Курсовая работа Совершенствование трудовой деятельности на основе функционально - стоимостного анализа (ФСА). Функционально-стоимостной анализ Функционально стоимостной анализ системы управления на примере

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, A ctivity B ased C osting, АВС) - это технология, позволяющая оценить реальную стоимость продукта или услуги безотносительно к организационной структуре компании. Как прямые, так и косвенные расходы распределяются по продуктам и услугам в зависимости от объема ресурсов, требуемых на каждом из этапов производства. Действия, производимые на этих этапах, в контексте метода ФСА называются функциями (activities).

Цель ФСА состоит в обеспечении правильного распределения средств, выделяемых на производство продукции или оказание услуг, по прямым и коhсвенным издержкам. Это позволяет наиболее реалистично оценивать расходы компании.

По существу, метод ФСА работает по следующему алгоритму:

• диктует ли рынок уровень цен или можно установить ту цену продукции, которая даст планируемую прибыль?
• следует ли внести планируемую надбавку на расходы, рассчитанные по методу ФСА одинаково по всем операциям или некоторые функции дают больший доход, чем другие?
• как соотносится конечная продажная цена продукции с ФСА показателями?

Таким образом, используя этот метод можно быстро оценить объем прибыли, ожидаемый от производства того или иного товара или услуги.

Если исходная оценка издержек выполнена правильно, то доход (до выплаты налогов) будет равен разнице между продажной ценой и затратами, рассчитанными по методу ФСА. Кроме того, сразу станет ясно, производство каких продуктов или услуг окажется убыточным (их цена при реализации будет ниже расчетных затрат). На основе этих данных можно быстро принять корректирующие меры, в том числе пересмотреть цели и стратегии бизнеса на ближайшие периоды.

Причины появления ФСА

Метод ФСА появился в 80-е годы, когда традиционные методы расчета затрат стали терять свою актуальность. Последние появились и развивались на рубеже прошлого и позапрошлого веков (1870 - 1920 гг.). Но с начала 60-х, и особенно в 80-х годов, изменения формы производства и ведения бизнеса привели к тому, что традиционный метод учета затрат стали называть "врагом номер один для производства", поскольку польза от него стала весьма сомнительной.

Традиционные методы оценки затрат изначально разрабатывались (согласно GAAP-стандартам, основанным на принципах "объективности, проверяемости и значимости") для оценки материально-товарных ценностей и предназначались для внешних потребителей - кредиторов, инвесторов, Комиссии по ценным бумагам (S ecurity E xchange C ommission), Налогового управления (I nternal R evenue S ervice).

Однако у этих методов есть ряд слабых мест, особенно ощутимых при внутреннем управлении. Из них два самых крупных недостатка:

1. Невозможность достаточно точно передать издержки производства отдельного продукта.
2. Невозможность обеспечить обратную связь - информацию для менеджеров, необходимую для оперативного управления.

В результате менеджеры компаний, продающих различные виды изделий, принимают важные решения, касающиеся установки цен, сочетания продуктов и технологии производства, на основе неточной информации о расходах.

Итак, решать современные проблемы был призван функционально-стоимостной анализ, и в конечном итоге он оказался одним из самых важных нововведений в управлении за последние сто лет.

Разработчики метода, профессора Гарвардского университета Робин Купер (Robin Cooper) и Роберт Каплан (Robert Kaplan), выделили три независимых, но согласованно действующих, фактора, которые являются основными причинами практического применения ФСА:

1. Процесс структурирования расходов изменился очень существенно. И если в начале века рабочий труд составлял около 50% от общих расходов, стоимость материалов - 35%, а накладные расходы - 15%, то теперь накладные расходы составляют около 60%, материалы - 30%, и труд - только 10% производственных издержек. Очевидно, что использование рабочих часов в качестве базы распределения расходов имело смысл 90 лет назад, но при современной структуре затрат уже потеряло свою силу.
2. Уровень конкуренции, с которым сталкивается большинство компаний, очень возрос. "Быстро изменяющаяся глобальная конкурентная среда" - это не клише, а вполне реальная неприятность для большинства фирм. Знание фактических затрат очень важно для выживания в такой ситуации.
3. Стоимость выполнения измерений и вычислений снизилась по мере развития технологий обработки информации. Еще 20 лет назад сбор, обработка и анализ данных, необходимых для ФСА, были очень дорогими. А сегодня доступны не только специальные автоматизированные системы оценки данных, но и сами данные, которые, как правило, уже собраны и в той или иной форме и хранятся в каждой компании.

В связи с этим ФСА может оказаться весьма ценным методом, поскольку он выдает информацию о всем диапазоне операционных функций, об их стоимости и потреблении.

Отличие от традиционных методов

В рамках традиционных финансовых и бухгалтерских методов деятельность компании оценивается по функциональным операциям, а не по услугам, предоставляемым заказчику. Расчет эффективности функциональной единицы производится по исполнению бюджета вне зависимости от того, приносит ли она пользу клиенту компании. Напротив, функционально-стоимостной анализ - это инструмент управления процессами, измеряющий стоимость выполнения услуги. Оценка выполняется как для функций, увеличивающих ценность услуги или продукта, так и с учетом дополнительных функций, которые этой ценности не меняют. Если традиционные методы вычисляют затраты на некоторый вид деятельности лишь по категориям расходов, то ФСА показывает стоимость выполнения всех этапов процесса. ФСА исследует все возможные функции с целью наиболее точно определить затраты на предоставление услуг, а также обеспечить возможность модернизации процессов и повышения производительности.

Приведем три основные различия между ФСА и традиционными методами (см. рисунок 1):

1. Традиционный учет подразумевает, что объекты затрат потребляют ресурсы, а в ФСА принято считать, что объекты затрат потребляют функции.
2. Традиционный учет в качестве базы распределения затрат использует количественные показатели, а в ФСА применяются источники издержек на различных уровнях.
3. Традиционный учет ориентирован на структуру производства, а ФСА ориентирован на процессы (функции).

Рис. 1. Основные различия между ФСА и традиционными методами учета затрат

Направление стрелок разное, так как ФСА дает детальную информацию о процессах для оценки затрат и управления производительностью на множестве уровней. А традиционные методы учета затрат просто распределяют издержки по объектам затрат, не учитывая причинно-следственные связи.

Итак, традиционные системы учета издержек концентрируются на продукте. Все издержки приписываются изделию, так как считается, что на изготовление каждого элемента продукции потребляется определенное количество ресурсов, пропорциональное объему производства. Поэтому в качестве источников издержек для расчета накладных расходов используются количественные параметры продукта (рабочее время, машинные часы, стоимость материалов и т.п.).

Однако количественные показатели не позволяют учесть разнообразие продукции по размеру и сложности изготовления. Кроме того, они не выявляют прямой зависимости между уровнем расходов и объемом продукции.

Метод ФСА использует другой подход. Здесь сначала определяются затраты на выполнение отдельных функций. А затем, в зависимости от степени влияния различных функций на изготовление конкретного изделия, эти затраты соотносятся с производством всей продукции. Поэтому при вычислении накладных расходов в качестве источников издержек учитываются и такие функциональные параметры, как: время настройки оборудования, количество конструкторских изменений, число процессов обработки и т.п.

Следовательно, чем больше будет функциональных параметров, тем подробнее будет описана производственная цепочка и, соответственно, точнее оценена реальная стоимость продукции.

Еще одно важное различие между традиционными системами оценки расходов и ФСА - область рассмотрения функций. В традиционных методах, предназначенных для оценки запасов, отслеживаются только внутренние производственные расходы. Теория ФСА с таким подходом не согласна, полагая, что при расчете стоимости товара должны учитываться все функции - как связанные с поддержкой производства, так и с доставкой товаров и услуг потребителю. В качестве примера подобных функций можно назвать: производство, разработку технологии, логистику, распространение продукции, сервисное обслуживание, информационную поддержка, финансовое администрирование и общее управление.

Традиционная экономическая теория и системы финансового управления рассматривают затраты в качестве переменных величин только в случае кратковременных колебаний объемов производства. Теория функционально-стоимостного анализа предполагает, что многие важные ценовые категории варьируются также и в течение длительных периодов (в несколько лет), при изменениях в дизайне, составе и диапазоне товаров и клиентов компании.

В таблице 1приведено сравнение ФСА и традиционных методов учета издержек.

Таблица 1. ФСА и Традиционные методы учета издержек

ФСА	Традиционные методы	Пояснение
Потребление функций	Потребление ресурсов	В основе традиционных методов учета лежит допущение, что ценами можно управлять, но как показала практика большинства менеджеров - это практически невозможно.Теория функционально-стоимостного анализа признает, что управлять можно только тем, что производится, а цены изменяются как следствие. Преимущества ФСА-подхода в том, что он обеспечивает более широкий диапазон мер повышения эффективности бизнеса. При систематическом исследовании выполняемых функций, выявляются не только факторы, влияющие на повышение или понижение производительности, но также обнаруживается неправильное распределение ресурсов. Следовательно, для снижения расходов, можно болнн рационально распределить мощности и добиться более высокой производительности, чем традиционным способом.
Источники издержек разных уровней	Количественные базы распределения затрат	По мере роста накладных расходов появляются новые технологии, и, разумеется, распределять затраты на основе 5-15% (как в большинстве компаний) от всех суммарных расходов слишком рискованно. Фактически, ошибки могут достигать нескольких сотен процентов. В функционально-стоимостном анализе расходы распределяются в соответствии с причинно-следственными связями между функциями и объектами затрат. Эти связи фиксируются при помощи источников издержек. На практике источники издержек подразделяются на несколько уровней. Приведем наиболее важные: Уровень единиц (Unity level) . На этом уровне рассматриваются источники для каждой выпускаемой единицы продукции. Например: человек и станок, которые за единицу времени выпускают изделие. Соответствующее рабочее время будет считаться источником издержек для уровня единиц. Это количественный показатель, похожий на базу распределения затрат, использующуюся в традиционных методах учета. Уровень партий (Batch level) . Эти источники связаны уже не с единицами, а с партиями выпускаемой продукции. Примером использования функций этого уровня может являться планирование производства, выполняемое для каждой партии независимо от ее размера. Количественный показатель таких источников - как правило, количество партий. Уровень продукта (Product level) . Здесь речь идет об источниках, относящихся к выпуску отдельного вида продукции вне зависимости от количества выпускаемых единиц и партий. В качестве показателя используется, например, количество часов, необходимых на разработку продукта. Чем больше этот показатель, тем большие затраты распределяются на данный продукт. Уровень предприятия (Facility level). Источники данного уровня не имеют прямого отношения к продуктам, это общие функции, связанные с работой предприятия в целом. Однако вызванные ими затраты распределяются в дальнейшем по продуктам.
Ориентация на процессы	Структурная ориентация	Традиционные системы расчета затрат больше ориентированы на организационную структуру, а не на существующий процесс. Они не могут ответить на вопрос: "Что нужно делать?", так как о процессе им ничего не известно. Они владею только информацией о наличии ресурсов, необходимых для выполнения работы. А ориентированный на процессы метод ФСА дает менеджерам возможность наиболее точно провести соответствие между потребностями в ресурсах и доступными мощностями, а следовательно, повысить производительность.

Применение ФСА. Пример

Неправильное назначение цен на продукцию случается практически во всех компаниях, занимающихся производством или продажей большого количества товаров или предоставлением различных услуг. Чтобы понять, почему это происходит, рассмотрим два гипотетических завода, производящих простые изделия - шариковые ручки. Каждый год завод №1 изготавливает миллион синих ручек. Завод №2 тоже производит синие ручки, но только 100 тыс. в год. Чтобы производство работало на полную мощность, а также для обеспечения занятости персонала и извлечения необходимой прибыли, завод №2 кроме синих ручек выпускает еще ряд аналогичных товаров: 60 тыс. черных ручек, 12 тыс. красных, 10 тыс. лиловых и т.д. Обычно за год завод № 2 производит до тысячи различных видов товаров, объемы которых колеблются от 500 до 100 тыс. единиц. Итак, общий объем продукции завода №2 равен одному миллиону изделий. Эта величина совпадает с объемом продукции завода №1, поэтому им требуется одинаковое количество рабочих и машинных часов, у них одинаковые материальные затраты.Однако, несмотря на сходство товаров и одинаковый объем производства, сторонний наблюдатель может заметить существенные различия. Завод №2 содержит больший штат для сопровождения производства. Здесь работают сотрудники, занимающиеся:

• управлением и настройкой оборудования;
• проверкой изделий после настройки;
• получением и проверкой поступающих материалов и деталей;
• перемещением запасов, сбором и отгрузкой заказов, их быстрой пересылкой;
• переработкой бракованных изделий;
• проектированием и реализацией конструкторских изменений;
• переговорами с поставщиками;
• планированием поступлений материалов и деталей;
• модернизацией и программированием значительно более крупной (чем у первого завода) компьютерной информационной системы).

У завода №2 более высокие показатели простоя, сверхурочных часов, перезагруженности складов, доработки и отходов. Широкий штат сотрудников, поддерживающих процесс производства, а также общая неэффективность технологии изготовления продукции, приводит к несоответствию в ценах.
Большинство компаний рассчитывают расходы по ведению такого производственного процесса в два этапа. Сначала учитываются расходы, связанные с определенными категориями ответственности (responsibility centers) - управление производством, контроль качества, поступления и т.п. - и затем эти расходы связывают с соответствующими подразделениями компании. Многие фирмы очень хорошо реализуют этот этап. Но вот второй шаг, где издержки по подразделениям должны быть распределены по конкретным продуктам, выполняется слишком упрощенно. До сих пор в качестве базы для расчета зачастую используются рабочие часы. В других случаях, учитываются еще две дополнительные базы для расчета. Материальные затраты (расходы на покупку, получение, проверку и хранение материалов) распределяются непосредственно по продуктам в виде процентной надбавки к прямым материальным издержкам. На высоко автоматизированных предприятиях также учитываются машинные часы (время обработки).

Вне зависимости от того, используется ли один или все эти подходы, затраты на производство товаров большого объема (синих ручек) всегда оказываются значительно выше, чем издержки на производство того же изделия на первом заводе. Синие ручки, составляющие 10% от объема производства, потребуют 10% затрат. Соответственно, лиловые ручки, объем выпуска которых составит 1%, потребуют 1% затрат. Фактически же, если стандартные затраты рабочих и машинных часов, материалов на единицу продукции одни и те же как для синих ручек, так и для лиловых (заказываемых, производимых, упаковываемых и отгружаемых в гораздо меньших объемах), то накладные расходы на единицу товара для лиловых ручек будут намного больше.

Со временем рыночная цена на синие ручки (выпускаемые в самых больших объемах) будет определяться более успешными производителями, специализирующимся на выпуске этого товара (например заводом №1). Менеджеры завода №2 обнаружат, что размер прибыли для синих ручек окажется меньше, чем для специальных продуктов. Цена на синие ручки ниже, чем на лиловые, но система оценки затрат неизменно вычисляет, что производство синих ручек такое же дорогое, как и лиловых.

Разочарованные низкими прибылями, менеджеры завода №2 довольны тем, что выпускают полный ассортимент продукции. Клиенты готовы платить больше за специальные товары, такие как лиловые ручки, производство которых, очевидно, не чуть не дороже обычных синих. Каков же по логике должен быть стратегический шаг в ответ на эту ситуацию? Необходимо принизить роль синих ручек и предложить расширенный набор дифференцированных продуктов, с уникальными свойствами и возможностями.

