Стратегическое планирование инновационной деятельности сочинения и курсовые работы. Стратегическое планирование инновационных проектов Средство стратегического планирования инновационной деятельности предприятия

На этом этапе Вы должны разработать варианты альтернативных путей и средств достижения выбранных Вами на предыдущем этапе целей. Затем путем сравнения и оценки отбросьте все лишние варианты и выработайте окончательную стратегию. Эта стратегия должна описывать общее направление поиска и развития нововведения, способы достижения цели инновации, а также ее технико-экономическое обоснование. Таким образом, конечным результатом стратегического планирования является создание непосредственно инновационного проекта.

Оперативное планирование инновации.

Здесь инновационный проект разбивается на отдельные этапы. В составе полученных этапов Вы должны запланировать отдельные мероприятия, целью которых является реализация разработанной Вами стратегии. Каждое мероприятие определяет сроки начала и окончания конкретной работы, количество исполнителей, необходимый объем ресурсов и т. д. Таким образом, в результате оперативного планирования Вы получаете подробный последовательный план Ваших действий по осуществлению инновации.

Какие методы выбора инновационной политики существуют?

существует несколько методов выбора направления инновационной политики:

1. Метод написания сценариев.

Данный метод заключается в подготовке детального плана осуществления инновации. Собственно говоря, сценарий-- это логическая и правдоподобная возможная ситуация в инновациях в будущем, а сама цель написания сценария состоит в освещении этой самой ситуации. Для начала Вам необходимо подобрать коллектив для составления сценария будущего развития процессов и выявления их возможных последствий. Далее Вы должны сформировать специальные вопросы, которые помогут определить и проанализировать будущую ситуацию, и свести их в таблицу для наглядного представления полученных ситуаций. Либо Вы можете создать сценарий в процессе игры с правилами, имитирующими реальную ситуацию, и записать ходы различных игроков. Полученный анализ будущей ситуации позволит Вам определить и сформулировать цели и разработать инновационную политику для их достижения. Достоинством данного метода является то, что специалист, занимающийся разработкой инновационной политики, изучает возможную будущую ситуацию на рынке и выявляет те детали и процессы, которые в ином случае легко мог бы упустить.

2. Метод игр.

Игра представляет собой особый вид моделирования ситуации с любым числом участников, каждый из которых играет некую роль, отведенную ему сценарием, и подчиняется набору определенных правил.

Для принятия инновационных решений используются стратегические игры, в т. ч. деловые. Стратегические игры -- это конфликтные игры, в которых конфликтная ситуация возникает при столкновении интересов двух и более участников экономической системы. Здесь система поведения -- стратегия -- участников игры в той или иной конфликтной ситуации, а также эффективность принимаемых ими решений зависит от образа действия других участников. Деловые игры являются разновидностью стратегических. Они подразумевают имитацию группой лиц хозяйственной деятельности. Деловая игра проводится в несколько этапов, после каждого из которых первоначальная ситуация под воздействием принятых решений претерпевает изменения.

В процессе игры прорабатываются различные ситуации, а затем на основе полученных результатов определяется программа дальнейших действий, т. е. разрабатывается инновационная политика.

3. Метод Дельфи.

Представляет собой метод прогноза возможных будущих событий, при котором Вы проводите индивидуальный опрос экспертов с использованием анкет для выяснения их мнения. В данном случае Вы должны обеспечить экспертов необходимой информацией и исключить непосредственное общение между членами группы, что исключает действие психологических факторов: нежелание публично высказываться, личные антипатии, внимание к мнениям определенных лиц и т. д. Опрос экспертов производится с помощью опросных листов внесколько туров, результаты анкетирования обрабатываются и доводятся до сведения экспертов, что позволяет им учесть обстоятельства, которыми они ранее пренебрегали. При проведении каждого последующего тура участникам опроса предлагают дополнительные вопросы, а также просят пересмотреть свои первоначальные оценки. В итоге это приводит к сужению диапазона оценок. Далее составляется сценарий, который описывает общее мнение экспертов о предыстории проблемы, ее текущем состоянии и прогнозах на перспективу. Результат сценария-- формулировка основной цели, которая служит основанием для составления так называемого «дерева целей». Построение «дерева целей» не только обеспечивает увязку и согласование целей плана в качественном отношении, но и дает возможность провести некоторую количественную оценку их важности.

2. Стратегический этап управления в инновационной деятельности и типы организационных структур инновационных предприятий

Стратегический этап управления в инновационной деятельности:Ускорение темпов научно-технического развития приводит к повышению скорости обновления продукции (услуг) и привыкания потребителей к новинкам, а следовательно, к сокращению жизненных циклов продукции, технологии, спроса, к повышению интенсивности конкурентной борьбы на рынках сбыта предприятий. Опыт развития западных фирм показывает, что важным фактором повышения конкурентоспособности предприятия в целом и его продукции в частности являются инновации. Для украинских предприятий активизация инновационной деятельности становится не только ключевым фактором успеха в конкуренции, но и условием выживания на рынке. Модернизация технологий, обновление и модификация товарного ассортимента, совершенствование систем организации и управления позволяют отечественным предприятиям адаптировать свою продукцию к требованиям рынка, поддерживать необходимый уровень спроса, сокращать издержки, стабилизировать и улучшать финансово-экономические результаты деятельности. Анализ различных определений термина "инновация" позволяет сделать вывод о том, что отдельные ученые трактуют этот термин в зависимости от цели, объекта и предмета своего исследования. Тем не менее, в любом случае специфическое содержание инновации составляют изменения. Соответственно, инновационная деятельность предприятия - это процесс осуществления изменений (инноваций), который заключается в преобразовании научно-технических идей в результат, имеющий практическое применение. В полном объеме инновационная деятельность предприятия включает все виды научно-исследовательских работ (фундаментальные, поисковые, прикладные), проектные, технологические, опытно-конструкторские разработки, деятельность по освоению новшеств в производстве и у их потребителей, т. е. реализацию инноваций. Исследования проблем организации инновационной деятельности на предприятиях России, позволили выявить, что наряду с отсутствием действенных государственных программ поддержки и финансирования инновационных проектов, дефицитом собственных оборотных средств у предприятий внедрение новшеств зачастую требует значительно больших затрат, чем ожидалось при принятии решения об инновации; потенциально эффективные новшества не внедряются или внедряются со значительной задержкой во времени (в связи с ошибочной оценкой сроков внедрения, с сильным сопротивлением инновациям, с несовершенной организацией инновационных процессов). Важность максимально раннего (или как минимум своевременного) вывода инновации предприятия на рынок (например, новой продукции или услуги) поднимает проблему сокращения длительности инновационного цикла. Поэтому с целью выявления возможностей сокращения продолжительности инновационного процесса необходимо подробное рассмотрение его основных составляющих. Во многих работах отечественных и зарубежных авторов приводятся характеристики различных подходов к организации инновационных процессов. Однако несмотря на вариативность моделей инновационных процессов у отдельных авторов, все многообразие предлагаемых альтернатив может быть разделено на две группы в зависимости от ориентации инновационных процессов. В первую группу входят модели авторов Л. И. Кошкина, А. Е. Хачатурова, И. С. Булатова, С. Д. Ильенковой, В. Ф. Гринева, В. Я. Кардаша, Fumio Kodama , Л. Водачека, О. Водачковой, Т. Алимовой, отводящих в инновационном процессе первоочередную роль фундаментальным, поисковым, прикладным исследованиям и опытно-конструкторским разработкам (табл. 1). Обобщающая концепция моделей организации инновационных процессов вышеназванных авторов может быть представлена на схеме (рис. 1). При данной концепции организации инновационных процессов инновации базируются на научных знаниях и возможностях предприятия. Рыночная востребованность и приемлемость нововведений предприятия в предложенных моделях инновационных процессов: - или не исследуется вообще (Л. И. Кошкин, А. Е. Хачатуров, И. С. Булатов, Fumio Kodama), - или изучается на стадии маркетинговых исследований рыночного этапа, т. е. после запуска новшества в производство (С. Д. Ильенкова, В. Ф. Гринев, В. Я. Кардаш), когда, на наш взгляд, может быть уже поздно что-либо "менять" в концепции инновации при неблагоприятной рыночной ситуации, - или рассматривается перед запуском новшества в производство, но уже после организации производственного процесса (Т. Алимова), что также, по нашему мнению, ведет к повышению риска рыночной невостребованности инноваций и неэффективным затратам ресурсов, сил и времени.

Рис. 1.

Необходимо отметить, что из вышеназванной группы авторов стратегические исследования рынка рекомендуется проводить только в модели инновационного процесса, предложенной Т. Алимовой, однако также вызывает сомнение финансово-экономическая целесообразность выполнения подобных исследований уже после освоения производства новшества. Таким образом, подводя итоги по исследованию моделей организации инновационных процессов, предложенных первой группой авторов, можно сделать вывод о том, что инновационная деятельность предприятий при применении данной концепции не носит рыночную направленность, а исходит из возможностей предприятия в сфере НИОКР. С маркетингом в этих моделях связывается только коммерциализация инноваций. Неблагоприятная рыночная конъюнктура по отношению к инновации может привести к отрицательным финансово-экономическим результатам инновационной деятельности предприятия. Кроме того, разработка и производство нововведения без учета потребностей рынка вызывает необходимость применения при его реализации стратегии проталкивания предложения, которая также повышает риски и затраты на инновационную деятельность. Другая группа авторов, в составе которой J. A. A. Bradbury Donald G. Marguis , Fumio Kodama , Г. Я. Гольдштейн, П. Дойль, рекомендует организацию инновационного процесса с учетом требований рынка уже на ранних этапах разработки инновации (табл. 2). Обобщающая концепция моделей организации инновационных процессов, рекомендуемых авторами этой группы, представлена на рис. 2. Так, при данном подходе маркетинговые исследования рекомендуется проводить непосредственно после фазы генерации идеи нововведения. Разработка концепции инновации на основании маркетинговых исследований и, следовательно, с учетом требований рынка, по нашему мнению, повышает эффективность инновационной деятельности предприятия, снижая риски и минимизируя затраты времени и ресурсов на внедрение новшества.

Рис. 2.

Donald G. Marguis , Г. Я. Гольдштейн рекомендуют осуществлять исследования рыночных возможностей сбыта разрабатываемой инновации на начальном этапе инновационного процесса. Такая модель организации инновационного процесса позволяет специалистам предприятия не только изучить текущие запросы потребителей, но и выявить перспективные потребности рынка и сконцентрировать все творческие усилия по генерации идей в "нужном" направлении, что также благоприятно отразится на длительности и финансово-экономической эффективности инновационного процесса.

