Онлайнаар уншдаг үйлчлүүлэгчдээ тэврээрэй. Тэврэх амжилтын тест. Хэрхэн тэврэх компанийг эхлүүлэх вэ

Жек Уэлч бол Америкийн бизнесийн домогт хүн юм. 1981-2001 он хүртэл хорин жилийн турш тэрээр гүйцэтгэх захирлаар ажилласан Женерал Электрик, энэ хугацаанд болхи эргүүлж чадсан аж үйлдвэрийн компанисанхүүгийн болон дэлхийн хэмжээний дэлхийн тоглогч болох инновацийн чиглэлүүд. Уэлчийн намтар, "Менежерийн түүх" номыг Иванов, Манн, Фербер нар хэвлүүлсэн. "Форбес" номноос харизматик удирдагч өөрийн бизнесийн гол арга болох "сайжруулах, зарах эсвэл хаах" -ыг хэрхэн олж авсан, түүнийг хэрэгжүүлэх анхны оролдлогууд юунд хүргэсэн тухай өгүүлсэн номны хэсгийг нийтэлжээ.

GE-ийн бизнесийг хөгжүүлэх гол санаа нь миний сайн, муу бизнестэй холбоотой өмнөх туршлагаас үүдэлтэй. 1970-аад оны үед энэ чиглэлийн ашиг орлого нь дор хаяж зарим талаараа үүнийг баримтлах хангалттай шалтгаан гэж үздэг.

Тоглоомын дүрмээ өөрчилж, ашиг багатай, удаашралтай байгаа газруудыг орхиж, суллагдсан нөөцөө ашиг орлого өндөртэй, хурдацтай өсөх боломж бүхий бүс нутгийг хөгжүүлэх талаар бодож ч байсангүй.

Компанийн дотор ч, гаднаас ч хэн ч удахгүй болох хямралыг анзаарсангүй. GE нь хэмжээ, зах зээлийн үнэлгээгээр АНУ-ын арав дахь том корпораци болох үндэсний бэлгэ тэмдэг байв. Гэвч олон жилийн турш Азийн үйлдвэрлэгчид бидний өсгий дээр халуу оргиж, салбарын дараалсан салбарыг эзэлсээр ирсэн: радио, камер, зурагт, ган, хөлөг онгоц, эцэст нь машин. Манай телевизийн продакшн довтолгоог дарж чадсангүй. Өрсөлдөгчид, тэр дундаа Япончууд бидний ашгийг аажмаар боловч итгэлтэйгээр эргүүлж авч байсан. Бусад хэд хэдэн салбар, ялангуяа хэрэглээний цахилгаан хэрэгсэл, цахилгаан хэрэгсэл ч багагүй эмзэг байв.

Гэхдээ тэр үед би аль хэдийн хэлсэнчлэн, хэрэв хэлтэс ашиг олдог бол өөр юу ч бодохгүй байх нь хангалттай гэж тэд итгэдэг байсан. Өнөөдөр ч гэсэн “Чи ашиг олдог. Үүний юу нь муу вэ?" Заримдаа маш их. Хэрэв нэгж нь урт хугацааны өрсөлдөх давуу тал, эрт орой хэзээ нэгэн цагт энэ нь оршин тогтнохоо болино.

Салфетка дээрх зарчим

Би заримдаа ярилцагчдаа бухимдуулдаг зуршилтай. Бараг ямар ч тохиолдолд би цаасан дээр тэмдэглэл, ноорог зурдаг. Нэгэн удаа ресторанд байхдаа эхнэртээ санаагаа хэлж байхдаа би эсгий үзэг гаргаж ирээд гарт ирсэн салфетка дээр зурж эхлэв. Би гурван тойрог зурж, манай бизнесийг үндсэн үйлдвэрлэл, технологи, үйлчилгээ гэсэн гурван ангилалд хуваасан. Үндсэн үйлдвэрлэлийн эхний тойрогт би гэрэлтүүлгийн хэрэгсэл, гэр ахуйн цахилгаан хэрэгсэл, мотор, турбин, тээвэр, гэрээт үйлдвэрлэлтоног төхөөрөмж.

Эдгээр гурван тойргийн гаднах бүсүүд шаардлагатай үзүүлэлтүүдийг бараг хангаж чадаагүй, эсвэл өсөлтийн хурд багатай зах зээл дээр ажиллаж байсан, эсвэл манай стратегид тохирохгүй байна. Тиймээс би Каролинд бид тэднийг сайжруулж, зарах эсвэл хаах болно гэж хэлсэн. Энэ энгийн ойлголт надад тэр даруйдаа сонсогдов.

Энэ диаграм надад маш их тусалсан. Надад санаагаа ажилчиддаа хүргэх энгийн хэрэгсэл л хэрэгтэй байсан. Би үүнийг хаа сайгүй хэрэглэж эхэлсэн бөгөөд үүний үр дүнд 1984 оны 3-р сард хэвлэгдсэн Форбес сэтгүүлийн нүүр хуудаснаа хүртэл гарч ирэв.

Энэхүү схем нь тойрогт багтсан чиглэлд ажиллаж байсан хүмүүст итгэх итгэл, бахархлыг төрүүлэв. Гэхдээ тэр үед "сайжруулах, зарах, хаах" шаардлагатай газруудад хүчтэй хариу үйлдэл үзүүлсэн. Ялангуяа хуучин GE-ийн цөмийг бүрдүүлдэг төвлөрсөн агааржуулалтын хэлтэс гэх мэт жижиг гэр ахуйн цахилгаан хэрэгсэл, телевизор, аудио бүтээгдэхүүн, хагас дамжуулагчийн үйлдвэрлэл.

Эхний хоёр жилд нэгдүгээр эсвэл хоёрдугаар байрын стратеги нь ихэвчлэн жижиг хэмжээний олон арга хэмжээ авах шаардлагатай байв. Бид 412 салбар болон бүтээгдэхүүнийхээ 71-ийг 500 сая доллараар худалдсан. Худалдан авалт, цөөнхийн хөрөнгө оруулалт, хамтарсан компани гэх мэт 118 хэлцэл бүр нь өөрөө харьцангуй бага байсан ч үр нөлөө нь бүхэлдээ мэдрэгдсэн компани. Төвлөрсөн агааржуулалтын системийг худалдах нь маш их хариу үйлдэл үзүүлсэн.

Энэ талбай нь GE (гурван үйлдвэр, 2300 ажилтан)-ын хамгийн том газар биш бөгөөд тийм ч ашигтай биш байв. Түүний зах зээлийн 10%-ийн эзлэх хувь нь GE-ийн бусад бизнесүүдтэй харьцуулахад бүдэг бадаг харагдаж байсан бөгөөд 1982 оны дундуур бид үүнийг Тренд 135 сая доллараар зарсан, учир нь энэ нь компанийн гол цөм нь байсан тул GE-ийн олон хүмүүс үүнийг гайхшруулж байсан Луисвилл дахь цахилгаан хэрэгслийн хэлтэс.

Салбарын менежерээр анх танилцаж байхдаа ч би агааржуулагчид дургүй байсан. Энэ чиглэл нь хувь заяагаа хянах чадваргүй гэдгийг би мэдэрсэн. Бид GE брэндийн агааржуулагчийг ажилчдаа суурилуулах, засвар үйлчилгээ хийхгүйгээр орон нутгийн дистрибьютерт зарсан. GE-ийн талаарх хэрэглэгчдийн санал бодол нь манай түншүүдийн ажлын чанараас хамаардаг. Бидэнтэй ямар ч холбоогүй гомдол байнга ирдэг. Биднээс үл хамаарах нөхцөл байдлын улмаас бидний нэр хүнд унасан. Зах зээлийн томоохон хувийг эзэлсэн өрсөлдөгчид шилдэг дистрибьютер болон бие даасан гэрээт гүйцэтгэгчидтэй хамтран ажилласан.

Бүх талаас нь авч үзвэл GE-ийн хувьд энэ бизнест олон дутагдал байсан. Гэвч түүний хямдрал нь үнэ цэнэтэй зүйл алдагдсан мэт Луисвиллийг цочирдуулсан хэвээр байв.

