Инновационная составляющая управления бизнес-процессами на предприятии. Инновационный менеджмент на предприятии
Тема 7. Основы управления инновационным бизнесом.
7.1.
7.2. Виды коммуникаций в инновационном менеджменте.
7.3. Типовые структуры и организационные формы инновационных предприятий.
7.4. Управление персоналом инновационной организации.
7.5. Управление качеством инновационного товара.
7.6. Проблемы начальной стадии производства инновационного продукта.
7.7. Инновационные методы управления бизнесом (аутсорсинг, аутстаффинг, бенчмаркинг, параллельные инженерные разработки)
7.8. Структура бизнес-плана инновационного проекта.
7.1. Особенности методов инновационного бизнеса. Цели и функции инновационного менеджмента на предприятии.
Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Формальная организация – это организация, юридически оформленная. Неформальные организации и группы возникают спонтанно, однако они также имеют цели, для достижения которых они создаются.
Организационная структура управления инновационными процессами представляет собой совокупность рабочих мест, должностей, производственных подразделений и органов управления процессами создания и освоения производства новых продуктов.
Структура управления инновационными процессами представляет собой совокупность органов управления, форм координации их деятельности.
Обновление любого экономического объекта означает расширение возможностей максимизации прибыли, проникновение в новые отрасли и экспансию на новые рынки.
Высокий риск инновационного предпринимательства, сокращение жизненных циклов продукции, отказ от крупносерийногo производства накладывают особые обязательства на инновационного менеджера.
Это положение неоднократно подтверждается примерами выдающихся менеджеров-новаторов, таких, как А. Морита, Ли Якокка, Б. Гейтс и др. В работе такого менеджера доминируют методы социальной психологии, эвристического поиска, интуитивного постижения, установление доверия и высшей солидарности в компании.
В инновационном менеджменте изменяется тип поведения работника, инновационного коллектива и самого инновационного предприятия в целом. Главным компонентом поведения становится не столько целеориентированное рациональное действие , сколько ценностно-ориентированное рациональное действие .
1.1. Цели и функции инновационного менеджмента на предприятии.
Целями инновационной деятельности предприятия являются
1) конкурентоспособный товар
2) снижение затрат, сокращение научно-производственного цикла.
3) имидж инновационного предприятия и др. социальные цели.
В целом - повышение эффективности производства за счет обновления всех производственных систем, повышение конкурентных преимуществ предприятия на базе эффективного использования научного, научно-технического, интеллектуального и экономического потенциалов.
Общая классификация целей инновационного менеджмента проводится по следующим главным критериям:
уровню (стратегические и тактические); видам среды (внешние и внутренние);
приоритетности (приоритетные, постоянные, традиционные, разовые);
периоду действия (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);
функциональным структурам (производство, НИОКР, персонал, финансы, маркетинг, менеджмент);
стадиям жизненного цикла организации (возникновение, рост, зрелость, спад и завершение жизненного цикла).
В больших организациях, как правило, можно проследить наличие дерева целей. В этом случае важна иерархия целей, так как цели нижестоящего звена подчинены целям вышестоящего.
Функции инновационного менеджмента. Планирование. Коммуникации. Координация. Контроль.
Планирование. Планирование - это специальная функция инновационного менеджмента, состоящая из управления системой мероприятий по анализу факторов внешней и внутренней среды, прогнозированию деятельности организации и по планированию: реализации стратегий фирмы и достижения поставленной цели.
Процесс планирования подразделяется по срокам выполнения работ (кратко-, средне- и долгосрочный)," по целям (стратегическое и оперативное планирование), по объектам (планирование НИОКР, :. производства, снабжения, сбыта и т.д.), по факторам производства (модернизация оборудования, усовершенствование технологии, обновление основных производственных фондов, обеспечение сырьем и материалами и т.д.).
Процесс планирования состоит из
1) анализа : факторов внешней и внутренней среды, производственных возможностей и состояния производственного аппарата, НИОКР, новых технологий, новых образцов продукции, финансового состояния и финансовых возможностей и пр.