На самом деле, такая стратегия будет пагубной. Несмотря на результаты системы расчета издержек, производство синих ручек на втором заводе дешевле, чем лиловых. Сокращение производства синих ручек и замена их новыми моделями еще больше повысит накладные расходы. Менеджеры второго завода будут глубоко разочарованы, так как общие издержки повысятся, а цель повышения доходности не будет достигнута.
Многие менеджеры понимают, что их учетные системы искажают стоимость товара, а поэтому вносят неформальные корректировки, чтобы компенсировать это. Тем не менее, описанные выше пример хорошо демонстрирует, что лишь немногие менеджеры могут заранее предсказать конкретные корректировки и их последующее влияние на производство.

В этом им может помочь только система функционально-стоимостного анализа, которая не даст искаженной информации и дезориентирующих стратегических идей.

Преимущества и недостатки функционально-стоимостного анализа по сравнению с традиционными методами

В заключение приведем итоговый перечень преимуществ и недостатков ФСА.
Преимущества

1. Более точное знание стоимости продукции дает возможность принимать верные стратегические решения по:
   а) назначению цен на продукцию;
   б) правильному сочетанию продуктов;
   в) выбору между возможностями изготавливать самостоятельно или приобретать;
   г) вложению средств в научно-исследовательские работы, автоматизацию процессов, продвижение и т.п.
   
2. Большая ясность в отношении выполняемых функций, за счет которой компаниям удается:
   а) уделить больше внимания управленческим функциям, таким как повышение эффективности дорогостоящих операций;
   б) выявить и сократить объем операций, не добавляющих ценности продукции.

Недостатки:

• Процесс описания функций может оказать излишне детализированным, кроме того, модель иногда слишком сложна и ее трудно поддерживать.
• Часто этап сбора данных об источниках данных по функциям (activity drivers) недооценивается
• Для качественной реализации требуются специальные программные средства.
• Модель часто устаревает в связи с организационными изменениями.
• Реализация часто рассматривается как ненужная "прихоть" финансового менеджмента, не достаточно поддерживается оперативным руководством.
  

Сноски

Источник издержек (cost driver) - процесс (функция), происходящий на стадии производства товара или услуги, который требует от компании материальных затрат. Источнику издержек всегда присваивается некоторый количественный показатель.

Например, с раскрытием структуры деятельности подразделений, или же на уровне основных этапов производства

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

" Совершенствование трудовой деятельности отдела кадров предприятия на основе функционально-стоимостного анализа"

Введение

Отдел кадров, является основным структурным подразделением по управлению трудовыми процессами организации, а также выполняет функции по приему, обучению и переподготовки кадров. Поэтому необходимо уделять внимание совершенствованию деятельности отдела кадров. Если раньше сотрудники организаций скрывали свои ресурсы и спокойно работали на одном месте, то сейчас, в период жесткой конкуренции всячески стремиться показать свои возможности. Для того чтобы выстоять в конкурентной борьбе необходимо искать пути снижения издержек, в первую очередь, за счет рационализации труда и трудовых процессов в организации, а также более полного использования социальных и трудовых ресурсов предприятия.

Для достижения всех этих целей может подойти функционально-стоимостной анализ (ФСА). Основным достоинством ФСА можно назвать наличие достаточно простых расчетных и графических методов, позволяющих дать количественную и качественную оценку причинно-следственных связей. Это достоинство ставит ФСА в ряд наиболее эффективных методов анализа не только технических, но и производственно- экономических структур, методов организации и планирования, управления производством и научными исследованиями.

Целью курсовой работы является изучение проблемы совершенствования трудовой деятельности отдела кадров при помощи функционально-стоимостного анализа.

Из цели работы вытекают её задачи:

1. Приобретение и освоение теоретического материала в рамках темы данной курсовой работы;

2. Изучение сущности и структуры отдела кадров;

3. Анализ аппарата управления отдела кадров ООО «ИЭЮЗ»;

4. Проведение анализа деятельности отдела кадров ООО «ИЭЮЗ» при помощи функционально-стоимостного анализа.

5. Совершенствование организации труда и трудовых процессов отдела кадров ООО «ИЭЮЗ».

Предметом является анализ работы отдела кадров.

Объектом исследования является отдел кадров данной организации.

Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Роль отдела кадров в системе управления человеческими ресурсами

1.1 Значение службы отдела кадров в управлении персоналом

Предприятие можно сравнить с организмом, а все службы с органами, работа которых обеспечивает его жизнедеятельность. Кадровая служба также играет свою роль в деятельности предприятия, как жизненно важный орган в организме.

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

До недавнего времени службы персонала многих предприятий относились к числу вспомогательных подразделений. Но за последние десятилетия ситуация в стране резко изменилась. Существуют три основных концепции отношения к персоналу компаний:

Персонал как основание для издержек предприятия;

Достояние организации;

Импульс к развитию компании.

Наибольших успехов добиваются те предприятия, руководители которых являются приверженцами третьей концепции. В связи с этим изменяется статус кадровой службы, функции которой расширились от сугубо учетных до управленческих. Качественное и количественное увеличение решаемых при этом задач влечет за собой необходимость скорректировать оргструктуры служб персонала.

Восприятие руководителями своих подчиненных, а также изменения, происходящие в компании, неизбежно влияют на организационную структуру службы персонала. Но универсальной схемы работы кадрового отдела не существует - на каждом предприятии организуется своя структура этого подразделения. Она зависит от функций службы персонала, которые можно разделить, как было указано выше, на статические и динамические. Первые связаны с такими процессами, как нормирование, учет, расчет, а вот главной функцией кадровой службы все же является управленческая, поэтому основные ее задачи - динамические, то есть связанные с приемом, увольнением, должностными перемещениями, обучением, аттестацией.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности, каждый из которых отдельно и все вместе чрезвычайно важны для организации:

1. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

2. Анализ рынка труда и управление занятостью.

3. Отбор и адаптация персонала.

4. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

5. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

6. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп.

7. Управление производительностью труда.

8. Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

9. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

1.2 Принципы построения отдела кадров

Универсальной структуры кадровой службы не существует. Тем не менее, она может включать в себя следующие отделы:

Оформления и статистики;

Управления рабочими кадрами;

По работе со служащими и специалистами;

Централизованного табельного учета;

Подготовки и повышения квалификации специалистов и служащих;

Подготовки и повышения квалификации рабочих кадров.

На практике более распространен вариант структуры, состоящий из восьми секторов:

Найм рабочей силы;

Подготовка и продвижение персонала;

Мотивация и оплата труда;

Оценка кадров;

Трудовые отношения;

Стратегическое управление персоналом;

Охрана труда и техника безопасности;

Профориентация и адаптация.

Принципы построения организационной структуры кадровой службы и любого другого подразделения во многом схожи. Прежде чем определять их, необходимо очертить тот круг задач, которыми должен заниматься отдел: «Какие задачи решает служба персонала»?

Руководители некоторых отечественных предприятий создают службы управления человеческими ресурсами по примеру западных компаний, делегируя им полномочия в решении комплекса вопросов (прием, увольнение, отбор, определение оплаты труда, нормирование и многое другое), по существу объединяя под одной крышей различные традиционные подразделения кадровой службы.

Задачи службы персонала можно условно разделить на динамические и статические. Каким бы ни было такое объединение, внутри него всегда выделяется управленческая структура, функции которой состоят в решении задач, связанных с количественным и качественным составом персонала предприятия. Такие задачи управления кадрами имеют динамический характер (например, отбор, прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации, продвижение по служебной лестнице, организационные и профессиональные перемещения). Они менее формализованы в отличие от ряда других задач работы с сотрудниками (нормирование, расчет заработной платы, учет выработки), которые можно отнести к разряду статических.

Расчет заработной платы можно отнести к статическому типу задач. Но вопросы, связанные с изменением оплаты труда, являются следствием таких динамических процессов, как, например, переход работника в другое подразделение, повышение квалификации, совмещение должностей. Таким образом, именно динамические задачи кадровых служб можно с уверенностью отнести к числу приоритетных.

Отметим также, что все задачи кадровой службы можно условно разделить на три комплекса.

Первый комплекс задач: исследование регионального рынка рабочей силы, поиск и подбор кадров (включая анализ резюме), собеседование, отбор претендентов на вакантные рабочие места.

Второй комплекс задач: персональный учет кадров, организационно-структурные, временные и квалификационные перемещения кадров на предприятии, обучение и профессиональная переподготовка кадров, аттестация персонала, продвижение по служебной лестнице, трудовая дисциплина, поддержание благоприятного климата и работоспособности коллектива, составление должностных инструкций.

Третий комплекс задач: ведение архива, подготовка стандартных документов (в том числе отчетности) для внутреннего пользования и для внешних инстанций, подготовка информации на нерегламентированные запросы, информирование персонала предприятия об определенных аспектах деятельности кадровой службы.

Первый комплекс задач касается осуществления связи предприятия с внешней средой, которая является поставщиком кадров (найм и отбор персонала), а также взаимодействия с ней на этапе, когда работник предприятия покидает его (увольнение персонала).

Второй комплекс задач отвечает за «судьбу» каждого сотрудника в пределах предприятия.

Третий - касается общих вопросов информационного характера, возникающих при решении вышеназванных задач.

Структура службы персонала и ее штатная численность зависят от ряда факторов, основными из которых являются:

Отраслевая принадлежность предприятия;

Место предприятия в экономике (мировой уровень, государственный, региональный, местный);

Уровень централизации управления;

Тип предприятия (локальная компания, холдинг);

Определяющие экономические показатели;

Количество работников предприятия;

Концепция управления персоналом;

Кадровая политика (приоритеты, стратегия, тактика);

Состояние регионального рынка труда;

Наличие региональной образовательной инфраструктуры;

Пол и возраст работников;

Технологические особенности производства;

Уровень профессиональной подготовки специалистов службы персонала.

Кроме того, развитие любого предприятия автоматически приводит к изменениям в организационной структуре службы персонала, поскольку она должна гибко реагировать на все перемены, происходящие в компании. Например, внедрение нового производственного участка может потребовать переобучения персонала, что в свою очередь приводит к необходимости перераспределения функций среди работников кадровой службы, и как следствие - находит отражение в ее организационной структуре.

Организационная структура кадровой службы позволяет отнести ее к числу управленческих подразделений.

Процесс проектирования организационной структуры службы персонала состоит из трех этапов:

Анализ существующей оргструктуры;

Корректировка действующей (собственно проектирование);

Оценка эффективности проектируемой оргструктуры.

2. Анализ деяте льности отдела кадров ООО « ИЭЮЗ »

2.1 Организационно-экономи ческая характеристика ООО « ИЭЮЗ »

ООО «ИЭЮЗ» входит в состав корпорации «Феникс» и основным видом деятельности его является производство автомобильных компонентов.

ООО «ИЭЮЗ» является коммерческой организацией, деятельность которой направлена на дальнейший рост объемов производства конкурентоспособной продукции (автомобильные компоненты), расширение ее номенклатуры на территории свободной экономической зоны «Минск», с целью получения максимальной прибыли, удовлетворения растущих потребностей населения в запасных частях к легковым автомобилям и дальнейшего наращивания производственного потенциала предприятия.

Юридический адрес: Россия, г. Воронеж, пр. Революции.

Учредители предприятия: с русской стороны - Пелипенко Дмитрий Владимирович; с германской стороны - фирма «Феникс Автомотиве ГмБХ», город Ганновер.

Вся выпускаемая на предприятии продукция (автогидроцилиндры тормоза и сцепления, диски тормозных механизмов, суппорта дискового тормоза в сборе, тормозные шланги, водяные насосы, амортизаторы) предназначена для продажи в качестве запчастей для легковых автомобилей на рынках СНГ и Европы. Выпускаемая предприятием продукция сертифицирована и продается под торговой маркой «Феникс».

На работу ООО «ИЭЮЗ» значительное влияние оказывает деятельность коллектива. На основе делегирования прав и обязанностей работников строится организационная структура предприятия (рисунок 1).

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «ИЭЮЗ»

Руководство текущей деятельностью ООО «ИЭЮЗ» осуществляется единоличным исполнительным органом (Генеральным директором) и коллегиальным органом (Советом директоров).

Генеральному директору непосредственно подчиняются:

1. Заместитель генерального директора по экономике и финансам, который организует работу по лучшему использованию резервов производства, снижению материальных, трудовых, денежных затрат на производство продукции, улучшению постановки экономической работы и т. д.

В непосредственном подчинении заместителя генерального директора по экономике и финансам находятся следующие службы предприятия: планово-экономический отдел (ПЭО); бухгалтерия; АСУП.

2. Исполнительный директор - главный инженер, который отвечает за постановку всей работы по производству выпускаемой продукции, разрабатывает и проводит техническую политику на предприятии, обеспечивает развитие НТП, внедрение новых, более прогрессивных видов оборудования и технических процессов и т.д. Исполнительному директору непосредственно подчиняется отдел технического контроля и заместитель, руководящий работой производственных участков.

3. Заместитель исполнительного директора по производству - начальник производства, руководящий производственным отделом, группой материально-технического обеспечения (ГМТО), которая занимается своевременным обеспечением производства автомобильным и другими видами транспорта, необходимыми для обеспечения перевозок.

4. Заместитель генерального директора по маркетингу, которому подчиняются служба маркетинга и отдел продаж.

5. Начальник службы безопасности, которому подчиняются охрана, отдел кадров и канцелярия.

6. Юрисконсульт.

Производственная и экономическая деятельность предприятия определяет суть процесса функционирования каждого производственного подразделения. Результатом этого процесса является выпуск каждым из них продукции по заключенным договорам, реализация ее другим заказчикам и вовлечение полученных финансовых средств в новый процесс.

Организационная структура ООО «ИЭЮЗ» является линейной. Данная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

На предприятии организована достаточно мощная компьютерная поддержка, практически все рабочие места специалистов полностью автоматизированы. Автоматизация основных административных отделов предприятия предусматривает возможность компьютерного набора текстов внутренней и внешней документации, подготовка и создание чертежей продукции, ведение бухгалтерской отчетности, кадровой политики.

На предприятии организована локальная сеть из 45 компьютеров (10/100 Мбит/с). Все группы пользователей сети имеют выход в Интернет и свой почтовый ящик: Email.

На основании данных отчета о прибылях и убытках проведем анализ основных показателей деятельности ООО «ИЮЭЗ» за 2009-2010 гг. (таблица 1).

Таблица 1. Основные показатели деятельности ООО «ИЭЮЗ» за 2009-2010 гг.

