مبادئ إيمرسون في أمثلة الإدارة. المهندس الأمريكي والمستشار الإداري جارينجتون إيمرسون. اثنا عشر مبدأ للإنتاجية من ج. إيمرسون. المعاملة العادلة للموظفين

إيمرسون - المبادئ الاثني عشر للإنتاجية

إن مفهوم الإنتاجية، أو الكفاءة، هو الشيء الرئيسي الذي أدخله إيمرسون في علم الإدارة. الكفاءة هي العلاقة الأكثر فائدة بين التكاليف الإجمالية والنتائج الاقتصادية. لقد كان إيمرسون هو من طرح هذا المصطلح باعتباره المصطلح الرئيسي لأعمال الترشيد.

المهندس الميكانيكي جارنجتون إيمرسون (1853-1931)، تلقى تعليمه في كلية ميونيخ للفنون التطبيقية (ألمانيا)، وقام بالتدريس لبعض الوقت في جامعة ولاية نبراسكا الأمريكية، ثم شارك في بناء خط سكة حديد كبير، وفي تصميم وبناء السكك الحديدية. عدد من المرافق الهندسية والتعدين في الولايات المتحدة الأمريكية والمكسيك وألاسكا.
وقد أثار عمله "المبادئ الاثني عشر للإنتاجية" اهتماما كبيرا وجذب انتباه المتخصصين ورجال الأعمال ليس فقط في الولايات المتحدة، ولكن أيضا في بلدان أخرى. في ذلك الوقت كتبوا: «يمكن اعتبار هذه المبادئ معيارًا. باستخدام هذا الإجراء، يمكن فحص أي إنتاج، أي مؤسسة صناعية، أي عملية؛ يتم تحديد وقياس نجاح هذه المؤسسات من خلال درجة انحراف تنظيمها عن المبادئ الاثني عشر للإنتاجية. أثار G. Emerson وأثبت مسألة الضرورة والملاءمة، المعبر عنها باللغة العلمية الحديثة، لاستخدام معقدة، اسلوب منهجيلحل المشكلات العملية المعقدة ومتعددة الأوجه لتنظيم إدارة الإنتاج وأي نشاط بشكل عام.
يمثل كتاب جي إيمرسون، كما كان الحال، نتيجة ما يقرب من أربعين عامًا من الملاحظات والترشيد في هذا المجال منظمة محددةإنتاج. ومع ذلك، ينبغي أن يؤخذ في الاعتبار أن كتاب إيمرسون كتب في عصر مختلف، في ظل ظروف اجتماعية واقتصادية مختلفة وعلى مستوى مختلف من تطور القوى الإنتاجية.

المبدأ الأول هو تحديد الأهداف بدقة
المبدأ الأول هو الحاجة إلى مُثُل أو أهداف محددة بدقة. إن الارتباك المدمر للمثل والتطلعات غير المتجانسة والمتنافسة والمحيدة بشكل متبادل هو أمر معتاد للغاية في جميع مؤسسات التصنيع الأمريكية. ليس أقل شيوعًا بالنسبة لهم هو الغموض وعدم اليقين الأكبر للهدف الرئيسي. حتى المديرين الأكثر مسؤولية ليس لديهم فكرة واضحة عن هذا الأمر.
إن عدم اليقين، وعدم اليقين، والافتقار إلى أهداف محددة بوضوح والتي هي سمة من سمات المديرين التنفيذيين لدينا ليست سوى انعكاس لعدم اليقين، وعدم اليقين، والافتقار إلى أهداف محددة بوضوح والتي يعاني منها القادة أنفسهم. لا ينبغي أن يكون هناك تناقض بين السائق والمرسل، بين المرسل والجدول الزمني، على الرغم من أن الجدول الزمني هو الذي يحدد، حتى الثانية، كل توقيت القطار، الذي يقطع آلاف الأميال من المسافة بسرعة هائلة.
إذا صاغ كل عامل صناعي مسؤول مُثُله بوضوح، وسعى إلى تحقيقها بإصرار في مؤسسته، ووعظ بها في كل مكان، وغرسها في جميع مرؤوسيه من أعلى إلى أسفل السلم الهرمي، فإن شركات التصنيعسيحقق نفس المستوى العالي من الأداء الفردي والجماعي الذي يحققه فريق البيسبول الجيد.
قبل الزعيم مؤسسة صناعية، ما لم يكن خاليًا من الفطرة السليمة، فلا يوجد سوى طريقين مفتوحين. فإما أن يطرح مُثُله الشخصية ويتخلى عن كل المبادئ الإنتاجية التي لا تتفق معه، أو على العكس يقبل التنظيم الإنتاجي ومبادئ الإنتاجية ويطور المُثُل العليا المقابلة لها.

المبدأ الثاني - الفطرة السليمة
قم بإنشاء منظمة إبداعية إبداعية، وقم بتطوير المُثُل السليمة بعناية، ثم قم بتنفيذها بحزم، وفكر في كل منها باستمرار عملية جديدةليس من الأقرب، ولكن من وجهة نظر أعلى، للحصول على المعرفة الخاصة والمشورة المختصة أينما يمكن العثور عليها، للحفاظ على الانضباط العالي في المنظمة من الأعلى إلى الأسفل، لبناء كل عمل على صخرة العدالة الصلبة - هذه هي المشاكل الرئيسية التي يجب حلها بشكل فوري والتي يستدعي العقل السليم معنى من أعلى المستويات. ولكن ربما سيكون من الأصعب عليه أن يتعامل مع كوارث المعدات المفرطة، وهذه النتيجة المباشرة لمنظمة بدائية معتادة على العمل بموارد طبيعية هائلة.

المبدأ الثالث هو التشاور المختص
وجد الرئيس الموهوب لمجلس إدارة السكك الحديدية العابرة للقارات نفسه في مواجهة صعوبة كبيرة بسبب فيضان النهر الذي جرف المسار الذي كان يمتد على جانب التل. نصح مهندسون ذوو مؤهلات عالية بنقل الطريق إلى الجانب، وهو ما سيكلف 800 ألف دولار، واستدعى رئيس مجلس الإدارة مقاولًا ورئيس عمال طرق أيرلنديًا. وذهبوا على عجل إلى مكان الحادث في العربة الشخصية لرئيس مجلس الإدارة وتجولوا هناك طوال اليوم لدراسة المنطقة.
وبناءً على نصيحتهم وخطتهم، تم حفر عدة خنادق لتصريف المياه من التل. كلف كل العمل 800 دولار وكان ناجحًا تمامًا.
لا يمكن للنصيحة المختصة حقًا أن تأتي من شخص واحد. نحن محاطون من كل جانب بالقوانين الطبيعية للعالم، قوانين مفهومة جزئيًا وملخصة في الأنظمة، وغير معروفة جزئيًا لأي شخص. نحن بحاجة إلى تعليمات مباشرة أو غير مباشرة من كل شخص يعرف عن قضية معينة أكثر من غيره؛ لا يمكننا ولا ينبغي لنا أن نتوقف عند معلومات الأسبوع الماضي أو الشهر الماضي أو العام أو العقد أو حتى القرن، ولكن يجب علينا دائمًا استخدام المعرفة الخاصة التي مفادها أن اليوم في أيدي القلة، ولكن غدًا سوف ينتشر عبر العالم.
يجب أن تتخلل المشورة المختصة كل مؤسسة من أعلى إلى أسفل، وإذا لم يتم تطبيق المشورة المختصة في الواقع، فإن الخطأ يرجع إلى عدم كفاية المنظمة، وعدم وجود بعض الوحدات الضرورية فيها. وهذه الوحدة التي لم يتم إنشاؤها بعد هي جهاز خاص لزيادة الإنتاجية.

المبدأ الرابع هو الانضباط.
إن أكثر خالق الانضباط قسوة هو الطبيعة. مع الإدارة الرشيدة حقا، لا توجد قواعد خاصة للانضباط تقريبا، وحتى العقوبات أقل لمخالفتها. ولكن هناك تعليمات مكتوبة قياسية، يعرف من خلالها كل موظف ما هو دوره في القضية المشتركة، تعريف دقيقالمسؤوليات، هناك محاسبة سريعة ودقيقة وكاملة لجميع الإجراءات والنتائج الهامة، وهناك ظروف طبيعية وعمليات طبيعية، وأخيرًا، هناك نظام للمكافآت على الأداء.
في جميع مؤسسات الإنتاج تقريبًا، لا يتمتع العمال والموظفون بالانضباط الكافي، ولا تعاملهم الإدارة بأمانة ونزاهة، ويتم الإرسال بشكل سيء للغاية لدرجة أن أوامر الإنتاج بالكاد تصل إلى المتاجر وورش العمل، ولا يوجد تخطيط دقيق وعقلاني في أي مكان تقريبًا، وحيثما يوجد، فهو ضعيف جدًا، ولا توجد تعليمات مكتوبة قياسية، والمعدات غير طبيعية، والعمليات غير طبيعية، وأنظمة مكافأة الأداء ليست جيدة.
المنظم الحقيقي، سواء كان قديسًا أو قاتلًا، لا يسمح بأي حال من الأحوال بدخول منظمته لأولئك الأشخاص الذين قد تنشأ الاحتكاكات بسببهم في المستقبل؛ وبالتالي القضاء على تسعة أعشار احتمال حدوث اضطراب. من المؤكد أن المنظم الحقيقي يعتني بروح الفريق، وهذا بدوره يلغي تسعة أعشار احتمالات الاضطرابات المتبقية. وبالتالي، يتم تقليل احتمال انتهاكات الانضباط إلى فرصة واحدة في مائة، وهي نسبة طبيعية تماما، لأن المنظم يتعامل دائما بسهولة مع هذه الفرصة الوحيدة.
إذا كان لدى بعض أصحاب العمل مُثُل معينة، فهذا لا يكفي؛ يجب أن تنتقل هذه المُثُل إلى جميع العمال والموظفين، وأي شخص درس علم النفس الجماعي يعرف أن القيام بذلك أمر سهل للغاية. ولكن من السخف أن نتوقع من العامل العادي أن ينظر إلى الأمور من وجهة نظر أوسع من تلك التي تنكشف له من مكان عمله. اذا هذا مكان العملغير مرتب، قذر، غير منظم، إذا لم يكن لدى العامل وسائل الراحة اللازمة، فلن تلهمه الآلات أو الهياكل الأكثر تقدمًا، ولا الكتلة الكاملة للمعدات الخالية من المعدات، والتي علقنا عليها الكثير من الآمال في الماضي. العامل.
إن الانضباط التلقائي الذي يستحق أن يُدرج ضمن مبادئ الإنتاجية ليس سوى تبعية لجميع المبادئ الأحد عشر الأخرى والالتزام الصارم بها، بحيث لا تصبح هذه المبادئ بأي حال من الأحوال اثنتي عشرة قاعدة منفصلة لا علاقة لها ببعضها البعض.

المبدأ الخامس – المعاملة العادلة للموظفين
مثل جميع مبادئ الإنتاجية الأخرى، يجب تطبيع المعاملة العادلة للعمال والموظفين، ويجب أن تكون متناغمة مع جميع المبادئ الأحد عشر الأخرى، ويجب أن تكون موضوعًا خاصًا لعمل مجموعة خاصة من الموظفين ذوي المؤهلات العالية، وتتمتع بالمساعدة. ونصائح عدد من المتخصصين: علماء الخصائص، وعلماء الصحة، وعلماء وظائف الأعضاء، وعلماء النفس، وعلماء البكتيريا، وخبراء السلامة، ومهندسي التدفئة والإضاءة، والاقتصاديين، وأخصائيي الرواتب، والمحاسبين، والمحامين. باختصار، في هذا العمل، كما هو الحال في أي عمل آخر، من الضروري استخدام خزانة المعرفة الإنسانية بأكملها ذات الصلة. الاستفادة من الدعم التنظيم السليمالمؤسسات، القائمة على المثل العليا والفطرة السليمة، والتي تتطور تحت تأثير مشورة المتخصصين الأكفاء، وتبسط مهامها من خلال القضاء الفوري على العنصر البشري غير المناسب، ويتم تنفيذ مبدأ العدالة من خلال المحاسبة السريعة والدقيقة والكاملة، من خلال عمليات التقنين، من خلال تعليمات مكتوبة دقيقة، وجداول زمنية مفصلة، وكل ما تتطلبه مبادئ الإنتاجية الاثني عشر من الشركات.