В данной модели инновационного процесса фаза маркетинговых исследований на рыночной этапе отдельно не выделяется, однако, возможно, исследования рынка подразумеваются авторами в процессе сбыта или распространения инновации. В соответствии с классификацией инновационных процессов, которую предложил Рой Росвелл, первый рассмотренный вариант модели организации инновационного процесса относится к I поколению инновационных процессов. Росвелл характеризует это поколение следующим образом: "Модель, которая подталкивается технологиями (technology push-model). Простой линейно-последовательный процесс с упором на роль НИОКР и отношением к рынку лишь как к потребителю результатов технологической активности производства". Следовательно, подобные модели инновационных процессов, часто встречающиеся в рекомендациях отечественных авторов, являются моделями полувековой давности. Второй рассмотренный подход к организации инновационного процесса, по Росвеллу, относится ко II поколению инновационных процессов. Росвелл так определяет это поколение: "Та же линейно-последовательная модель, но с упором на важность рынка, на потребности которого реагируют НИОКР (need pull model)". Таким образом, аналогичные модели инновационных процессов, имеющие место в отечественных публикациях, несмотря на более высокую эффективность по сравнению с моделями I поколения, также являются "морально устаревшими". Рассматривая дальнейшую эволюцию инновационных процессов, Росвелл выделяет модели инновационных процессов III поколения: "Сопряженная модель (coupling model). В значительной степени комбинация моделей I и II поколений с акцентом на связи технологических способностей и возможностей с потребностями рынка" (рис. 3).

Рис. 3.

IV поколение инновационных процессов, по Росвеллу, актуально и в настоящее время. Его отличие в том, что "акцентируется внимание на параллельной деятельности интегрированных групп и внешних горизонтальных и вертикальных связях" . Главная особенность инновационных процессов IV поколения заключается в организации параллельной разработки инновации несколькими группами разнопрофильных специалистов предприятия: сотрудниками отделов маркетинга, НИОКР, производственного, технического, планово-экономического, сбыта, финансового и пр. (рис. 4).

Рис. 4.

Прогнозируя дальнейшее развитие моделей инновационных процессов, Росвелл выделяет и V поколение инновационных процессов (настоящее время - будущее), называя их "моделями стратегических сетей (strategic networking model), стратегической интеграция и установления связей" . Отличается такой инновационный процесс тем, что к параллельному процессу разработки инновации добавляются новые функции: ведение НИОКР с использованием систем вычислительной техники и информатики, электронных сетей и средств связи, с помощью которых устанавливаются стратегические связи новаторов с поставщиками, партнерами, потребителями (рис. 5). Анализ эволюции моделей инновационных процессов позволил выявить необходимость перехода в инновационной деятельности предприятий: - во-первых, от организации инновационных процессов на основе внутренних возможностей предприятия (сферы НИОКР) к организации с ориентацией на потребности рынка, - во-вторых, от линейно-последовательных инновационных процессов - к процессам на основе параллельной деятельности интегрированных групп по разработке инноваций. Кроме того, инновационный процесс уже сегодня должен иметь тесную связь не только с концепцией маркетинга, но и с концепцией стратегической организации инновационной деятельности предприятия. Данная концепция заключается в том, что необходимым условием долгосрочного развития предприятия является ориентация на удовлетворение перспективных потребностей рынка. Концепция стратегической организации инновационной деятельности предусматривает обеспечение стабильного (долгосрочного) конкурентного преимущества предприятия за счет непрерывного осуществления инновационной деятельности на основе постоянного проведения стратегического анализа рыночной ситуации, выявления перспектив инновационного развития предприятия и рынка, концентрации средств и усилий предприятия на наиболее привлекательных со стратегической точки зрения направлениях инновационной деятельности.

Рис. 5.

Стержнем стратегической организации инновационной деятельности предприятия должна стать стратегия инновационной деятельности, которая разрабатывается в рамках корпоративной (комплексной) стратегии развития предприятия и обуславливает формирование стратегического набора предприятия: товарной, маркетинговой, конкурентной, ресурсной, финансовой, производственной и прочих стратегий, являясь их движущей силой, т. е. предопределяет содержание, состав, агрессивность стратегий. Применение концепции стратегической организации инновационной деятельности позволит предприятию повысить качество принимаемых управленческих решений и обеспечит повышение эффективности инновационной деятельности в целом и каждой инновации в частности за счет сокращения затрат времени на разработку и внедрение новшества, а следовательно, и минимизации затрат материальных и финансовых ресурсов.

Типы организационных структур инновационных предприятий.

Решение задач, стоящих перед инновационным предприятием, осуществляется в рамках организационных структур, состоящих из взаимосвязанных и взаимодействующих подразделений, направленных на достижение целей инновационного предприятия. Организационная структура инновационного предприятия - это совокупность основных подразделений или отдельных функционеров, специалистов, призванных последовательно решать задачи инновационного предприятия, а также вспомогательных, обслуживающих и управленческих подразделений; система их взаимосвязи и ответственности. Оргструктура инновационного предприятия формируется под воздействием множества факторов:

• - особенности отрасли знаний, науки, техники, производства;
• - самостоятельность или место в структуре объединения;
• - уровень специализации и степень кооперации;
• - сроки решения инновационных проблем;
• - располагаемые ресурсы инновационного предприятия;
• - технология, автоматизация работ и т. д.

Важнейшими принципами построения и совершенствования структур инновационных предприятий являются:

• - первичность целей, функций, задач и вторичность решающих их подразделений;
  - рациональное разделение, специализация и кооперация труда;
• - иерархичность взаимодействия структурных подразделений с минимальным числом уровней иерархии;
• - обеспечение управляемости на каждом иерархическом уровне;
• - недопустимость подразделений с двойным подчинением;
• - установление оптимальных размеров подразделений;
• - способность к быстрой перестройке при изменении целей, задач и т. д.

Всё существующее множество разнообразных оргструктур инновационных предприятий можно свести к нескольким видам, предусматривающим разные варианты распределения ответственности, выполняемых функций и работ, специализации и кооперирования:

• - функциональный;
• - тематический;
• -смешанный вид оргструктур инновационных предприятий.

Функциональный тип структуры представляет собой совокупность полностью специализированных подразделений, выполняющих определённые части работы, соответствующие их профилю и специализации. Распространён там, где выполняются сходные однотипные работы, допускающие разделение на отдельные составляющие. Предназначен для первоочередного решения внутренних задач - создание наиболее благоприятных условий для специализации и профилирования работы специалистов.

Тематический тип структуры характеризуется тем, что здесь подразделения объединяют специалистов различного профиля. Функционируя в условиях почти полной автономии, каждое тематическое подразделение проводит свои работы от начала до конца, и своевременное и качественное их выполнение почти не зависит от деятельности других подразделений. При этом тематическая структура как бы нацелена на конечный результат, т. е. на внешнего потребителя.

В реальной практике наиболее часто используются смешанные варианты структуры, создающие наилучшие возможности для быстрого и качественного выполнения работ. При этом определяется наиболее рациональное соотношение функциональных и тематических подразделений в гибких и динамичных структурах, обеспечивающих возможность горизонтальной координации работ, нацеленных на выполнение поставленных задач и планируемых инноваций.

Рациональная оргструктура должна удовлетворять следующим требованиям:

• - соответствовать основным целям инновационного предприятия;
• - ориентироваться на перспективы развития инноваций, изучение спроса на них на рынке;
• - обладать гибкостью и способностью адаптироваться к новым целям и задачам;
• - способствовать повышению качества разрабатываемых инноваций;
• - обеспечивать наиболее рациональное разделение, специализацию и кооперацию труда;
• - не допускать дублирования работ;
• - использовать наиболее рациональные технологии проведения работ;
• - обеспечивать возможность рациональной и равномерной загрузки всех основных категорий исполнителей;
• - способствовать экономии всех видов ресурсов
• 3. Технология и методы инновационного менеджмента

Технологии непрерывно обновляются по мере развития науки и техники. Основные тенденции развития современных производственных технологий составляют три основные направления:

Ё переход от дискретных (циклических) технологий к непрерывным (поточным)

производственным процессам, как наиболее эффективным и экономичным;

Ё внедрение замкнутых (безотходных) технологических циклов в составе

производства, как наиболее экологически нейтральных;

Ё повышение наукоемкости технологий "высоких" и "новейших" технологий,

как наиболее приоритетных в бизнесе.