Тренийн хэлцэл нь сул бизнесийг илүү хүчирхэг компанид аутсорсинг хийх нь бүх талууд ашигтай гэсэн итгэлийг минь бататгасан. Трэн бол зах зээлийн тэргүүлэгчдийн нэг байсан тул манай агааржуулалтын мэргэжилтнүүд ялагч багийн нэг хэсэг байсан. Борлуулалт хийснээс хойш нэг сарын дараа би Трэнэд нэгдсэн агааржуулалтын бизнесийн ерөнхий менежер асан Стэн Горски руу утсаар ярихдаа зөв шийдвэр гаргасан гэдэгтээ итгэлтэй болсон.

"Жек, би энд үнэхээр дуртай" гэж тэр хөгжилтэй хэлэв. — Манай дарга өдөржин агааржуулагчийн тухай боддог, зүгээр л түүндээ хайртай. Мөн та бүхэнтэй хийсэн бидний яриа үйлчлүүлэгчдийн гомдол эсвэл миний ашгийн талаар үргэлжилдэг. Та агааржуулагчийг үзэн яддаг байсан. Жак, өнөөдөр бид бүгд ялагч болсон бөгөөд бид үүнийг мэдэрч байна. Луисвиллд би өнчин хүүхэд байсан.

Шүүмжлэлд автсан ч Стэнгийн хэлсэн үг ямар ч нөхцөлд нэгдүгээр, хоёрдугаар байрын стратегийг баримтлах миний шийдлийг бэхжүүлсэн. Агааржуулагчийн гэрээ өөр нэг зүйлийг боловсруулахад тусалсан үндсэн зарчим. Борлуулалтын үр дүнд авсан 135 сая ам.долларыг бусад чиглэлийн бүтцийн өөрчлөлтөд зарцуулсан.

Очих газруудын дараагийн борлуулалтын үеэр бид ижил аргаар ажилласан: бид хүлээн авсан барааг хэзээ ч хамааруулж байгаагүй. бэлэн мөнгөцэвэр ашиг олж, тэр даруйдаа компанийн өрсөлдөх чадварыг сайжруулахад ашигласан. 20 жилийн хугацаанд бид нэг удаагийн бүтцийн өөрчлөлтийн зардлыг ашгийн зорилтдоо хүрэхгүй байх шалтаг болгон ашиглахыг өөрсдөдөө болон манай хэлтэст хэзээ ч зөвшөөрөөгүй. Бид бүх зүйлийг өөрсдөө төлсөн.

"Би байгалийн баялгийн бизнест дургүй ..."

Дараагийн гэрээ нь миний хувьд илүү хэцүү байсан - Юта Интернэшнл уул уурхайн компанийг худалдсан. Миний өмнөх Рег Жонс 1977 онд тус компанийг 2.3 тэрбум доллараар худалдаж авсан. Дараа нь энэ нь GE болон Америкийн хөрөнгийн зах зээлийн хамгийн том худалдан авалт болсон юм. Юта Интернэшнл нь нэгдүгээр зэрэглэлийн компани байсан; Японы гангийн үйлдвэрт коксжих нүүрс нийлүүлсэн нь сайн ашиг авчирсан. Мөн АНУ-д газрын тос, байгалийн хийн жижиг компани, Чилид зэсийн томоохон нөөц ашиглагдаагүй байсан. Reg GE компанийг 1970-аад оны тэсрэлттэй инфляцаас хамгаалахын тулд компанийг худалдаж авсан.

Миний үед инфляци буурч эхэлсэн бөгөөд Юта улам бүр сайжруулах стратегидаа нийцэхгүй болсон. санхүүгийн үзүүлэлтүүд. Энэ нь жигд бус ашиг авчирсан нь хүн бүрт хувийн хувь нэмэрийнхээ ач холбогдлыг мэдрүүлэх гэсэн миний зорилгод харш байлаа. Ютагийн хэлтсийн дарга өөрөө ч мэдэлгүй энэ бүх хүчин чармайлтыг хүчингүй болгож байв.

Тэрээр: "Бид уурхайд ажил хаясан, бид зорилтот түвшиндээ 50 сая доллар дутуу байна" гэж хэлж болно. Хэмжээ нь асар их байсан - бид чихэндээ ч итгэсэнгүй. Тэгээд ч тэр хурал дээр "Нүүрсний үнэ арван доллараар нэмэгдсэн тул би чамд 50 саяыг нэмж өгье" гэж амархан хэлж болно. Юутай ч Ютатай харьцуулахад ашгаа пенниээр нэмэгдүүлэх гэсэн бидний хүчин чармайлт дэмий санагдсан.

Би байгалийн баялгийн бизнест дургүй байсан; Зах зээлийн нөхцөл байдал эсвэл картелийн зан байдал нь ажилчдыг өөрсдийгөө батлах боломжийг хаадаг.

Дашрамд хэлэхэд, DuPont худалдаж авахдаа үүнтэй төстэй зүйлийг мэдэрч байсан гэж би бодож байна газрын тосны компаниКоноко. Зорилго нь нэг л байсан: газрын тосны үнийн өсөлтөөс хамгаалах. Гэвч Коноко маш том компани байсан тул DuPont-ийн олон хэлтсийн хүчин чармайлт үргэлж дэмий үрэгдэж байв. Конокогийн орлого огцом өссөн нь DuPont компанийн ажилчид болон удирдлагуудын урмыг хугалж байв. Эцэст нь тус компанийн удирдлага Коноко компанийг салгаж, тусдаа аж ахуйн нэгж болгох шаардлагатай болсон.

Гэсэн хэдий ч байгалийн баялгийг ашиглах ажлыг мэргэшсэн компаниуд хийх ёстой.

Гүйцэтгэх захирал болсноосоо хойш нэг жилийн дараа би Pennzoil компанийн тэргүүн Хью Лиедкетэй уулзаж Юта мужийг санал болгосон; гэвч тэр худалдаж авахаас татгалзсан. Түүнд өөр, илүү амбицтай төлөвлөгөө байсан.

Ютагийн боломжит АНУ-ын худалдан авагчдын хэн нь ч энэ гэрээг сонирхсонгүй.

Азаар миний орлогч Жон Берлингеймд илүү сайн санаа төрсөн. Тэр бараг л олсон хамгийн тохиромжтой худалдан авагчЮтагийн хувьд: Австралийн байгалийн нөөцийн хөгжлийн концерн Broken Hill Proprietary (BHP) Co.

HPR-тай хийсэн хэлэлцүүлэг хэдэн сар үргэлжилсэн; Тэд компаниудын хэмжээ, газарзүйн байршлаас шалтгаалан төвөгтэй байв. Юта нь Сан Франциско хотод төвтэй байсан бөгөөд хөрөнгө нь дэлхий даяар тархсан байв. Мөн VNR-ийг Мельбурнаас удирдаж байсан. Хүн бүрийн хувьд ердийн зүйлийг даван туулах томоохон хэлэлцээрсаад бэрхшээл тулгарахад 1982 оны 12-р сарын дундуур компанийн төлөөлөгчид эцсийн хүсэл зоригийн захидлыг боловсруулжээ.

Бид компаниа зарах боломж олдсондоо баяртай байсан сайн үнэ, ялангуяа худалдан авагчдыг олоход маш хэцүү байсан тул. Энэхүү гэрээ нь бидний стратегид бүрэн нийцсэн. Бүгд Найрамдах Унгар Ард Улс ч ийм бодолтой байсан.

Христийн Мэндэлсний Баярын дараа Бурлингейм, Дойл, Фреско нар гэрээ байгуулах ажлыг үргэлжлүүлэв. Тэд Бүгд Найрамдах Унгар Ард Улсын санхүүгийн хязгаарлалтыг харгалзан үзэж, Америкийн хэд хэдэн дивизийг Юта мужаас хөөн гаргажээ. газрын тос, байгалийн хийн компаниЛэдд нефть. Бүх саад бэрхшээлийг даван туулж, VNR бидний үлдсэн хэсгийг олж авав охин компани 1984 оны хоёрдугаар улирлын эцэс гэхэд 2.4 тэрбум доллараар Юта мужид . Улсаас шаардлагатай бүх зөвшөөрлийг авахын тулд дахин нэг жил зарцуулсан. Тэгээд зургаан жилийн дараа буюу 1990 онд бид сүүлчийн хэсэг болох Лэддийг 515 сая доллараар зарсан.