Показатели		2010г., млн. руб.	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг
Налоги, включаемые в выручку от реализации продукции, товаров, работ, услуг
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (за минусом налога НДС, акцизов и иных аналогичных обязательных платежей)
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг
Прибыль от реализации
Операционные доходы
Налоги, включаемые в операционные доходы
Операционные доходы (за минусом НДС, иных аналогичных обязательных платежей)
Операционные расходы
Прибыль от операционных доходов и расходов
Внереализационные доходы
Внереализационные расходы
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов
Прибыль за отчетный период
Налог и сборы, производимые из прибыли
Прочие расходы и платежи из прибыли
Чистая прибыль

По сравнению с 2009 г. в 2010 г. произошло увеличение выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг на 21849 млн. руб. (или на 39,8 %), себестоимости реализованных товаров, работ, услуг (на 23558 млн. руб. или на 46,6 %). В связи с тем, что себестоимость увеличивалась более быстрыми темпами, чем выручка от реализации продукции произошло снижение прибыли от реализации ООО «Альфа» по сравнению с 2009 г. на 1709 млн. руб. или на 39,2 %.

Операционные доходы увеличились на 238 млн. руб., операционные расходы - на 231 млн. руб. Прибыль от операционных доходов и расходов увеличилась по сравнению с 2009 г. на 7 млн. руб. Внереализационные доходы снизились на 7 млн. руб., внереализационные расходы увеличились на 204 млн. руб. Убыток от внереализационных доходов и расходов увеличился по сравнению с 2009 г. на 211 млн. руб.

Результатами финансовой деятельности ООО «ИЭЮЗ» за 2009-2010 гг. является прибыль, однако по сравнению с 2009 годом она снизилась на 1913 млн. руб., темп снижения составил 52,2 %. Налоги и сборы, производимые из прибыли снизились на 401 млн. руб., прочие расходы и платежи из прибыли не изменились и составили на 2 млн. руб. Нераспределенная прибыль уменьшилась на 1512 млн. руб. (или на 55,1 %) по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

На основе проведенного анализа финансово-экономических показателей ООО «ИЭЮЗ» за 2009-2010 гг., можно сделать вывод, что результативность работы ООО «ИЭЮЗ» за 2010 г. по сравнению с 2009 г. существенно снизилась, о чем свидетельствуют снижение прибыли от реализации, прибыли отчетного периода и прибыли, остающейся в распоряжении ООО «ИЭЮЗ».

2.2 Функционально-стоимостной анализ деятельности отдела кадров

Как было сказано выше, роль отдела кадров в системе управления организацией все более возрастает. Таким образом, назревает вопрос о необходимости совершенствования той службы, которая имеется в данный момент на предприятии. Для проведения такого рода мероприятий необходимо обоснование, которое обеспечивается функционально-стоимостным анализом (ФСА), где рассматриваются такие задачи, как совершенствование технологий управления и организационной структуры; уточнение функций отдела и его работников; повышение качества выполнения функций; рационализация взаимосвязей отдела с другими подразделениями; совершенствование информационного обеспечения; снижение расходов на выполнение функций. ФСА состоит из нескольких этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский и этап внедрения. Подробно рассмотрим первые 3 этапа.

1. Подготовительный этап

На подготовительном этапе ФСА выявляются задачи анализа и составляется рабочий план анализа.

Задачами ФСА по совершенствованию трудовой деятельности отдела кадров организации являются: повышение эффективности трудовой деятельности руководителей, специалистов и работников; улучшение использования трудовых и материальных ресурсов отделов и организации в целом и в интересах оптимизации выполняемых функций отдела кадров. Конечной целью анализа является достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы отдела и затратами на выполнение им своих функций.

Таблица 2. Рабочий план

			Откуда поступает информация	Исполнитель	Сроки испол.
	Подготовит.	Определение задач ФСА	Экономический отдел, производ. подразделения, отдели ОТ
	Информац.	Систематизация данных, характеризующих работу ОК и его функции и описание системы деятельности ОК	Экономический отдел, отдели ОТ, отдел кадров
	Аналитический	Формулировка, анализ и классификация функций. Определение степени значимости функций и качества их выполнения. Выявление излишних функций.	Экономический отдел, отдели ОТ, отдел кадров, производственные подразделения.	Экспертная группа, ОК, отдели ОТ
	Творческий	Выявление путей улуч. вып. функций и задач отдела кадров.	Эксп. группа, экон. отдел, отдели ОТ.	Экспертная группа.
	Исследоват.	Отбор вариантов мероприятий по улучшению организации деятельности отдела из выявленных на творческом этапе.	Экспертная группа, отдели ОТ, ОК	Экспертная группа.
			Экспертная группа, экономический отдел, ОК	Экспертная группа, экономич. отдел.
	Внедрение	Разработка послед. действий по внед. выбранных мероп.	ОК, экономический отдел.	ОК, эконом. отдел.

На основе разработанного рабочего плана, в организации был осуществлен анализ деятельности отдела кадров методом ФСА.

2. Информационный этап

В изучаемой организации главными функциями отдела кадров является учет, подбор и расстановка персонала. Из этих обязанностей выделяются следующие основные направления деятельности отдела кадров:

Ш планирование потребности предприятия в специалистах и рабочих;

Ш совместно с руководством подбор и оформление специалистов на руководящие и инженерно-технические должности;

Ш текущее и перспективное планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

Ш организация и контроль проведения аттестации работников;

Ш подготовка установленной отчетности по кадрам;

Ш организация учета и формирования личных дел, ведение и хранение трудовых книжек в соответствии с законодательством;

Ш оформление пенсионных дел и учет военнообязанных.

В дальнейшем изучении основных функций можно выделить следующие вспомогательные обязанности:

Ш изучение деятельности специалистов, контроль над расстановкой и рациональным использованием;

Ш анализ, разработка и осуществление мероприятий по предупреждению текучести кадров;

Ш прохождение производственной практики студентами и учащимися ПТУ.

Ш подготовка материалов руководству для доклада на совещаниях;

Ш осуществление контроля по работе с кадрами.

Отдел кадров СУПР является структурным подразделением и подчиняется в своей работе непосредственно директору СУПР. Возглавляет подразделение начальник отдела кадров, который назначается директором СУПР, в непосредственном его подчинении находится инспектор по кадрам. Начальником отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее образование, опыт работы с кадрами и обладающее необходимыми знаниями особенностей производства и его организации. Инспектором по кадрам назначается лицо, имеющее среднее специальное образование без предъявления требований к стажу работы или общее среднее образование и специальная подготовка по установленной программе. Штаты отдела кадров утверждаются в установленном порядке с учетом объема выполняемых работ. Отдел кадров СУПР осуществляет свою работу по квартальным планам и руководствуется действующим законодательством, приказами и указаниями директора СУПР, распоряжениями вышестоящей организации, а также положением о подразделении.

3. Аналитический этап

На данном этапе производится построение функционально-стоимостной диаграммы осуществления функций отдела кадров - рис. 2. Это построение осуществляется на основе классификации функций, которая позволяет выявить и отделить основные функции от вспомогательных, т.к. среди последних излишние и несвойственные отделу функции - важный источник излишних затрат и, следовательно, резерв снижения стоимости выполнения совокупности управленческих функций.

При расчете затрат на выполнение функций учитывается фонд заработной платы с начислениями единого налога и расходов на содержание и эксплуатацию вычислительной техники.

Стоимость технических средств, используемых для выполнения функций одинакова для всех случаев и равна 24 000 руб. Срок службы компьютерной техники составляет 3 года. Таким образом годовые амортизационные отчисления составят: 24 000 руб. : 3 = 8 000 руб.

Месячная доля амортизационных отчислений равна:

8 000 руб. : 12 мес. = 667 руб. Значит 1 час работы техники = 667/170 = 3,93 р.

Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет 170часов. Доля амортизационных отчислений на выполнение функций представлена в таблице 3.

отдел кадр трудовой

Таблица 3. Определение затрат на осуществление функций ОК

Таблица 4. Доля амортизационных отчислений

Номер функции	Затраты времени на выполнение функций, час	Доля амортизационных отчислений, руб.	Месячный фонд времени, час	Амортизационные отчисления с учетом затраченного времени, руб.

Таблица 5 Затраты труда на выполнение функций

Номер функции	Затраты труда, руб.	Затраты времени, час.	Месячный фонд времени, час	Затраты труда с учетом времени, руб.

Отчисления на социальное страхование рассчитаны в таблице 6.

Таблица 6. Отчисления на социальное страхование

Номер функции	Затраты труда, руб.	Коэффициент отчислений на соцстрах	Отчисления, руб.

Таблица 7. Обобщенные результаты

Номер функции	Амортизационные отчисления	Затраты труда	Отчисления на соцстрах

Данные полученные в результате формулировки, классификации функций ОК и определения затрат на их осуществление сведены в таблицу 8.

Таблица 8. Формулировка и классификация функций ОК

	Наименование функции	Вид функции	Примечание	Затраты на осуществление функций, руб.
		Существительное
	Планировать	потребности		в персонале
		оформление		персонала
	Проводить	планирование		переподготовки и повышения квалификации
	Проводить	аттестацию		персонала
	Составлять	отчетность		по кадрам
		учет и формирование		личных дел и трудовых книжек
				пенсионных дел и военнообязанных
	Составлять			социального развития
	Подготавливать	материалы		руководству на совещания
	Оформлять	взыскания и поощрения		персоналу
	Организовывать	прохождение		практики
	Контролировать			по кадрам
	Предупреждать	текучесть		персонала
	Контролировать	деятельность и расстановку		персонала

Таблица 9. Схема функциональных взаимосвязей отдела кадров

Функции отдела	Подразделения
	Директор	Бухгалтерия	Отдел СПиОТ	Строительные участки		Отдел ОТиТБ
1. Планирование потребности в персонале
2. Оформление и подбор персонала
3. Планирование подготовки и повышение квалифик.
4. Проведение аттестации
5. Составление отчетности
6. Ведение личных дел
7. Оформление и учет пенсионных дел и военнообяз.
8. Составление планов социального развития
9. Подготовка материалов руководству на совещание
10. Оформление взысканий и поощрений
11. Организация прохождения практики
12. Контроль по работе с кадрами
13. Предупреждение текучести
14. Контроль деятельности и расстановки персонала

Примечание: О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ; П - предоставляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У -участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ; С - согласовывает подготовленный документ по функции; Р- принимает решение, утверждает, подписывает документ. Для определения степени значимости функций ОК, была создана экспертная группа. В ее состав вошли начальники ОК и ОСПиОТ, заместители директора по общим вопросам и производству, главный бухгалтер. Каждый из членов группы заполнил матрицы попарных сравнений функций. Всего заполнено пять матриц. Итоговый результат заносим в таблицу 10.

Таблица 10. Сводная матрица попарных сравнений

	Номер эксперта						Средне-арифметическое	Ранг функции
	Планирование потребности в персонале
	Оформление и подбор персонала
	Планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации
	Проведение аттестации
	Составление отчетности
	Ведение личных дел
	Оформление и учет пенсионных дел и военнообязанных
	Составление планов социального развития
	Подготовка материала руководству на совещание
	Оформление взысканий и поощрений
	Организация прохождения практики
	Контроль по работе с кадрами
	Предупреждение текучести
	Контроль над деятельностью и расстановкой персонала

Для снижения субъективного фактора при определении значимости управленческих функций экспертные ряды проверяют по формуле:

К = З 1 / З 2 ,

где: К - коэффициент устойчивости экспертного ряда (К н 2,0);

З 1 - максимальная значимость в экспертном ряду;

З 2 - оптимальная значимость в экспертном ряду.

К 1 = 16: 10 = 1,6	К 5 = 17: 13 = 1,3	К 10 = 18: 10 = 1,8
К 2 = 14: 11 = 1,27	К 6 = 17: 14 = 1,21	К 11 = 13: 8 = 1,62
К 3 = 13: 10 = 1,3	К 7 = 17: 12 = 1,41	К 12 = 15: 8 = 1,87
К 4 = 14: 10 = 1,4	К 8 = 11: 6 = 1,83	К 13 = 17: 14 = 1,21
	К 9 = 17: 13 = 1,3	К 14 = 16: 9 = 1,77

Сводная матрица позволяет проранжировать все функции отдела по степени их значимости с учетом мнений всех экспертов.

По данным сводной матрицы составляем диаграмму значимости функций и диаграмму затрат на их осуществление (рис.3.3) и сравним их.

Из диаграмм видно, что затраты на осуществление функции "оформление персонала" не сбалансированы с ее значимостью, таким образом, необходимо уделить внимание совершенствованию процесса. Можно отметить большую трудоемкость при выполнении функций "учета личных дел", "учет пенсионных дели военнообязанных".

Теперь определим уровень качества осуществления функций по формуле:

К кфу =(К 1 + К 2 + К 3 + К 4 + К 5 + К 6)/6, где

К кфу - коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления.

Для наглядной демонстрации построим диаграмму уровня значимости функций и диаграмму уровня качества и сравним их (рис. 3.).

Рис. 3 Совмещенные диаграммы

Из сравнения диаграмм следует:

По качеству выполнения функции находятся примерно на одном уровне;

Степень значимости функций и уровень качества относительно сбалансированы, за исключением функции "организация прохождения практики";

Уровень качества выполняемых функций невысокий.

3. Совершенствование деятельности отдела кадров

Анализируя нынешнюю организационную структуру управления (ОСУ) СУПР, которая представлена в отчетных документах предприятия, стоит отметить нерациональность ее построения и не соответствие действительности по выполняемым должностям и связям подчинения отделов, служб и т.д..

В целом, после изучения литературных источников , организационную структуру управления персоналом СУПР можно охарактеризовать следующим: высокий уровень централизации, т.е. сосредоточение прав у руководителя, полностью отвечающего за организацию; четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Все вышеперечисленные факторы относят ОСУ СУПР к линейно-функциональной структуре управления построенной по иерархическому типу.

Использование такой структуры управления обусловлено тем, что организация по масштабам небольшая и занимается однородной деятельностью.

Таким образом, рационально спроектированная структура позволяет эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений.

Обобщая результаты, полученные при функциональном и структурном анализе ОСУ, можно предположить, что серьезных изменений в системе управления в целом связанных с радикальной перестройкой структур управления проводить не нужно, т.к. нынешняя организационная структура вполне соответствует той работе, которую выполняет предприятие.

В данном случае необходимо провести работу по совершенствованию взаимосвязи между звеньями (элементами), которые имеют место быть в ОСУ и ее дополнением новым элементом (служба управления персоналом).

Основываясь на общих и статистических данных о системе управления персоналом ведущих отечественных и зарубежных фирм, можно сказать, что службы по управлению предприятием состоят в основном из 6 подразделений: наем и увольнение персонала, планирование персонала, развитие персонала, мотивация труда, юридические услуги, социальные льготы и выплаты. Во главе подразделений стоит руководитель, наделенный широкими полномочиями и активно влияющий на политику предприятия. Такую систему можно отнести к крупным предприятиям. В нашем случае целесообразнее будет юридические услуги оставить на общефирменном уровне, а подразделение социальных льгот и выплат объединить с отделом мотивации труда.

При определении численности службы для полного и качественного выполнения функции по управлению персоналом, воспользуемся рекомендациями Кибанова А.Я. и Генкина. В соответствии с ними при имеющейся численности работников СУПР (1200 человек) в службе управления персонала должно работать от 8 до 10 человек.

Организация единой службы по управлению персоналом позволит проводить активную кадровую политику на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процессами, обеспечить условия для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, рассмотреть вопросы повышения качества персонала, разработать совместно с экономической службой материальные и социальные стимулы, тесно увязывающие экономическую деятельность предприятия с вкладом каждого работника , добавлен 12.05.2015

Общая характеристика предприятия, его организационно-правовая форма и административная структура. Ознакомление с системой сбыта товаров, проведения рекламных мероприятий. Изучение деятельности отдела кадров, документов по учету и обязанностей работников.

