معايير لتقييم العمل الفعال لقسم التخطيط والاقتصاد في المؤسسة. مهام ومهام قسم التخطيط الاقتصادي متطلبات التأهيل
عمل الدورة
حسب الموضوع: الإدارة التشغيليةإنتاج
حول الموضوع: التنظيم عمل فعالقسم التخطيط والاقتصاد في المؤسسة. تشكيل معايير الأداء
حاشية. ملاحظة
تنظيم العمل الفعال لقسم التخطيط والاقتصاد في المؤسسة. تشكيل معايير الأداء. عمل الدورة.
تشيليابينسك، 2012. - 28 ثانية.
الببليوغرافيا - 15 عنوانا.
يتكون عمل الدورة من فصلين.
ويخصص الفصل الأول الأسس النظريةعمل قسم التخطيط والاقتصاد في المؤسسة: المهام والوظائف وتنظيم العمل.
ويحلل الفصل الثاني الجوانب العملية للعمل الفعال لدائرة التخطيط الاقتصادي، ألا وهي تشكيل معايير الكفاءة.
مقدمة
1 التخطيط داخل الشركة هو أهم وظيفة إدارية
2 مهام ومهام قسم التخطيط الاقتصادي
3 تنظيم عمل دائرة التخطيط الاقتصادي
الفصل 2. الجوانب العملية للعمل الفعال لإدارة التخطيط والاقتصاد في المؤسسة
1 تشكيل معايير الأداء
2معايير تقييم فعالية عمل دائرة التخطيط الاقتصادي
خاتمة
الأدب
مقدمة
في الظروف إقتصاد السوقلا يمكن ضمان استدامة ونجاح أي مؤسسة إلا من خلال التخطيط الفعال لها النشاط الاقتصادي. وظائف التخطيط في مجالات مثل تخطيط أنشطة وحدة الأعمال الفردية والتخطيط العلاقات الاقتصادية. يغطي التخطيط، باعتباره عنصرًا مركزيًا للإدارة، نظامًا من المبادئ والأساليب والأشكال والتقنيات للتنظيم آلية السوقفي مجال استخدام الموارد المحدودة من أجل زيادة القدرة التنافسية للكيان الاقتصادي.
يكمن جوهر التخطيط في اقتصاد السوق في التبرير العلمي للمؤسسات للأهداف الاقتصادية المستقبلية لتطويرها وأشكال نشاطها الاقتصادي، واختيار أفضل المخططات لتنفيذها، بناءً على التحديد الأكثر اكتمالاً للأنواع والأحجام والأنواع. شروط إنتاج السلع التي يتطلبها السوق، وأداء العمل وتقديم الخدمات ووضع مؤشرات لإنتاجها وتوزيعها واستهلاكها، والتي، مع الاستخدام الكامل لموارد الإنتاج المحدودة، يمكن أن تؤدي إلى تحقيق أهداف كمية ونوعية. النتائج المتوقعة في المستقبل. يتم تنفيذ هذه المسؤوليات في المؤسسة من قبل قسم التخطيط الاقتصادي. وهذا يجعل الموضوع ذو صلة العمل بالطبع.
الهدف من الدورة هو قسم التخطيط والاقتصاد في المؤسسة.
موضوع دراسة هذا العمل هو عملية تنظيم عمل دائرة التخطيط الاقتصادي وفعاليته.
الغرض من هذا المقرر الدراسي هو دراسة تنظيم العمل الفعال لقسم التخطيط الاقتصادي في المؤسسة. لتحقيق هذا الهدف، من الضروري حل المهام التالية:
) التعرف على مفهوم التخطيط داخل الشركة؛
) دراسة مهام ومهام قسم التخطيط الاقتصادي.
) دراسة تنظيم عمل قسم التخطيط الاقتصادي.
) النظر في عملية تشكيل معايير الأداء؛
) تحليل معايير تقييم العمل الفعال لقسم التخطيط الاقتصادي.
يتم حل المشكلات من خلال النظر المتسلسل لكل فقرة من العمل.
لكتابة عمل الدورة، تم استخدام أدبيات المؤلفين المحليين، مثل Mironova A.V.، Ilyin A.P.، Taburchak P.P.، بالإضافة إلى موارد الإنترنت.
الفصل 1. الأسس النظرية لعمل إدارة التخطيط والاقتصاد في المؤسسة
1.1 التخطيط داخل الشركة باعتباره الوظيفة الإدارية الأكثر أهمية
الخطة هي وثيقة رسمية تعكس توقعات تطوير المنظمة في المستقبل، والمهام المتوسطة والنهائية، والأهداف التي تواجهها والأقسام الفردية؛ آلية لتنسيق الأنشطة الحالية وتخصيص الموارد؛ استراتيجية الطوارئ.
يتجلى جوهر التخطيط في:
في تحديد الأهداف التنموية لجميع الشركات وكل قسم على حدة لفترة محددة.
تحديد المهمة الاقتصادية ووسائل تحقيقها وتوقيت وتسلسل تنفيذها.
تحديد المواد والعمالة و الموارد الماليةاللازمة لحل المشاكل المعينة.
وبالتالي، فإن الغرض من التخطيط، كوظيفة إدارية، هو السعي إلى الأخذ في الاعتبار مسبقًا، إن أمكن، جميع العوامل الداخلية والخارجية التي توفر الظروف المواتية للأداء الطبيعي للمنظمة وتطويرها. ولذلك، تم تصميم التخطيط لضمان العلاقة بين أقسام معينة من المؤسسة، بما في ذلك السلسلة التكنولوجية بأكملها:
عمل بحثي
الإنتاج والمبيعات
العلاقة بين التسويق والرقابة.
يعتمد هذا النشاط على تحديد الطلب الاستهلاكي والتنبؤ به، وتحليل الطلب الضعيف و نقاط القوةتنظيم وتقييم الموارد المتاحة وآفاق تطوير ظروف السوق.
وتنشأ الحاجة والحاجة إلى التخطيط مما يلي:
اشتراكية الإنتاج.
التخصص والتعاون في الإنتاج في إطار الاقتصاد العام.
وجود العديد من الأقسام الهيكلية داخل الشركة.
علاقات وثيقة بين الشركات مع موردي المواد الخام، بما في ذلك عملية تكنولوجية واحدة.
متطلبات NTP - تأخذ في الاعتبار بسرعة وإتقانها أخر الانجازاتالعلوم والتكنولوجيا.
مهام التخطيط:
يجب أن يحدد التخطيط طويل المدى الأهداف الاستراتيجية العامة واتجاهات تطوير الشركة، ولهذا فإن الموارد والمراحل اللازمة لحل المهام المعينة ضرورية.
يركز التخطيط الحالي على الإنجاز الفعلي للأهداف المقصودة، بناءً على ظروف محددة وظروف السوق، في كل مرحلة معينة من التطوير. يتم تقسيم الخطة الحالية وتحديد الخطط طويلة المدى مع الأخذ بعين الاعتبار الوضع المحدد.
تتضمن مبادئ التخطيط ما يلي:
1) ترتيب الأشياء حسب درجة الأهمية؛
2) أتمتة نظام التخطيط.
)توازن الخطة؛
) استمرارية الخطط الاستراتيجية والتكتيكية.
) تطبيق المناهج والأساليب العلمية للتخطيط؛
) التوجه الاجتماعي للخطة؛
)توفير التغذية المرتدة؛
) الجدوى الاقتصادية للمؤشرات المخططة؛
) اتساق الخطة مع معلمات البيئة الخارجية؛
) القدرة على التكيف مع الوضع.
أنواع التخطيط:
في موضوع التخطيط - الهدف، تخطيط الأموال، البرنامج، تخطيط العمل؛
حسب درجة التغطية: - عامة وخاصة؛
شكل التنفيذ نص ورسم.
حسب شكل الأداء - عالمي، كفاف، مفصل؛
حسب المصطلحات - على المدى القصير، على المدى المتوسط، على المدى الطويل.
وفقًا لعمق التخطيط - المبيعات والإنتاج والمشتريات والاستثمارات والتمويل والموظفين؛
مميزة أيضاً الأنواع التاليةيخطط:
1) الخطط المالية - التكاليف، إعداد الإنتاج، خطة النفقات والدخل، الخطة النقدية، خطة الميزانية العمومية.
2) الهيكلية والتنظيمية - تخطيط موقع المؤسسة، تخطيط الإنتاج، تخطيط مجالات نشاط الإدارات والأقسام.
1.2 مهام ووظائف قسم التخطيط الاقتصادي
قسم التخطيط الاقتصادي هو قسم هيكلي مستقل للمؤسسة. يتم إنشاء القسم وتصفيته بأمر من مدير المؤسسة. في معظم الحالات، يقدم قسم التخطيط الاقتصادي تقاريره مباشرة إلى المدير التجاري.
تبدو إدارة قسم التخطيط الاقتصادي بالطريقة الآتية: يرأس الدائرة رئيس دائرة التخطيط والاقتصاد، يتم تعيينه في الوظيفة بأمر من مدير المؤسسة. ويكون لرئيس دائرة التخطيط الاقتصادي نائب أو أكثر. يتم تحديد مسؤوليات النائب من قبل رئيس PEO. يتم تعيين نواب ورؤساء الأقسام الهيكلية في دائرة التخطيط الاقتصادي وموظفي الدائرة الآخرين في وظائفهم ويعفون من مناصبهم بأمر من مدير المؤسسة بناء على تنسيب رئيس دائرة التخطيط الاقتصادي.
يتم اعتماد تكوين وتوظيف قسم التخطيط الاقتصادي من قبل مدير المؤسسة بناءً على ظروف وخصائص أنشطة المؤسسة بناءً على توصية رئيس قسم التخطيط الاقتصادي وبالاتفاق مع قسم شؤون الموظفين قسم التنظيم والأجور، الخ.
يضم القسم وحدات هيكلية ومجموعات من المتخصصين. يقوم رئيس قسم التخطيط الاقتصادي بتوزيع المسؤوليات بين موظفي القسم واعتمادها وصف الوظيفة.
مهام قسم التخطيط والاقتصاد في المؤسسة هي:
1) تشكيل سياسة اقتصادية موحدة للمنظمة بناءً على نتائج تحليل الحالة واتجاهات تطوير الصناعة التي تنتمي إليها المؤسسة ؛
2) تحسين برنامج تخطيط النفقات لأنشطة المؤسسة وبرامج الاستثمار.
) تشكيل وتحديد الاتجاه الاقتصادي
إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه
سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.
تم النشر على http://www.allbest.ru/
عمل الدورة
الموضوع: إدارة الإنتاج التشغيلي
حول الموضوع: "تنظيم العمل الفعال لقسم التخطيط والاقتصاد في المؤسسة. "تشكيل معايير الأداء"
حاشية. ملاحظة
تنظيم العمل الفعال لقسم التخطيط والاقتصاد في المؤسسة. تشكيل معايير الأداء. عمل الدورة.
تشيليابينسك، 2012. - 28 ثانية.
الببليوغرافيا - 15 عنوانا.
يتكون عمل الدورة من فصلين.
الفصل الأول مخصص للأسس النظرية لعمل قسم التخطيط والاقتصاد في المؤسسة: المهام والوظائف وتنظيم العمل.
ويحلل الفصل الثاني الجوانب العملية للعمل الفعال لدائرة التخطيط الاقتصادي، ألا وهي تشكيل معايير الكفاءة.
