Үүнийг стратегийн дагуу хийх нь танаас хамаарна. Онлайнаар унших - Та стратегийн талаар юу хийх ёстой вэ? Компанийн стратегийн хөгжлийн хөтөч - Тигран Арутюнян. Өргөтгөл: үйлчлүүлэгчдийн хатуу тэврэлтээс сал

Одоогийн хуудас: 1 (ном нийт 20 хуудастай) [унших боломжтой хэсэг: 5 хуудас]

Тигран Арутюнян

Та стратегийн талаар юу хийх ёстой вэ? Хөтөч стратегийн хөгжилкомпаниуд

Номын тойм

Энэ бол зайлшгүй шаардлагатай, хүссэн ном юм. Хэдэн жилийн турш гайхалтай дадлагажигч, багш зохиолчийг бичихийг ятгаж байсан хүмүүсийн дунд би байсан. Тэгээд болсон! Нарийвчилсан, алхам алхмаар болон практик гарын авлагакомпанийн стратегийг боловсруулах. Үүний зэрэгцээ чадварлаг стратегийн зөвлөгөө өгөх. Түүгээр ч барахгүй энгийн бөгөөд дүрслэлийн хэлээр, жишээ, хошигнолтой бичсэн.

Энэ ном бусад стратегийн номуудаас юугаараа ялгаатай вэ? Товчхондоо хүн бүр. Стратегийн тухай орос номууд ийм төвшинд системтэй, тод дүр төрхтэй, тийм хэмжээнд харгалздаг. Оросын практикОросын сэтгэлгээний онцлог нь өнөөдөр зах зээлд гарахаа больсон. Тэр хэрэгтэй байна шинэлэг бизнес. Ерөнхийлөгчийн академи болон тус улсын бусад бизнесийн сургуулиудын шилдэг IBDA хөтөлбөрүүдийн оюутнууд үүнийг хүлээж байна.

...

Сергей Павлович Мясоедов, ОХУ-ын Ерөнхийлөгчийн дэргэдэх RANEPA-ийн проректор,IBDA RANEPA-ийн декан, Оросын холбооны ерөнхийлөгчбизнесийн боловсрол, нийгмийн ухааны доктор шинжлэх ухаан, профессор

IBDA Executive MBA хөтөлбөрт суралцаж байхдаа би стратегийн удирдлагын талаар маш их ном уншдаг. Миний бодлоор энэ ном нь энэ сэдвээр уншсан хамгийн шилдэг нь, ялангуяа танилцуулгын нарийн төвөгтэй байдал, практик байдлын хувьд.

Би олон менежерүүдтэй харилцдаг. Стратегийн хуралдаан, бүлгийн ажлыг ерөнхийд нь явуулах шаардлага менежерүүд ихэвчлэн айлгадаг гэж би хэлж чадна. Уг ном нь энэ хэрэгцээг маш үнэмшилтэй нотолгоо болгожээ. Менежерүүд бидний амьдарч буй нөхцөл байдлын сорилт, чиг хандлагыг олж хардаггүйг би бас анзаарсан. Энэхүү номын үнэ цэнэ нь стратеги дээр ажиллах бүх үйл явц нь гадаад орчны сорилттой байнга холбоотой байдаг гэдгийг тайлбарласан явдал юм. Мөн бид сорилтод хариулах ёстой!

Энэ номонд надад таалагдсан өөр нэг зүйл бол энэ нь гадаадын эх сурвалжийг дахин тайлагнасан биш, харин Оросын компаниудын туршлагыг тусгасан анхны мэдээлэл юм.

Энэхүү ном нь олон бизнес эрхлэгчид, менежерүүдэд маш сайн тус болно гэдэгт итгэлтэй байна.

...

Виктор Николаевич Баранов, ерөнхий захиралМосквагийн олон улсын түүхий эд, эрчим хүчний бирж,Бие даасан хий үйлдвэрлэгчдийн холбооны ерөнхийлөгч

Энэ ном бол Аваргуудад зориулсан жинхэнэ гарын авлага юм! Байгууллага дахь өөрчлөлтийн менежментийн хүндрэлтэй асуудлуудын талаар хүртээмжтэй, загварлаг, товч бөгөөд ойлгомжтой. Энэ номонд "эрдмийн цагаан эрвээхэй" гэж байдаггүй бөгөөд энэ нь бодит зөвлөх амьдралын туршлага, бодит байгууллагуудтай хийсэн бүтээлч семинар, багаар ажиллах урам зоригоор дүүрэн байдаг. жинхэнэ хүмүүс. Бүх зүйл практик, сайн зохион байгуулалттай, харилцан уялдаатай, хамгийн сайн үзэл баримтлалаар дэмжигддэг орчин үеийн менежмент. Тийм ээ, энэ бол таны хэрэглэхийг хүсч буй бүтээгдэхүүн юм.

Энэ ном нь мөн эв найрамдлын тухай, түүнд хэрхэн тэмүүлэх тухай юм.

Түүний ажилд зэрэг Ерөнхий захиралГазрын тос боловсруулах үйлдвэрт би Тигран Арутюняны стратегийн зургаан өнцөгтийг практикт ашиглах боломж олдсон. Энэ нь ажилладаг гэж би хэлж чадна - энэ нь байгууллагыг өөрчилж, үр дүнг нь сайжруулдаг.

Би олон хүнд итгэлтэй байна бизнес эрхлэгчид, Орос дахь бизнес эрхлэгчид болон компанийн удирдлагууд, "Та стратегийн хувьд юу хийх ёстой вэ?" бизнесийн жинхэнэ хөтөч болно.

...

Игорь Геннадьевич Кузьмин, орлогч захиралГазрын тос боловсруулах хамтарсан төсөл боловсруулах газарНК Роснефть компанийн нефтийн химийн бүтээгдэхүүн, ROG NK Роснефть хамтарсан компанийн гүйцэтгэх захирал (Герман)

Багш нартаа - сонсогч, үйлчлүүлэгч нартаа

Энэ ном амжилтын тухай юм. холбоотой амжилт байнгын хөгжилтаны бизнес болон өөрөө. Би зааж байна амжилттай бизнесменүүд, топ менежерүүд болон хамтран ажиллаж ирсэн шилдэг компаниудудирдлагын зөвлөхөөр янз бүрийн салбараас. Энэ олон жилийн турш би нэг асуултыг олонтаа сонссон: "Та яагаад одоо болтол ном бичээгүй байна вэ? Та бүх зүйлийг маш сайн тайлбарлаж байна. Таны материал төгс бүтэцтэй. Танд ямар ч нууц байхгүй, чи өөрөө мэддэг бүхнээ бидэнд хэлдэг, амьдралаас жишээ татдаг. Яагаад?!"

Аливаа ноцтой бүтээгдэхүүн "боловсорч гүйцэх" ёстой. Тэгээд энэ мэдрэмж төрсний дараа л бичиж эхэлсэн. Тэгээд чи намайг хаанаас эхэлснийг мэдэх үү? Би компанийхаа стратегийн хөгжлийн талаар олон жилийн турш асууж байсан бүх асуултыг цуглуулж, бүтэцтэй болгосон. Бизнесийн орчин хэр хурдан өөрчлөгдөж байгаа тул стратеги зайлшгүй шаардлагатай юу? Стратегийн үйл явцад хэн оролцдог вэ? Бид ямар хугацаанд стратеги боловсруулах ёстой вэ? Стратеги боловсруулахад үүсгэн байгуулагч/эзэмшигч ямар үүрэг гүйцэтгэдэг вэ? Сонгосон стратеги зөв гэдгийг та яаж мэдэх вэ? Ямар хэрэгсэл ашиглах вэ? Стратеги дээр ажиллах алгоритмыг хэрхэн бүтээдэг вэ? Үүнийг хэрхэн хэрэгжүүлэх вэ? Энэ яагаад ажиллахгүй байна вэ? Энэ номонд би эдгээр асуултад хариулж, стратеги дээр үндэслэн компанийг хөгжүүлэх үйл явцыг хуулбарласан. Бодит байгууллагуудтай Оросын бодит амьдралд тохиолддог шиг.

Энэ ном "хүн бүрт зориулагдсан" биш юм. Бизнесийн үүсгэн байгуулагч/эзэмшигч үүнийг эхлээд унших ёстой; менежерүүд, ялангуяа дээд түвшний хүмүүс; сонсогчид MBA хөтөлбөрүүдболон Гүйцэтгэх MBA; удирдлагын зөвлөхүүд. Түүгээр ч зогсохгүй эдийн засгийн их, дээд сургууль, бизнесийн сургуулийн багш, оюутнууд, ойлгохыг хүссэн уншигчдад энэ ном сонирхолтой байвал практик асуудлуудудирдлага, би зөвхөн баяртай байх болно!

Би судлаач биш, эрдэмтэн биш. Би дадлагажигч хүн! Миний амьдардаг хүмүүсгүйгээр дадлага хийх боломжгүй юм. Эдгээр нь миний хүндэт, хайртай сонсогч, үйлчлүүлэгчид юм. Гар бичмэлийг бүтээх шатандаа ч гэсэн шүүмжлэгчээр ажиллахыг зөвшөөрч, номын агуулга, найруулга, хэв маягийн талаар үнэтэй санал бодлоо илэрхийлсэн бүх хүмүүст талархал илэрхийлье.

Эдгээр нь Анисимов Юрий, Арутюнян Артем, Арутюнян Лусине, Васин Юрий, Дубинкин Александр, Дутко Олег, Золотов Максим, Казаров Армен, Ковальцева Наталья, Косусова Ксения, Костромин Сергей, Кронгауз Леонид, Мамонтов Вадим, Мехдиева Ирада, Мятерина Е. Самохина Ольга, Иший Сейтаро, Сеферян Ашот, Франко Олег.

Марина Косусовад онцгой талархал илэрхийлье. Түүний дэмжлэг, оролцоогүйгээр энэ ном хэвлэгдэхгүй байсан.

Чамд амжилт хүсье!

...

