أوديجوف يو جي اقتصاديات الموظفين. الثقافة التنظيمية (يو.جي أوديجوف). الدراسات والكتب المدرسية والوسائل التعليمية

درجة أكاديمية:دكتوراه في العلوم الاقتصادية

اللقب الأكاديمي:أستاذ

قائمة الأعمال العلمية:

الدراسات والكتب المدرسية والوسائل التعليمية:

1. Odegov Yu.G.، Abdurakhmanov K.Kh.، Kotova L.R. تقييم فعالية العمل مع الموظفين. م.: ألفا برس، 2011. 752 ص.

2. أوديجوف يو.جي. Izhtinoy sokha iktisodketi. طشقند: اكتيسوديت، 2013. 418 ص.

3. أوديجوف يو.جي.، دولجينكوفا يو.في.، مالينين إس.في. الاستعانة بمصادر خارجية في إدارة شؤون الموظفين. م: دار النشر "أوريت"، 2014. 389 ص.

4. أوديجوف يو.جي.، لابادجان إم.جي. سياسة شؤون الموظفين وتخطيط شؤون الموظفين. م.: دار النشر "أورايت"، 2014.

5. أوديجوف يو.جي.، نيكولين إل.إف.، بولوفينكو في.س. إدارة الشبكة 3.0. أومسك: دار النشر بجامعة ولاية أومسك، 2013، 240 ص.

6. أوديجوف يو.جي.، رودينكو جي.جي. اقتصاديات الموظفين. م.: ألفا برس، 2009.

7. أوديجوف يو.جي.، رودينكو جي.جي. اقتصاديات العمل الطبعة الثانية. خط وإضافية الكتاب المدرسي وورشة العمل لدرجة البكالوريوس الأكاديمي. م.: دار النشر "أوريت"، 2014، 2015. 423 ص.

8. الشراكة الاجتماعية في مجال التعليم المهني العالي في روسيا: الجوانب المؤسسية والتنظيمية والإدارية. م: المؤسسة التعليمية الحكومية الفيدرالية للتعليم المهني العالي "REU im. ج.ف. بليخانوف"، 2013. 242 ص.

9. إدارة الموارد البشرية: كتاب مدرسي / جراب. إد. يو.جي أوديجوفا، ف.ف. لوكاشيفيتش إس. كارتاشوف. م.: نوروس، 2015. 222 ص.

10. ​Odegov Y.، Babynina L.، Krajňáková E. Kompenzačný model odmeňovania vorganizáciách. بلزن: أليش تشينيك (الجمهورية التشيكية)، شركة إس.آر.أو. 2014. 196 ق. ردمك 978-80-7380-500-5

العمالة غير المستقرة: نظرية ومنهجية تحديد وتقييم وتخفيض ناقلات. /Bobkov V.N.، Kvachev V.G.، Kolmakov I.B.، Lyutov N.L.، Loktyukhina N.V.، Novikova I.V.، Odegov Yu.G.، Odintsova E.V.، Pavlova V.V.، Shichkin I.A.(دراسة) – كنوروس، 2018، 341 صفحة.


11. Odegov Y.، Rudenko G، Galiakhmetov R. إدارة شؤون الموظفين. ru Universitaa GYOR Norprofit kft. جيور، 2012. 251 ق.

إدارة الموارد البشرية للمنظمة. /Odegov Yu.G.، Abdurakhmanov K.H.، Babynina L.S.، Ivanova I.A.، Kolesnikova O.A.، Loginova E.V.، Pavlova V.V.، Polevaya M.V.، Polovinko V.S.، Pulyaeva V.N.، Rudenko G.G.، Fedchenko A.A.، Khaliulina V.V.، Shcherbakova O.I. موسكو، كنوروس. 2019.


العمالة غير المستدامة في الاتحاد الروسي: نظرية ومنهجية التحديد والتقييم ومتجهات التخفيض. /Bobkov V.N.، Kvachev V.G.، Kolmakov I.B.، Lyutov N.L.، Loktyukhina N.V.، Novikova I.V.، Odegov Yu.G.، Odintsova E.V.، Pavlova V.V.، Shichkin I.A. موسكو، كنوروس. 2019. (الطبعة الثانية، نمطية)

12. اقتصاديات العمل. / أوديجوف يو.جي.، رودينكو جي.جي. الكتاب المدرسي وورشة العمل. م.: يورايت، 2019. سر. 58 بكالوريوس. الدورة الأكاديمية (الطبعة الثانية، المترجمة والإضافية
13. اقتصاديات العمل. / أوديجوف يو.جي.، رودينكو جي.جي. الكتاب المدرسي وورشة العمل. م.: يوريت، 2019. (الطبعة الثالثة، ترجمة وإضافية)

إدارة شؤون الموظفين. / أوديجوف يو.جي.، رودينكو جي.جي. كتاب مدرسي وورشة عمل / موسكو، يورايت - 2019. (الطبعة الثانية، ترجمة وإضافية)

الاستعانة بمصادر خارجية في إدارة الموارد البشرية. / أوديجوف يو.جي.، مالينين إس.في.، دولجينكوفا يو.في. كتاب مدرسي وورشة عمل / موسكو، 2019. يورايت (الطبعة الأولى)

بيئة العمل. / أوديجوف يو.جي.، سيدوروفا في.إن.، كولابوف إم.إن. الكتاب المدرسي وورشة العمل. م.: دار يوريت للنشر، 2019.(الطبعة الأولى)

بيئة العمل. / أوديجوف يو جي، سيدوروفا في إن، كولابوف. الكتاب المدرسي وورشة العمل م.: دار يوريت للنشر، 2019(الطبعة الأولى)

سياسة شؤون الموظفين وتخطيط شؤون الموظفين في الجزء الثاني، الجزء 2. تخطيط شؤون الموظفين. / أوديجوف يو.جي.، لابادزيان إم.جي.، كارتاشوف إس.إيه. الكتاب المدرسي وورشة العمل. م.: دار يوريت للنشر، 2019(الطبعة الثانية، العابرة والإضافية)

سياسة شؤون الموظفين وتخطيط شؤون الموظفين في الجزء 2. الجزء 1. سياسة شؤون الموظفين. / أوديجوف يو.جي.، لابادزيان إم.جي.، كارتاشوف إس.إيه. الكتاب المدرسي وورشة العمل م.: دار يوريت للنشر، 2019(الطبعة الثانية، العابرة والإضافية)

المقالات في المجموعات:

1. ملامح تشكيل سوق العمل لمدينة ذات صناعة واحدة / Yu.G. أوديجوف // الاقتصاد الحديث ونماذج التطوير الابتكاري: مواد علمية وعملية. أسيوط. - كتاب 2. م.م: المؤسسة التعليمية الحكومية الفيدرالية للتعليم المهني العالي "REU im. ج.ف. بليخانوف." 2013.

2. أوديجوف يو.جي. العمالة في القرن الحادي والعشرين: بين الأزمة والاستراتيجية / مواد علمية وعملية. أسيوط. "المزايا التنافسية للتعليم الاقتصادي: الوضع والآفاق." طشقند، 2014.

3. أوديجوف يو.جي. التجربة الروسية في تطوير تكنولوجيا المعلومات والاتصالات في أنشطة الجامعات / المواد العلمية والعملية. أسيوط. "الإنترنت والمعلومات وموارد المكتبات في العلوم والتعليم والثقافة والأعمال." طشقند، 2013.

4. أوديجوف يو.جي.، بالوخانوفا د.ك. سياسة الدولة فيما يتعلق بالأسرة / التحصيل. علمي أعمال “تطوير مؤسسة الأسرة كأساس للمجتمع. طشقند، 2012.

5. أوديجوف يو.جي.، كارتاشيف إس.إيه. المنتدى الاجتماعي الثاني "سوق العمل وسياسة التشغيل: أحدث التطورات وآفاق التنمية" // الرجل والعمل، العدد 12. 2012.

مقالات في المجلات:

1. أوديجوف يو.جي.، نيكولين إل.دي. تحديد حصة المعايير المبررة تقنيًا // التقنين والأجور في الصناعة رقم 3. 2013.

2. أوديجوف يو.جي. منظمة موجهة نحو الابتكار: مشاكل إدارة العمل // تقنين وأجور العمل في الصناعة رقم 4. 2014.

3. أوديجوف يو.جي. سوق الموظفين واتجاهات تطوره // سوق العمل وسياسة التوظيف: الدولة وآفاق التنمية. المنتدى الاجتماعي الثاني. م.2012.

4. أوديجوف يو.جي. تحديث الاقتصاد وأهمية الموهبة لتنميته // نشرة جامعة أومسك. سلسلة “اقتصاد” العدد 4. 2012.

5. أوديجوف يو.جي. بعض الطرق لتقييم وتحليل جودة معايير تكلفة العمالة // تقنين ودفع العمالة في الصناعة رقم 11. 2012.

6. أوديجوف يو.جي. عن صيد الأيدي وصيد الرؤوس // العلم والممارسة. رقم 1.2014.

7. أوديجوف يو.جي. ضمان سلامة الوظائف وتكافؤ الفرص في العمل (الخبرة الأجنبية) // التقنين والأجور في الصناعة رقم 8. 2013.

8. أوديجوف يو.جي. مشاكل ضمان تكافؤ الفرص في العمل (الخبرة الأجنبية) // تقنين وأجور العمل في الصناعة رقم 9 ، 10. 2013.

9. أوديجوف يو.جي. دور سياسة شؤون الموظفين في زيادة كفاءة موظفي المنظمة // التقنين والأجور في الصناعة رقم 12. 2013.

10. أوديجوف يو.جي. إدارة المواهب كتكنولوجيا الموارد البشرية / Yu.G. أوديجوف، س. كارتاشوف، د. شاتالوف // نشرة جامعة أومسك. سلسلة “اقتصاد” العدد 1. 2013.

11. أوديجوف يو.جي. شروط المساواة في الحقوق في العمل (الخبرة الأجنبية) // التقنين والأجور في الصناعة رقم 4. 2014.

12. أوديجوف يو.جي.، لوجينوفا إي.في. القضايا الحالية للمسؤولية الاجتماعية للشركات // التقنين والأجور في الصناعة رقم 2. 2013.

13. أوديجوف يو.جي.، لوجينوفا إي.في. السياسة الاجتماعية للشركات والمسؤولية الاجتماعية للأعمال // التقنين والأجور في الصناعة رقم 1. 2013.

14. أوديجوف يو.جي.، نيكولين إل.دي. مفهوم النمذجة الرسمية لأداء المدير كأساس لنمو إنتاجية العمل // التقنين والأجور في الصناعة رقم 6. 2014.

15. أوديجوف يو.جي.، نيكولين إل.دي. فرضية علمية حول اتجاهين استراتيجيين // العلم والممارسة. رقم 1(1). 2012.

16. أوديجوف يو.جي.، نيكولين إل.دي. إجراءات إنشاء وتغيير المعايير الحالية // التقنين والأجور في الصناعة رقم 9. 2012.

17. أوديجوف يو.جي.، رازينوف أ.إي. إنتاجية العمل في روسيا: ملامح المرحلة الحديثة // تقنين ودفع العمالة في الصناعة رقم 7. 2014.

أوديجوف يو.جي.، رودينكو جي.جي. أدوات تطوير الثقافة التنظيمية: اتجاهات التحول // إدارة ثقافة الشركات. 2012. رقم 1. ص 18-27.