مقدمة
2.1 تشكيل معايير الأداء
2.2 معايير تقييم فعالية عمل إدارة التخطيط الاقتصادي
خاتمة
الأدب
مقدمة
في اقتصاد السوق، لا يمكن ضمان استدامة ونجاح أي مؤسسة إلا من خلال التخطيط الفعال لأنشطتها الاقتصادية. وظائف التخطيط في مجالات مثل تخطيط أنشطة وحدة اقتصادية فردية وتخطيط العلاقات الاقتصادية. يغطي التخطيط، باعتباره عنصرًا مركزيًا للإدارة، نظامًا من المبادئ والأساليب والأشكال والتقنيات لتنظيم آلية السوق في مجال استخدام الموارد المحدودة من أجل زيادة القدرة التنافسية لكيان اقتصادي.
يكمن جوهر التخطيط في اقتصاد السوق في التبرير العلمي للمؤسسات للأهداف الاقتصادية المستقبلية لتطويرها وأشكال نشاطها الاقتصادي، واختيار أفضل المخططات لتنفيذها، بناءً على التحديد الأكثر اكتمالاً للأنواع والأحجام والأنواع. شروط إنتاج السلع التي يتطلبها السوق، وأداء العمل وتقديم الخدمات ووضع مؤشرات لإنتاجها وتوزيعها واستهلاكها، والتي، مع الاستخدام الكامل لموارد الإنتاج المحدودة، يمكن أن تؤدي إلى تحقيق أهداف كمية ونوعية. النتائج المتوقعة في المستقبل. يتم تنفيذ هذه المسؤوليات في المؤسسة من قبل قسم التخطيط الاقتصادي. هذا يحدد مدى أهمية موضوع عمل الدورة.
الهدف من الدورة هو قسم التخطيط والاقتصاد في المؤسسة.
موضوع دراسة هذا العمل هو عملية تنظيم عمل دائرة التخطيط الاقتصادي وفعاليته.
الغرض من هذا المقرر الدراسي هو دراسة تنظيم العمل الفعال لقسم التخطيط الاقتصادي في المؤسسة. لتحقيق هذا الهدف، من الضروري حل المهام التالية:
1) التعرف على مفهوم التخطيط داخل الشركة.
2) دراسة مهام ومهام دائرة التخطيط الاقتصادي.
3) دراسة تنظيم عمل دائرة التخطيط الاقتصادي.
4) النظر في عملية تشكيل معايير الأداء.
5) تحليل معايير تقييم العمل الفعال لقسم التخطيط الاقتصادي.
يتم حل المشكلات من خلال النظر المتسلسل لكل فقرة من العمل.
لكتابة عمل الدورة، تم استخدام أدبيات المؤلفين المحليين، مثل Mironova A.V.، Ilyin A.P.، Taburchak P.P.، بالإضافة إلى موارد الإنترنت.
الفصل 1. الأسس النظرية لعمل إدارة التخطيط والاقتصاد في المؤسسة
1.1 التخطيط داخل الشركة باعتباره الوظيفة الإدارية الأكثر أهمية
الخطة هي وثيقة رسمية تعكس توقعات تطوير المنظمة في المستقبل، والمهام المتوسطة والنهائية، والأهداف التي تواجهها والأقسام الفردية؛ آلية لتنسيق الأنشطة الحالية وتخصيص الموارد؛ استراتيجية الطوارئ.
يتجلى جوهر التخطيط في:
1. في تحديد الأهداف التطويرية لجميع الشركات وكل قسم على حدة لفترة محددة.
2. تحديد المهمة الاقتصادية ووسائل تحقيقها وتوقيت وتسلسل تنفيذها.
3. تحديد الموارد المادية والعمالية والمالية اللازمة لحل المهام الموكلة.
وبالتالي، فإن الغرض من التخطيط، كوظيفة إدارية، هو السعي إلى الأخذ في الاعتبار مسبقًا، إن أمكن، جميع العوامل الداخلية والخارجية التي توفر الظروف المواتية للأداء الطبيعي للمنظمة وتطويرها. ولذلك، تم تصميم التخطيط لضمان العلاقة بين أقسام معينة من المؤسسة، بما في ذلك السلسلة التكنولوجية بأكملها:
1. العمل البحثي
2. الإنتاج والمبيعات
3. العلاقة بين التسويق والرقابة.
يعتمد هذا النشاط على تحديد طلب المستهلكين والتنبؤ به، وتحليل نقاط القوة والضعف في المنظمة، وتقييم الموارد المتاحة وآفاق تطور ظروف السوق.
وتنشأ الحاجة والحاجة إلى التخطيط مما يلي:
1. اشتراكية الإنتاج.
2. التخصص والتعاون في الإنتاج في إطار الاقتصاد العام.
3. وجود تقسيمات هيكلية عديدة داخل الشركة.
4. علاقات وثيقة بين الشركات مع موردي المواد الخام، بما في ذلك عملية تكنولوجية واحدة.
5. متطلبات NTP - تأخذ في الاعتبار بسرعة وتتقن أحدث إنجازات العلوم والتكنولوجيا.
مهام التخطيط:
يجب أن يحدد التخطيط طويل المدى الأهداف الاستراتيجية العامة واتجاهات تطوير الشركة، ولهذا فإن الموارد والمراحل اللازمة لحل المهام المعينة ضرورية.
يركز التخطيط الحالي على الإنجاز الفعلي للأهداف المقصودة، بناءً على ظروف محددة وظروف السوق، في كل مرحلة معينة من التطوير. يتم تقسيم الخطة الحالية وتحديد الخطط طويلة المدى مع الأخذ بعين الاعتبار الوضع المحدد.
تتضمن مبادئ التخطيط ما يلي:
1) ترتيب الأشياء حسب درجة الأهمية؛
2) أتمتة نظام التخطيط.
3) توازن الخطة.
4) استمرارية الخطط الإستراتيجية والتكتيكية.
5) تطبيق الأساليب والأساليب العلمية في التخطيط.
6) التوجه الاجتماعي للخطة.
7) تقديم التغذية الراجعة؛
8) الجدوى الاقتصادية للمؤشرات المخططة.
9) اتساق الخطة مع معايير البيئة الخارجية.
10) القدرة على التكيف مع الوضع.
أنواع التخطيط:
Ш في موضوع التخطيط - الهدف، تخطيط الأموال، البرنامج، تخطيط العمل؛
Ш حسب درجة التغطية: - عامة وخاصة؛
Ш في النموذج - النص والرسومات؛
Ш حسب شكل الأداء - عالمي، كفاف، مفصل؛
Ш حسب المصطلحات - المدى القصير، المتوسط، الطويل.
Ш حسب عمق التخطيط - المبيعات والإنتاج والمشتريات والاستثمارات والتمويل والموظفين؛
تتميز أيضًا الأنواع التالية من الخطط:
1) الخطط المالية - التكاليف، إعداد الإنتاج، خطة النفقات والدخل، الخطة النقدية، خطة الميزانية العمومية.
2) الهيكلية والتنظيمية - تخطيط موقع المؤسسة، تخطيط الإنتاج، تخطيط مجالات نشاط الإدارات والأقسام.
1.2 مهام ووظائف قسم التخطيط الاقتصادي
قسم التخطيط الاقتصادي هو قسم هيكلي مستقل للمؤسسة. يتم إنشاء القسم وتصفيته بأمر من مدير المؤسسة. في معظم الحالات، يقدم قسم التخطيط الاقتصادي تقاريره مباشرة إلى المدير التجاري.
قيادة قسم التخطيط الاقتصادي هي كما يلي: يرأس القسم رئيس قسم التخطيط الاقتصادي، يتم تعيينه في المنصب بأمر من مدير المؤسسة. ويكون لرئيس دائرة التخطيط الاقتصادي نائب أو أكثر. يتم تحديد مسؤوليات النائب من قبل رئيس PEO. يتم تعيين نواب ورؤساء الأقسام الهيكلية في دائرة التخطيط الاقتصادي وموظفي الدائرة الآخرين في وظائفهم ويعفون من مناصبهم بأمر من مدير المؤسسة بناء على تنسيب رئيس دائرة التخطيط الاقتصادي.
يتم اعتماد تكوين وتوظيف قسم التخطيط الاقتصادي من قبل مدير المؤسسة بناءً على ظروف وخصائص أنشطة المؤسسة بناءً على توصية رئيس قسم التخطيط الاقتصادي وبالاتفاق مع قسم شؤون الموظفين قسم التنظيم والأجور، الخ.
يضم القسم وحدات هيكلية ومجموعات من المتخصصين. يقوم رئيس قسم التخطيط الاقتصادي بتوزيع المسؤوليات على موظفي القسم واعتماد التوصيف الوظيفي لهم.
مهام قسم التخطيط والاقتصاد في المؤسسة هي:
1) تشكيل سياسة اقتصادية موحدة للمنظمة بناءً على نتائج تحليل الحالة واتجاهات تطوير الصناعة التي تنتمي إليها المؤسسة ؛
2) تحسين برنامج تخطيط النفقات لأنشطة المؤسسة وبرامج الاستثمار.
3) تشكيل وتحديد الاتجاه الاقتصادي لتطور المنظمة من أجل تكييف أنشطتها الاقتصادية ونظام إدارتها مع العوامل الاقتصادية الخارجية والداخلية المتغيرة في ظروف السوق؛
4) القيادة في إعداد مشاريع الخطط الحالية من قبل أقسام المنظمة لجميع أنواع الأنشطة الاقتصادية وفقًا لأوامر الأطراف المقابلة والعقود المبرمة.
5) تحديد المنتجات غير المربحة، ووضع تدابير لإزالة هذه المنتجات من الإنتاج؛
6) التحليل الكامل (الشامل) لجميع أنواع أنشطة المنظمة؛
7) تنظيم وتنسيق البحوث لتحديد شروط زيادة القدرة التنافسية للمنتجات المصنعة ووضع التدابير المناسبة على أساس النتائج التي تم الحصول عليها؛
8) إعداد مقترحات بشأن مجالات محددة لأبحاث السوق من أجل تحديد آفاق تطوير المؤسسة؛
9) المحاسبة الإحصائية لجميع المؤشرات الإنتاجية والفنية والاقتصادية لعمل المنظمة، وتنظيم المواد الإحصائية؛
10) الإعداد الاقتصادي التقارير الإحصائيةفي الوقت المحدد؛
11) التطوير والتواصل مع الأقسام الهيكلية لتنظيم أحجام الإنتاج المتوقعة فيما يتعلق بحجم التمويل؛
12) تطوير التوثيق الموحد والعينات الاقتصادية وإدخال المعلومات الأنظمة الآليةمعالجة التخطيط والوثائق المحاسبية؛
14) تنظيم تبادل الخبرات العمل الاقتصاديوإجراء ندوات لتحسين مهارات موظفي الأقسام المالية والاقتصادية للمنظمة ومؤسسات الطرف الثالث.
تشمل وظائف PEO ما يلي:
1. التخطيط الاقتصادي وتحليل الوضع الاقتصادي للمنظمة، وكذلك مراقبة تنفيذ التشريعات الاقتصادية من قبل أقسام المنظمة؛
2. إعداد وإعداد مشاريع الخطط المستقبلية والأثرية للنشاط الاقتصادي وتطوير المؤسسة للموافقة عليها.