المبدأ السادس هو المحاسبة السريعة والموثوقة والكاملة والدقيقة والمستمرة
والغرض من المحاسبة هو زيادة عدد وشدة التحذيرات من أجل تزويدنا بمعلومات لا نتلقاها عن طريق الحواس الخارجية.
هدف المحاسبة هو الانتصار مع مرور الوقت. إنه يعيدنا إلى الماضي ويسمح لنا بالنظر إلى المستقبل. كما أنه يغزو الفضاء، حيث يقلل، على سبيل المثال، نظام السكك الحديدية بأكمله إلى منحنى بياني بسيط، ويتوسع في رسم جزء من الألف من المليمتر إلى قدم كاملة، ويقيس سرعة حركة النجوم الأبعد على طول خطوط المطياف .
نحن نسمي أي شيء يقدم لنا معلومات وثيقة محاسبية.
لا يمكن للمدير أو المحاسب معرفة وضع منشأته إلا بعد أن تبلغه البيانات المحاسبية بالمعلومات التالية المتعلقة بكل وظيفة أو عملية:
كمية طبيعية من المواد
الكفاءة في استخدام المواد.
سعر المادة العادي لكل وحدة؛
كفاءة السعر؛
العدد الطبيعي للوحدات الزمنية لوظيفة معينة؛
كفاءة الوقت الفعلي الذي يقضيه؛
معدلات الأجور العادية للعمالة المؤهلة بشكل مناسب؛
فعالية المعدلات الفعلية؛
طبيعي وقت العملمعدات؛
الكفاءة (النسبة المئوية) لوقت العمل الفعلي للآلات؛
التكلفة العادية لمعدات التشغيل بالساعة؛
كفاءة استخدام المعدات، أي نسبة تكلفة التشغيل الفعلية بالساعة إلى التكلفة العادية.
إن المحاسبة عن كافة التفاصيل، مما يؤدي إلى محاسبة الكل، كل عنصر على حدة لكل يوم، جميع العناصر على مدى فترة طويلة من الزمن، هو أحد مبادئ الإنتاجية. وحده من يأخذ في الاعتبار جميع الكميات وجميع الأسعار، الذي يأخذ في الاعتبار كفاءة كليهما، الذي يأخذ في الاعتبار في جميع المواد الاستهلاكية، سواء كان طن سكك أو نصف لتر من الزيت، فقط من يأخذ في الاعتبار الوقت الذي ينفق، ومعدل الساعة وإنتاجية العمل في كل عملية، والذي يأخذ في الاعتبار وقت العمل وتكلفة تشغيل الآلات بالساعة (مرة أخرى لكل عملية)، هو وحده القادر حقًا على تطبيق جميع المبادئ الأخرى وتحقيق إنتاجية عالية.

المبدأ السابع هو الإرسال
لقد تم استعارة مصطلح "الإرسال" من ممارسة خدمة المرور، وبالتالي اعتمدنا في عملنا تنظيم هذه الخدمة. نظرًا لأن سائق القطار في ورشة العمل يتوافق مع رئيس العمال، كان من الضروري إنشاء منصب مرسل جديد فوقه، وكان مكان عمل هذا المرسل متصلاً بجميع العاملين التشغيليين باستخدام الهاتف و خدمة الساعي. أما نظام المحاسبة الإرسالية فقد تم استعارته من الممارسة المصرفية. يقوم الموظف الذي يقبل الأموال من المودع بكتابة المبلغ في دفتره الشخصي وفي نفس الوقت يضيفه إلى دفتر النقدية للبنك والحساب الشخصي للمودع. عندما يكتب المودع شيكًا ويقدمه إلى النافذة التي يتم فيها إصدار الأموال، يدفع له الموظف المبلغ المناسب ويقوم مرة أخرى بخصم كل من النقد والحسابات الشخصية به. وبحلول نهاية اليوم، ينبغي أن يكون النقد في متناول اليد مساوياً لرصيد جميع الحسابات.
يتم تنظيم محاسبة الإرساليات بنفس الطريقة تمامًا: على لوحة الإرسال، كما هو الحال في دفتر النقدية، يتم أخذ جميع الأعمال المعينة في الاعتبار. فور الانتهاء، يتم إدخال كل عملية في الخصم من الأمر المقابل.
لقد أظهرت الممارسة أنه من الأفضل الإشراف حتى على العمل غير المنتظم بدلاً من تطبيع العمل دون الإشراف عليه. هنا الوضع هو نفسه كما هو الحال في خدمة المرور، حيث من الأفضل إرسال القطارات، حتى لو لم يكن في الموعد المحدد، بدلا من تشغيلها في الموعد المحدد، ولكن بعد ذلك لا ترسلها.
إن التوزيع، مثل جميع المبادئ الأخرى، هو فرع من فروع علم الإدارة، وجزء معين من التخطيط؛ ولكن على الرغم من أن العين يمكن أن تميزها، مثل حصاة منفصلة في الفسيفساء، إلا أنها يجب أن تكون غير ملموسة عند اللمس، مثل نفس الحصاة. أجمل و مثال ممتازالسيطرة هي الروتين الغذائي للشخص السليم، بدءا من لحظة إحضار قطعة إلى فمه، وتنتهي بترميم الأنسجة الداخلية المدمرة. على نحو واعي، نحن ندرك فقط المذاق اللطيف للطعام، ويظل المسار الإضافي المنظم بشكل رائع والذي يصل من خلاله كل جزيء من القطعة المأكولة إلى وجهته النهائية غير مرئي بالنسبة لنا.

المبدأ الثامن – القواعد والجداول
المعايير والجداول نوعان: من ناحية، معايير فيزيائية وكيميائية، معترف بها ومثبتة في القرن الماضي، تتميز بالدقة الرياضية، ومن ناحية أخرى، تلك الجداول التي تقوم على معايير أو قواعد، حدودها. والتي لم نعرفها بعد. إنها تحفز التوتر المفرط، وتجبر العمال على بذل أقصى جهد، في حين أننا في الواقع نحتاج إلى مثل هذا التحسن في الظروف التي من شأنها أن تعطي أقصى قدر من النتائج، على العكس من ذلك، مع تقليل الجهود.
تسمح لنا المعايير المادية بقياس أي أوجه قصور في الأداء بدقة والعمل بذكاء لتقليل الخسائر؛ ولكن عند وضع معايير وجداول للعمل البشري، يجب على المرء أولاً أن يصنف الناس أنفسهم، والعمال أنفسهم، ثم يمنحهم مثل هذه المعدات، ويزودهم بطريقة تمكنهم، دون بذل جهد إضافي، من إنتاج ستة أضعاف، سبع مرات. وربما أكثر بمائة مرة من الآن.
يتطلب تطوير معايير العمل العقلانية للناس، بالطبع، التوقيت الأكثر دقة لجميع العمليات، ولكنه يتطلب بالإضافة إلى ذلك كل مهارة المسؤول الذي يطور الخطة، وكل معرفة عالم فيزيائي، وعالم أنثروبولوجيا، وعالم فسيولوجي، وعالم نفس. . إنها تتطلب معرفة لا حدود لها، موجهة وموجهة ومفعمة بالإيمان والأمل والرحمة تجاه الإنسان.
في المستقبل، يجب علينا أن نحل بشكل كامل المهمة الرئيسية للإنسانية - مهمة زيادة النتائج باستمرار مع تقليل الجهد المبذول بشكل مطرد.

المبدأ التاسع هو تطبيع الأحوال
هناك اثنان تماما طرق مختلفةالتطبيع أو التكيف مع الظروف: إما أن نطبيع أنفسنا بطريقة نصبح فيها فوق العوامل الخارجية التي لا تتغير - الأرض، الماء، الهواء، الجاذبية، تقلبات الأمواج، أو تطبيع الحقائق الخارجية بحيث تصبح شخصيتنا هي المحور الذي يدور حولنا. الذي يتحرك كل شيء آخر.
للعيش حقا الحياة على أكمل وجه، يتم إعطاء كل فرد طريقتين ممكنتين فقط وفي نفس الوقت أسهل: إما أن يتكيف مع البيئة، أو يكيف البيئة مع نفسه، لتطبيعها حسب احتياجاته.
نحن بحاجة إلى ظروف طبيعية لإجراء محاسبة دقيقة وسريعة وكاملة، ولوضع جداول زمنية دقيقة. وبالتالي، قبل الحديث عن الجداول الزمنية، ينبغي أن نحدد تطبيع الأوضاع. لكن من دون وضع جدول نظري على الأقل، لا يمكننا أن نعرف ما هي الشروط وإلى أي مدى ينبغي تطبيعها.
إن المثل الأعلى لتطبيع الظروف ليس مثاليًا طوباويًا، بل هو مثال عملي مباشر؛ بدون المثالية، يكون اختيار واختيار ما هو مطلوب أمرًا مستحيلًا. عند إنشاء التمثال، قام النحات اليوناني بنسخ ذراع من نموذج، وساق من نموذج آخر، وجذع من نموذج ثالث، ورأس من نموذج رابع، وملامح هذه أناس مختلفوناندمجت في مثال واحد، ولكن في رأس الفنان، كان من المفترض أن يسبق هذا المثالي العمل، وإلا فلن يتمكن من اختيار النماذج.

المبدأ العاشر – تطبيع العمليات
إن بناء سفينة حربية واختيار وتجميع الأجزاء التي تأتي من المصانع هو أمر واحد، وسيكون نظامًا عشوائيًا. إنها مسألة أخرى أن تقوم أولاً بوضع خطة، وتحديد مواعيد نهائية معينة، وأحجام معينة، وأماكن معينة، وإنتاج معين لجميع التفاصيل. ومن ثم استكمال وتجميع كل هذه الأجزاء تدريجيًا بدقة ودقة الساعة. هناك نفس الفرق بين تدفق الرمال من خلال ثقب عشوائي غير طبيعي ودقة الكرونومتر. لا يتم تحقيق النتائج القيمة عن طريق الصدفة.
مهما كان مجال النشاط، إذا كان التخطيط الأولي عنصرا ثابتا فيه، كمهارة قوية، فإن كل الصعوبات تفسح المجال حتما لصبر ومثابرة فناني الأداء.
فالتخطيط مفيد، وكذلك تطبيق جميع المبادئ العامة للإنتاجية. لكن تقنين العمليات هو المبدأ الذي ينادي بصوت أعلى من أي مبدأ آخر بفردية الإنسان، العامل. بالنسبة للعمال، فإن المُثُل سلبية، والفطرة السليمة سلبية، والتخطيط سلبي في جميع مراحله، لكن التنفيذ الموحد الجيد يمنح العامل فرحة شخصية، ويمنحه ثروة من المظاهر النشطة للقوة الشخصية.

المبدأ الحادي عشر - التعليمات القياسية
لكي يتحرك الإنتاج أو أي مؤسسة أخرى إلى الأمام حقًا، من الضروري ليس فقط مراعاة جميع النجاحات، ولكن أيضًا دمجها بعناية وبشكل منهجي كتابيًا.
إن عمل تطبيق جميع مبادئ الإنتاجية العشرة الموضحة بالفعل يمكن ويجب تلخيصه كتابيًا في تعليمات قياسية ثابتة حتى يفهم كل موظف في المؤسسة المنظمة بأكملها ككل ومكانه فيها. لكن في العديد من المصانع لا توجد تعليمات مكتوبة، باستثناء اللوائح الداخلية الثانوية المساعدة، التي يتم ذكرها بشكل فظ غير مقبول وتنتهي دائمًا بالتهديد بالحساب.
مجموعة التعليمات المكتوبة القياسية هي تدوين لقوانين وممارسات المؤسسة. يجب فحص جميع هذه القوانين والعادات والممارسات بعناية من قبل عامل كفؤ ومؤهل تأهيلا عاليا، ومن ثم تجميعها في مدونة مكتوبة من قبله.
إن المؤسسة التي ليس لديها تعليمات مكتوبة قياسية غير قادرة على المضي قدمًا بشكل مطرد. تتيح لنا التعليمات القياسية الفرصة لتحقيق نجاحات جديدة وجديدة بشكل أسرع بكثير.

المبدأ الثاني عشر – المكافأة على الأداء
ومن أجل منح العمال تعويضاً عادلاً عن الإنتاجية، فلابد من تحديد معادلات دقيقة للعمل مقدماً. إن مدى ارتفاع معادل العمل، أي وحدة العمل، ليس مهمًا جدًا: فالمبدأ مهم. يمكن لأصحاب العمل والعمال الاتفاق على ذلك الحد الأدنى للدفعمع الحد الأقصى ليوم العمل، لا داعي للاعتراض على ذلك؛ ولكن على أية حال، فإن كل أجر يومي يجب أن يتوافق مع معادل محدد تماما ومحسوب بعناية للعمل.
وفقا لإيمرسون، تمت صياغة تطبيق مبدأ المكافأة على الأداء بالطريقة الآتية.
1. أجر مضمون بالساعة.
2. الحد الأدنى من الإنتاجية، وعدم تحقيقها مما يعني أن العامل غير مناسب لهذه الوظيفة وأنه يجب إما تدريبه أو نقله إلى مكان آخر.
3. مكافأة الأداء التصاعدي، بدءًا من مستوى منخفض لدرجة أن عدم الحصول على المكافأة أمر لا يغتفر.
4. معيار الأداء العام يتم وضعه على أساس بحث تفصيلي وشامل، بما في ذلك دراسات الوقت والحركة.
5. لكل عملية هناك معيار معين من المدة، وهو المعيار الذي يخلق طفرة بهيجة، أي الوقوف في المنتصف بين البطء الساحق والسرعة المتعبة للغاية.
6. يجب أن تختلف معايير المدة لكل عملية حسب الآلات وظروف وشخصية المؤدي. وبالتالي، يجب أن تكون الجداول الزمنية فردية.
7. تحديد متوسط إنتاجية كل عامل على حدة لجميع العمليات التي يقوم بها على مدى فترة طويلة.
8. المراجعة الدورية المستمرة للمعايير والأسعار وتكييفها مع الظروف المتغيرة. وهذا المطلب مهم وضروري. وإذا كانت الظروف المتغيرة تتطلب من العمال تحسين مهاراتهم أو زيادة جهودهم، فلا بد من زيادة الأجور أيضا. المعايير الخاصة بمدة العمليات لا علاقة لها بالمعدلات. وهي بحاجة إلى المراجعة والتغيير ليس من أجل التأثير على الأجور بطريقة أو بأخرى، ولكن حتى تظل دقيقة باستمرار، في ظل جميع الظروف المتغيرة.
9. يجب أن يكون العامل قادرًا على إكمال العملية ليس في وقت قياسي محدد، ولكن قبل ذلك بقليل أو بعده بقليل، داخل منطقة قياسية معينة. إذا كانت المدة العادية لا تبدو مناسبة له، فيجب أن يكون قادرًا على الاقتصار على الأجر بالساعة وإعطاء إنتاجية منخفضة. سيؤدي مثل هذا السلوك إلى زيادة تكلفة الإنتاج بشكل كبير، وسيكون على صاحب العمل، من أجل مصلحته الخاصة، تطبيع ظروف العمل الجسدية أو العقلية من أجل مساعدة العامل على إنتاج المستوى الكامل.
لكي يعمل الناس بشكل جيد، يجب أن تكون لديهم المُثُل العليا؛ يجب أن يكون لديهم أمل في الحصول على مكافأة عالية للإنتاجية، وإلا فلن تتلقى الحواس الخارجية ولا الروح ولا العقل أي حافز.

