT على الطلب، أي. يتم إنتاج المنتجات فقط عندما تكون هناك حاجة إليها بالكميات المطلوبة؛ الطلب هو الأساس لحركة المواد والمنتجات داخل نظام الإنتاج. وإلا فإن هذا الجانب يسمى مبدأ "الانسحاب".

وكمثال على الاختلافات بين النظام التقليدي ونظام JIT، الذي يتبع الطلب فقط، د.ك. شيم ود. يستشهد سيجل بتصرفات مدير مطعم للوجبات السريعة. في نظام الوقت المناسب: يطلب العميل همبرغر؛ يأخذ النادل الجزء النهائي من العداد؛ يقوم الطباخ، الذي يراقب المنضدة، بإعداد أجزاء جديدة بمجرد انخفاض كميتها.

يطلب المدير المزيد من المنتجات شبه المصنعة عندما يرى أن مخزون الطباخ قد انخفض إلى ما دون المعدل الطبيعي. ونتيجة لذلك، اتضح أن طلب المشتري "يسحب" سلسلة المنتجات بأكملها معه. في النظام التقليدي، يخطط صاحب المطعم لعدد القطع التي سيتم طلبها خلال الأسبوع، ثم يحسب كمية اللحوم التي ستدخل في كل قطعة وخطة مبيعات القطع الأسبوعية. وبناءً على ذلك، يحدد صاحب المطعم كمية الطعام التي سيحتاجها خلال الأسبوع ويقوم بالشراء. بحسب د.ك. شيما ود. سيجل. "الطلب يدفع المنتجات خلال عملية الإنتاج بأكملها."

الهدف من نظام "في الوقت المناسب" هو ضمان الحركة المستمرة للمواد والمنتجات شبه المصنعة والمنتجات دون توقف وتخزين بما يتوافق مع معايير الجودة المحددة وعلى هذا الأساس لتحقيق أقصى قدر من التخفيض في الإنتاج والمبيعات دورة الطلب، مما يجعلها أقرب إلى وقت المعالجة، والتكاليف إلى المستوى الأمثل. بناءً على هدف نهج JIT، يجب أن تحل المحاسبة الإدارية مشاكل التحليل الوظيفي والتكلفة للعمليات التي تشكل العمليات من أجل تقليلها المحتمل؛ تحليل ربحية خيارات شراء كميات كبيرة وصغيرة من المواد باستخدام التكاليف البديلة (الخصم، وتحويل الأموال من التداول، وتكاليف التخزين، وما إلى ذلك)؛ الحساب والميزانية.

مثال على فعالية استخدام نظام الوقت المناسب هو اليابان. نشأت JIT في اليابان في الأربعينيات. يرتبط مظهرها باهتمام تويوتا واسم نائب رئيسها Taiichi Ono. يشير K. Drury إلى أن العامل الرئيسي في نجاح الشركات اليابانية في السوق العالمية بعد الحرب العالمية الثانية كان استخدام نظام تنظيم وإدارة الإنتاج "J I T". وفي مواجهة القيود الطبيعية والاقتصادية بعد الحرب العالمية الثانية، سعى المصنعون اليابانيون إلى إيجاد طرق لتحقيق الاستخدام الأكثر كفاءة للموارد المحدودة من خلال العمل على نسب التكلفة إلى الجودة.

هناك أربعة أساليب رئيسية لتشغيل إدارة المخزون:

أ) نظام التجديد؛

ب) نظام لإزالة الاختناقات.

ج) نظام الدفع؛

د) نظام السحب.

نظام تجديد المخزون هو نظام لتنظيم وتخطيط الأنشطة على أساس تجديد المخزون. ويركز على ضرورة الحفاظ على المخزون عند المستويات المثلى في جميع مراحل حركة المخزون عند الدخول والخروج، بين الروابط الداخلية في السلسلة اللوجستية وأماكن العمل. يتم تكوين المخزونات مسبقًا، قبل أن تنشأ الحاجة الحقيقية إليها. المهمة الرئيسيةأنظمة لضمان الأداء دون انقطاع والإنتاج السلس.

الميزة الرئيسية لنظام التجديد هي بساطته وقدرته على العمل على أساس الحد الأدنى من المعلومات. وترتبط العيوب بوجود مخزونات تؤدي إلى التجميد القوى العاملة، الافتقار إلى المرونة والاستجابة للتغيرات في الطلب.