В ХХ в. , особенно со второй его половины, произошло появление ряда новых технологий: биотехнология органического синтеза искусственных веществ с заданными свойствами, технология искусственных конструкционных материалов, мембранная технология искусственных кристаллов и сверхчистого вещества, лазерная, ядерная, космическая технологии и, наконец, информационная технология. Подлинная информационная революция связана, прежде всего, с созданием электронно-вычислительных машин в конце 40-х годов, и с этого же времени исчисляется эра развития информационной технологии, материальное ядро которой образует микроэлектроника. Микроэлектроника формирует элементную базу всех современных средств приема, передачи и обработки информации, систем управления и связи. Сама микроэлектроника возникла первоначально именно как технология: в едином кристаллическом устройстве оказалось возможным сформировать все основные элементы электронных схем. Важным свойством информационной технологии является то, что для нее информация является не только продуктом, но и исходным сырьем. Более того, электронное моделирование реального мира, осуществляемое в компьютерах, требует обработки неизмеримо большего объема информации, чем содержит конечный результат. Электронное моделирование становится неотъемлемой частью интеллектуальной деятельности человечества. Сопоставление «электронного мозга» с человеческим привело к идее создания нейрокомпьютеров - ЭВМ, которые могут обучаться. Нейрокомпьютер поступает так же, как человек, т. е. многократно просматривает информацию, делает множество ошибок учится на них, исправляет их и, наконец, успешно справляется с задачей. Нейрокомпьютеры применяются для распознавания образов, восприятия человеческой речи, рукописного текста и т. д. Каждый успешный шаг на этом пути помогает людям понять механизм процессов, лежащих в основе нашей психики и интеллекта. Этот путь и может привести от микротехнологий к нанотехнологии и наносистемам, что пока относится к области научной фантастики. Рождение новых технологий всегда носило революционный характер, но, с другой стороны, технологические революции не уничтожали классических традиций. Каждая предшествующая технология создавала определенную материальную и культурную базу, необходимую для появления последующей. Каждая смена поколений средств информационной техники и технологии требует переобучения и радикальной перестройки инженерного мышления специалистов, смены чрезвычайно дорогостоящего технологического оборудования и создания все более массовой вычислительной техники. Это установление постоянных эволюционных темпов носит весьма общий характер, тем более что передовая область техники и технологии определяет характерный ритм времени технического развития в целом. Информационная технология обладает интегрирующим свойством по отношению как к научному знанию в целом, так и ко всем остальным технологиям. Она является важнейшим средством реализации, так называемого формального синтеза знаний. В информационных системах на компьютерной базе происходит своеобразный формальный синтез разнородных знаний. Память компьютера в таких системах представляет собой как бы энциклопедию, вобравшую в себя знания из различных областей. Эти знания здесь хранятся и обмениваются в силу их формализованности. Наметившееся расширение возможностей программирования качественно отличных знаний позволяет ожидать в ближайшей перспективе существенную рационализацию и автоматизацию научной деятельности. Вместе с тем внедрение науки в качестве фундаментальной основы в современные технологии требуют такого объема и качества расчетно-вычислительной деятельности, которая не может быть осуществлена никакими традиционными средствами, кроме средств, предлагаемых современными компьютерам. Особая роль отводится всему комплексу информационной технологии и техники в структурной перестройке экономики в сторону наукоемкости. Объясняется это двумя причинами. Во-первых, все входящие в этот комплекс отрасли сами по себе наукоемки (фактор научно-теоретического знания приобретает все более решающее значение). Во-вторых, информационная технология является своего рода преобразователем всех других отраслей хозяйства, как производственных, так и непроизводственных, основным средством их автоматизации, качественного изменения продукции и, как следствие, перевода частично или полностью в категорию наукоемких. Связан с этим и трудосберегающий характер информационной технологии, реализующийся, в частности, в управлении многих видов работ и технологических операций. Информационная технология сама создает средства для своей эволюции. Формирование саморазвивающейся системы - важнейший итог, достигнутый в сфере информационной технологии. Методы. Методы управления, или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них основными являются организационно-распорядительные, или организационно-административные, экономические и социально-психологические. В последнее время приобретают значение и социологические методы. Все эти методы управления не могут действовать изолированно друг от друга, так как представляют совокупность способов воздействия управляющей системы на управляемую для достижения определенной цели. Для того чтобы реализовать определенные цели, а также функции и принципы управления, применяют вышеперечисленные методы. Метод управления -- совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей. Слово «метод» имеет греческое происхождение, дословно переводится как «исследование», имеет два значения: первое -- способ исследования явлений природы, подход к изучаемым явлениям, планомерный путь научного познания и установления истины; второе -- прием, способ или образ действия. В менеджменте существует очень большое разнообразие методов управления и их классификаций. Наиболее широкое распространение получила классификация методов управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления. Это может быть как предприятие в целом, так и отдельное его подразделение (отдел, департамент и т. п.). Также это может быть функция предприятия (производство, маркетинг, инновация, финансы, информация) либо функция менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль). Содержание методов управления -- это специфика приемов и способов воздействия. Организационная форма методов управления -- воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Оно может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий). В связи с вышеизложенным выделяются следующие методы управления: организационно-распорядительные, или организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях; экономические, обусловленные экономическими стимулами; социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Главная функция инновационной стратегии заключается в определении основных долговременных направлений научных разработок, внедрении нововведений, обеспечении ресурсами для достижения поставленных целей. Государство гармонизирует интересы участников процесса, контролирует и регулирует инновационную деятельность.

На выбор стратегии влияют достигнутый уровень общественного развития, финансовые и материально-технические ресурсы государства. Отечественные ученые различают три типа инновационной стратегии: «переноса», «заимствования» и «наращивания».

Стратегия «переноса» состоит в том, что для освоения производства новой продукции за рубежом закупаются лицензии на новейшие высокоэффективные научные и производственно-технологические достижения. Это делается с целью экономии времени и средств для создания и развития собственного научно-производственного потенциала, который через определенный период времени сможет обеспечить весь инновационный цикл -- от фундаментальных исследований и разработок до внедрения инноваций (стратегия Японии в послевоенные годы).

Стратегия «заимствования» заключается в использовании дешевой рабочей силы для освоения выпуска продукции, производившейся ранее в развитых индустриальных странах. Этим обеспечивается стимулирование и развитие собственного производства и научно-технического потенциала (используется в Китае и в ряде стран Юго-Восточной Азии).

Стратегию «наращивания» предпочитают страны, где наряду с развитием собственного научно-технического потенциала используют достижения ученых и конструкторов других стран, в том числе для разработки новшеств и их внедрения в производство и в со-циальную сферу (США, Англия, Германия, Франция и др.).

Общим для названных видов стратегий является стимулирование инновационной деятельности с целью достижения прогресса в экономике и перехода к инновационному развитию. Государственная инновационная стратегия -- это объединение усилий науки, производства и образования, создание благоприятных институциональных условий для новаторов и предпринимателей, чтобы обеспечить конкурентоспособность и переход страны в число лидеров.

Инновационная стратегия предприятий

Инновационная стратегия хозяйствующего субъекта (организации, компании, предприятия) вырабатывается в зависимости от задач, которые ему предстоит решать с учетом позиционирования на рынке, диверсификации или специализации деятельности, возможных конкурентных преимуществ, которые может обеспечить его инновационный потенциал. Наибольшее распространение получили:

наступательная стратегия, ее цель -- обеспечить лидирующую позицию на рынке, что требует высоких затрат на нововведения;

оборонительная -- держаться вплотную за лидером, заимствуя его новшества и внося в них некоторые изменения (это сокращает затраты на инновационные процессы);

имитационная -- следовать за лидерами, повторяя все их дей-ствия и не осуществляя больших затрат на нововведения;

зависимая -- самосохранение компании путем выполнения на контрактной основе работ для предприятий-инноваторов;

традиционная -- бороться за выживание, используя привычные консервативные технологии при минимуме затрат на нововведения;

оппортунистическая -- занятие свободных ниш на рынке, при этом затраты на инновации определяются тактическими соображениями.

Названные инновационные стратегии реализуются каждая в отдельности или в зависимости от обстоятельств, наличия средств одновременно в разных сочетаниях.

Хозяйствующий субъект может определить собственную инновационную стратегию в том случае, если четко представляет потребности рынка; способен разрабатывать привлекательные предложения и имеет надежную агентскую сеть для поставки этих пред-ложений на рынок. Стратегия определяет формы инновационной деятельности компании и наиболее эффективные действия для достижения намеченной цели.

Новой стратегии всегда сопутствуют риски, так как она разрабатывается в условиях высокой неопределенности получения положительных результатов при реализации инновационных проектов. Они разрабатываются так, чтобы их было трудно скопировать. Поэтому при определении инновационной стратегии необходимо учитывать явление «гиперконкуренции». Этот термин использует Ричард Д"Авени, разработавший модель (так называемые «7S»), позволяющую учесть те аспекты, которые влияют на процесс уп-равления инновациями:

• 51 -- лучшее удовлетворение заинтересованных сторон (Superior Stakeholders Satisfaction);
• 52 -- стратегическое прогнозирование (Strategic Soothsaying);
• 53 -- скорость (Speed);
• 54 -- неожиданность (Surprise);
• 55 -- изменение правил конкуренции (Shifting Rules of Competition);
• 56 -- сигнализация стратегических целей (Signaling Strategic Intent);
• 57 -- совместное и последовательное стратегическое противодействие (Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts).

Гиперконкуренция затрагивает четыре направления.

• 1. Цена и качество (Cost & Quality -- С--Q). Ценовая конкуренция и ценовые войны неизбежно приводят к необходимости использования новых средств борьбы за рынок, разворачивается конкуренция за качественные показатели товаров и услуг (при опреде-лении инновационной стратегии используются аспекты S1 и S3).
• 2. Выбор момента изменений и ноу-хау (Timing and Know-how -- Т-- К). Используются технологические достижения, новые ресурсы и ноу-хау, осуществляется стратегия скачкообразного роста инноваций для обеспечения совершенствования продукта таким образом, чтобы его нельзя было копировать или создать достойный заменитель (применяются аспекты S2, S3 и S4).
• 3. Вторжение (Strongholds -- S). Принимаются меры по созданию различного рода заслонов для отражения попыток вторжения конкурентов в регион, сферу деятельности или сегмент рынка, которые контролируются или входят в зону влияния определенной компании (используются аспекты S6 и S7).
• 4. Использование финансовых ресурсов (Deep Pockets -- D). Речь идет о борьбе крупных компаний, располагающих значительными ресурсами, которые позволяют им различными способами устранять конкурирующие предприятия и мелких предпринима-телей. Это вынуждает мелкие фирмы создавать и развивать неформальные альянсы, обращаться за помощью к правительству или применять обходные пути, чтобы не соприкасаться со сферами деятельности крупных компаний (применяются аспекты S5 и S7).

Если в традиционных подходах к стратегии подчеркивается важность «создания преимущества», то Ричард Д"Авени указывает на необходимость «творческого разрушения преимущества конкурента» серией быстрых действий и противодействий. Для конкурентов поведение компании должно быть непредсказуемым, чтобы их стратегии, рассчитанные на противодействие, не сработали. В своей книге «Конкуренция на грани: стратегия как структурный хаос» Ш. Браун и К. Айзенхардт отмечают, что стратегия представляет собой разноплановое, динамичное и сложное явление, а достигаемое преимущество всегда является временным.

Для реализации сформулированной стратегии разрабатываются конкретные планы, программы и проекты, которые преследуют цель эффективного распределения и использования ресурсов и адаптацию к изменениям внешних и внутренних условий.

«Инновация в деятельности предприятия имеет значение только тогда, когда она совершенствует деятельность в соответствии со стратегией развития бизнеса. В действительности, инновации процесса деятельности предприятия невозможны, если они будут случайными разовыми воздействиями и не будут сфокусированы на стратегической части ведения бизнеса и будут подразумевать достижение стратегических целей»

Инновационный бизнес даже более других видов коммерческой деятельности нуждается в стратегическом планировании. Стратегическое планирование обеспечивает способность инновационного бизнеса быть конкурентоспособным через концентрацию инновационных ресурсов, существенное улучшение результатов инновационной деятельности и раскрытие тех инновационных возможностей, которые позволили бы получить инвестиционные ресурсы. Для тех инвесторов и кредиторов, которые рассматривают вопросы финансирования инновационного бизнеса, стратегия развития инновационного предприятия позволяет выделить предприятие из среды конкурентов и повысить шансы получения финансирования.

Процесс стратегического планирования включает в себя четыре стадии:

• Разработка стратегии


• Планирование


• Исполнение


• Постоянное совершенствование.

Каждая стадия является неотъемлемой частью процесса стратегического планирования. Стратегия определяет на чем необходимо фокусировать основные усилия, чтобы добиться поставленных целей. Планирование по большей части включает в себя обмен информации о новой стратегии внутри предприятия и обсуждение путей реализации этой стратегии с акционерами предприятия, заказчиками, инвесторами и кредиторами. Исполнение представляет собой реализацию планов предприятия. И, наконец, постоянное совершенствование означает непрерывное приспособление и улучшение планов по мере того, как они реализуются во времени. Поэтому, разработка успешной стратегии является непрерывным процессом, а не разовым событием.

Зачем заниматься стратегическим планированием?

