ميزات إدارة شؤون الموظفين في البلدان الأخرى. ملامح عملية إدارة شؤون الموظفين في الخارج. نظام الإدارة الياباني - لماذا هو أفضل من النظام الأمريكي؟

إدارة النمط الأمريكي لها أسلوبها الخاص ميزات مثيرة للاهتمام. ما هي نماذج إدارة شؤون الموظفين هنا وفي الولايات المتحدة الأمريكية؟ ما مدى فعالية نظام الموارد البشرية الأمريكي؟ كيف يختلف عن الياباني وما هي مزايا هذا النموذج أو ذاك؟

أساسيات نظام الحكم الأمريكي

ترتكز أسس نظام الإدارة الأمريكي على المبادئ الأساسية للمدرسة الكلاسيكية. حاليًا، يستخدم الأمريكيون بنشاط النظريات المدرسية الأكثر إثارة للاهتمام حول سيكولوجية الناس والعلاقات بينهم. كما يتميز نظام الإدارة الأمريكي باستراتيجيته ونهجه الفردي في كل موقف. بالإضافة إلى ذلك، يستخدم الأمريكيون التدويل بشكل فعال في الإدارة (التدويل هو تكييف المنتج للاستخدام في أي موقف وفي أي مكان). يستطيع المتخصصون الأمريكيون العمل مع متخصصين آخرين من مجالات أخرى، مما يجعل عملهم أكثر إنتاجية. إن علماء الاجتماع على يقين من أن قلب النجاح الاقتصادي الأميركي يكمن في رأس مالها وإدارتها.

ما الذي ساهم في تشكيل نظام الحكم الأمريكي؟

كما تعلمون فإن التاريخ الرسمي لاكتشاف أمريكا هو 12 أكتوبر 1492. أصبح العالم الجديد الذي اكتشفه كولومبوس الأمل لمستقبل جديد لكل من المغامرين الأوروبيين والمسيحيين الأوروبيين. جاء الناس من أجل حياة جديدةمما يعني أنه كان علينا أن "ندور". أصبح الثراء السريع أحد الأهداف الرئيسية في الحياة. بالطبع، مثل هذه البداية لا يمكن إلا أن تؤثر على تطور العلاقات بين الشركاء في المستقبل. لذلك، لا يميل الأمريكيون إلى الثقة في الأعمال التجارية، ويفضلون الاعتماد على المساعدة القانونية في جميع الأمور.

إن الصفات الرئيسية للأمريكيين، التي بني عليها نظام الإدارة الأمريكي، هي الثقة بالنفس، والتواصل الاجتماعي، والفردية الواضحة، والتفاؤل، والطموح. فإذا امتلك الإنسان هذه الصفات، فسيكون قادراً على شق طريقه في الحياة. بشكل عام، الأمريكيون رواد أعمال تمامًا - يمكنهم تغيير وظائفهم حتى 30 مرة طوال حياتهم.

الأمريكيون أنانيون إلى حد ما. عند تحقيق النجاح في العمل، يسترشدون فقط بالرغبة في تلقيها المزيد من المالوزيادة سمعتك، حتى لو كان الموظف على يقين من أنه لن يكون قادرًا على تنفيذ تعليمات رئيسه، فسيقول إنه سيفعل ذلك - وهذا سيزيد من سلطته في نظر الإدارة والزملاء.

المبادئ الأساسية للإدارة الأمريكية

• هيكل واضح للإدارة والرقابة.
• العملية الفردية لاتخاذ قرارات معينة.
• ركزت القيادة بشكل صارم على الفرد.
• التفويض (أحد النماذج الأكثر شيوعًا).
• العلاقات الرسمية مع المرؤوسين.
• الترقيات والتقييم الذي يعتمد على الأداء الفردي.
• ضمانات منخفضة للموظفين.

الأولويات المميزة

1. تتميز الولايات المتحدة بالرغبة في تحقيق النجاح وإثبات نفسها بشكل مستقل، لذلك يحاول الجميع، عند القيام بهذا العمل أو ذاك، الاعتماد فقط على مصالحهم الخاصة. ونتيجة لذلك، التماسك والودية العمل بروح الفريق الواحدفي الشركة - هذا ليس ما يمكن ملاحظته في الشركات الأمريكية على الإطلاق.
2. يتحكم الرئيس بشكل مستقل في عمل الفريق ويتخذ القرارات بسرعة. يتميز القائد الجيد بصفات شخصية مثل القدرة على اتخاذ القرارات الصحيحة والمبادرة وهيكل التحكم الواضح.
3. إن السلوك الذكوري ليس مميزًا للرجال فحسب، بل للنساء أيضًا. الهدف الرئيسي لمعظم ممثلي المجتمع هو التقدم المادي والنجاح والتعبير عن الذات. لذلك، فإن النساء اللاتي يرغبن في النجاح في مجال أو آخر يجب أن يتمتعن حرفيًا بـ "الشخصية الذكورية".

منذ ستينيات القرن الماضي، نجح النظام الأمريكي في إرساء استراتيجيته الخاصة. إن الإدارة الإستراتيجية، إلى جانب الرغبة في الاستجابة لطلبات المستهلكين المتغيرة، تمكن الشركات الأمريكية من الخروج بنجاح المواقف الصعبةوزيادة قدرتك التنافسية عند الضرورة.