إذا كان السوق الاستهلاكي مستقرا ويتم تحديد الحجم الأمثل للمخزون في جميع مراحل الإنتاج، فقد يكون هذا النظام هو الأبسط والأكثر فعالية.

نظام إزالة الاختناقات - يركز على تنظيم تنفيذ العمل بناءً على إمكانيات الأماكن التي لديها قيود في الإنتاجية والسرعة والكفاءة وما إلى ذلك. يتم تنفيذ عملية إزالة الاختناقات من خلال إنشاء قدرة إضافية في عمليات الاحتواء، أو إنشاء مخزون احتياطي يحافظ على عبء العمل عند مستوى معين فعال من حيث التكلفة. يسمح إنشاء قدرات إضافية بتخفيض مخزونات التشغيل البيني في الإنتاج.

نظام إزالة الاختناق، مثل نظام تجديد المخزون، عند التنظيم والتخطيط، يركز الاهتمام على البيئة الداخلية للمؤسسة، دون مراعاة متطلبات البيئة الخارجية، ويسعى جاهداً لضمان أنشطة الإنتاج الداخلي الأكثر كفاءة.

يُنصح باستخدام هذه الأنظمة في الحالات التي يتم فيها تنفيذ استراتيجيات خفض التكلفة وإجراء تعديلات طفيفة على المنتج عندما يكون الطلب على المنتجات مستقرًا أو متوسعًا.

نظام الدفع – ينظم ويخطط وفقًا لطلب المستهلك الحقيقي. وفيه، يتم ربط قدرات الإنتاج والموردين بمساعدة خطط تقويم دقيقة لعمليات التسليم والإطلاق/الإنتاج. ظهر هذا النظام في ممارسة الأعمال التجارية في أواخر الستينيات وأوائل السبعينيات. ويستند على الأنظمة الآليةتخطيط موارد المؤسسة (MRP، ERP).

يعتمد نظام الدفع على التفاعل مع بيئة خارجيةوتكامل العمليات التجارية للمنظمة مع العمليات التجارية للموردين والمستهلكين على المستوى المشترك بين المنظمات.

إن تخطيط الإمدادات والإنتاج وفقًا لمتطلبات السوق الحقيقية وتنظيم التنفيذ الصارم لجداول العرض والإنتاج يسمح لك بتقليل المخزون بشكل عام وزيادة كفاءة استخدام الآلات والمعدات والعمالة.

ويسترشد نظام السحب بالمبدأ القائل: "لا ينبغي إنتاج أي شيء حتى تنشأ الحاجة إليه". يركز النظام على التفاعل مع البيئة الخارجية والتحسين البيئة الداخليةالتنظيم من أجل خفض مستويات المخزون في كل مرحلة من مراحل الإنتاج.

مثل نظام الدفع، بدأ استخدامه في ممارسة الأعمال التجارية في أواخر الستينيات وأوائل السبعينيات. تعتبر مؤسستها شركة تويوتا اليابانية التي كانت أول من أدخل نظام السحب كانبان.

وفقًا لهذا النظام، يقوم كل قسم عمل، حسب الحاجة، "بسحب" (أخذ) منتجات من القسم السابق عند الحاجة إليها. يعد هذا بمثابة إشارة للقسم السابق لبدء الدفعة التالية من الأجزاء. بمعنى آخر، يتم تنفيذ كل الإنتاج فقط استجابة لنتائج استهلاك القسم التالي، والطلب "يسحب" العمل.

يتطلب نظام السحب خلق إنتاج مرن قادر على تقليل أو زيادة حجم الإنتاج ضمن حدود معينة.

لتنفيذ مثل هذا النظام، مطلوب تكامل عميق وجيد الأداء بين جميع المشاركين في العملية: الموردين ومواقع الإنتاج والمشترين (المبيعات).

ويصبح نقص المخزون القوة الدافعة وراء تنظيم الأنشطة، ويفرض زيادة في درجة التكامل مع العملاء والموردين، ويزيد من كفاءة عمليات الإنتاج الداخلية، ويكشف عن المشاكل التي كان يخفيها في السابق وجودها.

توفر أنظمة السحب أكبر تأثير في المؤسسات الصغيرة المتخصصة وفي الإنتاج المستمر، ولكن يمكن استخدامها بنجاح في مختلف مجالات إدارة الإنتاج.