• Для обеспечения стабильного развития в неопределенном окружении бизнеса;


• Для того, чтобы пользоваться быстрыми изменениями в технологических возможностях;


• Для того, чтобы оценить ограничения, накладываемые на вашу деятельность;


• Для поиска возможностей;


• Для сохранения конкурентоспособности.

Что же такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование – это процесс разработки и постоянного усиления устойчивой конкурентоспособности предприятия. Стратегическое планирование предусматривает такое управление предприятием, которое позволяет достигать поставленных целей. Стратегическое планирование решает следующие проблемы предприятия:

• Какие заказчики будут у предприятия, и на каких рынках предприятие будет работать;


• Какие деловые процессы должны развиваться на предприятии;


• Каковы внешние факторы, более всего влияющие на результаты деятельности предприятия;


• Какая новая продукция или новые услуги будут предлагаться предприятием;


• Какие специфические параметры предприятия нужно больше всего развивать;


• Какие финансовые, материально-технические и людские ресурсы понадобятся для реализации выбранной стратегии.

Другими словами, стратегическое планирование показывает, как вы будете управлять деятельностью предприятия в течение нескольких следующих лет, какие ресурсы необходимы для того, чтобы ваша деятельность была успешной, что вам нужно делать, для того, чтобы достичь поставленных целей и какие риски ожидают вас на этом пути.

Наиболее ограниченными являются такие ресурсы, как время и деньги. Поэтому, одной из важнейших задач стратегического планирования является принятие решений о распределении ресурсов между разными потребностями предприятия. Этот процесс принятия решений является ядром стратегического планирования. Без стратегического планирование распределение ресурсов может происходить под влияние момента и основываться на соображениях сиюминутной необходимости, а не на стратегической важности, т.е. работать по принципу «решения «горящих» проблем».

Предприятие должно определить, на чем будет сконцентрированы его усилия, для того, чтобы оно могло развить весь свой потенциал. Будет ли предприятие зависеть от заказчиков, или оно будет опираться на инновации, совершенство технологических процессов, четком управлении материально-техническим снабжением или на технологии?

Стратегия не является производителем различных планов. Планы являются лишь побочным продуктом разработки стратегии. Стратегия является производителем результатов. Стратегия является частью процесса управления предприятием. Как и в любом другом процессе, при разработке стратегии каждый «получает то, что посеял». Инвестиции как времени, так и средств в стратегическое планирование приносить огромные дивиденды в виде раскрытия потенциала предприятия, создания работоспособной команды и постоянного внимания, нацеленного на достижение поставленной цели. В конечном счете, стратегическое планирование приводит к повышению конкурентоспособности предприятия.

Таблица 1.
Характеристики Систем Стратегического Планирования

Характеристика Описание Ориентация внутрь Степень внимания, уделяемого недавней истории организации и текущей ситуации, результатам прошлой деятельности и анализу сильных и слабых сторон предприятия Ориентация вовне Способность получать надежную и своевременную исследовательскую информацию с целью изучения внешнего окружения в части его возможностей и угроз Функциональная интеграция Степень внимания, уделяемого различным функциональным областям деятельности предприятия с целью интегрирования разных функциональных требований в одну общую перспективу управления развитием предприятия Участие ключевых кадров Степень участия управленческого персонала, членов совета директоров, менеджеров среднего и низкого уровней Использование аналитических методик Степень того, насколько сильно предприятие опирается на соответствующие методики планирования с целью решения сложных задач стратегического планирования Степень, в которой усилия по стратегическому планированию делают акцент на новых методах мышления Концентрация на управлении Степень концентрации на планировании, как на средстве организационного управления

Характеристики стратегического планирования

Специфические характеристики систем стратегического планирования суммируются в таблице 2 и основываются на пятибалльной шкале Ликерта, охватывающей оценки от 1 – «нет концентрации на этой характеристике» до 5 – «самая большая концентрация на этой характеристике» Ориентация внутрь оценивается через возможную степень внимания, уделяемого обслуживанию клиентов, эффективности производственного процесса, привлечению и удержанию высококвалифицированных кадров и анализу сильных и слабых сторон предприятия.

Ориентация вовне оценивается четырьмя факторами, относящимися к анализу возможностей использования инвестиций и нераспределенных средств, конкуренции и анализу рынка. Функциональная ориентация оценивается по четырех балльной шкале, различающей ожидаемую степень ударения, делаемого на функциональное планирование, координацию и интеграцию в деятельности по стратегическому планированию. Участие ключевых кадров оценивается по той степени, в которой управляющий предприятием, члены совета директоров и менеджеры различных уровней вовлекаются в процесс стратегического планирования. Созидательность в стратегическом планировании оценивается по девяти балльной шкале, описывающей способность предприятия предвидеть неожиданности и кризисы, адаптироваться к непредвиденным обстоятельствам и т.д. Аспекты управления оцениваются по 10-ти балльной шкале, показывающей степень концентрации на мотивации менеджеров, перекрестном обмене информацией в иерархии организации, интеграции производственных аспектов и т.д. И, наконец, использование методов планирования оценивается по степени ударения, делаемого на применение финансовых моделей, анализе портфеля инвестиций и методов прогнозного анализа.

Таблица 2.
Весовые характеристики Систем Стратегического Планирования

Вес фактора 1 2 Ориентация вовнутрь - Обслуживание клиентов 0.57 - Эффективность производственных процессов 0.91 - Привлечение и удержание высококвалифицированных кадров 0.86 - Анализ сильных и слабых сторон финансовой деятельности 0.80 Ориентация вовне - Анализ инвестиционных возможностей 0.75 - Анализ возможностей размещения свободных средств 0.87 - Анализ конкуренции 0.73 - Проведение исследований рынка 0.71 Функциональная интеграция - Маркетинговая функция 0.77 - Финансовая функция 0.86 - Кадровая функция 0.77 - Производственная функция 0.72 Участие ключевого персонала - Время затрачиваемое руководителем предприятия на стратегическое планирование 0.93 - Привлечение менеджеров среднего уровня к стратегическому планированию 0.54 - Участие членов совета директоров в стратегическом планировании 0.77 Использование методик стратегического планирования - Финансовые модели 0.90 - Прогнозирование и анализ трендов 0.86 - Методы анализа портфеля инвестиций 0.71 Созидательность в планировании - Способность предсказывать непредвиденные обстоятельства, угрозы и кризисы 0.74 - Гибкость в приспособлении к непредвиденным изменениям 0.70 - Ценность механизма определения новых деловых возможностей 0.53 - Роль определения ключевых проблем 0.78 - Стоимость как основа внедрения инноваций 0.69 - Способность генерировать новые идеи 0.68 - Формулирование целей, достигаемых в конкурентом окружении 0.50 - Способность генерировать и оценивать целый ряд стратегических альтернатив 0.72 - Предвидение, избежание и удаление барьеров на пути исполнения стратегических планов 0.73 Концентрация на управлении - Стоимость как средство управления 0.66 - Способность доводить ожидания руководства до всего коллектива 0.81 - Стоимость как средство мотивации управляющего звена 0.79 - Способность обеспечивать обучение управленческих кадров 0.78 - Способность довести проблемы управления нижнего звена до высшего руководства 0.84 - Стоимость как механизм интеграции различных функций и производственных процессов 0.60 - Контроль и управление за исполнением стратегического плана 0.90 - Использование многочисленных финансовых и вне-финансовых методов управления 0.83 - Использование методов управления для контроля за деятельностью предприятия 0.89 - Наличие систем управления для корректировки текущих планов 0.83

Что дает стратегическое планирование?

• Оценку направления развития бизнеса – как меняется функциональные задачи бизнеса;


• Оценку направления развития предприятия как компании;


• Оценку направления развития технологии, – какие технологии будут экономически эффективными в будущем;


• Стратегический план, совпадающий с сущностью и целями деятельности предприятия;


• Стратегический план, раскрывающий критические параметры в деятельности предприятия.

Каковы преимущества стратегического планирования для предприятия?

• Концентрация на параметрах, критических для успешного достижения целей деятельности;


• Минимизация рисков;


• Совершенствование использования ресурсов;


• Повышение гибкости деятельности предприятия;


• Избавление от избыточных параметров деятельности предприятия;


• Установление приоритетов деятельности предприятия;


• Определение общего направления развития предприятия;


• Снижение объемов невыполненных задач и не достигнутых целей.

Какова цена того, что предприятие не имеет стратегического плана?

• Потеря конкурентоспособности;


• Кризис управления – управляющие воздействия решают накопившиеся проблемы, а не предвосхищают их появление;


• Движение в слишком большом количестве направлений и накопление невыполненных задач и не достигнутых целей;


• Предприятие находится под сильным влиянием внешнего окружения;

На какие критические вопросы нужно ответить для определения сущности развития бизнеса?

• В каком бизнесе мы хотим работать?


• Какие способности и возможности мы можем взять с собой для движения вперед?


• Что будут делать наши конкуренты?


• Что делать, чтобы сохранить конкурентоспособность?

Устойчивая конкурентноспособность

Возможности инновационного бизнеса постоянно расширяются. До недавнего времени многие инновационные предприятия, особенно, на начальной стадии развития, были ограничены только местными рынками. В настоящее же время, даже для самых начинающих открыты мировые рынки. В то же время усиливается и глобальная конкуренция. Это приводит к тому, что основной задачей стратегического планирования является обеспечение устойчивой конкурентноспособности предприятия. Постоянное внедрение новых технологий является зачастую для многих предприятий основным стратегическим фактором для успешной конкурентной борьбы. Более того, еще более важным фактором конкуренции между инновационными предприятиями становится скорость внедрения новых разработок. Со временем в экономике становится все больше инвестиционных средств. Но при этом инвесторы становятся все более и более избирательными. Поэтому потребности в стратегическом планировании, которое определяло бы предпосылки для успешной деятельности предприятия становятся острыми и актуальными.

Инвестиции

Часто предприятия разрабатывают бизнес-планы для получения финансирования. Однако, в настоящее время инвесторы и кредиторы чаще требуют от потенциального объекта инвестирования разработок стратегического планирования, а не написания производственного бизнес-плана. Поэтому, бизнес – план должен отражать подходы к стратегическому планированию. Такие подходы являются показателем того, насколько успешно руководство предприятие управляет его деятельностью. Бизнес-план является отражением того, что руководство понимает состояние компании и окружение, в котором она работает, все члены компании понимают цели компании и стратегию достижения этих целей. Кредиторы и инвесторы заинтересованы в вашей стратегии больше, чем в финансовых проектировках, потому что ваш подход к стратегии развития предприятия показывает насколько более или менее вероятным будет достижение вами показанных финансовых проектировок.

Для чего заниматься стратегическим планированием?