ما هي عيوب نظام الحكم الأمريكي؟

1. صعوبات في إدخال أساليب إدارية جديدة. الأمريكيون محافظون تمامًا
2. هناك الكثير من التعليمات التي يجب اتباعها بدقة.
3. الأفضلية للمتخصصين الضيقين.
4. وينصب التركيز على الحصول على أرباح قصيرة الأجل بدلاً من الحصول على دخل ثابت.
5. انخفاض الاستثمار.
6. زيادة الإنفاق من قبل المستهلكين.

ادارة الموارد البشرية

إن أهمية إدارة الموارد البشرية في بعض الشركات غير مشروطة ولا يمكن إنكارها. تعد الإدارة السليمة للموارد البشرية فرصة لدفع الشركة إلى مستوى تنافسي جديد والحصول على أحد المناصب الرائدة في السوق. بعد كل شيء، الموارد البشرية هي العنصر الأكثر أهمية لنجاح الشركة.

في غياب العمل الجاد والقدرة على أداء واجباتهم بشكل واضح ومستمر، فمن غير المرجح أن تصل الشركة إلى مستوى جديد من النجاح. وبالإضافة إلى ذلك، فإن الإنسان مصدر لا ينضب من الإمكانات والأفكار الجديدة. مواردهم الفكرية لا حدود لها، لديهم الفرصة للتحسين والتطوير باستمرار.

من الممكن تحديد النماذج الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين بين كل من المحلية و شركات اجنبية. النقاط التالية تنعكس أيضًا في النقطة الأمريكية.

إنجازات الأهداف

المفتاح هو تحقيق هدف أو آخر. يأتي الموظفون إلى العمل من أجل الاقتراب كل دقيقة من تحقيق هذا الهدف أو ذاك الذي حددته الإدارة، وعدم قضاء قدر معين من الوقت في الشركة والعودة إلى المنزل.

وفد

التفويض هو نقل صلاحيات معينة من المدير (أو فريق الإدارة) إلى الموظفين. يتم استخدام هذا النظام من قبل العديد من الشركات، حيث يتيح هذا الأسلوب نقل المزيد من المسؤولية إلى الموظفين، مما يؤدي إلى تحسين أدائهم.

النموذج الأمريكي لإدارة شؤون الموظفين - ما هو؟

كان الأمريكيون من بين أول من طوروا نموذجهم الخاص لإدارة شؤون الموظفين. حاليًا، يتم استخدامه بنشاط في العديد من البلدان - بريطانيا العظمى وكندا ونيوزيلندا، وبالطبع، هو الأكثر انتشارًا في وطنه - الولايات المتحدة الأمريكية. على الرغم من أن اليابان لديها نموذجها الخاص لإدارة الموارد البشرية، إلا أنها غالبًا ما تستخدم النموذج الأمريكي. في روسيا، يتم استخدام كلا النموذجين في مزيجهما الماهر بشكل فعال للغاية.

أساليب إدارة شؤون الموظفين في دول مختلفةتم تشكيلها سابقًا على أساس التقدم. تم تطوير النموذج الأمريكي للأسباب التالية:

1. بدأ تشغيل الآلات في استبدال العمل البشري بشكل أكثر فعالية.
2. ظهور بعض الصعوبات التي كانت هناك حاجة إلى استراتيجية للقضاء عليها.

في السابق، كان نظام الحكم الأميركي، إذا جاز التعبير، يعتمد على قرارات سريعة ليس لها تصميم واضح. ولم تؤخذ في الاعتبار الاستراتيجيات والخطط المستقبلية، لذا تصرفت العديد من الشركات "بشكل أعمى"، وهو أمر غير مقبول، لأن مشاريعها قد تنهار في أي يوم. ولذلك، فكر أصحاب العمل بشكل متزايد في تطوير نظام جديد فريد من نوعه.

فقط في نهاية القرن التاسع عشر، وبفضل هنري تاون، بدأ مديرو الشركات يعتقدون أن إدارة الموظفين لا تقل أهمية عن إدارة المعدات.

كيف يبدو نظام الموارد البشرية الحديث في الولايات المتحدة؟

نشأت فلسفة إدارة شؤون الموظفين مع أمريكا نفسها. ها سمة مميزةهو أن كل موظف يعتبر فردًا متخصصًا بشكل ضيق. العموميون غير مرحب بهم هنا، على عكس بلدنا. لا توجد "subbotniks" مألوفة لنا هنا. يعتقد الأمريكيون أن العامل المكتبي يجب أن يجلس على مكتب في المكتب، ويجب على أخصائي التنظيف تنظيف المنطقة. الجميع يفعل ما يريده، ولا يمكن أن يكون الأمر خلاف ذلك.

يكون التوظيف مصحوبًا بمعرفة مطولة بالتعليمات والتعرف على الفريق وغيرها من الإجراءات الطويلة ولكن غالبًا ما تكون غير ضرورية على الإطلاق. يجب أن يرى الموظف كم هو محظوظ بوظيفته الجديدة. بدوره، يكون الفصل مصحوبا بمحاضرات أطول - يجب على الموظف أن يفهم ما فقده ويندم على خطأه.

تعتبر المنافسة بين الموظفين أمراً شائعاً في أي شركة أمريكية، لأن القدرة التنافسية هي أحد المتطلبات الأساسية التي تضعها الإدارة على المرشحين. المنافسة بين الموظفين تجعل من الممكن تحقيقه أفضل النتائجفي عمل الشركة، وللموظفين تسلق السلم الوظيفي.