ب) طريقة في الوقت المناسب

حتى عام 1970 كان المنطق السائد هو منطق التخطيط التالي: نحن لا نعرف بالضبط حجم مبيعات كل منتج. لذلك، لا يمكننا تحديد حجم الإنتاج الدقيق لكل منتج وإنتاج للاستخدام المستقبلي أو "اللحاق" بالطلب المتزايد. نحاول أن نجعل الكميات المنتجة كبيرة، حيث يساعد ذلك على تقليل التكاليف.

ومع ذلك، فإن عيوب هذا المنطق واضحة. الكميات الكبيرة أرخص للوهلة الأولى فقط. فهي تتطلب مساحة تخزين وما يرتبط بها من تكاليف إضافية، مما يؤدي إلى تعقيد شروط التوريد حتى داخل المؤسسة. تقلل الدفعات والمخزونات الكبيرة من المرونة في تلبية الطلبات المحددة العاجلة وتبطئ معدل الدوران مال. ومع ذلك فإن هذا المنطق كان يعمل في مختلف أنحاء العالم طالما كان نمو الاستهلاك يفوق نمو القدرة الإنتاجية. ثم تغير الوضع، واشتدت المنافسة، الأمر الذي تطلب من الشركات المصنعة خفض التكاليف وزيادة المرونة.

لقد أتاح الاستخدام الواسع النطاق لأساليب إدارة الجودة في اليابان زيادة استقرار الإنتاج وتحسين تنظيمه وإنشاء الشروط المسبقة لظهور نظام JIT (في الوقت المناسب) في أواخر الخمسينيات من القرن الماضي. كان الهدف من هذا النظام هو زيادة تحسين كفاءة الإنتاج من خلال توفير الموارد والتحسين المستمر لجودة المنتج وموثوقية العملية. المبدأ الرئيسي لنظام JIT هو توريد المكونات وإنتاج الأجزاء الفردية من الوحدات والآلات فقط عند الحاجة إليها للإنتاج والبيع.

الهدف من نظام الإنتاج المبني باستخدام طريقة الوقت المناسب هو إعادة الهيكلة المرنة للإنتاج عندما يتغير الطلب. الطريقة هي نظام معلوماتتوفير التنظيم التشغيلي للمنتجات المصنعة في كل مرحلة من مراحل الإنتاج. في التين. يوضح الشكل 25 مثالاً لمخطط تنظيم الإنتاج التقليدي، والشكل 25. 26- رسم تخطيطي لتنظيم الإنتاج باستخدام طريقة "في الوقت المناسب".

أرز. 25. مخطط تنظيم الإنتاج التقليدي

أرز. 26. مخطط الإنتاج باستخدام طريقة "في الوقت المناسب".

يعمل نظام التخطيط التقليدي على مبدأ "دفع" مجموعة محددة مسبقًا من الأجزاء أو التجميعات إلى عمليات لاحقة، دون الأخذ في الاعتبار ما إذا كانت هناك حاجة إليها بالفعل بهذه الكميات وفي وقت معين. تم بناء نظام "الوقت المناسب" على المبدأ المعاكس تمامًا. لا يتم تحديد إيقاع العمل وحجم ونطاق الأجزاء والتجمعات في الإنتاج من خلال رابط الشراء (الرابط الأول لسلسلة الإنتاج)، ولكن من خلال خط التجميع العام (الرابط الأخير من سلسلة الإنتاج). يبدو أن المدخلات والمخرجات في النظام تتغير أماكنها: إذا كان المخرج في المخطط التقليدي هو فقط ما تم تضمينه في المدخلات، فإن "في الوقت المناسب" لا يدخل في الإنتاج سوى ما هو مطلوب في المخرج.

تمثل الطريقة نظام إنتاج يتم فيه توفير المواد والمنتجات شبه المصنعة والمكونات وجميع الموارد اللازمة لإنتاج المنتجات في الوقت وبالكميات اللازمة لإنجاز العمل في الوقت المناسب في جميع مواقع الإنتاج وإنتاج منتجات. في هذه الحالة، يتم استخدام ستة قواعد لوجستية: 1) المنتج المناسب; 2) الجودة المطلوبة; 3) بالكمية المطلوبة؛ 4) يجب أن يتم تسليمها في الوقت المناسب؛ 5) إلى المكان الصحيح؛ 6) بأقل التكاليف.