отчет по практике , добавлен 15.02.2014

Рассмотрение кадрового делопроизводства, как управленческого процесса. Разработка обоснованных рекомендаций по совершенствованию работы с кадровыми документами в отделе государственной службы и кадров. Оценка качества организации деятельности отдела.

курсовая работа , добавлен 28.07.2015

Знакомство с основными задачами работников кадровых служб. Характеристика этапов разработки информационной системы поддержки функций инспектора отдела кадров по офицерскому составу. Анализ отдела кадров Управления внутренних дел Октябрьского района.

дипломная работа , добавлен 23.06.2014

Структура управления организацией, структура и функции отдела кадров. Система профессиональных обязанностей и должностные инструкции специалистов по персоналу. Технические и социально-экономические условия труда. Анализ основной документации отдела.

отчет по практике , добавлен 15.12.2010

Общая характеристика и направления деятельности Администрации Большесолдатского района, определение ее задач и функций. Внутренняя структура и обоснование необходимости отдела кадров исследуемого учреждения, должностные инструкции его специалистов.

отчет по практике , добавлен 06.09.2014

курсовая работа , добавлен 09.06.2013

Функционально-стоимостной анализ деятельности отдела кадров организации. Оценка профессиональных, деловых и моральных качеств сотрудников в процессе их трудовой деятельности. Мотивация и эффективное управление персоналом. Организационная структура отеля.

курсовая работа , добавлен 14.11.2017

Теоретический аспект значения трудового коллектива и сокращения текучести кадров. Исследование персонала отдела управления и административного корпуса МОУ лицея №23 г. Сочи, микроклимата в коллективе и анализ текучести кадров за последние 6 месяцев.

курсовая работа , добавлен 18.05.2009

Управление персоналом на предприятии ООО "НИАП-Катализатор". Характеристика отдела кадров предприятия. Должностная инструкция старшего менеджера по персоналу. Условия труда в отделе кадров. Кадровая политика организации. Система методов управления.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Теоретические основы функционально - стоимостного анализа

2. Функционально-стоимостный анализ финансового отдела ООО «ТриоВИД»

Заключение

Приложение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы обусловлена экономической ситуацией в стране. В настоящее время для развития экономики России важную роль играет глобализация производственно-коммерческих связей предприятий. Относительная стабилизация экономической ситуации в стране (умеренная инфляция, увеличение заработной платы) привела к тому, что на рынке снова появился «рациональный» потребитель, то есть тот, кто способен среди широкого ассортимента товаров и услуг сравнивать их потребительскую стоимость и выбирать из них те доступные ему по цене товары или услуги, которые удовлетворяют его потребности в наибольшей степени. Таким образом, производитель и потребитель сами находят себя на рынке, их мотивации базируются на финансовом выигрыше и максимизации потребительского эффекта. При этом потребитель имеет выбор между наилучшими товарами различных производителей. Потребитель, являясь главной фигурой, определяет направления развития производства, приобретая товары и услуги по своему собственному желанию. Тем самым потребитель указывает, что следует производить.

Такое положение вещей приводит к обострению конкурентной борьбы между компаниями и вынуждает предприятия прикладывать большие усилия для поиска возможностей повышения качества выпускаемой продукции (товаров, услуг) при минимизации издержек.

Поскольку производство и реализация товара/услуги состоит из множества этапов, то необходимо повышать эффективность каждого из них.

Традиционные методы анализа не позволяют получить объективную и достоверную информацию для такого рода анализа. В связи с этим назрела необходимость практического применения и развития прогрессивных методов анализа, одним из которых является функционально-стоимостной анализ (ФСА). Он базируется на анализе непрямых (фиксированных) издержек, которые обычно распределяются на продукцию пропорционально единому, заранее выбранному критерию.

Цель данной работы - оценить существующую систему управления на заданном предприятии и разработать рекомендации по ее совершенствованию с использованием методики ФСА.

Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

1. Рассмотреть методы совершенствования организационных структур

2. Рассмотреть типы организационных структур

3. Изучить теоретические основы ФСА,

4. Рассмотреть области применения ФСА

5. Выявить принципиальные отличия ФСА от других методов

6. Изучить основные этапы ФСА организационной структуры управления

7. Изучить подходы к классификации функций

8. Изучить принципы построения функциональной модели (FAST-диаграммы)

9. Составить FAST-диаграмму объекта исследования

10. Изучить и применить на практике метод парных сравнений с целью оценки значимости функций

11. Рассмотреть основные группы затрат, приходящихся на функцию управления

12. Оценить полученную функционально-стоимостную диаграмму.

Объект исследования - финансовый отдел ООО «ТриоВИД»

Предмет исследования - внешние и внутренние микроэкономические управленческие отношения с другими субъектами хозяйствования, а также внутри него самого, складывающиеся в процессе управления внедрением внутрифирменной системы качества.

Структура работы обусловлена ее целью и задачами, которые решались в процессе проведения исследования. Она состоит их введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. В ходе написания работы были использованы научные публикации, специальная литература по заданной тематике.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИОНАЛЬНО - СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА

1.1 Истоки возникновения, этапы становления функционально - стоимостного анализа (ФСА)

В 30 - е годы прошлого столетия советский авиаконструктор итальянского происхождения Р.Л. Бартини разработал метод, базовыми понятиями которого были функциональная модель и противоречие. Функциональный подход Бартини лег в основу функционально-стоимостного анализа. Понятие противоречия легло в основу алгоритма решения изобретательских задач, главного инструмента теории решения изобретательских задач, разработанной бакинским инженером Г.С. Альтшуллером.

В конце 40-х гг. принципы ФСА нашли отражение в работах Ю. М. Соболева. Метод широко пропагандировался и получил оценку научно-технической общественности. Однако существовавший в те годы механизм хозяйствования не способствовал его распространению в нашей стране.

Большой интерес метод Ю. М. Соболева вызвал у специалистов ГДР. Его изучали, широко применяли в целях социалистической рационализации производства. Как отмечают Х. Эберт и К. Томас, основные идеи Ю.М. Соболева были целиком учтены в процессе создания в ГДР метода анализа затрат на основе потребительской стоимости.

Во время Второй Мировой войны американская компания "Дженерал электрик" вынуждена была искать замену дефицитным материалам, использовавшимся в производстве. После войны инженер компании Лоуренс Д. Майлс, сотрудник отдела снабжения, знавший о работах Соболева, проанализировал данные о работе изделий и убедился в том, что замена материала на более дешевый в ряде случаев приводила к улучшению качества.

На основе этого анализа в 1947 году был разработан функциональный - экономический подход.

В 1952 году Л. Майлс разработал метод, получивший название стоимостного анализа.

Практика применения стоимостного анализа привлекла внимание специалистов, работавших на предприятиях - поставщиках, конкурентах и заказчиках компании "Дженерал электрик".

В 1958-1960 г.г Японский инженер-консультант доктор Гэнъити Тагути создал ряд методов, позволяющих повышать качество продукции без повышения затрат (методы Тагути). Цель методов - повышение качества путем повышения точности. Любое отклонение от оптимального значения рассматривается как источник материальных потерь общества (как производителя, так и потребителя). Тагути доказал, что потери растут пропорционально квадрату отклонения от оптимального значения и ввел понятие "функции потерь качества" и отношение "сигнал/шум" для обозначения отношения номинального значения и отклонений.

В 1959 году было организовано Общество американских инженеров-специалистов по ФСА (Society of American Value Engineering - SAVE). Первым президентом общества с 1960 по 1962 год был Л.Майлс. Общество имело целью координацию работ по ФСА и обмену опытом между компаниями. С 1962 г. военное ведомство США потребовало от своих клиентов - фирм обязательного применения ФСА при создании заказываемой военной техники.

В начале 60- х годов ФСА начинают использовать в других капиталистических странах и прежде всего в Англии, ФРГ, и Японии.

В 1962 году профессор токийского университета Каору Исикава предложил концепцию кружков качества, в основу которых положил психологические эффекты- эффект социальной фасилитаци и эффект Рингельмана.

С середины 60-х годов ФСА начинают применять предприятия социалистических стран. В большинстве этих стран проводятся общенациональные и международные конференции специалистов по ФСА, определены ведомства и организации, координирующие применение ФСА в масштабах государства. В ряде стран внедрение ФСА в практику хозяйственной деятельности регламентировано законодательными документами.

В 1965 году было основано Общество японских инженеров- специалистов по ФСА (Society of Japanese Value Engineering SJVE), которое активно занялось пропагандой этого метода, проводя ежегодные конференции с участием представителей крупнейших фирм и государственных организаций.

Систематические и целенаправленные работы по ФСА в СССР были начаты в 1973-1974 гг. в электротехнической промышленности (ВПЭ Союзэлектроаппарат", ПО "Электролуч" и др.)

В 1977 году в Минэлектропроме было принято решение о создании подразделений ФСА во всех объединениях и организациях отрасли, а работы по ФСА становятся обязательной частью плана по новой технике.

В настоящее время практически каждое предприятие или компания в экономически развитых странах используют методологию функционально-стоимостного анализа для решения задач повышения конкурентоспособности продукции и снижения производственных затрат.

Классический ФСА имеет три англоязычных названия-синонима - Value Engineering, Value Management, Value Analysis.

1.2 Цели и задачи функционально - стоимостного анализа (ФСА)

Функционально - стоимостный анализ - инструмент оценки систем, процессов и концепций - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества.

Функционально-стоимостный анализ - методология непрерывного совершенствования продукции, производственных технологий, организационных структур. Задачей ФСА является снижение всех видов затрат при одновременном сохранении или повышении качества.

Основной задачей функционально-стоимостного анализа является повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.

Функционально-стоимостной анализ позволяет решить следующие задачи:

· определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);

· проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;

· определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;

· сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;

· анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.

Цель функционально-стоимостного анализа состоит в развитии полезных функций объекта при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление, т.е. выборе наиболее благоприятного для потребителя и производителя, если речь идет о производстве продукции, варианта решения задачи о качестве продукции и ее стоимости. Математически цель ФСА можно записать следующим образом:

где ПС - потребительная стоимость анализируемого объекта, выраженная совокупностью его потребительных свойств;

З - издержки на достижение необходимых потребительных свойств.

ФСА имеет принципиальное отличие от обычных способов снижения производственных и эксплуатационных затрат, так как предусматривает функциональный подход. Сущность такого подхода -- рассмотрение объекта не в его конкретной форме, а как совокупность функций, которые он должен выполнять. Каждая из них анализируется с позиции возможных принципов и способов исполнения с помощью совокупности специальных приемов. Оценка вариантов построения объекта производится по критерию, учитывающему степень выполнения и значимость функций, а также размер затрат, связанных с их реализацией на всех этапах жизненного цикла.

Функциональный подход заставляет не только изучать конкретные потребности заказчиков, но и глубже анализировать количественную и качественную стороны этих потребностей, перестраивать под них производство.

Функции, выполненные объектом, могут быть подразделены на основные, вспомогательные и ненужные. Основные функции определяют назначение изделия. Вспомогательными являются функции, способствующие выполнению основных функций или дополняющие их. Ненужные функции не содействуют выполнению основного назначения конструкции, а напротив, ухудшают технические параметры или экономические показатели объекта.

1.3 Особенности функционально-стоимостного анализа (ФСА) как метода совершенствования системы управления

Для комплексного представления используем графическое изображение структуры ФСА, представленное на рис.1

Функционально - стоимостный анализ (ФСА)

Система ФСА Метод ФСА

Комплекс организационных мер, Процедура достижения

методических и технических конкурентоспособности

средств, обеспечивающих продукции за счет

проведение ФСА применения методов

оптимизации соотношения

качества и цены

Рис. 1 Структура ФСА

ФСА от других методов повышения эффективности производства отличает совокупность принципов, которая включает плановый характер проведения ФСА, комплексный подход, системный подход, функциональный подход, принципы соответствия значимости функций и затрат на их осуществление, соответствия фактического значения параметра требуемому уровню, активизации творческого мышления, коллективного труда, междисциплинарного подхода и др.

Плановый характер проведения ФСА означает его использование одного из средств планируемого целенаправленного обеспечения высоких результатов деятельности организации. Он предполагает:

* установление руководством организации заданий и контроль их выполнения;

* ограничение процесса ФСА временными и пространственными рамками, а также размером ресурсов, выделяемых на исследование.

Комплексный подход предполагает исследование факторов, определяющих качество и затраты, в комплексе:

* всех видов объектов - конструкций, технологий, организации производства;

* всех видов ресурсов -- трудовых, материальных, технических, энергетических, финансовых;

* на всех стадиях жизненного цикла изделия -- предпроектной, проектной, подготовки и освоения производства, самого производства, реализации, а также при необходимости - эксплуатации (потребления, применения), утилизации.

Системный подход требует исследования объекта, с одной стороны, как единого целого и как системы, включающей другие составные элементы, находящиеся во взаимодействии, а с другой -- как части другой системы (метасистемы) более высокого уровня, в которой анализируемый объект взаимодействует с остальными подсистемами.

Из этого следует, что в отдельных компонентах системы оптимизация соотношения «качество--затраты» не может производиться обособленно. Такого рода оптимизация обязательно должна учитывать то влияние, которое она окажет на состояние других компонентов данной системы, а в итоге на состояние системы вышестоящего уровня. Таким образом, результатом ФСА обязательно должно быть более эффективное технико-экономическое равновесие рассматриваемого объекта как системы, обеспечивающее его конкурентоспособность и высокую рентабельность.

Функциональный подход в отличие от предметного, который используется в большинстве традиционных методов снижения затрат, означает, что объект рационализации понимается и совершенствуется не в своей конкретной материальной форме, а как комплекс функций, которые он выполняет или должен выполнять. Всякий продукт труда интересует потребителя не сам по себе как таковой, а своим назначением и возможностями удовлетворять его потребности -- прежде всего действиями. Функциональный подход при всей важности других принципов ФСА является определяющим. Практически все исследование объекта ведется относительно его функций, рассматриваемых с самых разных позиций - их значимости, места, форм проявления и т. п.

Различают следующие группы функций:

* по области проявления -- общеобъектные (внешние), внутриобъектные (внутренние);

* по роли в удовлетворении потребностей: среди внешних -- главные (эксплуатационные) и второстепенные; среди внутренних -- основные (рабочие) и вспомогательные;

* по степени необходимости--необходимые (полезные), т. с. позитивные, н излишние, т. е. негативные (бесполезные и вредные);

* по характеру проявления -- номинальные (требуемые), действительные (реализуемые), потенциальные.

Принцип соответствия значимости функций и затрат на их осуществление представляет собой развитие функционального подхода и заключается в том, что каждая функция исследуется в иерархической структуре с точки зрения ее значимости по отношению к другим функциям анализируемого объекта. Полученная значимость функции сопоставляется с затратами на её реализацию, точнее с долей этих затрат в общей сумме затрат, необходимых для проявления совокупности функций рассматриваемого объекта. С помощью этого методического приема осуществляется специфическая экономическая диагностика того или иного решения, анализируется целесообразность имеющейся или предлагаемой структуры объекта.