في أمريكا، غالبا ما يستخدم التفويض كنموذج لإدارة شؤون الموظفين، حيث يعتقد الأمريكيون أنه إذا قمت بتحويل جزء من مسؤولية الشركة إلى موظف، الذي، وفقا لمنصبه، لا ينبغي أن يتحمل هذه المسؤولية، فإن إنتاجية الموظفين تزيد.

اختيار الموظفين في الولايات المتحدة الأمريكية

يتم تعيين موظفي الإدارة في الشركة من قبل كبار المديرين. يتم تعيين الموظفين بناءً على المعايير التالية:

• تعليم،
• مستوى الخبرة العملية،
• القدرة التنافسية,
• التوافق النفسي،
• القدرة على العمل ضمن فريق.

عند اختيار الموظف، يتم إيلاء اهتمام خاص لمؤهلات المرشح والكفاءة المهنية.

في أمريكا، يعد المتخصصون ذوو الملف التعريفي الضيق أكثر شيوعًا من المتخصصين ذوي الملف التعريفي الواسع. وبما أنهم متخصصون فقط في منطقة ضيقة جدًا، فإن التقدم الوظيفي ليس ممكنًا دائمًا. وهذا ما يفسر دوران الموظفين - يقوم الأشخاص في كثير من الأحيان وبسرعة بتغيير وظائفهم، والانتقال من شركة إلى أخرى.

تضع كل شركة قواعد التوظيف الخاصة بها. عادة، يخضع الموظفون المحتملون لاختبارات خاصة تحدد صفاتهم الشخصية وقدرتهم على العمل، والتي لا تقل أهمية بالنسبة للشركة. يتم أيضًا اختبار المرشحين لتحديد مؤهلاتهم. بعد اتخاذ القرار بالموافقة على المرشح للوظيفة، يتم تعريفه بمكان العمل وفريق العمل، لكنه لا يعرف سوى مسؤولياته، أما الموظف فلا يكون على علم بما تفعله الشركة بالضبط. إنه متخصص في ملف تعريف ضيق، فلا داعي لتكريسه لكل شيء آخر.

عادةً ما يعتمد فصل الموظفين في الشركات الأمريكية إما على سوء نوعية العمل أو على جريمة يعاقب عليها جنائياً. إذا تم فصل الموظف بسبب السرقة أو جريمة أخرى، فسيتم الفصل دون أي أخلاق طويلة. عندما يعتبر الأداء الضعيف سببًا للفصل، يتم تحذير الموظف أولاً بأنه سيتم فصله إذا لم يكن هناك تحسن في عمله. يتم توقيع وثيقة تحتوي على قائمة بأوجه القصور والأخطاء التي ارتكبها المرؤوس من قبله ومن المدير. نظرًا لأنه يتم تقييم أداء كل عضو في الفريق 1-2 مرات في السنة، فحتى الموظف الأكثر إهمالًا ستتاح له الفرصة للعثور على نفسه عمل جديدخلال هذا الوقت.

يتم اتخاذ قرار الفصل من قبل مدير أعلى بعدة مستويات من الرئيس المباشر للموظف. لكن الشخص المفصول سيكون قادرًا دائمًا على استئناف فصله - إما من خلال الإدارة العليا أو من خلال المحكمة.

الدفع وتحفيز الموظفين

1. يتقاضى الموظف أجرًا مقابل الساعات التي يعملها. ولا يهم ما إذا كان قد قام بعمله بالكامل، لأن الراتب عمليا لا يعتمد على الإنتاج.
2. إذا كان الحد الأدنى للأجور ينظمه القانون.
3. إذا كان مستوى أجر الموظف عند مستوى متوسط، فيجب على الشركة التأكد من أنه ليس أقل من الأجر الذي يتلقاه موظفو الشركات الأخرى في منطقة جغرافية معينة.
4. يعتمد مستوى الراتب في المقام الأول على مؤهلات الموظف ومستوى الدفع مقابل العيش في منطقة معينة.
5. يتم إصدار شهادات الموظفين سنويًا. تحدث زيادة في الأرباح كل عام إذا قام الموظف بعمله بشكل جيد. ينقل الرئيس المباشر نتائج عمل مرؤوسيه إلى الإدارة العليا التي تقرر زيادة الرواتب.
6. عادةً ما تكون رواتب الموظفين سرية للغاية (يتم إدراجها في قائمة الرواتب). عقد التوظيفومعروف فقط لصاحب العمل والموظف نفسه)، فهو فردي بحت.
7. يتم دفع المكافآت فقط للإدارة العليا للشركة. هذا النظام مناسب للغاية - يسعى الموظفون إلى الحصول على ترقية، مما يؤثر بشكل إيجابي على عملهم. للحصول على ترقية، تحتاج إلى تحسين مهاراتك من خلال الدورات التدريبية المختلفة.
8. يمكن أن تُعزى الأجور في معظم الشركات الأمريكية إلى أوجه القصور في نظام إدارة شؤون الموظفين الأمريكي. لا يعتمد الدفع على الإنتاج، وبالتالي فهو لا يحفز أداء الموظفين. ومع ذلك، فإن الأجور في الولايات المتحدة من الممكن أن ترتفع، لكنها لا تنخفض أبدا - وهي ميزة مؤكدة.

دفع إضافي في أمريكا

يحصل كل موظف على مبلغ معين على شكل مكافأة، ولكن هذا المبلغ يعتمد على مدى نجاح الوحدة (المحل، القسم، الفرع) التي يعمل بها.