Агааржуулагчийн бизнес, одоо Юта мужийг зарсны дараа би стратегийнхаа зөв эсэхэд эргэлзэхээ больсон.

"Жекийн сүмүүд"

1980-аад оны эхээр GE-д цөөхөн хүн Жек Уэлч юу хийж байгааг эсвэл түүний зорилго юу болохыг ойлгодог байв. Сэтгэл дундуур байдал, түгшүүр, төөрөгдөл хаа сайгүй ноёрхож байв. Таван жилийн хугацаанд дөрвөн ажилчин тутмын нэг нь GE-г орхихоос өөр аргагүйд хүрсэн бөгөөд нийт 118,000 хүн ажлаас халагдсаны 37,000 нь зарагдсан аж ахуйн нэгжүүд байсан. Компанийн туршид хүмүүс тодорхойгүй байдлын мэдрэмжтэй тэмцэж байсан.

Тэгээд үйлдвэрлэлийн бус зардалд олон сая доллар хуваарилж гал дээр тос нэмсэн. Би фитнесс төв, зочны байшин, төв оффисын хурлын төвийг барьж, Кротонвилл, манай гүйцэтгэх хөгжлийн төвийг их засварлахаар төлөвлөж байсан. Бараг 75 сая долларын хөрөнгө оруулалт миний стратегид нийцсэн гэдэгт би итгэж байсан.

Гэвч ажилтнууд намайг дэмжээгүй. Энэ бүхэн яагаад хэрэгтэй байгааг тэд зүгээр л ойлгосонгүй. Би дасгалын тоног төхөөрөмж, хурлын өрөө, унтлагын өрөөнд хуваарилсан мөнгө нь шинэ үйлдвэр, тоног төхөөрөмж авахад 12 тэрбум доллар зарцуулж байсан компанийн халаасны мөнгө байсан нь хамаагүй. Дэлхий даяар зарцуулсан 12 тэрбум долларыг хэн ч тоосонгүй. Ийм зардлыг GE-д ердийн зүйл гэж үздэг байв. Үйлдвэрлэлийн бус салбарт 75 саяын хөрөнгө оруулалттай хүмүүс эвлэрч чадаагүй.

Олон хүмүүс миний сэдлийг ойлгоход хэцүү байдгийг би мэдэж байсан. Гэхдээ би зөв зүйл хийж байгаагаа дотроо мэдэрсэн. 1982 оны эхээр би долоо хоног тутам 25 орчим ажилтантай дугуй ширээний ярилцлага хийж, кофе ууж эхэлсэн. Бүгд туслах хүмүүс захиргааны ажил, болон менежерүүд - ижил зүйлийг асуув: "Та үйлдвэрүүдийг хааж, ажилтнуудаа цомхотгож байна. Дасгалын тоног төхөөрөмж, унтлагын өрөө, хурлын төвүүдэд зарцуулсан зардлыг та хэрхэн зөвтгөх вэ?"

Эдгээр мэтгэлцээн надад таалагдсан. Хэдийгээр би тэднийг үргэлж ялдаггүй байсан ч хүмүүсийг нэг нэгээр нь итгүүлэхийг хичээх хэрэгтэй болсон.

Би дүрмийг өөрчлөхийг хүссэн: цөөн хүнээс илүү ихийг авах. Шилдэг нь л компанид ажиллах ёстой гэж би зүтгэсэн. Мөн хамгийн сайныг нь хуучирсан сургалтын төвийн саарал бетонон өрөөнд сургах боломжгүй юм. Мөн та төв оффисын зочдыг 3-р зэрэглэлийн мотелд байлгаж болохгүй. Хэрэв бид хамгийн өндөр ур чадварт хүрэхийг хүсч байвал наад зах нь зохих нөхцлийг бүрдүүлэх шаардлагатай байв.

Энэ мэтгэлцээний үеэр би фитнесс төв нь эрүүл мэндийг дэмжих, хамгийн чухал нь хүмүүсийг нэгтгэхэд тусалдаг гэсэн хоёр зорилготой гэж тайлбарласан. Төв газрын мэргэжилтнүүд юу ч үйлдвэрлэдэггүй, зардаггүй. Энэ нь тухайн салбарт ажиллахаас тэс өөр юм: хэлтэст ажиллаж байгаа бүх хүмүүс захиалга авахын тулд уралдан эсвэл шинэ бүтээгдэхүүн гаргахаар урам зоригтой ажиллаж байж магадгүй юм. Мөн GE-ийн төв байранд хүмүүс машинаа газар доорх гаражид байрлуулж, лифтээр давхарт суугаад өдрийн турш барилгынхаа буланд ажилладаг байв. Цорын ганц уулздаг газар нь цайны газар байсан ч тэндхийн хүмүүс ихэвчлэн хамт ажиллаж байсан хамт олонтойгоо ширээний ард суудаг байв.

Би биеийн тамирын заал нь худалдаачид амардаг дэлгүүрийн арын өрөө шиг ажилчдын албан бус уулзалтын газар болно гэж шийдсэн. Хэрэв энэ нь нэг сая доллараас бага зэрэг илүү хөрөнгө оруулалт хийх замаар хүрч чадвал үнэ цэнэтэй байх болно.

Үүнтэй ижил логик нь 25 сая долларын өртөгтэй зочны байшин, хурлын төв барих шийдвэрийг хэсэгчлэн тайлбарлав. Мөн би хүн бүр уулзаж, харилцах боломжтой задгай зуух, паб, баар бүхий амрах, ажиллах, харилцаа холбоо тогтоох дээд зэрэглэлийн газар бий болгохыг хүссэн.

Уламжлалт үзэлтнүүд шоконд оров. Энэ бол компанид албан бус гэр бүлийн уур амьсгалыг бий болгох цорын ганц арга зам гэж би өөрийн байр сууриа хатуу баримталсан. Би хамгийн дээд ур чадвар, түүнийг дамжуулах уламжлал хэрэгтэйг хаа сайгүй номлож, эдгээр мэдэгдлийг үйлдлээр батлах ёстой байв.

Аж ахуйн нэгжид ижил төстэй нөхцөл байдал үүссэн боловсролын төвКротонвилл хотод. Энэ нь дөрөвний нэг зууны өмнө баригдсан бөгөөд маш хуучирсан. Менежерүүд дөрвөөс нэг өрөөнд байх уйтгартай өрөөнд байрласан; Өрөөнүүд нь замын хажуугийн мотелд байгаа юм шиг харагдаж байв. Энэ хооронд Кротонвиллийн зочдод (ажилчид болон үйлчлүүлэгчид хоёулаа) дэлхийн хэмжээний ажил олгогч, түнш гэдгээ мэдрэх хэрэгтэй байв. Гэвч зарим шүүмжлэгчид тус төвийг "Жекийн сүм" гэж нэрлэж эхэлжээ.

1980-аад оны эхээр би гомдлуудад хариулахдаа бизнес бол үнэхээр хэд хэдэн парадокс юм гэдгийг нотолсон.

“Өрсөлдөх чадваргүй үйлдвэрүүдийг хааж байхад бид юу ч үйлдвэрлэдэггүй барилгад олон саяыг зарцуулдаг. Эдгээр зорилго нь дэлхийн хэмжээний компани болох бидний хүсэл эрмэлзэлтэй нийцэж байна. Эдгээр зардал, цомхотголгүйгээр бид ажилд авч, авч үлдэх боломжгүй хамгийн сайн хүмүүсаль болох бага зардлаар бараа, үйлчилгээг нэгэн зэрэг үзүүлэх.