2) Следующим этапом является составление планов мероприятий по таким направлениям, как:
проведение научно-исследовательских работ по разработке идеи новшества, лабораторных исследований, изготовление лабораторных образцов новой продукции, видов новой техники и новых изделий;
организация и проведение опытно-конструкторских работ;
подбор необходимых видов сырья и материалов для изготовления новых видов продукции;
разработка технологических процессов изготовления новой продукции;
проектирование, изготовление, испытание и освоение новых орудий труда: машин, механизмов, приборов, оснастки и т.д.;
технологическая подготовка производства и внедрение новой техники и технологии;
разработка и применение новых организационных структур и управленческих решений;
применение или приобретение необходимых информационных устройств и ресурсов;
подготовка, обучение, переквалификация и использование специальных методов подбора персонала для инновационной деятельности;
организация и проведение исследования рынка для внедрения инноваций;
организация маркетинговых мероприятий, формирование каналов сбыта и позиционирование новшеств на рынке.
3) Следующим этапом планирования являются доведение планов до работников и организация условий для реализации планов.
Неотъемлемой составной частью планирования является поиск резервов дальнейшего обновления и совершенствования производства.
Дальнейшее развитие прогнозирования роста и обновления производства связано с выбором альтернативных вариантов развития . При этом применяют проектный или программный подходы. Обязательным этапом прогнозирования является оценка возможностей НИОКР, технологий, инвестиций, персонала, а также проблема поиска ресурсов.
В прогнозировании широко применяются количественные методы, основанные на ситуационном и имитационном моделировании.
Перед менеджером стоит задача придания инновационным процессам и производствам таких свойств, как непрерывность, ритмичность, безотходность, пропорциональность, последовательность и параллельность.
Интегральный показатель технико-организационногo уровня производства состоит из показателей научно-технического уровня, уровня организации, технологии и техники.
Инновации, многогранные, разнородные и трудоемкие по своей сути, требуют перераспределения полномочий между высшими и низшими ступенями иерархии, меняя соотношение централизации и децентрализации управления. Одной из современных тенденций развития крупной корпорации является ее превращение в объединение разнообразных центров прибыли. Наряду с ростом децентрализации для успеха инновационной деятельности необходим процесс компенсации раздробленности и фрагментарности. Это выражается и совершенствовании механизмов интеграции и консолидации подразделений. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления наблюдается при делегировании менеджерами высшего звена полномочий подразделениям низшей ступени иерархии в рамках их специализации.
Малые подразделения сами определяют номенклатуру продукции, цены, поставщиков, объем продаж и капиталовложений. Сужающийся круг полномочий менеджеров высшего уровня предоставляет большую свободу для стратегического планирования и прогнозирования. Делегирование полномочий позволяет ускорять процесс принятия решений, повышать ответственность и заинтересованность рядового работника.
Рассмотрены основные категории стратегического управления бизнесом (организация, внешняя среда, конкуренция, стратегия), уровни детализации стратегии, формы разработки стратегических решений (предпринимательская, плановая, обучающая), а также этапы и особенности стратегического управления инновационным бизнесом. Описаны различные классификационные единицы стратегии организации, факторы и риски их использования. Проанализированы этапы стратегического управления в инновационном бизнесе, подходы к разработке миссии и целей инновационной компании, представлены матричные методы выбора стратегии, а также стратегические рисунки различных этапов жизненного цикла, приведена краткая характеристика процесса внедрения стратегии. Учебное пособие предназначено для слушателей программ профессиональной подготовки и переподготовки.
Из серии: Образовательные инновации
* * *
компанией ЛитРес .
© ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2010, 2012, 2014. 2015
Стратегическое управление в инновационном бизнесе
Понятие «стратегия» впервые появилось в военной науке и буквально означало «маневрирование войск на выгодные позиции до того, как враг действительно нападет». Принципы ведения военных действий стали востребованы в экономической сфере с появлением в промышленном производстве конкуренции. Военное происхождение стратегического управления повлекло за собой специфический понятийный аппарат.
Основной задачей стратегического управления признается создание конкурентного преимущества в условиях рынка, адаптация организации к непрерывно меняющейся среде.
Организация как производственно-хозяйственная система - совокупность обособившихся в результате общественного разделения труда ресурсов, направленных на выпуск определенной специализированной продукции (оказание специализированных услуг).
Инновационно активная организация - компания, создающая конкурентные преимущества на основе внедрения инноваций. Инновационно активные организации можно разделить на два типа:
1) предпринимательские инновационные организации – компании, созданные с нуля на основе инновационной идеи. Стратегическое управление такой организацией характеризуется повышенной неопределенностью. От уровня предварительного анализа стратегия организации перемещается к уровню создания собственной внешней среды;
2) инновационные организации традиционного типа – это действующие компании, которые внедряют инновации для улучшения собственной деятельности и повышения конкурентоспособности, вводят новые бизнес-направления на основе инновационных идей.