Тигран Арутюнян

Зөвлөхүүдтэй хэзээ ч бүү ярь

Хаврын нэг өдөр, урьд өмнө хэзээ ч байгаагүй халуун нар жаргах үед хоёр иргэн Москвад, Патриархын цөөрөм дээр гарч ирэв. Тэдний эхнийх нь зуны саарал костюм өмссөн, өндөр, бие бялдартай, сааралдуу, сайн хуссан нүүрэндээ алтан хүрээтэй гоёмсог шил зүүсэн байв. Хоёр дахь нь өргөн мөртэй, улаан буржгар үстэй залуу поло цамц, цагаан өмд, цагаан мокасин өмссөн байв.

Эхнийх нь нэрт бизнесмэн, салбарын мэргэжлийн холбооны дарга Виктор Николаевич Скрябин байв. Түүний залуу хамтрагч бол бизнес эрхлэгч, мэдээллийн технологийн тэргүүлэгч BCM Technologies компанийн үүсгэн байгуулагч, гүйцэтгэх захирал Вадим Юрьевич Морозов юм. Скрябин бол Вадимын компанийг үндэслэгч юм.

Тийм ээ, энэ 5-р сарын оройн анхны хачирхалтай байдлыг тэмдэглэх нь зүйтэй. Малая Бронная гудамжтай зэрэгцэн орших бүхэл бүтэн гудамжинд нэг ч хүн байгаагүй. Амьсгалах хүчгүй болсон тэр цагт нар Москваг халааж, цэцэрлэгийн цагирагны цаана хуурай манан дунд унах үед хэн ч линден модны доор орж ирээгүй, хэн ч вандан сандал дээр суусангүй. гудамж хоосон байв.

Хамт явсан хүмүүс вандан сандал дээр суугаад ярилцаж эхлэв. Энэ нь хожим тодорхой болсон шиг стратегийн менежментийн тухай байв. Баримт нь Виктор Николаевич Вадимд бизнесийг хөгжүүлэх санал бэлтгэхийг даалгасан явдал юм. Вадим санал бэлтгэв. Виктор Николаевич тэдэнд дургүй байв. Скрябины хэлснээр саналуудыг шинээр бичих ёстой байв. Тэгээд одоо тэр бизнесмэн менежерийн гол алдааг тодруулах гэж менежментийн тухай лекц шиг юм уншиж байлаа.

Бизнесмэн бол сайн уншдаг хүн байсан бөгөөд илтгэлдээ менежментийн сонгодог бүтээлүүдийг маш чадварлаг онцлон тэмдэглэж, яриагаа бүрэн норматив биш үгсийн сангаар чөлөөтэй илэрхийлсэн гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Менежер Виктор Николаевичийг анхааралтай сонсож, бор нүдээрээ ширтэв.

Скрябины баритон нь эзгүй гудамжаар цуурайтаж, Виктор Николаевич ширэнгэн ой руу авирч, зөвхөн маш боловсролтой хүн хүзүүгээ хугалах эрсдэлгүй авирч байх үед менежер SWOT шинжилгээний талаар илүү сонирхолтой, хэрэгцээтэй зүйлсийг мэдэж авав. Ансоффын загварууд, тэр ч байтугай бага мэддэг Трейси, Виссем нарын тухай.

Виктор Николаевич менежерт Хамел ба Прахаладын стратегийн архитектурын талаар ярьж, "энэ бол бүрэн тэнэг юм" гэж тайлбарлаж байх үед гудамжинд нэг хүн гарч ирэв.

Тэр дунджаас дээгүүр өндөр байсан. Барын асар том дүрс бүхий подволк, урагдсан жинсэн өмд, улаан өмд өмссөн. Хусгаагүй. Хар үстэй. Мөрөн дээр зөөврийн компьютерын цүнх байдаг. "Серфер" гэж Вадим бодовч үл таних хүний цүнхийг харав.

Хоёр түншийн сууж байсан вандан сандалны дэргэдүүр өнгөрөхөд үл таних хүн хажуу тийшээ хараад зогсоод гэнэт найзуудаасаа хоёр алхмын зайд дараагийн вандан дээр суув.

"Та, Вадим," гэж Скрябин хэлэв, "Стратегийн алсын харааны талаар маш сайн, сайхан бичээрэй." Гэхдээ гол нь энэ бүхэн бизнесийн сургуулийн профессоруудын зохион бүтээсэн зүйл юм. Тэд мөнгө олох хэрэгтэй ... Мөн эдгээр зөвлөхүүд ... - Скрябин дахин хараалын үг рүү шилжив.

Яг энэ мөчид үл таних хүн гэнэт босч, бизнесменүүдийн зүг алхсан тул Скрябин яриагаа таслахаас өөр аргагүй болов.

Тэд түүн рүү гайхсан харцаар харав.

"Уучлаарай, гуйя" гэж ойртож ирсэн хүн хэлэв, "би танихгүй болохоороо зөвшөөрч байна ... гэхдээ таны сурсан ярианы сэдэв үнэхээр сонирхолтой юм ...

Анхны үгнээсээ л үл таних хүн Вадимд жигшүүртэй сэтгэгдэл төрүүлсэн боловч Скрябин илүү их таалагдсан, өөрөөр хэлбэл түүнд таалагдсан биш, харин ... үүнийг яаж хэлэх вэ ... сонирхолтой, эсвэл ямар нэгэн зүйл гэдгийг нэмж хэлэх ёстой.

- Би сууж болох уу? - үл таних хүн эелдэгээр асуухад найзууд нь ямар нэгэн байдлаар өөрийн эрхгүй салцгаав; Танихгүй хүн тэдний дунд овжин байрлаж, тэр даруй ярианд оров.

-Би зөв сонссон бол та ингэж хэлсэн стратегийн менежменткомпанид хэрэггүй гэж үү? гэж гадаадын иргэн зүүн нүдээ Скрябин руу эргүүлж асуув.

"Үгүй ээ, та зөв сонссон" гэж Скрябин эелдэгхэн хариулж, "энэ бол миний хэлсэн зүйл."

- Би энэ хэллэгийг хэдэн удаа сонссоныг та төсөөлж ч чадахгүй! - гэж үл таних хүн хашгирав.

"Тэр юу хүсээд байгаа юм бэ?" – гэж Морозов бодон хөмсгөө зангидлаа.

-Та үүнтэй санал нэг байсан уу? гэж үл таних хүн асууж, баруун тийш Морозов руу эргэв.

"Бид тэгэх ёстой" гэж тэр батлав.

- Мундаг! - гэж урилгагүй ярилцагч хашгирч, яагаад ч юм эргэн тойрноо хараад намуухан хоолойгоо даран: - Миний хөндлөнгөөс хандсаныг уучлаарай, гэхдээ та бусад зүйлсээс гадна стратегийн менежментэд огт итгэдэггүй гэдгийг ойлгож байна уу? - Тэр том нүдтэй болгоод нэмж хэлэв: - Үнэнийг хэлэхэд би хэнд ч хэлэхгүй.

"Тийм ээ, бид стратегийн менежментэд итгэдэггүй" гэж Скрябин хариулж, үл таних этгээдийн гайхшралд бага зэрэг инээмсэглэв.

Үл мэдэгдэх хүн үргэлжлүүлэн:

-Гэхдээ миний санааг зовоож байгаа асуулт: хэрвээ стратегийн удирдлага байхгүй бол ямар ч зүй тогтол байхгүй бол хүний амьдрал, дэлхий дээрх бүх дэг журмыг хэн хянадаг вэ гэсэн асуулт гарч ирнэ.

"Энэ бол хүн өөрөө удирддаг" гэж Морозов ууртайгаар хариулав, энэ нь тийм ч тодорхой биш асуулт юм.

"Уучлаарай" гэж үл мэдэгдэх хүн аяархан хариулж, "Удирдахын тулд та ядаж хангалттай хугацаанд нарийн төлөвлөгөөтэй байх хэрэгтэй." Би чамаас асууя: хүн ямар ч төлөвлөгөө гаргах боломжоо ядаж л инээдтэй богино хугацаанд, жишээ нь мянган жилийн хугацаанд хийх боломжоо хасаад зогсохгүй маргаашийнхаа төлөө ч баталгаа гаргаж чадахгүй бол яаж зохицуулах вэ дээ. ? Чухамдаа," энд үл мэдэгдэх хүн Скрябин руу эргэж, "жишээлбэл, та бусдыг болон өөрийгөө удирдаж, удирдаж эхэлдэг гэж төсөөлөөд үз дээ, ерөнхийдөө үүнийг амталж, гэнэт ханиалгаж байна. ... ханиалгах ... хямрал ... - энд үл таних хүн хямралын тухай бодох нь түүнд таашаал өгөх мэт өхөөрдөм инээмсэглэн "тиймээ, хямрал" гэж тэр муур шиг нүдээ цавчиж, "одоо" Таны удирдлага дууслаа!" Та өөрийнхөө хувь заяанаас өөр хэний ч хувь заяаг сонирхохоо больсон. Ажилчид танд ямар нэг зүйл буруу байгааг мэдэрсэн тул худал хэлж, бизнесийн сургууль, дараа нь зөвлөхүүд, заримдаа дасгалжуулагч гэж нэрлэгддэг хүмүүс рүү яарч эхэлдэг. Эхний болон хоёр дахь, гурав дахь нь хоёулаа утгагүй гэдгийг та өөрөө ойлгож байна. Тэгээд энэ бүхэн эмгэнэлтэй төгсдөг... Та үнэхээр өөрийгөө ингэж захирч байсан гэж хэлж чадах уу? Чамтай огт өөр хүн харьцсан гэж бодох нь илүү зөв биш гэж үү? - энд үл таних хүн хачин инээв.

– Хамт ажиллагсад аа, миний ойлгосноор та тамхи татдаггүй юм уу? - үл таних хүн гэнэт найзууд руугаа эргэж, - Намайг тамхи татахад дургүйцэх үү?