مصدر -

انطلاقا من موقف تحديث عمليات الإنتاج والعمليات التنظيمية، ظهر في القرن العشرين عالم وباحث كرس معظم حياته العلمية لدراسة تحسين عمليات الإنتاج. مؤلف مبادئ تنظيم وكفاءة الإنتاج هو H. Emerson. استرشد في بحثه بإنجازات أسلافه أ. سميث وسي. باباج في مجال الأفكار لزيادة كفاءة الإنتاج.

في عام 1908، نشر إيمرسون كتابه "الكفاءة كأساس للإدارة". أنشطة الإنتاجو أجور"، حيث نظر في قضايا عدم كفاءة النشاط البشري وكفاءة الطبيعة، وبالتالي محاولة استكشاف مشاكل عدم كفاءة العمل والفقر البشري. وكان هو الذي اقترح حل هذه المشكلة بطريقتين:

أولا، اقترح تقديم مجموعة من الأساليب المطورة خصيصا، والتي من شأنها أن تسمح للناس بتحقيق نتائج فعالة محددة في حل المشكلة مهام الإنتاج، مع تحديد الهدف الصحيح.

ثانياً: من خلال أساليب تحديد الأهداف التي تتطلب أقصى قدر من الأداء الذي يستطيع المؤدي القيام به.

إيمرسون، على عكس مؤسس المدرسة إدراة علميةقام تايلور في أعماله بدراسة نفس المشاكل من زوايا أخرى مثل أسلافه، لكن وجهات نظره كانت أكثر موضوعية وعقلانية، وبالتالي كانت حقيقة معترف بها على أساس علمي. جادل إيمرسون بأن كفاءة المؤسسة تعتمد على حجمها و الهيكل التنظيمي. وبناءً على نتائج بحثه العملي في مجال تشكيل كفاءة المؤسسة، توصل إيمرسون إلى الاستنتاجات التالية:

إن الاقتصادات الناتجة عن العمليات على نطاق واسع، أو زيادة عوائد الحجم، لها حد، وبعد ذلك يحدث عدم الكفاءة، أو تناقص عوائد الحجم، وسبب عدم الكفاءة في الإنتاج هو الهيكل غير الفعال للمنظمة (أو عدم كفاءة المنظمة). الهيكل النسبي لحجم الإنتاج المخطط).

تكمن الإمكانية الخاصة لزيادة الكفاءة، من وجهة نظر إيمرسون، في توحيد محاسبة التكاليف وتقييم إنتاجية العمل التي اقترحها إيمرسون باستخدام المعايير المهنيةأو "مجموعات القواعد المحددة مسبقًا والتي تقبلها الأغلبية في مجال إنتاج معين." .

درس إيمرسون قدرات العمل البشري، والعلاقة بين المعايير الزمنية لأداء العمل، والوقت اللازم لتنفيذ عمل محدد عمل الإنتاجوالمعيار المقابل للمكافأة مقابل أداء واجبات العمل. مصطلح الكفاءة، وفقا لأطروحة إيمرسون، لديه الصيغة التالية - وهذا هو الأساس النشاط الاقتصاديوتحديد الأجور، لا يمكن توقع الكفاءة من الأشخاص الذين يعملون فوق طاقتهم والذين يتقاضون أجوراً زهيدة ويشعرون بالمرارة. تتحقق الكفاءة عندما "يتم القيام بالشيء الصحيح بالطريقة الصحيحة بواسطة الشخص المناسب في المكان المناسب في الوقت المناسب". لم يتم اكتشاف المفهوم والحاجة إلى زيادة الكفاءة بشكل عميق وهام كما اكتشف إيمرسون.

1) المُثُل والأهداف المحددة بوضوح للمنظمة ؛

2) الحس السليم في اتخاذ القرار؛

3) إشراك الخبراء في القرارات المتخذة؛

4) الانضباط في العمل.

5) الصدق في ممارسة الأعمال التجارية.

6) المحاسبة المباشرة والكافية والمستمرة؛

7) الإرسال (أو الجدولة)؛

8) استخدام المعايير والجداول.

9) توحيد الشروط.

10) توحيد العمليات؛

11) التعليمات القياسية.

12) المكافأة على العمل الفعال.

واستنادا إلى موقف إيمرسون، فإن فعالية المنظمة لا تتحقق إلا من خلال الالتزام المتزامن والتراكمي بجميع المبادئ الاثني عشر. يمكن أن يحدث عدم الكفاءة الاسمية لأحد سببين: إما أن هذه المبادئ غير معروفة عند هذه المؤسسةأو معروف ولكن لا يمارس. وفي أي حال، فإن الكفاءة تعاني. إذا لم يتم تطبيق جميع المبادئ الـ 12، فمن المستحيل تقريبًا تحقيق كفاءة المؤسسة.

لقد أدرك مؤسسو الإدارة العلمية، وكذلك رواد الأعمال، الحاجة إلى تحسين وتحديث نظام الإدارة، وكذلك استخلاص أقصى استفادة من عمل المنظمة، وكذلك أهمية تحليل وتوليف علم الإدارة. في ذلك الوقت، كان المنظمون أكثر وعياً بهذا الاحتمال الوحدة الهيكليةواجبات، للعمال لأداء نفس الإجراءات البسيطة بشكل منفصل. لم تتم دراسة التوليف في ذلك الوقت، وفقط في وقت لاحق، أصبح النظر في قضايا التوليف والتحليل مهمة المؤلفين الآخرين الذين ساهموا في تطوير وجهة نظر تنظيمية أو وظيفية للإدارة.

خاتمة

قائمة الأدب المستخدم

مقدمة

وقد أثار عمله "المبادئ الاثني عشر للإنتاجية" اهتماما كبيرا وجذب انتباه المتخصصين ورجال الأعمال ليس فقط في الولايات المتحدة، ولكن أيضا في بلدان أخرى. في ذلك الوقت كتبوا: «يمكن اعتبار هذه المبادئ معيارًا. باستخدام هذا الإجراء، يمكن فحص أي إنتاج، أي مؤسسة صناعية، أي عملية؛ يتم تحديد وقياس نجاح هذه المؤسسات من خلال درجة انحراف تنظيمها عن المبادئ الاثني عشر للإنتاجية.

نظرية التنظيم الفعال

كانت نظرية التنظيم الفعال مساهمة مهمة من مستشار الإدارة المهنية الأمريكي هارينجتون إيمرسون في نظرية التنظيم الكلاسيكي.

في عام 1908، تم نشر كتاب إيمرسون "الكفاءة كأساس للإنتاج والأجور"، وفي عام 1912، تم نشر العمل الرئيسي في حياته "المبادئ الاثني عشر للكفاءة". كتب إيمرسون أن الكفاءة الحقيقية تنتج دائمًا أقصى النتائج بأقل جهد. لكن الشرط لذلك يجب أن يكون تنظيمًا إبداعيًا.

من خلال دراسة أسباب نجاح الشركات الصغيرة التي تنافس الشركات الكبيرة، توصل إيمرسون إلى استنتاج مفاده أن أساس القدرة التنافسية لا يكمن في اقتصاديات العمليات واسعة النطاق بقدر ما يكمن في كفاءة تنظيم عمليات الإنتاج، الأمر الذي يتطلب الهياكل التنظيمية الكافية. هو إنشاء هيكل تنظيمي فعال يكون عنصرا أساسيا في تحقيق المنظمة لأهدافها. في البحث عن مثل هذا الهيكل، يلجأ إيمرسون إلى تجربة المصلح العسكري البروسي الشهير في منتصف القرن التاسع عشر، المشير مولتك، الذي حقق نجاحات باهرة في المعارك العسكرية من خلال إدخال هيكل تنظيمي جديد في جيشه.

ما هو الهيكل التنظيمي الفعال، بحسب ج. إيمرسون؟

الأكثر فعالية هي أشكال التنظيم الخطية والموظفين. يتم تنظيم الطبيعة وجسم الإنسان والأنظمة المثالية الأخرى وفقًا لمبدأ خطي أو طاقمي.

لكي تعمل وحدات الإدارة التنفيذية والموظفين بفعالية، يجب أن تكون علاقاتهم محددة بوضوح. لا يمكن للمدير المباشر أن يبدأ أنشطة مهمة دون علم الموظفين.

يؤدي المقر الرئيسي الوظائف الهامة التالية: اختيار وتدريب الموظفين، والتركيب الصحيح وتكوين المعدات، والإمداد السلس للمواد الضرورية والمواد الخام، ومراقبة أداء الوظائف المعينة من قبل الموظفين ومراقبة النتائج عملية الإنتاج.

بالإضافة إلى ذلك، فإن المنظمة الفعالة، بحسب إيمرسون، يجب أن تتمتع بالخصائص المهمة التالية:

وجود أهداف محددة بوضوح. يجب على كل قائد أن يصوغ أهداف مشروعه بوضوح، وأن يتابعها ويبشر بها باستمرار، ويغرسها في جميع مرؤوسيه من أعلى إلى أسفل السلم الهرمي.

توحيد العمليات والإجراءات والقواعد. مجموعة التعليمات القياسية هي تدوين لقوانين وممارسات المؤسسة. يجب فحص جميع هذه القوانين والعادات والممارسات بعناية من قبل عامل كفؤ ومؤهل تأهيلا عاليا ومن ثم تجميعها في مدونة مكتوبة.

توحيد مهام العمل. إن عمليات التقنين هي المبدأ الأكثر جاذبية لفردية العامل. بالنسبة للعامل، فإن المُثُل سلبية، والحس السليم سلبي، والتخطيط سلبي، لكن التنظيم الجيد يمنحه كل ثراء المظهر النشط للقوة الشخصية.

محاسبة التكاليف سريعة وكاملة. والغرض من المحاسبة هو زيادة عدد وشدة التحذيرات من أجل تزويدنا بمعلومات لا نتلقاها عن طريق الحواس الخارجية. تتطلب إدارة الإنتاج الحديثة محاسبة دقيقة للتكاليف

إرسال عملية الإنتاج. الإرسال هو فرع من فروع علم الإدارة، وجزء من التخطيط.

العمل والانضباط التكنولوجي. المنظمة القائمة على الانضباط هي منظمة قوية. إن تطبيق مبدأ واحد فقط من مبادئ الانضباط على منظمة ما يمكن أن يزيد بشكل كبير من فعاليتها.

ح. مبادئ إيمرسون الـ 12 للإنتاجية

المبدأ الأول هو تحديد الأهداف بدقة

المبدأ الأول هو الحاجة إلى مُثُل أو أهداف محددة بدقة.

إن الارتباك المدمر للمثل والتطلعات غير المتجانسة والمتنافسة والمحيدة بشكل متبادل هو أمر معتاد للغاية في جميع مؤسسات التصنيع الأمريكية. ليس أقل شيوعًا بالنسبة لهم هو الغموض وعدم اليقين الأكبر للهدف الرئيسي. حتى المديرين الأكثر مسؤولية ليس لديهم فكرة واضحة عن هذا الأمر.

إن عدم اليقين، وعدم اليقين، والافتقار إلى أهداف محددة بوضوح والتي هي سمة من سمات المديرين التنفيذيين لدينا ليست سوى انعكاس لعدم اليقين، وعدم اليقين، والافتقار إلى أهداف محددة بوضوح والتي يعاني منها القادة أنفسهم. يجب ألا يكون هناك أي تناقض بين السائق والمرسل، بين المرسل والجدول الزمني، على الرغم من أن الجدول الزمني هو الذي يحدد، بدقة تصل إلى ثانية، كل توقيت القطار، الذي يغطي آلاف الأميال من المسافة في سرعة هائلة.