-Бид хамгийн их төлдөг өндөр цалинхамгийн бага зардлаар цалин. Бид дэлхийн шилдэг хүмүүсийг өөртөө татаж, тэр хэмжээгээрээ цалинжуулж өгөх хэрэгтэй. Гэхдээ бид барьж чадахгүй шаардлагагүй хүмүүс̆. Цөөн хүнтэй илүү бүтээмжтэй байхын тулд бидэнд илүү сайн хүмүүс хэрэгтэй.

-Бид зорьж байна урт хугацааны хэтийн төлөв, гэхдээ богино хугацааны талаар бүү мартаарай. Ямар ч тэнэг хүн аль нэгийг нь хийж чадна гэж би үргэлж боддог байсан. Ирээдүйн зардлаар зардлаа бууруулахад хялбар бөгөөд энэ нь танд дөрөвний нэг, нэг жил, эсвэл бүр хоёр жил зарцуулагдах боломжтой. Ирээдүйн тухай мөрөөдөж, богино хугацаанд үр дүнд хүрэхгүй байх нь бүр ч хялбар байдаг. Харин жинхэнэ удирдагчийг энэ хоёр үйлдлийг хэрхэн тэнцвэржүүлж чадсанаар нь хүлээн зөвшөөрдөг. Наад зах нь Гүйцэтгэх захирлаар ажилласан эхний арван жилийн хугацаанд хүмүүс намайг "Чи богино хугацаанд хэт их анхаарч байна" гэж эсэргүүцэж байсан. Гэвч бодит байдал дээр энэ бол идэвхгүй байдлын өөр нэг шалтаг юм.

- Зөөлөн болохын тулд хатуу байх хэрэгтэй. Хүмүүс, ургамлын талаар хатуу шийдвэр гаргах нь "онцлох" эсвэл "сурдаг байгууллага" гэх мэт "зөөлөн" үнэт зүйлсийн талаар ярих эрхийг олж авах урьдчилсан нөхцөл юм. Зөөлөн утгууд нь хатуулаг харуулахгүй бол үр дүнгүй болно. Тэд зөвхөн үр дүнгийн төлөө хариуцлага хүлээх уур амьсгалд л ажиллах боломжтой.

Гэвч эдгээр парадоксуудын цаад логик нь тодорхойгүй байдлын өмнө тийм ч их тус болсонгүй. Ажилчдын сэтгэл ханамжгүй байдал маш их байсан тул энэ нь компаниас цааш тархаж эхлэв.

Товчлолын дүрэм

1982 оны дунд үе гэхэд Newsweek сэтгүүл доромжилсон нэрийг олж авсан " Нейтрон Жак" Намайг хүмүүсээс амархан ангижруулж, барилга байгууламжийг хөндөлгүй орхидог удирдагч гэж үздэг байсан.

Би энэ хочийг үзэн яддаг байсан. Гэхдээ би хүнд суртал, үрэлгэн байдлыг улам үзэн яддаг байсан. Төв оффис дахь өгөгдөлд хэт автсан байдал, турбины хэлтсийн ашиг бага зэрэгт би бухимдсан.

Удалгүй "нейтрон" хочийг бараг бүх хэвлэл мэдээллийн хэрэгслээр авсан. Сэтгүүлчид тэр хочгүйгээр GE-ийн тухай нэг ч түүх бичиж чадахгүй юм шиг санагдсан. Олон жилийн турш намайг хуванцар, эмнэлгийн технологи, GE Credit-ийн салбарт өсөлт, ажилд авах, шинэ барилга барихад хэт их анхаарал хандуулсан гэж буруутгагдаж байсан зэрлэг гэж харагдсан. Одоо би "нейтрон" болсон.

Үнэн хэрэгтээ бид том, ашигтай, өргөн хүрээний дунд эхнийх нь юм алдартай компаниудөрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэх ийм арга хэмжээ авсан. Хэдэн жилийн өмнө Крайслер үүнтэй төстэй зүйл хийж байсан ч дампуурлаас зайлсхийх гэж цөхрөнгөө барж, засгийн газрын тусламжид хандсан. Тиймээс нийгэм түүний авсан хатуу арга хэмжээнд бэлэн байв.

Гэхдээ хэн ч биднээс ийм зүйл хүлээгээгүй. Хүн бүр GE-г ямар ч бүтцийн өөрчлөлт хийх шаардлагагүй тийм хүчирхэг, ашигтай компани гэж боддог байсан. 1980 онд GE-ийн эргэлт 25 тэрбум долларт хүрч, мөн цэвэр ашиг— 1.5 тэрбум доллар Энэ компани Fortune 500 жагсаалтын гүйлгээгээр аравдугаарт, ашиг орлогоороо есдүгээрт орсон.

Гэхдээ бид нөхцөл байдлын бодит байдлыг маш сайн ойлгосон. 1980 онд Америкийн эдийн засаг уналт, өндөр инфляцийн үеийг туулж байсан. Нэг баррель нефтийн үнэ 30 ам.доллар байсан бөгөөд урьдчилсан мэдээгээр үнэ нь 100 ам.доллар болж өсөх магадлалтай. Японы компаниуд, иенийн сул тал, дэвшилтэт технологийн давуу талыг ашиглан автомашинаас эхлээд цахилгаан бараа хүртэл бидний гол гэж үздэг олон салбарт биднийг шахав.

Би компанийн зардлын бүтцийг илүү өрсөлдөх чадвартай болгохыг хүссэн. Би яг ийм зүйл хийсэн.

Зардлаа бууруулах гэсэн удирдах албан тушаалтнуудын хамгийн дуртай тактикуудын нэг болох бөөний худалдаа, цалинг царцаах арга замыг бид хэзээ ч хэрэглэж байгаагүй. Хоёуланг нь "хүн бүр энэ зовлонг хуваалцдаг" гэсэн шалтгаанаар ашигладаг боловч бодит байдал дээр үүнийг бодит байдлыг хүлээн зөвшөөрч, ялгахыг хүсдэггүй хүмүүс хийдэг.

Энд манлайлах шинж алга. Ажилтнуудын 10 хувийг цомхотгох, хүн бүрийн цалинг царцаах тушаал нь шилдэг ажилчдыг халамжлах шаардлагатай зөрчилдөж байна. Зарим хэлтэст (жишээлбэл, хуванцар, гэрэлтүүлэг, гэр ахуйн цахилгаан хэрэгсэл) 2001 оны хавар орон тооны цомхотгол хийсэн бол заримд нь (жишээлбэл, цахилгаан турбин, эмнэлгийн технологи) боловсон хүчин авах цаг байсангүй.

Харамсалтай нь 1980-аад оны үед GE-ийн ажил эрхлэлт ерөнхийдөө буурсан. 1980 оны эцэст ажилчдын тоо 411,000 байсан бол 1985 оны эцэс гэхэд энэ тоо 299,000 болтлоо буурч, GE-г орхисон 112,000 ажилтны 37,000 орчим нь борлуулсан газруудад ажиллаж байсан бол 81,000 нь буюу 5 дахь жилдээ нэг. аж үйлдвэрийн чиглэл - бүтээмжтэй холбоотой шалтгаанаар ажлаа алдсан.

Тоо нь тодорхой харуулж байна: компани үнэхээр хэтэрхий олон нэмэлт ажлын байртай байсан. Гэхдээ "нейтрон" хоч намайг гутарсан хэвээр байна.

Гэхдээ зарим нэг хатуу шийдвэр гаргахаас сэргийлэхийн тулд надад маш их дарамт байсан. Энэ лобби нь зөвхөн дотоодод байсангүй - би хотын дарга, захирагч, мужийн хууль тогтоогчид, холбооны хууль тогтоогчдоос дуудлага хүлээн авсан.

1988 онд Массачусетс мужийн хууль тогтоох байгууллагад ердийн айлчлал хийх үеэрээ би мужийн захирагч Майкл Дукакистай уулзсан юм. Энэ уулзалтын өмнөхөн Линн хотод байрлах манай нисэх онгоцны хөдөлгүүр, үйлдвэрлэлийн турбин үйлдвэрлэх үйлдвэр дахин ялгарч, үйлдвэрчний эвлэл нь манай үндэсний хөдөлмөрийн шинэ гэрээнд гарын үсэг зурахаас татгалзсан гэж хэлэх ёстой.