Танихгүй хүний тамхины хайрцаг энгийн хувцастай нь ямар нэгэн байдлаар таарахгүй байв. Энэ нь том, металл байсан. Таг дээр нь "Буудлагын талбай" гэж дүрсэлсэн том Т үсэг гялалзаж, "Бөө, эсвэл юу?" - Морозов бодов ...

Дараа нь үл таних хүн дахин хэлэв:

-Тийм ээ, бизнест асуудал бий, гэхдээ тийм ч муу биш. Муу тал нь заримдаа асуудал гэнэт тохиолддог, энэ бол заль мэх юм! Заримдаа та өнөө орой ч гэсэн юу болохыг мэдэхгүй.

"Асуултын инээдтэй томъёолол..." гэж Скрябин бодон эсэргүүцэв.

-За энэ бол хэтрүүлэг. Би энэ үдшийг их юмуу бага сайн мэднэ. Бронная дээр миний толгой дээр тоосго унавал...

"Ямар ч шалтгаангүй тоосго" гэж үл таних эр гайхалтайгаар тасалж, "хэзээ ч хүний толгой дээр унахгүй." Ялангуяа тэр таныг ямар ч байдлаар заналхийлдэггүй гэдгийг би танд баталж байна. Таны бизнес шал өөр зүйлээр заналхийлж байна.

-Магадгүй та яг юу болохыг мэдэж, надад хэлээрэй? – гэж Скрябин энэ үнэхээр инээдтэй ярианд оролцохдоо байгалийн ёжтойгоор асуув.

"Сайн дураараа" гэж үл таних хүн хариулав. Тэрээр костюм оёх гэж байгаа юм шиг Скрябиныг дээш доош харж, шүдээ хавиран бувтнаад: “Бизнес нь хуучирсан... Ажилчид... Нэг, хоёр... Өргөтгөл, магадгүй... гурав, дөрөв... Хөгшрөлтийн шинж тэмдгүүдийн бөөгнөрөл... Стратеги байхгүй... тав, зургаа... орой – долоо...” хэмээн чангаар, баяр хөөртэйгээр зарлаад: “Ойрын ирээдүйд өрсөлдөгч гэнэтхэн гүйцэж түрүүлнэ. Та!"

Морозов үл мэдэгдэх хүн рүү нүдээ томруулан Скрябин ёжтой инээмсэглэн асуув.

-Яг хэн бэ? Америкчууд уу? Эсвэл Хятадууд юм болов уу?

- Үгүй ээ, үүнийг хийх болно Оросын компани. "Аннушка ХХК" компани.

- Энэ юу вэ? - Скрябин уурлав. - Тэд гаражид сууж байна. Мөн тэд бидний өрсөлдөгчид огтхон ч биш.

"Ямар өрсөлдөгчид вэ" гэж үл таних хүн эрс эсэргүүцэв.

-Яагаад?

"Яагаад гэвэл" гэж гадаадын хүн хариулж, нүдээ цавчиж, оройн сэрүүн байхыг таамаглан хар шувууд чимээгүйхэн зурж байсан тэнгэр рүү харвал "Аннушка" ХХК бараг шинэ програм бичиж дууслаа. Зөвхөн бичээд зогсохгүй тест хийнэ. Тиймээс…

Энд хэн нэгний таамаглаж байсанчлан линден модны дор нам гүм болов. Танихгүй хүн чимээгүй байдлыг эвдэв.

-Уучлаарай, бид хоёрын маргаан дунд би өөрийгөө танилцуулахаа мартчихаж. Энд миний карт, паспорт, Москвад ирж зөвлөгөө авах урилга байна" гэж үл таних эр хоёр бизнесмен рүү хаширлан хэлэв. Морозов карт дээр хэвлэгдсэн "профессор" гэсэн үг, нэрний эхний үсэг болох "T"-г харж чаджээ.

– Профессор таныг зөвлөхөөр урьсан уу? гэж Скрябин асуув.

-Тийм ээ, зөвлөх.

-Таны онцлог юу вэ? гэж Скрябин асуув.

-Би ид шидээр мэргэшсэн хүн.

"Чам дээр!" - Виктор Николаевичийн толгой дуугарав.

– Тэгээд... бас таныг энэ мэргэжлээр бидэнтэй нэгдэхийг урьсан юм уу? гэж тэр гацаж асуув.

"Үгүй ээ, энэ бол хошигнол" гэж профессор инээгээд тайлбарлав: "Энд ганц л байна." алдартай компанихөгжилд шинэ түлхэц хэрэгтэй байна. Тиймээс тэд намайг тэдэнд туслахыг хүсч байна. Би дэлхийн цөөхөн мэргэжилтнүүдийн нэг юм.

Бизнесмэн, менежер хоёулаа дахин их гайхсан бөгөөд профессор хоёулаа түүн рүү дохиж, түүн рүү тонгойход шивнэв.

– Стратегийн удирдлага ажилладаг гэдгийг санаарай.

"Та харж байна уу, профессор" гэж Скрябин хүчээр инээмсэглэн хариулав, "Бид таны агуу мэдлэгийг хүндэтгэдэг, гэхдээ бид өөрсдөө энэ асуудалд өөр байр суурьтай байдаг."

- Танд ямар ч үзэл бодол хэрэггүй! гэж хачин профессор хариулав. "Энэ зүгээр л ажилладаг, өөр юу ч биш."

"Гэхдээ хараал ид, ямар нэгэн нотлох баримт хэрэгтэй байна ..." гэж Скрябин эхлэв.

"Ямар ч нотлох баримт шаардлагагүй" гэж профессор хариулж, чимээгүйхэн хэлэв: "Энэ бол энгийн: та зүгээр л аваад үзээрэй ...

Стратеги: давуу болон сул талууд, яагаад, юуны төлөө?

Байгууллага яагаад стратеги хэрэгтэй вэ?

"Тэд", "эсрэг" гэсэн ямар аргументуудыг өгч болох вэ?

Шалтгаан нь юу вэ стратегийн менежментбайгууллагын дотоод, гадаад орчны үүднээс авч үзвэл?

Төслийн эхлэл

"Энэ бол энгийн: та зүгээр л аваад үзээрэй" гэж зөвлөх хэлэв. Тэд Скрябин, Морозов нартай хамт BCM Technologies-ийн өрөөнд сууж байв. Зөвлөхийн гадаад төрх байдалд эрс өөрчлөлт гарсан гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Тэр үсээ хуссан, костюм, зангиа, тэр ч байтугай ханцуйвч зүүсэн байв. -Бидний яриаг үргэлжлүүлэх боломж олдсонд баярлалаа. Бид юу хэлэлцэх гэж байна?

"Профессор аа, та стратегийн менежментийн тухай ярьж байна" гэж Скрябин эхлэв. – Би бизнесийн маш сайн боловсролтой, стратегийн менежментийн талаар олон ном уншсан. Бид зарим зүйлийг янз бүрийн амжилтаар хийхийг оролдсон. Үүний зэрэгцээ, энэ бүхэн амьдралаас аймшигтай хол байгааг мэдрэхгүй байхын аргагүй юм. Ялангуяа манай орос хэл. Эндээс би стратегийн менежментийн чиглэлээр нухацтай судлах хэрэгцээний эсрэг маш олон аргументуудыг өгч чадна.

- Би ч гэсэн! - гэж зөвлөх дуу алдав. Түүний гарт таблет гарч ирэв. – Хэсэг хугацааны дараа би хамт олон та бүхэнд стратегийн менежментийн эсрэг бүх төрлийн аргументуудын том бүтэцтэй жагсаалтыг өгөх болно. Одоо би танд товч мэдээлэл өгье. За, эхэлцгээе! – мөн Зөвлөх ярьж, үзүүлж эхлэв.

Байгууллагад стратеги хэрэгтэй юу? Эсрэг аргументууд"

“Чөтгөрийн өмгөөлөгч” гэдэг нь орчин үеийн хэллэгт ихэвчлэн өөрсдийнхөө баримтлах албагүй байр суурийг хамгаалдаг хүмүүсийг тодорхойлоход хэрэглэгддэг нэр томъёо юм. Заримдаа тэд үүнийг зүгээр л маргахын тулд, заримдаа өөрсдийнхөө байр суурь дахь логик алдаа дутагдлыг олж илрүүлэх эсвэл "зөрчилдөөнөөр" зөв гэдгийг батлах гэж оролддог.

Тэгэхээр байгууллагад стратеги хэрэгтэй юу, үгүй юу? Заримдаа “чөтгөрийн өмгөөлөгч” болж аливаа асуудлыг эсрэг талаас нь харах нь их хэрэгтэй байдаг. Би стратегийн менежменттэй холбоотой гол асуулт, эргэлзээг системчлэхийг оролдсон. Тэгээд ийм зүйл болсон.

Байгууллагын стратегийн менежмент шаардлагагүй. Тэгээд ийм учраас:

1. Бизнесийн гадаад орчин хэт хурдан өөрчлөгдөж байна. Урьдчилан таамаглах аргагүй байдал, “бүх үймээн”-ийн тухай ярих нь энгийн үзэгдэл болжээ. Ийм нөхцөлд урт хугацааны төлөвлөлт нь утгаа алддаг. Бид ирээдүйгээ бодож байхад амьдрал зүгээр л урагшлах болно.

2. Энд та алдартай "Оросын онцлог"-ыг нэмж болно. ОХУ-ын улс төр, эдийн засаг, хууль эрх зүйн байдал дэлхийн орчноос ч илүү хурдан өөрчлөгдөж байна. Тиймээс стратеги хийх цаг байхгүй ...

3. Мөн бидэнтэй хамт захиргааны нөөц бүх зүйлийг шийддэг. Тиймээс бид стратегид оролцох шаардлагагүй, харин үүнийг зөв "оруулах" хэрэгтэй.

4. Стратегийн удирдлага нь зах зээлийн таамаглал, чиг хандлагын талаархи мэдлэг дээр суурилдаг ... Үүний зэрэгцээ бүх таамаглал нь нэг ч төгрөгний үнэ цэнэтэй биш юм - сүүлийн хямралаас хэдэн сарын өмнө шинжээчид тэргүүлэх биржүүдийн индексийн өсөлтийг баяртайгаар таамаглаж байсан гэх мэт. .