إذا صاغ كل عامل مسؤول في الصناعة مُثُله بوضوح، وسعى إلى تحقيقها بإصرار في مشروعه، ووعظ بها في كل مكان، وغرسها في جميع مرؤوسيه من أعلى إلى أسفل السلم الهرمي، فإن مؤسساتنا الصناعية ستحقق نفس الإنتاجية الفردية والجماعية العالية فريق البيسبول الجيد هذا.

إن مدير مؤسسة صناعية، ما لم يكن يفتقر إلى الحس السليم، أمامه خياران فقط. فإما أن يطرح مُثُله الشخصية ويتخلى عن كل المبادئ الإنتاجية التي لا تتفق معه، أو على العكس يقبل التنظيم الإنتاجي ومبادئ الإنتاجية ويطور المُثُل العليا المقابلة لها.

المبدأ الثاني هو الحس السليم.

لإنشاء منظمة إبداعية وبناءة، لتطوير مُثُل سليمة بعناية من أجل تنفيذها بحزم، والنظر باستمرار في كل عملية جديدة ليس من وجهة نظر فورية، ولكن من وجهة نظر أعلى، والبحث عن المعرفة الخاصة والمشورة المختصة حيثما أمكن ذلك يمكن العثور عليها، لدعم الانضباط العالي للمنظمة من أعلى إلى أسفل، وبناء كل عمل تجاري على صخرة العدالة الصلبة - هذه هي المشاكل الرئيسية، التي يستدعي الحل الفوري لها الحس السليم على أعلى مستوى. ولكن ربما سيكون من الأصعب عليه أن يتعامل مع كوارث المعدات المفرطة، وهذه النتيجة المباشرة لمنظمة بدائية معتادة على العمل بموارد طبيعية هائلة.

المبدأ الثالث هو التشاور المختص

وجد الرئيس الموهوب لمجلس إدارة السكك الحديدية العابرة للقارات نفسه في مواجهة صعوبة كبيرة بسبب فيضان النهر الذي جرف المسار الذي كان يمتد على جانب التل. نصح مهندسون ذوو مؤهلات عالية بنقل الطريق إلى الجانب، وهو ما سيكلف 800 ألف دولار، واستدعى رئيس مجلس الإدارة مقاولًا ورئيس عمال طرق أيرلنديًا. وذهبوا على عجل إلى مكان الحادث في العربة الشخصية لرئيس مجلس الإدارة وتجولوا هناك طوال اليوم لدراسة المنطقة.

وبناءً على نصيحتهم وخطتهم، تم حفر عدة خنادق لتصريف المياه من التل. كلف كل العمل 800 دولار وكان ناجحًا تمامًا.

لا يمكن للنصيحة المختصة حقًا أن تأتي من شخص واحد. نحن محاطون من كل جانب بالقوانين الطبيعية للعالم، قوانين مفهومة جزئيًا وملخصة في الأنظمة، وغير معروفة جزئيًا لأي شخص. نحن بحاجة إلى تعليمات مباشرة أو غير مباشرة من كل شخص يعرف عن قضية معينة أكثر من غيره؛ لا يمكننا ولا ينبغي لنا أن نتوقف عند معلومات الأسبوع الماضي أو الشهر الماضي أو العام أو العقد أو حتى القرن، ولكن يجب علينا دائمًا استخدام المعرفة الخاصة بأن اليوم في أيدي قلة من الناس، ولكن غدًا سوف ينتشر في جميع أنحاء العالم.

يجب أن تتخلل المشورة المختصة كل مؤسسة من أعلى إلى أسفل، وإذا لم يتم تطبيق المشورة المختصة في الواقع، فإن الخطأ يرجع إلى عدم كفاية المنظمة، وعدم وجود بعض الوحدات الضرورية فيها. وهذه الوحدة التي لم يتم إنشاؤها بعد هي جهاز خاص لزيادة الإنتاجية.

المبدأ الرابع هو الانضباط

إن أكثر خالق الانضباط قسوة هو الطبيعة.

مع الإدارة الرشيدة حقا، لا توجد قواعد خاصة للانضباط تقريبا، وحتى العقوبات أقل لمخالفتها. ولكن هناك تعليمات مكتوبة قياسية، يعرف كل موظف من خلالها ما هو دوره في العمل العام، وتحديد دقيق للمسؤوليات، وهناك محاسبة سريعة ودقيقة وكاملة لجميع الإجراءات والنتائج المهمة، وهناك ظروف عادية وعمليات موحدة وأخيرا، هناك نظام للمكافأة على الأداء.

في جميع مؤسسات الإنتاج تقريبًا، لا يتمتع العمال والموظفون بالانضباط الكافي، ولا تعاملهم الإدارة بأمانة ونزاهة، ويتم تنظيم الإرسال بشكل سيء للغاية لدرجة أن أوامر الإنتاج بالكاد تصل إلى المتاجر وورش العمل، ولا يوجد تخطيط دقيق وعقلاني في أي مكان تقريبًا، وحيثما يوجد، فهو ضعيف جدًا، ولا توجد تعليمات مكتوبة قياسية، والمعدات غير طبيعية، والعمليات غير طبيعية، وأنظمة مكافأة الأداء ليست جيدة.

المنظم الحقيقي، سواء كان قديسًا أو قاتلًا، لا يسمح بأي حال من الأحوال بدخول منظمته لأولئك الأشخاص الذين قد تنشأ الاحتكاكات بسببهم في المستقبل؛ وبالتالي القضاء على تسعة أعشار احتمال حدوث اضطراب. من المؤكد أن المنظم الحقيقي يعتني بروح الفريق، وهذا بدوره يلغي تسعة أعشار احتمالات الاضطرابات المتبقية. وبالتالي، يتم تقليل احتمال انتهاكات الانضباط إلى فرصة واحدة في مائة، وهي نسبة طبيعية تماما، لأن المنظم يتعامل دائما بسهولة مع هذه الفرصة الوحيدة.

إذا كان لدى بعض أصحاب العمل مُثُل معينة، فهذا لا يكفي؛ يجب أن تنتقل هذه المُثُل إلى جميع العمال والموظفين، وأي شخص درس علم النفس الجماعي يعرف أن القيام بذلك أمر سهل للغاية. ولكن من السخف أن نتوقع من العامل العادي أن ينظر إلى الأمور من وجهة نظر أوسع من تلك التي تنكشف له من مكان عمله. إذا كان مكان العمل هذا غير مرتب وقذر وغير منظم، وإذا لم يكن لدى العامل وسائل الراحة اللازمة، فلن تكون هناك آلات أو هياكل أكثر تقدمًا، ولا بشكل عام كل تلك الكتلة من المعدات الفارغة التي علقنا عليها الكثير من الآمال في الماضي ، سوف يلهم العامل.

إن الانضباط التلقائي الذي يستحق أن يُدرج ضمن مبادئ الإنتاجية ليس سوى تبعية لجميع المبادئ الأحد عشر الأخرى والالتزام الصارم بها، بحيث لا تصبح هذه المبادئ بأي حال من الأحوال اثنتي عشرة قاعدة منفصلة لا علاقة لها ببعضها البعض.

المبدأ الخامس هو المعاملة العادلة للموظفين

مثل جميع مبادئ الإنتاجية الأخرى، يجب تطبيع المعاملة العادلة للعمال والموظفين، ويجب أن تكون متناغمة مع جميع المبادئ الأحد عشر الأخرى، ويجب أن تكون موضوعًا خاصًا لعمل مجموعة خاصة من الموظفين ذوي المؤهلات العالية، وتتمتع بالمساعدة. ونصائح عدد من المتخصصين: علماء الخصائص، وعلماء الصحة، وعلماء وظائف الأعضاء، وعلماء النفس، وعلماء البكتيريا، وخبراء السلامة، ومهندسي التدفئة والإضاءة، والاقتصاديين، وأخصائيي الرواتب، والمحاسبين، والمحامين. باختصار، في هذا العمل، كما هو الحال في أي عمل آخر، من الضروري استخدام خزانة المعرفة الإنسانية بأكملها ذات الصلة. بدعم من التنظيم الصحيح للمؤسسة، على أساس المثل العليا والفطرة السليمة، والتي تتطور تحت تأثير مشورة المتخصصين الأكفاء، وتبسيط مهامها عن طريق القضاء الفوري على العنصر البشري غير المناسب، يتم تنفيذ مبدأ العدالة من خلال سريعة ودقيقة و المحاسبة الكاملة، من خلال تقنين العمليات، من خلال تعليمات مكتوبة دقيقة، من خلال جداول تفصيلية وبشكل عام كل ما تتطلبه مبادئ الإنتاجية الاثني عشر من المؤسسات.

المبدأ السادس هو المحاسبة السريعة والموثوقة والكاملة والدقيقة والدائمة

والغرض من المحاسبة هو زيادة عدد وشدة التحذيرات من أجل تزويدنا بمعلومات لا نتلقاها عن طريق الحواس الخارجية.

هدف المحاسبة هو الانتصار مع مرور الوقت. إنه يعيدنا إلى الماضي ويسمح لنا بالنظر إلى المستقبل. كما أنه يغزو الفضاء، حيث يقلل، على سبيل المثال، نظام السكك الحديدية بأكمله إلى منحنى بياني بسيط، ويتوسع في رسم جزء من الألف من المليمتر إلى قدم كاملة، ويقيس سرعة حركة النجوم الأبعد على طول خطوط المطياف .

جارنجتون إيمرسون(1853-1931) تلقى تعليمه كمهندس في ألمانيا، ثم عمل في الولايات المتحدة الأمريكية. في كتابه "اثنا عشر مبدأ للإنتاجية"، صاغ مبادئ التنظيم السليم لكل من عمل المؤدي الفردي وعملية الإنتاج في المؤسسة، ودرس جدوى النشاط البشري من وجهة نظر الإنتاجية واقترح منهجية تحقيق أقصى قدر من الكفاءةإدارة.

الفكرة الرئيسية لإيمرسون هي أن الإنتاجية الحقيقية تنتج دائمًا أقصى النتائج بأقل جهد.

العمل الجاد يؤدي إلى نتائج عظيمة بجهود غير طبيعية. الجهد والإنتاجية ليسا نفس الشيء فحسب، بل إنهما في الواقع متضادان. العمل الجاد يعني بذل أقصى جهد. أن تكون منتجًا يعني بذل الحد الأدنى من الجهد. إن الرغبة في تنفيذ الخطة بأي ثمن، المعروفة للكثيرين منا، هي محاولة للحل المشكلة الاقتصاديةليس من خلال التنظيم العقلاني للعمل، ولكن من خلال العمل المتسرع، وأساليب إدارة الفريق، وإكراه العمال. ويعتقد أن الإنتاج ليس هو الذي يجب أن يتكيف مع الإدارة إيمرسون، والإدارة يجب أن تخدم الإنتاج.

دعونا قائمة كل شيء اثنا عشر مبدأ للإنتاجية، كما صاغها المؤلف.

1. أهداف الإنتاج محددة بوضوح ومهام الموظفين محددة بوضوح.

2. الفطرة السليمة.وهذا لا يعني فقط الدهاء اليومي، بل الشجاعة لمواجهة الحقيقة: إذا كانت هناك صعوبات في تنظيم الإنتاج - لا يحقق ربحًا، ولا تباع البضائع المنتجة في السوق - فهناك أسباب محددة تعتمد في المقام الأول على المنظمين والمديرين. ومن الضروري إيجاد هذه الأسباب والقضاء عليها بجرأة وحسم.

3. الاستشارة المختصة.من المستحسن والمربح إشراك المتخصصين في هذا المجال - علماء الاجتماع، وعلماء النفس، وخبراء الصراع، وما إلى ذلك - في التحسين المستمر لنظام الإدارة.

4. الانضباط.يتطلب الانضباط الحقيقي، أولا وقبل كل شيء، توزيعا واضحا للوظائف: يجب على كل مدير ومدير تنفيذي أن يعرف بوضوح مسؤولياته؛ يجب أن يكون الجميع على دراية بما هو مسؤول عنه، وكيف ومن يمكن مكافأته أو معاقبته.

5. المعاملة العادلة للموظفين، والتي يتم التعبير عنها في فكرة "أنت تعمل بشكل أفضل، وتعيش بشكل أفضل".يجب استبعاد التعسف تجاه العمال.

6. ردود الفعل.يتيح لك الحساب والتحكم في الإجراءات المتخذة والمنتجات التي تم إصدارها بشكل سريع وموثوق وكامل. المخالفة في تعليقيؤدي إلى فشل في نظام التحكم.

7. ترتيب وتخطيط العمل.

8. القواعد والجداول الزمنية.لا ترتبط النتائج العالية في العمل بزيادة بل بتقليل الجهد. يتم تحقيق تقليص الجهود من خلال المعرفة والنظر في جميع احتياطيات الإنتاجية، والقدرة على تنفيذها في الممارسة العملية وتجنب غير مبرر تكاليف العمالة، ضياع الوقت والمواد والطاقة.