3. إدارة الإعداد على المدى المتوسط والطويل خطط شاملةصناعي، الأنشطة الماليةخطط عمل الشركة والتنسيق والربط بين أقسامها؛
4. تخطيط حجم الاستثمارات الرأسمالية والأموال التشغيلية لدفع ثمن المعدات والمخزون بناءً على طلبات الأقسام الإنتاجية والفنية بالمؤسسة وكذلك تحديد حدود هذه الاستثمارات الرأسمالية ووضع إجراءات للاستخدام الفعال للاستثمارات الرأسمالية ;
5. وضع تدابير لزيادة إنتاجية العمل، وزيادة ربحية الإنتاج، وزيادة الأرباح، وخفض تكاليف الإنتاج ومبيعات المنتجات، والقضاء على الخسائر والنفقات؛
6. إعداد المقترحات والمبررات والحسابات لتكاليف البحث والتطوير، إصلاحالأصول الثابتة، وإبلاغ خطط التكلفة إلى الإدارة المالية؛
7. تحديد مقدار تكاليف إعادة التدريب بناءً على توقعات احتياجات المنظمة من الموظفين؛
8. التشكيل سياسة التسعيرتنظيم وتطوير التوقعات النمو الإقتصاديالمنظمات وفقا لاحتياجات السوق؛
9. وضع المعايير الفنية والاقتصادية المخططة لتكاليف المواد والعمالة، ووضع أسعار الجملة والتجزئة لمنتجات المؤسسة، وتعريفات العمل (الخدمات) مع مراعاة العرض والطلب ومن أجل ضمان حجم الربح المخطط له.
10. وضع تقديرات التكلفة القياسية للمنتجات ومراقبة إدخال التغييرات الحالية في الأسعار المخططة للأنواع الرئيسية من المواد الخام المستخدمة في الإنتاج.
1.3 تنظيم عمل دائرة التخطيط الاقتصادي
الوثائق التي يتم على أساسها تنفيذ عمل PEO هي وثائق تشريعية و أنظمةواللوائح الخاصة بالمكتب وأقسامه والوصف الوظيفي لموظفي الإدارة وكذلك اللوائح الداخلية.
تشارك جميع خدمات المؤسسة - الإنتاجية والوظيفية - في تخطيط أنشطتها. مكاتب التخطيط الاقتصادي أو المجموعات المهنية. يعتمد هيكل التخطيط والخدمات الاقتصادية للمؤسسات، أولاً وقبل كل شيء، على حجم الإنتاج، وخصائص المنتج، وموقع السوق، وشكل الملكية، ومستوى الملاءة المالية، وما إلى ذلك. ومع وجود هيكل إداري بلا متجر، يتم تنفيذ وظائف التخطيط من قبل أعلى- مستوى الاقتصاديين والمديرين. تختار كل مؤسسة بشكل مستقل هيكل هيئات التخطيط الاقتصادي الخاصة بها.
في عملية تنفيذ المهام وأداء وظائفها، يتفاعل قسم التخطيط الاقتصادي مع مختلف إدارات المنظمة:
· مع الدائرة الماليةالخطط المالية والائتمانية عند استلام التقارير المرحلية الخطط الماليةوالنتائج تحليل ماليوالمواد المنهجية والتعليمية حول القضايا المالية؛ لتقديم خطط متوسطة وطويلة المدى أنشطة الإنتاجالتنظيم والمعايير الفنية والاقتصادية المخططة لتكاليف المواد والعمالة والنتائج تحليل إقتصاديجميع أنواع أنشطة المؤسسة؛
· مع البيانات المحاسبية العامة اللازمة للتخطيط الاقتصادي والتنبؤ والتحليل.
· مع أقسام الإنتاج لتلقي وتقديم التقارير عن تنفيذ خطة الإنتاج وبيانات التكلفة موارد العملاستخدام وقت العمل، نتائج تحليل أنشطة أقسام الإنتاج لفترات التخطيط السابقة مع توصيات لاستخدام أكثر اكتمالا واتساقا للقدرات الإنتاجية؛
· مع قسم كبير التقنيين بشأن قضايا الحصول على البيانات اللازمة للتخطيط الاقتصادي والتنبؤ والتحليل ومشاريع خطط التنمية طويلة الأجل بأثر رجعي وتنفيذ توفير الموارد العمليات التكنولوجية;
مع قسم الخدمات اللوجستية والمبيعات والتسويق للتنظيم والأجور والقسم القانوني وما إلى ذلك.
تختص إدارة التخطيط الاقتصادي بما يلي:
§ إعطاء الأقسام الهيكلية للمنظمة القواعد الارشاديةبالنسبة للحسابات الاقتصادية والمحاسبة والتخطيط، وهي أقسام إلزامية؛
§ طلب واستلام المعلومات من جميع الأقسام الهيكلية للمؤسسة اللازمة لأداء المهام الموكلة إلى القسم؛
§ إجراء المراسلات بشكل مستقل حول قضايا التخطيط الاقتصادي والتقارير الإحصائية، وكذلك حول القضايا الأخرى التي تقع ضمن اختصاص الإدارة ولا تتطلب موافقة رئيس المؤسسة؛
§ التمثيل نيابة عن المؤسسة في القضايا التي تقع ضمن اختصاص PEO في العلاقات مع سلطات الدولة والبلدية والمؤسسات والمنظمات والمؤسسات الأخرى؛
§ التحقق من صحة وصحة التقديرات والحسابات وغيرها من وثائق المحاسبة وإعداد التقارير التي جمعتها الأقسام الهيكلية للمنظمة؛
§ عقد الاجتماعات والمشاركة في الاجتماعات التي تعقد في المؤسسة حول قضايا الإنتاج والنشاط الاقتصادي للمؤسسة.
§ إشراك المتخصصين من الأقسام الهيكلية للمؤسسة بالطريقة المنصوص عليها وخبراء من منظمات خارجية للمشاركة في دراسة وتنفيذ العمل بشأن القضايا التي تقع ضمن اختصاص القسم.
ومع ذلك، وعلى الرغم من اتساع نطاق حقوق دائرة التخطيط الاقتصادي، إلا أنها مسؤولة عن التنفيذ السليم وفي الوقت المناسب للمهام الموكلة إليها، وهي المهام التي تنعكس في اللائحة التنفيذية للدائرة.
ومن الضروري أيضًا ملاحظة مسؤولية رئيس قسم التخطيط والاقتصاد: فهو مسؤول شخصيًا عن تنظيم أنشطة القسم للقيام بالمهام والوظائف الموكلة إلى القسم، لتنظيم الإعداد السريع والعالي الجودة وتنفيذ الوثائق في القسم، للقيام بالأعمال المكتبية وفقا القواعد الحاليةوالتعليمات، وكذلك لاستخدام المعلومات من قبل موظفي الإدارة بشكل صارم للأغراض الرسمية، وتوقيت وجودة تنفيذ الوثائق والتعليمات من إدارة المؤسسة، لتهيئة الظروف لأنشطة الإنتاج لموظفي الإدارة.
وتيرة عالية الإنتاج الحديثإن متطلبات الاستجابة السريعة لأدنى الانحرافات عن الخطط، وضرورة التوطين الفوري والقضاء على الانقطاعات تجعل من الضروري استخدام مجموعة من الأدوات في ممارسة دائرة التخطيط الاقتصادي معدات تقنية. يؤدي استخدام هذه الأدوات إلى تبسيط المهام إلى حد كبير ورفع التخطيط التشغيلي إلى مستوى أعلى من الجودة.
إن مهام تطوير خطط الإنتاج المثلى، بدءًا من الخطط طويلة الأجل بما في ذلك التحولات اليومية والمحاسبة التشغيلية والتحكم في إرسال تقدم الإنتاج، تجد الحل الأكثر فعالية في ظروف أنظمة التحكم الآلي في الإنتاج (APS). يغطي نظام التحكم الآلي ويربط جميع وظائف الإدارة وتخطيط الإنتاج بناءً على تحسين أساليب الإدارة التنظيمية واستخدام الأساليب الاقتصادية والرياضية وتكنولوجيا الكمبيوتر عالية السرعة، بالإضافة إلى الوسائل الحديثة لتخزين المعلومات ومعالجتها وعرضها ونقلها .
يتطلب تنفيذ أنظمة التحكم الآلي التبسيط قاعدة المعلوماتوتطوير التوثيق وتدفق المستندات وإنشاء المرافق التنظيمية. المعيارية وغيرها ثابتة نسبيا معلومات الإنتاج، مشفرة بشكل مناسب، يتم تخزينها في CC في خزانة ملفات تحتوي على معلومات معيارية ومرجعية على الوسائط الإلكترونية.
إذا كانت هناك حاجة في عملية الحسابات المخططة لاستخدام النتائج المتوسطة أو النهائية لحساب واحد في حسابات أخرى، فيجب التأكد من أن هذه النتائج يتم إخراجها إلى الوسائط الإلكترونية، والتي تذهب أيضًا إلى خزانة ملفات الكمبيوتر. وبالتالي، يتم ضمان تنسيق تدفقات المعلومات للأنظمة الفرعية، أي الوحدة الوثائقية والمعيارية وربط البيانات الناتجة والأولية في مجموعة معقدة من الحسابات المخططة.
يشمل الدعم الرياضي لأنظمة التحكم الآلي تطوير أساليب وخوارزميات لحل المشكلات وتشغيل البرامج غير القياسية.
وعلى هذا الأساس فإن نظام التحكم الآلي من حيث التخطيط التشغيلي يسمح بما يلي:
أ) الاستخدام معدات الحاسوبلحساب التكوين برنامج الإنتاجوبناء خطة التسميات والتقويم، وحساب معايير تخطيط التقويم وتطوير البرامج التشغيلية للمتجر، وإنشاء أقسام خطط التقويم؛
ب) أتمتة عملية معالجة بيانات التقارير، وإنشاء واستقبال المعلومات التحليلية التي تعرض باستمرار التقدم الفعلي لعملية الإنتاج؛
ج) ضبط البرامج التشغيلية والجداول الزمنية وإجراء التنبؤ العلمي لإنجاز العمل في الوقت المحدد؛
د) تجميع بيانات إحصائية منهجية عن المدة الفعلية للدورات وكثافة العمل لتطوير المواد المعيارية والمرجعية المتكاملة.
تعمل أتمتة وميكنة أعمال التخطيط والمحاسبة والتنظيم على تحسين جودة الحسابات المخططة بشكل كبير، مما يسمح باختيار الحلول الأكثر ملاءمة، ويقلل بشكل كبير من كثافة اليد العاملة ويزيد من كفاءة القسم ككل.
التخطيط للربحية الاقتصادية داخل الشركة
الفصل 2. الجوانب العملية للعمل الفعال لإدارة التخطيط والاقتصاد في المؤسسة
2.1 تشكيل معايير الأداء
تعتمد الإدارة الغربية إدارة الأعمال على منهج القيمة، الذي ينص على: "كل شيء يجب أن يجلب قيمة. ومن لا يأتي بقيمة يأكلها." وبالتالي، تم تصميم مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) بشكل أساسي لقياس أداء كل قسم أو موظف.
الفرق بين هذا النظام ومؤشرات الأداء المعتادة لدينا هو أن كل عمل محدد لديه مؤشرات الأداء الرئيسية الخاصة به. وبالتالي، فإن المؤشرات السلبية للتشغيل الفعال لمؤسسة واحدة قد تكون إيجابية لآخر إذا كانت موجودة ظروف مختلفة(السوق المختلفة، مرحلة تطوير الشركة، تكوين الموظفين، درجة التدريب الإداري، الخ). بالإضافة إلى ذلك، فإن الأهداف والغايات المحددة لمنظمة ما هي مرحلة طويلة الماضية، بينما بالنسبة لمنظمة أخرى، على العكس من ذلك، فهي احتمال بعيد المنال.