ومع ذلك، في الآونة الأخيرة كثيرة الشركات الناجحةبدأت في استخدام نظام الأجور المرن. وهذا يسمح للموظفين بزيادة مستوى دخلهم، كما يسمح للشركة بتلقي العمل المنجز بضمير حي من المرؤوسين، لأن مثل هذا النظام يحفز بشكل مثالي.

نظام الإدارة الياباني – كيف هو أفضل من النظام الأمريكي؟

نادرًا ما يتم العثور على أنظمة إدارة شؤون الموظفين الأمريكية واليابانية في شكلها النقي. ومع ذلك، فإنها تشترك في السمات المميزة. ما هي الميزات المتأصلة في نظام الإدارة الياباني؟

1. إحدى السمات الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين اليابانية هي نظام التوظيف مدى الحياة (في الحالات القصوى، على المدى الطويل). كل شيء هنا مدروس بعناية فائقة - تتعاون الشركات مع أعلى المستويات المؤسسات التعليمية، والتي تدرب المتخصصين في المجالات التي يحتاجون إليها. وبالتالي، حتى قبل أن يخضع المرشح المحتمل للاختبار الذي يصبح مفتاح الحصول على الوظيفة، فإن الشركة تعرف ما يكفي عنه. بمجرد الموافقة على المرشح لوظيفة ما، يجب عليه العمل لمدة عام كمتدرب. ولكن بعد مرور عام، يصبح الموظف عضوا في الفريق الدائم مع ضمان عدم فصله من العمل تحت أي ظرف من الظروف (بالطبع، إذا ارتكب جريمة جنائية أو إذا أفلست الشركة، هذا القانونسوف تفقد السلطة). عندما يستقيل الموظف في الإرادة، يبدأ حياته المهنية من جديد، لذلك لا توجد مشكلة في اليابان عمليًا في دوران الموظفين.
2. نظام صنع القرار في اليابان مثير للاهتمام أيضًا. هنا يتم اتخاذ القرارات بشكل مشترك، من الجميع، من العامل العادي إلى فريق الإدارة، يمكنه التعبير عن رأيه حول هذا القرار أو ذاك. في الواقع، يمر القرار الواحد بعدة مراحل - أولاً، يطرح الموظفون العاديون مقترحاتهم، ثم ينقلونها إلى الإدارة العليا. وفي نهاية المطاف، يصل القرار إلى مكتب الإدارة العليا.
3. العيب الكبير إلى حد ما في نظام الإدارة الياباني هو التواصل الوثيق بين الإدارة والمرؤوسين وتشجيع الاتصالات المختلفة (الرسمية وغير الرسمية). تتواصل إدارة الشركات بشكل وثيق مع العمال، وغالبًا ما تعمل معهم في ورش العمل. من ناحية، يشير هذا الوضع القيادة الجيدةوقدرته على عدم وضع نفسه فوق مرؤوسيه، من ناحية أخرى، لا يكن العمال الكثير من الاحترام للإدارة، ولهذا السبب غالبًا ما يبدأ صباح العديد من الشركات بالتجمعات.
4. في اليابان، تعتمد الأجور على مدة خدمة الموظف. وحتى لو أظهر الشاب قدرات ملحوظة في مجال معين، فلن تتم ترقيته إلى منصب أعلى حتى يبلغ السن المطلوب.

• ثقافة الشركات

1 -1

الوكالة الفيدرالية للتعليم

معهد سيفيرسكي التكنولوجي

ميزانية الدولة الفيدرالية مؤسسة تعليمية

أعلى التعليم المهني

"الجامعة الوطنية للبحوث النووية "MEPhI""

(STI نياو ميفي)

قسم S&BU

مميزات إدارة شؤون الموظفين في المؤسسات الأجنبية

عمل الدورة

في تخصص "إدارة الموارد البشرية"

طالب غرام. د-368

أرخيبوفا إم.

"____" ___________ 2010

مشرف:

IV. فوتياكوفا

"____" _________ 2010

سيفيرسك 2010

مقدمة
1 ميزات إدارة شؤون الموظفين في اليابان (باستخدام مثال تويوتا)
1.1 السمات الرئيسية للإدارة اليابانية
1.2 مميزات الإدارة في تويوتا
1.2.1 تاريخ تطور تويوتا
1.2.2 مبادئ تويوتا التوجيهية
1.2.3 نظام إدارة الإنتاج
1.2.4 نظام 5S
1.2.5 الإنتاج في الوقت المناسب
2 مميزات إدارة شؤون الموظفين في الولايات المتحدة الأمريكية (باستخدام مثال سلسلة مطاعم ماكدونالدز للوجبات السريعة)
2.1 السمات الرئيسية للإدارة الأمريكية	32
2.2 مميزات الإدارة في ماكدونالدز
2.2.1 تاريخ ماكدونالدز
2.2.3 المبادئ الأساسية لعمل الشركة
3 ميزات إدارة شؤون الموظفين في فرنسا (على سبيل المثال سلسلة كورا هايبر ماركت)
3.1 السمات الرئيسية للإدارة الفرنسية
3.2 ميزات الإدارة في سلسلة هايبر ماركت CORA
خاتمة
قائمة الأدب المستخدم

مقدمة.

يتم التعرف على إدارة شؤون الموظفين باعتبارها واحدة من أهم المجالات في حياة المؤسسة، وهي قادرة على زيادة كفاءتها بشكل كبير، ويعتبر مفهوم "إدارة شؤون الموظفين" ذاته في نطاق واسع إلى حد ما: من الإحصائي الاقتصادي إلى الفلسفي النفسي.