9. تطبيع الظروف.ليس من الضروري تكييف الشخص مع الآلة، ولكن إنشاء الآلات والتقنيات التي من شأنها تمكين الشخص من إنتاج المزيد وأفضل.

10. تقنين العمليات.ويجب تقنين العمل حتى يتمكن العامل من إكمال المهمة وكسب أموال جيدة.

11. التعليمات القياسية المكتوبة.إنها تعمل على تحرير عقل الموظف للمبادرة والاختراع والإبداع.

12. مكافأة الأداء.يُنصح بإدخال نظام للأجور يأخذ في الاعتبار الوقت الذي يقضيه الموظف ووقته، والذي يتجلى في جودة عمله.

المبادئ الاثني عشر لتنظيم العمل، مقترح إيمرسون، كان بمثابة الأساس للتنظيم العقلاني للعمل في مؤسسة صناعية ويتم استخدامه حاليًا بشكل فعال في ممارسة الإدارة.

Pochebut L. G.، Chiker V. A.، تنظيمي علم النفس الاجتماعي، سانت بطرسبورغ، "ريتش"، 2002، ص. 20-21.

القطعة مقدمة من دار النشر "Rech" www.rech.spb.ru.

جارينجتون إيمرسون

"المبادئ الاثني عشر للإنتاجية"

- ملخص مختصر للكتاب

"إن مبادئه محددة وصحيحة ولا تتزعزع بحيث يمكن اعتبارها معيارًا. بمساعدتهم، يمكن فحص أي إنتاج، أي مؤسسة صناعية، أي عملية مصرفية. يتم تحديد وقياس نجاح هذه المؤسسات من خلال درجة انحراف تنظيمها عن المبادئ الاثني عشر للإنتاجية. ("الأوقات المالية")

الفصل الأول. التنظيم والمبادئ - المقدمات الأساسية

المبادئ الصحيحة في أيدي الأشخاص العاديين أقوى من المحاولات غير المنهجية والعشوائية للعبقري.

ابتداءً من عام 1850، كان لويس نابليون شخصية بارزة في السياسة الأوروبية لمدة عشرين عامًا. حافظت إنجلترا على صداقتها معه. صرخت إيطاليا عليه من أجل إطلاق سراحه. طلبت تركيا حمايته، وأذلته روسيا، وسعت النمسا إلى تحالفه. لكن في مملكة بروسيا الصغيرة، التي تساوي حجم ولايتنا كولورادو، كان هناك شخصان - رجل الدولة بسمارك والمنظم العسكري مولتك، اللذين دخلا في تحالف مع بعضهما البعض من أجل جعل ملكهم هو المهيمن على أوروبا. اعتلى الملك ويليام العرش البروسي عام 1861. كان رجلاً يبلغ من العمر أربعة وستين عامًا، مشبعًا بكل تقاليد الماضي العفنة، لكن كانت لديه ثقة غير محدودة في مستشاريه المتميزين.

كانت بروسيا مملكة صغيرة وفقيرة وثانوية. كانت تمتلك فقط حوالي ربع الأراضي الألمانية (أي الألمانية والنمساوية) والسكان الألمان. لم يشير ميزان القوى في ألمانيا بأي حال من الأحوال إلى أن بروسيا يجب أن تلعب دورًا قياديًا. خارج ألمانيا، كانت بروسيا بالتأكيد لا تساوي فلسًا واحدًا.

لتحقيق حلم اثنين من المستشارين الملكيين، لم يكن هناك سوى طريق واحد ممكن. وهذا يتطلب ما يلي:

1. خطة مميزة، أو عينة مثالية.

2. منظمة قادرة بشكلها على تحقيق المثل العليا (الأهداف) وتعزيز ما تم تحقيقه من خلال تطبيق مبادئ معينة.

3. توافر الأشخاص والمواد والآلات، مالوالأساليب التي تمكن المنظمة من تطبيق المبادئ التي يتم من خلالها تحقيق الأهداف والحفاظ على المكاسب.

4. وجود قادة أكفاء وواسعي المعرفة قادرين على جعل المنظمة ومعداتها تحقق أهدافها أو مثلها العليا وتعزز الإنجازات. بوعي أو بغير وعي، في هذا الأمر برمته، اتبع منظمو النصر الطبيعة نفسها.

شرع زعيمان، كان هدفهما المثالي أو الهدف هو إقامة إمبراطورية ألمانية قوية مع الدولة البروسية أو الملك البروسي على رأسها، في إنشاء منظمتين متطابقتين: منظمة عسكرية ومنظمة دبلوماسية؛ لقد حملوا معدات هذه المنظمات، وبدأوا في زراعة القوة اللازمة لتحقيق هدفهم. أولا، بدأت المؤامرات الدبلوماسية، مما أدى إلى كل عدو على حدة إلى طريق مسدود، ثم الجيش، الذي سحق هذا العدو. الدبلوماسية ليس لها علاقة بنا هنا. من أجل التسبب في جميع الاشتباكات اللازمة في اللحظة الأكثر ملاءمة، ومن أجل ضبط جميع الحروب على وقت ربيع لطيف ومريح، كانت هناك حاجة إلى براعة كبيرة ومهارة كبيرة. لكن العمل الذي تم تكليفه به لمولتك كان أكثر صعوبة. لم يستطع أن يمتلك عدد الأشخاص ولا مقدار الأموال ولا مقدار المعدات والمواد التي يمتلكها الأعداء. كان من الواضح له نوع الضعف الموارد الماديةوبسبب الجمود في المواد البشرية، وتقادم الأسلحة، لم يستطع أن يكافئ نفسه إلا بتلك النظريات والمبادئ التي تذكرها خصومه المتعجرفون بعد فوات الأوان.

وحتى قبل أن يبدأ، في مفهومه ذاته، كان النضال الذي خاضه هو صراع الإنتاجية ضد عدم الإنتاجية. تم إنشاء إنتاجية الجيش من خلال تطبيق جميع المبادئ الاثني عشر، من خلال مفهوم جديد، وتصميم جديد للمنظمة العسكرية بأكملها.

لقد أخطأ الدكتاتور الأوروبي نابليون الثالث الخطر. كان بسمارك ومولتك يستعدان بالفعل للخطوة التالية - استبدال الإمبراطور الفرنسي بالإمبراطور الألماني باعتباره القوة العسكرية المهيمنة في أوروبا. في 4 يوليو 1870، عُرض العرش الإسباني على الأمير الألماني ليوبولد. ومن الممكن أن يكون هذا أيضًا جزءًا من خطة بسمارك الذي سعى إلى إثارة صراع مسلح. نابليون، كعادته، داس بقدمه، لكنه داسها للمرة الأخيرة. وفي 19 يوليو أعلن الحرب على بروسيا. ويقال إن مولتك كان نائماً عندما وصلته برقية لإبلاغه بذلك؛ وعندما استيقظ قال: "خطة الحملة موجودة في الدرج الثالث من مكتبي"، ثم تدحرج وعاد إلى النوم. ومن المحتمل جدًا أن يكون الأمر كذلك، لأنه منذ تلك الثانية، بدأ أكثر من مليون ألماني يسيرون ويأكلون ويملأون كل دقائقهم وفقًا لخطة وجدول زمني محددين مسبقًا. في جميع أنحاء الممالك والإمارات الألمانية، تم انتزاع الرجال من عائلاتهم وشؤونهم الشخصية وتجنيدهم في الجيش؛ كما انضمت جميع خطوط السكك الحديدية بكل معداتها إلى اللافتة. لا ارتباك ولا هستيريا ولا تسرع غير ضروري - ohne Hast، ohne Rart (بدون عجلة وبدون تأخير). عثر المواطنون الذين تم استدعاؤهم للخدمة الفعلية على المعدات والأسلحة والزي الرسمي والمؤن في الموقع وفي الداخل في ترتيب مثالي. نظرًا لأنه وفقًا لخطط المقر الفرنسي، كان من المفترض أن تنتهي التعبئة خلال 19 يومًا، خطط مولتك لتعبئة لمدة 18 يومًا: كان يعلم أن هذا سيكون كافيًا حتى لا يكون مسرح العمليات العسكرية على الأراضي الألمانية، بل على الأراضي الفرنسية . في الواقع، لم تستغرق التعبئة الفرنسية 19 يومًا، بل 21 يومًا؛ وبذلك أظهروا أداءً بنسبة 86%. تبين أن إنتاجية مولتك لم تعد أكثر، ولكن لا تقل عن 100٪. وفي أحد عشر يومًا حشدت ألمانيا 450 ألف جندي؛ في 2 أغسطس خاضت المعركة الأولى. 6 أغسطس، أي. بعد 18 يومًا من بدء الحرب، اندلعت إحدى أكثر المعارك دموية في الحملة بأكملها. وفي 2 سبتمبر، بعد 45 يومًا من إعلان الحرب، هُزم نابليون وجيشه في سيدان، وتم أسرهم ونقلهم إلى ألمانيا.

منذ مولتكه تحسنت القديمة منظمة عسكريةولأنه فهم المبادئ الاثني عشر للإنتاجية ووضعها موضع التنفيذ، فقد أسفرت حروبه عن عدد أقل من الوفيات والإصابات مقارنة بالمؤسسات الصناعية والنقل الأمريكية الكبرى التي جمعت نفس الدخل تقريبًا. تاريخ العالملا يعرف مشروعًا تجاريًا واحدًا يمكن إدارته بنفس الجودة والسلاسة التي أدار بها مولتك حروبه.

إن الفائدة الهائلة التي قدمها المشير مولتك للعالم هي أنه، وهو رجل عسكري ملتزم بالتقاليد العسكرية، نظم الجيش وفقًا لنوع جديد، نوع وظيفي - نفس النوع الذي يجب استخدامه دائمًا في المؤسسات الاقتصادية. وبما أن الفرصة الوحيدة للنجاح في اللعبة العظيمة التي بدأها مع بسمارك تكمن في الإنتاجية الفائقة، فقد اضطر إلى أن يفهم بنفسه جميع المبادئ التي بنيت عليها هذه الإنتاجية. وبنفس الطريقة تمامًا، أُجبر على تنفيذ النوع الوحيد من التنظيم الذي يسمح باستخدامها. وقد تم كل هذا دون أن يلاحظه أحد لدرجة أنه حتى أكثر خصوم مولتكه ذكاءً لم يروا شيئًا في الجيش الألماني بأكمله باستثناء نفس الخوذات والكتاف والحبال الذهبية والسيوف الخشخشة التي اعتادوا منذ فترة طويلة على الاهتمام بها ؛ لم يفهم أحد أنه، دون تغيير الأسماء، دون لمس الرتب والأوامر، دمر مولتك لأغراضه المفترسة المنظمة المفترسة القديمة واستبدلها بأخرى جديدة - وظيفية وخلاقة ومنتجة.

الباب الثاني. حول نوع المنظمة التي تعطي أكبر قدر من الإنتاجية

قم بإخافة الديك من مكانه: سوف يرفرف بجناحيه بشكل مكثف للغاية وغير منتج على الإطلاق. على العكس من ذلك، فإن النسر الذي يستطيع التحليق على ارتفاع لمدة أربع ساعات كاملة دون أن يحرك جناحيه على الإطلاق، يتصرف بشكل منتج ودون إجهاد. الإنتاجية الحقيقية تنتج دائمًا أقصى النتائج بأقل جهد؛ على العكس من ذلك، لا يؤدي التوتر إلى نتائج كبيرة إلى حد ما إلا من خلال بذل جهود ثقيلة بشكل غير طبيعي. يعتمد الدفع بالقطعة على مبدأ الجهد. بل على العكس من ذلك، فإن نظام تقنين الإنتاج والمكافآت يقوم على مبدأ الإنتاجية. الفرق بين هذين المبدأين ليس أساسيًا فحسب، بل فسيولوجي أيضًا. الدفع بالقطعة هو عودة إلى مستوى الهمجي؛ ويشكل تقنين الإنتاج خطوة نحو المستقبل، تماما كما تمثل القطارات التي تعمل وفقا لجدول زمني محدد سلفا خطوة إلى الأمام مقارنة بالسفر على قطارات متقاطعة وتسليم البريد بواسطة رسل تجرهم الخيول.

الفصل الثالث المبدأ الأول هو تحديد المثل العليا أو الأهداف بدقة

الحياة زراعة. أنت بحاجة إلى العثور على قطعة جيدة من الأرض الخصبة وحرث التربة والتحلي بالصبر. يأتي الحصاد لاحقًا، والشيء الرئيسي يتم عندما لا تظهر أدنى النتائج بعد. هربرت كوفمان

بالنسبة لأولئك الذين لا يعرفون إلى أي ميناء يبحرون، لا يوجد الرياح العادلة.سينيكا

عندما تم تصميم خط السكة الحديد من سانت بطرسبرغ إلى موسكو، جاء المهندسون إلى الإمبراطور نيكولاس الأول وسألوه باحترام إلى أين يذهبون. أخذ الإمبراطور قلم رصاص ومسطرة، ورسم خطًا مستقيمًا من سانت بطرسبرغ إلى موسكو وقال: "هذا هو الاتجاه لكم أيها السادة". والطريق تكلف 337 ألف دولار. لكل ميل، ويبلغ طولها حوالي 400 ميل، وفي فنلندا، حيث أشرف على البناء نخبة من المهندسين ذوي الخبرة، بلغت تكلفة خط السكة الحديد 23 ألف دولار. من ميل.