جهات الاتصال

بريد إلكتروني بريد

مجموعة من المقالات - لوجستيات الموارد البشرية (مستند)

باشكاتوفا يو. التحكم (المستند)

نيكونوفا، م. نظرية النص (وثيقة)

العرض التقديمي - التحكم (الملخص)

ليبيديفيتش إس. مراجعة. منهجية التنظيم والتدقيق. التدقيق البيئي (وثيقة)

عرض تقديمي - التوظيف (ملخص)

n1.doc

محتوى

مقدمة الطبعة الثانية مقدمة ______________________

الجزء الأول. تدقيق الموظفين: الأسس النظرية

1.1. المنظمة ككائن تدقيق ____________

1.2. التدقيق كشكل من أشكال البحث التشخيصي

1.3. تصنيف أنشطة المراجعة______

1.6. التدقيق في نظام إدارة الجودة الشاملة الجزء الثاني. التدقيق الإداري _________________________________________

2.1. أهداف وغايات التدقيق الإداري__________

2.2. الأساسيات التنظيميةتدقيق الإدارة

2.3. عملية التدقيق الإداري______________

2.4. جمع المعلومات__________

61_721.5. تحسين نظام إدارة المنظمة

من خلال التدقيق _________________________________78

165 .174 .181

الجزء الرابع. العمل التطبيقيمدقق موارد بشرية 230

4.1. تحليل مؤشرات العمل كأساس للمراجعة

الموظفين 230

1. 
   التدقيق في مكان العمل
2. 
   تدقيق التوظيف

256

1. 
   تدقيق تسريح العمال ^
2. 
   تدقيق الأجور291
3. 
   تدقيق ظروف العمل والسلامة والصحة 315
4. 
   تدقيق رأس المال الفكري _322
5. 
   مراجعة حسابات خدمات إدارة شؤون الموظفين353

الجزء الخامس. التحكم في نظام إدارة شؤون الموظفين
المنظمات 363

1. 
   السيطرة: المفاهيم الأساسية والأهداف والغايات
2. 
   تكاليف الموظفين وهيكلها

1. 
   إجراءات تخطيط تكلفة الصيانة
   شؤون الموظفين
2. 
   تحليل ومراقبة تكاليف الموظفين

خاتمة

فهرس

المرفق 1.بأمر من وزارة المالية في الاتحاد الروسي بتاريخ 1 أبريل 2002
رقم 26ن "في شأن الموافقة على نموذج استمارة الترخيص لـ
القيام بأنشطة المراجعة 438

طلب 2. أمر وزارة المالية في الاتحاد الروسي بتاريخ 25 أبريل 2002
رقم 34 ن "في شأن الموافقة على نموذج استمارة التأهيل
شهادة مدقق الحسابات" 440

الملحق 3. المخططالتنظيم والإدارة
التدقيق الداخلي لنظام الإدارة

الملحق 4.هيكل عائلة معايير ISO 9000 _445
الملحق 5.معايير سلسلة ISO 9000 446

الملحق 6.بطاقة معلومات المشارك
مسابقة " المنظمة الروسيةاجتماعية عالية
الكفاءة" 448

طلب 7. أمثلة على إجراءات مراقبة الجودة
لشركة التدقيق

الملحق 8.قرار GOSKOSTAT روسيا

""عن الموافقة أشكال موحدةأساسي

"التوثيق المحاسبي لمحاسبة العمل والدفع"

من 27 أبريل 2001 468

الملحق 9.أمثلة على هيكل التقرير

الملحق 10.الاتجاهات والمؤشرات الرئيسية،
المستخدمة في عمليات تدقيق الموظفين

الملحق 11.متوسط ​​عدد الموظفين _ 489
الملحق 12.تحليل عدد وتكوين الموظفين_498
الملحق 13.تحليل حركة الإطار 505

الملحق 14.تحليل استخدام وقت العمل

ومعايير العمل_508

الملحق 15. التحليلالديناميات والمستوى
إنتاجية العمل

الملحق 16.مؤشرات أداء العمل
المديرين والمتخصصين

طلب 17. تحليل استخدام الصندوق

الراتب _ 524

الملحق 18.مؤشرات استخدام الموظفين 526

الملحق 19.مؤشرات أداء العمل 529

الملحق 20.تحديد الاحتياجات من الموظفين533

الملحق 21.تكاليف العمالة لعام 2000

(يتم استكماله للموظفين الذين تم حسابهم

في الرقم المتوسط) _538

الملحق 22.برنامج النظام
إدارة شؤون الموظفين 541

مقدمة للطبعة الثانية

لقد حظيت الطبعة الأولى من هذا الكتاب المدرسي باهتمام كبير من قبل المتخصصين العاملين بشكل احترافي في قضايا تدقيق الموظفين. كما تم استلام مراجعات الموافقة من العاملين في التعليم العالي.

حجم إنتاج الطبعة الأولى من الكتاب لم يكن قادرا على تلبية الطلب. وفي هذا الصدد، كان على المؤلفين إما إصدار طبعة إضافية من الكتاب أو القيام بطبعة جديدة. مع الأخذ في الاعتبار أنه خلال الفترة التي مرت منذ إصدار الطبعة الأولى، قام المؤلفون بتجميع مواد إضافية وتلقوا تعليقات فردية من قراء الكتاب، وتم اتخاذ قرار بشأن طبعة جديدة.

وفي إعداد هذا المنشور، تم استخدام النتائج بحث علميقسم إدارة الموارد البشرية REA سميت باسم. ج.ف. بليخانوف، بالإضافة إلى خبرة معلمي القسم في دور المستشارين للمؤسسات في مختلف الصناعات.

التغييرات والإضافات التي أدخلت على الكتاب أثرت على جميع فصوله تقريبًا. شهدت الفصول 1 و3 و4 و6 أكبر قدر من التغييرات والإضافات.

مع الأخذ في الاعتبار الاهتمام المتزايد للمديرين والمتخصصين في المؤسسات المشاركة في تحسين أنظمة التدقيق في مجالات جديدة لتطوير الإدارة، رأى المؤلفون أنه من المناسب استكمال الكتاب بفصول جديدة. ومن ثم فقد تم إدخال فصول حول تدقيق الجودة وتدقيق رأس المال الفكري.

مقدمة

إن التشغيل الناجح لأي منظمة، سواء كانت مؤسسة حكومية أو مؤسسة أو شركة تجارية خاصة، لا يمكن تصوره دون تحليل مؤشرات العمل، مما يسمح بإجراء تقييم أكثر دقة للإمكانات التقنية والاقتصادية؛ تحديد الاحتياطيات للاستخدام الأكثر كفاءة لموظفي المؤسسة، وتحسين التنظيم وظروف العمل والأجور؛ إيجاد طرق لتطبيع العلاقات الاجتماعية وعلاقات العمل في الفريق، وما إلى ذلك.

لفترة طويلة في بلدنا، كانت إدارة أي منظمة (مؤسسة، مؤسسة) موجهة، في الأساس، غير فعالة وعقلانية و الاستخدام الاقتصاديالمالية و الموارد الماديةفي تحقيق الأهداف المحددة، وفهم دور الموظفين في التنظيم الفعال لعمل المؤسسة تم تخفيضه بشكل ملحوظ. وهذا واضح بشكل خاص من خلال المستوى أجورفي روسيا: تبلغ حصتها في الناتج المحلي الإجمالي وفقاً للبيانات الرسمية حالياً ما يزيد قليلاً عن 40%، بينما "في البلدان ذات الكفاءة إقتصاد السوقوتتراوح تكلفة العمالة في تقييم المساهمة في الثروة الوطنية للبلاد من 50 إلى 65%."

إحدى المشاكل الحادة للإنتاج الروسي الحديث هي تدهور ظروف العمل والسلامة في الشركات. كل عام في البلاد، يموت أكثر من 4 آلاف شخص بسبب حوادث العمل (1999 - 4259 شخصًا، 2000 - 4404 شخصًا 2)، ويصبح أكثر من 9 آلاف شخص مصابين بمرض مهني (1999 - 9055 شخصًا، 2000 - 9280 شخصًا 3).

المواد من وزارة العمل و التنمية الاجتماعيةالاتحاد الروسي لاجتماع المائدة المستديرة حول موضوع: "سياسة الدولة في مجال التقييم والاستخدام الفعال للثروة الوطنية لروسيا"، الذي عقد في 19 يوليو 2001 في مجلس الاتحادات،

روسيا بالأرقام. مجموعة ركائزية مختصرة، - م، 2001. ص 91.

روسيا بالأرقام. مجموعة إحصائية موجزة. - م، 2001. ص 91،

وقد تطور وضع مماثل في روسيا ليس فقط بسبب انهيار الاقتصاد وتدهور الأصول الثابتة وأسباب "عالمية" أخرى، ولكن أيضًا بسبب الموقف المهمل من جانب القادة التنظيميين تجاه موظفي مؤسساتهم، بسبب رغبتهم في العمل. الحصول على أكبر قدر ممكن من الدخل دون أي استثمارات في الموظفين والأمن وتنظيم العمل وما إلى ذلك، وكذلك بسبب الموقف الغافل للدولة تجاه هذه القضايا.

مع الأخذ في الاعتبار ما قيل، يحتاج رواد الأعمال المحليون إلى معرفة أن موظفي المنظمة يمثلون القيمة الرئيسية، وهذا هو الشيء الرئيسي في فهم عملية إدارة المنظمة.

ومع ذلك، فمن المفارقة أن دراسة الموظفين العاملين والظروف التي يعملون فيها تشكل حلقة ضعيفة بين القضايا الأخرى عند تحليل أنشطة الاتحاد الروسي. مؤشر نجاح المؤسسة هو، كقاعدة عامة، المعايير الاقتصادية النهائية والاستقرار وما إلى ذلك. ولكن هناك عدد من المؤشرات المحددة التي بدونها لا يمكن أن تنجح أنشطة الشركة: فعالية (كفاءة) الأنشطة الانقسامات الهيكليةو العمال الفرديين; رضا الموظفين عن عملهم، وظروفهم، وتنظيم العمل في هذه المؤسسة؛ انقلاب الموظفين؛ امتثال الانضباط العمالي; وجود الصراعات على جميع مستويات العلاقات؛ استعداد الموظفين ل التغييرات التنظيمية; طبيعة المناخ الاجتماعي والنفسي وخصائص الثقافة التنظيمية التي تطورت في المنظمة.

العمليات الموضوعية لتحقيق اللامركزية في أنظمة إدارة الاقتصاد الوطني وقطاعاته، وتحويل مركز الثقل إلى المستوى الجزئي، إلى المستوى التنظيمي، تحدد الحاجة الملحة لجعل جميع عناصر نظام الإدارة الناشئ تتماشى مع أساليب الإدارة المناسبة هو - هي. ولذلك، هناك حاجة إلى إنشاء واختبار نماذج وأساليب جديدة لتقييم أنشطة المنظمة، بما في ذلك أساليب التحليل الجديدة علاقات العملوالمؤشرات التي لا تعكس حالتهم الفعلية فحسب، بل الأهم من ذلك أنها تضمن ذلك

نود تقديم المشورة وتطوير التوصيات بشأن قضايا تنظيم العمل والإنتاج، وإدارة شؤون الموظفين، وتقديم المساعدة العملية التي تهدف إلى زيادة كفاءة العمل الاجتماعي والعمالي النشاط الاقتصاديالمنظمات من قبل خبراء مستقلين في مجال العمل، لأنه بدون دراسة شاملة لجميع هذه المعايير فإنه من المستحيل إدارة المنظمة بشكل فعال، بغض النظر عن طبيعة أنشطتها وحجمها وملكيتها وشكلها القانوني.

ذلك هو السبب وكالات الحكومةبمشاركة الشركاء الاجتماعيين - النقابات ورجال الأعمال، من الضروري تطوير وتنفيذ جديد، الأساليب الحديثةالإدارة والرقابة على أنشطة المنظمات والمؤسسات والشركات في مجال العمل وعلاقات العمل.