تُستخدم هذه الطريقة في الأنظمة التي يمكن فيها التخطيط بعناية لحركة المواد الخام والمواد والمنتجات شبه المصنعة والمنتجات أثناء عملية الإنتاج والاستلام من الموردين الخارجيين في الوقت المناسب. وفي الوقت نفسه يرفضون إنتاج المنتجات بكميات كبيرة. الفكرة الرئيسية هي جعل عملية الإنتاج قصيرة قدر الإمكان، باستخدام الموارد بالطريقة المثلى.

إذا تم تطبيق نظام التسليم في الوقت المناسب في جميع أنحاء الشركة، فيمكن الاحتفاظ بالمخزون عند الحد الأدنى وحتى التخلص منه تمامًا، مما يؤدي إلى تقليل مساحة المستودعات. ومن الناحية الاقتصادية، ينخفض ​​المخزون وتكاليف صيانته، وبالتالي تنخفض تكاليف الإنتاج ويتسارع معدل دوران رأس المال.

يعد استخدام طريقة التسليم في الوقت المناسب أمرًا جذابًا ليس فقط بسبب انخفاض المخزون، ولكن أيضًا لأنه في مثل هذا النظام يصبح الإنتاج قابلاً للإدارة، وتتحسن العلاقات مع العملاء والوضع المالي والقدرة التنافسية للمنظمة.

يعوق تنفيذ نهج "الوقت المناسب" عوامل مثل انخفاض جودة المنتج، وانتهاك المواعيد النهائية للتسليم والدفع للسلع، والفشل في تبادل المعلومات بين العملاء والموردين، وعدد الموردين وموقعهم الجغرافي، و انخفاض مستوى المسؤولية في الوفاء بالالتزامات التعاقدية.

تعمل طريقة JIT بشكل جيد فقط تحت "مظلة" TQM (إدارة الجودة الشاملة)، لأنها تتطلب بالإضافة إلى العمل المنسق لجميع خدمات الشركة اعلى جودةجميع المكونات. ليس لدى الشركة مخزون زائد من المكونات، وإذا تبين أن أي جزء معيب، فسيتم تعطيل تجميع المنتج وتسليمه، مما سيؤدي إلى تلفه.

تعتمد فعالية الطريقة على الشروط التالية:

عدم وجود أعطال أو اضطرابات أثناء عملية الإنتاج؛

مرونة النظام (القدرة على تغيير أحجام الدفعات)؛

تقليل الوقت اللازم لإعادة ضبط وإعادة تجهيز معدات الإنتاج؛

تقليل الوقت اللازم للتحضير لعملية الإنتاج؛

خفض المخزون إلى الحد الأدنى؛

لا توجد تكاليف غير معقولة.

يتم إنشاء مثل هذه الظروف أثناء تصميم المنتجات والعمليات، وتنظيم الإنتاج، والتخطيط وإدارة الإنتاج، وتحفيز الموظفين، وإقامة علاقات وثيقة مع الموردين.

العناصر الأساسية لنظام JIT هي المكونات القياسية والتصميم المعياري والجودة والسرعة والبساطة.

الهدف النهائي للنظام هو الإنتاج السلس والمستمر لمجموعة معينة من المنتجات. والعائق المحتمل أمام هذا الهدف هو الاختناقات، والتي تحدث عندما تكون أجزاء من النظام محملة فوق طاقتها.

إن وجود مثل هذا الازدحام هو نتيجة لعدم وجود مرونة في النظام. لزيادة مرونة الإنتاج من الضروري:

تقليل وقت التوقف عن العمل عند الانتقال من عملية إلى أخرى، مما يقلل من وقت إعداد المعدات؛

استخدم الصيانة الوقائية للمعدات الرئيسية لتقليل الأعطال ووقت التوقف عن العمل؛

تدريب العمال على المهارات ذات الصلة حتى يتمكنوا من المساعدة في حالات حدوث اختناقات في الإنتاج أو استبدال العمال الغائبين؛

استخدام العديد من وحدات الإنتاج الصغيرة، مما يسهل تغيير حجم الإنتاج؛

استخدام الاحتياطيات. احتفظ بالموارد النادرة الاستخدام بعيدًا عن منطقة الإنتاج لتجنب الفوضى؛

إنشاء سعة احتياطية لأهم العملاء.