Принцип соответствия реального параметра (ресурса) требуемому заключается в необходимости постоянного сопоставления фактического количественного ресурса, предусмотренного технической документацией, реально требуемому ресурсу. Такое сопоставление позволяет выявить функции с избыточным или недостаточным ресурсом и определить пути оптимизации на этой основе проектируемых ресурсов (параметров) функций.

Принцип активизации творческого мышления используется для поиска новых, более оптимальных вариантов решений. Наиболее распространенные методы поиска новых решений:

* алгоритм решения изобретательских задач;

* «мозговой штурм»;

* морфологический анализ;

* стратегия семикратного поиска;

* синектика;

* метод контрольных вопросов;

* метод «Дельфи»;

* конференция идей и др.

Суть характеризуемого принципа состоит в том, что ФСА не «привязывается» к какому то одному, хорошо зарекомендовавшему себя методу активизации творческого мышления, а исходя из разнообразия решаемых задач, использует различное их сочетание.

Принцип коллективного труда обусловлен тем, что при ФСА требуется знание многих научных дисциплин, в том числе техники, экономики, управления, психологии, маркетинга. Анализ проводит группа специалистов разных профессий, что позволяет выполнить исследование разносторонне, более эффективно.

Принцип междисциплинарного подхода является развитием принципа коллективного труда. Метод ФСА возник на стыке экономического анализа с проектированием, управлением, математическим моделированием, психологией, маркетингом, изобретательством. Для решения сложных многоплановых проблем необходимо участие в ФСА различных специалистов, работающих как единый творческий коллектив.

ФСА отличается от других подходов управления тем, что одновременно содержит в себе методические приемы, которые обычно не применяются вместе. Различные методологии, используемые в настоящее время, предназначены каждая для достижения определенных целей, однако их совокупность можно встретить в методологии ФСА. Они включают выявление и удовлетворение требований потребителя, установление показателей, описывающих эти требования, моделирование затрат, усовершенствование бизнес-процессов, непрерывное совершенствование в рамках системы менеджмента качества, организацию и проведение обучения персонала. Методология ФСА уделяет большое внимание интегрированным процессам и позволяет применять различные методические приемы как единую систему в зависимости от постановки конкретной цели анализа.

ФСА - это стиль управления, предназначенный, в частности, для улучшения мотивации сотрудников и развития их навыков, позволяющий получить синергетический эффект, приводящий к эффективному использованию средств достижения результатов и способствующий продвижению новшеств с целью обеспечения максимальной отдачи от деятельности организации.

В основе концепции стоимости лежит взаимосвязь между удовлетворением самых разных потребностей и используемых при этом возможностей. Чем меньше расход ресурсов или чем полнее удовлетворение потребностей, тем выше стоимость. Заинтересованные в деятельности компании стороны, включая потребителей, могут придерживаться различных точек зрения на то, что такое стоимость. Цель ФСА состоит в том, чтобы согласовать эти различия и позволить организации достичь максимальной реализации поставленных целей при использовании минимальных ресурсов.

Важно понять, что стоимость может быть повышена путем более полного удовлетворения потребности, даже если при этом увеличивается расход ресурсов, при условии, что удовлетворение потребностей происходит быстрее, чем увеличение используемых ресурсов.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНО - СТОЙМОСТНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО ОТДЕЛА ООО «ТриоВИД»

2.1 Характеристика объекта исследования

В результате обследования состояния управления предприятием ООО «ТриоВИД» в качестве объекта для проведения управленческого ФСА выбран финансовый отдел, который является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Данный выбор обуславливается важностью функционирования данной службы для современного предприятия, а также высоким уровнем организации подсистемы управления относительно других подразделений предприятия. Создание комплексной системы управления финансами должно обеспечивать эффективное управление финансовыми и товарно-материальными потоками, финансовую устойчивость, прибыльность и конкурентоспособное развитие предприятия с минимальными затратами на организацию и управление.

К важнейшим целям управленческого ФСА финансового отдела относятся:

Снижение затрат на производство продукции;

Оптимизация текущих расходов;

Разработка и реализация системы мероприятий, позволяющей иметь постоянный приток новых идей и вариантов решений различных экономических задач.

Финансовый отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия ООО «ТриоВИД» и подчиняется непосредственно заместителю директора. Финансовый отдел существует для того, чтобы консультировать и обслуживать другие отделы и подразделения предприятия по вопросам, относящимся к составлению отчетов, проведению и оценке финансовых операций. Финансовый отдел предприятия охватывает решение следующих задач:

Изыскание источников финансирования деятельности;

Эффективное использование ресурсов;

Осуществление функций распорядителя и получателя средств;

Осуществление контроля за правильной постановкой и ведением бухгалтерского учета, наличия, движения и использования материальных ценностей и денежных средств;

Работа над совершенствованием мероприятий и предложений по рациональному и эффективному использованию средств на содержание предприятия;

Персонал финансового отдела состоит из работников экономических специальностей и подразделяется на следующие категории с учетом специализации: экономист - аналитик, аналитик по управлению денежными потоками, аналитик по прогнозированию денежного потока, аналитик по оптимизации платежей.

Финансовый отдел осуществляет прогнозирование финансовых результатов и финансового состояния. Отдел делает возможным выполнения всех функций по производству и сбыту товаров, а также консультирует и обслуживает деятельность других подразделений в области управления финансами.

2.2 Анализ организационной структуры управления

Анализируя информацию, полученную выше, строим в графической и в табличной (штатное расписание) формах структурно-элементную модель финансового отдела.

Таблица 1 - Штатное расписание финансового отдела

Годовой ФОТ = 44 000 * 12 мес. = 528 000 руб.

Аренда = 98 500 руб./год

Канцелярские расходы = 35 080 руб./год

Итого: 661 580 руб.

На основании анализа структурно-элементной модели проведем классификацию функций и для удобства оценки и анализа основных функций, затраты на их осуществление сведем в единую таблицу (табл. 2).

	Наименование функции	Вид функции	Затраты, руб.
		Существительное	Дополнение
	Собирать	информацию	по финансам	ОСНОВНАЯ
	Получать		по деятельности	ВСПОМОГАТ
	Проводить	переговоры	с руководством	ВСПОМОГАТ
	Получать	информацию	дополнительную	ВСПОМОГАТ
	Уточнять		по деятельности	ВСПОМОГАТ
	Оценивать	информацию	полученную	ОСНОВНАЯ
	Проверять	информацию	на достоверность	ВСПОМОГАТ
	Проверять	информацию	на полноту	ВСПОМОГАТ
	Проверять	информацию	на актуальность	ВСПОМОГАТ
	Проводить		с первичными источниками	ВСПОМОГАТ
	Анализировать		полученные	ОСНОВНАЯ
	Формулировать	критерии		ВСПОМОГАТ
	Запрашивать		предыдущих периодов	ВСПОМОГАТ
		динамику	показателей	ВСПОМОГАТ
	Формулировать	результаты		ВСПОМОГАТ
	Планировать	финансовую	деятельность	ОСНОВНАЯ
				ВСПОМОГАТ
	Планировать			ВСПОМОГАТ
	Согласовывать		на прогнозный период	ВСПОМОГАТ
	Подготавливать		по деятельности	ВСПОМОГАТ
ИТОГО стоимость главной функции

Таблица 2 - Формулировка, классификация функций финансового отдела и затраты на их выполнение.

Таким образом, наиболее затратными функциями, выявленными в результате анализа являются следующие:

Анализировать данные;

Планировать финансовую деятельность.

Высокая стоимость данных функций обусловлена большим количеством сотрудников, привлекаемых для выполнения этих функций, обладающих высокой квалификаций, и, следовательно, получающих высокую заработную плату, применением ПК, применением специализированных вычислительных программ.

Таблица 3 - Функциональная FAST-диаграмма финансового отдела ООО «ТриоВИД»

С помощью метода расстановки приоритетов определим степень значимости в баллах. Результаты данного сравнения представлены в табл. 3

Таблица 3 - Результаты попарного сравнения функций финансового отдела

Таблица 4 - Результаты попарного сравнения функций финансового отдела

На основании произведенных вычислений строится функционально-стоимостная диаграмма основных функций финансового отдела (рис. 1)

Рис. 1 Функционально-стоимостная диаграмма основных функций финансового отдела

значимость
затраты, тыс. руб.

Построенная диаграмма позволяет визуально выделить затраты, которые не сбалансированы со значимостью соответствующих функций. При одинаковой значимости функций 3 и 4 («Анализировать данные» и «Планировать финансовую деятельность») стоимость функции №3 значительно выше, чем стоимость функции №4. В то же время, функции 1 и 2 обладают значимостью не намного ниже функций 3 и 4, но при этом их стоимость значительно ниже.

Построенная диаграмма помогает выявить затраты, которые не сбалансированы с уровнем качества осуществления функций.

В результате анализа функциональной диаграммы (FAST), структурной модели финансово-экономической службы и всего предприятия выявлено, что некоторые функции, которые выполняет финансовый отдел, являются ненужными либо дублируются. Соответственно, отказавшись от них, деятельность предприятия не понесет убытков, а наоборот, это позволит снизить затраты.

1. «Запрашивать данные предыдущих периодов» - при наличии современного программного обеспечения и специализированных программ данная функция признается как ненужная, т.к. трудозатраты при ведении баз данных значительно снижаются.

2. «Проверять актуальность информации» - излишняя, т.к. необходимо изначально ставить процесс предоставления информации таким образом, чтобы снизить возможность искажения информации.

3. «Проверять сверку с первичной информацией» - дублирует предыдущую функцию

4. «Проводить переговоры с руководством» - на стадии сбора информация осуществлять данную функцию нет смысла, т.к. в процессе исполнения данной функции не принимается никаких решений, соответственно, необходимо разработать систему критериев сбора информации, тем самым избавиться от ненужной функции.

При дальнейшей работе необходимо учесть указанные замечания и довести структуру управления и выполняемые функции до уровня высокоэффективных.

Рассчитав полученную в результате экономию от внедрения мероприятий ФСА, за счет удаления лишних, ненужных, дублирующихся функций получаем данные представленные в табл. 5

Таблица 5 - Экономия средств в результате применения управленческого ФСА

В целом по отделу экономия составляет 175 700 руб. в год или 26,6%.

Экономия по основной функции «Собирать информацию» составила 42 000 руб. в год за счет исключения вспомогательной функции «проводить переговоры с руководством»;

Экономия по основной функции «Оценивать информацию» составила 66 500 руб. в год за счет исключения двух вспомогательных функций: «проверять актуальность информации» - 43 500 руб. в год и «проводить сверку с первичными источниками» - 23 000 руб. в год;

Экономия по основной функции «Анализировать данные» составила 35 600 руб. в год за счет исключения вспомогательной функции «запрашивать данные предыдущих периодов»;

Экономия по основной функции «Планировать финансовую деятельность» составила 31 600 за счет исключения вспомогательной функции «согласовывать бюджет».

Для наглядного изображения полученных выгод после сокращения ненужных функций строим функционально-стоимостную диаграмму (рис 2).

Рис. 2 Функционально-стоимостная диаграмма основных функций финансового отдела после сокращения ненужных функций.

	значимость
	затраты, тыс. руб.

В завершение управленческого ФСА необходимо произвести перераспределение затрат на выполнение функций не изменяя общий фонд затрат. Перераспределение затрат возможно осуществить за счет перераспределения заработной платы, изменения затрат на хозяйственные и канцелярские расходы, расходы на аренду и прочие.

Рис. 3 Функционально-стоимостная диаграмма основных функций финансового отдела после управленческого ФСА

	значимость
	затраты, тыс. руб.

В нашем случае необходимо пересмотреть расходы между функциями «Анализировать данные» и «Планировать деятельность»; «собирать информацию» и «оценивать информацию». В связи с тем, что значимость функции 3 = значимости функции 4, а значимость функции 1 превышает значимость функции 2, является целесообразным произвести распределение затрат между функциями. Результат преобразований можно увидеть на рис. 3

На данном этапе управленческий ФСА можно считать законченным.

В итоге преобразований и оптимизации управленческих функций сократились затраты по финансовому отделу на 175 700 руб. в год или 26,6%.

Это было достигнуто в результате исключения ненужных вспомогательных функций, а именно: «проводить переговоры с руководством» в основной функции «Собирать информацию»; «проверять актуальность информации» и «проводить сверку информации с первичными источниками» в основной функции «Оценивать информацию»; «запрашивать данные предыдущих периодов» в основной функции «Анализировать данные»; «согласовывать бюджет» в основной функции «Планировать деятельность.»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведя теоретическое и практическое исследования можно сделать выводы о следующем:

Метод ФСА позволяет представить управленческую информацию в виде финансовых показателей;

ФСА позволяет развить полезные функции объекта при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление;

При применении метода ФСА происходит рассмотрение объекта не в его конкретной форме, а как совокупность функций, которые он должен выполнять.

Все эти выводы были подтверждены в практической части работы, а именно был произведен анализ отдельного структурного подразделения - финансового отдела, в ходе которого были оценены затраты на осуществление функций с последующей их оптимизацией. В итоге произведенных преобразований были сокращены затраты по отделу на 26,6%, что конечно же является явной выгодой от проведения такого рода анализа.

Важность метода ФСА состоит в том, что данный метод позволяет осуществлять как текущее (оперативное) планирование, так и стратегическое планирование. На уровне тактического управления информацию из ФСА - модели можно использовать для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом уровне - это прежде всего, помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, оптимизации штатной структуры предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. ФСА - информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

ФСА -- это новый шаг в экономике -- анализ полезности вещи. Т. е. он изучает вещь, а равно и новые услуги, идеи и др., с точки зрения ее функциональности, где вся вещь разбивается на много функций, которые она в себе несет. Эти функции могут быть полезными и бесполезными, и даже вредными. Искусство ФСА состоит в том, чтобы разделить эти функции одну от другой, уметь их систематизировать и изучать уже как единственную, также и во взаимосвязи с соседними функциями, и как на изменение одной из них отреагирует система в целом.

ПРИЛОЖЕНИЕ

функциональный стоимостный анализ затрата

Должностные инструкции:

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ НАЧАЛЬНИКА ФИНАНСОВОГО ОТДЕЛА

I. Общие положения

1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Начальника финансового отдела.

2. Начальник финансового отдела назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.

3. Начальник финансового отдела подчиняется непосредственно __.

4. На должность Начальника финансового отдела назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы по специальности в области организации финансовой деятельности не менее 5 лет.

5. Начальник финансового отдела должен знать:

Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность;

Нормативные и методические материалы, касающиеся финансовой деятельности предприятия;

Перспективы развития предприятия;

Состояние и перспективы развития финансовых рынков и рынков сбыта продукции (работ, услуг);

Основы технологии производства;

Организацию финансовой работы на предприятии; порядок составления финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств, планов реализации продукции (работ, услуг), планов по прибыли;

Систему финансовых методов и рычагов, обеспечивающих управление финансовыми потоками; порядок финансирования из государственного бюджета, краткосрочного и долгосрочного кредитования предприятия, привлечения инвестиций и заемных средств, использования собственных средств, выпуска и приобретения ценных бумаг, начисления платежей в государственный бюджет и государственные внебюджетные социальные фонды;

Порядок распределения финансовых ресурсов, определения эффективности финансовых вложений;

Нормирование оборотных средств;

Порядок и формы финансовых расчетов;

Налоговое законодательство;

Стандарты финансового учета и отчетности;

Экономику, организацию производства, труда и управления;

Бухгалтерский учет;

Средства вычислительной техники, телекоммуникаций и связи;

Основы трудового законодательства;

Правила и нормы охраны труда.