تتمثل إحدى طرق التقييم الخارجي لأنشطة المنظمة، وعلى وجه الخصوص، تحليل مؤشرات العمل، في إنشاء مجال خاص لنشاط التدقيق - تدقيق قطاع العمل (الموظفين). حاليًا، يتم استخدام التدقيق بشكل أساسي للتقييم الأنشطة الماليةالمنظمات. عمليات التفتيش في مجالات معينة من نشاط العمل: معايير العمل، وتنظيم مكان العمل، وحماية العمال، وإدارة شؤون الموظفين، وما إلى ذلك، والتي تسمح بالحد الأدنى ، ص>السيطرة على حالة مجال العمل. في الشركات الروسية، يتم إجراء عمليات التفتيش (وغالبًا لا يتم تنفيذها) أو يتم إجراؤها رسميًا، خاصة في الشركات الخاصة، فكلها مستقلة عن بعضها البعض، وتحليل ونتائج هذه الشيكات في معظم الحالات غير مترابطة؛ لا يتم إجراء عمليات تدقيق الموظفين، وبالتالي لا توجد بيانات عن فعالية تنفيذها أو تأثيرها على الأنشطة. لم يتم تطويره إطار قانوني، لا يوجد تدريب للمدققين المتخصصين في هذا المجال، ولا توجد منهجية واضحة لإجراء عمليات التدقيق في مجال العمل، كما أن تحليل وتقييم أي مؤشر أو ظاهرة بمعزل عن غيرها لا يعطي سوى فكرة أحادية الجانب عن الكائن الذي تتم دراسته. وفي هذا الصدد، هناك حاجة إلى تحليل شامل يدرس مستوى وديناميكيات أي مؤشر فردي بشكل وثيق مع التغيرات في مستوى وديناميكيات جميع المؤشرات الأخرى.

لم تتم دراسة هذه المشكلة بشكل جيد وتمثلت في الأدبيات من خلال تطورات عدد من المتخصصين الذين تم تقديمهم في العمل تحت إشراف دكتور في الاقتصاد البروفيسور د. كولوسوفا ر.ب. (اقتصاديات العمل وعلاقات العمل الاجتماعية: كتاب مدرسي للجامعات / إد.: جي جي ميليكيان، آر بي كولوسوفا، الفصل 15. - دار نشر إم تشيرو؛ دار نشر جامعة موسكو الحكومية، 1996)، بحث أجراه علماء أكاديمية بيلغورود الحكومية التكنولوجية لمواد البناء وفرع بيلغورود في موسكو الجامعة الدوليةالأعمال و تقنيات المعلومات(Garmashev A.A.، Zakharov V.M. "التنظيمية و تدقيق الموارد البشرية"، - بيلغورود: دار نشر مركز بيلغورود للتكنولوجيات الاجتماعية، 1998)، كتاب مدرسي من تأليف كولينتسيف الثاني. "اقتصاد وعلم اجتماع العمل،" الفصل. 8 - م.، دار النشر ZAO "مركز الاقتصاد والتسويق"، 1999، والكتاب المدرسي "إدارة شؤون الموظفين في المنظمة" (تحرير البروفيسور أ.يا. كيبانوف، الفصل 9.6. - م.، INFRA-M , 2001)، وكذلك في عدد من أعمال مؤلفي هذا الكتاب.

تدرس هذه الأعمال الخصائص الرئيسية لعمليات التدقيق في عالم العمل، مع التركيز بشكل أساسي على موظفي التدقيق في حد ذاته، وليس عليهم تحليل شاملتتم مناقشة جميع الجوانب المتعلقة بأداء العمل في المؤسسة، والقضايا الرئيسية لتدقيق الموظفين (الأنواع والأساليب ومعايير التدقيق) باختصار شديد، ولم يتم تقديم منهجية وتكنولوجيا التنفيذ، ولا يوجد مخطط لإبرام عقود التدقيق و إصدار تقارير التدقيق، الخ.

وفي الوقت نفسه، هناك حاجة موضوعية للتطوير التفصيلي لآلية إجراء عمليات تدقيق الموظفين. ويجب أن تتميز هذه الآلية بالتعقيد والترابط بين جميع العناصر المكونة لها، وأن يتم بناؤها مع مراعاة المتطلبات التي يفرضها السوق على أنشطة المؤسسة في مجال العمل. سيسمح مثل هذا "الفحص" بإجراء تقييم موضوعي لأنشطة مؤسسة أو مؤسسة في مجال التنظيم عملية العملوالتأكد من أن هذه الأنشطة تتوافق بشكل متبادل مع استراتيجية تطوير الشركة وتنظيم علاقات العمل والقوانين والقواعد والتعليمات والأساليب التي تحددها. واستناداً إلى نتائج التدقيق، يمكن تحديد الاتجاهات لإنشاء وتغيير وتحسين المعايير التي تحدد المنظمة.

تنظيم عملية العمل وتكوين العلاقات الاجتماعية وعلاقات العمل في المنظمة (على سبيل المثال، اللوائح الداخلية، والوصف الوظيفي، وخصائص التأهيل، وما إلى ذلك). يمكن أن يساهم التدقيق في تغييرات الموظفين التي تعمل على تحسين جودة القوى العاملة، وتعزيز الموظفين الواعدين وتطوير نشاطهم الإبداعي، كما سيزيد من دور خدمات إدارة شؤون الموظفين، ويجعل أنشطتهم أقرب إلى أهداف المنظمة، والتركيز اهتمامهم على الأكثر موضوعات هامة. يسمح لك تدقيق الموظفين بالتأكد من ذلك إمكانات العمليتم استخدامه بشكل كامل وفعال، ويتوافق التنظيم وظروف العمل مع المتطلبات القانونية. وبالتالي، فإن تدقيق شؤون الموظفين هو نشاط تجاري لإجراء عمليات تفتيش مستقلة غير إدارية للكيانات الاقتصادية في مجال العمل وعلاقات العمل.

هدفها الرئيسي هو تقييم الأداء كيان اقتصاديفي مجال العمل وعلاقات العمل، وإقامة شراكات ز.سامتثال أشكال وأساليب تنظيم نشاط العمل وعلاقات العمل التي يستخدمها كيان اقتصادي للقوانين التشريعية والقانونية المعمول بها في الاتحاد الروسي، وكذلك تطوير مقترحات بناءً على نتائج عمليات التفتيش لتحسين تنظيم أنشطة العمل وعلاقات العمل التي يقوم بها كيان اقتصادي. يجب تسهيل تحقيق هذا الهدف من خلال ميزات (متطلبات) إجراء أنشطة المراجعة: الاستقلال والموضوعية عند إجراء عمليات المراجعة؛ سرية؛ احترافية؛ كفاءة ونزاهة المدقق؛ استخدام أساليب تحليل مؤشرات العمل؛ تطبيق تكنولوجيات المعلومات الجديدة؛ القدرة على اتخاذ قرارات عقلانية بناء على البيانات مراجعة; حسن النية والولاء تجاه العملاء؛ مسؤولية المدقق عن النتائج المترتبة على توصياته واستنتاجاته بناء على نتائج عمليات التدقيق.

الهدف من تدقيق الموظفين هو حالة مجال العمل في الكيان الاقتصادي، والموضوع هو العمل

محاضر، أنشطته؛ التنظيم والتنظيم والشروط وحماية العمال للموظفين ؛ الامتثال لحقوق والتزامات الموظفين على جميع المستويات المنصوص عليها في تشريعات الاتحاد الروسي. وتجدر الإشارة بشكل خاص إلى أنه في البلدان ذات اقتصادات السوق، تعلق أهمية كبيرة على حالة العمال، لأنهم العامل الأكثر أهمية الذي يضمن ربحية الشركة، وقد تم تأكيد ذلك منذ فترة طويلة من خلال وجود خدمات شؤون الموظفين الخاصة في المؤسسات التي تشمل مهامها تنظيم أنشطة عمل موظفي المؤسسة خلال جميع مظاهرها، وكذلك تحليل فعالية هذا النشاط.

الجزء الأول.

تدقيق الموظفين: الأسس النظرية

1.1. المنظمة كموضوع للتدقيق

"ريتشارد جاك التدقيق والتحليل النشاط الاقتصاديالشركات / لكل. من الاب. - م، الوحدة، 1997. ص 146.

المستوى الحالي لفهم الإدارة يفترض أن الكائن نشاطات الادارةهي المنظمات. مصطلح "المنظمة" في الإدارة له معنيان:

• 
  هذا نظام" ككيان اقتصادي (مؤسسة، حول
  المجتمع والشركة والجمعية والبنك والشركة والكيانات القانونية الأخرى
  الأشخاص البرية)؛
• 
  هذه هي عملية إنشاء النظام نفسه، الذي يعمل من خلاله
  عناصرها الفعالة (تنظيم النقل، المستودعات
  اذهب، وإدارة الطاقة، وتنظيم العمل، وما إلى ذلك). في
  في هذه الحالة، يتم استخدام مصطلح "المنظمة" في الموسعة
  التفسير، وخاصة في تفسير غير ناجح تماما من الناحية المفاهيمية
  مزيج من "منظمة إدارة المؤسسة".

في سياق هذا الكتاب، هي منظمة مجموعة منظمة معينة من الناس (الموظفينالمنظمات) تحقيق أهدافهم الفردية ومن أجلالأكواخ في عملية التفاعل الجماعي من خلال المنشورالمصالح التنظيمية.

يخضع السلوك البشري في نظام ديناميكي معقد ومتعدد الوظائف (وهو منظمة) لقوانين خاصة. وبدون فهمهم، فإن الإدارة الفعالة مستحيلة.

النقطة الأساسية في في هذه الحالةيصبح التعريف المصالح الفردية لأعضاء المنظمة(من خلال البحث

توفير المستويات الحالية للاحتياجات والهيكل التحفيزي للنشاط) و المصالح التنظيمية(يتم إضفاء الطابع الرسمي عليها والتعبير عنها في مهمة وأهداف وغايات المنظمة). إن مصادفتهم أو اختلافهم يحدد في النهاية مدى فعالية أو عدم فعالية النظام التنظيمي بأكمله (انظر الشكل 1).

الخامس	البيئة الخارجية (المجتمع الحقيقي وظروف سوق معينة)
	التنظيم (البيئة التنظيمية كوسيلة لتنسيق المصالح العامة والشخصية)
	الأشخاص (موظفو المنظمة)
	ط 1	ل 1 ت	ك
		1	1 ز 1	ل"

أرز. 1. تفاعل مصالح أعضاء المنظمة مع المصالح التنظيمية

عند النظر إلى أي مجموعة من الناس كمنظمة، فمن الضروري أن تأخذ في الاعتبار الاجتماعيةالآلية التنظيمية التي تترك بصماتها على النظر في عدد من الجوانب الأنشطة التنظيمية. هذا يعنى:

• 
  الكل أكبر من مجموع أجزائه؛
• 
  يتم تحديد السلوك البشري ليس فقط من قبل الفرد
  الدافع، ولكن أيضًا سياق مشاركته في المنظمة؛
• 
  النظام هو تاريخه (من الضروري أن نأخذ في الاعتبار ليس فقط
  الوضع الراهن)؛
• 
  ديناميات تطوير المنظمة ، أي. السلوك التنظيمي
  ويتم تحديد أعضائها في نهاية المطاف من قبل التنظيمية
  النموذج 1، دون تغيير والذي غالبا ما يكون من المستحيل تحقيقه
  التأثير الحقيقي للابتكارات والابتكارات.

أي منظمة، اعتمادا على حجمها وطبيعة نشاطها، هي نظام معقد إلى حد ما يتكون من عناصر فردية. ويمكن اعتبار كل عنصر من هذه العناصر بدوره بمثابة عنصر داخلي

1 النموذج هو نظرية (أو نموذج طرح المشكلة) تم اعتماده كنموذج لحل مشاكل البحث. - تقريبا. آلي 14

الهيكل عبارة عن قسم، وبالتالي، نظام فرعي، يتكون أيضًا من عدد من العناصر المتأصلة فيه.

إن تعقيد العلاقات التكنولوجية والتنظيمية والاقتصادية بين عناصر الأنظمة والأنظمة الفرعية يحدد مسبقًا الحاجة إلى مراعاة السمات المحددة للمبادئ المنهجية لأبحاث النظم في عملية دراسة أنماط وخصائص أنشطة الشركات.