ل الأداء الناجحتعتبر أنظمة "الوقت المناسب" مهمة:

تقليل عدد العمليات وحجم العمل المكتبي. ويتم تحقيق ذلك من خلال إزالة البيروقراطية في نظام الإدارة، والقضاء على الأعمال الورقية غير الضرورية حيث يمكن استخدام الأوامر الشفهية، والقضاء على الروابط الإدارية غير الضرورية؛

نظام حركة العمل. يستخدم نظام JIT أسلوب "السحب" لإدارة تدفق العمل. عندما يقوم كل موقع عمل بإنتاج منتجات وفقا لطلب موقع العمل اللاحق، أي. يتم "سحب" المنتجات من العملية النهائية بناءً على طلب المستهلك أو جدول المراقبة.

جودة المنتجات والعمليات.

يتم استخدام طريقة "الوقت المناسب" في مجالات مختلفة، ولكن المثال الأكثر وضوحًا لفعاليتها هو إنتاج خطوط التجميع على نطاق واسع.

ج) نظام كانبان

التطبيق العملي لنظام JIT هو نظام كانبان، الذي نفذته شركة تويوتا موتور لأول مرة في عام 1962. المبدأان الرئيسيان لنظام إنتاج تويوتا هما التسليم في الوقت المناسب والأتمتة - الأتمتة مع عنصر الذكاء البشري. ومعنى العمل وفق نظام كانبان هو أنه في جميع مراحل دورة الإنتاج يتم تسليم الوحدة أو الجزء المطلوب إلى موقع عملية الإنتاج اللاحقة “في الوقت المناسب”. يستخدم النظام مبدأ تنظيم السحب للإنتاج والتوريد، ولا يتم شراء أو تصنيع المواد والمكونات مسبقًا. كجزء من خطة الإنتاج والمبيعات السنوية، لا توجد فعليًا أي خطط أو جداول إنتاجية لكل موقع. يتم تحديد حجم الإنتاج التقريبي فقط.

كلمة كانبان تعني "إشارة" أو "تسجيل مرئي" باللغة اليابانية. على سبيل المثال، أثناء التجميع، تكون هناك حاجة إلى مكونات (معدلة حسب الوقت المطلوب لتسليمها و/أو إنتاجها) باستخدام بطاقات P (من الإنتاج الإنجليزي) وبطاقات C (من التقارب الإنجليزي - التقارب في واحد نقطة واختيار ونقل)، بالإضافة إلى “وحدة قياس” (حاوية موحدة للإنتاج بأكمله)، يتم إرسال طلب إلى موقع الإنتاج أو خدمة التوريد، ويقومون بالتوريد المبلغ المطلوبالمكونات خلال الفترة المحددة.

من الناحية العملية، عند تصميم الإنتاج، يتم أولاً تحديد (حساب) الحد الأدنى من دفعات الإطلاق/الإنتاج والحد الأدنى من مخزونات التشغيل البيني في جميع مراحل العملية بدءًا من شراء المواد الخام والمكونات وحتى بيع المنتجات النهائية.

يتم حساب المخزونات بطريقة يمكن من خلالها إنتاج الدفعة التالية أثناء استخدامها. يتم بعد ذلك ملء الحد الأدنى من المخزون في جميع مراحل الإنتاج. من هذه اللحظة يبدأ نظام السحب في العمل. تحدد المبيعات الفعلية (التي تؤدي إلى انخفاض مخزون البائعين من السلع التامة الصنع) عدد الوحدات التي يجب وضعها في الإنتاج. يدخل كل موقع إنتاج في الإنتاج عددًا من الوحدات والأجزاء التي يتم سحبها من المخزون من قبل المواقع اللاحقة، ويقوم الموردون (المواد الخام والمواد والمكونات) بتوريد نفس القدر الذي يتم استخدامه فعليًا في الإنتاج.

من خلال العمل بطريقة "الوقت المناسب"، على عكس الطريقة التقليدية، ليس لدى الشركة المصنعة خطة وجدول زمني كاملين. إنه مرتبط بشكل صارم ليس بالخطة، بل بالترتيب. لا يوجد جدول عمل محدد لمدة عقد أو شهر. يمكن لكل منفذ سابق في السلسلة التكنولوجية أن يعرف ما سينتجه فقط عندما تدخل منتجاته للمعالجة اللاحقة. فقط خطوط التجميع النهائية، التي تعمل على فك تشابك المهام في الاتجاه المعاكس، تتلقى جدول تسلسل عمل محدد؛ لا تتم مراجعة جداول الإنتاج، ولكنها تتشكل من خلال حركة معلومات كانبان. الإنتاج في حالة تكيف مستمر، ويتم تعديله بشكل منهجي لظروف السوق المتغيرة. لا توجد تغييرات في الخطة في المؤسسة، حيث يتم تشكيل خطة الإنتاج للأقسام كل يوم.