الفصل الرابع المبدأ الثاني هو الفطرة السليمة.

تشجع الحكومة الألمانية عمداً تصدير العقل والعمالة وأشعة الشمس والهواء والماء. ولا يوجد في السكر أو الكحول إلا الكربون المتجمع من الهواء والأكسجين والهيدروجين الذي يستخرجه النبات من مياه الأمطار. يحول ضوء الشمس هذه العناصر إلى بنجر، ويتم حفر الأسرة وإزالة الأعشاب الضارة منها بأيدي الإنسان. الأيدي الأخرى، مسترشدة بالعقل، تحول هذا البنجر إلى سكر وكحول. تصدر الدنمارك وهولندا النفط الذي لا يستنزف التربة. يستورد الفرنسيون الحرير من آسيا، ويرسلونه إلى مصانع النسيج في ليون، ويصدرون الأقمشة الحريرية الجاهزة إلى الخارج. بالإضافة إلى أنها تحمل أيضًا النبيذ الذي يحتوي على 87٪ ماء و 10٪ كحول و 0.04٪ مواد عطرية، مما يعطي النبيذ "باقة". لا يأخذ الماء والكحول شيئًا من التربة، لكن باقة الزهور تعطي قيمة كبيرة للنبيذ لدرجة أنهم يدفعون 10 دولارات للرطل الواحد مقابله.

إن الموارد الطبيعية في أمريكا هائلة. الشخص الذي عرف كيفية العثور عليهم في وقت سابق ونهبهم بشكل أسرع من الآخرين حصل على أقصى دخل منهم. وهكذا أصبحت الكمية والحمولة "بدعة" بالنسبة لنا. أصبح هدفنا الأسمى هو أن يكون لدينا عدد كافٍ من الأشخاص والآلات في متناول اليد لتضخيم الحمولة القصوى. نظرًا لأن كل هذه الأعمال البطولية تم تنفيذها بمساعدة البنادق والمناشر البخارية ومعدات رعاة البقر والفخاخ المحسنة، فقد بدأنا في المبالغة في تقدير ليس فقط الحمولة أو الأرقام المطلقة للإنتاج، ولكن أيضًا المعدات المادية، مع التقليل في الوقت نفسه من تقدير المنظمة.

ومن خلال إطاعة هذه الغريزة، نقوم دائمًا بتكديس الكثير من المعدات وفي الوقت نفسه لا نهتم كثيرًا بالتنظيم، ونبني أعمالنا ليس على التفاصيل والأفكار، ولكن على الجماهير والتجميعات التي لا معنى لها. أعط أمريكيًا طنًا من الديناميت وصخرة من الجرانيت - وسيكون سعيدًا.

إنشاء منظمة إبداعية إبداعية، والعمل بعناية على المُثُل السليمة، ومن ثم تنفيذها بحزم؛ فكر باستمرار في كل عملية جديدة ليس من منظور فوري، بل من وجهة نظر أعلى، وابحث عن المعرفة الخاصة والمشورة المختصة أينما يمكنك العثور عليها، وحافظ على الانضباط العالي في المنظمة من الأعلى إلى الأسفل، وقم ببناء كل عمل تجاري على صخرة العدالة الصلبة - هذه هي المشاكل الرئيسية التي يستدعي الحل الفوري لها الحس السليم على أعلى مستوى. ولكن ربما سيكون من الأصعب عليه أن يتعامل مع كوارث المعدات المفرطة، وهذه النتيجة المباشرة لمنظمة بدائية معتادة على العمل بموارد طبيعية هائلة.

الفصل الخامس. المبدأ الثالث هو الاستشارة المختصة.

المثابرة هي مفتاح الوجود. النضال المستمر يؤدي حتما إلى النجاح. لتحقيق النتائج، لا يكفي أن تعرف ماذا وكيف تفعل. يجب الجمع بين القدرة والطاقة. بدون مطرقة، المسامير عديمة الفائدة. المعرفة تكملها الشجاعة. هربرت كوفمان

لقد حققت الكيمياء تقدمًا أكبر في السنوات العشر الماضية مقارنة بجميع القرون السابقة. قبل خمسين عامًا، كان علم المعادن لا يزال في مهده. في الجيل الماضي، كان كل مستشفى بمثابة مؤسسة مساعدة للموتى، وكان الطبيب ناقلاً دائماً للعدوى. وفي الجيل الماضي كانت السفن الشراعية هي القاعدة والبواخر المحيطية هي الاستثناء، أما الزراعة فكانت تقريباً على نفس المستوى الذي كانت عليه في أيام المصريين والآشوريين. وهكذا، وبما أن كل التقدم الهائل الذي نشهده لم يكن ممكناً إلا بفضل المشورة المختصة، فإننا نعتقد أن مبدأ المشورة المختصة يستحق أن يُدرج ضمن المبادئ الاثني عشر للإنتاجية. دعونا نضيف أنه لا يوجد مجال تكون فيه الحاجة إلى المشورة المختصة أكثر من مجال تطبيق المبادئ الأحد عشر الأخرى.

الفصل السادس المبدأ الرابع – الانضباط

مع الإدارة الرشيدة حقا، لا توجد قواعد خاصة للانضباط تقريبا، وحتى العقوبات أقل لمخالفتها. ولكن هناك تعليمات مكتوبة قياسية، يعرف كل موظف من خلالها ما هو دوره في المؤسسة العامة، والتعريف الدقيق للمسؤوليات هو محاسبة سريعة ودقيقة وكاملة لجميع الإجراءات والنتائج المهمة، وهناك ظروف طبيعية وعمليات موحدة، و وأخيرًا، هناك نظام مكافآت للإنتاجية.

المثل الأعلى للعامل أو الموظف الحقيقي ضروري للجميع منظمات الإنتاج. لا ينبغي قبول أي وافد جديد ليس من جميع النواحي الشخص المناسب; لا يمكن الاعتماد على موظف واحد إذا لم يكن هناك خطأ وراءه. يبدأ الانضباط حتى قبل تعيين المرشح. وينبغي أن تكون صرامة هذه السياسة موجهة بالكامل تقريبًا نحو استبعاد جميع العناصر غير المناسبة، أي. كل هؤلاء الأشخاص الذين، بسبب شخصيتهم السيئة، أو العادات السيئة المعادية للمجتمع، أو الميل إلى التدمير، أو الكسل أو غيرها من أوجه القصور، ليسوا مناسبين للعضوية في منظمة عالية التنظيم. العمل الجماعي. يجب أن يكون كل متقدم قد سمع عن مُثُل المنظمة وممارسات المؤسسة حتى قبل تعيينه. إن الانضباط التلقائي الذي يستحق أن يُدرج ضمن مبادئ الإنتاجية ليس أكثر من تبعية لجميع المبادئ الأحد عشر الأخرى والالتزام الصارم بها بحيث لا تصبح هذه المبادئ بأي حال من الأحوال اثني عشر قاعدة منفصلة لا علاقة لها ببعضها البعض.

لا يوجد أي من مبادئ الإنتاجية في حد ذاته، ولكن كل واحد منها يدعم ويقوي جميع المبادئ الأخرى، وفي الوقت نفسه يتم دعمه وتعزيزه من قبلهم. إنها متصلة ببعضها البعض ليس كحجارة القبو، حيث يكفي إزالة واحدة منها لتتفتت باقي الحجارة، ولكن كأحجار البناء بأكمله، حيث إذا أخرجت حجرًا واحدًا، ضعف الباقي ، ولكنها ستظل في مكانها.

الفصل السابع المبدأ الخامس – المعاملة العادلة للموظفين

من الناحية العملية، يكاد يكون الصدق الحقيقي في العلاقات مستحيلًا دون الجمع بين بعض الصفات، والتي للأسف نادرًا ما توجد في نفس الشخص. هذه الصفات هي الخير، والأهم من ذلك، الشعور بالعدالة. ومهما كان هذا المزيج نادرًا، إلا أن الصعوبة هنا لا يمكن اعتبارها مستعصية على الحل، لأن العديد من الأشخاص الذين يتم ترقيتهم إلى مناصب قيادية بصفات مختلفة تمامًا يمتلكون واحدًا أو آخر من هذه العناصر الضرورية. هنا يمكنك الجمع بين صفات الأشخاص المختلفين.

عند اختيار الأشخاص لوظيفة ما، فإن الأشياء الخارجية مثل التعليم والقوة البدنية وحتى السلوك السابق ليست مهمة جدًا. يجب إيلاء الاهتمام الرئيسي للقدرات والميول الداخلية والشخصية - لما يحدد الشخص في النهاية.

وبنفس الطريقة، ليس من الظلم أو الانتقائية بشكل غير ملائم أن نختبر ونفحص بعناية، ثم نختار الأشخاص الذين يُعهد إليهم بأي عمل.

الفصل الثامن المبدأ السادس - المحاسبة السريعة والموثوقة والكاملة والدقيقة والمستمرة.

بعد الاستيلاء على لعبة البوكر الساخنة، يتلقى الطفل على الفور المعلومات والنصائح والتحذيرات والحساب. كل هذا تبين أنه موثوق للغاية ودائم وفوري وكامل. تبقى وثيقة المحاسبة على شكل ندبة لفترة طويلة جدًا.

المحاسبة لجميع التفاصيل، مما يؤدي إلى المحاسبة للكل، كل عنصر على حدة لكل يوم، جميع العناصر على مدى فترة طويلة من الزمن هو أحد مبادئ الإنتاجية. وحده من يأخذ في الاعتبار جميع الكميات وجميع الأسعار، الذي يأخذ في الاعتبار كفاءة كليهما، الذي يأخذ في الاعتبار في جميع المواد الاستهلاكية، سواء كان طن سكك أو نصف لتر من الزيت، فقط من يأخذ في الاعتبار الوقت الذي ينفق، ومعدل الساعة وإنتاجية العمل في كل عملية، والذي يأخذ في الاعتبار وقت العمل وتكلفة تشغيل الآلات بالساعة (مرة أخرى لكل عملية)، هو وحده القادر حقًا على تطبيق جميع المبادئ الأخرى وتحقيق إنتاجية عالية. هذا النوع من المحاسبة أبسط وأرخص وأسهل من هؤلاء الأنواع الشائعةالمحاسبة المستخدمة في مؤسساتنا الكبيرة.

إن نظام محاسبة التكاليف بأكمله، وجميع الأشكال المتعلقة به، مشتق بكل بساطة من الصيغة الأساسية المذكورة أعلاه. لكن اختتام هذا النظام وعرضه من شأنه أن يقودنا بعيدًا عن موضوعنا الرئيسي - الحاجة إلى محاسبة موثوقة وسريعة وكاملة ومستمرة.

الفصل التاسع المبدأ السابع – الإرسال

يقوم المرسلون بإعطاء الأوامر للموصلين ومشغلي الإشارات، وبالتالي تنظيم حركة القطار من كلا الطرفين. حتى لو كان المحصل يتحكم في القطار، حتى لو كان يقوده السائق بالفعل، مع ذلك، من لحظة المغادرة حتى لحظة الوصول، فهو بالكامل في يد المرسل.

لقد أظهرت الممارسة أنه من الأفضل الإشراف حتى على العمل غير المنتظم بدلاً من تطبيع العمل دون الإشراف عليه. هنا الوضع هو نفسه كما هو الحال في خدمة المرور، حيث من الأفضل إرسال القطارات، حتى لو لم يكن في الموعد المحدد، بدلا من تشغيلها في الموعد المحدد، ولكن بعد ذلك لا ترسلها.

إن التوزيع، مثل جميع المبادئ الأخرى، هو فرع من فروع علم الإدارة، وجزء معين من التخطيط؛ ولكن على الرغم من أن العين تميزها، مثل حصاة منفصلة من الفسيفساء، إلا أنها يجب أن تكون غير ملموسة عند اللمس، مثل نفس الحصاة. وأجمل وأمثل مثال على السيطرة هو النظام الغذائي للإنسان السليم، بدءاً من لحظة إدخال القطعة إلى فمه وانتهاءً بترميم الأنسجة الداخلية المدمرة. على نحو واعي، نحن ندرك فقط المذاق اللطيف للطعام، ويظل المسار الإضافي المنظم بشكل رائع والذي يصل من خلاله كل جزيء من القطعة المأكولة إلى وجهته النهائية غير مرئي بالنسبة لنا.

الفصل العاشر المبدأ الثامن – المعايير والجداول

إن العمل البدائي بالقطعة والدفع بالقطعة لا يصمد أمام النقد من وجهة نظر فسيولوجية: فهو يحفز الإجهاد المفرط، ويجبر العمال على بذل أقصى جهد، في حين أننا في الواقع نحتاج إلى مثل هذا التحسن في الظروف التي من شأنها أن تعطي أقصى النتائج مع، على على العكس من ذلك، انخفاض الجهود.