أولاً،خصائص النظام ليست مجموعًا بسيطًا لخصائص عناصره. وللنظام أيضًا خصائص أخرى تنشأ على وجه التحديد بسبب وجود العلاقات بين عناصره (قانون الظهور).

ثانيًا،تعقيد الشركة حقيقي الكائن الموجوديتطلب البحث عرضه على شكل عدد من النماذج المبسطة (مقارنة بالواقع). يجب أن يركز كل واحد منهم على حل مجموعة معينة من المشكلات وأن يكون مجرد تبسيط أكثر أو أقل أهمية لكائن موجود بالفعل، وهو تبسيط يعكس فقط الدراسات الأكثر أهمية (من وجهة نظر مهمة محددة) للموضوع. خصائص وعلاقات العناصر والنظام ككل.

ثالث،إن الشركة كنظام لا يمكن أن تعمل دون تفاعلات مع البيئة الخارجية، مما له تأثير كبير على ظروف ونتائج أنشطة الشركة، وبالتالي فهي نظام مفتوح في تفاعل مستمر مع الآخرين، بمعنى آخر، هي في حد ذاتها نظام فرعي من واحدة أكثر عمومية نظام اقتصاديافضل مستوى.

تعتمد عملية التدقيق على منهج الأنظمة، حيث تكون المنظمة عبارة عن مجموعة معقدة من الأنظمة المترابطة (انظر الجدول 1):

• 
  أولاً، كنظام مفتوح، أي. تقع في حالة
  الاختلافات في تطوير السوق متعدد المتغيرات؛
• 
  ثانيا، كنظام مغلق، أي. بعد أن تم إصلاحه
  هيكل تنظيمي وتنظيمي جديد، ولكنه مهم
  عواء داخل مفتوحة.

يفتحنظام. تعتبر المنظمة كموضوع لعلاقات السوق في إطار مفهوم التسويق،

وهذا يعني إدارة منظمة بناءً على معايير السوق الخارجية: ما يسمى بالعوامل البيئية الكلية والجزئية وظروف السوق. يتم تحديد البيئة الكلية من خلال العوامل الاقتصادية والتقنية والاجتماعية والقانونية والسياسية وما إلى ذلك. شخصية؛ في حين أن البيئة الدقيقة هي سلوك المستهلكين، وتصرفات المنافسين، وسياسات الموردين والوسطاء. قابلة للطي هذه اللحظةالعلاقة بين العرض والطلب، والظروف المحددة للنشاط الاقتصادي للمؤسسة تشكل حالة السوق.

تتضمن الإدارة القائمة على المعايير "الخارجية" إنشاء الأنظمة الفرعية التالية في المنظمة: » أنظمة فرعية لإدراك المعلومات الخارجية (السوق)؛

ها الوظيفة الأساسية- تنظيم السوق

بحث؛

• 
  الأنظمة الفرعية لمعالجة المعلومات المستلمة والشروط المسبقة
  تحليل النتائج البحث عن المتجرولل
  استخلاص استنتاجات محددة مطلوبة للاستراتيجية
  التخطيط الفني لتطوير المنظمة؛
• 
  النظام الفرعي للاستجابة، بما في ذلك التدابير
  الأنشطة في السوق تهدف إلى خلق إيجابية
  الموقف الصحيح تجاه المنظمة نفسها، ونهائيتها
  المنتجات والخدمات، فضلا عن التدابير التنظيمية
  المنافسة، أي. خلق ميزة تنافسية.

إن الصيانة المستمرة لمثل هذا النظام الموجه نحو الظروف الخارجية تخلق إمكانية البقاء "الطبيعي" للموضوع النشاط الرياديفي السوق. وبطبيعة الحال، كل ما سبق لن يكون صحيحا إلا بالنسبة لمنظمة ذات إمكانات داخلية خطيرة. لإعادة بناء الصورة الكاملة للمنظمة، من الضروري اعتبارها نظامًا مغلقًا.

يتضمن النظام المغلق تقسيم المنظمة إلى أنظمة داخلية مترابطة ومتكاملة تشكل في النهاية محتوى المنظمة.

عند اعتبار المنظمة كنظام مفتوح كنا نتحدث عن المفهوم التسويقي للإدارة، أي الإدارة. بالضبط العلامة التجارية

كان تينغ هو الأداة الرئيسية التي دعمت وجودها. عند النظر إلى المنظمة كنظام مغلق، فإن الاستراتيجية هي الأداة الرئيسية. تعد المهارة الإستراتيجية للمديرين أهم شرط لوجود منظمة كنظام مغلق. إدارة مثل هذا النظام تنطوي على تشكيل مكونات النظام. هذا هو: "نظام فرعي تترابط فيه عناصر المنظمة مثل المهمة والأهداف والاستراتيجية". هذا النظام الفرعي هو في طبيعة البنية الفوقية.

النظام الفرعي للمحتوى (الثابت) للمنظمة. مائة
يتم وصف النظام الفرعي من خلال التشكل (البنية
"المساحات الفارغة" أو الهيكل التنظيمي الذي يتكون من
الإدارات والمناصب المحددة) والوظيفية
القوة (الهيكل الوظيفي، تميز
تغطي جميع الوظائف التي يتم تنفيذها داخل المنظمة).
المطابقة أو عدم المطابقة لها أهمية كبيرة
المحتوى الوظيفي والمورفولوجي. تم حملهم
المسؤولية تؤدي إلى أشكال مختلفةالتنظيمية
الأمراض. أهم مؤشر لنظام المحتوى

الثقافة التنظيميةكما تصف قيم المنظمة؛

النظام الفرعي للتطوير التنظيمي الذي يشكل ويقيم
الذي يحسن معايير التطور والنمو. ضروري
تجدر الإشارة إلى أن تطوير المنظمة يعتمد إلى حد كبير على
العوامل البيئية ونتائج الأداء
المنظمة كنظام مفتوح.

في الجدول 1 يحتوي على ملخص موجز للأحكام الرئيسية لمنهج النظم.

يحتل مكانًا خاصًا في أنشطة المنظمة تطوير الإستراتيجية، أو التخطيط الاستراتيجي - وهو أحد الوظائف الرئيسية للإدارة، وهي عملية تحديد أهداف المنظمة، وكذلك طرق تحقيقها (انظر الصورة 2.).

يشكل التخطيط الاستراتيجي الأساس للجميع قرارات الإدارة. تتركز وظائف التنظيم والتحفيز والرقابة على الإدارة على التطوير والتنفيذ الخطط الاستراتيجية.

الجدول 1.

التنظيم كنظام

أورغانيوطنينظام	تمكنتتشيسكايامفهوم	النظام الفرعي	وصف النظام الفرعي
المنظمة كموضوع لعلاقات السوق (كنظام مفتوح)	مفهوم التسويق: الإدراك والإدارة على أساس من المعايير الخارجية	تصور المعلومات الخارجية (السوق).	إجراء أبحاث السوق
		معالجة معلومات السوق	تحليل المعلومات التسويقية؛ تشكيل اتجاهات التنمية
		استجابة "الرد".	أحداث السوق؛ تشكيل مواقف المستهلك. تنظيم المنافسة
التنظيم كنظام مغلق	مفهوم السلوك الاستراتيجي	مهمة وأهداف المنظمة	تشكيل مهمة المنظمة؛ تشكيل الأهداف التنظيمية
		استراتيجيات التنمية	تشكيل استراتيجية التنمية
		نظام محتوى المنظمة (المستوى الثابت)	تحديد شكل المنظمة؛ تحديد الدمج الوظيفي (تحليل الوظائف المنفذة داخل المنظمة)؛ تحديد مدى امتثالها أو عدم امتثالها؛ تعريف الثقافة التنظيمية
		النظام الوظيفيالأقسام (الوظائف المنفذة ضمن قسم منفصل)	تحديد أهداف الوحدة؛ وظائف الوحدة الثقافة التنظيمية للوحدة؛ تقييم قيمة الوحدة بالنسبة للمنظمة؛ القدرة على التكيف مع الأهداف التنظيمية
		تطوير ونمو المنظمة (المستوى الديناميكي)	تحديد معايير التنمية؛ تحديد مؤشرات pocia

إن تطوير وتنفيذ الإستراتيجية هو أهم وظيفة للإدارة العليا للمنظمة. داخل

يتناول التخطيط الاستراتيجي القضايا التالية لإدارة المنظمة:

• 
  تطوير استراتيجية على مستوى الشركة؛
• 
  إعداد القرارات الإستراتيجية في المؤسسات الفردية
  المناطق العسكرية
• 
  تحليل البيئة التنافسية؛
• 
  تحديد الأهداف الرئيسية للمنظمة؛
• 
  إدارة عوامل النشاط ذات الأهمية الاستراتيجية
  فى السوق؛
• 
  تشكيل استراتيجية التسويق في السوق الفردية

بضائع؛

• 
  دراسة دورة الحياةالمنتجات في السوق.
• 
  إدارة محفظة الطلبات؛
• 
  تطوير الآفاق الإستراتيجية للتمويل
  الاستثمارات الغذائية؛
• 
  تشكيل سياسة شؤون الموظفينالمنظمات؛

• 
  صياغة مفهوم عام لتطوير المؤسسة؛
• 
  تحليل الآفاق في هذا المجال؛
• 
  دراسة هيكل التكلفة.

مهمة المنظمة			الأهداف		تقييم وتحليل البيئة الخارجية
		- ث	المنظمات	4-
1	أنا				"	ز
تقييم الإستراتيجية					مسح إدارة قوية و نقاط الضعف
أنا	1				ح	"
تنفيذ الاستراتيجية			اختيار الاستراتيجية		أون استراتيجي	1ليز السكان الأصليين Ichical
		* - -			فيولا

أرز. 2. العملية تخطيط استراتيجي

التخطيط الاستراتيجي يحدد طبيعة الإدارة الاستراتيجية. يقع تنفيذ الخطط الإستراتيجية والرقابة الإستراتيجية وتحديد المشكلات الناشئة ضمن نطاق الإدارة التشغيليةمنظمة(انظر الشكل 3).

خطة استراتيجية

خطة تطوير الشركة (المؤسسة).

خطة التنويع

خطة الملكية وخطة الاندماج

خطة التطوير والبحث

تخطيط البحوث الأساسية

خطة البحث والتطوير للمنتجات الجديدة

التخطيط والتسويق

الخطة المالية للبحث والتطوير

الخطة التشغيلية

الخطة الإدارية والتنظيمية للبحث والتطوير

خطة التنفيذ للمشاريع الفردية

خطة الإنتاج

خطة التنفيذ

الإدارية-التنظيمية والخطة

خطة مالية

أرز. 3. التخطيط الداخلي

أحد العوامل المهمة في التخطيط الاستراتيجي هو أن الإستراتيجية التي تضعها الإدارة العليا يجب أن تكون مدعومة من قبل المديرين المتوسطين وجميع الموظفين. ويجب على هؤلاء الأخيرين أن يفهموا بوضوح دورهم في أنشطة الشركة وتحقيق أهدافها طويلة المدى وقصيرة المدى. وللقيام بذلك، يجب إعلامهم بذلك. وبدون بيان واضح للأهداف، لا توجد طريقة لتوحيد جهود جميع الموظفين لتحقيقها.

أحد الجوانب المهمة لإدارة المنظمة هو دراسة وتحليل البيئة الخارجية والمشاكل الداخلية للمنظمة. يتيح لك تحليل البيئة الخارجية الإجابة على الأسئلة المحددة التالية:

• 
  أين يقع مقر الشركة حاليا؟
• 
  أين تعتقد الإدارة العليا أنه ينبغي أن يكون موجودا؟
  فى المستقبل؟
• 
  ما الذي يجب على المديرين فعله للتأكد من أن المنظمة
  الوضع الذي هي عليه الآن أصبح
  الموقف الليلي حيث ترغب الإدارة في رؤيتها
  طفولة؟

ويتم تحديد تشخيص المشكلات الداخلية في إطار المسح الإداري، وهو عبارة عن تقييم للمجالات الوظيفية للمنظمة لتحديد نقاط القوة والضعف فيها. ينظر الاستطلاع عادة إلى: التسويق، والتمويل، والعمليات (الإنتاج)، والموارد البشرية (الموظفين)، وصورة المنظمة.