وبالتالي، فإن مفهوم الكفاءة يتوقف عن أن يكون مطلقًا ويتحول إلى عامل حاسم لهذا العمل المعين في هذه المرحلة المحددة من المؤسسة (أو أحد أقسامها).
قبل أن تبدأ في وضع المؤشرات التي تحدد أداء أي قسم أو موظف، عليك الإجابة على السؤال الرئيسي: ما هي العوامل الحاسمة لعمل معين؟ بمعنى آخر، عند تطوير الهيكل التنظيمي للمؤسسة والموافقة عليه، يتم إنشاء قسم، يجب طرح السؤال الأول: لماذا هناك حاجة إلى هذا القسم أو ورشة العمل أو الوحدة أو الموظف؟ أي ما هي التوقعات الإدارية من عملهم؟ بعد الإجابة على السؤال الأول يأتي السؤال الثاني على الفور: كيف يمكن قياس جودة العمل وفعاليته؟
وهنا يأتي النظام للإنقاذ المؤشرات الاقتصاديةتم تصميم مؤشر الأداء الرئيسي لتقييم أنشطة الجميع، ليس فقط في سياق النتيجة الإيجابية التي تم تحقيقها، ولكن أيضًا من منظور نقدي.
في هذه الحالة، لكل مؤشر أداء، يتم إنشاء مصفوفة معينة تصف المؤشر نفسه، والهدف من الانعكاس، وإمكانية تكرار الحساب والغرض من الحساب.
ويرد مثال على هذه المصفوفة في الجدول 1.
الجدول 1 - مصفوفة مؤشرات الأداء
|
فِهرِس |
معنى |
الشخص الذي يقيم المؤشر |
التردد المحتمل للحساب |
استخدم حالات |
|
|
الربح المتبقي بعد الضرائب والدفع الفوائد والأرباح |
الأرباح المتبقية بعد الضرائب، والتي |
المدير العام، مدراء الفروع المسؤولون عن الإيرادات والنفقات في ميزانيتهم |
حساب المكافآت، احتياطي التمويل الذاتي، الحصول على القروض، تقييم العائد على الاستثمار |
||
|
مستوى الربحية (عادة بالنسبة المئوية) |
نسبة إجمالي الربح إلى إجمالي المبيعات |
رؤساء الأقسام أو مجالات العمل الذين يقومون بتطوير منتج أو خدمة |
سنويًا وشهريًا وأيضًا حتى إصدار منتج أو تقنية أكملت بدقة- العملية |
لتقييم آفاق تطوير المنتجات، وتأثير الطلب على منتج أو خدمة، وتأثير المنافسة |
|
|
تناوب الموظفين |
نسبة إجمالي عدد الأشخاص المسرحين خلال فترة ما إلى عدد الموظفين خلال نفس الفترة |
مدير الموارد البشرية، رؤساء الأقسام الهيكلية للشركة مع جدول توظيف منفصل |
شهرية، ربع سنوية، سنوية |
لتقييم تأثير دوران الموظفين على نتائج الأعمال، والتنبؤ بفترات البحث الأكثر نشاطا عن الموظفين، وتحديد ولاء كل فئة من الموظفين، وتحديد احتياطيات المدخرات المخفية، وتقييم كفاءة جهاز شؤون الموظفين |
|
|
متوسط حجم المبيعات |
حجم المبيعات الفردية (بالقطع والوحدات النقدية) لكل بائع |
قسم المبيعات، مدير المبيعات |
يومية، أسبوعية، شهرية، ربع سنوية، سنوية |
تخطيط الجانب الإيرادات من موازنة القسم وقياس أداء كل شخص أو قسم ونتيجة لذلك توزيع صندوق المكافآت وتحديد الموسمية |
|
|
نسبة فترات دوران الذمم المدينة والدائنة (وكذلك كل فترة من الفترات على حدة) |
نسبة متوسط فترة السداد من قبل المشتري إلى متوسط فترة السداد من قبل المورد |
قسم العمل |
شهرية، ربع سنوية، سنوية |
تخطيط تدفقات نقديةوالفجوات النقدية، الحصول على القروض، حساب الدفعات المؤجلة بموجب العقود، إنشاء خصومات للسداد المبكر، تحديد مصادر التمويل الداخلية |
مؤشرات الأداء الرئيسية ليست مجرد مؤشرات أداء لكل قسم والمؤسسة ككل، ولكنها أيضًا نظام من المؤشرات التي تعكس النقاط الحرجة لعمل معين.
المؤشرات المبينة في الجدول والمقترح استخدامها لقياس أداء الإدارات و المسؤولين، ليست معايير الأداء في حد ذاتها. لذلك، على سبيل المثال، مؤشر "الربح المتبقي بعد الضرائب والفوائد وأرباح الأسهم"، مثل أي ربح، ليس في حد ذاته مؤشرا على أداء المنظمة، لأن الأخير يمكن أن يحقق ربحا، ولكن ليس فعالا. وينطبق الشيء نفسه على ربحية (ربحية) المبيعات، لأن الربحية هي مؤشر اقتصادي يستخدم حسابه الربح، وهو في حد ذاته لا يعكس الكفاءة.
ومع ذلك، إذا كانت المؤسسة تعمل في مجال الإنتاج منخفض الربح (مصنع مخبوزات أو بيع الصحف والمجلات)، ففي هذه الظروف يمكن اعتبار وجود الربح أمرًا بالغ الأهمية بالنسبة من هذا العملعامل وإدراجها في نظام التقييم الشامل.
تجدر الإشارة إلى أن مؤشر دوران الموظفين لا يمكن أن يعزى إلى مؤشرات الكفاءة، لأن "دوران" الموظفين يمكن أن يكون أيضا عاملا إيجابيا. بشكل عام، فإن وضع مؤشر ديناميكيات تسريح العمال في البسط يساعد على وضع معلمات كفاءة استخدام موارد العمل (مثل مؤشر إنتاجية العمل على سبيل المثال) ضمن الحدود التي تضمن إنتاجية موظفيهم يستخدم. وبالتالي، سيكون من المستحيل تحديد دور عدد الموظفين المفصولين بمعزل عن المؤشرات الحقيقية لكفاءة استخدام موارد العمل.
ولكن إذا افترضنا أن عدد الموظفين المفصولين (المستقيلين) يميز بشكل سلبي عمل مدير الموارد البشرية (مع الأخذ في الاعتبار أن واجباته، على العكس من ذلك، تشمل إبقاء الأشخاص في المؤسسة مع كل شيء) الطرق الممكنة) وهو أمر بالغ الأهمية لتشغيل مؤسسة أخرى، بالطبع، بالنسبة لخدمة الموظفين، سيكون هذا مؤشرا على كفاءة القسم بأكمله. ومع ذلك، إذا تحدثنا على وجه التحديد عن قياس كفاءة استخدام موارد العمل، فإن الشيء الرئيسي هنا يجب أن يظل مؤشر إنتاجية العمل.
كما أن متوسط حجم المبيعات من الناحية المادية لا يقيم فعالية المبيعات بشكل منفصل عن المقارنة بتكاليف هذه المبيعات. ولكن إذا كانت المؤسسة قد دخلت السوق للتو وهي في مرحلة التوسع، فإن الديناميكيات الإيجابية لنمو المبيعات من الناحية المادية يمكن أن تلعب دور عامل حاسم لها في فترة زمنية محددة وتعكس، على سبيل المثال، الكفاءة التطورات الاستراتيجيةقسم التسويق في هذه المرحلة من تطوير الأعمال.
من بين الجدول بأكمله المقدم، ربما يكون العمود الأخير فقط - مؤشر الدوران - هو الذي يمكن تصنيفه كمعلمات كفاءة.
للبدء في تطوير وتنفيذ مؤشرات الأداء الرئيسية، يمكنك استخدام أحد الخيارين:
الخيار 1 - انطلق من الهيكل التنظيمي للمنظمة، والإجابة على سؤال حول الأهداف (يجب ذكرها في اللوائح الخاصة بالإدارات والأقسام وما إلى ذلك) لكل قسم.
الخيار الثاني هو الانطلاق من تحليل شامل لأداء المؤسسة، أي أخذ كل مجموعة من مؤشرات الأداء و"ربط" هياكل محددة بها.
في هذه الحالة، يمكن لكل مجموعة كفاءة إضافة مؤشراتها الخاصة التي تعتبر بالغة الأهمية للمؤسسة (أو القسم) في هذه المرحلة. على سبيل المثال، كما ذكر أعلاه، قد يكون نمو المبيعات أمرًا بالغ الأهمية للمؤسسة في فترة زمنية معينة، بغض النظر عن تكاليف هذه المبيعات. أو قد لا تكون إنتاجية رأس المال معيارًا لتقييم أداء المؤسسة عندما تضاعف حجم الأصول الثابتة أو تضاعف ثلاث مرات وتكون مستعدة لتجديد أسطول معداتها بالكامل عدة مرات في السنة من أجل تحقيق هدف استراتيجي محدد: الفوز حصة سوقية معينة بحلول التاريخ المستهدف، وإغراق السوق بمنتجاتها بأي ثمن.
من الناحية العملية، فإن تطوير وتنفيذ مثل هذا النظام لتقييم الجميع يواجه نفس المشكلة - انخفاض مستوى تعليم المديرين المتوسطين غير المستعدين لتطوير الفريق وتنفيذ مثل هذا النظام. أنظمة معقدةإدارة.
إن تحديد عوامل العمل الحاسمة هو عمل جماعي ومعقد. يجب على جميع اللاعبين تحقيق مستوى احترافي معين. يجب ألا تتعارض مؤشرات الأداء الرئيسية لأحد الأقسام مع مؤشرات قسم آخر (على سبيل المثال، إذا رأى أحد الأقسام أن مهمته هي زيادة إنتاجية العمل على وجه التحديد عن طريق تقليل عدد الموظفين، ويرى قسم آخر أنها تحافظ على موظفي المؤسسة عند المستوى المحقق مع بكل قوته فهذا بالطبع تضارب مصالح).
لذلك، أثناء التطوير، يجب أن يعمل شخص ما كنقطة محورية للتأكد من أن جميع مؤشرات الأداء الرئيسية متسقة مع بعضها البعض.
يتيح لنا إدخال نظام مؤشرات الأداء الرئيسية، أولاً وقبل كل شيء، تحديد المديرين الذين لا يفهمون حتى ما هم مسؤولون عنه في الواقع في المؤسسة؛ فهم غير قادرين على صياغة أهدافهم، وتحديد المبادئ التوجيهية لعملهم، ناهيك عن عدم قدرتهم على قياس نتائجه.
بالطبع، إذا كان لدى المؤسسة خبير اقتصادي محترف واحد على الأقل يمكنه ترجمة أي هدف مصاغ إلى لغة المؤشرات الاقتصادية، فيمكن إعفاء المديرين من ذلك، لكن يجب عليهم تقديم صياغة معايير لتقييم عملهم.
بالإضافة إلى ذلك، فإن إدخال مثل هذا النهج يجعل من الممكن تطوير نظام فعال للأجور، لأنه يقيس بشكل كامل تحقيق الأهداف المحددة.
2.2 معايير تقييم العمل الفعال لقسم التخطيط والاقتصاد في المؤسسة
إذا كانت اللوائح الخاصة بإدارة التخطيط والاقتصاد في المؤسسة تحدد هدف "زيادة كفاءة استخدام جميع أنواع موارد المؤسسة"، فإن معايير تقييم العمل الفعال لهذه الإدارة ستكون على الأقل:
ь دوران بجميع أنواعها القوى العاملة;
ب التوفير النسبي للموارد (الوجود أو الغياب)؛
ب التغيير في مستوى التكاليف بمقدار 1 فرك. منتجات؛
إنتاجية رأس المال؛
ب إنتاجية العمل.