6. В период временного отсутствия Начальника финансового отдела его обязанности возлагаются на ___________________________.

II. Функциональные обязанности

Начальник финансового отдела:

1. Организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.

2. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость.

3. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств.

4. Обеспечивает доведение утвержденных финансовых показателей до подразделений предприятия.

5. Участвует в подготовке проектов планов реализации продукции (работ, услуг), капитальных вложений, научных исследований и разработок, планировании себестоимости продукции и рентабельности производства, возглавляет работу по расчету прибыли и налога на прибыль.

6. Определяет источники финансирования производственнохозяйственной деятельности предприятия, включающие бюджетное финансирование, краткосрочное и долгосрочное кредитование, выпуск и приобретение ценных бумаг, лизинговое финансирование, привлечение заемных и использование собственных средств, проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск применительно к каждому источнику средств и разрабатывает предложения по его уменьшению.

7. Осуществляет инвестиционную политику и управление активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает предложения по замене, ликвидации активов, следит за портфелем ценных бумаг, проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений.

8. Организует разработку нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости.

9. Обеспечивает своевременное поступление доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций, оплату счетов поставщиков и подрядчиков, погашение займов, выплату процентов, заработной платы рабочим и служащим, перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения.

10. Анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия, участвует в разработке предложений, направленных на обеспечение платежеспособности, предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых товарно-материальных ценностей, повышение рентабельности производства, увеличение прибыли, снижение издержек на производство и реализацию продукции, укрепление финансовой дисциплины.

11. Осуществляет контроль за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям, за прекращением производства продукции, не имеющей сбыта, правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных оборотных средств.

12. Обеспечивает ведение учета движения финансовых средств и составления отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, достоверность финансовой информации, контролирует правильность составления и оформления отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним пользователям.

13. Руководит работниками отдела.

Начальник финансового отдела имеет право:

1. Давать подчиненным ему сотрудникам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

2. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий.

3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности Начальника финансового отдела.

4. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию Начальника финансового отдела.

5. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам, относящимся к производственной деятельности предприятия.

IV. Ответственность

Начальник финансового отдела несет ответственность за:

1. Результаты и эффективность производственной деятельности отдела.

2. Необеспечение выполнения своих функциональных обязанностей, а также работу отдела по вопросам его производственной деятельности.

3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ отдела.

4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора предприятия.

5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарным и другим правилам, создающим угрозу деятельности предприятия, его работникам.

6. Необеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины персоналом, находящимся в подчинении Начальника финансового отдела.

V. Условия работы

1. Режим работы Начальника финансового отдела определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.

2. В связи с производственной необходимостью Начальник финансового отдела может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности Начальнику финансового отдела может выделяться служебный автотранспорт.

VI. Масштаб деятельности и влияние решений

1. Исключительной сферой деятельности Начальника финансового отдела является обеспечение планирования и организация производственной деятельности финансового отдела.

2. Начальнику финансового отдела для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ВЕДУЩЕГО ЭКОНОМИСТА ФИНАНСОВОГО ОТДЕЛА

I. Общие положения

1. Ведущий экономист по финансовой работе относится к категории специалистов.

2. На должность: ведущего экономиста финансового отдела назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование или средне - специальное образование и стаж работы по специальности не менее 3-х лет. Назначение на должность ведущего экономиста по финансовой работе и освобождение от нее производится приказом директора предприятия по представлению начальника финансового отдела.

3. Ведущий экономист по финансовой работе должен знать:

Законодательные и нормативные правовые акты, руководящие и методические материалы по организации финансовой работы.

Экономику производства.

Порядок составления финансовых и кассовых планов, кредитных заявок и смет.

Нормирование оборотных средств.

Правила финансирования из государственного бюджета, долгосрочного и краткосрочного кредитования.

Порядок привлечения заемных и использования собственных средств, выпуска и приобретения ценных бумаг, начисления и уплаты платежей в государственный бюджет, налоговые органы, банковские учреждения и внебюджетные фонды.

Порядок распределения финансовых ресурсов.

Систему финансовых методов, обеспечивающих управление финансовыми потоками.

Порядок финансирования капитального строительства, ремонта и затрат по техническому перевооружению предприятия.

Систему счетов бухгалтерского учета.

Порядок и формы финансовых расчетов.

Установленную отчетность о финансовой деятельности предприятия, порядок и сроки ее составления.

Правила эксплуатации вычислительной техники, возможности ее применения для осуществления финансовых расчетов и учета денежных средств предприятия.

Организацию производства, труда и управления.

Законодательство о труде.

Правила внутреннего трудового распорядка.

Правила и нормы охраны труда.

4. Ведущий экономист по финансовой работе в своей деятельности руководствуется:

Положением о финансовом отделе.

Настоящей должностной инструкцией.

5. Ведущий экономист по финансовой работе подчиняется непосредственно начальнику финансового отдела.

6. На время отсутствия экономиста по финансовой работе (отпуск, болезнь, командировка, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное приказом директора предприятия. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за качественное и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей.

7. Ведущий экономист по финансовой работе должен иметь специальные навыки:

Разработки бизнес-планов, перспективных, годовых и текущих планов финансовой и производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

Разработки нормативов материальных, трудовых и финансовых затрат;

Организации оперативного и статистического учета;

Работы с оргтехникой и персональным компьютером.

Осуществления технико-экономических расчетов, используя современное программное обеспечение.

Обязанности:

2.1. Основными задачами ведущего экономиста являются:

· Предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности предприятия и выявление внутрихозяйственных резервов обеспечения его финансовой устойчивости.

· Проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности Предприятия, с целью подготовки предложений, направленных на повышение эффективности и рентабельности заготовительной деятельности и конкурентоспособности продукции Предприятия.

· Разработка бизнес-планов, перспективных, годовых и текущих планов финансовой и производственно-хозяйственной деятельности Предприятия;

· Организация оперативного и статистического учета деятельности Предприятия.

2.2. Для решения основных задач ведущий экономист выполняет следующие должностные обязанности:

· Участвует в подготовке проектов текущих производственно-хозяйственных и перспективных планов структурных подразделений Предприятия по всем видам деятельности в части экономических обоснований и расчётов к ним. Подготавливает исходные данные для составления проектов планов и формирования отчетов по производственно-хозяйственной, финансовой и коммерческой деятельности Предприятия в целом.

· Постоянно осуществляет анализ финансово-хозяйственной деятельности Предприятия и её структурных подразделений, выявляет резервы производства, разрабатывает меры по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности производства, производительности труда, снижению затрат на производство и реализацию продукции, устранению потерь и непроизводственных расходов;

· В пределах своей компетенции участвует в разработке технико-экономических норм и нормативов материальных и трудовых затрат для определения себестоимости продукции, расценок и калькуляций на выполнение отдельных видов работ, постоянно контролирует правильность их применения на предприятии;

· Ведет учет экономических показателей результатов производственной деятельности Предприятия, рассчитывает материальные, трудовые и финансовые затраты, необходимые для её деятельности;

· В установленные сроки составляет планы и отчетность: расчет рентабельности производства и отчет о его исполнении, расчет себестоимости продукции и текущую оперативную информацию;

· Ведет статистический учет по всем производственным и технико-экономическим показателям работы Предприятия, подготавливает в установленные сроки периодическую отчетность для сторонних потребителей и руководства;

· Совместно с ответственными лицами других структурных подразделений Предприятия производит расчет заработной платы в соответствии с действующими положениями об оплате и премировании труда, принятыми сдельными расценками и другими нормативными актами;

· Проверяет правильность списания материальных ресурсов;

· Ведет учет движения материалов и составляет отчеты в соответствии действующей в Предприятия Процедурой отслеживания движения сертифицированной продукции;

· Доводит плановые задания до структурных подразделений предприятия. Повышает уровень экономической грамотности работников Предприятия.

· Соблюдает правила внутреннего трудового распорядка, принятые на Предприятии и нормы техники безопасности, противопожарной защиты и производственной санитарии.

· Постоянно повышает свой профессиональный уровень и знания в сфере, в которой он специализируется, участвует в мероприятиях, способствующих повышению его квалификации (курсы, тренинги, семинары, круглые столы и т.п.).

· Выполняет поручения своего непосредственного руководителя и Генерального директора Предприятия в рамках своих должностных обязанностей, а также соблюдает все политики, положения, инструкции, правила и приказы, распространяющиеся как на весь персонал Предприятия, так и в частности на ведущего экономиста.

· Осуществляет в пределах своей компетенции иные трудовые функции в соответствии с целями и задачами Финансово-экономического отдела Предприятия.

Ведущий экономист по финансовой работе имеет право:

8. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

9. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

10. В пределах своей компетенции сообщать начальнику финансового отдела о всех недостатках в деятельности предприятия и его структурных подразделений, выявленных в процессе осуществления своих должностных обязанностей и вносить предложения по их устранению.

11. Запрашивать лично или по поручению начальника финансового отдела от подразделений предприятия информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

12. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению задач, возложенных на него (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет - то с разрешения руководителя).

13. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

IV. Ответственность

Ведущий экономист несет ответственность в пределах действующего законодательства РФ за:

1. ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией;

2. правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности;

Подобные документы

Алгоритм и направления использования функционально-стоимостного анализа, особенности применения его методов. Показатели финансового состояния предприятия: платёжеспособность, финансовая устойчивость, рентабельность, положение на рынке ценных бумаг.

контрольная работа , добавлен 13.02.2010


Понятие и основные виды затрат. Факторы, формирующие стоимостные оценки. Классификация методов определения стоимостных характеристик изделия. Методы оценки и распределения затрат на функции. Методы выбора оптимального варианта исполнения функций.

презентация , добавлен 25.05.2014


Сущность финансового риска, его виды и причины возникновения, методы управления. Анализ финансового риска на примере ТОО "Ресторан Форпост-Караганда". Разработка проекта организационной структуры отдела управления риском и карты организации труда.

дипломная работа , добавлен 25.02.2011


Организационно-экономическая характеристика деятельности ГК Инвест-девелопмент. Анализ финансового состояния и практики планирования и бюджетирования. Пути совершенствования финансового менеджмента на основе функционально-ориентированного бюджетирования.

дипломная работа , добавлен 16.07.2012


Задачи, функции и цели финансового анализа. Систематизация расходов фирмы по элементам и основные статьи калькуляции. Характеристика методов анализа затрат организации. Совершенствование финансового анализа в аспекте оптимизации управления затратами.

курсовая работа , добавлен 05.11.2014


Сущность финансового анализа состояния предприятия, его содержание и основные этапы, отличительные особенности в отечественном и зарубежном подходах. Рекомендации и пути совершенствования системы оценки финансового состояния на примере ООО "Кей".

дипломная работа , добавлен 15.12.2011


Понятие финансового анализа и его отличие от других анализов. Основные финансовые показатели, характеризующие анализ деятельности предприятия. Организация бухгалтерского учёта. Методы применения финансового анализа на примере предприятия ООО "Фактор".

контрольная работа , добавлен 11.06.2013


Определение значения и характеристика показателей оценки финансового состояния предприятия. Исследование методов оценки финансового состояния как инструмента принятия управленческого решения. Разработка мероприятий по улучшению финансового состояния.

курсовая работа , добавлен 07.06.2011


Понятие и назначение финансового анализа предприятия, этапы его реализации и исследование понятийного аппарата. Анализ методов финансового анализа и системы коэффициентов, разработка путей совершенствования на примере ОАО "Камышлинский молочный завод".

дипломная работа , добавлен 07.02.2010


Специфика работы предприятия торговли, анализ стратегии, изучение организационной структуры, оценка финансовых показателей, анализ структуры и источников финансирования оборотного капитала, рекомендации по управлению оборотным капиталом предприятия.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т.п.

На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляются формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используются методы анализа, приведенные в табл. 2 (см. Приложение).

На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6-5-3, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.

На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта. Здесь используются методы обоснования, приведенные в табл. На рекомендательном этапе осуществляются анализ и утверждение проекта системы управления ФСА и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.

На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности ее реализации.

Как видно из примера, методы анализа и построения системы управления персоналом органично вписываются в логику этапов проведения ФСА, что позволяет выстроить их в систему.

Заключение

В заключение хочется добавить, что одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира и России является проблема в области работы с персоналом. Сегодня многие компании среднего бизнеса всерьез задумываются о создании в своей структуре полноценной службы персонала. Времена, когда руководитель компании сам и подбирал, и учил, и деньги платил всем сотрудникам, все больше уходят в прошлое. Руководители постепенно делегируют функции по управлению персоналом и линейным менеджерам, и своим заместителям, и кадровикам. Но проблем в этой области у компаний становится все больше: кандидаты предъявляют слишком высокие требования, хотя сами не соответствуют и минимально необходимому уровню; работники жалуются на нечеловеческие условия труда: в компаниях появляются интриги, на которые уходят все силы персонала; сотрудники меняют места работы как перчатки, а работодатели не знают чем их удержать.

Игнорировать вопросы централизованного управления персоналом больше не имеет смысла. Для этого необходимо создавать полноценную службу персонала, а не отдел кадров из двух человек. А построить службу с нуля, и не идеальную, а именно ту, которая нужна компании в текущий момент, – задача непростая. Ответив на вопросы как строить управление предприятием и каким должен быть алгоритм управления, они получают ответ на вопрос, что и в каком виде надо учитывать для его реализации.

Приложение

Таблица 1. Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации

Методы обследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы формирования
Самообследование Интервьюирование, беседа Активное наблюдение рабочего дня Моментные наблюдения Анкетирование Изучение документов	Системный Экономический Декомпозиция Последовательной подстановки Сравнений Динамический Структуризации целей Экспертно-аналитический Нормативный Параметрический Моделирование Функционально-стоимостного анализа Главных компонент Балансовый Корреляционный и регрессионный Матричный	Системный подход Аналогий Экспертно-аналитический Параметрический Моделирования Функционально-стоимостного анализа Структуризации целей Творческих совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов 6-5-3 Морфологический анализ
Методы обоснования	Методы внедрения
Аналогий Сравнений Нормативный Экспертно-аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функционально-стоимостного анализа	Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций Функционально-стоимостного анализа

3.3 Функционально-стоимостной анализ.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) системы управления персоналом, как универсальный метод, позволяет при его проведении использовать систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляют рабочий план проведения анализа и приказ о проведении ФСА. Здесь используют методы: само обследования, интервьюирование, фотография рабочего дня, анкетирования и т.п.

На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отельные её подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап является наиболее трудоёмким. На нём осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализируются функциональные взаимосвязи между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяется уровень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, несвойственные, вредные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом.

На творческом этапе осуществляется выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирование на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего варианта путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы творческих совещаний: коллективного блокнота, контрольных вопросов, «6-5-3», морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется, исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе управления.