Внешняя среда – совокупность факторов, влияющих на деятельность производственно-хозяйственной системы, и объектов, на которые производственно-хозяйственная система оказывает ограниченное влияние. Внешняя среда структурируется на две крупные подсистемы – общее внешнее окружение (макросреда), на которое организация не может оказывать влияния или влияет незначительно, и ближайшее внешнее (отраслевое) окружение, на которое организация может оказывать влияние. К последнему относят конкурентную среду, потребителей и поставщиков организации.
Конкуренция – борьба между предприятиями, выпускающими сходную продукцию, оказывающими одинаковые услуги и работающими на одном сегменте рынка, за максимизацию объемов продаж определенным потребителям либо за доступ к определенным ресурсам. Организации конкурируют за потребителя (предлагая сходную продукцию на одних и тех же рыночных сегментах) и за ресурсы (приобретая сырье, материалы, комплектующие, энергию у одних и тех же поставщиков).
Стратегия – понятие более сложное и контекст ее рассмотрения зависит от научной школы.
Наиболее полное обобщение всех определений стратегии было сделано американским ученым Г. Минцбергом. Он сформулировал пять тезисов, комплексно характеризующих стратегию, – так называемую концепцию 5Р (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Определение стратегии по Г. Минцбергу (концепция 5Р)
1. Стратегия как модель – неизменное в течение долгосрочного периода состояние системы «продукт – ресурсы». Стратегическая модель задает перспективное направление деятельности организации, которое позволит как можно дольше не изменять ресурсный потенциал.
Под потенциалом организации следует понимать совокупность возможностей по производству продукции (оказанию услуг). Возможности организации определяются ресурсами (факторами производства), которые находятся в ее распоряжении.
Выделяют следующие виды ресурсов:
● материально-технические – здания и сооружения, оборудование, сырье, материалы;
● энергетические – электроэнергия, вода, сжатый воздух и др.;
● информационные – технологическая информация (способы оказания услуг), маркетинговая информация (сведения о внешней и внутренней среде предприятия), финансовая, кадровая, управленческая информация и др.;
● кадровые – персонал организации, реализующий деятельность во всех функциональных областях;
● финансовые – денежные средства организации и их эквиваленты.
Суммарные ресурсы организации представляют собой потенциал для реализации определенных возможностей.
В стратегическом менеджменте к ресурсу организации также относят время, поскольку именно оно определяет срок принятия решений.
2. Стратегия как позиция - долгосрочное положение организации среди других «субъектов» внешней среды. Стратегия рассматривается как ниша, позиция организации среди конкурентов, поставщиков и потребителей. Изменение поставщиков ресурсов, рыночной ниши, зоны конкуренции организации означает и изменение позиции организации.
3. Стратегия как перспектива (коллективное видение) – субъективное представление о будущем организации, разделяемое всеми работниками. Задает желаемое будущее состояние организации, к которому стремится каждый член трудового коллектива в процессе повседневной индивидуальной деятельности. Пример стратегической перспективы для организации: «Все работники компании стремятся к повышению рентабельности продаж, так как видят в этом средство повышения собственного личного дохода, залог стабильности и уверенности в завтрашнем дне».
4. Стратегия как работа - совокупность действий, направленных на достижение преимуществ в прямой конкуренции. Определяет все действия, необходимые для трансформации организации от одной модели потенциала к другой, из одной позиции во внешней среде в другую.
5. Стратегия как план - курс действий и поведения организации в конкретной ситуации; документ, составляемый с целью доказательства возможности достижения основных целей.
Первые три типа относятся к статическим стратегиям, характеризующим постоянство организации в течение определенного заранее заданного периода времени. Стратегии как работа и как план – это динамические стратегии, подразумевающие действия, которые необходимо предпринять для успешного ведения конкурентной борьбы.
Стратегия выступает одновременно в качестве:
● инструмента обоснования и реализации долгосрочных целей и задач организации;
● фактора, регулирующего деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты;
● средства связи предприятия с внешней рыночной средой;
● плана действий по проведению стратегических изменений.