من المهم جدًا إجراء تحليل دقيق لظروف التشغيل التالية للمنظمة:

دورات أعمالها؛

• 
  التغيرات في ظروف السوق.
  "توافر العمالة؛
• 
  مصادر الموارد المادية والمالية؛

• 
  التفاعل مع الحكومة والمؤسسات الأخرى
  أحداث الصناعة؛
• 
  المنافسون الرئيسيون للمنظمة وعوامل أخرى (انظر
  أرز. 4).

21

(مهمة المنظمة وما يتصل بها

بناء (التنظيميةإداريمخطط تنظيمي,الهرميةجهاز)

تكنولوجيا

(موجود في

ترتيب التنظيم والأساسية

طرق عمل الأشياء)

وقت

استراتيجي,

التشغيلية و

المهام التكتيكية)

تمويل

( يعني التنظيم

و/أو أساليبهم

إيصال)

طاقم عمل

(الناس الذين هم

أعضاء المنظمة، مع

معارفهم ومهاراتهم

والمهارات)

يتحكم (أمر ثابت

التفاعل المتبادل بين أعضاء المنظمة)

أرز. 4. العناصر الأساسية للتنظيم

للحصول على فهم نوعي وكامل للعمليات داخل المنظمة التي تحدد صورتها الخارجية، من الضروري تسليط الضوء على عناصرها الأساسية (انظر الشكل 5) 1 .

لدراسة أنشطة الشركات، فإن تحليل الهياكل التنظيمية والإدارية والاقتصادية والتكنولوجية للشركات على أساس النماذج المناسبة له أهمية قصوى.

إن النظر إلى المنظمة من خلال منظور دورات التطوير يجعل من الممكن تحديد قيمها وتوجهاتها الرئيسية بشكل أكثر دقة، وتحديد المهام التي تواجه المنظمة، وميزات أساليب الإدارة والتوظيف.

إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي للجامعات، أد. تي يو. بازاروفا، ب.ل. إريمينا. - م: البنوك والبورصات Yu11ITI، 1998.

3 لمزيد من التفاصيل حول النماذج، راجع B.R. أداموف، إس.دي. إيلينكوفا، تي.بي. سيروتينا، S.A. سميرنوف "اقتصاديات وإحصائيات الشركات"، م.: التمويل والإحصاء، 1996، ص 53-92.

تحليل موقف البداية

عوامل النجاح
		\ -
التنبؤ				توقعات المجموعات ذات الصلة
توقعات التغيير قيود المصالح عوائق	" ».			العملاء إدارة شؤون الموظفين أصحاب المشاريع الحكومة الممولين الشركاء
الاحتمالات				مخاطرة
مجال نشاط الأسواق المنافسون العوامل الاجتماعية العوامل السياسية				مجال نشاط أسواق المنافسين عوامل اجتماعيةالعوامل السياسية
نقاط القوة	» .			الجوانب الضعيفة
في الإنتاج في السوق الخامس	س		1	في الإنتاج * في السوق \\ الاقتصاد في إدارة الموارد

الاستنتاجات

الاستجابة للتوقعات

الاستجابة لتوقعات المجموعات ذات الصلة

الاستفادة من الفرص

الوقاية من المخاطر

تقوية نقاط القوةواستخدامها

تقوية نقاط الضعف

نتيجة

الخطط الإستراتيجية الخطط التشغيلية

أرز. 5. تحليل موقف البداية في عمل المنظمة"

1 أوتكين إ. إدارة الشركة. - م: أكاليس، 1996، ص513.

القيم المثالية لشركة IBM (أو قواعد السلوك) هي:

يتم النظر في قضايا تصنيف وتشخيص الثقافة التنظيمية والوحدة والأهداف وتشكيل صورة الشركة وإدارة التغيير ثقافة الشركات، التقييم الذاتي للمنظمة، مناهج التكوين الرموز الأخلاقيةآليات تغيير الثقافة التنظيمية. يتوافق مع المعيار التعليمي الحكومي الفيدرالي للتعليم المهني العالي للجيل الثالث. لطلاب المرحلة الجامعية في الإدارة والاقتصاد. قد يكون مفيدًا لطلاب الماجستير ورؤساء المنظمات والمتخصصين الذين يتعاملون مع قضايا الثقافة التنظيمية.

الفصل 1. السلوك البشري في المنظمة

يتم تحديد سلوك الشخص إلى حد كبير من خلال المنظمة التي يتم فيها نشاط عمله.

ما المقصود بمصطلح "المنظمة"؟

مساءً. كتب كيرجينتسيف: "المنظمة هي آلية يتم فيها ربط عجلة بأخرى. وهذا يؤدي إلى احتكاك داخلي سواء في الآلية أو في المنظمة. كلما قل الاحتكاك، كان العمل أفضل. يجب على المنظم تنسيق عمل العجلات الفردية بطريقة تقلل الاحتكاك إلى الحد الأدنى.

تتضمن أي منظمة الأنظمة الفرعية الرئيسية التالية:

1) التقنية والتكنولوجية – مجموعة من أماكن العمل (من أماكن عمل فناني الأداء المباشر إلى مديري الشركة)؛

2) الاقتصادية، التي تقوم على مشاكل تكوين وتوزيع الأرباح، وأنظمة الأجور، وما إلى ذلك؛

3) اجتماعي (منظمة اجتماعية) – مجموعة من الأشخاص متحدون بهدف مشترك.

يتميز النظام الفرعي الاجتماعي بالميزات التالية:

توافر هدف على مستوى المنظمة؛

التخصص الأفقي، أو التقسيم الأفقي للعمل، المرتبط بوجود أقسام وعمال يؤدون وظائف مستقلة؛

التخصص العمودي، أو التقسيم الرأسي للعمل، ويعني وجود تسلسل هرمي وتبعية معينة.

النقاط الرئيسية التي تحدد سلوك العاملين في المنظمة هي:

أهداف تنظيمية؛

نموذج المنظمة؛

الهيكل التنظيمي؛

الثقافة التنظيمية؛

مجال الاتصالات؛

تحفيز؛

تقييم الأداء والمكافآت؛

التغييرات في التنظيم وإدارة الابتكار؛

أسلوب القيادة؛

بيئة خارجية؛

التسويق السلوكي.

تصنيف المنظمات

يتم استخدام مبادئ التصنيف التالية في أغلب الأحيان ولها أهمية عملية كبيرة.

بواسطة طريقة التعليممتميز رَسمِيّو غير رسميالمنظمات. يتم تسجيل المنظمات الرسمية وفقا للتشريعات المعمول بها في بلد معين ولها حقوق والتزامات تحدد وضعها. تنشأ المنظمات غير الرسمية بشكل عفوي، وفقًا لإرادة ومصالح مبدعيها، فهي لا تندرج في البنية الاجتماعية الرسمية وليس لديها التزامات رسمية، وبالتالي حقوق. إذا خضعت منظمة غير رسمية للتسجيل الرسمي الذي يحدده القانون، فإنها تكتسب الوضع المناسب وتصبح منظمة رسمية.

بواسطة فيما يتعلق بالأهداف الأساسية للنشاطيمكن تخصيصها تجاريو غير ربحيةالمنظمات. ترى المنظمات التجارية أن هدفها الرئيسي هو تحقيق الربح؛ الأهداف منظمات غير ربحيةلا تتعلق بتحقيق الربح (المنظمات الخيرية والسياسية والدينية والثقافية).

يعتمد على أشكال الملكيةيمكن تمييز المنظمات العامة والخاصة والبلدية. المالك الرئيسي ولايةالمنظمات هي الدولة. المنظمات الخاصة –هذه هي المنظمات التي مالكها الرئيسي هو فرد أو مجموعة من الأفراد. المنظمات البلدية –المنظمات التي ينتمي معظمها إلى الحكومات المحلية.

ويمكن تعريف المنظمات وفقا ل محتوى محدد للنوع الرئيسي من النشاط. قائمة أنواع المؤسسات المحددة على هذا الأساس ضخمة مثل قائمة أنواع الأنشطة البشرية. وتشمل هذه المؤسسات التعليمية والتصنيعية والتجارية والعسكرية والرعاية الصحية والمنظمات الثقافية، وما إلى ذلك.

يؤثر انتماء منظمة ما إلى واحد أو أكثر من الأنواع المدرجة على سلوك وأنشطة الأشخاص العاملين فيها أو كونهم أعضائها.

نماذج من المنظمات

تحليل وتصميم المنظمة.تبدأ إدارة السلوك البشري في المنظمة بتصميم المنظمة نفسها وتحليل ظروفها وأهدافها واختيار النموذج التنظيمي المناسب.

هناك نوعان من النماذج الكلاسيكية الرئيسية: الميكانيكية والعضوية.

النموذج الميكانيكي.وفقًا لهذا النموذج، يُنظر إلى المنظمة على أنها نوع من الآلة التي تعمل وفقًا لنظام محدد بدقة. إنها تنطوي على تحقيق مستويات عالية من الإنتاج والكفاءة من خلال الاستخدام الواسع النطاق للقواعد والإجراءات والسلطة المركزية والتخصص العالي في العمل.

وينسب تأليف هذا النموذج إلى العالم الألماني ماكس ويبر. كان أول من وصف تطبيقها وصاغ مصطلح "البيروقراطية" كوسيلة لتنظيم العمل الجماعي. ووفقا لفيبر، فإن الهيكل البيروقراطي يتفوق على أي شكل آخر من حيث الدقة والاستقرار والانضباط والموثوقية. فهو يسمح للقادة التنظيميين بالتنبؤ بدقة عالية بنتائج الإجراءات الإدارية وردود الفعل على هذه النتائج.

مع النهج الميكانيكي لتصميم المنظمة، وفقا لفيبر، يتم توفير الظروف المواتية لإدارة السلوك التنظيمي للأسباب التالية:

وتنقسم جميع المهام إلى أعمال متخصصة. يسمح التخصص وتقسيم العمل بتحديد الوظائف والصلاحيات والصلاحيات اللازمة للموظف بوضوح لأداء الواجبات الموكلة إليه، فضلاً عن التدابير القسرية وإجراءات تطبيقها؛

يتم تنفيذ كل مهمة وفقًا لنظام من القواعد المحددة. وتضمن هذه القواعد وحدة الجهود وتنسيقها، فضلا عن الاستمرارية والاستقرار، حيث تبقى دون تغيير حتى لو تغير الموظفون؛

تم تصميم كل هيكل تنظيمي لتنفيذ العمل تحت إشراف المدير فقط، والذي يتم ضمان سلطته من خلال تفويض المهام من المستوى الأعلى للتسلسل الهرمي، وبالتالي فإن أي وحدة تابعة تكون تابعة للوحدة الأعلى. يؤدي هذا إلى إنشاء سلسلة غير منقطعة في بنية القيادة؛

يرتبط كل موظف في المنظمة بمرؤوسيه أو عملائه أو زبائنه بطريقة رسمية وغير شخصية: فالارتباط العاطفي يضر بالأعمال؛

أساس ملء الوظائف الشاغرة هو المؤهلات المهنية فقط، والتي تحمي في الوقت نفسه من الفصل التعسفي للموظف. يتم النمو الوظيفي حسب الأقدمية أو اعتمادًا على الإنجازات في العمل.

كما تبين الممارسة، عادة ما يتم استخدام النموذج الميكانيكي عند تصميم منظمة ذات إسطبل البيئة الداخليةوانخفاض مستويات عدم اليقين البيئي.

ومع ذلك، فقد أظهرت ممارسة المنظمات حدود النماذج "غير الشخصية". في الظروف الحديثةعندما تكون بيئة الأعمال الخارجية عرضة للتغير السريع، فإن الأفكار حول الشكل الذي يجب أن تكون عليه المنظمة المثالية تتغير بشكل كبير.