Стратегический план похож на план игры любой спортивной команды. Без конкретного плана игры тренер мог бы просто проинструктировать команду словами «Выходите на поле и играйте». Хотя такая команда и может выиграть благодаря физическим способностям игроков, это маловероятно. В то же время для того, чтобы выигрывать игры одних только хороших игроков не достаточно. Многие предприниматели обладают отличными идеями, но не могут их успешно реализовать. Необходимо иметь как прекрасную стратегию, так и прекрасное ее исполнение. Даже в этом случае успех не может быть гарантирован. Однако, обладая и тем и другим, предприниматель существенно повышает свои шансы на успех. Этот принцип является ключевым в стратегическом планировании: сочетание прекрасной стратегии с совершенным ее исполнением. При этом важным в конечном счете является не собственно стратегическое планирование, а как оно дополняется тремя ключевыми параметрами: планированием, исполнением и постоянным совершенствованием.

Стратегическое планирование и отличное исполнение являются существенными элементами в достижении успеха в сегодняшнем мире конкуренции. Еще одним существенным элементом является обмен информацией. В процессе реализации планов должна быть обратная связь и постоянная корректировка и адаптация планов. Этот процесс и называется непрерывным совершенствованием.

Инвестиции в разработку стратегии повышают шансы предприятия на успех, объединяют руководство предприятия и исполнителей для решения одних задач. В связи с этим является ли стратегическое планирование краткосрочной или долгосрочной задачей?

Многие считают, что стратегия является долгосрочной задачей. Оспаривается факт, что стратегия может быть краткосрочной. В действительности же стратегия не имеет отношения ко времени. Стратегия имеет дело с конкуренцией. В качестве демонстрации последнего утверждения можно привести следующий пример. Представьте, что вы – генерал единственной армии в мире. Не существует конкурентов, таких как другие армии. В результате, стратегия вам не нужна. Вместо этого, вам нужен хороший производственный план, который бы решал, какого цвета форму носить солдатам и как отбирать музыкантов в полковые оркестры. Однако, стоит ввести в «бой» еще одного конкурента, как тут же стратегия становится важным фактором. Поэтому то стратегия не имеет ничего общего со временем. Стратегическое планирование занимается конкуренцией.

Является ли стратегическое планирование прерогативой крупных предприятий? Стратегия не имеет ничего общего с размером предприятия. В любом конкурентном окружении предприятия, которые могут лучше чем конкуренты продумать свои действия, лучше чем конкуренты спланировать свою деятельности и лучше чем конкуренты маневрировать на рынке, получают конкурентные преимущества.

Малые и средние предприятия должны разрабатывать стратегию, охватывающую конкурентную борьбу в течение ближайших трех лет. Так как при этом будут возникать быстрые технологические и маркетинговые изменения, этим предприятиям будет необходимо приспосабливать свои планы к изменениям во внутренней и внешней среде. Как генерал, пример которого был приведен выше, вам будет необходимо пересматривать тактику и оттачивать методы маневрирования. Эта гибкость является ключом к успеху.

Стратегическое планирование является динамическим процессом. По мере того, как предприятие реализует процесс своего развития, изменяется и поведение предприятия на рынке. Действия должны быть предприняты достаточно быстро. Быстрые действия, основанные на стратегическом подходе, и быстрое достижение успеха создают движущую силу продвижения вперед.

Большая часть предпринимателей, особенно, в инновационном бизнесе принимают отличные решения по стратегии развития, т.к. они постоянно думают о том, как совершенствовать свой бизнес. В связи с этим недостатка стратегических идей не бывает. Поэтому, когда инновационный бизнес терпит неудачу, это чаще всего является результатом слабости процессов планирования, исполнения и постоянного совершенствования. Многие предприниматели думают, что все остальные члены их команды понимают цели их бизнеса, и поэтому не тратят времени на то, чтобы донести до всех цели деятельности предприятия. Многие предприниматели обладают прекрасными задумками, но не могут успешно воплотить их в жизнь. Часто предприятия не могут просто фокусироваться на критических параметрах, которые помогли бы им достичь успеха.

Стратегия

Процесс разработки стратегии должен быть увлекательным, должен основываться на четких мотивировках и поднимать дух предприятия. Процесс разработки стратегии представляет из себя время размышлений о бизнесе, это процесс ухода от ежедневных забот и раздумья о будущем предприятия. Для усиления стратегического мышления рекомендуется минимум на два дня оторваться со всей управленческой командой от ежедневных забот и пригласить для помощи в формулировании стратегии независимого специалиста – консультанта. Консультант должен знать процесс стратегического планирования, иметь опыт работы в бизнесе для того, чтобы создавать практические рекомендации, а также иметь способность системно обобщать результаты групповых обсуждений.

Процесс стратегического планирования начинается с честной оценки текущей ситуации бизнеса. Альберту Эйнштейну приписывают высказывание о том, что если бы у него был всего один час для решения проблемы о том, как спасти мир, то он потратил бы первых 50 минут на анализ самой проблемы. Эта концепция справедлива и для стратегического планирования. Однако, многие предприниматели предаются мечтам и никогда не могут разработать план для достижения своих целей.

Процесс разработки стратегии отвечает на следующие 4 вопроса:

• Где мы находимся сейчас?


• Куда мы идем?


• Как мы дойдем к цели?

Хотя это может показаться очень простым заданием, в действительности это не так. Однако, процесс стратегического планирования, состоящий из 4 вышеуказанных компонентов обеспечивает определенную структуру для приложения усилий предпринимателей и помогает получить максимальный результат от предпринимательской деятельности.

Где мы находимся?

Ответ на этот вопрос представляет собой понимание того, что представляет собой предприятие и его деятельность на сегодня. Это объективная оценка производственной деятельности в широком смысле этого слова. Часто такой анализ предприятия называют «взглядом на свой бизнес с противоположной стороны улицы». Нужно взглянуть на свое предприятие глазами других. Для этого нужно посмотреть на свое предприятие с точки зрения акционеров предприятия, клиентов предприятия, его персонала, поставщиков, а также с точки зрения самого управления. На этом этапе нужно оценить сильные и слабые стороны предприятия, описать его успешную деятельность и неудачи, постигшие предприятие, оценить достижения и проблемы, возможности и угрозы успешной деятельности. Стратеги применяют еще одно выражение для описания этого процесса: «Взгляд с воздушного шара» или «Взгляд с высоты 10,000 метров». Этот процесс сбора информации о предприятии не сводится к простому обзору финансовых параметров деятельности предприятия. Процесс этот включает в себя и информационный обмен между акционерами предприятия. Наконец, иногда первым шагом к решению проблемы является признание наличия такой проблемы.

Процесс сбора данных для стратегического планирования должен включать создание кратких обзоров всех видов деятельности предприятия, а также сбор внешней информации о рынках и экономике, в которой действует предприятие. Все собранные данные затем представляются той группе, которая будет разрабатывать стратегический план для объективной оценки бизнеса.

Для облегчения сбора объективной информации рекомендуется провести опрос тех, кто представляет отдельные элементы предприятия, а также всех акционеров. Эти опросы должны охватывать и персонал предприятия, включая различные уровни управляющих, заказчиков и поставщиков. Опросы эти должны проводиться лицами, не зависящими от руководства предприятия, так как если эти опросы проводятся самим руководством, то оно не получит объективных результатов. Так как нельзя опросить всех, нужно выбрать представителей различных групп опрашиваемых. Опрос должен осуществляться на основе единого вопросника и содержать место, достаточное для обсуждения тех вопросов, которые опрашиваемые считают важными для развития бизнеса предприятия.

Во время разработки стратегии первый день посвящается переработке и обсуждению стратегической оценки деятельности предприятия. Чем более точной будет оценка, тем легче будет определить то, над чем нужно работать, чтобы добиться поставленных целей.

После того, как оценка текущего состояния предприятия будет представлена разработчикам стратегии, следующим шагом становится анализ этого состояния. Простым и эффективным способом проведения этого анализа является SWOT – анализ, или анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей предприятия и угроз его деятельности. SWOT – анализ позволяет структурировать информацию и определить, как воспользоваться сильными сторонами, как бороться со слабостями, как рассматривать возможности и как защищаться от угроз. По мере того, как вы проходите через этот анализ, вы неизбежно отреагируете на информацию путем разработки решений для обозначенных проблем.

Однако, нельзя попадаться в эту ловушку. Нужно выслушать, изучить и проанализировать все факты прежде чем принимать решения. Ваш консультант должен записывать все высказываемые идеи и предлагаемые действия для того, чтобы вы смогли рассмотреть их позже. На этом этапе главной задачей является не фокусирование на проблемах и слабостях, а объективная оценка, того положения, в котором предприятие находится на сегодняшний день.

На этом этапе вы можете только определить те стороны деятельности предприятия, на которых вы должны сконцентрироваться для достижения поставленных целей. Только тогда, когда вы увидели, где находится ваше предприятие сегодня, вы можете взглянуть в будущее через призму того, чего вы хотели бы добиться, где бы вы хотели быть со своим предприятием и как вам достичь этого.

Куда мы идем?

После того, как вы провели стратегическую оценку вашего бизнеса, вам нужно понять, в каком направлении должен развиваться бизнес. Вы должны представить ваше предприятие через 3 года. Чего вы достигнете через три года? Какие возможности вы развивали? Что говорят о вашем бизнесе ваши клиенты, поставщики, персонал и акционеры? Каких финансовых результатов вы достигли? Какие ключевые достижения вам удалось обеспечить? Хотя этот процесс и предусматривает определенную долю мечтаний, вы должны оставаться реалистичными и ваше будущее должно быть достижимым. Нужно установить баланс далеко идущих целей с пониманием того, что будущее, которое вы рисуете, является достижимым. Достижимое будущее должно пониматься всеми членами команды. Тогда будущее станет «желаемым» всеми.

В процессе стратегического планирования члены команды должны детально описать видение будущего состояния предприятия со всеми основными его элементами. Чем более ясно описано это видение, тем легче понять это будущее и донести его до всего коллектива. Видение является подходящим термином, т.к. сам термин подразумевает, что вы должны видеть, как должно выглядеть будущее. При разработке видения будущего предприятия вы должны рассмотреть стратегическую цель развития вашего бизнеса. Это означает, что вы должны определиться, будете ли вы концентрироваться на производственном превосходстве, на взаимоотношениях с клиентами, на продукциях и услугах, инновациях, продажах и маркетинге или на развитии каналов сбыта. Определение точек концентрации сформирует видение будущего и поможет вам концентрироваться на выделенных моментах в процессе исполнения избранной стратегии. Выбор главной цели бизнеса или движущей силы бизнеса помогает определить то, какими знаниями должна обладать команда для достижения поставленных целей. Разработка такого видения желаемого всеми будущего бизнеса занимает, по меньшей мере, пол дня.

Как мы дойдем к цели?