ب فترة استرداد الاستثمار والربحية أنواع محددة استثمارات مالية.
دعونا نلقي نظرة على كل معيار بمزيد من التفصيل:
1. دوران رأس المال العامل هو مدة تداول كامل للأموال، يبدأ من المرحلة الأولى وينتهي بالمرحلة الثالثة. وكلما مر رأس المال العامل بهذه المراحل بشكل أسرع، زاد عدد المنتجات التي يمكن للمؤسسة إنتاجها بنفس القدر من رأس المال العامل. في الكيانات الاقتصادية المختلفة، يختلف معدل دوران رأس المال العامل، لأنه يعتمد على تفاصيل الإنتاج وظروف مبيعات المنتجات، وعلى ميزات هيكل رأس المال العامل، وملاءة المؤسسة وعوامل أخرى.
يمكن إجراء حساب معدل دوران رأس المال العامل وفقًا للخطة وفي الواقع. لا يمكن حساب معدل الدوران المخطط إلا لرأس المال العامل الموحد، ويمكن حساب معدل الدوران الفعلي لجميع رأس المال العامل، بما في ذلك رأس المال العامل غير القياسي. تعكس المقارنة بين معدل الدوران المخطط والفعلي تسارع أو تباطؤ معدل دوران رأس المال العامل الطبيعي. عندما يتسارع معدل الدوران، يتم تحرير رأس المال العامل من التداول، وعندما يتباطأ، تكون هناك حاجة إلى مشاركة إضافية للأموال في معدل الدوران. يمكن تحديد حجم التداول على حد سواء العامة والخاصة. يتم تحديد مدة الثورة الواحدة بالأيام بناءً على الصيغة:
حيث O هي مدة ثورة واحدة؛
C0 - الأرصدة (المتوسط السنوي أو في نهاية الفترة (التقارير) القادمة)، فرك؛
T - حجم المنتجات التجارية (بالتكلفة أو بالأسعار)، فرك.
د - عدد الأيام في فترة التقرير.
تُظهر نسبة الدوران عدد عمليات التداول التي تتم بواسطة رأس المال العامل (لمدة نصف عام، ربع)، ويتم تحديدها بواسطة الصيغة:
كو = تي / كو
حيث Ko هي نسبة الدوران، أي عدد الثورات.
يتميز معدل الدوران العام بكثافة استخدام رأس المال العامل ككل لجميع مراحل التداول، دون أن يعكس خصائص تداول العناصر الفردية أو مجموعات رأس المال العامل. يبدو أن مؤشر الدوران الإجمالي يحيد عملية تحسين أو إبطاء دوران الأموال في المراحل الفردية.
2. الوفورات النسبية للموارد (الوجود أو الغياب) هي الوفورات التي تميز انخفاض الاستهلاك الفعلي للموارد فيما يتعلق بمستوى استهلاكها المخطط له، مع مراعاة تنفيذ خطة حجم الإنتاج (أو ديناميكياتها في إعداد التقارير) يتم تحديده من خلال طرح مقدار الاستهلاك الفعلي لأنواع معينة من الموارد من استهلاكها حسب الخطة (أو في فترة الأساس)، معدلاً حسب مؤشر (مستوى) تنفيذ الخطة من حيث الإنتاج الحجم (أو مع الأخذ في الاعتبار الديناميكيات مقارنة بفترة الأساس).إن وجود وفورات نسبية يعني أن الاستهلاك الفعلي لنوع أو آخر من الموارد لكل وحدة إنتاج كان أقل من المعايير المخططة (التقرير في فترة الأساس).
3. المؤشر الأكثر عمومية لتكلفة المنتج، والذي يعبر عن ارتباطه المباشر بالربح، هو مستوى التكاليف لكل روبل واحد من المنتجات القابلة للتسويق:
التكاليف لكل 1 روبل TP = الراتب / TP
حيث Z هو المبلغ الإجمالي لتكاليف الإنتاج،
TP - المنتجات التجارية.
التأثير المباشر على التغير في مستوى التكاليف بمقدار 1 فرك. تتأثر المنتجات السلعية بعوامل لها علاقة وظيفية مباشرة بها: التغيرات في حجم الإنتاج، وهيكله، والتغيرات في مستوى أسعار المنتجات، والتغيرات في مستوى الإنتاج المحدد. اسعار متغيرة، التغير في مقدار التكاليف الثابتة.
يتم تفسير انحراف مستوى التكاليف لكل 1 روبل من المنتجات القابلة للتسويق عن الخطة إما عن طريق فشل الإنتاج أو عن طريق سوء تقدير الخطة من قبل إدارة التخطيط والاقتصاد ويكون بمثابة سبب لوضع اللمسات النهائية على الخطة وإزالة هذه الانحرافات من قبل بيو.
4. يوضح مؤشر إنتاجية رأس المال حجم الإنتاج التجاري أو الإجمالي بالنسبة لقيمة الأصول الثابتة للمؤسسة. توضح إنتاجية رأس المال عدد المنتجات التي تنتجها المؤسسة لكل وحدة من قيمة الأصول الثابتة التي تم استثمارها فيها. الصيغة الأساسية لإنتاجية رأس المال (F) هي كما يلي:
F = T /OF الأولي
حيث T هو المنتج المنتج،
OFprimary - تكلفة الأصول الثابتة.
إذا كانت المؤسسة تعمل بنجاح، فإن مؤشر إنتاجية رأس المال يميل إلى الزيادة.
إن مؤشر مستوى إنتاجية رأس المال، أو بالأحرى انحرافه، هو أحد الأسباب الرئيسية لمراجعة خطة الإنتاج وتعديلها من قبل دائرة التخطيط الاقتصادي.
5. إنتاجية العمل هي سمة من سمات فعالية الأنشطة الإنتاجية خلال فترة زمنية معينة.
ويمكن قياس مستويات الإنتاجية باستخدام الإنتاج وكثافة العمالة.
انتاج:
س- حجم المنتجات المنتجة
ت – تكاليف وقت العمل
المؤشر العكسي هو كثافة اليد العاملة (ر):
يعد تخطيط إنتاجية العمل جزءًا من عملية إدارة الأداء، والتي تتضمن التخطيط الاستراتيجي والتشغيلي والتنظيم والإدارة والمراقبة المستمرة لتنفيذ الأنشطة التي تهدف إلى زيادة الإنتاجية. تصنيف عاليتشير إنتاجية العمل نتيجة ايجابيةعمل PEO.
6. فترة الاسترداد هي مدة الفترة من اللحظة الأولى إلى لحظة الاسترداد. عادة ما تكون نقطة البداية هي بداية الخطوة الأولى أو بداية الأنشطة التشغيلية. صيغة حساب فترة الاسترداد هي:
حيث PP هي فترة استرداد الاستثمارات (بالسنوات)،
Iо - الاستثمار الأولي.
سي إف سي جي - متوسط التكلفة السنويةالمتحصلات النقدية من تنفيذ المشروع الاستثماري.
كلما تم التنبؤ بفترة الاسترداد بشكل أكثر دقة، كلما حصلت الشركة على دخل من الاستثمارات بشكل أسرع.
العائد على الاستثمارات المالية هو مؤشر نسبي يشير إلى النسبة المئوية التي يجلبها الروبل للأموال المستثمرة لفترة معينة. في جدا منظر عاميمكن تعريف مؤشر الربحية على أنه نسبة النتيجة التي تم الحصول عليها إلى التكاليف التي أدت إلى هذه النتيجة. يشير العائد المرتفع على الاستثمارات المالية إلى الجودة العالية والكفاءة التي يقوم بها قسم التخطيط الاقتصادي في تحليل سوق الاستثمار والتنبؤ بنجاح بتطوره.
التناقض بين المؤشرات المذكورة أعلاه والمؤشرات المخططة والتغيرات المفاجئة غير المخطط لها - كل هذا يشير إلى العمل غير الفعال لقسم التخطيط الاقتصادي.
خاتمة
كان الغرض من بحث عمل الدورة هو دراسة تنظيم العمل الفعال لقسم التخطيط والاقتصاد في المؤسسة.
يتيح لنا العمل المنجز أن نستنتج أن قسم التخطيط الاقتصادي هو المقر الرئيسي لجميع الأعمال المخطط لها في المؤسسة. يقوم بتنفيذ التخطيط الفني والاقتصادي طويل المدى والحالي للإنتاج، ويحتفظ بسجلات إحصائية، ويلخص ويحلل نتائج الأنشطة الإنتاجية للمنظمة وورش العمل والأقسام.
يقوم قسم التخطيط الاقتصادي بوضع خطة للعمل التحليلي ومراقبة تنفيذها، وتوفير منهجية تنفيذها، وتنظيم وتلخيص نتائج تحليل المنظمة وأقسامها الهيكلية، واستكشاف القضايا الأكثر استراتيجية وواعدة لتطوير المنظمة ويضع خطة التدابير التنظيمية والفنية ويراقب تنفيذها ويطور ويعدل الخطط طويلة المدى والحالية بناءً على نتائج التحليل.
يعتمد تنظيم العمل الفعال لـ PEO على العمل عالي الجودة للموظفين أثناء التطوير توصيات منهجية، الخطط والتنبؤات، من نشاط تفاعل PEO مع الأقسام الأخرى في المنظمة، من نظام التشغيل الآلي عند العمل مع المؤشرات المختلفة (سرعة التحديث) عند تحليل الانحرافات.
مؤشرات العمل الفعال لهذا القسم ستكون على الأقل تحقيق المؤشرات المخططة (دوران جميع أنواع رأس المال العامل، والادخار النسبي للموارد، وإنتاجية رأس المال، والتغير في مستوى التكاليف لكل روبل واحد من المنتجات، وإنتاجية العمل)، نموهم وتطورهم الناجح للمؤسسة.
وبذلك يكون الهدف من الدراسة قد تحقق. لقد تم حل المشاكل.
الأدب
1. Alekseeva M. M. تخطيط أنشطة الشركة: كتاب مدرسي. - م: المالية والإحصاء، 2009.
2. بليخمان إل.س. اقتصاديات الشركة: درس تعليمي/ إل إس. برياخمان - سانت بطرسبرغ، 2005. - 279 ص.
3. Bukhalkov M. I. التخطيط الداخلي: كتاب مدرسي. دليل للجامعات. - م: إنفا-م، 2007.
4. جوريميكين ف. تخطيط المؤسسات: كتاب مدرسي. - م: فيلين، 2005.
5. إيلين أ. التخطيط في المؤسسة: بروك. مخصص. الساعة 2 بعد الظهر CH1. تخطيط استراتيجي. - م.: تخرج من المدرسه, 2010.
6. كازناشيفسكايا جي.بي. الإدارة: اه. قرية - روستوف على نهر الدون: فينيكس، 2004
7. كوفاليف ف. تحليل الأنشطة الاقتصادية للمؤسسة: كتاب مدرسي. - م: بروسبكت، 2006
8. ميرونوفا، أ.ف. جوهر عملية التخطيط داخل الشركة في المؤسسات الصناعية الحديثة / أ. V. ميرونوفا // نشرة MSTU. -2006.-رقم 4.-ص.647-650.