5. Хямралын үед ямар стратеги баримтлах вэ?! Чи энд эргэлдэх ёстой!

6. Стратегийн удирдлага нь дээд удирдлагын салбар юм. Стратегийн үйл явцад цэвэрлэгчийг татан оролцуулах шаардлагагүй! Гэсэн хэдий ч дээд удирдлага хүссэн ямар ч сайхан стратеги боловсруулж чадна. Дараа нь тэдгээрийг хэрэгжүүлэхгүй, учир нь дунд шатны удирдлага (залхуу шимэгчид) стратегийг хэрэгжүүлэх ёстой. Дунд шатны удирдлага нь зөвхөн богино хугацааны асуудлыг шийдэх сонирхолтой байдаг (үр дүнгийн хувьд урамшуулал төлдөг), баасан гарагийн орой архи уудаг. Түүгээр ч барахгүй стратеги дээр ажиллахад тэднийг татан оролцуулахад тэд хамраа сөхөж, илүү ихийг шаардаж эхэлдэг.

7. Энэхүү стратегийг мөн өөрчлөлтөөс айдаг технологийн чадамжтай “хуучин хүмүүс” эсэргүүцэж магадгүй юм.

8. Манай менежерүүдийн хөгжлийн түвшин стратегийн менежментэд нухацтай оролцоход хэтэрхий доогуур байна.

9. Компанийн стратегийг бий болгох оролдлого нь ихэвчлэн эздийн хооронд эсвэл эзэд болон топ менежерүүдийн хооронд дуулиан шуугиан, зөрчилдөөнөөр төгсдөг.

10. Стратегийн төлөвлөгөө боловсруулахад гадны зөвлөхүүд ихэвчлэн оролцдог. Зөвлөхүүд ажлаа хийгээд явахад стратеги нь тавиур дээр гардаг. Эцсийн эцэст гадны мэргэжилтэн энэ стратегийг хэрэгжүүлэх сонирхолгүй бөгөөд ажлынхаа үр дүнд хариуцлага хүлээхгүй.

11. Манай бизнесүүд дэндүү залуу хэвээр байна (оршин тогтнох хугацааны хувьд ч, үе шатны хувьд ч амьдралын мөчлөг) стратегийн менежментэд нухацтай оролцох.

12. Манай бизнесүүд манлайлагч төвтэй. Компанийн бүх зүйлийг үүсгэн байгуулагч (Ерөнхий захирал, Ерөнхийлөгч, Удирдагч, ерөнхийдөө Бүх Оросын) нэг хүн шийддэг бол стратеги гэж юу вэ. Гэвч Үүсгэн байгуулагчийн төлөвлөгөө өдөр бүр өөрчлөгдөж, толгойд нь бөжин бүжиглэдэг ...

13. Цөөнхийн хувьцаа эзэмшигчдийн нүд рүү тоос шороо цацахын тулд томоохон хувьцаат компаниудад олон боть стратеги хэрэгтэй болов уу. Дунд зэргийн бизнес, бүр жижиг бизнест стратеги огт хэрэггүй - бид эзэдтэйгээ суугаад бүх зүйлийг шийдэх болно.

14. Ажилчид маань компанийхаа тэргүүлэх чиглэлийг мэдэхгүй байна гэж гомдоллодог: үүсгэн байгуулагчийн хувьд би компанийнхаа ирээдүйг дор хаяж таван жилийн өмнө харуулаагүй байна. Новш! Тэд бүгдийг мэддэг, зүгээр л ажиллахыг хүсэхгүй байгаа тул шалтаг хайдаг. Тэд стратегийн ард нуугдаж байдаг.

15. Гэхдээ бид ерөнхийдөө зах зээлдээ монополь эрх мэдэлтэй, захиргааны нөөц бололцоо ихтэй. Бидэнд яагаад хэрэгтэй вэ Маркетингийн стратеги?! Манай бүх үйлчлүүлэгчид ингэж...

16. Сайн стратеги бий болгохын тулд ажилчдыг татан оролцуулах хэрэгтэй. Ажилчдыг татан оролцуулахын тулд та тэднийг сургах хэрэгтэй. Гэхдээ бидэнд үүнийг хийх цаг хугацаа, хөрөнгө мөнгө байхгүй. Би тэдэнд заахыг үнэхээр хүсэхгүй байна - тэд сурч, өрсөлдөгчид рүү явах болно. Эсвэл илүү мөнгөшаардах болно.

17. Байгаль дээр стратегигүй мөртлөө амжилттай хөгжиж байгаа олон компани байдаг.

18. Стратегийн менежментийн сэдвээр маш олон ном бичсэн, бүгд маш зузаан, гэхдээ амжилттай хэрэгжсэн стратегийн жишээ бараг байдаггүй...

Ингээд л боллоо, хамт олон... Энэ жагсаалтыг та бүхний ойлгосноор хязгааргүй үргэлжлүүлж болно. Би энд гол эсэргүүцлийг л хэлсэн. Эдгээр тезисүүдийг өөрөө няцаахыг хичээгээрэй!

Тигран Арутюнян

Та стратегийн талаар юу хийх ёстой вэ? Компанийн стратегийн хөгжлийн гарын авлага

Номын тойм

Энэ бол зайлшгүй шаардлагатай, хүссэн ном юм. Хэдэн жилийн турш гайхалтай дадлагажигч, багш зохиолчийг бичихийг ятгаж байсан хүмүүсийн дунд би байсан. Тэгээд болсон! Компанийн стратегийг боловсруулах дэлгэрэнгүй, алхам алхмаар, практик гарын авлагыг бий болгосон. Үүний зэрэгцээ чадварлаг стратегийн зөвлөгөө өгөх. Түүгээр ч барахгүй энгийн бөгөөд дүрслэлийн хэлээр, жишээ, хошигнолтой бичсэн.

Энэ ном бусад стратегийн номуудаас юугаараа ялгаатай вэ? Товчхондоо хүн бүр. Өнөөгийн зах зээл дээр Оросын практик, Оросын сэтгэлгээний онцлогийг харгалзан үзсэн ийм системтэй, тод дүрслэл бүхий стратегийн тухай орос номууд ердөө л байхгүй болсон. Инновацийн бизнест хэрэгтэй. Ерөнхийлөгчийн академи болон тус улсын бусад бизнесийн сургуулиудын шилдэг IBDA хөтөлбөрүүдийн оюутнууд үүнийг хүлээж байна.

Сергей Павлович Мясоедов, ОХУ-ын Ерөнхийлөгчийн дэргэдэх RANEPA-ийн проректор,IBDA RANEPA-ийн декан, Оросын холбооны ерөнхийлөгчбизнесийн боловсрол, нийгмийн ухааны доктор шинжлэх ухаан, профессор

Энэхүү ном нь олон бизнес эрхлэгчид, менежерүүдэд маш сайн тус болно гэдэгт итгэлтэй байна.

Виктор Николаевич Баранов, ерөнхий захиралМосквагийн олон улсын түүхий эд, эрчим хүчний бирж,Бие даасан хий үйлдвэрлэгчдийн холбооны ерөнхийлөгч

Энэ ном бол Аваргуудад зориулсан жинхэнэ гарын авлага юм! Байгууллага дахь өөрчлөлтийн менежментийн хүндрэлтэй асуудлуудын талаар хүртээмжтэй, загварлаг, товч бөгөөд ойлгомжтой. Энэ номонд "эрдмийн эрвээхэй" гэж байдаггүй бөгөөд энэ нь бодит зөвлөгөөний амьдрал, бодит байгууллагуудтай хийсэн бүтээлч семинар, бодит хүмүүсийн багаар ажиллах дадал зуршлаар дүүрэн байдаг. Бүх зүйл практик, сайн зохион байгуулалттай, харилцан уялдаатай, орчин үеийн менежментийн шилдэг үзэл баримтлалаар дэмжигдсэн байдаг. Тийм ээ, энэ бол таны хэрэглэхийг хүсч буй бүтээгдэхүүн юм.

Энэ ном нь мөн эв найрамдлын тухай, түүнд хэрхэн тэмүүлэх тухай юм.

Би газрын тос боловсруулах үйлдвэрийн ерөнхий захирлаар ажиллаж байхдаа Тигран Арутюняны стратегийн зургаан өнцөгтийг практикт ашиглах боломж олдсон. Энэ нь ажилладаг гэж би хэлж чадна - энэ нь байгууллагыг өөрчилж, үр дүнг нь сайжруулдаг.

ОХУ-ын олон бизнес эрхлэгчид, бизнес эрхлэгчид, компанийн удирдагчдын хувьд "Та стратегийн талаар юу хийх ёстой вэ?" ном гэдэгт итгэлтэй байна. бизнесийн жинхэнэ хөтөч болно.

Игорь Геннадьевич Кузьмин, орлогч захиралГазрын тос боловсруулах хамтарсан төсөл боловсруулах газарНК Роснефть компанийн нефтийн химийн бүтээгдэхүүн, ROG NK Роснефть хамтарсан компанийн гүйцэтгэх захирал (Герман)

Багш нартаа - сонсогч, үйлчлүүлэгч нартаа

Энэ ном амжилтын тухай юм. Амжилт нь таны бизнес болон өөрийгөө байнга хөгжүүлэхтэй холбоотой. Би амжилттай бизнесменүүд, топ менежерүүдэд хичээл зааж, олон жилийн турш менежментийн зөвлөхөөр янз бүрийн салбарын шилдэг компаниудтай хамтран ажиллаж байна. Энэ олон жилийн турш би нэг асуултыг олонтаа сонссон: "Та яагаад одоо болтол ном бичээгүй байна вэ? Та бүх зүйлийг маш сайн тайлбарлаж байна. Таны материал төгс бүтэцтэй. Танд ямар ч нууц байхгүй, чи өөрөө мэддэг бүхнээ бидэнд хэлдэг, амьдралаас жишээ татдаг. Яагаад?!"