1.2 Уровни детализации стратегии
При разработке стратегии ее основные составляющие могут быть ранжированы по нескольким уровням (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Уровни детализации стратегии
Цели - конкретные будущие состояния отдельных характеристик организации. Задают направление развития организации и являются обязательной составляющей любой стратегии. Например, перед машиностроительным заводом может стоять цель – повысить к концу 2009 г. рентабельность ежегодных продаж с 2 до 10 %; перед районной поликлиникой – повысить качество обслуживания лиц пенсионного возраста.
Политики - основные общие принципы деятельности организации, определяющие правила ведения дел внутри и вне организации (табл. 1.1). Выделяют:
● оценочную политику, направленную на установление критериев, на основе которых оценивается достижение поставленных целей;
● внутреннюю политику, содержащую основные принципы научно-исследовательской, операционной, маркетинговой, кадровой, организационной деятельности;
● внешнюю политику, отражающую основные принципы взаимодействия организации с потребителями, партнерами, поставщиками и конкурентами;
● финансовую политику, определяющую приоритеты расходования денежных средств, привлечения кредитных ресурсов.
Таблица 1.1 Политики организации (на примере машиностроительного завода и районной поликлиники)
Программы - укрупненные пошаговые последовательности действий, необходимых для достижения стратегических целей.
Пример программы для производственной организации.
1. Разработка нового продукта, рассчитанного на новый рыночный сегмент.
3. Организация производства нового продукта.
4. Проведение комплексного сокращения производственных издержек.
Процедуры - действия, которые необходимо предпринять в рамках каждого отдельного шага программы.
Пример процедуры организации производства нового продукта.
1. Разработка технологического процесса производства продукции с использованием автоматизированного оборудования.
2. Составление спецификации производственного оборудования. Выбор поставщиков, проведение предварительных переговоров с поставщиками.
3. Приобретение и поставка оборудования.
4. Прием, установка, пусконаладка оборудования.
5. Организация выпуска пробных партий продукта.
6. Обучение персонала выпуску нового продукта.
7. Организация вспомогательных производственных процессов.
8. Выпуск пробных партий продукции.
Правила - точные предписания, определяющие, что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации. Например, в процессе пусконаладки оборудования необходимо запустить оборудование, отработать технологический режим, провести записи в журнале о работе оборудования, зафиксировать основные сбои, провести процедуру отладки и регулирования, провести повторное выполнение проблемной технологической операции и т. д.
В результате разработки целей, политик, программ, процедур и правил формулируется детальная стратегия организации.
Детализация стратегии зависит от сроков, имеющихся у организации на разработку стратегического решения, а также от квалификации исполнителей. До уровня правил стратегия детализируется только в тех случаях, когда организация располагает достаточным временным ресурсом либо когда квалификация исполнителей не позволяет выполнить стратегию без детальных предписаний.
1.3 Формы разработки стратегии
Под формой разработки стратегии понимается способ представления результата процесса стратегического управления.
Стратегия как плановый документ (плановая стратегия) – форма представления стратегии, в которой стратегическое решение документируется в специально разработанном стратегическом плане. Стратегический план содержит детальную и всестороннюю информацию о перспективах развития организации и способах достижения целей. Как правило, он формируется на долгосрочную перспективу. Его разработке предшествует фаза анализа информации о состоянии внешней и внутренней среды. Кроме этого формулирование стратегического плана и реализация стратегии рассматриваются как строго последовательные процессы: вначале планирование, затем фактические действия по реализации плана. В процессе усложнения внешней среды, ее динамичного развития долгосрочные стратегические планы адаптируют к фактической конкурентной ситуации с помощью так называемых корректирующих планов:
● сценарных – плановых документов, рассматривающих несколько возможных вариантов стратегического развития организации в зависимости от наиболее вероятных ситуаций во внешней среде. Основой для разработки сценарных стратегических планов служат ситуационные прогнозы изменения внешней среды. Каждый сценарий представляет собой полноценный стратегический план, поэтому процесс сценарного планирования более трудоемкий, чем составление обычного стратегического плана;
● адаптивных – кратких документов, содержащих изменения и дополнения к основному стратегическому плану. Адаптивный план разрабатывается в случае непредвиденных изменений во внешней среде. Он дополняет и корректирует основной план с учетом таких изменений.