После того, как вы оценили текущее состояние бизнеса и разработали общее понимание видения будущего бизнеса, процесс определения того, как достичь поставленные цели становится намного проще. Этот процесс часто называют «анализом расхождений». В ходе такого анализа определяются расхождения между тем, где вы находитесь сейчас и где вы хотите быть.

На этой стадии вы определяете те аспекты вашего бизнеса, которые вам нужно изменить и на которых вам нужно сконцентрироваться для того, чтобы пройти путь от того места, в котором бизнес находится в настоящее время, до определенного вами места в будущем. Хотя вы и не можете предусмотреть все возможные препятствия, вашей целью является концентрация управляющих воздействий на выделении критических параметров, определяющих успешность вашего бизнеса. Стратегическое видение, которые вы разрабатывали на предыдущей стадии помогает определять эти критические параметры. Вам нужно ответить на следующие вопросы: Какие параметры предприятия вы должны развивать для того, чтобы достичь поставленных целей? Какие объекты инфрастуктуры должны привлекать ваше внимание в первую очередь? С какими препятствиями вам приходится сталкиваться? Какие ресурсы вам необходимы?

Ответ на вопрос «Как мы собираемся достичь наши цели?» также включает в себя определение тех ключевых параметров, показывающих результаты вашей деятельности, которые соответствуют параметрам, критическим в достижении успеха. Эти ключевые параметры создают основу для управления ходом изменений на предприятии и эти параметры могут отличаться от тех методов управления, которые вы применяли в своей деятельности ранее. Одним из ключей к успешному выполнению разработанной вами стратегии является управление измеряемыми параметрами вашего бизнеса. Старинная поговорка «Вы представляете собой то, что вы измеряете» является справедливой для этого случая. Определение и измерение ключевых параметров, описывающих деятельность вашего предприятия, помогает концентрироваться на критических факторах успеха для того, чтобы превратить задумываемое вами будущее в реальность. Это помогает внедрять в ваш бизнес те изменения, которые необходимы для достижения ваших целей.

Наконец, вы должны решить, насколько организация вашего бизнеса соответствует выбранной вами стратегии. Например, улучшают ли применяемые вами компенсационные программы достижение поставленных вами целей? Часто бизнес – план утверждает одни цели, а руководство предприятия стимулирует компенсационными программами совершенно другие. Важно, чтобы все структуры предприятия понимали свои выгоды от того, что предприятие достигнет поставленные перед ним цели.

Как мы будем поддерживать процесс постоянных изменений?

Ключом к успеху является постоянные изменения, отражающие изменение внешней среды. Многие предприятия занимаются стратегическим планированием, но затем у них не хватает воли воплотить выбранную стратегию в жизнь и вносить в свою организацию постоянные изменения. Например, когда вы возвращаетесь после разработки стратегических планов к ежедневным заботам предприятия, вы можете снова окунуться в рутину и сиюминутные проблемы. Нельзя позволять, чтобы это произошло. В процессе стратегического планирования нужно разработать мероприятия, которые позволят обеспечить среду для постоянной реализации стратегических планов. Это требует определенной структуры и дисциплины и обычно включает в себя постоянное обсуждение достигнутого.

По завершению стратегического планирования необходимо обратиться к тем проблемам и вопросам, которые накопились во время вашего отсутствия. Только после того, как вы справились с производственными кризисами, вы можете сконцентрироваться на выделенных в стратегическом плане факторах, критических для достижения вами успеха. Необходимо разработать процесс постоянного внедрения элементов стратегического плана, чтобы «план жил». В противном случае, стратегического успеха достигнуть не возможно. Для того, чтобы стратегический план «жил», нужно проводить обсуждения поставленных целей, планов их достижения и того состояния, в котором компания находится на пути достижения этих планов. Для того, чтобы формализовать и структурировать процесс работы над исполнением стратегического плана необходимо выполнить следующий комплекс работ:

• довести до всех работников компании цели, поставленные перед предприятием;


• назначить ответственных за отдельные ключевые компоненты стратегического плана;


• определить групповые и индивидуальные цели;


• определить ключевые мероприятия по выполнению стратегического плана;


• проведение постоянных обсуждений хода выполнения стратегического плана.

Рекомендуется проводить обсуждения хода выполнения стратегического плана не реже одного раза в две недели. Это хороший способ для того, чтобы освежить тот энтузиазм, который был достигнут при разработке стратегического плана. Обсуждение стратегического плана позволяет четче понять проблемы исполнения плана и обеспечить приверженность членов команды стратегическому плану. Создание постоянной движущей силы для достижения поставленных целей требует большой дисциплины. Частью деловой активности должно становиться постоянное внесение изменений в деловые процессы предприятия. Внедрение новых методов оценки деятельности предприятия, новых форм отчетности о ходе выполнения работ, новых компенсационных планов, совпадающих со стратегическими целями, новых приоритетов вложения средств – все это может помочь в реализации стратегических планов.

Планирование

После того, как вы разработали стратегию развития компании, вы знаете, в каком направлении вы движетесь и как вы должны дойти до ваших целей. После этого, нужно донести содержание стратегического плана до всех структур и работников компании. Многие компании не уделяют этому процессу обмена информацией достаточно времени. Однако, если процесс обмена информацией не налажен и работники и акционеры компании не осведомлены о стратегических планах, исполнение стратегического плана будет очень трудным. Необходимо объяснить содержание стратегического плана всем владельцам, акционерами и работникам предприятия, а также клиентам и инвесторам, подчеркивая то, как они могут помочь выполнению этого плана и что они получать от реализации этого плана. Повторяйте информацию о ваших планах и сообщайте о ходе их реализации при каждой удобной возможности.

Необходимо начать обмен информацией сразу после разработки стратегического плана, пока все идеи еще свежи в головах всех участников. Это позволит также понять всем участникам процесса, какие договоренности были достигнуты, понять, какой вклад может внести каждый член команды, какая перспектива ожидает предприятие. Процесс обмена информацией может включать и регулярные совещания для обсуждения хода выполнения плана стратегического развития, выработки корректирующих управляющих воздействий, перераспределения ответственности и материально-технических ресурсов.

Через месяц после разработки стратегического плана нужно провести встречу с персоналом для обсуждения достигнутых результатов. Управляющий предприятия должен объяснить, что было предпринято за прошедший срок и описать те цели, которые были разработаны. Такая встреча должна быть мотивационной. Если собрание провести на подъеме, то у коллектива должно быть чувство успеха предприятия в будущем. Нужно объяснить сущность факторов, критических для успеха, и параметров, показывающих эффективность деятельности компании. Нужно раздать краткое содержание доклада всем присутствующим. Главной задачей такого заседания является представление разработанной стратегии, создание мотивации у коллектива и обеспечение всем членам команды внести свою лепту в общий успех предприятия. Только через участие всех членов команды можно добиться приверженности вашей идее. Ваши сотрудники должны понимать их роли и понимать, что от них ожидают успешной работы всего предприятия.

Написание бизнес-плана

Иногда для обмена информацией о результатах стратегического планирования может быть достаточно заметок, составленных на заседании управленческой команды по разработке стратегического плана. Однако, могут потребоваться более подробное изложение всех аспектов деятельности предприятия в условиях реализации стратегического плана. Поэтому, еще одним эффективным средством обмена информацией о стратегическом плане является бизнес план. Растущим предприятиям обычно не хватает потоков наличности. Поэтому, разработка бизнес планов помогает предприятию определить потребности в финансировании и пути привлечения этого финансирования. Если для реализации стратегического плана необходимо дополнительное финансирование, большинство кредиторов и инвесторов запросит бизнес план в письменном виде. Такой план является обязательным условием получения финансирования и представляет собой документ, полезный как для инвесторов, так и для учредителей самого предприятия и его работников. Хотя хорошо написанный бизнес план и не гарантирует получения финансирования, плохо написанный бизнес план приведет к тому, что ваше предложение будет просто отвергнуто.

Перед тем, как разрабатывать бизнес план, необходимо разработать стратегию. Хотя эта аксиома и кажется очевидной, многие предприниматели начинают с написания бизнес плана. Если у вас нет четко разработанной стратегии, вам не удастся ни реализовать ваш план, ни получить финансирование. Инвесторы и кредиторы имеют хорошо натренированный глаз для того, чтобы распознать, что управляющие предприятия не продумали проект до деталей и/или не разработали стратегии проекта. Хотя кредиторы и инвесторы и рассмотрят финансовые показатели Вашего плана, они больше всего заинтересованы в стратегии, лежащей в основе плана. Они хотят убедиться, что возможности – достижимы, что планы достижения целей хороши, и что менеджмент предприятия способен воплотить план в жизнь.

Хороший план должен доносить до читающего эту информацию. Хотя внешние консультанты и могут помочь составить бизнес план и разработать стратегию, план должен вырасти из недр предприятия. Эффективный бизнес план должен быть полезным инструментом ведения деятельности предприятия. Если бизнес план увлекает читателя, он/она захочет узнать о возможности, представляемой в плане, больше.

Важной составляющей бизнес плана являются финансовые проектировки. Эти данные являются количественным выражением ваших планов по развитию бизнеса, они являются ожидаемым финансовым результатом реализации ваших планов. Многие предприниматели делают общую ошибку, начиная разработку бизнес плана с расчетов конкретных параметров. Расчет финансовых проектировок, которые отражают то, что читатель хочет увидеть в бизнес плане, а не демонстрация стратегии, является хорошим рецептом для того, чтобы потерпеть неудачу. Такой подход часто называют «планированием, поставленным с ног на голову». Прибыль не является результатом концентрации на количественных показателях деятельности вашего предприятия. Прибыль – это результат того, что ваш бизнес развивается правильно. Получения прибыли не является стратегией, это результат. Стратегическое планирование позволяет определить критические факторы, определяющие достижение вами поставленной цели. Демонстрация количественных показателей должна быть завершением процесса бизнес планирования, который покажет куда вы направляетесь и как вы достигнете своих целей. Числа становятся простым финансовым выражением плана.

Содержание разработанного плана

После того, как вы разработали стратегический план и собрали исходную информацию, вы можете начать разрабатывать бизнес план. Хотя вам необходимо включить в бизнес план определенную стандартную информацию, вы должны отразить уникальные черты вашей компании и вашей ситуации. Помните о том, что для некоторых читателей информация, содержащаяся в вашем бизнес плане, может быть единственной информацией о вашей компании. Поэтому вы должны создать положительное впечатление о вашей компании. Можно представить, что написание бизнес плана является написанием нескольких меморандумов по различным темам. Такой подход облегчает процесс разработки бизнес плана и позволяет делегировать функции по разработке отдельных частей бизнес плана разных членам команды. Хорошо разработанный бизнес план показывает какие показатели бюджета или баланса предприятия демонстрируют результативность работы предприятия, обеспечивает критерии, которыми пользуется руководство для принятия управленческих решений, и предлагает внешним читателям ознакомиться с направлениями развития предприятия. Бизнес план должен отражать культуру предприятия, его ценности и распределение лидирующих ролей в компании. План должен быть ясным, кратким и не иметь погрешностей. Содержание бизнес плана должно быть логичным, например, финансовые проектировки должны соответствовать объемам продаж и плану маркетинга. Это может показаться очевидным, однако, существует много ситуаций, когда бизнес план не является логичным. Представьте себе реакцию потенциального инвестора, если при чтении бизнес плана он сталкивается с противоречивыми утверждениями и орфографическими ошибками. Что бы вы подумали о людях, которые представили вам такой план?