Энэ ном "хүн бүрт зориулагдсан" биш юм. Бизнесийн үүсгэн байгуулагч/эзэмшигч үүнийг эхлээд унших ёстой; менежерүүд, ялангуяа дээд түвшний хүмүүс; MBA болон Executive MBA хөтөлбөрийн оюутнууд; удирдлагын зөвлөхүүд. Түүгээр ч барахгүй энэ ном эдийн засгийн их, дээд сургууль, бизнесийн сургуулийн багш, оюутнууд, эсвэл практик менежментийн асуудлыг ойлгохыг хүсдэг уншигчдад сонирхолтой байвал би зөвхөн баяртай байх болно!

Марина Косусовад онцгой талархал илэрхийлье. Түүний дэмжлэг, оролцоогүйгээр энэ ном хэвлэгдэхгүй байсан.

Чамд амжилт хүсье!

Тигран Арутюнян

Зөвлөхүүдтэй хэзээ ч бүү ярь

7. Технологийн чадамжийг тээгч "хуучин хүмүүс" стратеги боловсруулах үйл явцад маш их хэрэгтэй мэдээллийг авчирч чадна. Тийм ээ, тэд өөрчлөлтөөс айдаг. Гэхдээ энэ бол дээд удирдлагын үүрэг юм - өөрчлөлт хийх хэрэгцээ, түүнчлэн ердийн стратегийн үйл явц нь компанийн бүх бүлэг зорилтот бүлэгт өгч болох ашиг тусыг харуулах явдал юм.
8. Ердийн стратегийн үйл явц нь менежерүүдийн ур чадварыг дээшлүүлэх маш сайн хэрэгсэл, “хийж сурах” маш сайн сонголт юм.
9. Хэрэв та стратегид оролцохгүй бол эзэмшигчид эсвэл эзэмшигчид болон топ менежерүүдийн хооронд скандал, маргаан гарах магадлал эрс нэмэгддэг. Түүгээр ч барахгүй, хэрэв та үүнийг яаралтай хийх шаардлагатай мөчөө алдвал хэтэрхий оройтсон байж магадгүй юм. Ерөнхийдөө өмчлөгчид, дээд албан тушаалтнууд зэрэг бүх бүлгийн ашиг сонирхлыг харуулсан ирээдүйн тодорхой дүр зураг нь харилцан тохиролцоонд хүрэх маш сайн үндэс суурь юм.
10. Стратегийн үйл явц нь байгууллагын хөгжлийн хэд хэдэн үйл явцын нэгэн адил гэр бүлийн үүргээ биелүүлэхтэй адил юм. Үүнийг аутсорсинг хийх боломжгүй! Тийм ээ, гадны зөвлөхүүдийг татах боломжтой бөгөөд зайлшгүй шаардлагатай. Гэхдээ компани стратегиа өөрөө боловсруулж, хэрэгжүүлэх нь чухал юм! Сайн зөвлөх нь зөвхөн үйл явцыг арга зүй, технологийн хувьд хангадаг бөгөөд энэ нь маш чухал бөгөөд хөндлөнгийн, шударга бус ажиглагчийн байр суурийг авчирдаг.
11. Мэдээж Оросын бизнесдэндүү залуу хэвээр байна (оршин тогтнох цаг хугацааны хувьд ч, амьдралын мөчлөгийн үе шатын хувьд ч). Мэдээжийн хэрэг, бүх компанид институцийн, ноцтой стратегийн үйл явц хэрэггүй. Үүний зэрэгцээ стратегийн менежментийн арга техникийг эзэмшсэн байх нь удирдлагад байгууллагын хөгжлийн үе шатанд тохирсон хэрэгслийг сонгох боломжийг олгодог.
12. Тийм ээ, манай бизнесүүд манлайлагч төвтэй. Тийм ээ, үүсгэн байгуулагчид (топууд) толгойдоо бөжин бүжиглэдэг (өөрөөр хэлбэл тэд бизнесийг үндэслэгч болохгүй байсан, бид үүнийг мартаж болохгүй). Сайн стратеги нь нэн шаардлагатай эмх цэгцийг бий болгох, үүсгэн байгуулагчийн байр суурь, үзэл бодол, алсын харааг ажилчид, менежерүүдийн санаатай нэгтгэх боломжийг олгодог.
13. Олон боть стратеги хэнд ч хэрэггүй - олон нийтийн компаниуд ч, ялангуяа жижиг дунд бизнесүүдэд ч хэрэггүй. Амьдрал үнэхээр хурдан өөрчлөгддөг! Мөн "стратегийн хөгжлийн" хэлтэс нь ихэвчлэн байгууллагын мөнгийг иддэг хүнд сурталтай бүтэц байдаг. Мөн бид тодорхой компани бүрт юу хэрэгтэй, хэр зэрэг хэрэгтэй вэ гэсэн сэдвийг дахин хөндөж байна. "Эзэд нь суугаад бүгдийг шийддэг"-ийн хувьд үүнийг "өвдөг дээрээ" биш, харин багаж хэрэгсэл, технологи ашиглан хийх нь дээр. Хэдийгээр заримдаа энэ нь боломжтой байдаг.
14. Мэдээж “стратеги” гэдэг үг ядарсан. Мэдээжийн хэрэг, ажилтнууд "стратеги" гэдэг үгийг ихэвчлэн хэлдэг бол тэд огт өөр зүйлийг илэрхийлдэг. Түүнээс гадна, энэ нь суугаад үүнийг ойлгох сайн шалтгаан юм! Рене Декартын хэлсэнчлэн "Үгийг зөв тодорхойл, тэгвэл та ертөнцийг үл ойлголцлын тал талаас нь чөлөөлөх болно." Гэхдээ үнэхээр үл ойлголцол байдаг! Ажилтнууд "стратеги" гэдэг үгийг дуудаж, үүсгэн байгуулагч нь уурлаж, маргаан эхэлдэг ... Полемизм хийхээсээ илүү нөхцөлийг тохиролцож, дараа нь бүх зүйлийг системтэйгээр хэрэгжүүлэх нь дээр!
15. Хэрэв үйлчлүүлэгчид зөвхөн захиргааны нөөцийн ачаар эсвэл та монополист бол та яагаад энэ бичвэрийг уншиж байгаа нь тодорхойгүй байна. Гэхдээ бодоорой: танд үнэхээр өрсөлдөгч байхгүй гэж үү? Таны үйлчлүүлэгч хэн бэ? Тэгээд тэр чамаас юу худалдаж авдаг вэ? Мөн үүнийг юу орлож чадах вэ? Танай зах зээл юу вэ? Хэрэв та болон танай бизнес байхгүй бол юу болох вэ?
16. Ерээд онд байсан зар сурталчилгааДүрүүдийн нэг нь: "Бид илүү сайн хооллох хэрэгтэй, тэгвэл тэд нисэхгүй." Би бэлтгэгдсэн ажилчдад илүү цалин өгөх тухай яриагүй. Хэрэв компани ажилчдаа сургаж сургаж, өөрийгөө хөгжүүлэхгүй бол аяндаа эв найрамдал үүсэх болно. Дахин хэлэхэд асуудал бол бэлтгэгдсэн ажилчдад илүү цалин өгөхгүй байна! Гэхдээ тэд зохион байгуулалтын нөхцөлд тухтай байх ёстой. Энэ бол нарийн төвөгтэй асуудал юм. “Номлосон зүйлээ хэрэгжүүл” гэсэн зарчмыг баримтлах нь маш чухал. Зөвхөн зарласан биш, харин идэвхтэй үнэлэмжийн тогтолцоотой байх. Ажилчдыг сургах хөрөнгийн тухайд би давтан хэлье, стратегийн үйл явц нь "хийх замаар суралцах" сайхан боломж юм. Энгийн бизнес нь ажилчид, менежерүүдийг хөгжүүлэхэд хангалттай хөрөнгө оруулалт хийх хөрөнгийг үргэлж олох болно.
17. Та гэдэгтээ итгэлтэй байна уу амжилттай компаниудстратеги байхгүй юу? Та яагаад ингэж шийдсэн юм бэ? Мөн та "стратеги" гэж юу гэсэн үг вэ? Олон боть бүтээл үү? Агуу бизнес эрхлэгчид, менежерүүдийн намтрыг уншаарай - та харах болно! Хүн бүр дор хаяж алсын хараа, үнэт зүйлсийн түвшинд стратегитай байсан!
18. Стратегийн менежментийн ном бол өөр асуудал. Үнэндээ тэдний ихэнхийг унших боломжгүй юм. Үүний зэрэгцээ стратегийн менежментийн шинжлэх ухаан (ийм дүр эсгэсэн хэллэгийг уншигч уучлах болтугай) нь үзэл баримтлал, арга, хандлагын өргөн хүрээг хамардаг. Зүгээр л ашигла. Хэн ч чиний төлөө үүнийг хийхгүй.

Хүндэт мэргэжил нэгтэнгүүдээ! Танд олон асуулт байгаа гэдэгт итгэлтэй байна. Бидний хөндсөн сэдвүүд маш гүн гүнзгий байдаг. Тиймээс тэднийг цааш нь тодруулж эхэлцгээе ...

Стратегийн хэрэгцээ нь зөвлөхийн нүдээр

– Арван найман оноо “эсрэг”, ижил тоо “төлөө” – маш их. Гэхдээ та дадлагажигч зөвлөхийн хувьд стратеги боловсруулах шаардлагатайг товчхон тайлбарлаж чадах уу? Маш намхан? гэж Вадим Морозов асуув.
- Маш их баяртай байна! - гэж зөвлөх хариулав. – Би дадлагажигч хүний хувьд дараах зүйлийг хэлье.