9. باشيجوريفا، جي. الأنظمة المحاسبة الإداريةوالتحليل. / جي. باشيجوريفا، أو إس سافتشينكو. - سانت بطرسبورغ: بيتر، 2003.
10. بورشنيفا إيه جي. إدارة المنظمة: كتاب مدرسي. - م: إنفرا-م، 2000.
11. سافرونوف ن. اقتصاديات المنظمة (المؤسسة): بروك. دليل للجامعات. - م: خبير اقتصادي، 2004.
12. تابورتشاك، ص. الإدارة الاستراتيجية: كتاب مدرسي. دليل للجامعات / P.P.Taburchak، Yu.A. دوروشينكو - سانت بطرسبرغ: خيمزدات، 2005.
14. www.profiz.ru
15. www.hr-portal.ru
تم النشر على موقع Allbest.ru
وثائق مماثلة
الخصائص العامةمؤسسة المؤسسة البلدية الوحدوية "مصنع التغذية المدرسية" وهيكلها التنظيمي و المؤشرات المالية. مبيعات المنتجات وتنظيم الخدمات اللوجستية. مهام ومهام قسم التخطيط الاقتصادي.
تقرير الممارسة، تمت إضافته في 15/09/2010
كفاءة المشاريع المشتركة من خلال الآليات التنظيمية للاقتصاد الكلي. زيادة كفاءة المشروع المشترك من خلال أتمتة عمل موظفي دائرة التخطيط والاقتصاد. مؤشر الربحية.
الملخص، أضيف في 12/10/2008
التعرف على الوثائق الفنيةالأجهزة. أداء الواجبات كمهندسين احتياطيين وعاملين فنيين. مهام ومهام وهيكلية إدارة التخطيط الاقتصادي. عمل القسم معلومات تقنية، كبير الميكانيكيين، مهندس الطاقة.
تقرير الممارسة، تمت إضافته في 28/12/2009
مفهوم الربح كفئة اقتصادية. المؤشرات الرئيسية للربحية والربحية ودورها وأهميتها في تقييم كفاءة المؤسسة. الأساليب الاقتصاديةالإدارة التي تؤثر على زيادة الأرباح وربحية الإنتاج.
أطروحة، أضيفت في 10/09/2010
المفهوم والأنواع الرئيسية للتخطيط في المؤسسة. خطة العمل كأداة لتخطيط أنشطة المؤسسة وأنواعها وأقسامها. أتمتة عمليات إعداد التقارير لقسم التخطيط والاقتصاد وتطوير البرمجيات.
أطروحة، أضيفت في 07/07/2012
الهيكل التنظيميشركات JSC "Ukrrosmetall". الخصائص العامة لقسم التخطيط الاقتصادي. الحقوق والواجبات الرسمية للمدير. النماذج والأنظمة أجورفي المؤسسة. المجموعة الرئيسية من المنتجات.
تقرير الممارسة، تمت إضافته في 24/12/2012
خصائص قسم التخطيط والمالية في أكاديمية موسكو للاقتصاد والقانون. بيئة خارجيةومدى تأثيره على المنظمة. التعرف على الأنشطة الرئيسية خدمة اقتصاديةالشركات مع مسؤوليات الموظفين.
تقرير الممارسة، تمت إضافته في 06/10/2014
الخصائص العامة وهيكل المؤسسة قيد الدراسة. تحليل مؤشرات الكفاءة لاستخدام الأصول الثابتة. تكوين وهيكل ووظائف موارد العمل. تحديد الاحتياطيات لزيادة كفاءة استخدام موارد العمل.
تقرير الممارسة، تمت إضافته في 14/02/2016
طرق زيادة إنتاجية العمل في شركة JSC "VZPP-Mikron". مخطط تدفق الوثيقة لقسم التخطيط الاقتصادي. خصائص التكاليف العامة. الأنواع الرئيسية لأسعار منتجات المؤسسة. تشكيل صندوق الأجور وتوزيعه.
تقرير الممارسة، تمت إضافته في 26/04/2015
تنظيم عمل موقع الإنتاج لتصنيع المنتجات. الحساب: الرواتب. التكلفة والأرباح وسعر المنتج؛ عتبة الربحية والاحتياطي قوة إقتصادية. المؤشرات الفنية والاقتصادية لتصنيع المنتجات.
إلى خريجي 2019!
أعزائي خريجي التخصصات: الطب العام، طب التوليد، التشخيص المختبري، التمريض، طب الأسنان العظمي!
مقتطف من محضر اجتماع لجنة الاعتماد التابعة لوزارة الصحة في الاتحاد الروسي لاعتماد المتخصصين من ذوي المستوى الثانوي التعليم الطبيفي منطقة فولغوغراد يمكن الحصول عليها من المؤسسة العامة للدولة "مديرية دعم الأنشطة وكالات الحكومةالرعاية الصحية لمنطقة فولغوغراد" على العنوان:
فولغوغراد، ش. سوفيتسكايا، 19 عاما، مكتب. 14
من 16.07.2019 من الساعة 8.00 إلى الساعة 16.00
إلى خريجي 2018!
عزيزي الخريجينفرعي كاميشينسكي وميخائيلوفسكي لجابو "كلية فولغوجراد الطبية"التخصصات: الطب العام، التمريض!
يمكن الحصول على شهادات اعتماد أخصائي:
في فرع كاميشينسكي بالمؤسسة التعليمية الحكومية "كلية فولغوجراد الطبية"
على العنوان: كاميشين، ش. المحاربون الأمميون، 8،سيارة أجرة. رقم 24
من 25/07/2019 من الساعة 8:15 إلى الساعة 16:30
في فرع ميخائيلوفسكي في GAPOU "كلية فولغوغراد الطبية"
على العنوان: ميخائيلوفكا، ش. نيكراسوفا، 4،سيارة أجرة. رقم 24
من 25/07/2019 من الساعة 8:30 إلى الساعة 16:00(استراحة الغداء من الساعة 12:30 إلى الساعة 13:00)
معلومات عن توظيف الخريجين الذين تم اعتمادهم عامي 2018 و 2019.
اختبارات القبول لتخصص طب الأسنان العظمي 2019.
وفي يومي 28 و 29 يونيو أقامت الكلية حفل تخرج لشباب المتخصصين! جيش المتوسطة العاملين في المجال الطبيسيتم تجديد فولغوجراد ومنطقة فولغوجراد بخريجينا. وقامت الكلية هذا العام بتدريب 963 متخصصًا شابًا في 5 تخصصات للرعاية الصحية العملية في المنطقة.
معلومات مهمة "حول الانتقال إلى البث الرقمي وتعطيل البث التماثلي" انتباه!
|
|
|
|
|
|
|
إذا كانت اللوائح الخاصة بإدارة التخطيط والاقتصاد في المؤسسة تحدد هدف "زيادة كفاءة استخدام جميع أنواع موارد المؤسسة"، فإن معايير تقييم العمل الفعال لهذه الإدارة ستكون على الأقل: ü دوران جميع أنواع رأس المال العامل. ü التوفير النسبي للموارد (الوجود أو الغياب)؛ ü التغيير في مستوى التكاليف بمقدار 1 فرك. منتجات؛ ü إنتاجية رأس المال. ü إنتاجية العمل. ü فترة استرداد الاستثمارات وربحية أنواع محددة من الاستثمارات المالية. دعونا نلقي نظرة على كل معيار بمزيد من التفصيل: 1. دوران رأس المال العامل هو مدة تداول كامل للأموال، يبدأ من المرحلة الأولى وينتهي بالمرحلة الثالثة. وكلما مر رأس المال العامل بهذه المراحل بشكل أسرع، زاد عدد المنتجات التي يمكن للمؤسسة إنتاجها بنفس القدر من رأس المال العامل. في الكيانات الاقتصادية المختلفة، يختلف معدل دوران رأس المال العامل، لأنه يعتمد على تفاصيل الإنتاج وظروف مبيعات المنتجات، وعلى ميزات هيكل رأس المال العامل، وملاءة المؤسسة وعوامل أخرى. يمكن إجراء حساب معدل دوران رأس المال العامل وفقًا للخطة وفي الواقع. لا يمكن حساب معدل الدوران المخطط إلا لرأس المال العامل الموحد، ويمكن حساب معدل الدوران الفعلي لجميع رأس المال العامل، بما في ذلك رأس المال العامل غير القياسي. تعكس المقارنة بين معدل الدوران المخطط والفعلي تسارع أو تباطؤ معدل دوران رأس المال العامل الطبيعي. عندما يتسارع معدل الدوران، يتم تحرير رأس المال العامل من التداول، وعندما يتباطأ، تكون هناك حاجة إلى مشاركة إضافية للأموال في معدل الدوران. يمكن تحديد حجم التداول على حد سواء العامة والخاصة. يتم تحديد مدة الثورة الواحدة بالأيام بناءً على الصيغة: حيث O هي مدة ثورة واحدة؛ C0 - الأرصدة (المتوسط السنوي أو في نهاية الفترة (التقارير) القادمة)، فرك؛ T - حجم المنتجات التجارية (بالتكلفة أو بالأسعار)، فرك. د - عدد الأيام في فترة التقرير. تُظهر نسبة الدوران عدد عمليات التداول التي تتم بواسطة رأس المال العامل (لمدة نصف عام، ربع)، ويتم تحديدها بواسطة الصيغة: كو = تي / كو حيث Ko هي نسبة الدوران، أي عدد الثورات. يتميز معدل الدوران العام بكثافة استخدام رأس المال العامل ككل لجميع مراحل التداول، دون أن يعكس خصائص تداول العناصر الفردية أو مجموعات رأس المال العامل. يبدو أن مؤشر الدوران الإجمالي يحيد عملية تحسين أو إبطاء دوران الأموال في المراحل الفردية. وفورات الموارد النسبية (الوجود أو الغياب) هي وفورات تميز انخفاض الاستهلاك الفعلي للموارد فيما يتعلق بمستوى استهلاكها المخطط له، مع مراعاة تنفيذ خطة حجم الإنتاج (أو ديناميكياتها في الفترة المشمولة بالتقرير مقارنة بـ الأساس ويتم تحديده من خلال طرح مقدار الاستهلاك الفعلي لأنواع معينة من الموارد من استهلاكها وفقا للخطة (أو في فترة الأساس)، مع تعديله لمؤشر (مستوى) تنفيذ الخطة من حيث حجم الإنتاج (أو مع الأخذ في الاعتبار الديناميكيات مقارنة بفترة الأساس).إن وجود وفورات نسبية يعني أن الاستهلاك الفعلي لنوع معين من الموارد لكل وحدة إنتاج كان أقل من المعايير المخططة (المبلغ عنها في فترة الأساس). 3. المؤشر الأكثر عمومية لتكلفة المنتج، والذي يعبر عن ارتباطه المباشر بالربح، هو مستوى التكاليف لكل روبل واحد من المنتجات القابلة للتسويق: التكاليف لكل 1 روبل TP = الراتب / TP حيث Z هو المبلغ الإجمالي لتكاليف الإنتاج، TP - المنتجات التجارية. التأثير المباشر على التغير في مستوى التكاليف بمقدار 1 فرك. تتأثر المنتجات القابلة للتسويق بعوامل لها علاقة وظيفية مباشرة بها: التغيرات في حجم المنتجات المنتجة، وهيكلها، والتغيرات في مستوى أسعار المنتجات، والتغيرات في مستوى التكاليف المتغيرة للوحدة، والتغيرات في مقدار التكاليف الثابتة . طرق التفكير والتصرف في ثقافة ريادة الأعمال تقييم الإنتاج والنتائج المالية لمنظمة البناء وتحديد ربحيتها وظيفة الإنتاج والأداء الفني للإنتاج تمت إضافته إلى الموقع: 1. أحكام عامة1.1. يتم إنشاء وتصفية قسم التخطيط الاقتصادي، باعتباره قسمًا هيكليًا مستقلاً للمؤسسة، بأمر من [اسم منصب رئيس المؤسسة]. 