قال الكلاسيكي الأمريكي للسلوك التنظيمي F. Lutens بهذه المناسبة: "في عصرنا الذي يتسم بالعلاقات المعقدة عالية الصراع والعمال الذين يفكرون بشكل مستقل، فإن النموذج البيروقراطي هو مجرد نقطة البداية، ولكنه ليس نقطة النهاية. التحليل التنظيمي» .

ما هي العيوب الرئيسية للنموذج البيروقراطي؟

بادئ ذي بدء، هناك صراع بين الوحدات المتخصصة المتأصلة في فكرة التخصص الوظيفي. وقد تختلف درجة هذا الصراع، إلا أن وجوده يؤدي إلى اختلال التوازن في أنشطة المنظمة، وفي نهاية المطاف، إلى انخفاض فعالية أنشطتها.

تسعى كل وحدة متخصصة إلى تحقيق مكانة أعلى والتحكم في المزيد من الموارد، مع الأخذ في الاعتبار أن الوظائف التي تؤديها هي الأكثر أهمية. وبالإضافة إلى ذلك، النظام التخصص الضيقله عواقب سلبية ليس فقط على المنظمة ككل، ولكن أيضًا على كل موظف على وجه الخصوص. يمكن أن يؤدي أداء الأعمال المتخصصة والرتيبة والمتكررة إلى الإرهاق والملل لدى معظم العاملين، مما يؤدي إلى فقدان الدافع والاهتمام بالعمل.

يؤدي التسلسل الهرمي للسلطة إلى تثبيط المبادرة الشخصية، وصعوبة تمرير التدفقات الصاعدة من المعلومات، ونقص الاتصالات الأفقية.

العيب الرئيسي لنظام القواعد هو قيمتها الجوهرية العالية، عندما يصبح اتباعها غاية في حد ذاته. في هذه الحالة، يكون الشكل أكثر أهمية من المحتوى: الشيء الرئيسي ليس تحقيق النتيجة، ولكن القيام بذلك بشكل صحيح. عيب تبدد الشخصية هو فقدان عوامل النشاط الشخصية: المبادرة والمسؤولية والتحفيز والإبداع.

حدود النماذج التقليدية الفعالة الأنشطة المشتركةلقد أدى الناس إلى الحاجة إلى البحث عن طرق أخرى. في الوقت نفسه، ينطلق المنظرون والممارسون في مجال الإدارة من حقيقة أن بيئة الأعمال الحديثة تتميز بالتقلب العالي. وفي ظل هذه الظروف فإن أهم متطلبات المنظمات الحديثةهي المرونة والقدرة على التكيف والقدرة على التعلم.

النموذج العضوي.ويستخدم هذا النموذج عند بناء منظمة تتميز مستوى عالالقدرة على التكيف، والاستخدام المحدود للقواعد والإجراءات، ولا مركزية السلطة، ودرجة منخفضة نسبيا من التخصص.

يرتبط تطوير هذا النموذج بأسماء الباحثين الإنجليز تي بارنزو جي إم ستوكر، الذي قدم لأول مرة مصطلح "النظام العضوي" لتعيين المنظمات ذات الإدارة المرنة. ومن وجهة نظرهم فإن المزايا الرئيسية للنموذج العضوي هي كما يلي:

يتمتع بالمرونة والقدرة على التكيف بيئة;

يوفر أقصى قدر من الفرص للموظف في جميع تفاعلاته مع المنظمة؛

يساعد على خلق والحفاظ على شعور الموظف بالكرامة الشخصية والقيمة؛

إن عمليات صنع القرار والسيطرة وتطوير الأهداف في منظمة مبنية على أساس مثل هذا النموذج تكون لا مركزية ومقسمة على جميع المستويات؛

يتم الاتصال في جميع الاتجاهات، وليس فقط من أعلى إلى أسفل في سلسلة القيادة.

يتم تفسير الاختلافات في الخصائص النوعية لهذا النموذج والنماذج السابقة من خلال حقيقة أن الأول منها يركز على المعايير أقصى قدر من الكفاءةوالإنتاجية، والثانية - معايير أقصى قدر من الرضا والمرونة والتطوير. تظهر هذه الاختلافات بشكل خاص في العمليات التي تؤثر على السلوك البشري في المنظمة.

عالم أمريكي رينسيس ليكرتأنفق تحليل مقارنفي هذا الاتجاه وتوصلت إلى النتائج المبينة في الجدول. 1.1.

الجدول 1.1. الاختلافات بين النماذج الميكانيكية والعضوية

إنهاء

على الرغم من استنتاجات رينسيس ليكرت، فإن كلا النموذجين لهما أنصارهم. تظهر الممارسة أنه عند تصميم منظمة لا يمكن الاسترشاد بنظرية "الواحد". أفضل طريقة" كل هذا يتوقف على حالة محددة: حجم المنظمة، والتكنولوجيا، ومستوى عدم اليقين بشأن الظروف البيئية، وما إلى ذلك، وبالتالي فإن المنظمات الكبيرة في الظروف العاديةتتطلب التخصص العالي، وإضفاء الطابع الرسمي، والتوحيد و كمية كبيرةالمستويات الهرمية. ويجب على نفس المنظمات، إذا كانت تعمل في بيئة خارجية سريعة التغير، أن تستخدم خصائص النموذج العضوي.

أهداف المنظمة ورسالتها

يتم تحديد الغرض الرئيسي من وجود المنظمة على أنه خاص بها مهمة. بناءً على المهمة، يتم تحديد الأهداف المحددة للمنظمة. وكقاعدة عامة، فهي مختلفة ومتنوعة. ويرد في الجدول أحد الخيارات الممكنة لتصنيفها. 1.2.

الجدول 1.2. تصنيف الأهداف التنظيمية

يعتمد التنفيذ الناجح للأهداف في المقام الأول على مدى صحة اختيارها وصياغتها. عند تحديد الأهداف، يجب تلبية متطلبات معينة.

يجب أن تكون الأهداف محددة وقابلة للقياس. توفر النماذج المحددة والقابلة للقياس أساسًا لإعداد التقارير للقرارات اللاحقة وتقييم النتائج.

يجب أن يكون للأهداف بعد زمني. ليس فقط أن المنظمة تريد أن تفعل ما تريد أن تفعله، ولكن أيضًا عندما تريد أن تفعل ذلك. عادةً ما تكون الأهداف طويلة المدى (متوقعة لمدة خمس سنوات، وأحيانًا أكثر)، ومتوسطة المدى (من سنة إلى خمس سنوات)، وقصيرة المدى (خلال عام واحد).

يجب أن تكون الأهداف قابلة للتحقيق. إذا كانت الأهداف غير قابلة للتحقيق، فسيتم حظر رغبة الموظفين في النجاح وسوف تضعف دوافعهم.

لكي تكون المنظمة فعالة، يجب أن تكون الأهداف المتعددة داعمة لبعضها البعض، أي أن الإجراءات والقرارات اللازمة لتحقيق هدف واحد يجب ألا تتعارض مع تحقيق الأهداف الأخرى.

بناءً على أهداف المنظمة، يتم تشكيل أهداف أقسامها ومجموعاتها وموظفيها الأفراد. المنظمة تجعل من الممكن

أرز. 1.1. شجرة الأهداف لإدارة تطوير المنظمة بحيث يتمكن الأفراد من تحقيق الأهداف الشخصية، والإدراك الجماعي لما لا يستطيعون تحقيقه بشكل فردي.

وهكذا يتم تشكيل التسلسل الهرمي للأهداف. يجب على القائد تنسيق أهداف الأقسام والمجموعات الفردية والأفراد، وتوجيهها لتحقيق أهداف المنظمة بأكملها، وتجنب ظهور التناقضات والصراعات الحادة التي تؤثر على سلوك المنظمة.

يظهر في الشكل مثال على تطوير شجرة الأهداف لإدارة تطوير المنظمة. 1.1.

مهمة المنظمةهي فكرة عامة تشكل غرض المنظمة في المجتمع.

وكما تظهر التجربة الأجنبية، من الصعب المبالغة في تقدير أهمية المهمة.

أولاً، يوفر التوجيه والإرشاد لتطوير الأهداف والاستراتيجيات على المستويات التنظيمية المختلفة.

ثانيًا، يؤثر على صورة المنظمة، حيث يطلع المستهلكين والشركاء والموظفين والمجتمع ككل على ماهية هذه المنظمة وما تسعى إليه وما هي القيم التي تشترك فيها.

ثالثاً، تعطي الرسالة تعريف المنظمة وهويتها.

وأخيرا، الرسالة هي الأساس لتشكيل الثقافة التنظيمية. فهو يساعد الإدارة على إدارة سلوك الأفراد والمجموعات والمنظمة بأكملها.

اعتمادا على محتوى وغرض مهمة المنظمة، يتم تصنيفها بالطريقة الآتية(الشكل 1.2):

أرز. 1.2. تصنيف مهام الشركة

إن تحديد أهداف المنظمة - سواء كان ينبغي أن تعمل على تحقيق أقصى قدر من الأرباح أو "خدمة العملاء" - هو قضية أخلاقية حاسمة يجب على القائد معالجتها. وعلى الرغم من أنه ثبت منذ فترة طويلة أن الاهتمام بالمستهلك والعملاء يحدد استدامة المؤسسة ويضمن مصلحتها على المدى الطويل، إلا أنه من الصعب فهم هذه الحقيقة حتى في البلدان ذات الأسواق المتقدمة. يؤكد ر. ميرتون على أن هذا الاختيار الأخلاقي «يتم تحديده إلى حد كبير من خلال نظام القيم الذي تعمل ضمنه الشركة. وهذه القيم بدورها لا تعتمد كثيرًا عليها الوظائف الاقتصاديةالشركات، وكم على الثقافة والتقاليد، تجربتي الخاصةوعلى الميول الشخصية لقادتهم كما يكشفها الوضع الاقتصادي والسياسي والاجتماعي الحالي.

رئيس شركة أمريكية مزدهرة آي بي إمقال توماس واتسون جونيور: "أنا على قناعة تامة بأن كل عمل تجاري، لكي يستمر ويزدهر، يحتاج إلى مجموعة صحية من المعتقدات الأساسية التي توجه جميع قراراته وأنشطته."

يتمتع الموقف الإيجابي للمجتمع تجاه الشركة (والمجتمع هو المجموعة الكاملة من العملاء الحقيقيين والمحتملين وشركاء الأعمال والمساهمين في الشركة) بخلفية اقتصادية جذابة إلى حد ما: أنشطة الشركات التي تقود من وجهة نظر المجتمع يتم تغطيتها في وسائل الإعلام وسائل الإعلام الجماهيرية، ينتشر الرأي الإيجابي عن طريق الكلام الشفهي، وهذا يساهم في نمو المبيعات، والقدرة التنافسية للشركة، ويسمح لك بالاعتماد على القروض، وهذه الإعلانات "غير المباشرة" ذات قيمة عالية.

إن وجود قيم ذات أهمية اجتماعية في أنشطة الشركة يسمح في بعض الأحيان بزيادة الكفاءة دون تكاليف خاصة. على سبيل المثال، لم تركز إدارة ماكدونالدز في البداية على الأسعار والجودة وحصة السوق فحسب، بل كانت واثقة من أن الشركة تقدم حقًا خدمة للأمريكيين بوسائل محدودة، مما يمنحهم الفرصة لإشباع جوعهم بتكلفة زهيدة ولكن بشكل كامل. أعطت هذه المهمة "الاجتماعية" وزنا أكبر للأهداف التشغيلية. نظر الطهاة والنادل إلى هذه الأهداف "النبيلة" باعتبارها أسلوبًا مفيدًا لمساعدتهم على تحمل النظام الصارم لمراقبة الجودة الشاملة. يراقب معايير عاليةوكان الأمر أسهل عندما تم تقديمها في سياق مساعدة المجتمع.