Дор хаяж хоёр ноцтой маргаан байна. Нэг хүрнэ дотоод орчинкомпани, хоёрдугаарт - гадаад. Компанийн дотоод удирдлагын орчны үүднээс стратеги нь байгууллагын зорилтот бүтцийн хамгийн сайн интеграторуудын нэг юм. Компанийн зах зээл дэх үйл ажиллагааны үүднээс стратегид оролцох нь идэвхтэй байх, үргэлж урагшлах, өөрчлөлтийг хүлээх биш, харин урьдчилан харах хэрэгцээ шаардлагаас үүдэлтэй. Өөрөөр хэлбэл стратеги бол хөгжлийн түлхэц, түлхэц юм.
Хоёр аргументыг илүү нарийвчлан авч үзье.
Байгууллага гэж юу вэ? Байгууллагын олон тодорхойлолт, загвар байдаг - ноцтой, тийм ч ноцтой биш. Жишээлбэл, байгууллагыг өөр өөр зорилготой тээвэрлэгчдийн цуглуулга гэж үзэж болно. Би онцлон тэмдэглэж байна, өөр. Яагаад өөр өөр зорилготой хүмүүс нэг байгууллагад нэгддэг вэ? Учир нь тэд хамтдаа зорилгодоо хүрч чадна. Дүрмээр бол бүлэг тус бүрийн зорилгод хүрэх нь байгууллагын ерөнхий зорилгод хүрэхээс шууд хамаардаг.
Жишээлбэл, та ийм зураг зурж болно.

Байгууллагын зорилго тээгчдийн үндсэн бүлгүүд нь бизнес, хувьцаа эзэмшигчид, ажилчид, удирдлага юм. Мэдээжийн хэрэг аливаа бодит, ялангуяа томоохон байгууллагын зорилтот бүтэц нь илүү төвөгтэй байдаг. Гэхдээ энэ хүртэл энгийн загваркомпанийн дотоод орчны үүднээс стратегийн үүргийг харах боломжийг бидэнд олгоно.
Танай компанид юу хэрэгтэй вэ? Түүний хамгийн чухал зорилго юу вэ? Хариулт нь ихэвчлэн "ашиг" байдаг. Энэ бол буруу хариулт! Хэрэв байгууллага ашгийн бус бол яах вэ? Сүм үү? Улс төрийн нам? Эсвэл гэр бүл, жишээ нь? Эдгээр бүх байгууллагад ямар зорилго нийтлэг байх вэ? Питер Дракер хэлэхдээ: "Бизнесийн зорилго бол үйлчлүүлэгчдийг бий болгох явдал юм." Үйлчлүүлэгч бол утга учиртай зүйл юм. Энэ нь бизнес, сүм хийд, үдэшлэг, гэр бүлийн хувьд адил чухал юм. Үйлчлүүлэгчид, олон үйлчлүүлэгчид, аз жаргалтай үйлчлүүлэгчид. Энд гол асуудал бол үйлчлүүлэгчээ буцааж өгөх, эсвэл дахин борлуулалт хийх явдал юм. Энэ асуудал нь стартапаас эхлээд аварга корпораци хүртэл хөгжлийн аль ч шатанд байгаа байгууллагад хамаатай. Жишээлбэл, нэг гэр бүлийн хувьд дахин борлуулалт хийх нь юу гэсэн үг вэ? Аав өөр сонголттой ч орой гэртээ ирдэг. Энэ нь гэр бүл нь байгууллагын хувьд үндсэн чиг үүргээ сайн гүйцэтгэдэг гэсэн үг юм. Өөр сонголттой байх нь маш чухал. Хэрэв та монополист бол үйлчлүүлэгчид нь үндсэндээ таны барьцаанд байгаа тул тан руу дахин дахин ирэхээс өөр аргагүй болно. Гэхдээ хэрэв танд өрсөлдөгчид байгаа бөгөөд үйлчлүүлэгч тан дээр ирсээр байвал таны бизнес баян байна.
Бизнесүүд өнөөдрийн үйлчлүүлэгчийн тухай, маргаашийн үйлчлүүлэгчтэй болох талаар боддог. Ашгийн талаар юу хэлэх вэ? Гэхдээ ашиг нь голчлон зорилго тээгч өөр бүлэг болох хувьцаа эзэмшигчид (хөрөнгө оруулагчид) сонирхдог. Хөрөнгө оруулалт гэдэг нь илүү их үнэ цэнэ, ашиг олох зорилгоор ямар ч үнэ цэнэтэй хөрөнгө оруулалт юм. Үгүй бол энэ нь хөрөнгө оруулалт биш, харин spillikins юм. Зорилго тээгчдийн дараагийн бүлэг бол ажилтнууд юм. Энд бүх зүйл энгийн. Аркадий Райкиныг санаж байна уу? “Би ажилдаа явахгүй бол төр надаас ямар сайн юм бэ! Харин тав, хорин өдөр миний гэрт бүгдийг нь өөрсдөө авчирч өгөөч” (хэрэв мартсан бол “тав”, “хорь” нь урьдчилгаа мөнгө, цалин гарсан өдөр байсан). Тиймээс ажилтны гол зорилго бол илүү их орлого олж, бага ажиллах явдал юм. Би бас нийгмийн багц, ирээдүйн баталгааг хүсч байна (би хэтрүүлж байгаагаа санаарай).
Эцэст нь менежмент... Өнгө, элит, хамгийн гэгээлэг, хүсэл тэмүүлэлтэй зорилго тээгч бүлэг. Менежерүүдийн гол зорилго юу вэ? Юуны өмнө тэд менежерүүдийг менежерээр ажилд авсан гол дотоод үйлчлүүлэгч - хувьцаа эзэмшигчтэй байдаг. Үүний зэрэгцээ менежерүүд бизнесийг үйлчлүүлэгчид, хөгжүүлэлт, дотоод систем, үйл явц зэрэгт анхаарч үзэх ёстой. Менежерүүд мөн ажилчидтай ажилладаг, тэднийг удирддаг. Үнэн хэрэгтээ удирдлага зорилго тээгч бусад томоохон бүлгүүд болох бизнес, хувьцаа эзэмшигчид, ажилчдын ашиг сонирхлыг тэнцвэртэй байлгадаг гэж бид хэлж чадна. Гэхдээ эдгээр ашиг сонирхол давхцдаггүй! Тэр зураг дээр хун, цурхай, хавч гарч ирсэн нь санамсаргүй хэрэг биш юм. Хүн бүр өөр өөрийнхөөрөө татагддаг бөгөөд энэ нь жам ёсны зүйл юм. Дахин нэг удаа: бүлэг бүр өөрийн гэсэн сонирхолтой байдаг бөгөөд тэдгээр нь хоорондоо давхцдаггүй. Тэд зөрчилдөж байна! Энэ бол диалектик юм. Бизнесийн хөгжилд илүү их хөрөнгө оруулалт хийвэл хөрөнгө оруулагчийн ашиг бага байх болно. Хэрэв бид ажилчдад илүү цалин өгч, бизнесийг хөгжүүлэх, маркетингийн ажилд бага хөрөнгө оруулалт хийвэл бид үйлчлүүлэгчээ алдаж эхэлнэ. Тэгээд хамгийн сонирхолтой хэсэг нь ирдэг. Удирдлага энэ маш зөрчилтэй бүтцийг тэнцвэртэй байлгаж чадах болов уу? Сүүлийн арван жилд "хязгаарлагдмал оновчлол" гэсэн нэр томъёо моод болж байгаа нь байгууллагын бүх "оролцогч талуудын" ашиг сонирхлын тэнцвэрт байдалд хүрэх гэсэн үг биш юм. Яагаад хязгаарлагдмал гэж? Учир нь бүх "сонирхсон бүлгүүдийн" сэтгэл ханамжийг дээд зэргээр хангах нь зарчмын хувьд боломжгүй юм.
Бүх оролцогч талуудын (эсвэл зорилго тээгчдийн бүлэг) ашиг сонирхлыг харгалзан үзсэн өндөр чанартай, сайн боловсруулсан стратеги нь байгууллагыг нэгтгэдэг. Хэрэв стратеги байгаа бол бизнес нь ирээдүйн үйлчлүүлэгчээ хардаг, хувьцаа эзэмшигч нь ирээдүйн ашгаа хардаг, ажилчид нь тогтвортой орлого, нийгмийн үр ашгийн баталгааг олж хардаг, менежерүүд энэ бүхнийг хамтдаа хардаг. Тийм ч учраас стратеги бол байгууллагын зорилтот бүтцийн интегратор гэж бид хэлдэг.
Одоо тухай гадаад орчин. Стратегийн хөгжил нь байнгын үйл явцын хувьд байгууллагыг идэвхтэй болгодог. “Pro” угтвар нь “өмнө”, “өмнө”, “урьдчилан” гэсэн утгатай. Энд бид гурван түвшний үйл ажиллагааны талаар ярьж болно. Эхнийх нь хөрөнгө биш юм. Идэвхгүй байдал. Хоёр дахь нь реактив. Үйлдлийн дараа гэдэг нь аль хэдийн гарсан өөрчлөлтөд үзүүлэх хариу үйлдэл юм. Гурав дахь нь идэвхтэй. Урьдчилсан үйлдэл. Үйл ажиллагааны янз бүрийн түвшнийг харуулахын тулд дараах зүйрлэлийг ашиглаж болно. Та өөрийгөө уулын голд, шуургатай урсгалд байна гэж төсөөлөөд үз дээ. Идэвхгүй - та зүгээр л юу ч хийдэггүй. Ойролцоох хадан дээр шүүрч авах юм уу, гацаж өлгөж болно. Урсгалаар урсаж, бүх зүйл өөрчлөгддөг, гэхдээ та хөлдсөн байна. Та гараа суллаж, хад чулуутай мөргөлдөхгүйн тулд өөртөө бага зэрэг тусалж, урсгалаар сэлж болно. Энэ бол хоёр дахь түвшин - реактив. Аль хэдийн дээрдсэн! Та хөдөлж эхэллээ. Гэхдээ таны хурд урсгалын хурдаар хязгаарлагддаг. Эцэст нь гурав дахь түвшин нь идэвхтэй байдаг. Та илүү хүчтэй сэлүүрдэх эсвэл голоос бүрмөсөн гарч, өөр замаар явж болно.
Тиймээс, миний бодлоор стратегитай байнга холбоотой байх нь компанид байнгын түлхэц, идэвхтэй, идэвхтэй үйл ажиллагааг дэмждэг. Идэвхтэй байдлын удирдлагын үнэ цэнийг хэт үнэлэхэд хэцүү гэж би бодож байна.