Дукакис хэлэхдээ:

-Та манай улсад айлчилсанд маш сайн байна. Гэхдээ энд ажлын байр нэмэгдүүлбэл бүр ч сайн.

Би хариулсан:

-Ноён Засаг дарга аа, би танд хэлэх ёстой. Линн бол миний ажлын байр бий болгох хамгийн сүүлчийн газар юм.

Дукакисын зөвлөхүүд шоконд оров. Удаан завсарлага боллоо. Хүн бүр намайг ажлын байраа хадгалах эсвэл Массачусетс мужид хүчин чадлаа өргөжүүлэх амлалтын талаар тайвшруулах зүйл хэлэхийг хүлээж байв.

- Юу гэж бодож байна? - гэж тэр асуув.

- Линн бол манай үндэсний эвлэлийн гэрээнд гарын үсэг зурахаас татгалзсан цорын ганц GE үйлдвэр юм. Би яагаад асуудал үүсгэсэн хүмүүст ажил өгөх ёстой гэж?

Засаг дарга миний логикийг ойлгоод төлөөлөгчөө явуулсан хөдөлмөрийн харилцаанөхцөл байдлыг сайжруулахын тулд Линн рүү.

1984 оны 8-р сарын эхээр Fortune сэтгүүл намайг "Америкийн хамгийн хатуу боссуудын" жагсаалтын нэгдүгээрт жагсаахад би өөр нэг хүнд цохилтыг хүлээн авсан. Аз болоход, нийтлэл нь зөвхөн сөрөг биш байсан: бидний нэг хуучин ажилтаннадаас өмнө “Би бизнесийн талаар ийм олон бүтээлч санаатай хүнтэй хэзээ ч уулзаж байгаагүй. Өмнө нь хэн ч миний сэтгэх үйл явцыг ингэж өдөөж байгаагүй." Өөр нэг ажилтан намайг "Цахиурын хөндийн шилдэг залуу компаниудыг тодорхойлдог хүсэл тэмүүлэл, хичээл зүтгэлийг GE-д авчирсан" гэж магтсан.

Энэ бүхэн надад таалагдсан боловч нэрээ нууцалсан хүмүүсийн сэтгэгдэлд дарагдаж, "би бодож байна" гэж эхэлсэн хариултыг тэвчихгүй гэж хэлсэн. Нэрээ нууцлахыг хүссэн өөр нэг хуучин ажилтан хэлэхдээ: "Түүнтэй хамт ажиллаж байхдаа та дайнд оролцож байгаа юм шиг санагдаж байна. Олонх нь буудаж, амьд үлдсэн хүмүүс дахин тулалдах болно." Уг нийтлэлд би хүмүүсийг "шүүмжилж, доромжилж, шоолж, доромжилж" гэсэн асуултаар бараг биеэр дайрдаг гэж бичсэн байсан.

Үнэнийг хэлэхэд, бидний уулзалтууд ажилчдаас үнэхээр өөр байсан: бид тэднээс маш их зүйлийг шаардаж, тэднийг илтгэлдээ бэлтгэхийг албаддаг байв. Ажлаа дийлэхгүй байгаа хүмүүс өөрсдийгөө илүү таатай байдлаар харуулахыг хичээсэн.

Одоо би шийдэмгий арга хэмжээ авахдаа удаан байсан гэдэгт итгэлтэй байна: би өрсөлдөх чадваргүй үйлдвэрүүдийг хангалттай хурдан хаагаагүй; Ажлаас халагдсан нь эдийн засагчид, маркетингийн зөвлөхүүд, стратеги төлөвлөгчид, шууд хүнд сурталчдыг байх ёстой байснаас хамаагүй удаан ардаа орхисон. Би манай салбарын бүтцийг 1986 онд л устгасан - энэ нь удирдлагын бас нэг "тусгаарлах" түвшин байсан тул өөрийгөө гүйцэтгэх захирлаар томилсон даруйдаа түүнээс салах шаардлагатай болсон. Манай шилдэг ажилтнууд салбарын даргаар ажиллаж байсан ч тэдний чадавхийг ашиглаагүй, сайн чанараа харуулах боломж олгосонгүй.

Салбарын тогтолцооноос ангижирсны дараа бид үнэхээр дарга нарыг харж чадсан. Бидний шаардлагыг хэн хангасан, хэн хангаагүй нь хэдхэн сарын дотор тодорхой болсон. 1986 оны дундуур дөрвөн ахлах дэд ерөнхийлөгч компаниа орхисон. Энэ бол чухал нээлт байлаа.

Жек Уэлч бол бизнесийн нэр хүндтэй, маргаантай хүн бөгөөд тэрээр ТУЗ-ийн хамгийн алдартай дарга байсан. Тэд түүний талаар маш их ярьж, бичсэн, түүний удирдлагын арга барилын талаар тэс өөр зүйл ярьдаг: "Нейтрон Жак", "Америкийн хамгийн хатуу дарга", "Үсэрч буй Жак", "Зууны менежер". Номонд "Жек Уэлч. Менежерийн түүх" , нийтэлсэн"Манн, Иванов, Фербер" , тэр өөрийнхөө тухай илэн далангүй, сэтгэл хөдөлгөм ярьдаг.

Номын гарчгийг сонсоод л түүний гол зүйл бол Уэлчийн "бизнес" намтар, Женерал Электрикийн түүхийн баримтууд гэж таамаглаж болно. Гэхдээ энэ ном нь юуны түрүүнд түүний сонирхолтой, гэхдээ хэцүү ажил мэргэжлийн замд нь хамт байсан найз нөхөд, хамтран ажиллагсдынх нь тухай өгүүлдэг гэж угтвар үгэндээ хүртэл тэмдэглэжээ. Хуудас бүр дээр Жек Уэлчийн байнгын талархал, халуун дулаан сэтгэлээр ярьдаг хүмүүсийн шинэ нэрс байдаг.

Эх сурвалж: http://mann-ivanov-ferber.ru

Үүний зэрэгцээ, энэ нь өөр өөр Жек Уэлчес болон өөр өөр General Electrics-ийн тухай ном юм. Өөр өөр цаг үед, өөр өөр хэлтэст компани олон "нүүр царайг" харуулсан - энэ нь авторитар байсан бөгөөд хүмүүст нээлттэй, ардчилсан, формализм, хүнд сурталд туйлын өртөмтгий, зуун жилээс хоцорсон, зуу гаруй насыг үл харгалзан залуу. Вэлч компанийг толгойлж байх хугацаандаа жижиг бизнесийн хамгийн ашигтай шинж чанаруудыг асар том боловсон хүчинтэй төрөлжсөн корпорацид нэвтрүүлж чадсан. Түүний зорилго бол компанийг илүү найрсаг, ил тод, чөлөөтэй, уян хатан болгох явдал байв. 80-аад оны эхээр Женерал Электрикийг гэр бүлийн халуун дулаан уур амьсгалтай: олон давхаргат хүнд сурталгүй, шинэ санааг хялбархан санал болгож, хэрэгжүүлэх чадвартай "ард түмний төлөөх компани" болгох шаардлагатай гэдгийг ухаарсан. , Төсөл амжилттай хэрэгжиж эхэлснийг тохиолдуулан ажилчдад зориулсан фитнесс, пицца захиалж, туршлагатай мэргэжилтнүүдтэй харилцах, корпорацийн их сургуульд суралцах зэргээр мэргэжлийн түвшингээ дээшлүүлээрэй. Хэрэв та энэ талаар бодож байгаа бол бүх шилдэг оюун ухаантнууд ийм компаниудад ажиллах хүсэлтэй байгаагийн шалтгаан нь энэ юм.