يضمن نظام إدارة شؤون الموظفين التحسين المستمر لأساليب العمل مع الموظفين واستخدام إنجازات العلوم المحلية والأجنبية وأفضل تجربة الإنتاج.

جوهر إدارة شؤون الموظفين، بما في ذلك موظفينوأصحاب العمل وغيرهم من أصحاب المؤسسة هو إنشاء تنظيمية واقتصادية واجتماعية ونفسية و العلاقات القانونيةالموضوع والهدف من الإدارة. وترتكز هذه العلاقات على مبادئ وأساليب وأشكال التأثير على اهتمامات وسلوك وأنشطة الموظفين من أجل تعظيم الاستفادة منها.

تحتل إدارة شؤون الموظفين مكانة رائدة في نظام إدارة المؤسسات. من الناحية المنهجية، يحتوي هذا المجال من الإدارة على جهاز مفاهيمي محدد، وله خصائص مميزة ومؤشرات أداء وإجراءات وأساليب خاصة - الشهادات والتجربة وغيرها؛ طرق الدراسة والاتجاهات لتحليل محتوى العمل لمختلف فئات الموظفين.

أساس مفهوم إدارة شؤون الموظفين في المنظمة في الوقت الحاضر هو الدور المتزايد لشخصية الموظف، ومعرفة اتجاهاته التحفيزية، والقدرة على تشكيلها وتوجيهها بما يتوافق مع المهام التي تواجه المنظمة. إن الوضع الذي نشأ في بلدنا، والتغيرات في الأنظمة الاقتصادية والسياسية تجلب في نفس الوقت فرصًا كبيرة وتهديدات خطيرة لكل فرد، كما أنها تُدخل درجة كبيرة من عدم اليقين في حياة كل شخص تقريبًا.

تكتسب إدارة شؤون الموظفين في مثل هذه الحالة أهمية خاصة: فهي تسمح للمرء بتعميم وتنفيذ مجموعة كاملة من قضايا التكيف البشري مع الظروف الخارجيةمع الأخذ في الاعتبار العامل الشخصي في بناء نظام إدارة شؤون الموظفين في المنظمة.

أثناء الانتقال إلى السوق هناك خروج بطيء من الإدارة الهرميةلعلاقات السوق وعلاقات الملكية. ولذلك، فمن الضروري تطوير نهج جديد تماما لأولوية القيم. الشيء الرئيسي داخل المنظمة هم الموظفون، وخارج المنظمة هم مستهلكو المنتجات. من الضروري تحويل وعي العمال نحو المستهلك، وليس نحو الرئيس والربح.

لإدارة موظفي المنظمة بشكل فعال، يجب أن يكون لدى الشركة هدف واضح واستراتيجية مدروسة لتطويرها. تولي الشركات الأجنبية الرائدة (مثل جنرال موتورز، وفورد، وتويوتا، وميتسوبيشي، وسوني، وغيرها) اهتمامًا كبيرًا بالتخطيط الاستراتيجي. اعتمادا على الأهداف المختارة، يتم تطوير استراتيجية - برنامج عمل يحدد تطور المنظمة (توسيع إنتاج المنتجات الرئيسية ومواصلة الترويج لها في الأسواق المتقدمة بالفعل؛ تطوير منتجات جديدة وبيعها في نفس الأسواق البحث عن أسواق مبيعات جديدة؛ وتنويع أنشطة الإنتاج والمبيعات وما إلى ذلك) ونموذج الإدارة المقابل.

1. مميزات إدارة شؤون الموظفين في اليابان (على سبيل المثالتويوتا)

1.1 الملامح الرئيسية للإدارة اليابانية.

يمكن النظر إلى نظام الإدارة الياباني على أنه مزيج من الأفكار والتقاليد الثقافية المستوردة. في أساليب التنظيم المستخدمة في اليابان نشاطات الادارةفي الظروف العلمية تطور تقنيالتقليدية والوطنية و الأشكال الحديثةمنظمة العمل.

يتم تنظيم أي شركة يابانية نموذجية على أساس ثلاثي المستويات: فاليابانيون يعتقدون أن الهيكل الثلاثي المستويات هو الأكثر قدرة على الحركة والأقل عرضة للبيروقراطية.

تمثل إدارة الشركة – مجلس الإدارة – أعلى مستويات الإدارة. ويشمل ذلك عادةً رؤساء مجلس الإدارة، والرئيس، ونائب الرئيس، والمديرين التنفيذيين. يرأس جميع المديرين المنتخبين لعضوية مجلس الإدارة أقسامًا محددة جدًا في الشركة. على عكس الغرب، نادرًا ما تتم دعوة المديرين من الخارج إلى إدارة الشركة.

في الشركة، تتم ترقيتهم عادةً من الإدارة الوسطى بعد اكتسابهم خبرة في الإدارة التشغيلية ووصولهم إلى عمر معين - أكثر من 50 عامًا. على مستوى المديرين المتوسطين، يتم حل جميع المشاكل الإدارية العملية. هذا المستوى هو الجسر بين الإدارة العليا وفناني الأداء. ينزل مديرو الشركة من هذا الجسر إلى الموظفين العاديين، أي. إدارتهم.

اليابانيون هم أشخاص ذوو عقلية عملية، ويتميز تفكيرهم بالملموس الذي يحسدون عليه، حتى عند حل أصعب قضايا الحياة، يضعون أفعالهم في أشكال عملية. ونظام إدارة شؤون الموظفين ليس استثناء في هذا الصدد. المنظمات الصناعيةحيث يحتل دافع نشاط عمل العمال أحد الأماكن المهمة.