Стратегийг шууд эхлүүлэх боломжтой юу?

"За, профессор, та биднийг бараг итгүүллээ" гэж Скрябин бодолтой хэлэв. – Стратегийн менежментийг зөвлөхөөр сургадаг, зардаг учраас ингэж сурталчилж байна уу?
Зөвлөх инээмсэглэв.
– За, стратегийн менежмент бол миний олон жилийн турш бий болсон цорын ганц технологиос хол байгаа гэдгээс яриагаа эхэлье. Би яагаад стратегийг сурталчлах болсон шалтгаануудын хувьд шалтгаан-үр дагаврын холбоо яг эсрэгээрээ баригдсан. Би стратегийн менежментийн хичээл заадаг бөгөөд үүндээ үнэхээр итгэдэг учраас ажилдаа ашигладаг. Тэгэхгүй бол би жолоо барихгүй, итгэлтэй байгаарай!
-За, би ойлгож байна. Вадим, чи юу гэж бодож байна? гэж Виктор Николаевич асуув.
- Бид юу бодож болох вэ, бид үүнийг хийх ёстой! гэж Вадим шууд хариулав. – Хэр их зардал гарах, хэн оролцох шаардлагатай, энэ бүхэн хэр удаан үргэлжлэхийг профессор хэлж өгөөч, бид энэ талаар бодъё.
– За, хамт олон аа, та компанийхаа стратегийг боловсруулж эхлэхээр шийдсэн үү, энэ талаар танд туслахыг хүсч байна уу? - гэж зөвлөх асуув.
"За, тийм" гэж түншүүд бараг дуу нэгтэй хариулав.
- Харамсалтай нь, энэ нь ажиллахгүй болно! Танай компани стратегийн ноцтой менежментийг бий болгоход тэр дороо бэлэн биш байна гэж би бодохгүй байна.
- Гэхдээ яагаад? - Вадим чин сэтгэлээсээ гайхсан. - Бидэнд хангалттай амжилттай бизнес, олон зуун ажилчид бид арав гаруй жилийн настай бөгөөд энэ бүх хугацаанд бид хямрал, эргэн тойронд болж буй бүх зүйлийг үл харгалзан өссөөр ирсэн. Мөн сургалт явуулах, багаар ажиллах туршлагатай. Та яагаад биднийг даван туулж чадахгүй гэж бодож байна вэ? – Вадимын хоолой гайхсан бас гомдсон сонсогдов.
– Бизнесийнхээ талаар товч танилцуулаач. Ямар чиглэл, удирдлагын бүтэц, хэдэн ажилтантай, компанийг хөгжүүлэх тал дээр аль хэдийн юу хийхийг оролдсон. "Таны чухал гэж үзсэн бүх зүйл" гэж зөвлөх асуув.
Тэгээд Вадим ярьж эхлэв. Түүнийг Виктор Николаевич үе үе тасалж, бизнесийг хөгжүүлэхтэй холбоотой тайлбар хийдэг байв. Тэгээд тэр үүнийг маш их сэтгэл хөдлөлөөр хийсэн. Заримдаа зөвлөх нь яриа өрнүүлж байгаа мэт асуулт асуудаг. Вадимын түүх нэг цаг орчим үргэлжилсэн ...
- За, хамт олон... Бүх зүйл миний төсөөлж байсан шиг байна. Патриархын дэргэд байсныг санаж байна уу? – Зөвлөх нууцлаг байдлаар инээмсэглэв. – Би чамд сүүлийн үед ажиллаж байгаа үзэл баримтлал, философийнхоо талаар бага зэрэг ярьж өгье, тэгээд юу хийхээ хамтдаа шийдье, за юу?

Стратегийн үйл явцад бэлдэж байна

Байгууллагыг хэрхэн хөгжүүлэх вэ?

Ихэнх хүмүүс зөвхөн ирээдүйд эсвэл өнгөрсөнд амьдардаг тул амьдралаа олзлогдон өнгөрөөдөг. Тэд одоог үгүйсгэдэг ч одоо бол бүх зүйл эхэлдэг газар юм.
Карлос Сантана, хөгжимчин

Байгууллагын гүн гүнзгий өөрчлөлт хийх оролдлого яагаад бүтэлгүйтдэг вэ?
Байгууллагын гүнзгий өөрчлөлт гэж юу вэ?
Гүн өөрчлөлтийн үед юу тохиолддог вэ?
Байгууллагыг өөрчлөхөд стратеги ямар үүрэг гүйцэтгэдэг вэ?
– Байгууллагад өөрчлөлт оруулах олон оролдлого, тэр дундаа компаниудад стратегийн менежмент нэвтрүүлэх оролдлого яагаад бүтэлгүйтдэг вэ? - гэж зөвлөх эхлэв. – Хамгийн ноцтой шалтгаануудын нэг нь тухайн байгууллага, менежерүүд нь одоо хаана байгаа талаар тодорхой ойлголтгүй байгаа явдал юм. Оношгүй хүнийг эмчилж байгаатай адил. Төсөөлөөд үз дээ: та эмч дээр ирлээ. Эмч "Бид юунд гомдоллож байна вэ?" Гэж асууж эхэлдэг. Дараах нь урт бөгөөд ноцтой яриа юм. Өвчтөний шинж тэмдэг, мэдрэмжийг тодруулж, шинжилгээг хийж болно. Зөвхөн оношлогдсоны дараа эмчилгээг эхлүүлнэ. Өвчтөн, жишээлбэл, ходоодны талаар гомдоллодог байсан ч бодит байдал дээр тэр огт өөр газар асуудалтай байдаг. Эмчилгээний явцад аль хэдийн оношийг дахин тавьж, "өвчтөн, та ямархуу байна?" сэдвээр яриа өрнүүлдэг.

Байгууллагын хувьд ч мөн адил. Байгууллага бол механизм биш, харин бүх зүйл хоорондоо маш нягт холбоотой байдаг организм юм. Байгууллагад ажиглагдсан шинж тэмдгүүд нь асуудлын шууд шалтгааныг үргэлж заадаггүй. Жишээлбэл, ажилчдын стратегийн дутагдалтай холбоотой гомдол нь "шийдвэр гаргах ил тод бус тогтолцоо", "багаар ажиллах чадвар багатай", "чанар муутай шийдвэр гаргадаг" гэх мэт юу ч байж болно. удирдлагын шийдвэрүүд"Тэд хангалттай төлөхгүй" гэсэн үг хүртэл.
Тиймээс, хэрэв бид ямар нэг зүйлийг өөрчлөхийг хүсч байгаа бол, тэр дундаа компанид стратегийн хөгжлийн үйл явцыг эхлүүлэхийг хүсвэл оношлогоо хийх шаардлагатай. Дэлгэрэнгүй. Нарийвчлалтай. Одоогийн. Аль болох объектив. Дараа нь "эмчилгээ" төлөвлөгөө гаргах боломжтой болно.
Байгууллага, менежерүүдийг хөгжүүлэх олон арга байдаг. Би IIOSS-ийн онол, арга зүй, хэрэгсэлд найдах болно.
IIOSS бол олон улсын юм зөвлөх компаниТокио дахь төв байртай. Тус компани нь байгууллага, менежерүүдийг оношлох, хөгжүүлэх арга, хэрэгслийг санал болгодог. Товчхондоо, IIOSS нь байгууллагуудад дээд зэргийн "гүйцэтгэл"-д хүрэх, эсвэл байгууллага, ажилчдаасаа хамгийн их ашиг хүртэхэд тусалдаг.
IIOSS-ийн онол, арга, бүтээгдэхүүнийг бий болгохдоо бид менежерүүдээс байнга хүлээн авдаг "дохио" -д тулгуурласан.
Бүх зүйл энгийн бөгөөд хурдан байх ёстой.
Бид зөвхөн зөвлөгөө өгөх, сургах, заах бус бодит өөрчлөлтийг хүсч байна.
Удаан хугацаа байхгүй стратегийн төлөвлөгөөнүүд.
Зузаан ном унших цаг байдаггүй.
Менежерүүдэд бүх зүйл ойлгомжтой байх ёстой.

Байгууллагын хөгжлийн алгоритмыг бүхэлд нь харцгаая (бид үүнийг "байгууллагын хувиргах алгоритм" гэж нэрлэх болно), дараа нь түүний бүх үе шатыг тайлбарлая.
Өмнө дурьдсанчлан, байгууллагатай ажиллахдаа "эмнэлгийн" аргыг ашиглах нь хамгийн сайн арга юм - эхлээд оношлогоо, дараа нь эмчилгээ. Энэ бүхэн "Гүн оношлогоо"-оос эхэлдэг. Байгууллагыг бүхэлд нь болон "Удирдлагын" бүрэлдэхүүн хэсгийг хоёуланг нь оношлох нь хамгийн тохиромжтой (байгууллагын бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг "Байгууллагын загвар" хэсэгт доор тайлбарласан болно). Үүний дараа оношилгооны явцад илэрсэн шинж тэмдгүүдээр багийн ажил эхэлдэг ("Өөрчлөлтийн өмнөх"). Ийм ажил нэг жил хүртэл үргэлжилж болно. Энэ хугацаанд компанийн удирдлага хөгжиж, багаар ажиллах түвшин дээшилж, байгууллагын соёл өөрчлөгддөг.