Энэхүү ном нь бизнесийн намтар жанрын бүх хуулийг дагаж мөрддөг боловч нэгэн зэрэг гайхалтай амьд, чин сэтгэлээсээ, хувийн шинж чанартай байдаг. Жек Уэлч бага нас, сургууль, коллеж, их сургуулиас эхлээд энгийн инженерийн албан тушаалаас гүйцэтгэх захирлын суудал хүртэлх амьдралынхаа эхлэлийг дахин сэргээж байгаа бололтой. Уэлч амьдралынхаа өөр өөр үеүдэд уншигчдын өмнө гарч ирдэг - гацахдаа санаа зовж буй бяцхан хүү, сургуулийн хоккейн багийн ахлагч, санаачлагатай залуу мэргэжилтэн, ухаалаг (гэхдээ хүсэл тэмүүлэлтэй) удирдагч. Уэлчийн түүхээс харахад түүнийг дэлхийн хамгийн том корпорациудын гүйцэтгэх захирал төдийгүй жирийн хүн- эрч хүчтэй, чин сэтгэлтэй, ажилдаа дуртай, ширүүн, заримдаа хатуу ширүүн. Тэрээр ажилчдаасаа амархан салсан, гэхдээ энэ нь харгис хэрцгий хэрэг биш байсан (хэвлэл мэдээллийн хэрэгслээр түүнийг холбосон): эсрэгээр Женерал Электрикийн буруу газар байсан хүн үнэлж баршгүй цагаа дэмий үрж байгааг Уэлч ойлгосон. баярлахгүй байх. Гэсэн хэдий ч шударга ёсны үүднээс компанийн сайн сайхан байдал Welch-ийн хувьд үргэлж нэгдүгээрт тавигддаг гэж хэлэх ёстой.

Мэдээжийн хэрэг, тэр ямар ч хүн шиг алдаа гаргах хандлагатай байдаг. Тэрээр мөн тэдний тухай номондоо энгийн бөгөөд эрч хүчтэй байдлаар ярьдаг. Уэлч алдаа гаргахаас айдаггүй - тэр өөрийн дутагдлыг хэрхэн хүлээн зөвшөөрч, засахаа мэддэг, гэхдээ заримдаа энэ нь тийм ч амар биш байдаг (ялангуяа Жек Уэлч шиг төрсөн удирдагчийн хувьд). Зорилгоо хараад түүн рүүгээ явсан болохоор тэр системийг ялж чадсан. Мэдээжийн хэрэг тэрээр өөрийн харьяа албан тушаалтнууддаа Женерал Электрик компанид ажилласнаар дэлхийг үнэхээр өөрчилж чадна гэж итгүүлэхээс залхдаггүй.

Жек Уэлч хуванцарыг худалдах, шинэ төрлийг бий болгохоос эхлээд олон мянган ажилчдыг удирдах, багшлах хүртэлх бүхий л туршлагаасаа дэлгэрэнгүй хуваалцаж, түүний бодлоор гүйцэтгэх захирлын ажлын мөн чанар юу болохыг сануулж байна. Үүнд зөв, буруу хариултууд байдаг гэсэн асуулт байхгүй - зөвхөн хувь хүн байдаг.

Энэхүү номыг менежментийн талаархи сурах бичиг, лавлах ном гэж нэрлэх нь бараг боломжгүй боловч мэдээжийн хэрэг олон менежерүүд үнэ цэнэтэй зөвлөгөө, сонирхолтой тохиолдлууд, сонирхолтой хоолыг олж авах болно. Энэ бол урам зоригтой, сэтгэл хөдөлгөм түүх бөгөөд бусад зүйлсээс гадна ялах хүсэл, тэсвэр тэвчээр, ажилд дуртай байх нь бараг бүх нөхцөл байдлыг даван туулахад тусалдаг гэдгийг дахин нэг удаа сануулж байна.

Жон Фрэнсис "Жек" Уэлч, 1935 онд төрсөн) бол Америкийн бизнесмэн юм. 1981-2001 он хүртэл энэ албан тушаалыг хашиж байсан Ерөнхий захирал General Electric дээр. Одоогоор Fortune 500-ын гүйцэтгэх захирлуудын жижиг бүлгийн зөвлөхөөр ажиллаж байгаа Уэлч бизнесийн хүрээнийхэн болон оюутнуудад хааяа үг хэлсээр байна. Жэк Уэлчийн түүх 20-р зууны домог болжээ. Төмөр замын энгийн нэг кондукторын хүү болхи хүнд сурталтай, хөгширсөн бизнесийн мангасыг тоо хэмжээгээрээ дэлхийд хоёрдугаарт оруулж чадсан тухай эргэлтийн хөрөнгө, одоо дэлхийн их дээд сургуулиудад заадаг.

Уэлчийн хэрэглэж байсан аргууд нь өнөөдөр менежментийн сонгодог болсон боловч өнгөрсөн зууны 70-аад оны эхээр залуу инженер дөнгөж ажлын гараагаа эхэлж байх үед бүх зүйл огт өөр байсан - түүний хувьсгалт саналууд хүчтэй эсэргүүцлийг төрүүлж, тэрээр өөрийн гэсэн зорилгодоо хүрч чадсан юм. зөвхөн төлөвлөсөн замыг хаах чадварын ачаар оргилд хүрэх зам.
Боловсрол бол хөдөлмөрлөх хөшүүрэг
Тэрээр Жек Уэлчийг эцгээсээ ялгаж салгаж байсан тэсвэр тэвчээр, шаргуу хөдөлмөрийг өвлөн авсан. Кондукторын хамгийн энгийн бөгөөд ямар ч ашиггүй албан тушаалыг үл харгалзан тэрээр үйлчлэлийн төлөөх гайхалтай идэвх зүтгэлээрээ ялгарч, хийж буй ажилдаа нухацтай хандах хэрэгтэйг үлгэр жишээгээрээ бяцхан хүүдээ харуулсан. Цаг агаарын таагүй байдлаас болж өглөө ажилдаа хоцрохгүйн тулд ажил дээрээ хонож чаддаг хүн хүүхдийг хэнээс ч хамаагүй илүү үр дүнтэй хөдөлмөрлөж сургаж чаддаг. мэргэжлийн багш. Дараа нь Вэлч өөрөө эцгийгээ халуун дотноор дурсаж, түүний амжилтад хүрсэн нь энэ төмөр замын ажилтны ачаар ихээхэн нөлөөлсөн гэдэгт итгэж байв.