Исполнение

Исполнение стратегического плана – это то, что отличает одну компанию от другой. Стратегия должна стать частью вашей деловой культуры и частью ваших ежедневных работ. Одним из наиболее эффективных методов внедрения такого подхода является изменение того, какими параметрами вы оцениваете успешность деятельности вашего предприятия. Для каждого из 5-6 факторов, критических для достижения успеха и выделенных в стратегическом плане, вам необходимо обозначить те ключевые параметры деятельности предприятия, которые вы должны постоянно фиксировать. В этом случае все изменения будут плотно вплетены в деловые процессы на вашем предприятии. Это может привести к тому, что вы будете регистрировать те параметры, которые ранее вы не замечали вовсе. Например, вы можете определить, что для успешной деятельности вашего предприятия необходимо следить за отношениями с клиентурой. Тогда вы можете с определенной периодичностью оценивать качество этих отношений путем общения с клиентами. Для повышения эффективности такого управления, вы должны обмениваться со своей командой результатами этой деятельности вне зависимости от того, положительные ли они или отрицательные, и концентрировать усилия вашей команды на внедрение таких изменений, которые бы обеспечивали достижение требуемого результата.

Еще одним фактором успешного выполнения стратегического плана является выделение «ударных позиций». Это относится к тем изменениям, которые могут быть быстро предприняты для того, чтобы создать залог успеха и дать толчок к движению вперед. Необходимо выделить такие «ударные позиции» и распределить приоритеты между ними. Нужно отмечать достигнутые промежуточные успехи, чтобы ускорить внедрение изменений. Другим эффективным инструментом исполнения стратегического плана является изменение стратегии компенсации. Нужно связать компенсационные мероприятия с результатами деятельности, оцениваемыми с точки зрения выделенных в стратегическом плане критических факторов успеха. Это позволяет заставить членов команды концентрироваться на определенных аспектах деятельности предприятия. Эти факторы и мероприятия должны отражать содержание вашего плана и соответствовать структуре выплат компенсаций и вознаграждений. Этот процесс называется еще «выравниванием».

Другой составляющей успешного исполнения является степень, с которой вы придерживаетесь к разработанному плану. Хотя небольшие изменения в плане неизбежны, внесение крупных поправок и частое изменение правил организации деятельности может привести к тому, что работники предприятия перестанут серьезно воспринимать внедряемые вами мероприятия. Управленческая верхушка предприятия не только должна поддерживать инициативы и пробивать им дорогу, но ей нужно постоянно напоминать сотрудникам о том, на чем необходимо концентрировать основные усилия в ходе выполнения плана. Нужно постоянно отмечать успешных работников, т.к. признание вклада в общее дело и моральное поощрение тоже является важной составляющей наряду с денежными компенсациями.

Постоянное совершенствование

Даже после того, как стратегический план начал успешно воплощаться в жизнь, всегда имеются возможности для совершенствования. Этот процесс постоянного совершенствования включает анализ того, что можно сделать лучше, какие меры сработали лучше и какие не дали ожидаемого результата. Нужно сделать так, чтобы команда не была настолько жестко зациклена на стратегическом плане, что это не будет оставлять пространства для маневров и изменений. Например, стратегия может меняться, если изменилась внешняя среда в виде появления новых конкурентов или изменений в экономическом законодательстве. Изменения могут производиться через механизм постоянной оценки деятельности предприятия. Рекомендуется проводить собрания, посвященные обсуждению результатов не реже раза в месяц и выработке мероприятий по корректировке курса. Успешная стратегия включает в себя концентрацию, структуризацию, дисциплину, разумный подход, движущую силу, обязательность, оцениваемость, компенсации, обмен информации, финансирование, цели и среду, поддерживающую реализацию стратегического плана. Но если бы этот процесс был простым и легким, все бы реализовывали свои планы, были богаты и счастливы.

Понятийный аппарат: стратегическое планирование; текущее планирование; инновационная стратегия; эмерджентные стратегии; активные инновационные стратегии; пассивные инновационные стратегии; стратегия технологического лидерства; имитационные стратегии; стратегия следования за лидером; стратегия копирования; технонеопределенность; рыночная неопределенность; деловая неопределенность; дифференциация продукта; диверсификация; горизонтальная диверсификация; вертикальная диверсификация; интеграционная диверсификация; венчурные капиталовложения; стратегия блокирования; стратегия опережения; стратегия кооперации; инновационный каннибализм.

Сущность и содержание планирования инновационной деятельности

Одной из характеристик современного менеджмента является ярко выраженное усиление функции стратегического планирования. Роль планирования повышается во всех без исключения сферах управления компанией: от производства до сбыта, от распределения ресурсов до кадровой политики.

Данное обстоятельство вызвано рядом факторов, среди которых главное место занимает тенденция усиления непредсказуемости предпринимательской среды и риска, связанного с функционированием компаний.

В новых условиях особую актуальность приобретает такой вид долгосрочного планирования, как стратегическое планирование. Поиск фирмами постоянного преимущества на рынке вызывает необходимость разработки своих конкурентных стратегий и планирования их реализации.

Стратегическое планирование, в отличие от планирования долгосрочного, которое построено на использовании метода экстраполяции, предполагает, что, предвидя изменения во внешней среде, компания разрабатывает несколько альтернативных стратегий для адаптации к данным изменениям. Когда изменения наступают, компания выбирает ту стратегию, которая наиболее подходит для данной ситуации.

Текущее, или краткосрочное, планирование инновационной деятельности подразумевает планирование конкретного определенного проекта и относится к элементу бизнес-планирования.

Как правило, в рамках текущего планирования разрабатывается бюджет проекта, планы подразделений, которые участвуют в реализации инвестиционного проекта, финансовый план по проекту И др.

Очевидно, что маркетинговый план является главенствующим в данном случае, и основан он на маркетинговой программе, которая является среднесрочным документом.

Последовательный процесс принятия стратегических инновационных решений состоит из ряда этапов.

На первом этапе проводится комплексное исследование рынка, а именно – исследование товарной и фирменной структуры рынка, анализ потребительских предпочтений и мотиваций, сегментация потребителей и возможное определение рыночных окон, изучение макросреды компании, анализ практики торговли и коммерческих норм поведения, изучение законодательной базы. От профессионализма проведения данного этапа зависит оптимизация процесса принятия решения руководством компании, так как информация играет первостепенную роль в данном процессе.

На втором этапе определяются собственные возможности компании и выявляются рамки использования той или иной инновационной стратегии. Эффективная ее реализация может быть ограничена рядом факторов. Это, прежде всего, наличие финансовых средств, адекватность развития технологической базы и уровень профессионализма работников, т.е. качество основного и привлекаемого капитала. Существенное значение имеет степень конкуренции и наличие законодательного регулирования деятельности в выбранной отрасли.

На третьем этапе в силу нестабильности рыночных факторов и наличия тех или иных внутрифирменных лимитов разрабатываются альтернативные стратегии (желательно не менее трех) по адаптации компании к новым условиям внешней среды. Особое внимание на данном этапе уделяется соответствию альтернатив общим целям и глобальным стратегиям компании, а также их корригированию с информацией, полученной на первом этапе процесса принятия решений.

На четвертом этапе руководство компании производит затратную и целевую оценку каждой альтернативы, рассматриваются возможности финансирования выбранного решения.

Пятый этап предполагает составление плана мероприятий для осуществления выбранной инновационной стратегии. На этом же этапе назначается руководитель проекта и составляется бизнес- план с учетом всех возможных рисков по проекту (экономических, политических, технических). Довольно часто к работе привлекаются консультационные фирмы.

Это интересно

Даже такие крупные компании, как IBM, Motorola, General Electric и Ford, при принятии решения по внедрению новой продукции пользуются услугами консалтинговых фирм, несмотря па то что стоимость такого рода услуг составляет в США от 1,5 до 5,5% от общей стоимости проекта. Это объясняется тем, что у консалтинговых фирм имеются обширные базы данных альтернативных проектов, кроме того, при решении потенциальными кредиторами вопросов финансирования проекта большую роль играют имя и известность фирмы, консультирующей проект.

Организация принятия решения – шестой этап, на котором происходит:

• конкретизация заключений и выводов, сформулированных на высшем уровне руководства;
• доведение положений решения до всех уровней управления;
• распределение функций;
• делегирование полномочий нижестоящим руководителям.

Для этого формируется определенная инновационная структура в виде проектно-целевых групп, координационных центров но разработке новых продуктов, венчурных подразделений. Во многом данный этап зависит от умения руководителей создавать инновационный климат на фирме, нейтрализовать возможное внутреннее и внешнее сопротивление и мотивировать всех внутрифирменных субъектов к достижению намеченного результата.

Целью данного раздела работы является обоснование важности (необходимости, целесообразности) и обоснование особенностей стратегического планирования инновационной деятельности промышленной корпорации. Нами прежде всего выявлены признаки и задачи этого вида деятельности и оценка ее результатов. Заключительная часть раздела посвящена особенностям организации стратегического планирования инновационной деятельности в металлургической отрасли промышленности и значимости выделения в ее рамках стратегических зон хозяйствования (в рамках бизнес-планирования).

Актуальность рассматриваемой нами темы определяется все большей значимостью инвестиционного обеспечения структурных элементов отрасли и повышением ее культурного статуса в мировом сообществе. Важна также оценка результатов инвестиционной деятельности в долгосрочной перспективе с учетом использования как материально-технических, так и трудовых и организационных ресурсов, способствующих социально-экономическому развитию России.

Стратегическое планирование имеет свои особенности в сравнении с краткосрочным не только от решаемых - во времени - задач. Оно направлено не на достижение прибыльного и рационального использования всех видов ресурсов хозяйствующего субъекта, а на повышение конкурентоспособности, один из способов которого и является инновационное развитие. При этом важна и опережающая реакция стратегического планирования (СП) на внешние изменения, определяемая установлением целевых ориентиров, многоэтапностью распределения ресурсов и искусством соединения различных видов плановой деятельности (включая текущую и оперативную).

Так называемые функциональные стратегии при этом должны концентрироваться в виде стратегических зон хозяйствования (новых отраслевых сегментов, обусловленных научно-инновационным развитием, деятельностью отдельных творческих коллективов в рамках системы корпоративного менеджмента). Особую важность приобретает рост в перспективе инвестиционной привлекательности запланированных мероприятий.