يعتمد الهيكل التنظيمي للإدارة في الشركات اليابانية، كقاعدة عامة، على مبدأ وظيفي خطي: ​​الاتصالات الأفقية والرأسية. معظم الشركات اليابانية ليس لديها حتى هيكل تنظيمي متطور؛ لا أحد يعرف كيف يتم تنظيم هوندا، إلا أنها تستخدم الكثير من فرق المشروعويتمتع بمرونة كبيرة جدًا. يحدث الابتكار عادة في المناطق الحدودية التي تتطلب مدخلات من تخصصات متعددة.

وهكذا، فإن المنظمة اليابانية المرنة في الظروف الحديثةلقد أصبح أصلاً ذا قيمة خاصة.

أساس الإدارة اليابانية هو إدارة الأفراد والموارد البشرية. وعلى النقيض من مصطلح "إدارة شؤون الموظفين" المستخدم على نطاق واسع، يفضل المديرون اليابانيون والمتخصصون في الإدارة مصطلح "إدارة الأفراد"، مع التركيز على الحاجة إلى مجموعة كاملة من التأثير على موظفي الشركة، بما في ذلك الأساليب الاجتماعية والنفسية الفعالة القائمة على الفهم العميق. من علم النفس البشري.

عادة، تتضمن الإدارة أربع وظائف رئيسية: التخطيط والتنظيم والتحفيز والرقابة. أحد الجوانب الرئيسية للإدارة اليابانية هو إدارة شؤون الموظفين. في اليابان، كما يقول اليابانيون أنفسهم، هناك ثروة واحدة فقط - الناس.

بالضبط الإدارة الفعالةوالموارد البشرية، والتي تظل، بحسب الخبراء اليابانيين، الموارد الوحيدة التي لا تنضب والتي تضمن تحقيق الإنجاز جودة عاليةالمنتجات والقدرة التنافسية للمنتجات والتقنيات اليابانية في السوق الدولية.

إن الأهمية الأساسية المرتبطة بهذا المجال من الإدارة اليابانية هي الاعتراف والوعي بحقيقة أنه أساس نجاح الشركة في جميع جوانب ومجالات الإدارة الأخرى.

علاوة على ذلك، فإن السمة الرئيسية وخصوصية الإدارة اليابانية هي أن إدارة الشركات تعتمد على قدرات الشخص، وليس على الآلة أو وظائف الإنتاج. أصبحت هذه الميزة للإدارة اليابانية أساسية.

لقد طور علم إدارة شؤون الموظفين منذ لحظة ظهوره وحتى يومنا هذا العديد من النظريات والمفاهيم المختلفة التي تعكس المراحل المقابلة لتطور إنتاج المواد، والظروف الاجتماعية والاقتصادية لعلاقات العمل في البلدان الفردية، واتجاه بعض الإنجازات ، إلخ.

يتم إيلاء اهتمام كبير لتحديد ميزات إدارة شؤون الموظفين الشركات الأجنبيةوالتي يمكن تطبيقها في أنشطة المنظمات المحلية، حيث تكون المهمة الرئيسية هي النظر فيها الجوانب النظريةعلوم إدارة الموارد البشرية الأمريكية واليابانية وأوروبا الغربية أ. وبما أن البلدان المختارة متطورة للغاية، بناءً على النظر في استراتيجيات الإدارة الخاصة بها، فيمكن إجراء تحسينات عليها الشركات المحلية.

في اليابان، لا يوجد تصنيف للعمال إلى ثلاث فئات، وهي ذوي المهارات العالية وشبه المهرة وغير المهرة. جميع العمال يكونون غير ماهرين عندما يتم تعيينهم، ولكنهم يقومون بتحسين مهاراتهم لاحقًا. يقول أحد الاقتصاديين اليابانيين المشهورين، م. أيوكي، إن أساس نظام الحوافز الياباني هو التسلسل الهرمي للرتب التي يناضل فيها موظفو الشركة من أجل الترقية في الأنشطة الرسميةبناءً على إنجازاتك والمعرفة المكتسبة.

لقد حققت الشركات الأمريكية مزايا كبيرة في مجال تحفيز العمالة؛ وتجري الآن دراسة وتطبيق الأساليب الفردية وأشكال الحوافز في جميع أنحاء العالم. في هذا البلد تم تطوير نظرية تأجير الموظفين، والتي تستخدمها العديد من الشركات، مثل http://gk-krugozor.ru/. على وجه الخصوص، في الولايات المتحدة هناك اتجاهان رئيسيان الحوافز غير الماديةالموظفين، وأهمها هو خلق علاقة ثقة بين المدير والمرؤوسين، والتي يتم تحقيقها من خلال إنشاء علاقات مشتركة، أي. يتم تكليف الموظفين بمهام وأهداف أداء واضحة، ويتم تحقيقها نتيجة للعمل عالي الجودة والفعال والتحسين المستمر لمستواهم المهني.

إحدى أهم أدوات إدارة شؤون الموظفين في الشركات الأمريكية هي شهادة الموظفين، والتي ترتبط باختيار الموظفين، وتنفيذ برامج إعادة التدريب، والمكافآت. ومن السمات الخاصة للولايات المتحدة نظام الأجور المرن الذي يعتمد على مشاركة الموظفين في أرباح الشركة أو توزيع الدخل.