يتطلب تطوير معايير العمل العقلانية للناس، بالطبع، التوقيت الأكثر دقة لجميع العمليات؛ ولكن، بالإضافة إلى ذلك، فإنه يتطلب كل مهارة المسؤول في وضع الخطة، وكل معرفة عالم الفيزياء، وعالم الأنثروبولوجيا، وعلم وظائف الأعضاء، وعالم النفس. إنها تتطلب معرفة لا حدود لها، موجهة وموجهة ومفعمة بالإيمان، موثوقة ورحيمة تجاه الإنسان.

في الوقت الحاضر، قمنا بالفعل بحلها جزئيا، وفي المستقبل، بالطبع، يجب علينا حل المهمة الرئيسية للإنسانية بشكل كامل - مهمة زيادة النتائج باستمرار مع تقليل الجهد المبذول بشكل مطرد.

الفصل الحادي عشر المبدأ التاسع – تسوية الأحوال

إن المثل الأعلى لتطبيع الظروف ليس مثاليًا طوباويًا، بل هو مثال عملي مباشر؛ بدون المثالية، يكون اختيار واختيار ما هو مطلوب أمرًا مستحيلًا. عند إنشاء التمثال، قام النحات اليوناني بنسخ يد من نموذج، وساق من نموذج آخر، وجذع من ثالث، ورأس من رابع، واندمجت ملامح هؤلاء الأشخاص المختلفين في نموذج مثالي واحد، ولكن في رأس الفنان كان يجب أن يسبق هذا المثال العمل، وإلا فلن يتمكن من اختيار النماذج.

إن إثبات فوائد تطبيع الظروف أسهل بكثير من إثبات جمالها. يكون هذا الدليل سهلًا بشكل خاص عند تطبيقه على تحسينات صغيرة وفورية، حيث يمكن دائمًا العثور على أمثلة توضيحية لمثل هذه التحسينات.

ما هي النتائج التي نحاول تحقيقها في الحياة الفردية، في إنتاج المصانع، في التنمية الوطنية؟ هل نقضي الكثير من الوقت، هل نهدر الكثير من المال، هل نهدر طاقتنا؟ هل نطبيع الأوضاع حتى لا يضيع الوقت، وحتى لا ترمى الأموال من النافذة، وحتى لا تضيع الجهود؟

الفصل الثاني عشر المبدأ العاشر – تقنين العمليات

يشبه المخطط المنهجي لعمل المصنع شجرة مسطحة في تمثيلها الرسومي. كل ورقة، أي. ويجب أن تكون كل عملية فردية في مكانها المخصص لها؛ يجب أن يكون لكل فرع طول مقصود معين، ويتصل في المكان المناسب بفرع كبير، ويجب أن تجاور هذه الفروع الكبيرة بدورها الجذع الرئيسي في فترات معينة محسوبة بدقة. إدراكًا للقوة الكامنة في الحبوب، وتحقيقًا للمثال الطبيعي للشجرة، ينمو الجذع لأعلى وعلى الجانبين؛ ولكن هناك أيضًا تدفق عكسي - تدفق ضوء الشمس وثاني أكسيد الكربون، الذي تلتقطه الأوراق ويتدفق نحو المركز وصولاً إلى الجذور ذاتها. يجب أن تستمر عمليات المصنع نحو منتج منتهيولكن يجب أن تكون هناك أيضًا خطة عمل، تبدأ من الإنتاج المقدر وتصعد منه إلى العمليات الفردية، أي. التحرك في الاتجاه المعاكس تماما.

إن بناء سفينة حربية، والتقاط وتجميع الأجزاء التي تأتي من المصانع، هو أمر واحد، وسيكون نظامًا عشوائيًا. إنه شيء آخر أن تقوم أولاً بوضع خطة، وتعيين جميع الأجزاء بمواعيد نهائية معينة، وأحجام معينة، وأماكن معينة، وإنتاج معين، ثم استكمال وتجميع كل هذه الأجزاء تدريجيًا بدقة ودقة الساعة. هناك نفس الفرق هنا بين تدفق الرمال من خلال ثقب عشوائي غير طبيعي ودقة الكرونومتر. لا يتم تحقيق النتائج القيمة عن طريق الصدفة.

ويبدو أن الزيادة في فعالية العمليات القتالية لأسطولنا، والتي تم تنفيذها على مدى السنوات الخمس الماضية، هي الأكبر، وربما الأكثر أهمية، من بين جميع نجاحاتنا. تذكر كم من الوقت والمال كلف البشرية إنشاء توربينات بخارية وقطارات سريعة، ثم أدرك أن أسطولنا قد زاد من فعاليته القتالية ستة عشر مرة في خمس سنوات. وغني عن القول أن مثل هذه الزيادة الهائلة في الإنتاجية لا يمكن تصورها إلا على أساس التطبيق المتسق لجميع مبادئه، جميعها الاثني عشر دون استثناء واحد. هنا توجد المثل العليا، والحس السليم، والمشورة المختصة، والانضباط، والعدالة، والمحاسبة الدقيقة والسريعة، والجداول الزمنية (جدول إطلاق النار على مسافة 10000 ياردة)، والإرسال (10-12 قذيفة ثقيلة في الدقيقة)، وتطبيع الأسلحة. الشروط ، وترشيد العمليات (مدعومة بالتدريب الجماعي المستمر والمستمر) ، وأدق التعليمات المكتوبة التي توضح كيفية توفير خمس الثانية ، وأخيراً الأكثر جاذبية - مكافأة الإنتاجية التي تتوج النجاح تم تحقيقه بكل من المكافأة المالية والشرف. وعندما يتم تطبيق نفس المبادئ ليس فقط على نيران المدفعية الفعالة، ولكن أيضًا على العمليات الأكثر واقعية، ولكن في نفس الوقت، على العمليات الأكثر أهمية، مثل تسخين السفينة أو تحميلها بالفحم (متوسط معدل التحميل القياسي لرحلة حول العالم العالم زاد على بعض السفن من 30 إلى 360 طن/ساعة)؛ عندما تنطبق نفس المبادئ على الإصلاحات الحاليةآلات السفينة، التي تنتجها السفينة نفسها، دون الذهاب إلى الأرصفة - يصبح من الواضح أن الإنتاجية العالية لا تتطلب نفقات كبيرة أو خسارة كبيرة للوقت، ولكنها تتطلب فقط التثبيت والتنظيم المناسبين.

فالتخطيط مفيد، وكذلك تطبيق جميع المبادئ العامة للإنتاجية. لكن تقنين العمليات هو المبدأ الذي ينادي بصوت أعلى من أي مبدأ آخر بفردية الإنسان، العامل. فيما يتعلق بالعمال، فإن المُثُل سلبية، والفطرة السليمة سلبية، والتخطيط سلبي في جميع مراحله، لكن التنفيذ الموحد الجيد يمنح العامل فرحة شخصية، ويمنحه كل ثراء المظهر النشط للقوى الشخصية.

دعونا لا نتردد لأنه ليس كل عملية جديدةتمكنا على الفور من التطبيع. من المستحيل توحيد جميع رحلات السعاة، وتوحيد جميع المعارك البحرية. لكن من الممكن إلهام كل من الرسول والأدميرال أنه في أي حال وفي جميع الظروف يجب على الجميع أن يفعلوا كل ما في وسعهم؛ من الممكن تدريبهم ومنحهم المعرفة اللازمة، مساعدة، مكافأة الأداء. وإذا فعلنا ذلك ليس فقط مع الرسول والأدميرال، بل أيضًا مع جميع العمال الآخرين، فبالرغم من أننا لم نتمكن من تعليم الأشخاص وإعادة تدريبهم لكل عملية عشوائية، فلا يزال بإمكاننا أن نكون متأكدين تمامًا من أن كل الخسائر غير الضرورية للوقت ستحدث. سيتم القضاء عليها ولن تضيع هذه الطاقة أبدًا.

الفصل الثالث عشر المبدأ الحادي عشر – التعليمات القياسية المكتوبة.

إن الإنتاجية في جميع الشؤون الإنسانية لا تحدث عندما ندوس الماء على الشاطئ، بل عندما نلقي بأنفسنا في الماء ونتحرك باستمرار نحو الشاطئ المقابل.

لقد تحدثت بالفعل أعلاه عن النجاحات الهائلة البحرية الأمريكية، تم إنشاؤها بواسطة تقنين نيران المدفعية. يتم تسجيل جميع نجاحات الأسطول في كتاب سميك من التعليمات ومشاريع التحسين. يحتوي هذا الكتاب على جميع تقنيات المدفعية الحديثة، مقدمة في شكل تعليمات مكتوبة قياسية صلبة؛ لكن هذه التعليمات يتم قصفها باستمرار بوابل كامل من المقترحات الجديدة، وجميع المقترحات، بغض النظر عن مدى سخافتها في بعض الأحيان، يتم أخذها في الاعتبار بعناية ومعالجتها ونشرها لاهتمام جميع الأشخاص المهتمين.

لكي يتحرك الإنتاج أو أي مؤسسة أخرى إلى الأمام حقًا، من الضروري ليس فقط مراعاة جميع النجاحات، ولكن أيضًا دمجها بعناية وبشكل منهجي كتابيًا. في كل مصنع، في كل مؤسسة، هناك العديد من التقنيات الشائعة التي أصبحت جزءًا من الممارسة المستمرة، وتترسخ بشكل أعمق. وهذا قانون عرفي وغير مكتوب، يفهمه ويفسره جميع المعنيين بطريقة تعسفية تماما. في كثير من الأحيان، تتركز جميع التقاليد في رأس بعض الموظفين القدامى، الذين ينقلونها إلى القادمين الجدد.

يمكن ويجب تكريس العمل على تطبيق جميع مبادئ الإنتاجية العشرة المذكورة بالفعل كتابيًا، واختزالها إلى تعليمات قياسية صلبة حتى يفهم كل موظف في المؤسسة المنظمة بأكملها ككل ومكانه فيها. لكن في العديد من المصانع لا توجد تعليمات مكتوبة، باستثناء "اللوائح الداخلية" الثانوية المساعدة، التي يتم ذكرها بشكل فظ غير مقبول وتنتهي دائمًا بالتهديد بالحساب.

الفصل الرابع عشر المبدأ الثاني عشر – المكافأة على الأداء

لسنوات عديدة، كانت البشرية تبحث عن إجابة للسؤال: ما الفرق بين الحي والأموات؟ أي شيء يستجيب لمكافآت الأداء فهو حي؛ فكل ما لا يستجيب لمثل هذا الثواب فهو ميت، جماد.

هذا هو الفارق الكبير بين حركة قطرة الماء، التي تنحدر من قمة الجبل إلى البحر، والتي تخضع لقانون الجاذبية، ونمو شجرة الصنوبر، التي تمتد إلى أعلى بكل قوتها للحصول على لأشعة الشمس الضرورية للحياة . أثبت داروين أن الحياة يتم الحفاظ عليها وتتطور من خلال البقاء للأصلح والأكثر إنتاجية ومن خلال الانتقاء الطبيعي، أي بمساعدة الانتقاء الجنسي، فإنها تنتقل إلى الأبناء الخصائص الفرديةالأفراد المتكيفين والمنتجين والباقين على قيد الحياة. تُتهم الطبيعة بأنها تهتم فقط بالنوع وليس بالفرد؛ ولكنها في الواقع تشكل الأفراد والأنواع بطريقة محايدة تمامًا، وتقدم للجميع وتمنحهم بالفعل مكافأة عالية على الإنتاجية. يواجه كل فرد وكل عرق الموت والدمار باستمرار، لكن المكافأة على الإنتاجية تأخذنا دائمًا بعيدًا عن منطقة الخطر. قم بتدمير الحافز لمكافأة الإنتاجية وستتوقف حياة الأفراد والأنواع إلى الأبد على الأرض.

لا يسعنا إلا أن نضحك على أولئك الذين يحاولون، في جهلهم، إلغاء مبدأ المكافأة على الإنتاجية، وإبعاده عن الشؤون الإنسانية. ومع ذلك فإن الإنسان - نفس الرجل الذي لم يحقق إنسانيته إلا بفضل هذا المبدأ، فقط بفضل المكافأة العالية على الإنتاجية - إلا أن هذا الرجل أدار ظهره للنور أكثر من مرة وعاد إلى الظلام، ونسي أكثر من مرة المبدأ الذي خلق عليه، نسي أكثر من مرة أن هذا المبدأ أبدي ويعد بمكافآت أعلى في المستقبل. لقد حاول أكثر من مرة الاحتفاظ بما حصل عليه لنفسه، وحاول ضمان هذه الممتلكات الخاصة به، وعدم السماح لأشخاص آخرين برؤيتها. في جميع الأوقات، الكهنة ورجال الدين الذين أتيحت لهم الفرصة لقراءة بضع صفحات في كتاب مفتوحالطبيعة، جعلت معرفتهم هذه سرًا على الفور، وحاولت قفل الكتاب الثمين.

ومن أجل منح العمال تعويضاً عادلاً عن الإنتاجية، فلابد من تحديد معادلات دقيقة للعمل مقدماً. إن مدى ارتفاع معادل العمل، أي وحدة العمل، ليس مهمًا جدًا: فالمبدأ مهم. يمكن لأصحاب العمل والعمال الاتفاق على حد أدنى للأجور للحد الأقصى ليوم العمل، ولا داعي للاعتراض على ذلك؛ ولكن على أية حال، فإن الأجر اليومي يجب أن يتوافق مع معادل محدد تماما ومحسوب بعناية للعمل.