على سبيل المثال، نعطي أيضًا بيان المهمة شركة أمريكية(بنك) صن بانكس: "مهمة صن بانكس هي الترويج النمو الإقتصاديورفاهية المجتمعات التي تخدمها الشركة من خلال تزويد المواطنين والشركات بالجودة خدمات بنكيةبطريقة وبمثل هذا الحجم الذي يتوافق مع المستوى المهني العالي و معليير أخلاقيةوتوفير عوائد عادلة ومناسبة لمساهمي الشركة و معاملة عادلةلموظفي الشركة."

وفي هذه الصيغة، يبدو توجه البنك نحو ضمان مصالح ثلاث مجموعات: العملاء، والمساهمين، والموظفين.

من الضروري أن تكون الأهداف محددة وعملية ويتم التعبير عنها في شكل مؤشرات قابلة للقياس. على سبيل المثال، "زيادة العائد على رأس المال المستثمر إلى 15% صافي الضرائب على مدى خمس سنوات" موجه إلى المساهمين؛ "لتنفيذ حكم كذا وكذا خدمة جديدة"،" "زيادة الدخل على كذا وكذا من الودائع بنسبة كذا وكذا سنويًا" - هذا موجه للعملاء ؛ "تنفيذ برنامج تدريبي مدته 20 ساعة إدارة شؤون الموظفينالتدريب أثناء العمل لـ 120 مديراً من المستوى الأدنى بحلول نهاية عام 1998 بتكلفة لا تتجاوز 200 يورو لكل طالب"، "زيادة أجر الساعة بعدد كبير جدًا من السنتات" - وهذا موجه للموظفين؛ "توظيف 120 عاطلاً عن العمل لفترة طويلة خلال العامين المقبلين" - هذا موجه للمجتمع.

جيرتشيكوف، استنادًا إلى دراسة الوثائق والمحادثات الإستراتيجية الأساسية مع ما يقرب من 30 من كبار مديري الشركات والشركات الكبرى في أوروبا الغربية والأمريكية والكندية، حدد ستة مكونات رئيسية، تشكل مجموعات مختلفة منها مهام الشركات الغربية.

1. ربح: “الهدف والمعنى الرئيسي لأنشطة أي منظمة أعمال هو الربح… إن حجم الربح الحالي هو الذي يوضح مدى نجاح أنشطة المنظمة. إذا كان الربح كافيا، يمكنك التفكير في الأعمال والتنمية، ودفع راتب لائق، وحل المشاكل الاجتماعية. إذا لم يكن هناك، فإن الباقي ليس هناك أيضًا."

2. العملاء: "العميل هو أهم شيء في العمل. إذا كان لدينا عملاء منتظمون وموثوقون وقمنا بتلبية احتياجاتهم بشكل جيد، فإن كل شيء آخر سيحدث - الربح والتطوير والناس راضون عن عملهم ورواتبهم.

3. قضية: “الناس بحاجة إلى عملنا، والمجتمع (الوطن، الإنسانية…) لا يستطيع العيش بدونه. ويجب علينا أن نفعل ذلك على المستوى العالمي. وبعد ذلك سيكون كل شيء: العملاء، والأرباح، والتطوير، والناس راضون عن عملهم.

4. عمال: "الموظف هو العامل الأكثر أهمية في أي عمل تجاري. إذا كان يريد العمل، ويكون مؤهلاً ومخلصًا للشركة ونشطًا، فسوف يقدم كل شيء - سواء للعملاء أو جودة عالية، والربح، و التطور المستمرأعمالنا."

5. تطوير: "الحياة ديناميكية، ولكي تظل واقفاً على قدميه لفترة طويلة، تحتاج إلى تغيير العملاء والأعمال والموظفين. ولذلك فإن التطوير هو الأساس الوحيد للنجاح طويل الأمد لأي شركة.

6. إِقلِيم ( محلية) : "قد يكون هذا المكون من الإستراتيجية رائدًا إذا كان عمل المنظمة يقتصر على منطقة معينة. عادةً، تسعى الشركة إلى نشر نفوذها على مناطق تتجاوز بكثير الحدود التي تمليها تفاصيل العلاقة التجارية نفسها.

المهمة، مثل العديد من المفاهيم الأساسية الإدارة الحديثة، ليس لديه تعريف واحد مقبول بشكل عام. هناك عدد غير قليل من التفسيرات لهذا المفهوم. وهنا بعض منهم.

"المهمة هي هدف استراتيجي (عام) يعبر عن معنى الوجود، وهو الهدف المقبول عمومًا للمنظمة. هذا هو الدور الذي تريد الشركة أن تلعبه في المجتمع" ( جيتلمان إل.الإدارة التحويلية. م، 1999).

"مهمة (غرض) المنظمة هي الإجابة على سؤال ما هي أنشطة الشركة وماذا تنوي القيام به" ( مازور آي، شابيرو أ.إعادة هيكلة المؤسسات والشركات. م، 2000).

"عندما تُفهم الرسالة على نطاق واسع، يُنظر إليها على أنها بيان للفلسفة والهدف" ( فيخانسكي أو.، نوموف أ.إدارة. م، 2001).

"المهمة = الرؤية + العقيدة" ( فيسيما X. الإدارة الاستراتيجيةوريادة الأعمال. م، 2000).

الهدف العام، معنى الوجود، الغرض، الدور، الفلسفة، الرؤية، العقيدة... - يمكن الاستمرار في قائمة المفاهيم التي ترتبط بها مهمة الشركة. ومع ذلك، فمن غير المرجح أن يقربنا هذا من فهم دور المهمة باعتبارها اللائحة الأساسية لإدارة الشركة بشكل عام والموظفين بشكل خاص. وبالطبع هذا لن يعطي فكرة عن منهجية تطوير المهمة وشكل وصفها.

زيادة الاهتمام بالمهمة الشركات الروسيةلا يرتبط فقط بموضة السمات الخارجية للأعمال المتقدمة وظهور المديرين المتعلمين.

أولاً، هناك مجموعة كاملة أسباب موضوعيةمما يولد الحاجة إلى مهمة للشركات التي دخلت السوق بجدية ولفترة طويلة.

المهمة كهدف عالمي للشركة تحولها إلى نظام. علاوة على ذلك، في نظام اجتماعي واقتصادي مفتوح - أساس علاقات السوق.

تتيح لك المهمة، باعتبارها الهدف طويل المدى للشركة، توزيع الجهود والموارد بحكمة لضمان أداء الأعمال على المدى الطويل. هذا شرط ضروريللانتقال من أسلوب إدارة الأزمات (تحقيق و (أو) الحفاظ على الفوائد قصيرة المدى) إلى إدارة ذكية حقًا (ضمان آفاق التنمية).

المهمة (الغرض) هي هدف موروث يضمن وراثة معقولة لرأس المال في ظل نظام عائلي مشترك من القيم والتطلعات. هذه آلية حقيقية لضمان استمرارية الأعمال التي يمكن أن تستمر بعد مؤسسها.

ثانيًا، تطوير السوق الروسيةوالاندماج فيه اقتصاد العالم، بعد أن اشتدت المنافسة، أدى إلى فهم دور المهمة في توليد الموارد.

يتم تحديد تكلفة الإنتاج ليس فقط من خلال توفير الموارد. يمكن للمهمة أيضًا تقليل تكاليف الإنتاج بشكل كبير عن طريق تقليل تكاليف المعاملات من خلال تحسين جودة التفاعل بين أقسام الشركة ومع البيئة الخارجية.

تسعى الشركات الأكثر تقدمًا، بعد أن استنفدت الأساليب التقليدية لزيادة القدرة التنافسية، إلى إدخال تقنيات الإدارة التطوير التنظيمي، بناءً على تغييرات استباقية. وهي المهمة التي توفر الرؤية الاستراتيجية للآفاق اللازمة لذلك.

ثالثإن الانتقال إلى سوق مشبعة، مما أدى إلى ظهور ظروف مبيعات جديدة في سوق المشتري، أعطى المهمة أبعادًا إضافية. إن نجاح الأعمال التجارية يقع الآن إلى حد كبير خارج الشركة نفسها ويتم تحديده من خلال بنيتها التحتية. وفي الوقت نفسه، تساعد المهمة الشركة على احتلالها الموقف الصحيحفي سلسلة القيمة الشريكة، لتحقيق إمكاناتك على النحو الأمثل.

إن الانتقال إلى إدارة الشركات الاحترافية بناءً على الإجراءات أمر مستحيل بشكل أساسي دون تطوير المهمة. وهو يقع في أعلى هرم البرمجة التنظيمية (الشكل 1.3). ويتم بفضل المهمة من خلال بناء شجرة الأهداف والاستراتيجيات، فضلا عن قائمة الاتجاهات نشاطات تجاريةيمكن للشركة أن تقرر بشأن وظائفها - قائمة بوظائف الأعمال القابلة للتكرار باستمرار، ووظائف الإدارة ووظائف الدعم. وهذا يجعل من الممكن صياغة اللوائح التنظيمية الأساسية للشركة: اللوائح المتعلقة بالهيكل التنظيمي للشركة ككل ومجموعة من اللوائح المتعلقة بالأقسام الفردية التي تحدد مجالات مسؤولية الإدارة (انظر الشكل 1.3). مزيد من التفاصيل حول هذه الوثائق يجعل من الممكن الحصول على لوائح إدارة شؤون الموظفين: لوائح بشأن المسؤوليات الوظيفية, المسمى الوظيفيوالوصف الوظيفي (انظر الشكل 1.3).

أرز. 1.3. هرم البرمجة التنظيمية

نموذج السلوك التنظيمي المثالي

من خلال القيم والمثل العليا ومبادئ العلاقات، يتم تشكيل نموذج لسلوك الإنتاج المثالي - أساس الطريقة "الناعمة" لإدارة شؤون الموظفين (الشكل 1.4). يتم تنفيذ استراتيجية إدارة شؤون الموظفين من خلال إدارة الموارد - تشكيل ما هو ضروري الموارد البشريةومن خلال إدارة المنظمة - تحفيز الموظفين (الشكل 1.5). وفي الوقت نفسه، تسمح لنا المهمة بالتغلب على لامبالاة الشركات الراسخة (الناجحة) التي راكمت رأس المال الأساسي واستوفت احتياجاتها الصحية. فهو يجلب المعنى الاستراتيجي (الغرض) لأنشطة هذه الشركات، ويولد تطلعات طموحة للتميز، وبالتالي يصبح منصة لتحفيز المزيد من التطوير.

أرز. 1.4. النموذج التنظيمي الوظيفي

حاليًا، تعتبر المهمة بمثابة لائحة أساسية من قبل مؤيدي كل من خطط الإدارة "الصارمة" (اللوائح والهياكل والعمليات) وخطط الإدارة "الناعمة" (الأيديولوجية والثقافة والروحانية). علاوة على ذلك، فإن المهمة منصة التوحيدهذه الأساليب.

تعتمد إدارة السوق للشركة على الاعتراف بأساس جديد بشكل أساسي للعلاقات بين الشركة والسوق - الانفتاح المتبادل لهذه الأنظمة.

أرز. 1.5. هيكل اللوائح الأساسية لأنشطة الموظفين

وهذا يعني أنه لتحديد مهمة (الغرض) للشركة في بيئة خارجيةضروري:

تحديد النظام الفائق (السوق) الذي تعد الشركة جزءًا منه؛

تحديد خصائص (احتياجات) السوق؛

تحديد غرض (مهمة) الشركة بناءً على دورها في السوق لتلبية احتياجات الأخير.

أرز. 1.6. نموذج السلوك الإنتاجي المثالي

بمعنى آخر، المهمة هي نتيجة وضع الشركة بين المشاركين الآخرين في السوق.

تمثل الشركة وبيئتها الجزئية والكلية تسلسلًا هرميًا للأنظمة المتداخلة.