1.2. يقدم القسم تقاريره مباشرة إلى [اسم منصب رئيس المؤسسة]. 1.3. يرأس القسم رئيس يتم تعيينه في المنصب بأمر من [اسم منصب رئيس المؤسسة]. 1.4. رئيس قسم التخطيط الاقتصادي لديه [ملء النائب (النواب) المطلوبين]. 1.5. يتم تحديد مسؤوليات النائب (النواب) من قبل رئيس دائرة التخطيط والاقتصاد. 1.6. يتم تعيين النائب (النواب) ورؤساء الأقسام الهيكلية (المكاتب والقطاعات وغيرها) في دائرة التخطيط الاقتصادي، ويتم تعيين موظفي الدائرة الآخرين في مناصبهم وعزلهم من مناصبهم بأمر من [اسم منصب رئيس الدائرة] مؤسسة] بناء على اقتراح رئيس دائرة التخطيط الاقتصادي. 1.7. ويسترشد القسم في أنشطته بما يلي: ميثاق المؤسسة هذا الحكم؛ - [املأ ما تحتاجه]. 1.8. [أدخل بالشكل المناسب]. 2. الهيكل2.1. تمت الموافقة على هيكل القسم ومستوى التوظيف فيه من قبل [اسم منصب رئيس المؤسسة]، بناءً على الشروط والخصائص المحددة لأنشطة المؤسسة، بناءً على اقتراح رئيس قسم التخطيط والاقتصاد وفي الإتفاقية مع [إدارة شؤون الموظفين، إدارة التنظيم والأجور]. 2.2. قد يشمل قسم التخطيط الاقتصادي وحدات هيكلية (خدمات، مجموعات، قطاعات، مكاتب، إلخ). على سبيل المثال: مكتب (قطاع، مجموعة) للتخطيط الاقتصادي، مكتب (قطاع، مجموعة) للمحاسبة، مكتب (قطاع، مجموعة) للتحليل والتنبؤ الاقتصادي، مكتب (قطاع، مجموعة) للإحصاء، مكتب (قطاع، مجموعة) لـ حساب وتشكيل التخطيط والمحاسبة الأسعار 2.3. تعتمد اللائحة التنفيذية لأقسام دائرة التخطيط الاقتصادي (دوائر، قطاعات، مجموعات، الخ) من قبل رئيس دائرة التخطيط الاقتصادي، ويتم توزيع المسؤوليات بين موظفي الإدارة من قبل [رؤساء الدوائر، القطاعات، المجموعات ; نائب (نواب) رئيس دائرة التخطيط والاقتصاد]. 2.4. [أدخل بالشكل المناسب]. 3. الأهدافوتتولى إدارة التخطيط الاقتصادي المهام التالية: 3.1. تشكيل سياسة اقتصادية موحدة للمؤسسة بناءً على تحليل الحالة واتجاهات تطوير الصناعة. 3.2. تحليل الحالة الاقتصادية للمؤسسة. 3.3. يهدف التخطيط الاقتصادي إلى الاستخدام الفعال لجميع أنواع الموارد في عملية إنتاج وبيع المنتجات (الأعمال والخدمات). 3.4. تشكيل سياسة التسعير للمؤسسة. 3.5. الدعم التنظيمي والمنهجي لتطوير البرامج والتنبؤات طويلة المدى وقصيرة المدى للتنمية الاقتصادية للمؤسسة. 3.6. تحسين مفهوم تخطيط النفقات لتنفيذ أنشطة المنشأة وبرامجها الاستثمارية. 3.7. مراقبة امتثال أقسام المؤسسة للتشريعات الاتحاد الروسيفي مجال الاقتصاد. 3.8. تطوير مشاريع أسعار الجملة والتجزئة للمنتجات المباعة وكذلك أسعار الخدمات. 3.9. [أدخل بالشكل المناسب]. 4. الوظائفتتولى إدارة التخطيط الاقتصادي المهام التالية: 4.1. التنظيم والإدارة العامة للتطوير والتحضير لاعتماد مشاريع الخطط طويلة المدى والحالية للنشاط الاقتصادي وتطوير المؤسسة. 4.2. إدارة إعداد الخطط الشاملة متوسطة وطويلة المدى للإنتاج والمالية والصناعية نشاطات تجارية(خطط الأعمال) للمؤسسة وتنسيق وربط أقسامها. 4.3. التشكيل والتعريف الاستراتيجية الاقتصاديةتطوير المؤسسة من أجل تكييف أنشطتها الاقتصادية ونظام إدارتها مع الظروف الاقتصادية الخارجية والداخلية المتغيرة في السوق. 4.4. إدارة إعداد مشاريع الخطط الحالية من قبل أقسام المؤسسة لجميع أنواع الأنشطة وفقا لأوامر المقاولين والعقود المبرمة. 4.5. وضع توقعات للتنمية الاقتصادية للمؤسسة وفقا لاحتياجات السوق. 4.6. تطوير المعايير الفنية والاقتصادية المخططة لتكاليف المواد والعمالة، ووضع أسعار الجملة والتجزئة لمنتجات المؤسسة، وتعريفات العمل (الخدمات) مع مراعاة العرض والطلب ومن أجل ضمان حجم الربح المخطط له. 4.7. وضع تقديرات التكلفة القياسية للمنتجات ومراقبة إدخال التغييرات الحالية على الأسعار المخططة وللأنواع الرئيسية من المواد الخام والمواد والمنتجات شبه المصنعة المستخدمة في الإنتاج. 4.8. إعداد الآراء حول مسودة أسعار الجملة لمنتجات الشركة. 4.9. تحليل الزيادات في الأسعار لمنتجات المنافسين المماثلة. 4.10. تقديم مقترحات لمراجعة أسعار المنتجات ذات الربحية العالية. 4.11. تحديد المنتجات غير المربحة ووضع التدابير لإزالتها من الإنتاج. 4.12. تحليل شامل لجميع أنواع أنشطة المؤسسة. 4.13. تخطيط حجم الاستثمارات الرأسمالية والأموال التشغيلية للدفع المركزي للمعدات والمخزون بناءً على طلبات الإدارات الإنتاجية والفنية بالمؤسسة. 4.14. وضع تدابير للاستخدام الفعال للاستثمارات الرأسمالية. 4.15. تحديد حدود استثمار رأس المال. 4.16. تطوير تدابير لزيادة إنتاجية العمل، وخفض تكاليف الإنتاج والمبيعات، وزيادة ربحية الإنتاج، وزيادة الأرباح، والقضاء على الخسائر والنفقات غير المنتجة. 4.17. تنظيم وتنسيق البحوث لتحديد شروط زيادة القدرة التنافسية للمنتجات المصنعة ووضع التدابير المناسبة على أساس النتائج التي تم الحصول عليها. 4.18. إعداد وتقديم مقترحات إنشاء (تغيير) لإدارة المحاسبة العامة وتنظيم العمل والمكافآت الرواتب الرسميةالمواقف الفردية وفئات موظفي المؤسسة. 4.19. إعداد مقترحات بشأن مجالات محددة لأبحاث السوق من أجل تحديد آفاق تطوير المؤسسة. 4.20. مراقبة تنفيذ الأهداف المخططة من قبل إدارات المؤسسة. 4.21. المحاسبة الإحصائية لجميع المؤشرات الإنتاجية والفنية والاقتصادية للمؤسسة وتنظيم المواد الإحصائية. 4.22. إعداد التقارير الإحصائية في الوقت المناسب. 4.23. وضع تدابير لضمان التوفير، وخفض تكاليف الإنتاج والمبيعات، وتحديد إمكانية الإنتاج الإضافي، إذا لزم الأمر. 4.24. إعداد وتبرير وتنسيق مع: الإدارة المالية - أجزاء الإيرادات والنفقات في الميزانية؛ قسم بناء رأس المال- حدود استثمار رأس المال للبناء واقتناء المعدات؛ قسم العلوم وقسم التنمية الاجتماعية وقسم تدريب الموظفين - نفقات تمويل الأعمال البحثية، التنمية الاجتماعيةالشركات، تدريب الموظفين. 4.25. وضع المعايير الاقتصادية لتكاليف تشغيل المؤسسة وتقديمها للموافقة على الإدارة المالية وتعديلها مع مراعاة العمليات التضخمية. 4.26. تطوير وإيصال الأقسام الهيكلية للمؤسسة لحجم الإنتاج المتوقع (أداء العمل، تقديم الخدمات) بالتزامن مع حجم التمويل. 4.27. وضع خطط لتكاليف التشغيل لتنفيذ أنشطة المؤسسة حسب مصادر التمويل للسنة والأرباع. 4.28. إعداد المقترحات والمبررات وحسابات التكاليف لإجراء البحث والتطوير والعمل التجريبي والتطوير والإصلاحات الرئيسية للمباني والهياكل وإبلاغ خطط التكلفة إلى الإدارة المالية. 4.29. تحديد مقدار تكاليف التدريب المتقدم للموظفين بناءً على توقعات حاجة المؤسسة إلى التدريب. 4.30. التطوير والتنسيق مع الإدارة المالية وقسم المحاسبة العامة للحسابات لتعبئة الأموال الخاصة بالمؤسسة. 4.31. تحليل هياكل إدارة المؤسسة الحالية وإعداد المقترحات لمزيد من التحسين. 4.32. تطوير وسائل التعليمبشأن التخطيط الفني والاقتصادي لأنشطة أقسام المؤسسة والحساب الكفاءة الاقتصاديةإدخال المعدات والتكنولوجيا الجديدة، وتنفيذ التدابير التنظيمية والفنية التي تهدف إلى زيادة القدرة التنافسية للمنتجات (الأعمال والخدمات). 4.33. تطوير وثائق موحدةوالمعايير الاقتصادية وإدخال وسائل المعالجة الآلية والآلية للتخطيط والوثائق المحاسبية. 4.35. تنظيم تبادل الخبرات في العمل الاقتصادي، وعقد الندوات والاجتماعات لتحسين مهارات موظفي الأقسام المالية والاقتصادية للمؤسسة ومنظمات الطرف الثالث، بمشاركة الخدمات ذات الصلة بالمؤسسة. 4.36. [أدخل بالشكل المناسب]. 