Стратегия как предпринимательское решение (предпринимательская стратегия) – субъективное представление руководителя (собственника) организации о ее будущем. Вырабатывается на основе опыта лидера и формализуется в вербальной форме устных директив для исполнителей. Остальные работники организации не принимают участия в процессе разработки стратегических решений.
Стратегия как модель обучения на опыте - результат деятельности всех работников организации. Считается, что работники организации – квалифицированные специалисты, обладающие разнообразным опытом, в том числе поведения в той или иной ситуации. Поэтому каждый работник самостоятельно принимает стратегические решения на своем участке работы и отвечает за их воплощение. В результате стратегия организации приобретает большую эффективность по сравнению с планом, составляемым руководящим центром. Стратегическая модель организации уточняется в процессе действий по ее реализации. Для принятия наиболее общих стратегических решений формируются координационные и консультативные группы.
1.4 Этапы и особенности стратегического управления
Основные этапы процесса стратегического управления: 1) стратегический анализ внешней и внутренней среды; 2) корректировка миссии; 3) разработка стратегических целей; 4) разработка стратегических альтернатив; 5) выбор стратегии; 6) ее реализация; 7) стратегический контроль и оценивание.
На этапе анализа внешней среды - проводится анализ отраслевого окружения (макросреды), исследуются характеристики конкурентов, поставщиков и потребителей, оцениваются основные факторы успеха предприятия в отрасли, делается вывод относительно отраслевой привлекательности. Анализ внешней среды позволяет выявить основные угрозы и возможности со стороны экономической, политической, научно-технической и социально-культурной подсистем макроэкономического окружения. Следует отметить, что в случае работы в предпринимательской компании анализ внешней среды для организации инновационной сферы имеет особенности, так как здесь не рассматривается текущее состояние среды, а делаются предположения относительно будущих конкурентов.
На втором этапе – анализа внутренней среды организации - выявляются сильные и слабые стороны потенциала организации, изучаются особенности маркетинговой, инновационной, операционной деятельности кадровой, финансовой и организационной подсистем организации. В процессе анализа делается вывод относительно конкурентоспособности организации на рынке.
На этапе корректировки миссии выделяются основные особенности организации, отличающие ее от конкурентов, корректируются в соответствии с изменениями, произошедшими во внешней среде, устанавливаются общие принципы функционирования организации. На этапе разработки стратегических целей выделяются основные характеристики деятельности организации, задающие направление ее будущего развития. На этапе разработки стратегических альтернатив выдвигаются варианты будущего развития организации, а на этапе выбора стратегии разработанные стратегические альтернативы оцениваются с точки зрения эффективности деятельности. Выбирается та стратегическая альтернатива, которая наилучшим образом обеспечивает достижение стратегических целей.
На этапе реализации стратегии осуществляются конкретные действия по внедрению в деятельность организации выбранной стратегии. Производятся изменения в организационной структуре, культуре, кадровой, информационной и технической подсистемах организации. На этапе стратегического контроля оцениваются последствия внедрения стратегии, соответствие полученного результата поставленным стратегическим целям.
Основная особенность процесса стратегического управления заключается в его параллельно-последовательном характере – возможности одновременного осуществления различных этапов процесса (в этом состоит принципиальное отличие стратегического управления от стратегического планирования – в процессе стратегического планирования операции процесса выполняются последовательно, результатом процесса является плановый документ – стратегический план развития компании на долгосрочную перспективу; процесс стратегического управления, как уже отмечалось, осуществляется параллельно-последовательно, его результат – стратегическое решение о формировании конкурентного преимущества организации в реальном времени, которое может иметь как документальную, так и вербальную форму). В процессе разработки и реализации стратегии существует возможность пропуска ряда этапов, возврата к ранее выполненным этапам до завершения полного цикла стратегического управления (рис. 1.3).
Инновационная деятельность предприятий и организаций в первую очередь направлена на создание конкурентных преимуществ посредством внедрения новых продуктов, процессов, организационных решений. Условно ее можно разделить на два класса: предпринимательский и стратегический.
В первом случае речь идет о создании новых направлений деятельности, реализующих инновационные идеи как в рамках новых, так и уже действующих компаний. Во втором случае – об адаптации инноваций к существующему порядку функционирования компании.