Дараагийн үе шат бол байгууллагын шинэ стратегийг бий болгох, шинэ стратегийг дэмжих шинэ бүтцийг бий болгох, ерөнхий хариуцлага/хариуцлагын тогтолцоог бий болгох явдал юм ("СэйЖуку дахь өөрчлөлт"). Үүний үндсэн дээр та манай менежерүүдийн дуртай тоглоомуудыг тоглож болно: KPI-ийг танилцуулах, бүхэл бүтэн компанийн үр дүнтэй холбоотой урам зоригийн системийг бий болгох гэх мэт. шинэ байгууллагашинэчлэгдэх болно Мэдээллийн систем.
Бүтцийн хувьд байгууллагын өөрчлөлт иймэрхүү харагдаж байна дараах байдлаар:
Зохион байгуулалтын оношлогоо, менежментийн оношлогоо.
Байгууллагын өмнөх өөрчлөлт (урьдчилсан өөрчлөлт).
Менежментийн хөгжил, байгууллагын соёлыг өөрчлөх.
Шинэ стратеги, стратегийн удирдамж.
Шинэ зохион байгуулалтын бүтэц.
Удирдлагын нийт хариуцлага/хариуцлага.
Шагналын систем.
Мэдээллийн систем.

Ийм байдлаар бид байгууллагын гол салбаруудад нэгээр нөлөөлдөг гол зорилго: байгууллагыг өөрчилж, "гүйцэтгэлийн" дээд түвшинд байлгах боломжийг олгох.
Одоо алгоритмын үндсэн алхамуудын талаар илүү дэлгэрэнгүй авч үзье. Энэ нь байгууллагын хөгжлийн тулгын чулуу учраас оношилгооны үе шатанд ихээхэн анхаарал хандуулна. Үүнгүйгээр та бид хоёр шинэ стратеги бий болгох магадлал багатай.

Оношлогоо

Байгууллагын ямар хэсгүүдийг оношлох ёстой вэ?
Байгууллагыг тодорхойлохдоо бид ямар загвар ашигладаг вэ? Загвар нь байгууллагын стратегийн хөгжилтэй хэр холбоотой вэ?
Удирдлагын код гэж юу вэ? -код стратегитай хэрхэн холбоотой вэ?
IIOSS загварт байгууллагын амьдралын мөчлөгийг хэрхэн дүрсэлсэн бэ? SeiJuku (оргил хэлбэр) гэж юу вэ? Компанийн хөгжлийн тодорхой үе шатанд стратеги яагаад зайлшгүй шаардлагатай байдаг вэ?
IIOSS аргачлалыг хэрхэн тайлбарладаг байгууллагын зан байдал? Удирдлагын хэв маяг нь стратегийн хөгжилтэй хэр холбоотой вэ?

Байгууллагын оношлогоо

Бид хаанаас эхлэх вэ?
-Бид хаанаас эхлэх ёстой вэ? - Скрябин, Морозов нар тэвчээргүй байдлыг харуулсан. - Таны тайлбарласан ерөнхий алгоритм, дараалал нь бидэнд багагүй ойлгомжтой бөгөөд нэлээд логик харагдаж байна. Би аль хэдийн эхэлмээр байна... Энэ бүхэн хэр удаан үргэлжлэх вэ, яаж оношлох вэ, хэнийг хамруулах вэ?
"Би зохион байгуулалтын загварыг сонгохоос эхлэхийг санал болгож байна" гэж зөвлөх хариулав. – Оношлогоо хийхдээ ямар загвар ашиглах вэ? Үүнийг шийдэхийн тулд бид байгууллагын загвар, удирдлагын код, амьдралын мөчлөгийн загвартай бага зэрэг танилцах хэрэгтэй.

Байгууллагын загвар

Байгаль дээр байгууллагын олон загвар байдаг. Энгийн, төвөгтэй ... Яагаад өөр загвар хэрэгтэй байсан бэ? Нэг удаа ярилцлагын үеэр надаас: Таны загвараас юугаараа ялгаатай вэ? Асуулт зарим талаараа гэнэтийн байсан... Ямар нэгэн зүйлд дуртай бол түүнийгээ ашигла, тэр болгон бодоод байдаггүй. ижил төстэй асуултууд. Гэхдээ би хариулсан! Манай загвар өмсөгч зөвлөгөө өгч байна гэж хэлсэн. Энэ нь онолын хувьд биш, академик ч биш. Бидний зорилго хэн нэгнийг гайхшруулах, гайхшруулах биш байсан. “Зөвлөх загвар” гэдэг нь байгальд хэрэглэгдэхүүнийг хэлнэ. Энэ нь байгууллагад өөрчлөлттэй ажилладаг хүмүүст зориулсан загвар юм. Түүнээс гадна (мөн бид үүнийг дараа нь харах болно) ийм загвар нь үндсэндээ зохион байгуулалтын өөрчлөлтийн алгоритм, дарааллыг агуулдаг.
IIOSS-ийн зохион байгуулалтын загварт байгууллагыг дараах арван бүрэлдэхүүн хэсгийн цуглуулга гэж үздэг.
Зах зээл / үйлчлүүлэгчид
Технологи/бүтээгдэхүүн
Ажилчид
Мөнгө
▪ Менежмент
– Байгаль орчин/соёл
– Зорилго/стратеги
– Зорилго/бүтэц
- Шагнал
- Мэдээлэл

Байгууллагын загварыг дүрслэхийн тулд бид ихэвчлэн дараах зургийг ашигладаг. Зураг нь бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн динамик харилцан үйлчлэлийг бэлэгддэг.

Бүрэлдэхүүн хэсэг нь хэмжээ, салбар, салбараас үл хамааран аливаа байгууллагад байдаг зүйл юм. байгууллагын соёл. Жишээлбэл, аливаа байгууллага үйлчлүүлэгчидтэй, зах зээлтэй; үйлчлүүлэгчийн үнэ цэнийг бий болгох технологи; энэ үнэ цэнийг бий болгож буй ажилчид; санхүү; даалгавар, бүтцийн нэг хэсэг болох даалгавар гэх мэт. Бүрэлдэхүүн хэсгүүд нь хоорондоо холбогдсон байдаг. Мөн тэд өөрчлөгддөг! Өөрчлөлт нь дотоод болон гадаад хүчин зүйлийн нөлөөн дор тохиолддог. Жишээлбэл, зах зээлийн өөрчлөлт нь Зах зээл/Хэрэглэгчийн бүрэлдэхүүн хэсэгт нөлөөлдөг бөгөөд энэ нь жишээлбэл, Технологи/Бүтээгдэхүүн эсвэл Зорилго/Стратеги бүрэлдэхүүн хэсэгт өөрчлөлт оруулахад хүргэдэг.
Хөдөлгөгч хүчБайгууллагын хөгжил бол менежмент. Хөгжил бол менежерүүд болон компанийн удирдагчдын шууд хариуцах салбар юм. Гэсэн хэдий ч ихэнх тохиолдолд энэ нь удирдлага болж хувирдаг гол шалтгаанбайгууллагын уналт. Чухам ийм учраас IIOSS арга зүй үүнд онцгой анхаарал хандуулдаг. Бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн жагсаалтад менежментийг тодруулж, доголоор харуулсан болохыг та харсан. Энэ нь функциональ бүрэлдэхүүн хэсгүүдээс (зах зээл, технологи, хүмүүс, мөнгө) бусад зүйлс рүү нэвтрэх гарцтай адил юм өндөр түвшин- соёл, стратеги гэх мэт.
Байгууллагууд зүгээр л байнга өөрчлөгддөг орчин. Гадаад орчны өөрчлөлт нь байгууллагын дотоод бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн өөрчлөлтийг үүсгэж, улмаар хөгжлийн боломжит цэгүүд болох асуудал / эв нэгдэлгүй байдлыг үүсгэдэг. Менежментийн үндсэн зорилтуудын нэг бол байгууллагын бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн бүх төрлийн зөрчилдөөнийг тодорхойлж, тэдгээрийг багасгах арга хэмжээ авах явдал юм.
Байгууллага амьдралынхаа туршид байнга өөрчлөгдөж байдаг тул удирдлага үүнийг байнга хийх ёстой.

- удирдлагын код

Удирдлагын кодын талаар ярилцъя. Энэ нь оношилгооны үе шатанд ч, стратеги боловсруулж хэрэгжүүлэх үе шатанд ч хэрэгтэй болно.
Удирдлага эсвэл менежерийн хийдэг бүх зүйлийг дөрвөн энгийн асуултанд хариулж тайлбарлаж болно: юу? Хэрхэн? яагаад (хэзээ)? тэгээд хэн? IIOSS-д тэдгээрийг дөрвөн хэмжээс гэж нэрлэдэг. Захидал болгонд "амьсгалаа" хамтдаа авцгаая.

Удирдлагын эдгээр дөрвөн хэмжигдэхүүнийг тодорхой жишээн дээр авч үзье. Гудамжнаас адууны бууц цэвэрлэдэг компанийг авч үзье. Төсөөлөөд үзье: бид 20-р зууны эхэн үед амьдарч байгаа бөгөөд та гудамжнаас адууны бууц цэвэрлэж бизнес эрхэлдэг. Бүх зүйл сайхан болж байна. Та үйлчлүүлэгчидтэй, тэд таны хийж буй зүйлд дуртай. Тэд тань руу байнга хандаад зогсохгүй бусдад санал болгож, шинэ үйлчлүүлэгчид ч таны үйлчилгээг захиалахад бэлэн байна. Энэ нь таныг [A] функцийг амжилттай даван туулж байгааг харуулж байна. Дашрамд хэлэхэд энэ нь маш их юм чухал цэг. "Амжилттай байгууллага гэж юу вэ?" Гэсэн асуултыг хүн байнга сонсдог. Энд тэд ихэвчлэн "ашиг" гэж хэлдэг. Үгүй! Зорилго тээгчдийн бүлгүүдийн тухай яриагаа санацгаая. Хэрэв та ашгийн бус байгууллагамөн өөртөө ашиг олох зорилго тавихгүй байна уу? Жишээлбэл, сүм, эсвэл олон нийтийн байгууллага, эсвэл гэр бүл... Хамгийн чухал зүйл бол үйлчлүүлэгч юм. Би энэ параметрийг хамгийн түрүүнд тавих болно - [A] функцийг амжилттай гүйцэтгэх. Борлуулалтыг давтах, үйлчлүүлэгчдийг буцааж өгөх. Энэ параметр нь маш залуу компани болон байгуулагдсан компанийн хувьд бараг адилхан чухал юм.