На исследовательском этапе производится подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организацинно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект совершенствования системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависят трудоёмкость и длительность разработки проекта.

На рекомендательном этапе осуществляется утверждение проекта системы управления персоналом, разработанного с помощью ФСА, принимается решение о порядке его внедрения. На этапе внедрения реализуется новая структура управления персоналом, осуществляют переподготовку персонала, используют систему материального стимулирования внедрения проекта, даётся оценка экономической эффективности его реализации.

Для проведения ФСА создаются специальные подразделения. Состав группы аналитиков состоит из работников, имеющих инженерную подготовку, и специалистов, пошедших специальную подготовку на курсах по ФСА. А также в состав группы входят работники различных подразделений фирмы. Для проведения ФСА используют информацию из финансовых документов предприятия.

Впервые метод ФСА был применён в США в 50-е годы. В настоящее время ФСА является всеобъемлющим инструментом оценки концепций и процессов при их разработке, что определило содержание новой важной составляющей этого метода – функциональное конструирование. В перспективе понятие функциональное конструирование расширяется до понятия функциональное управление, которое объединит всю деятельность по ФСА, начиная от разработки и заканчивая сервисом (рис.3.1, № 5, том 1,стр.157).

								Функционально- стоимостное управление
						ФСА систем и процессов
		Функционально- стоимостное конструирование
Функционально-стоимостной анализ
								Систематическое применение ФСА
							ФСА технологических процессов
					Концептуальный ФСА
				ФСА изделий
			Сравнительный анализ издержек производства с точки зрения оценки конкурентоспособности изделия
	Анализ материалов
Функциональный контроль приобретённого оборудования

Рис.3.1 Стадии развития функционально-стоимостного анализа.

Глава 4. Передовой зарубежный и отечественный опыт построения систем управления персоналом на примере США, Японии, Европейских стран и РАО «Газпром».

Не подлежит сомнению тот факт, что любая национально-хозяйственная система и система производственных отношений на каждом историческом этапе формируется всегда на конкретной национальной почве, под воздействием социально-политических и экономических факторов. В определённом смысле этнический менталитет и специфические этнические ценности, отличающие один народ от другого, формируют адекватную хозяйственную и управленческую систему. В этой главе будет изложены особенности систем управления в разных странах. Начнём со сравнительного анализа систем управления в США и Японии, т.к. они являются лидерами в этой области.

Таблица 4 Системы управления персоналом в японских и американских

промышленных компаниях (№5, том 1,стр.559)

Характеристики систем управления персоналом	Японские компании	Американские компании
Приём на работу	На условиях пожизненного найма	На контрактных условиях
Требования, предъявляемые к поступающим на работу	Соответствие профессиональной подготовки требованиям вакантной должности	То же самое с учётом результатов индивидуального тестирования
Тип мышления	У всех работников сходный тип мышления вследствие одной национальной основы	Тип мышления различен вследствие многообразных этнических особенностей работников
Доверие к руководству компанией	Поступление на работу в компанию автоматически означает доверие к её руководству	Автоматическое доверие руководству компании отсутствует
Социальная модель подчинения	Подчинение начальнику основано на взаимном согласии между ним и подчинённым	Вынужденное подчинение начальнику, т.к. сопротивление подчинённого может привести к его увольнению
Отношение администрации компании к предложениям и идеям работ	Идеи и предложения работников принимаются администрацией во внимание	Администрация следит только за строгим соблюдением работником служебных инструкций
Продолжение таблицы 4
Отношение одних работников к функциям других	Уважительное отношение к функциям других работников	Безразличное отношение к функциям других работников
Жизненная философия	Личные интересы работников не противоречат интересам компании	Придаётся большое значение сохранению собственной независимости и соблюдению собственных интересов
Классовое сознание работников	Классовое сознание работников не имеет чёткого выражения	Классовое сознание работников чётко выражено
Статус работников	Статус работника формируется по принципу «все сидят в одной лодке»	Статус работников неустойчив: их часто увольняют, аналогично тому, как списывают устаревшее оборудование
Повышение производственной квалификации работников	Вопросы повышения производственной квалификации решаются руководством компании. Уровень зарплаты зависит в большей степени от стажа работы	Работники повышают производственную квалификацию, используя собственные возможности. Чем выше квалификация, тем выше уровень заработной платы
Текучесть кадров	Низкая	Высокая
Возможность поддержания технического уровня предприятия	Технический уровень предприятия поддерживается относительно легко вследствие стабильности персонала	Поддержания технического уровня предприятия затруднено вследствие большой текучести кадров
Результаты политики повышения квалификации работников по инициативе администрации	Результаты положительные. Работники стремятся повышать квалификацию за счёт компании	Повышение квалификации за счёт компании рассматривается как премия. Поэтому трудно обосновать необходимость планомерного повышения квалификации
Личная ответственность работников	Личная ответственность работника не определена жёсткими должностными инструкциями. Во многих случаях обязанности разных работников частично совпадают	Личная ответственность работника определена жёсткими должностными инструкциями. В этих случаях эффективна система жёсткого управления
Продолжение таблицы 4
Человеческие взаимоотношения	Отношение с другими работниками имеют большое значение	Хотя отношению с коллегами придаётся большое значение, факторы индивидуализма в поведении преобладают
Доверие между руководством и персоналом компании	Доверие между руководством и персоналом компании основано на принципе коллективной ответственности	Доверие между руководством и персоналом компании часто отсутствует. И управляющие, и рабочие думают, прежде всего, о своих интересах
Вера в вечное существование компании	Вера в вечное существование компании существует	Вера в вечное существование компании отсутствует, т.к. даже рентабельные компании могут быть проданы ради при были
Страх потери работы	Страха потери работы почти нет	Существует постоянный страх потери работы и беспокойство за судьбу компании
Наличие логики в управлении	Логика в управлении часто носит неопределённый характер	Все процессы управления логичны, например, установленный порядок работы
Характер решения вопросов	Небольшое отклонение от логики управления и импровизация в действиях допустимы	Импровизация в действии вне рамок логики управления недопустима, поэтому необоснованные действия не применяются

В послевоенный период в США наметилось несколько главных направления в систему управления персоналом:

Развитие личности работника в целях эффективного использования его трудового потенциала. Это осуществляется путём предоставления возможностей совершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать разнообразие труда.

Изменение основных форм мотивации труда, которые в современных условиях представляют собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования.

Развитие производственной демократии. Суть развития производственной демократии – в переходе от жёстких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам, расширение прав участия рядового работника в управлении, предоставление ему возможности широко высказывать своё мнение и участвовать в осуждении производственных проблем. Например, формирование автономных бригад. Руководство компании делегирует бригаде ряд функций планирования, контроля, оплате труда, право самостоятельного выбора бригадира. Все члены бригады совместно планируют методы работы, устанавливают её ритмичность, осуществляют разделение труда на основе взаимозаменяемости исполнителей, осуществляют контроль за качеством продукции. Члены бригад сами выполняют функции, которые ранее выполнялись вспомогательными рабочими.

Развитие новых форм компенсации за труд.

Обеспечение гарантии занятости.

Обеспечение безопасности труда.

Улучшение санитарно-гигиенических условий труда.

Целенаправленное изменение отношения к труду.

Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности на многих американских компаниях проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратится к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей работника.

Если ранее работник приспосабливался к техническим средствам, то в настоящее время делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника.

На современных американских фирмах («IBM», «Форд», «Крайслер», «Дженерал моторс») используют аналитические системы оплаты труда, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителя, физических усилий, условий труда и др. При этом переменная часть зарплаты (премии, поощрения, бонусы), которая используется в качестве поощрения за повышение качества продукции, экономии сырья, роста производительности, достигает 1/3 заработной платы.

Помимо материального стимулирования используются иные виды поощрения. Например, британские компании практикуют ценные подарки и туристические поездки, а также различные виды благодарностей, званий, символические награды. При этом разработан целый ритуал вручения вознаграждения или объявления благодарности.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм, стало главной целью американского менеджмента. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору персонала, т.к. реализация целей фирмы находится полностью в его руках. Понимание того, что квалификация работников и их желание работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получению больших знаний, умения, трудовых навыков, предприимчивости персонала.

Большое внимание на американских компаниях уделяется обучению и повышению квалификации персонала. Особенно впечатляет практика транснациональной корпорации «Моторола», которая понимает, что повышение квалификации сотрудников становится обязательным условием выживания фирмы в условиях стремительного роста НТП. С 1991г. фирма взяла на себя обязательство предоставлять каждому сотруднику не менее 5 учебных дней в году. А к 2001 году сотрудники будут заняты на рабочих местах только 10 месяцев в году. Один месяц будет посвящён получению новых знаний и навыков, а другой – отдыху.

В Европейских странах также большое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников, но в отличие от американского менеджмента, где лидерами в этой области являются крупные компании, наилучшие предпосылки для повышения квалификации имеются на малых и средних предприятиях. Акцент делается в основном на самообразование, а не на семинары и курсы во внешних учебных заведениях.

Во Франции применяется программа обучения «Challenge +», имеющая целью развитие и создание в стране новых предприятий инновационного направления. Программа поддерживается государством.

В Японии большое внимание уделяется обучению персонала хорошим манерам, т.к. японский менеджмент базируется на уважении к коллегам и на осознании единства и целостности всего персонала в организации

Особую роль в использовании трудового потенциала стали играть полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, методам работы они давно переросли из офисов по хранения кадровой документации в солидные кадровые подразделения.

Изложенные направления изменений, происходивших в систему управления персоналом американских компаний, справедливы во многом и для компаний Японии. Однако, несмотря на наличие сходных процессов, управление персоналом является наиболее характерной областью деятельности, в рамках которой японские компании наглядно демонстрируют качественное отличие своего практического опыта от американского.

В японских компаниях большую роль играет отел кадров, т.к. на него возложена функция подбора и расстановки персонала. Тогда как на американских компаниях собеседование проводит менеджер, к которому нанимается кандидат.

Большое значение японские управляющие придают справедливому отношению к работнику, т.к. в ряде случаев управляющие, руководствуясь благими намерениями, предпринимают меры, справедливые по отношению к одним работникам и несправедливые по отношению к другим. Поэтому ценится в управляющих умение выслушать проблемы подчинённого, вникнуть в них и решить проблему. В противоположность этому американские менеджеры, решая подобные проблем, применяют шаблонные приёмы.

Одной из ключевых проблем управления на американских компаниях является преодоление обособленности подразделений, в которых наблюдается тенденция к зацикливанию на своих задачах и недооценке важности контактов с другими подразделениями. В результате снижается общая эффективность.

Всё это подробно представлено в таблице 4.

Японская система управления нацелена не на получение в ближайшее время прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперёд.

Одно из направлений совершенствования управления человеческим фактором является концепция «реинжиринга» (основатели этой концепции Майкл Хаммер и Джеймс Чампл). Авторы считают, что в современную эпоху организации необходимо создавать путём объединения отдельных операций и производственных функций в целостные процессы, которые уже не будут разделяться между различными структурными отделами. Соответственно, обеспечение каждого такого процесса (от входа его в организацию до его выхода) будет осуществляться одним работником или группой. При этом все члены команды должны быть способны не только к выполнению всего цикла операций, но и полностью взаимозаменяемы. В силу этого фирма должна готовить работников, ориентированных на целостный производственный процесс. Тогда, как традиционная система управления базировалась на развитой системе разделения труда, т.е. производственный процесс разделяется на отдельные операции, выполняемые различными членами организации.

Реинжиринг нацелен на быстрые и принципиальные изменения, решительное отбрасывание всего неэффективного. Тогда как прежние системы ориентированы на постепенные и небольшие изменения, на отдельные улучшения и поправки.

Рассмотрим конкретные примеры систем управления персоналом американских и японских компаний.

International Business Machines (IBM)

Фирма занимается выпуском электронно-вычислительной техники. В своей деятельности ориентируется на принципы:

Уважение к человеку, его правам и достоинству. Это основополагающий принцип компании. Руководствуясь им фирма:

Помогает своим сотрудникам развивать творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом.

Оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их продвижение в зависимости от их вклада в общее дело.

Обеспечивает установление двухстороннего контакта между руководителем и подчинённым, предусматривающего беспрепятственное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое решение.

В основе системы управления персоналом лежит принцип уважения к личности, проводится политика гарантированной занятости в период экономического спада, демократическая форма общения, проводится проф. Обучение.

Политика гарантированной занятости не мешает использовать временных работников, с которыми заключаются контракты на твёрдо установленный срок. В основном это работники предпенсионного возраста или сотрудники, специальные знания и опыт которых особенно ценен.

Ожидается, что практика найма временных работников по контрактам будет расширяться. Она стала распространятся на выпускников ВУЗОВ, что обеспечило прилив свежих сил в компанию.

Компания разработала программу «сокращения персонала без увольнения» во время экономического спада. Она избегала принудительного увольнения. «IBM» использовала различные компенсационные выплаты и оказывала помощь при подборе нового места работы, в том числе и на других предприятиях фирмы. Применялось также материальное стимулирование добровольного увольнения и досрочного выхода на пенсию. Программа проводилась в 37 странах. Стоимость этих программ не превышала затрат, связанных с увольнение работников на фирмах сравнимых с «IBM». В результате проведения этой программы численность персонала уменьшилась, но нежелательной атмосферы общего страха удалось избежать.

Создание загородного клуба, политика открытых дверей, обязательность проведения собраний и ежемесячный опрос персонала, быстрое продвижение по службе, выдвижение на руководящие должности своих сотрудников, ротация на одном месте не более 2-3 лет (правило трёхгодичной ротации линейных менеджеров в штаб-квартиру) всё это привело к тому, что компания является лидером на мировом рынке компьютеров, благодаря эффективной работе персонала.

«Всё дело в людях», гласит плакат офиса в Нью-Йорке с фотографиями всех служащих. Люди на всех уровнях организации, вплоть до самых низших, гордятся деятельностью фирмы. Вся история «IBM»- это история усиленной ориентации на человека, находящее своё применение в мельчайших деталях.

Политика открытых дверей, загородные клубы, простота общения, шумиха чествований, повышение квалификации, - всё это стиль и отличительная особенность фирмы.

Введена в эксплуатацию внутрифирменная электронная сеть связи, включающая телестудию. Информационные передачи ведутся в рабочее время на всех 300 предприятиях. Передаётся информация о внутрифирменных аспектах деятельности, новости, происшествия, события в отрасли и т.п. Каждый сотрудник в курсе дел IBM.

Действует система непрерывного обучения. Примерно 5% годового рабочего времени уходит на обучение. Результаты обучения могут привести к служебному росту и повышению зарплаты или премии.

Разработана система премирования в зависимости от результатов производственной деятельности.

Раз в 2 года проводится доверительный опрос персонала об их отношении к фирме и руководителю.

Для руководителей кадровой службы организован двух недельный курс занятий по управлению персоналом. Его прохождению предшествует опрос каждого руководителя и его подчинённых о стиле его руководства. Кадровая политика направлена на сохранение целостности фирмы.

Распространён дистанционный метод работы (аналог гибкого времени), означающий предоставление персоналу возможности работать вне помещения фирмы. А также предоставляется работникам право работать на дому, используя гибкий график работы.