Отмеченное предполагает высокие экономические значения результатов реализации базовой (инновационной) и функциональных стратегий развития промышленной корпорации (ПК). Данное обстоятельство актуализирует значимость контрольной функции за создаваемыми видами металлургической продукции (их качеством), организационным культуростроением и финансовым обеспечением инновационной деятельности. Неопределенность воздействия факторов внешней среды при этом будет увеличивать количество циклов стратегического планирования инновационной деятельности и формирование прогностических оценок их вероятностного представления (их корректировки по признаку культуростроительного менеджмента).

Основой стратегического планирования (СП) инновационной деятельности является анализ и прогнозирование «динамики внешних обстоятельств» (и прежде всего объема и структуры рынка, его отдельных сегментов, поведения конкурентов). При этом надо «смотреть» также внутрь корпоративных отношений - деятельности службы экономической разведки, обеспечивающей безопасность корпоративной деятельности, культуростроительного менеджмента в части доверительности этих отношений, деятельности по обеспечению определенного типа организационной структуры исходя из необходимости реализации на практике базовой (инновационной) стратегии и соответствующих требований к персоналу (подбору, расстановке, стимулированию), системе учета, отчетности и контроля.

Разработанный стратегический план инновационного развития проходит большой путь согласований (в рамках агентского центра корпорации и ее отдельных подразделений). Успех его реализации во многом зависит также от того, насколько стратегические позиции доведены до конкретных исполнителей (особенно, если речь вести о системе корпоративного менеджмента), партнеров, инвесторов, потребителей и самой широкой общественности, исполняющей функции активизатора, регулятора и анализатора корпоративной деятельности.

Алгоритмическое представление исследуемого нами вопроса следующее (рисунок 22). В самом общем виде речь идет о теоретических и методических основах достижения делового успеха ПК средствами ее инновационного развития.

С позиций делового успеха инвестиции представляют собой вложения капитала с целью его последующего увеличения. Последнее должно компенсировать инвестору (и прежде всего ПК) соответствующие издержки, обеспечить вознаграждение за риск и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Рисунок 22. Алгоритмическое представление исследуемого вопроса: 1, 2 - блоки

Нами рассматриваются прежде всего инвестиции в реальные активы ПК, то есть инвестиции в новое производство и повышение его эффективности (включая развитие корпоративного менеджмента и удовлетворение требований государственных органов управления в части либо экономических стандартов, либо безопасности выпускаемой продукции). Это прежде всего «активные инвестиции», обеспечивающие деловой успех (прибыльность, конкурентоспособность и рост ценностной значимости ПК, рост богатства ее владельцев). Денежные поступления при этом (их поток) являются основополагающими при всех расчетах приемлемости инвестиций.

Экономика делового успеха в части управления инновационной деятельностью связана оценкой состояния и развития инвестиционного рынка. В преломлении к корпоративной деятельности речь идет о рынке прямых капитальных вложений и рынке институтов финансового инвестирования (фондовом и денежном). Источником инвестирования могут также служить иные средства, поступающие в порядке перераспределения из централизованных инвестиционных фондов, которые объединяют хозяйствующих субъектов (и прежде всего корпоративных).

Цикличность развития и изменчивость инвестиционного рынка - характерные приметы для инновационной деятельности в металлургической отрасли промышленности России. Поэтому с целью достижения делового успеха необходимо любой ПК изучать состояние его конъюнктуры (инвестиционной привлекательности, климата в регионе, стране, отрасли) для формирования эффективной инвестиционной стратегии и принятия обоснованных управленческих решений (с учетом обеспечения финансовой устойчивости и платежеспособности ПК в любой период ее инновационной деятельности) инвестиционной направленности.

Таким образом, стратегическое планирование инновационной деятельности органически связано со стратегией инвестиционной деятельности промышленной корпорации. Речь также идет и об организационном культуростроении, которое должно в некоторой степени носить опережающий характер, поскольку речь идет о подготовке персонала (и корпоративного менеджмента прежде всего) к эффективной инновационно-инвестиционной деятельности ПК, согласованной с базовой стратегией корпоративного развития.

В последние годы - в связи с этим - появилось такое понятие, как «концепция обучающейся корпорации». Это означает ее способность (в лице корпоративных менеджеров) добиваться делового успеха быстрее, чем конкуренты. Эту концепцию мы (с позиций методологии) связываем с принципом мультипликатора делового успеха, показывающим связь между изменением инвестиций в инновации и изменением величин дохода, и принципом акселерации. В данном случае речь идет о росте доходов корпоративных менеджеров и их (в связи с отмеченным) стремлением к дальнейшей инновационно-инвестиционной деятельности.

В связи с отмеченным речь можно вести о стратегических ресурсах фирмы инновационной направленности (самих инноваций, инвестиций и «человеческого капитала» - в виде нематериальных активов). Разработка стратегии их формирования осуществляется по этапам: 1) прогнозирование потребности, 2) изучение возможностей формирования за счет конкретизации источников; 3) разработка соответствующих программ и проектов; 4) оптимизация структуры источников формирования материальных и нематериальных активов (ресурсов). Именно в процессе данной конкретизации этапов обеспечивается внешняя и внутренняя синхронизация во времени стратегической направленности действий по достижению - в перспективе - делового успеха.

Методический блок разработанного в процессе исследования алгоритма определяется модельным представлением процессов формирования и реализации инновационной стратегии ПК (рисунок 23). В его основе лежит: анализ целевых интеграторов, возможность оценки стратегического потенциала ПК (ресурсного и инновационного), осуществление выбора инновационной стратегии деловой направленности.

Предлагаемая методика формирования и реализации инновационной стратегии развития ПК определяется пятью этапами. Во-первых, это диагностический (подготовительный) этап, во-вторых, аналитический этап, в-третьих, этап разработки и внедрения запланированных (инновационных) мероприятий, в-четвертых, обеспечивающий этап, в-пятых, контрольный этап.

В соответствии с данной методикой важно правильно определить соотношение инновационных целей корпорации, ее потенциала и потребностей рынка в инновациях . Важно также найти источники финансирования запланированных мероприятий, разработать систему мотивации персонала и сформировать необходимые для реализации запланированных мероприятий организационные структуры культуростроения.

Рисунок 23. Модельное представление процессов формирования и реализации инновационной стратегии развития ПК: ОС - обратная связь

В процессе реализации на практике инновационной деятельности ПК за основу можно взять последовательную или параллельную организационные формы, используемые зарубежными (а с недавнего времени) и некоторыми отечественными организациями. Возможна также и так называемая «интегральная форма инновационной деятельности», основанная на матричной системе организации инновационной деятельности .

Важно и то, что процесс реализации инновационной стратегии развития ПК является специфической инновационной деятельностью ее агентского центра (если речь идет об акционерной организации). От обычной управленческой деятельности она отличается прежде всего выявлением и оценкой влияния реализации стратегических изменений на многие системы ПК и приведением в необходимое соответствие. Важна также работа по: разработке соответствующего бюджета, изменению информационной и (что особенно важно) формированию новой организационной культуры и стиля стратегического руководства, основанного на лидерстве и атмосфере поддержки выбранной деловой стратегии со стороны персонала промышленной корпорации.

Заключение по данному направлению исследований «экономики делового успеха» нами видится в виде представленных ниже положений.

1. Под инновационной деятельностью промышленной корпорации понимается совокупность мероприятий, направленных на получение экономической выгоды и достижение (в перспективе) запланированного делового успеха. При этом речь идет об инновации товаров (услуг) и технологических процессов, а также социальной и организационной инновации. Сущность инновационной теории при этом органически связана с институциональной направленностью развития промышленной корпорации.

2. Любые инновации есть решающий элемент конкурентоспособности ПК. Под конкурентоспособностью при этом понимается способность создавать и использовать стратегические факторы успеха, выделяющие ПК среди конкурентов и дающие определенные рыночные преимущества по реализации выпускаемой продукции и получении - на этой основе - прибыли в расчете на вложенный в инновационную деятельность капитал.

3. Инновационная стратегия представляет собой перспективный план действий ПК, фиксирующий приоритетность научно-технического обеспечения производственно-коммерческой и финансовой деятельности. Она реализуется посредством прогрессивных (во многом - нестандартных) управленческих решений, принимаемых с учетом оценки их рисков как в кратко-, так и отдаленной перспективе. Речь идет о деловой стратегии, разрабатываемой руководством ПК с целью обеспечения конкурентоспособной позиции на рынке товаров и услуг.

4. Методический блок разработанного в процессе исследования алгоритма представлен классификацией деловых стратегий инновационного развития ПК по уровню риска и инновационной активности. Это наступательные стратегии интеграции, диверсификации и концентрированного роста. Это также имитационные стратегии следования за лидером и стратегии фокусированной диверсификации. Все они опираются (при их разработке) на синергетический подход (или принцип синергизма в отложенной оценке эффективности).

5. Механизм формирования и реализации инновационной стратегии опирается на результаты оценки: внешней среды и ресурсного потенциала (внутренних возможностей ПК), а также оценки стратегических альтернатив, исходя из данных SWOT- и COPS-анализа. При этом - с позиций методологии - важно «делать правильные вещи» (внешняя эффективность), чем «делать вещи правильно» (внутренняя эффективность).

6. Рекомендательный аспект исследований связан с системным представлением элементов данного вида планирования: методами оценки инновационных проектов, факторами индикативного планирования, функциями стратегического планирования инновационной деятельности (мотивация, прогнозирование, оптимизация, документирование, координация и интеграция). Это также экономическая политика ПК, цели и задачи стратегического планирования.

7. Стратегическое планирование инновационной деятельности осуществляется в органической связи с планированием инвестиций и стратегическим планированием корпоративной деятельности в целом. Благодаря такому подходу возможно разграничение и установление взаимосвязей между общим управлением ПК и управлением изменениями (проектами, требующими инвестиций и изменением в сфере корпоративной культуры). Источником СП служит чрезвычайно популярная у нас в стране и за рубежом теория реинжиниринга. В соответствии с ней необходимо скачкообразное перепроектирование деловых процессов с позиций внедряемых инноваций. В рамках корпоративного менеджмента пренебрегаются сложившиеся системы и отказываются от устаревших правил и норм. Отмеченное особенно важно, когда прогнозы корпоративной деятельности являются неблагоприятными или же - наоборот - когда ПК лидируют на рынке (их задача состоит в ускоренном наращивании делового успеха). Однако в любом случае важно иметь «будущий образ корпорации» (его модель, во взаимосвязи с деловой средой ПК). И прежде всего речь идет о: 1) новых информационных технологиях; 2) новых, соответствующих инновационной деятельности, функциях персонала; 3) перепроектировании выбранных бизнес-процессов на базе более эффективных рабочих процедур.

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»