يعتمد نظام العمل بالقطعة على مبدأ خاطئ وضار، وبالتالي فهو أداة بدائية للغاية وغير مرضية. يختلف الوقت اللازم لأي عملية معينة باختلاف الظروف العامة للإنتاج، وحالة الآلات، وجودة الأدوات، وصلابة المادة التي تتم معالجتها، وعدد القطع المطلوبة من المنتج. المنتج، وأخيراً، بخبرة وقوة ومهارة فناني الأداء.

لا يمكن التسامح مع نظام الأجر بالقطعة إلا إلى حد معين إذا كانت الأسعار مبنية على معايير محسوبة بعناية ودقة ونزاهة طوال مدة العمليات، وإذا كان العامل يحصل على أجر مضمون بالساعة في حالة نقص العمل.

كما أن نظام تقاسم الأرباح لا يتوافق مع مبدأ مكافأة الأداء. تكلفة الانتاجيتكون من ما يصل إلى 18 مادة، وليس للعامل تأثير مباشر على إلا مادة واحدة منها، وهي: مدة العمل وجودته. أما المواد السبعة عشر المتبقية، فإن الإدارة مسؤولة عنها جزئيًا، ولكنها جزئيًا غير قابلة لتأثير أي من الإدارة، ناهيك عن العمال؛ هذا هو، على سبيل المثال، سعر المواد. وفي الوقت نفسه، تمثل هذه العناصر الحصة الأكبر من التكلفة.

تتطلب العدالة وجود علاقة مباشرة بين مكافآت الأداء وجودة الأداء. ولما كان الربح يتحدد بشكل رئيسي بعدد من الأسباب المستقلة عن العامل، فإن النظام يحصل فيه كل عامل، سواء كان جيدا أو سيئا، في نهاية العام على زيادة من هذا الربح مستقلة عنه، تخصم بنسبة راتبه، مثل وهو نظام سخيف، وإن كان يدل على كرم صاحب العمل.

ومن ثم فإن المثل العليا لهذا التطبيق الضيق والمتخصص للغاية لمبدأ المكافأة على الأداء يتم تحديدها على النحو التالي:

1. أجر مضمون بالساعة.

2. الحد الأدنى من الإنتاجية، وعدم تحقيقها مما يعني أن العامل غير مناسب لهذه الوظيفة وأنه يجب إما تدريبه أو نقله إلى مكان آخر.

3. مكافأة الأداء التصاعدي، بدءًا من مستوى منخفض لدرجة أن عدم الحصول على المكافأة أمر لا يغتفر.

4. معيار الأداء العام يتم وضعه على أساس بحث تفصيلي وشامل، بما في ذلك دراسات الوقت والحركة.

5. لكل عملية هناك معيار معين من المدة، وهو المعيار الذي يخلق موجة بهيجة، أي. يقف في المنتصف بين البطء الساحق والسرعة المملة للغاية.

6. يجب أن تختلف معايير المدة لكل عملية حسب الآلات وظروف وشخصية المؤدي. وبالتالي، يجب أن تكون الجداول الزمنية فردية.

7. تحديد متوسط إنتاجية كل عامل على حدة لجميع العمليات التي يقوم بها على مدى فترة طويلة.

8. المراجعة الدورية المستمرة للمعايير والأسعار وتكييفها مع الظروف المتغيرة. وهذا المطلب مهم وضروري. وإذا كانت الظروف المتغيرة تتطلب من العمال تحسين مهاراتهم أو زيادة جهودهم، فلا بد من زيادة الأجور أيضا. المعايير الخاصة بمدة العمليات لا علاقة لها بالمعدلات. وهي بحاجة إلى المراجعة والتغيير ليس من أجل التأثير على الأجور بطريقة أو بأخرى، ولكن حتى تظل دقيقة باستمرار، في ظل جميع الظروف المتغيرة. بالنسبة للمشاة، سيكون هناك معيار أداء واحد، ولراكب الدراجة معيار آخر، ولسائق السيارة معيار ثالث. إنه أمر لا مفر منه.

9. يجب أن يكون العامل قادرًا على إكمال العملية ليس في وقت قياسي محدد، ولكن قبل ذلك بقليل أو بعده بقليل، داخل منطقة قياسية معينة. إذا كانت المدة العادية لا تبدو مناسبة له، فيجب أن يكون قادرًا على الاقتصار على الأجر بالساعة وإعطاء إنتاجية منخفضة. سيؤدي مثل هذا السلوك إلى زيادة تكلفة الإنتاج بشكل كبير، وسيتعين على صاحب العمل، من أجل مصلحته الخاصة، تطبيع ظروف العمل الجسدية أو العقلية من أجل مساعدة العامل على إنتاج المستوى الكامل. تحدد الإنتاجية 9 من عناصر التكلفة الـ 18 (نعني الإنتاجية الكمية والنوعية للمواد والعمالة والنفقات العامة الثابتة). لقد أظهرت الممارسة أن مكافآت الإنتاجية لا ينبغي حسابها من خلال سرعة العمل فحسب، بل أيضًا من خلال جميع أنواع الإنتاجية الأخرى. يتسم نظام المكافآت بالمرونة بحيث يسهل تطبيقه على العمليات الفردية التي تستغرق بضع دقائق فقط، وعلى كامل عمل الفرد على مدى فترة طويلة من الزمن، وعلى كامل عمل ورشة عمل أو حتى مصنع .

إن مكافأة الأداء تتجاوز مجرد المكافأة المالية. المكافأة المالية ليست سوى واحدة من مظاهر لا حصر لها لهذا المبدأ.

لتحقيق أقصى قدر من النتائج ويكون مصحوبًا بارتفاع صحي ومبهج، يتطلب كل عمل بشري ثلاثة شروط.

1. يجب أن يكون العمل ممتعًا؛ لا ينبغي أن تكون الأشغال الشاقة، بل لعبة. يجب على الشخص أن يعمل مثل الصبي الذي يتعلم ركوب الدراجة أو التزلج، مثل الفتاة التي تتعلم الرقص، مثل رجل عجوزتعلم لعب الجولف مثل سائق السيارة الذي يكتسب السرعة.

2. يجب أن يكون لأي عمل نهاية محددة في الاعتبار، ولا ينبغي أن يكون عبئا غير محدد ولا نهاية له، بل يتطلب كذا وكذا من النتائج في فترة كذا وكذا. لا يمكننا أن نتحمل نهارًا لا نهاية له ولا ليلًا لا نهاية له؛ كلاهما يقمعنا ويزعجنا، كما هو الحال دائمًا طقس جيد، البحر هادئ دائمًا. يحتاج الإنسان إلى تغييرات مستمرة، فهو يحتاج إلى المطر والإعصار، ولكن فقط حتى في نهاية الفترة الانتقالية ينتظره معسكر ونار وعشاء. "من الصعب جدًا على شخص غير مدرب أن يحبس أنفاسه لمدة دقيقة كاملة، ولكن بمجرد أن يضع لنفسه هدفًا معينًا، فإنه يستجمع قواه"، ومن الدرس الأول يتعلم عدم التنفس لمدة دقيقة ونصف. ، اثنان، ثلاثة، وحتى أربع دقائق. فهو، كما يقول الرياضيون، يكتسب "الطبقة".

3. "الفصل" هو آخر شيء مطلوب للعمل السهل والرائع والممتع. قارن بين متزلج سريع ذي خبرة ومبتدئ؛ وقارن بين حركات الفارس أو راكب الدراجة الجيد، الذي ربما لا يشد أكثر من عضلة واحدة في المرة الواحدة، مع الجهود اليائسة التي يبذلها المبتدئ. وأخيرًا، قارن بين سهولة المشعوذ المحترف وحماقة أحد الهواة.

الفصل الخامس عشر تطبيق مبادئ الإنتاجية على المحاسبة والقضاء على النفايات

لقد كان هناك دائمًا أشخاص ناجحون. الإسكندر الأكبر، قيصر، أتيلا، جنكيز خان، شارلمان، تيمور، هيديوشي، نابليون - كلهم غزاة عظماء ومبدعو الممالك. كل هؤلاء الأشخاص، على الرغم من عدم الوعي، على الرغم من جزئيا، ما زالوا يستخدمون بعض مبادئ الإنتاجية. لكن كل أعمال هؤلاء الأشخاص، باستثناء هيديوشي، تتميز بالتدمير الهائل والخسائر الهائلة. جنكيز خان وحده له الفضل في تدمير وموت 6 ملايين إنسان.

لكن جميعهم، حتى كونهم أعظم المدمرين، كان لديهم مُثُل معينة، وأحيانًا مُثُل عالية جدًا. لقد وضعوا هذه المُثُل موضع التنفيذ، لكن القضاء على النفايات لم يكن هدفهم.

إن مبادئ الإنتاجية مستوحاة على وجه التحديد من فكرة التخلص من النفايات - جميع النفايات بشكل عام، النفايات التي تؤدي في النهاية إلى النفايات.

من الممكن جدًا أن يكون القضاء على جميع الخسائر أمرًا مثاليًا غير ممكن على كوكبنا. لكن أي تخفيض في هذه الخسائر يمنحنا بالفعل مكافأة ضخمة.

المثل الأعلى للمبادئ الاثني عشر للإنتاجية هو التخلص من النفايات، ولهذا الغرض تمت صياغتها. في أي عمل معين للقضاء على الخسائر ليس له أهمية أساسية.

ومع ذلك، إذا كان من الممكن تقسيم جميع الأنظمة والطرق إلى عدة: عشر، اثنتي عشرة، خمس عشرة مجموعة، إذا كان من الممكن إظهار أن جميعها بكل ما لديها من خصائص. الخيارات الممكنةيتم تحديدها من خلال عدد قليل من المبادئ فقط، فيمكن للعامل الواعي، بناءً على هذه المبادئ، معرفة الأنظمة والأجهزة المناسبة له، على سبيل المثال، لتحقيق مُثُل معينة، أو أي منها سيمنحه دقة حقيقية وموثوقة والحساب كامل .

ليس من الصعب دائماً التحقق من إنتاجية مصنع أو معمل، لأن عدم الإنتاجية لا ينجم إلا عن سببين: إما أن مبادئ الإنتاجية غير معروفة لدى الإدارة، أو أنها تهملها. إذا لم يتم تطبيق مبادئ الأداء، فلن يكون الأداء العالي ممكنًا؛ وبنفس الطريقة، يكون ذلك مستحيلًا في حالة الاعتراف بها نظريًا فقط، ولكن لم يتم التحقق منها عمليًا. إحدى أعظم فوائد مبادئ الأداء هي أنها توفر لنا أداة قوية لاختبار الأداء.

إذا قمنا بفحص مصنع ورأينا أنه يعمل بشكل غير منتج، فيجب علينا أولاً أن نحدد بدقة الوضع الفعلي للأمور. بعد ذلك، من الضروري تطوير المعايير، ثم الإصرار على التطبيق الصارم للمبادئ، وهذا أولاً، من أجل اختبار الإدارة، وثانيًا، من أجل إدارة المؤسسة: نحن نعلم على وجه اليقين أنه إذا كانت هذه المبادئ إذا تم تطبيق المبادئ بشجاعة وشخص واسع المعرفة، فإن المعايير المعمول بها ستحظى حتمًا بالتنفيذ الكامل. وبطبيعة الحال، لا توجد معايير مطلقة ونهائية في العالم. المعدلات الأولية دائمًا منخفضة جدًا ويمكن تحقيقها بسهولة.

طور فرانكلين لنفسه ثلاثة عشر مبدأً للفضيلة اليومية الصغيرة. وهذه المبادئ هي: ضبط النفس، والصمت، والنظام، والعزيمة، والاقتصاد، والنشاط، والصراحة، والعدل، والاعتدال، والنظافة، والهدوء، والعفة والتواضع. كان يأخذ لنفسه إحدى هذه الفضائل في كل أسبوع، ويمارسها باستمرار طوال الأسبوع ليجعل منها عادة. وكان يخصص كل ثلاثة أشهر أسبوعًا كاملاً لجميع الفضائل، بحيث يكون المجموع أربعة أسابيع في السنة لكل واحدة منها. وهكذا حافظ على نفسه لسنوات عديدة متتالية. والشاب فرانكلين السخيف غريب الأطوار، الذي تشاجر مع زوجته لأنها قدمت له الحليب ليس في كوب من الطين، ولكن في كوب من الخزف، علاوة على ذلك، ليس باستخدام بيوتر، ولكن بملعقة فضية، أصبح هذا غريب الأطوار عالمًا رجل دولة يستحق احترام الإنجليز وإعجاب الفرنسيين وامتنان الأمريكان. وبنفس الطريقة، ينبغي تطبيق جميع مبادئ الإنتاجية وإعادة تطبيقها.

تم إعداد المادة كجزء من البرنامج التدريبي لموظفي شركة Doubletrade. عند إعادة الطباعة، قم بالارتباط بـ مطلوب.

منشور من طرف: // //