Работают программы социальной помощи работникам и членам их семей, финансовой поддержки работников, участвующих в различных общественных и культурных программах. Социальная политика способствует росту производительности труда. Примеры социальных программ:

Предоставление права работать на дому;

Предоставление возможности использовать гибкий рабочий день. При таком режиме работы руководители вынуждены использовать прогнозирование и предварительное планирование, делегирование полномочий подчинённым, при этом у них вырабатывается умение определять первоочередные задачи;

Организация досуга детей сотрудников, их медицинское обслуживание;

Предоставление помощи при смене мета жительства;

Предоставление предпенсионного отпуска сроком до одного года;

Фирма постоянно производит реорганизацию оргструктуры, создаёт конкурентные условия между подразделениями. IBM поставила перед собой цель превратится в конгломерат автономных компаний, полностью отвечающих за результат производственно-хозяйственной деятельности, и контролируемых холдинг-компанией «IBM», которая сосредоточится на разработке инвестиционной политики по отношению к каждому из входящих в фирму автономных подразделений. Возможны три варианта реализации этой политики: 1) полная продажа акций автономных компаний, входящих в фирму; 2) частичная продажа акций; 3) сохранение автономных компаний в составе фирмы.

На вновь созданных 13 самостоятельных фирмах в рамках «IBM» кадровые вопросы стали решаться самостоятельно. На кадровые службы возложены новые функции. Например, разработка и внедрение новых типовых краткосрочных контрактов и новой системы оплаты труда. Работая с персоналом, управленцы должны вселить дух уверенности в правильности новой стратегии фирмы.

В качестве премирования используют выдачу акций компании, что увеличивает ответственность работников за результаты своей деятельности.

Организация автономных компаний приведёт к ликвидации нескольких уровней управления и позволит ускорить процесс принятия решения, позволит каждой компании стать лидером в профильном для неё товарном рынке.

«Мацусита» (Япония)

Основана в 1918 г. в городе Осака как небольшая частная компания по изготовлению одного из видов электротехнического оборудования. В настоящее время, став акционерной компанией «Мацусита», является крупнейшим в мире производителем бытовой электротехники.

Компания является типичным представителем японского подхода к управлению, и обладает чертами «мягкой» организации:

Круг обязанностей определён примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу;

От исполнителя ждут предложений по улучшению работы;

Формальных инструкций мало, а те, что существуют, не всегда исполняются.

«Мацусита» применяет организационную структуру с двойным подчинением. Руководители подразделений фирмы отчитываются как по вертикали (перед президентом компании), так и по горизонтали (перед вице-президентом, возглавляющим продуктовую группу). Неоднозначность определения должностных обязанностей «Мацуситы» питается несколькими источниками: система оплаты труда не привязана к должности, а зависит от квалификации и выслуги лет; групповое решение проблем и участие в их выработке персонала; широко распространена система письменных рационализаторских предложений. Решения принимаются медленно, но выполняются быстро, т.к. каждый, кого оно касается, уже знаком с ним в деталях.

Рис. 4.1 Организационная структура с двойным подчинением, применяемая на фирме «Мацусита».

Миссия «Мацуситы» – «Способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество дешевыми, как вода электроприборами».

Организационная структура построена по продуктовому принципу. Структура фирмы базируется на «бизнесе оптимальных масштабов». Способность человека управлять имеет определённые пределы, поэтому необходим постоянный поиск оптимального масштаба бизнеса, позволяющего эффективно управлять. В децентрализованной компании президент должен контролировать управляющих отделениями. Эффективное средство для этого – система управленческого контроля.

Большое внимание уделяется системе ценностей и целей организации. Укрепляется чувство самоотождествления с целями компании у еаждого.

На фирме разработана целостная система управления инновационными предложениями. Её принцип: много небольших умов эффективнее, чем несколько больших умов.

Каждый год 5% сотрудников (из них 1/3 управляющие) перемещаются из одного отделения в другое, в котором они закрепляются до своего следующего продвижения по службе.

Отдел кадров жёстко контролирует решения руководства отделения о приёме на работу служащих с высшим образованием и следит за их успехами.

Фирма «Мацусита» сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию.

Продвижение по службе для: - рабочих – по принципу иерархии должностей; - служащие – параллельная служебная лестница (одновременно с иерархической лестницей выстраивается параллельная цепочка из различных званий, присваиваемых квалифицированным специалистам, занимающимся профессиональными задачами, а не административной работой); - высших руководителей – система двух иерархий (должностей и статусов). Иерархия должностей состоит из: главы предприятия, главы отдела, главы сектора, группы и т.п. Иерархия профессионального статуса: главный инженер, зам. главного инженера, старший инженер и т.п. Продвижение по статусу происходит в соответствии со стажем работы в компании автоматически. Повышение по должности учитывает личные способности и рвение, содержание работы и её результативность и т.д., т.е. скорость продвижения индивидуальна и различна в зависимости только от личных качеств. Между уровнем должности и уровнем статуса есть определённое соответствие. Но работник может продвигаться по иерархии статусов, при этом оставаясь на прежней должности.

«Siemans AG» (Германия)

Фирма «Сименс» является одной из старейших промышленных компаний мира. Она была основана в 1847 г. изобретателями Дж. Халске и В. фон Сименс как небольшая мастерская с числом занятых 10 человек. Фирма относится к числу лидеров по производству радиоэлектронной и радиотехнической техники, рис. 4.2 (№ 5, том 2, стр. 648).

Матричная структура управления, применяемая на фирме, обеспечивает определённый контроль над деятельностью каждого департамента (их всего 17), как со стороны продуктовых, так и со стороны региональных управляющих, отчитывающихся пред центральным управлением.

Каждый департамент автономное подразделение. Обеспечена связь со всеми уровнями компании, как по вертикали, так и по горизонтали. Вследствие этого возможен доступ ко всем ноу-хау компании и взаимодействие со специалистами всех сфер деятельности, объединённых в единой оргструктуре.

Анализ кадровой политики поставлен во главу угла исследований собственной деятельности. У персонала исключительное значение при реализации стратегических планов. Анализ структуры и организации кадров позволяет фирме определить и установить многие недостатки производства.

Создана система моральных и материальных стимулов качественной работы в противовес администрированию.

Основные принципы:

Создание системы материальных стимулов;

Обеспечение отношения к работникам как к самостоятельным исполнителям;

Обеспечение широких возможностей продвижения по службе;

Создание системы подготовки кадров;

Рост спроса на квалифицированную рабочую силу по мере расширения применения на производстве гибких автоматизированных систем, позволяющие выпускать различные виды изделий без замены оборудования.

Развита система обучения и повышения квалификации. Ежегодно из расходов на обучение 81% тратится на профессиональную подготовку промышленно производственного персонала. Действующая система повышения квалификации является бесплатной и доступной, не только для всего персонала, но и для лучших студентов отраслевых учебных заведений.

Рис. 4.2 Организационная структура фирмы «Сименс».

Российское акционерное общество « Газпром»

Объём деятельности РАО «Газпром» сопоставим с масштабами крупнейших мировых лидеров газовой промышленности. В настоящее время РАО «Газпром» использует традиционную функциональную структуру управления. Она характерна для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции, и типична для сырьевой промышленности.

Преимущества функциональной структуры:

Чёткое разделение труда, иерархическая соподчинённость сотрудников и органов управления, упорядоченная система правил и стандартов, определяющих функционирование организации.

Стимулирование деловой и профессиональной специализации.

Сокращение в основном дублирования в функциональных областях.

К потенциальным недостаткам можно отнести:

Жёсткую заданность поведения, трудности связи внутри организации, недостаточную гибкость.

Слишком длинную цепь команд от руководителя до исполнителя.

С учётом преимуществ и недостатков РАО «Газпром» осуществляет постоянную реорганизацию и совершенствование систем управления. Особое внимание уделяется работе с кадрами.

Концепция кадровой политики РАО «Газпром» состоит в следующем:

Создание в газовой промышленности системы управления кадрами, базирующейся преимущественно на экономических стимулах и социальных гарантиях, сближение интересов работника с интересами предприятия, для достижения высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов предприятиями и отраслью в целом.

2) Основные направления кадровой политики

Разработка единых принципов стратегического управления и развитие персонала отрасли.

Исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала (активные формы обучения).

Интеграция кадровой политики и стратегического планирования предприятия и реализация деловой политики предприятия с учётом кадровой работы на всех уровнях управления.

Проведение скоординированной единой тарифной политики оплаты труда.

Разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий.

Работа с представителями профсоюзов, разработка тарифных соглашений.

Проведение научно исследовательских работ и разработка нормативных и методических материалов по управлению кадрами.

Количественное и качественное кадровое планирование.

Занятость (маркетинг) персонала, сокращение штатов.

Обучение персонала.

Кадровый контроль.

Информационная (коммуникационная) политика

Содействие деятельности предприятия (общественной и экономической)

Социальная политика.

В РАО «Газпром» используется единая отраслевая автоматизированная система управления персоналом (ЕОАСУП). Она включает шесть основных функций деятельности службы кадров на производстве:

Кадровое делопроизводство;

Формирование и ведение резерва;

Обучение;

Аттестацию;

Награды;

Социальное развитие.

Функция формирования и ведения резерва, в свою очередь, имеет три составляющих: - Стадию формирования и ведения списка резерва; - Анализ данных, характеризующих кандидатов, и их сравнительная оценка; - Получение необходимой информации для принятия решения. Следует отметить, что все три составляющих жёстоко связаны между собой

Программа является прогрессивным методом ведения работы с персоналом РАО «Газпром».

За последние годы, для исполнения ряда постановлений РАО «Газпром» по совершенствованию работы с кадрами, проделана большая работа по созданию нормативных и методических материалов по различным вопросам начиная от оплаты и условий труда и заканчивая вопросами социального и психологического обеспечения работы кадров.

Разработаны автоматизированные средства оценки психологических качеств работников, а также автоматизированные обучающие системы по технологическим вопросам, вопросам общения, диагностики личных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Лаборатории Отраслевого научно учебного тренажёрного центра (ОНУТЦ) в городе Калининград выполнила большую часть работы в отрасли по разработке необходимых материалов обеспечения работы по оценке профессиональной деятельности, по внедрению этих материалов, по отбору и адаптации к условиям в отрасли, по обучению определённых категорий руководителей и специалистов.

В РАО «Газпром» создана и действует система непрерывного фирменного профессионального обучения, которая охватывает все категории работников независимо от вида их деятельности. Принятая система обучения направлена на развитие кадрового потенциала и мотивации к труду и обеспечивает подготовку персонала от найма до увольнения. Имея в своём распоряжении сеть учебных центров, курсов, комбинатов и других учебных заведений РАО «Газпром» позволяет ежегодно обучать тысячи специалистов и рабочих с использованием новейших учебных и компьютерных технологий.

Заключение

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности. В данной дипломной работе были изложены теоретические основы системы управления персоналом, которые чрезвычайно многообразны и содержательны.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

На основе проведённого в работе исследования можно сделать ряд общих выводов.

1. При создании предприятий, решающее значение для их успешного функционирования имеет построение оптимальной организационной структуры управления, основанной на системе оценок эффективности деятельности оргструктуры

2. Для крупных предприятий и фирм целесообразно применение комбинированных систем управления с делегированием функций, прав, ответственности нижестоящим звеньям и подразделениям, которые наделяются определёнными полномочиями и самостоятельностью при принятии решений.

3. Для средних и малых предприятий более эффективно применение линейных и функциональных систем руководства, позволяющих избежать негативных последствий разбухания аппарата управления.

4. Системы управления должны быть гибкими и легко приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям. Это в свою очередь требует проведение исследовательских работ в области маркетинга и менеджмента персонала, которые должны быть органически включены в службу управления.

5. Проведение работ по разработке и построению организационных систем и структур управления предприятием должны предшествовать исследования их производственно-коммерческой деятельности с использованием обширной технико-экономической информации.

Необходимо больше доверять сотрудникам, развивать во всех чувство уверенности в себе, предоставить каждому шанс на победу.

Роль управления не в том, чтобы стоить на вершине пирамиды и контролировать людей, но в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы. Таков должен быть девиз эффективных систем управления в современном обществе. С этой задачей и призвана справиться кадровая служба. Следовательно, формирование эффективной системы управления зависти от эффективности служб УП.

ЛИТЕРАТУРА

1. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 1993.

2. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика,1997.

3. В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт, 1993.

4.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 1995.

5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1997.

6. Грачёв М.В. . Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело ЛТД,1993.

7. Грачёв М.В. Управление трудом (теория и практика капиталистического хозяйствования). – М.: Наука, 1990.

8.Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М.: Советское радио, 1971.

9. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СП б.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1992.

10. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. –М.: МИУ,1989.

11. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело,1993.

12. Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении. – М.: МИУ,1987.

13. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. – М.: МИУ, 1990.

14. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 1993.

15. Колядов Л.В. , Комарова Л.А. , Епифанова Н.П. Структура управления нефтяными компаниями М.: Нефть и газ,1997.

16. Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,1993.

17. Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром, 1990.

18.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

19. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 1996.

20. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 1996.

21. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.

22. Поляков И.А., Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду. – М.: Экономика, 1988.

23. Проблемы экономики, организации производства, использования трудовых ресурсов нефтяной промышленности в условиях рынка. Тематический сборник научных трудов. - М.: ВНИИОЭНГ, 1992.

24. Профессионально - психологические аспекты труда работников газотранспорта (сост. Дятлов В.А.). - М.: Нефть и газ, 1996.

25. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 1997.

26. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. – М.: Издательская группа «Прогресс»,1993.

27. Сборник аннотаций разработок по социально-психологическому обеспечению работы с кадрами и системы непрерывного обучения. Серия: Общеотраслевая. РАО «Газпром» Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажёрный центр. - Калининград, 1998.

28. Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. – М.: Мысль,1984.

29. Система управления персоналом на предприятии. – М.: Всероссийский центр производительности, 1993.

30. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 1996.

31. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес- школа « Интел- синтез», 1995.

32. Стэнли Янг. Системное управление организацией. - М.: Советское радио, 1972.

33. Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 1995.

34. Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: Автор, 1993.

35. Управленческое консультирование. Под ред. Куба М. - М.: Интерэксперт, 1992.

36. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 1997.

37. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 1996.

38. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 1996.

Управления персоналом является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал организации и определение более эффективного влияния в дальнейшем. 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ МАГАЗИНА «ОЧЕНЬ НУЖНЫЕ ТОВАРЫ». 2.1. Организационно-правовая характеристика магазина «Очень нужные товары». Исследование...

Нововведений, включающий наименование работ, срок выполнения, ответственного исполнителя и информационные ресурсы (Таблица 13.). Таблица 13. План внедрения мероприятий по повышения эффективности системы управления персоналом ООО «Невада» Наименование работ Срок выполнения (дни) Ответственный исполнитель Информационные ресурсы Определение потребности во внедрении изменений 15 Начальника...

С их помощью на различные процессы. Поэтому вопросы управления персоналом затрагивают все подсистемы организации, а деятельность системы управления персоналом распространяется на каждого работника. Построение системы управления персоналом преследует следующие цели и задачи: повышение эффективности деятельности системы управления персоналом и повышение конкурентоспособности организации вцелом; ...