Женерал Электриктэй романс - эхлэл
Массачусетсийн их сургуулийг төгсөөд 1960 онд залуу Жек Томас Эдисоны өөрийн үүсгэн байгуулсан компанийн нэгэн хэлтэст ажилд оржээ. Уэлчийн ажиллаж эхэлсэн хуванцар тасаг нь залуугийн Женерал Электрик дэх бараг сүүлчийн ажил болжээ. Бүтэн жилийн турш тэр залуу компанийг бүхэлд нь залгисан урт зэвэрсэн хүнд суртлын машин удаан ажиллаж байгаад шууд утгаараа амьсгал хураажээ. Түүнийг даван туулах нь бодитой бус мэт санагдаж, огцрох өргөдлөө өгсөн. Гэвч тус хэлтсийн удирдлага ирээдүйтэй мэргэжилтнийг үлдэхийг ятгаж, тэд компанидаа зөвхөн ухаалаг инженер төдийгүй олон тэрбум долларын хөрөнгийг удирддаг корпораци болгох хүнийг хэмнэж байна гэж сэжиглээгүй байна.
Өсөх зам: Женерал Электрикийг доргиосон хорин жил
Бусад олон хүнээс ялгаатай амжилттай удирдагчидУрьд өмнө хэзээ ч байгаагүй хялбар, хурдтай карьерынхаа оргилд хүрсэн бизнесмэнүүд Жэкийн оргилд хүрэх зам нь хорин жилийн турш үргэлжилсэн. Тэрээр карьерынхаа эхэн үед компаний өнөөгийн байдлыг харгалзан үзвэл хэдхэн жилийн дараа цаг үетэйгээ хөл нийлүүлэн орлогын шинэ эх үүсвэр олж авах боломжтой гэдгийг маш сайн ойлгосон. одоо байгаа ашигтай үйлдвэрлэл.
Жак ажилдаа идэвхтэй орж, ажлаа хамгийн үр дүнтэй хийхийг хичээж байсан ч үйлдвэрлэл дэх хүнд суртлыг байнга шүүмжилж, компанийн менежментийг зохион байгуулах шинэ санааг гаргаж ирэв. Эхэндээ Уэлчийн шулуухан, зөрүүд зан нь зөвхөн дарга нарыг нь бухимдуулж байсан ч цаг хугацаа өнгөрөхөд тэд түүнийг сонсож, Женерал Электрик компанид ажиллаж эхэлснээс хойш 13 жилийн дараа тэрээр металлургийн болон химийн үйлдвэрлэлкомпаниуд.
Энэ мөчөөс эхлэн тэрээр удирдлагын шинэлэг аргуудыг нэвтрүүлж эхэлсэн. Юуны өмнө тэрээр аливаа хувьсгалчдын нэгэн адил устгасан одоо байгаа системажил хийж, компанийн ажилтнууд, ялангуяа менежерүүдийн тоог эрс бууруулж, зөвхөн үнэхээр ашиг тустай хүмүүсийг л үлдээдэг. Уэлч компанид ажилласан бүх жил, түүний дотор Женерал Электрик компанийг удирдаж байсан жилүүдийг оруулаад ажлаасаа халагдсан ажилчдын тоо 100 мянган хүнд хүрчээ. Эдгээр үнэхээр урьд өмнө байгаагүй арга хэмжээ нь компанид огцом үсрэлт хийж, үйлдвэрлэлийн үр ашиг, жилийн эргэлтийг хэд хэдэн удаа нэмэгдүүлэх боломжийг олгосон.
Дараа нь чадварлаг урамшуулж, урам зориг өгдөг үнэ цэнэтэй ажилчид, тэрээр ажилдаа тэднээс бүхнээ зориулж байсан бөгөөд 1981-2001 оныг хүртэл хаанчлалынхаа хорин жилийн хугацаанд түүний удирдаж байсан корпорацийн үнэ цэнэ 30 дахин өссөн.
Үнэн хэрэгтээ Жак Уэлчийн түүх бол та хэрхэн бүтээж чадах тухай түүх юм амжилттай бизнес, зөвхөн зөв эрэмбэлэх, чадварлаг багийн удирдлагад тулгуурладаг. Өнөөдөр хуучин менежерЖенерал Электрик тэтгэвэртээ гарсан, тэгээд л болоо Чөлөөт цагамжилтын нууцаа өгүүлсэн ном бүтээхэд өөрийгөө зориулдаг.

Жек Уэлч Женерал Электрикийн гарал үүсэлтэй байгаагүй - компанийг удирдан жолоодох үед компани аль хэдийн зуу гаруй жилийн настай байсан ч тэрээр үүнийг өөрчилж, энэ тухай ном бичиж чадсан юм. GE нь хувьцаа нь өсөхөд хэтэрхий том бөгөөд зөвхөн ногдол ашгийн төлөө л хөрөнгө оруулалт хийх нь зүйтэй гэж маргаж байсан олон шинжээчдийн гайхшралыг төрүүлэв.

Бүдүүн хүү

Жек Уэлч 1935 оны 11-р сарын 19-нд Пибоди хотод төрсөн. Түүний эцэг эх болох эцэг Жон Фрэнсис Уэлч, ээж Грейс нар хүүдээ өөртөө итгэх итгэлийг бий болгохыг хичээсэн нь түүний карьерын туршид хэрэг болсон юм.

Хүүхэд байхдаа Жак бага зэрэг гацдаг байсан ч энэ нь түүнийг сургууль, спортод амжилт гаргахад нь саад болоогүй юм. Тэрээр 1957 онд химийн инженерийн зэрэг, 1960 онд докторын зэрэг хамгаалж, Женерал Электрик компанид бага инженерээр ажилд орсон.

Үргэлж асууснаас илүүг өг

Жек Уэлч, GE дахь карьераа үйлдвэрлэлийн зориулалттай шинэ хуванцар, полифенилен исэл (PPO) бүтээхээс эхэлсэн бөгөөд жижиг хөгжүүлэгчдийн багтай хамтран ажилласан. GE компанийн асар том бүтэцтэй учраас тэрээр эцэст нь ахмад эрдэмтдээс тусламж авахын тулд төслөө "худалдах" шаардлагатай болсон.

Уэлч GE-ийн гүйцэтгэх захирал Реубен Гутофтой сайн харилцаатай байсан бөгөөд үргэлж хүссэнээс илүүг хийдэг. Гүйцэтгэх захиралд төслийн дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай болсон үед Жак үүнийг DuPont зэрэг өрсөлдөгч компаниудын ижил төстэй бүтээгдэхүүний зардлын шинжилгээний хамт өгсөн. Энэ нь түүний хүлээлтийг давж, удирдлагууддаа шинэ, магадгүй үнэ цэнэтэй хэтийн төлөвийг санал болгосноороо бусдаас ялгарах стратегийн нэг хэсэг байв.

Амжилтгүй халагдсан

GE хэмээх том корпорацын хүнд суртлын шинж чанар нь Уэлчийг бухимдуулж, ялангуяа эхний жилийн бүх ажилчдад ижил хэмжээний урамшуулал олгоход тэр ажлаасаа гарахыг оролдсон. Гэсэн хэдий ч Гутофф түүнд их хэмжээний цалин санал болгож, ирээдүйд удирдах албан тушаалуудыг амлаж өгснөөр түүнийг үлдэхийг ятгасан. Тиймээс Рудольф ЖЭ-ийг зовоож байсан хүнд суртлыг тойрон гарахад нь Жекэд туслахыг зөвшөөрөв. Тэр авсан тусгай эмчилгээ гүйцэтгэх захирал, дараа нь баталсан ялгах бодлогодоо итгэх итгэлээ бэхжүүлсэн. Ишлэлүүд нь маш их алдартай Жек Уэлч энэ үеэр хэлэхдээ: "Ялгарах нь эрч хүчтэй, экстраверт хүмүүсийг сурталчилж, авъяастай байсан ч даруу, дотогшоо хүмүүсийг дутуу үнэлдэг."

Том тэсрэлт

1963 онд Жек Уэлч хүмүүстэй ажиллах талаар өөр нэг сургамж авчээ. Химийн үйлдвэр дэлбэрч, хэн ч бэртэж гэмтээгүй ч чичирч буй залуу хивсэн дээр чирч, дээд түвшний менежер Чарли Ридээс тайлбар өгөх шаардлагатай болжээ. Рид доод албан тушаалтнаа зэмлэхийн оронд энэ явдлаас сурсан зүйлд анхаарлаа хандуулж, түүнээс цаашдын дэлбэрэлтээс хэрхэн сэргийлэх талаар зөвлөгөө авахыг хүссэн. Уэлч өөртөө итгэх итгэл сэргэж, GE-д илүү үнэнчээр ажлаасаа гарсан.

PPO бүтээгдэхүүний борлуулалтын төслийн менежерийн сул орон тоо гарч ирэхэд Жак энэ чиглэлээр туршлагагүй байсан ч Гутофыг энэ албан тушаалд томилох хүсэлт гаргаж эхлэв. Түүнд худалдагчаар ажиллах авьяас байсан нь тодорхой, учир нь томилгоог хүлээж авсан. Уэлч багийнхаа амжилтыг 5000 ам.долларын захиалгад хүрэх болгонд үдэшлэг зохиодог уламжлалтай болгосон. Амжилттай борлуулалт 1968 онд багууд Жекийг GE-ийн хамгийн залуу нь болох хуванцар бүтээгдэхүүний хэлтсийн ерөнхий менежерээр томилоход хүргэсэн.