فالسوق هو من ناحية نظام فائق للشركة، ومن ناحية أخرى نظام مفتوح للبيئة الخارجية. تمثل الشركة نفسها أيضًا، من ناحية، نظامًا مفتوحًا متضمنًا في بيئة السوق، ومن ناحية أخرى، نظامًا فائقًا فيما يتعلق بأقسامها ومالكيها ومديريها وموظفيها.

أرز. 1.7. تنفيذ استراتيجية الموارد البشرية

يظهر نموذج الشركة كنظام اجتماعي واقتصادي مفتوح في الشكل. 1.8.

إن التطوير (أو البناء بشكل أكثر دقة) لمهمة الشركة في بيئة السوق الدقيقة، مثل كل شيء في الهندسة، يبدأ بنظام إحداثي (الشكل 1.9).

يعكس محور "ينبغي" احتياجات البيئة.

يحدد محور "يمكن" قدرات الشركة (تفرد الموارد والمهارات).

يمثل محور "الرغبة" فلسفة العمل (التوقعات والقيم والمبادئ).

أرز. 1.8. نموذج الشركة كنظام اجتماعي واقتصادي مفتوح

أرز. 1.9. تصميم مهمة الشركة في بيئة السوق الدقيقة

استراتيجية الموارد البشرية وتنفيذها

في مثل هذا النظام الإحداثي، يكون تطوير المهمة هو مهمة إيجاد حل وسط بين احتياجات السوق من ناحية، وقدرات الشركة ورغباتها من ناحية أخرى.

يتم بناء المهمة نفسها على مراحل.

المرحلة الأولى -وصف (تثبيت) الرؤية الخاصة للشركة فيما يتعلق بما يلي:

1) الشركة (التعريف الذاتي) - كموضوع (المعرفة والخبرة والقيم والتوقعات والمبادئ) وككائن (الموارد والتكنولوجيا)؛

2) السوق (البيئة الجزئية) – المشترين (الاحتياجات)، المنافسون (العروض البديلة)، الشركاء (فرص التكامل)؛

3) البيئة الخارجية (البيئة الكلية) - السياسة (قواعد اللعبة، المصالح الإقليمية)، الاقتصاد (الفرص، بما في ذلك الشراء)، المجال الاجتماعي(دعم أو معارضة منتجاتنا و/أو تقنياتنا)، والتكنولوجيا (تطوير أو توفير أو التهديد بمنتجات بديلة).

وستكون نتيجة هذه المرحلة:

تطوير قيم الشركة وتوقعاتها كحل وسط لمصالح المالكين والمديرين والموظفين فيما يتعلق بقائمة الخصائص والمعايير ذات الصلة التي تحدد كفاءة العمل (الشكل 1.10، 1.11)؛

تشكيل مبادئ الشركاتكنظام من القيود القانونية والأخلاقية والأخلاقية والجمالية وغيرها من القيود المفروضة على أنشطة الشركة؛

الفهم الأساسي لاحتياجات السوق ذات الأهمية الاجتماعية التي تهم أنشطة الشركة؛

تحديد حدود وفرص البيئة الخارجية فيما يتعلق بالأنشطة المقترحة للشركة؛

تكوين منتج أساسي (خدمة) بما في ذلك المنتج المشترك.

في هذه المرحلة، يتم تشكيل أنواع الأنشطة التجارية للشركة ويتم تحديد مخطط تفاعل الشراكة مع جميع المشاركين في بيئة السوق (لإرضاء ماذا وماذا ولمن ومع من وأين ومتى نقدم). خوارزمية التطوير تبدأ من الفهم الأولي لاحتياجات السوق من خلال سلسلة من التوضيحات لتشكيل الأنواع أنشطة الشركاتيظهر في الشكل. 1.12.

أرز. 1.10. مع مراعاة مصالح الأطراف

أرز. 1.11. المعلمات التي تميز كفاءة الأعمال

المرحلة الثانية -وصف عقيدة العمل: الأهداف والمبادئ والمثل العليا للتفاعل مع جميع المشاركين في البيئة الخارجية (في المقام الأول مع المشتري) والمجموعات الداخلية لكيانات الشركة (انظر الشكل 1.12):

ما الذي سيحصل عليه العميل من حيث تلبية احتياجاته؛

من ولماذا وكيف يمكن أن يعمل كشريك في الشركة، وعلى أي أساس يُفترض بناء علاقات مع المنافسين (ما هو، على وجه الخصوص، الاستعداد لتقديم تنازلات مؤقتة)؛

ما الذي سيحصل عليه المالك والمساهمون من الشركة؟

ما الذي سيحصل عليه المديرون من الشركة والشركة؟

ماذا سيحصل الموظفون من الشركة؟

ما يمكن التعاون مع المنظمات العامة;

كيف سيتم بناء علاقات الشركة مع الدولة (على وجه الخصوص، إمكانية المشاركة في دعم البرامج الحكومية).

أرز. 1.12. خوارزمية التطوير بدءًا من الفهم الأولي لاحتياجات السوق من خلال سلسلة من التوضيحات لتشكيل أنواع أنشطة الشركة: رأس المال الاستثماري – نوع النشاط؛ ZhVD - نوع النشاط المطلوب

المرحلة الثالثة -إعلان المهمة بالوسائل الخارجية والداخلية العلاقات العامة(يتم تطوير صورة الشركة بناءً على عقيدة أعمالها).

يعد اكتمال صيغة الوصف وتفاصيل المهمة علامة لا جدال فيها على نضج الشركة ومعيارًا لجودة أعمالها. هذا هو الأساس الإدارة الفعالةطاقم عمل.

أرز. 1.13. التفاعل بين أطراف الأعمال

من المثير للاهتمام بلا شك العملية المكونة من أربع مراحل التي اقترحها B. Nanus، والتي تتكون من عدد من الأسئلة، والإجابة عليها يمكنك بناء "حلم" لمؤسستك (الجدول 1.3). وينصح بالبدء بتقييم الموارد المتاحة، أي بطرح الأسئلة التالية:

ما العمل الذي تقوم به الشركة؟ ما هي القيم التي تعترف بها حاليًا؟

هل يتفق موظفوها مع اتجاهها؟

ثم يجب عليك إجراء فحص للواقع، والإجابة على أسئلة مثل: هل لدى الشركة عملاء مهمون وأصحاب مصلحة ومنظمات أخرى، وهل تلبي الشركة احتياجاتهم؟ ينصح نانوس أيضًا بتحديد سياق الرؤية من خلال تحديد العمليات المستقبلية التي قد تؤثر على الرؤية وما هي بعض السيناريوهات المستقبلية. وأخيرا، لا بد من تطوير البدائل واختيار المهمة.

الجدول 1.3. مقترح من ب. نانوس نهج النظملتطوير مهمات جديدة

استمرار

استمرار

إنهاء

تطوير المهمة. نهج خمسة لماذا

هناك نهج آخر لتطوير المهمة - وهو نهج "الأسباب الخمسة" الموصى به جيه كولينزو جيه بوراس: "ابدأ بالعبارة الوصفية" نحن نصنع Xالمنتجات" أو "نحن نقدم يالخدمات"، ثم اطرح السؤال خمس مرات متتالية: "لماذا يعتبر هذا الأمر مهمًا؟" وبمجرد إجابتك على إجابتين أو ثلاث إجابات على هذا السؤال، ستجد أنك قد وصلت إلى الهدف الأساسي للمنظمة ".

البديل المحتمليظهر تطور مهمة الشركة في الشكل. 1.14.

تطوير استراتيجية الشركة

تطوير المهمة

1. ما هي مجموعات العملاء الرئيسية لشركتك:

2. ما هي مجموعة العملاء التي تعتبر المجموعة الرئيسية (ربما يكون من الضروري دمج عدة مجموعات عملاء في مجموعة واحدة)؟

_________________________________________________________________

3. ما هي الحاجة المتوقع تلبيتها لهذه المجموعة؟

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

4. كيف من المتوقع تلبية هذه الحاجة (خط العمل أو مجموعة المنتجات)؟

5. قم بصياغة مهمة شركتك:

بالنسبة إلى _____________________________________ (المجموعة المستهدفة من السؤال 2)، فإننا نلبي الحاجة إلى ____________________________________________ (من السؤال 3) بواسطة _____________________________________ (من السؤال 4).

لذا فإن بيان المهمة الموجز النهائي هو:

"مهمة الشركة _______________________________________ هي ____

_________________________________________________________________

_______________________________________________________________».

أرز. 1.14. مهمة الشركة ورؤيتها بيزنس جيت

القيم الجوهرية شركات الأعمالطائرة نفاثة

في أنشطته بيزنس جيتتسترشد بالقيم الأساسية التالية:

الصدق: ممارسة الأعمال بأمانة. قم دائمًا بالاختيار لصالح الإجراءات الصادقة؛

المرح والعاطفة: العمل محاطًا بأشخاص متفانين يستمتعون بعملهم، ولديهم شغف به، ويدفعهم هدف تحقيق التميز في كل ما تفعله شركة الطيران. إن إشراك الموظفين في عمل الشركة هو أسلوب حياتنا؛

التركيز على العملاء: الاستماع باستمرار إلى عملائنا، وتحديد توقعاتهم وتزويدهم بالخدمات عالية الجودة التي يتوقعونها منا، وتلبية احتياجاتهم باستمرار؛

السلامة والموثوقية: تتمتع بسمعة طيبة باعتبارها شركة الطيران الأكثر أمانًا وموثوقية للمسافرين من رجال الأعمال.

ويبين الشكل 1.15 نظام القيم الأساسية لشركة الأثاث "أنجلينا" (بحسب يو.جي.جوريلوف)، والذي يقوم على المبادئ التالية.

1. تشكيل وتعزيز الموقف الإيجابي المبني على الثقة بالنصر ("نحن الأفضل في كل شيء!"، "التقدم خطوة واحدة إلى الأمام!").

2. تكوين وتعزيز فكرة التلاحم والعمل الخيري والإيمان بالله والانفتاح والتفاهم مع بعضنا البعض ("الشركة هي عائلة ثانية!").

3. تكوين الثقافة الداخلية للشركة، والالتزام بقيم أيديولوجية الشركة والوطنية والتفاني في أعمال الشركة، وموقف مدني محدد ومعبر عنه بوضوح.

4. تكوين موقف إيجابي في المجتمع تجاه الشركة يعتمد على الترويج لرسالتها وأهداف أنشطتها ونظام القيم الأساسية المقبول.

5. التنفيذ الهادف لفكرة التحسين والتطوير المستمر ("الجودة في كل شيء هي أفضل استثمار في المستقبل!").

6. تعزيز وتنفيذ مبادئ التوفير والاجتهاد والعمل الجاد والقدرة على التركيز على تحقيق الهدف.

7. الترويج في الشركة لمبدأ الأجر العادل للمساهمة في القضية المشتركة (على أساس الجدارة) والتنفيذ المتسق لهذا المبدأ في أنظمة حوافز العمل الفعالة.

8. تكوين اهتمام كل موظف في الشركة بزيادة حجم المبيعات وتحسين جودة خدمة العملاء.

9. التركيز غير المشروط على احتياجات العميل ("العميل دائمًا على حق!").

10. الإيمان بالشرف والكرامة والصبر والمسؤولية الشخصية والوفاء للكلمة باعتبارها الدوافع السائدة للنشاط البشري.

أرز. 1.15. نظام القيم الأساسية لشركة "أنجلينا"

لتحديد مهمة في البيئة الخارجية، تسعى الشركات جاهدة لتحديد السوق الذي هي جزء منه، وتحديد خصائص واحتياجات هذا السوق وصياغة الهدف الرئيسيعلى أساس دورها في السوق.

وبالتالي، يمكننا القول أن المهمة هي نتيجة تموضع المنظمة بين المشاركين الآخرين في السوق.

يعرض الجدول 1.4 مهام المنظمات العاملة في قطاعات السوق المختلفة.

الجدول 1.4. مهمات الشركة