Предпринимательская инновационная деятельность связана с созданием нового независимого бизнеса, она направлена на привлечение ресурсов извне, на формирование принципиально новой логики ведения бизнеса. Именно предпринимательские инновации отличаются более высокой степенью радикальности (новизны), введением сопутствующих инноваций (например, помимо продуктовой инновации появляются сопутствующие процессные и организационные). Фактически предпринимательские инновации формируют новые отрасли или сегменты рынка, а также новые бизнес-модели организации деятельности.
Рис. 1.3. Процесс стратегического управления в инновационном бизнесе
Стратегическая инновационная деятельность в большей степени ориентирована на максимальное использование ресурсов и сложившихся в существующей организации процессов. В связи с этим она менее радикальна, что позволяет успешнее адаптироваться к системам компании.
В рамках настоящей работы инновационным будем называть бизнес, организованный в результате предпринимательской инновационной деятельности. Процесс стратегического управления таким бизнесом имеет особенности. В отличие от традиционного процесса, он требует предварительного этапа проектирования базовой стратегической модели развития, а также разработки миссии, которая очерчивала бы основные отличительные особенности организации и устанавливала ограничения ее стратегического выбора.
Контрольные вопросы и задания
1. Дайте определение понятиям «организация», «внешняя среда», «стратегия».
2. Что представляет собой стратегическая модель деятельности организации?
3. Назовите уровни детализации стратегии.
4. В чем состоит отличие предпринимательской стратегии от плановой?
5. Охарактеризуйте особенности процесса стратегического управления.
6. В чем состоят особенности инновационного бизнеса и стратегического управления в данной сфере?
Минцберг Г., Куинн Дж., Гошел С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. СПб.: Питер, 2001.
Томпсон А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2007.
* * *
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Инновационный бизнес. Стратегическое управление развитием (Е. Н. Дуненкова, 2015) предоставлен нашим книжным партнёром -
Автор отводит инновационной составляющей управления (а именно - новациям в области информационных технологий) крайне важную роль, полагая ее основным инструментом, позволяющим эффективно контролировать командные взаимодействия на всех уровнях организационной структуры. При этом автор подчеркивает, что сущностью оптимизации этой структуры является переход от административного управления к командному взаимодействию.
Анатолий Левичев
Инновационная составляющая управления бизнес-процессами на предприятии
"Экономические стратегии", №05-06-2007, стр. 180-183
Успешное функционирование строительного предприятия в условиях стремительного роста инвестиций, непрерывной трансформации внешней среды, многообразия процессов рыночной экономики требует постоянной адаптации к изменениям, переориентации на потребности клиентов, что, в свою очередь, вызывает необходимость совершенствования управления.
В процессе рыночных преобразований строительные предприятия, ориентированные на массовое производство, лишились устойчивых рынков сбыта, что привело к сокращению объемов производимой продукции и поиску путей компенсации потерь.
В результате происходит расширение номенклатуры строительных объектов, а следовательно, и усложнение внутрихозяйственных связей, которое в рамках сложившейся системы управления обусловливает невозможность эффективного управления предприятием в целом.
Для преодоления возникшей ситуации требуется формирование целей и задач предприятия, определение структуры управления, создание системы организации рабочих мест и процессов, внедрение механизма оценки и мотивации труда.
Организационная структура управления любой производственной системы включает совокупность функциональных звеньев, которые находятся в определенных связях между собой, а также совокупность целей, функций и задач, прав и ответственности, устанавливаемых для звеньев предприятия. Разработка рациональной организационной структуры и ее постоянное совершенствование является одним из результативных методов управления предприятием в условиях рыночной экономики.
Совершенствование управления включает мероприятия, направленные на улучшение управляющей подсистемы или ее отдельных элементов (организационных структур, бизнес-процессов, технологий и т.п.) для достижения эффективных результатов деятельности производственной системы в целом на основе повышения эффективности управления. Оптимизация системы управления предполагает проведение комплекса организационно-технических, социально-экономических, информационно-коммуникационных, санитарно-гигиенических и психологических мероприятий.
На предприятии, где назрела необходимость оптимизации управления, как правило, имеются типичные проблемы:
- подразделения в своей деятельности в первую очередь руководствуются собственными интересами, а не интересами предприятия;
- внутренняя среда функциональных подразделений определяется не средой предприятия в целом и не соответствует стратегии его развития;
- взаимодействие подразделений отсутствует либо определяется устаревшим регламентом;
- практически отсутствуют горизонтальные связи.