الأدوات المستخدمة للتحكم في النظام هي "كانبان" - وهي إشارة تشير إلى أن هناك حاجة لإطلاق الدفعة التالية من الأجزاء، حيث تم نقل الدفعة السابقة من الأجزاء إلى القسم التالي في العملية. يتم إرسال الطلبات من قبل العمال أنفسهم، الذين يأخذون الأجزاء والتجمعات لتشغيلها، ويعطي إشارة إلى أنه من الضروري إطلاق دفعة جديدة من هذه التجميعات أو الأجزاء. في النظام لا يمكن نقل أو معالجة أي جزء أو دفعة دون تلقي إشارة بالحاجة إليها. وتجدر الإشارة أيضًا إلى أن منفذ كل عملية يعتبر منفذ العملية اللاحقة بمثابة عميل له.

في ممارسة تويوتا، يعني هذا أن المنتجات يتم تصنيعها في الوقت المناسب للبيع: السيارات النهائية - في وقت البيع، والمكونات والمكونات في وقت تجميع المنتج النهائي، والأجزاء الفردية - في وقت تجميع المكونات والمواد - أثناء تصنيع الأجزاء.

أدى تطبيق نظام KANBAN في شركة Toyota Motor Corporation إلى تقليل مخزون الإنتاج بنسبة 50% والمخزون بنسبة 80%.

يتطلب النظام تقليل حجم الدفعات المجهزة والمتراكمة، مما يسمح لك بتقليل مخزونات الإنتاج، المستودعاتومناطق الإنتاج.

عيوب نظام كانبان هي استمرار لمزاياه. أثناء تشغيله، يكون الإنتاج دائمًا في حالة من التكيف مع ظروف السوق المتغيرة. لكن التقلبات المسموح بها للنظام لها حدود يفشل بعدها. ويبلغ حد التقلب هذا حوالي 10% مع زيادة الخطة. وتتطلب التقلبات الأكبر تغييرات أعمق، مثل التغييرات في عدد الموظفين العاملين.

لا تميل تويوتا إلى المبالغة في أهمية نظام كانبان في نظام إنتاجها. يعتقد المتخصصون في الشركة أن الاختراق يتم ضمانه إلى حد كبير من خلال نظام التغيير السريع للمعدات ونظام التخلص من الخسائر، والذي يسمح لك "بعصر الماء من منشفة جافة"، لأن الخسائر لا تنشأ فقط من المخزونات. كانبان ليس سوى جزء من نظام الإنتاج الكامل.

وأظهرت تجربة إدخال هذا النظام في الثمانينيات خارج اليابان في أوروبا والولايات المتحدة الأمريكية أن هناك صعوبات خطيرة في تنفيذه. ويرجع ذلك إلى انخفاض انضباط العرض مقارنة باليابانيين بسبب بعد الموردين. إذا كان متوسط ​​المسافة من مصنع التجميع إلى مورديه الرئيسيين في اليابان هو العشرات، فإنه في أوروبا الغربية والولايات المتحدة يصل إلى مئات الكيلومترات. لذلك، تستخدم معظم الشركات الغربية عناصر فردية من نظام كانبان، غالبًا بالاشتراك مع أنظمة تخطيط موارد المؤسسات الأخرى الشائعة في الغرب، على سبيل المثال MRP (تخطيط موارد المؤسسات) أو ERP (تخطيط موارد المؤسسات). فى السنوات الاخيرة الشركات اليابانيةإنشاء أنظمة مدمجة باستخدام عناصر KANBAN. على سبيل المثال، تستخدم Yamaha نظام Synchro-MRP.

لقد استغرق الأمر حوالي 20 عامًا حتى تنتقل تكنولوجيا JIT إلى الصناعة الغربية، وحوالي 10 سنوات حتى يتم تنفيذ المفهوم ككل. اليوم، يتم استخدام طريقة "الوقت المناسب" ونظام KANBAN أو عناصره من قبل شركات معروفة مثل جنرال موتورز ورينو وغيرها.