يركز القادة الأوروبيون بشكل كبير على التحسين الهياكل التنظيميةإدارة. تقوم شركات أوروبا الغربية بإدخال الأقسام، وكذلك هياكل المصفوفةركزت الإدارة على العمل مع الناس، على الموارد البشريةالإنتاج والإدارة.

تشكلت إدارة شؤون الموظفين في دول أوروبا الغربية إلى حد كبير تحت تأثير التكنولوجيا الأمريكية، مع مراعاة بعض الميزات التي تحددها العوامل الاقتصادية.

من أجل الأداء الفعال لنظام التحفيز في المؤسسات المحلية، من الضروري تغيير ليس فقط أساليب ومبادئ العمل مع الموظفين، ولكن أيضا لتشكيل طريقة جديدة للتفكير.

معلومات عن المصادر.

إذا نظرنا إلى تجربة الدول الأجنبية في إدارة شؤون الموظفين في المؤسسات، فإن النمط الياباني لإدارة شؤون الموظفين يتميز باحترام الأشخاص، والذي يتشكل من خلال نظام التوظيف مدى الحياة، والتمييز الطفيف في التقدم الوظيفي، فضلاً عن التدريب المنهجي وإشراك الموظفين في إدارة. تعتبر أنظمة التوظيف مدى الحياة ذات قيمة في خلق شعور بين الموظفين بأن "الجميع في نفس القارب". وفي الوقت نفسه، هناك العديد من الفرص للموظفين للارتقاء والحصول على الترقية. أجور. لكن التمايز بين العمال غير مهم، لذلك يعتبرون العمل الضميري مربحا. ومن ناحية أخرى، فإن التركيز على التعلم وتمكين المشاركة في الإدارة يحسن فهم دور عمل الفرد. وتؤدي هذه العوامل إلى ارتفاع الإنتاجية، وتقبل الابتكار، وفي نهاية المطاف، ارتفاع القدرة التنافسية في الأسواق العالمية.

استخدمت الإدارة اليابانية، القائمة على الجماعية، ولا تزال تستخدم اليوم أدوات التأثير الأخلاقية والنفسية على الفرد. حدد متخصص الإدارة هيديكي يوشيهارا عددًا من الميزات التي تميز الإدارة اليابانية.

ь الأمن الوظيفي وخلق بيئة الثقة. وهذا يؤدي إلى الاستقرار موارد العملوالحد من دوران الموظفين. يتم ضمان الأمن الوظيفي في اليابان من خلال نظام التوظيف مدى الحياة - وهي ظاهرة فريدة من نوعها وغير مفهومة في كثير من النواحي للفكر الأوروبي.

ь الشفافية والانفتاح على قيم الشركات. عندما يتمكن جميع العاملين من الوصول إلى المعلومات حول سياسات الشركة وأنشطتها، يتطور جو من المشاركة والمسؤولية المشتركة، مما يحسن التعاون ويزيد الإنتاجية.

ب جمع البيانات واستخدامها المنهجي لتحسين الكفاءة الاقتصادية للإنتاج وخصائص جودة المنتجات. ويعطى هذا أهمية خاصة.

ь الإدارة الموجهة نحو الجودة. يجب على المدير توجيه أقصى الجهود لمراقبة الجودة.

ь الحضور المستمر للإدارة في الإنتاج.

ب- المحافظة على النظافة والنظام.

يمكن وصف الإدارة اليابانية بأنها التزام بتحسين العلاقات الإنسانية، والتي تشمل: الاتساق، ومعنويات الموظفين، والأمن الوظيفي، ومواءمة العلاقات بين العمل والإدارة.

اعتمد اليابانيون إلى حد كبير أساليب الإدارة الحديثة من الأمريكيين، لكنهم قاموا بتكييفها بشكل خلاق مع الظروف الجديدة والعقلية اليابانية. تحتوي الإدارة اليابانية على عدد من المفاهيم التي تميزها عن عدد من أنظمة الإدارة في الدول الأخرى. وأهمها هي:

نظام يو للتوظيف مدى الحياة وعملية صنع القرار الجماعي؛

يو مفهوم التعلم مدى الحياة، الذي يؤدي إلى تطوير الذات؛

يو التقبل للأفكار الجديدة.

بشكل عام، يمكن النظر إلى نظام الإدارة الياباني على أنه مزيج من الأفكار المستوردة والتقاليد الثقافية. "لا يستخدم أصحاب العمل العمالة البشرية فحسب، بل يستخدمونها كلها" - صيغة قصيرةوهو ما يوضح العلاقة بين أصحاب العمل والموظفين.

للحفاظ على الانضباط وتحسين جودة العمل، تعتمد الإدارة اليابانية بشكل أكبر على المكافآت (الشهادات، الهدايا، الأموال، إجازة إضافية) من العقوبة (التوبيخ والغرامات والفصل). يلجأ المديرون اليابانيون إلى التدابير العقابية على مضض للغاية. ويسمح بفصل الموظف في حالات السرقة وقبول الرشاوى والتخريب والقسوة والعصيان المتعمد لتعليمات كبار المسؤولين. وبالتالي، تصبح إدارة الموارد البشرية عاملا استراتيجيا بسبب الحاجة إلى ضمان التوظيف مدى الحياة.