Проведение оптимизации организационной структуры любого предприятия включает в себя систематизацию информации о деятельности, исследования и диагностику ситуации, разработку и внедрение мероприятий и состоит из четырех элементов:
- формирование цели;
- анализ существующей ситуации;
- выявление проблем;
- разработка комплекса мероприятий.
Любому структурному изменению должна предшествовать разработка цели и концепции планируемых преобразований. Затем проводится анализ соответствия существующих организационных структур поставленным целям, их способности достичь поставленных целей. После определения проблем необходимо разработать и внедрить комплекс мероприятий по совершенствованию организационной структуры, способствующей реализации стратегической цели предприятия.
Как правило, выделяют три основных способа формирования организационных структур управления предприятием: функциональный, системно-целевой и информационный. Однако в последнее время все больше внимания уделяется процессному способу формирования структур управления (по бизнес-процессам).
Отличительными признаками функциональной организационной системы являются: функциональная специализация органов аппарата управления, функциональная замкнутость технологии управления, централизация функций управления, регламентация деятельности аппарата управления. При функциональном методе, как правило, отсутствует связь функций управления с технико-экономическими параметрами производства, формирование структуры управления определяется объемами работ по функциям, что не дает должного результата. Кроме того, в условиях динамичности и изменчивости внешней среды структуры, построенные по функциональному способу, не имеют необходимой способности адаптации к изменениям.
В основу системно-целевого подхода положена ориентация на развитие не отдельно взятых элементов объекта, а системы в целом. Этот подход предполагает определение системы целей предприятия, в соответствии с которыми реализуются функции управления. Для достижения каждой цели создается подразделение. При проектировании организационной структуры управления в рамках указанного подхода основной проблемой является формирование состава подразделений аппарата управления, определение их подчиненности, связей и отношений, а также выполняемых функций.
Проектирование организационных структур с использованием информационного метода производится в соответствии со схемами информационных потоков в действующей системе управления. Взаимосвязь системы информации и системы управления состоит в том, что состав и взаимодействие структурных подразделений определяется объемом и характером потока информации. Неправильно организованные информационные потоки приводят к дублированию функций, снижению ответственности руководителей и исполнителей, нарушению функционирования системы. В связи с большим объемом информации при обследовании систем управления и невозможностью ее обработки часто решение конкретной задачи производится без учета ее взаимосвязи с другими задачами и анализа достоверности информации. При информационном методе решение поставленных задач сводится к совершенствованию документооборота и обеспечению автоматизации процесса управления без изменений структуры управления и управленческих процессов.
Процессный метод формирования организационных структур при реорганизации бизнеса предполагает преобразование функциональных подразделений в команды процессов, ориентированные на выпуск определенного продукта и конкретного потребителя, что позволяет значительно сократить вертикаль и расширить горизонталь управления (см. рис. 1).
Рисунок 1. Формирование организационной структуры упрвления бизнес-процессом
Практическая реализация концепции процессного управления строительством осуществлена на примере дорожно-строительного управления. На рис. 2 представлена структура строительного управления, ориентированная на бизнес-процессы.
Рисунок 2. Структура управления дорожно-строительного управления, ориентированная на бизнес-процессы
Необходимо отметить, что приведенная оргструктура не учитывает особенностей того или иного предприятия, а потому лишь указывает на некоторые схематические особенности оптимизации структуры управления.
Распределение функций управления между элементами, схема их взаимодействия на уровне персональной ответственности в приведенной структуре определяется основной целью оптимизации – объединением нескольких цепочек команд (функций, процессов) в единую структуру.
Предложенная модель бизнеса не содержит функциональных подразделений и сформирована из команд процессов, объединенных единой коммуникационной сетью. Информационный центр обеспечивает команды процессов необходимой информацией, максимально используя имеющиеся технические средства. Обработанная информация представляется специалистам в соответствии с решаемыми ими задачами.
Продуктом информационно-аналитического центра является информационная, аналитическая, правовая и финансовая поддержка. Деятельность центра осуществляется на принципах самоокупаемости путем отчислений от доходов команд процессов. Команда бизнес-процесса представляет собой автономную междисциплинарную рабочую группу, деятельность которой становится многоплановой и требует от персонала инициативности и умения принимать самостоятельные решения. В результате сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется ее характер, следовательно, уменьшается число менеджеров, структура предприятия становится более "плоской". Участники команды рассматриваются как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальное взаимодействие с другими узлами сети. Происходит трансформация знаний – переход от узкоспециализированных и ориентированных на функцию к более многомерным. Персонал, который ранее действовал в соответствии с инструкциями, теперь самостоятельно выбирает вариант из имеющихся альтернатив и принимает решение. Исчезает конвейерный принцип работы.