5. الحقوق5.1. يحق لدائرة التخطيط الاقتصادي: تزويد الأقسام الهيكلية للمؤسسة بتعليمات حول طرق الحسابات الاقتصادية والمحاسبة والتخطيط، والتي تكون إلزامية التنفيذ من قبل الأقسام؛ الطلب واستلام المعلومات اللازمة من جميع الأقسام الهيكلية للمؤسسة لأداء المهام الموكلة إلى القسم؛ إجراء المراسلات بشكل مستقل حول قضايا التخطيط الاقتصادي والتقارير الإحصائية، وكذلك حول القضايا الأخرى التي تقع ضمن اختصاص الإدارة ولا تتطلب موافقة رئيس المؤسسة؛ التمثيل بالطريقة المنصوص عليها نيابة عن المؤسسة في القضايا التي تدخل في اختصاص الإدارة فيما يتعلق بالعلاقات مع هيئات الدولة والبلديات، وكذلك المؤسسات والمنظمات والمؤسسات الأخرى؛ التحقق من صحة وصحة التقديرات والحسابات وغيرها من وثائق المحاسبة وإعداد التقارير التي جمعتها الأقسام الهيكلية للمؤسسة؛ تقديم مقترحات لإدارة المؤسسة فيما يتعلق بإشراك المواد و المسؤولية التأديبيةموظفو المؤسسة بناء على نتائج عمليات التفتيش؛ إجراء الاجتماعات والمشاركة في الاجتماعات التي تعقد في المؤسسة حول قضايا الإنتاج والنشاط الاقتصادي للمؤسسة؛ إشراك المتخصصين من الأقسام الهيكلية للمؤسسة، وخبراء من منظمات خارجية، بالطريقة المنصوص عليها، للمشاركة في أداء العمل بشأن القضايا التي تقع ضمن اختصاص الإدارة وفقًا لهذه اللوائح؛ - [املأ ما تحتاجه]. 5.2. يصادق رئيس قسم التخطيط والاقتصاد على جميع الوثائق المتعلقة بالأنشطة الإنتاجية والاقتصادية للمؤسسة (الخطط والعقود والتقارير والتقديرات والشهادات وغيرها). 5.3. يحق لرئيس قسم التخطيط والاقتصاد تقديم مقترحات إلى إدارة شؤون الموظفين وإدارة المؤسسة بشأن نقل موظفي الإدارة وحوافزهم عمل ناجحوكذلك مقترحات لفرض عقوبات على العمال الذين ينتهكون الانضباط العمالي. 5.4. تخضع مشاريع الأوامر والأنظمة والتعليمات وغيرها من الوثائق التي تؤثر على قضايا العمل الاقتصادي والهياكل الإدارية والموظفين للموافقة الإلزامية من قبل دائرة التخطيط الاقتصادي. 5.5. [أدخل بالشكل المناسب]. 6. العلاقات (الاتصالات الرسمية) **للقيام بالمهام وممارسة الحقوق المنصوص عليها في هذه اللائحة، تتولى إدارة التخطيط الاقتصادي القيام بما يلي: 6.1. مع الإدارة المالية بخصوص: الإيصالات: الخطط المالية والائتمانية؛ تقارير عن تنفيذ الخطط المالية؛ نتائج التحليل المالي. مواد منهجية وتعليمية عن الأنشطة المالية للمؤسسة؛ - [املأ ما تحتاجه]. توفير: الخطط المتوسطة والطويلة المدى للأنشطة الإنتاجية للمؤسسة. نسخ من المهام الاقتصادية المخططة المخصصة لأقسام المؤسسة؛ المعايير الفنية والاقتصادية المخططة لتكاليف المواد والعمالة؛ مشاريع أسعار الجملة والتجزئة لمنتجات المؤسسة وتعريفات العمل والخدمات؛ نتائج التحليل الاقتصادي لجميع أنواع أنشطة المؤسسة؛ - [املأ ما تحتاجه]. 6.2. مع رئيس قسم المحاسبة في القضايا: الإيصالات: تقارير الميزانية العمومية والملخص التشغيلي عن إيرادات ونفقات الأموال؛ حسابات الرواتب. الحسابات الأولية لرسوم الاستهلاك. البيانات المحاسبية للممتلكات والالتزامات والمعاملات التجارية والأصول الثابتة الواردة والمخزون والنقد؛ - [املأ ما تحتاجه]. توفير: - مشاريع أسعار الجملة والتجزئة للمنتجات (تعريفات العمل والخدمات)؛ تقارير عن تنفيذ الخطط من قبل الأقسام الهيكلية والمؤسسة ككل؛ - [املأ ما تحتاجه]. 6.3. مع أقسام الإنتاج فيما يتعلق بـ: الإيصالات: تقارير عن تنفيذ خطة الإنتاج؛ معلومات عن تكاليف المواد الخام والمواد لكل وحدة إنتاج؛ تقارير عن القضاء على الخسائر وخفض التكاليف غير الإنتاجية؛ بيانات عن تكاليف العمالة، واستخدام وقت العمل؛ - [املأ ما تحتاجه]. توفير: خطط الإنتاج للشهر، الربع، السنة؛ نتائج تحليل أنشطة وحدات الإنتاج لفترات التخطيط السابقة مع توصيات لتحديد فرص الاستخدام الأكثر اكتمالا واتساقا لقدرات الإنتاج والمعدات ومناطق الإنتاج؛ - [املأ ما تحتاجه]. 6.4. مع قسم كبير التقنيين بخصوص: الإيصالات: البيانات اللازمة للتخطيط الاقتصادي والتنبؤ والتحليل؛ مشاريع الخطط طويلة المدى والحالية لتطوير وتنفيذ العمليات التكنولوجية الموفرة للموارد والبيئة وطرق إنتاج المنتجات المصنعة من قبل المؤسسة (العمل المنجز والخدمات المقدمة) ؛ بيانات لحسابات خفض تكلفة الإنتاج (حسابات تقليل كثافة الطاقة والمواد للمنتجات، وكثافة العمالة في إنتاجها مع تطبيق التنبؤات للتغيرات في جودة المنتج)؛ البيانات المطلوبة للموافقة على مجموعة المنتجات؛ - [املأ ما تحتاجه]. توفير: خطط الإنتاج للشهر والربع والسنة للمؤسسة ككل وللأقسام الهيكلية الفردية؛ حسابات خفض تكلفة الإنتاج (حسابات تقليل كثافة الطاقة والمواد للمنتجات، وكثافة العمالة في إنتاجها)؛ حسابات الكفاءة الاقتصادية لإدخال أنواع جديدة من المنتجات والتقنيات؛ - [املأ ما تحتاجه]. 6.5. مع قسم الخدمات اللوجستية بخصوص: الإيصالات: حساب الحاجة إلى الموارد المادية (المواد الخام والمواد والمنتجات شبه المصنعة والمعدات والوقود والطاقة، وما إلى ذلك)؛ بيانات عن التغيرات في أسعار الموارد المادية من الموردين؛ مشاريع الخطط طويلة المدى والحالية للدعم المادي والفني لبرنامج الإنتاج واحتياجات الإصلاح والصيانة للمؤسسة وأقسامها؛ تقارير عن تنفيذ الخطط اللوجستية. - [املأ ما تحتاجه]. توفير: نتائج تحليل أنشطة القسم اللوجستي لفترات التخطيط السابقة. حساب الكميات المطلوبة من احتياطيات الموارد المادية؛ - [املأ ما تحتاجه]. 6.6. تواصل مع قسم المبيعات بخصوص: الإيصالات: الخطط والجداول الزمنية لشحن المنتجات؛ تقارير عن تنفيذ خطط الشحن للعملاء المنتجات النهائية; بيانات عن حالة مخزونات المنتجات النهائية ومدى مطابقتها للمعايير المعتمدة؛ تقارير عن تنفيذ جداول التسليم وشروط العقد الأخرى؛ - [املأ ما تحتاجه]. توفير؛ خطط مبيعات المنتجات (أداء العمل، تقديم الخدمات) لمدة شهر، ربع، سنة؛ خطط الإنتاج لإبرام العقود مع المقاولين؛ الأسعار المعتمدة للمنتجات (الأعمال، الخدمات)؛ - [املأ ما تحتاجه]. 6.7. مع قسم التسويق بخصوص : الإيصالات: معلومات عامة عن الطلب على المنتجات المصنعة من قبل المؤسسة (العمل المنجز والخدمات المقدمة)، بما في ذلك العناصر الفردية لمجموعة المنتجات؛ معلومات حول بيئة تنافسيةبشأن سياسة التسعير، وحجم المبيعات، والقدرة التنافسية، وسرعة مبيعات المنتجات؛ معلومات عن حالة سوق السلع (الأشغال والخدمات)؛ البيانات اللازمة لتشكيل مجموعة منتجات المؤسسة؛ - [املأ ما تحتاجه]. توفير؛ خطط إنتاج المنتجات (أداء العمل، تقديم الخدمات) لمدة شهر، ربع، سنة؛ تغييرات في خطط الإنتاجللعناصر الفردية من مجموعة المنتجات، التي يتم تقديمها على أساس أبحاث التسويق؛ مشاريع أسعار الجملة والتجزئة للمنتجات (تعريفات العمل والخدمات) للتحليل التسويقي؛ - [املأ ما تحتاجه]. 6.8. مع قسم التنظيم والأجور في القضايا: الإيصالات: حسابات تكاليف العمالة لكل وحدة الإنتاج؛ خطط العمل للأقسام الهيكلية للمؤسسة ونظام مؤشرات العمل؛ مقترحات لتشكيل الأجور؛ قائمة التدابير لزيادة إنتاجية العمل وجودة العمل، وتحسين استخدام وقت العمل؛ تقارير عن تكوين صناديق الرواتب للأقسام الهيكلية؛ - [املأ ما تحتاجه]. توفير: خطط إنتاج المنتج (أداء العمل، تقديم الخدمات)؛ - [املأ ما تحتاجه]. 6.9. مع الدائرة القانونية بخصوص : الإيصالات: شرح التشريعات الحالية وإجراءات تطبيقها؛ تحليل التغييرات والإضافات على التشريعات المالية والضريبية والمدنية؛ - [املأ ما تحتاجه]. توفير: تطبيقات للبحث عن التنظيمية اللازمة وثائق قانونية، وكذلك توضيح التشريعات الحالية؛ - [املأ ما تحتاجه]. 6.10. مع [الاسم الوحدة الهيكلية] للأسئلة: الإيصالات: - [أدخل كما هو مطلوب]؛ - [املأ ما تحتاجه]. توفير: - [أدخل كما هو مطلوب]؛ - [املأ ما تحتاجه]. 7. المسؤولية7.1. تقع مسؤولية الأداء السليم وفي الوقت المناسب من قبل الدائرة للمهام المنصوص عليها في هذه اللائحة على عاتق رئيس دائرة التخطيط الاقتصادي. 7.2. يتولى رئيس قسم التخطيط الاقتصادي مسؤولية شخصية: تنظيم أنشطة القسم للقيام بالمهام والصلاحيات المنوطة بقسم التخطيط الاقتصادي. التنظيم في القسم لإعداد وتنفيذ الوثائق بشكل سريع وعالي الجودة، وحفظ السجلات وفقًا للقواعد والتعليمات الحالية، وكذلك استخدام المعلومات من قبل موظفي القسم للأغراض الرسمية فقط؛ حسن التوقيت وجودة تنفيذ الوثائق والتعليمات الصادرة عن إدارة المؤسسة؛ تهيئة الظروف لأنشطة الإنتاج لموظفي الإدارة. امتثال موظفي القسم لانضباط العمل والإنتاج ؛ ضمان سلامة الممتلكات الموجودة في القسم والامتثال لقواعد السلامة من الحرائق. - [أدخل كما هو مطلوب]؛ - [املأ ما تحتاجه]. 7.3. يتم تحديد مسؤوليات موظفي قسم التخطيط الاقتصادي من خلال التوصيف الوظيفي. 7.4. [أدخل بالشكل المناسب]. رئيس الوحدة الهيكلية [الأحرف الأولى، اللقب] [إمضاء] [يوم شهر سنة] متفق: [المسؤول الذي تم الاتفاق معه على المنصب] [الأحرف الأولى، اللقب] [إمضاء] [يوم شهر سنة] رئيس الدائرة القانونية [الأحرف الأولى، اللقب] [إمضاء] [يوم شهر سنة] |