Жак Уэлч: Менежерийн түүх

Олон жилийн хөрөнгө шаардсан судалгааны үр дүнд компани эвдэрч гэмтэхийн төлөө тэмцэж байсан тул хуванцар нь General Electric-д таалагдаагүй. Залуу бөгөөд өөртөө итгэлтэй Уэлч GE-ийн хуванцар үйлдвэрлэл хоёр дахин нэмэгдэж, химийн аварга DuPont-той өрсөлдөх болно гэж таамаглаж байсан. Жак болон түүний баг урьд өмнө хэзээ ч байгаагүй олон нийтийн сурталчилгаа хийсэн. Тэр таамаглав сурталчилгааны самбар, радио сурталчилгаа, тэр ч байтугай машины зогсоол дээр бүтээгдэхүүнийг олон нийтэд дэлгэн үзүүлэхэд Мажор лигийн шидэгч Денни МакЛейн хамгаалалтын зорилгоор үйлдвэрлэлийн хуванцар хуудас барьсан Уэлч рүү бөмбөг шидэж байв.

Жак гурван жилийн дотор бизнесээ хоёр дахин нэмэгдүүлэх зорилгодоо хүрч, улмаар удирдлагын арга барилаа бэхжүүлсэн. Тэрээр илэн далангүй, тэр ч байтугай чадваргүй асуудлыг шийдвэрлэхдээ бага зэрэг зан ааштай, стандартыг нь хангаагүй нэгнийг ажлаас нь хурдан халдаг, гэхдээ тэр шаардлага хангаагүй хүмүүст маш өгөөмөр ханддаг байв. Түүний баталсан ажилчдыг шаргуу ажиллахыг хүлээж байсан ч маш сайн цалин авдаг байв. Хүрсэн үр дүнд үндэслэн 1971 онд Жек Уэлчийг компанийн химийн болон металлургийн салбарыг бүхэлд нь удирдах албан тушаалд дэвшүүлэв.

Бүх зүйлийг боловсон хүчин шийддэг

Жак Уэлч хамгийн сайн хүмүүсийг ажилд авч, авч үлдэхэд илүү их анхаарч байв. Түүний ажилд авах, халах арга барил нь GE-ийн дээд удирдлагын найрсаг бус анхаарлыг татсан. Тус компани албан тушаал ахих шалгуурын хувьд ахмад нас, алдаатай гүйцэтгэлийн үнэлгээний системд илүү их найддаг байсан ч Вэлч хүмүүсийг гавъяагаар нь дэвшүүлж, ажилд авах замаар энэ тогтолцоог эсэргүүцсэн.

1973 оны тайландаа тэрээр өөрийн урт хугацааны зорилгын нэг нь компанийн гүйцэтгэх захирал болох явдал гэж бичжээ. Тэр жилдээ Уэлч нийт 2 тэрбум долларын өртөг бүхий хэд хэдэн хэлтэс удирдах албан тушаалд дэвшсэн. Рентген туяанаас эхлээд хагас дамжуулагч хүртэл бүх салбарт гүн гүнзгий нэвтэрч чадаагүй тэрээр бизнес эрхэлдэг хүмүүсийг илүү их үнэлдэг болсон. 1973-1980 он хүртэл тэрээр энэ ойлголтыг ашигласан - боловсон хүчнийг бүхнээс илүү, илүү хариуцлагатай албан тушаал хаших бүртээ.

Хар морь

1977 он гэхэд Вэлч албан тушаал болгондоо амжилт гаргасан нь түүнийг Режиналд Х.Жонсын дараа тус компанийн гүйцэтгэх захирлын албан тушаалд очих уралдаанд хар морь болгосон нь тодорхой болов. Туршилтын хүрээнд бүх нэр дэвшигчдийг корпорацийн төв байранд урьж, томоохон хэсгийг нь хянах эрхийг өгсөн. Жак өргөн хэрэглээний бараа, үйлчилгээг хүлээн авсан. Энэ багцын нэг хэсэг нь Welch-д тэр даруй таалагдсан бизнес - зээл олгох явдал байв. Дараа нь Жек гүйцэтгэх захирлын хувьд зээлийн хэлтсийг Женерал Электрикийн өсөлтийн хөдөлгүүр болгоно.

Шийдвэрлэх алдаа

Уэлч дээд албан тушаалын төлөө өрсөлдөж байхдаа нэг гайхалтай алдаа гаргасан. Хачирхалтай нь энэ нь хожим нь түүнд амжилтанд хүрэхэд тусалсан. Тэрээр мөнгө алдаж буй бизнест үр дүнд хүрч, хатуу шийдвэр гаргах чадвартай гэдгээ нотолсон боловч өрсөлдөөний хатуу мэдрэмжийнхээ талаар санаа зовж байсан. Cox Communication-ийн кабелийн болон өргөн нэвтрүүлгийн хэлтсүүдийг худалдан авах зардал хэлэлцээр бүрээр нэмэгдэж эхлэхэд Уэлч гэрээгээ цуцалжээ.

Тэрээр GE-ийн удирдах зөвлөлийг ийм худалдан авалт хийх шаардлагатай гэдэгт итгүүлэхийн тулд жил гаруйн хугацаа зарцуулсан бөгөөд одоо алдаа гаргасан гэдгээ хүлээн зөвшөөрөхөөс өөр аргагүй болжээ. Зөвлөлийн зарим гишүүдийн хувьд Уэлч алдаа гаргаж, түүнийгээ засч залруулахын тулд түргэн шуурхай ажилласан нь түүнд ашигтай байсан. 1980 онд ТУЗ-ийн зөвшөөрлөөр Реджиналд Жонс түүнийг шинэ гүйцэтгэх захирал болно гэж мэдэгджээ.

Жак Уэлч - ялагч

Бага инженерээс гүйцэтгэх захирал хүртэлх зам нь 20 жил үргэлжилсэн нь 29 түвшний менежменттэй корпорацийн шатаар өгсөх гайхалтай хурд юм. Ялагч Жек Уэлчийн компанийг удирдаж байхдаа хийсэн хамгийн эхний зүйл бол хүмүүс болон санаа бодлыг бий болгохын тулд эдгээр түвшнийг халах явдал байв.

Түүний карьерын туршид "боловсон хүчин бол бүх зүйл" гэх мэт энгийн зарчим, урьдчилан харж, хүлээлтээс давах гэсэн байнгын хүсэл нь Уэлчийг бусдаас ялгарах боломжийг олгосон. Жэк өөртөө асар их итгэлтэй байсан гэдэгт эргэлзэхгүй байна, гэхдээ түүний хүмүүст зориулсан хичээл зүтгэл, итгэл нь түүнийг агуу менежер болгож, компанийг гүйцэтгэх захирлаар өөрчлөхөд тусалсан юм.

Хувийн амьдрал

Уэлчийн анхны эхнэр Каролин түүнд дөрвөн хүүхэд төрүүлжээ. 1987 оны 4-р сард хосууд 28 жил ханилсаны эцэст эвтэйхэн салсан. Хоёр дахь эхнэр Жэйн Бисли байсан хуульч асанХурим 1989 оны дөрөвдүгээр сард болж, 2003 онд салсан.

Гурав дахь эхнэр Сюзи Веттлауфер нь Жек Уэлчийн "Ялалт" номын хамтран зохиогч юм. Нэгэн цагт тэрээр Harvard Business Review сэтгүүлийн редактороор ажиллаж байсан. Тухайн үед түүний эхнэр Жэйн Бисли энэ тухай мэдээд сэтгүүлийн удирдлагад мэдэгджээ. 2002 оны эхээр Веттлауфер ярилцлагаа бэлдэж байхдаа Жэктэй үерхсэн гэдгээ хүлээн зөвшөөрсний дараа огцрохоос өөр аргагүй болсон.

Номууд

• 2003 онд "Jack: Straight from the Gut" ном хэвлэгджээ.
• Winning нь 2005 онд хэвлэгдсэн бөгөөд Уолл Стрит сэтгүүлийн шилдэг борлуулалттай номын жагсаалтад 1-т бичигдсэн.
• Дараа нь 2006 онд "Ялалт: Орчин үеийн бизнесийн хамгийн хэцүү 74 асуулт".

2009 онд Вэлч өөрийн Удирдлагын институтийг байгуулж, сургалтын хөтөлбөр боловсруулахад биечлэн тусалсан.