Во главе каждой команды процесса стоит менеджер (начальник участка), который несет ответственность за работу подразделения и осуществляет взаимосвязь с информационно-аналитическим центром. На него возлагается обязанность координации работы команды и принятие решений на уровне возглавляемого процесса.
Предусматривается, что участник команды одного процесса в зависимости от уровня компетенции может участвовать в деятельности команд других процессов.
Осуществление инвестиционной политики и координации работы команд процессов возлагается на совет менеджеров, в который входят менеджеры всех функционирующих в организации бизнес-процессов.
Начальник строительного управления занимает две должности: руководителя информационно-аналитического центра и председателя совета менеджеров и является одновременно участником двух процессов. В его обязанности входит координация деятельности всего управления в целом, контроль финансовых потоков, назначение и снятие менеджеров процессов, перераспределение доли затрат и доходов в структуре бизнес-процессов, управление кадрами и стратегическая и тактическая политика филиала.
Главный инженер (он же первый заместитель начальника филиала) участвует в работе совета менеджеров в качестве менеджера процесса. На главного инженера возлагается координация функционирования процессов производственной деятельности участков.
Применение организационной структуры, ориентированной на бизнес-процессы, позволяет достичь следующих результатов:
- реорганизация и слияние функциональных подразделений;
- сокращение численности работников в формируемых командах процессов;
- самоокупаемость работы команды процесса становится обязательным условием ее функционирования;
- участники команд процессов имеют максимальную свободу деятельности;
- участники команд получают всю информацию о результатах работы процесса;
- повышается коллективная ответственность за результаты функционирования процесса.
Таким образом, сущностью оптимизации организационной структуры, направленной на устранение проблем, связанных с "человеческим фактором" в производственной деятельности, является переход от административного управления к командному взаимодействию. Основным инструментом, позволяющим эффективно управлять и контролировать командные взаимодействия на всех уровнях организационной структуры в современных условиях, являются новации в области информационных технологий.
ПЭС 185/21.09.2007
Литература
1. Третьяк О. Феномен "новой" экономики: инновационные формы организации // Персонал МИКС. 2004. № 2.
2. Зиновьев В., Зиновьева И. Методика разработки рациональной структуры управления предприятием // Менеджмент сегодня. 2003. № 4.
3. Самойлов В. Алгоритм формирования организационной структуры компании: системно-синергетический подход // Менеджмент. 2005. № 2.
4. Бондарев Т. Эффективное развитие холдингов // Финансовый директор. 2004. № 5.
5. Евневич М. Структуры управления ИБТ в России. Типы, принципы построения // Менеджмент сегодня. 2005. № 1.
6. Рыжковский Б. Идеальная модель для неидеального предприятия // Менеджмент сегодня. 2004. № 5.
7. Савченко И. Система управления предприятием как фактор повышения его конкурентоспособности // Менеджмент сегодня. 2003. № 4.
8. Алехина О. Управление преобразованиями: помощь организации в приобретении новых способностей // Менеджмент сегодня. 2004. № 5.
9.Кутелев П. Реинжиниринг кризисной компании: концепция, методология, условия внедрения // Общественные науки. 2001. №4.
– это совокупность технологических, научных, финансовых и коммерческих действий, направленных на коммерциализацию полученных знаний, навыков, приобретенного оборудования и технологий. Это позволит улучшить качество выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, наладить производство новых видов товаров.
Инновационная деятельность бизнеса также может быть направлена на разработку, освоение и внедрение различных инноваций. Этим вопросам посвящено отдельное направление менеджмента, которое и называется инновационным.
3) Расширяется ассортимент товара за счет выпуска продукции новой для данного предприятия, но уже представленной на рынке.
Также в Росстате разъяснили, какая продукция относится и к промышленной, и к инновационной. В данную категорию включают товары, которые в течении последних трех лет постоянно технологически изменялись. К ним относят:
- продукцию, которая подвергалась значительным изменениям и вновь выпускалась на уже в принципиально новом виде;
- продукцию, что была усовершенствована или модифицирована;
- другую инновационную продукцию.