يعرّف المدير الياباني نفسه عن كثب بالشركة التي وظفته. نادرًا ما يأخذ العديد من الموظفين أيام راحة، وغالبًا ما لا يستفيدون بشكل كامل من إجازاتهم مدفوعة الأجر لأنهم يعتقدون أن من واجبهم العمل عندما تحتاج الشركة إليه. توفر الشركات المحلية الأمن الوظيفي لموظفيها وتستخدم أنظمة المكافآت على أساس الأقدمية لمنع العمال من المغادرة للعمل في شركة أخرى. الموظف الذي ينتقل إلى شركة أخرى يفقد أقدميته ويبدأ من جديد. ويرتكز نظام التوظيف مدى الحياة على ضمان عمل الموظف وضمان ترقيته. يتم تعيين الموظفين على أساس الصفات الشخصية وبيانات السيرة الذاتية. يتم تقدير الولاء أكثر من الكفاءة. عند اختيار المتقدمين للإدارة افضل مستوىتعلق الأهمية الكبرى على القدرة على قيادة الناس.

منذ نهاية القرن التاسع عشر، اعتمد نظام الإدارة في الولايات المتحدة على تقليد التجربة الإنجليزية في التنظيم وريادة الأعمال. وقد تشكلت حتى الآن كدمج عضوي للبحث النظري والخبرة المتقدمة. عالي بيئة تنافسيةوساهمت زيادة التقبل للأساليب الجديدة في إنشاء الأمريكيين لاستراتيجية فعالة في تنظيم الأفراد.

من المعتاد في أمريكا أن القائد الجيد لشركة صغيرة يفضل التواصل مباشرة مع مرؤوسيه وطلب آرائهم في العديد من القضايا. إذا كان لدى الشركة مهمة محددة بوضوح، فيمكنها تحفيز الموظفين بشكل فعال ومنحهم الثقة في أهمية العمل الذي يقومون به. في الشركات الأمريكية، يعتقد أن كل موظف فريد من نوعه، ويجب استخدام طريقة إدارة فردية لكل منهما. من المهم بالنسبة للمرؤوسين ما إذا كان رئيسهم يساعدهم في ذلك الشؤون اليوميةما إذا كان يوفر لهم فرصًا للنمو الوظيفي. على سبيل المثال، إذا أظهر أحد المرؤوسين اهتماما برئاسة القسم، فيجب أن يشرح له ما وكيف يجب عليه فعله لتحقيق الهدف. يجب على المدير أن يُظهر أنه يوفر الفرصة للجميع على الإطلاق للتقدم الوظيفي ويقوم بالاختيار ليس على أساس الإعجابات الشخصية والكراهية، ولكن على أساس معايير واضحة ومفهومة للجميع.

يمكن تصنيفها بالطريقة الآتية:

§ المسؤولية الفردية.

§ يتم اتخاذ القرار من قبل المدير.

§ علاقة عمللا يتم دمجها أبدًا مع الأشياء الشخصية؛

§ الاستقلال النسبي لرؤساء الأقسام الفردية في المؤسسة؛

§ يفتقر الموظفون إلى الشعور بالولاء لشركتهم.

§ استقامة تصرفات القائد (الانتقال إلى جوهر القضايا وتصنيفها العملي وحلها المباشر).

في الولايات المتحدة الأمريكية، تم تطوير روح الفردية بشكل كبير، حيث يعتني الجميع بأنفسهم. الأساس الروحي الإدارة الأمريكيةهي ديانة مسيحية من طائفة البروتستانتية.

نجح مدير الشركة الأمريكية العامة في صياغة مبادئه الستة للإدارة جاك كهربائيتهرب من دفع الرهان:

Ш إدراك الواقع كما هو، دون ادعاء ما كان عليه من قبل أو كيف يود المرء أن يراه؛

Ш ليس للإدارة، بل للتوجيه؛

كن صادقًا مع الجميع؛

Ш تنفيذ التغييرات قبل أن تصبح قسرية؛

Ш عدم الدخول في منافسة في غياب الميزة التنافسية؛

يجب عليك التحكم في حصتك بنفسك، وإلا فسيقوم شخص آخر بذلك نيابةً عنك.

لا يوجد نموذج وطني واضح أو مفهوم للإدارة في روسيا. الإدارة الروسية هي تعايش بين الأساليب الأوروبية والآسيوية. أسباب عدم وجود نموذج الإدارة الخاص بنا هي كما يلي:

فترة قصيرة من وجود علاقات السوق في البلاد؛

الافتقار إلى المعرفة التي تلبي المتطلبات الدولية وظروف السوق بين غالبية المديرين الروس؛

أداء المؤسسات على أساس "العمولات"؛

تجريم مجالات النشاط الأكثر ربحية؛

إن الطبيعة المتعددة الجنسيات للبلاد وحجم أراضيها والاختلافات في تشريعات السلطات الإقليمية تؤدي إلى تعقيد عمل المنظمات.

في الظروف الحديثة، حتى المدير ذو الخبرة العالية لا يستطيع دائمًا إجراء مقارنة موضوعية لمزايا وعيوب خيارات الحل في مجال إدارة شؤون الموظفين واختيار الأفضل دون استخدام أدوات وأساليب خاصة. من أجل تحسين كفاءة إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة، من الضروري دراسة الأساليب والأساليب الأجنبية لإدارة شؤون الموظفين.

المعروف بالخير الإدارة المنظمةالشركة هي مفتاح أنشطتها الناجحة. هناك مدارس مختلفة للإدارة: الأمريكية والأوروبية واليابانية. كل واحد منهم لديه خصائصه الخاصة المرتبطة بالتقاليد الوطنية للبلاد.

على سبيل المثال، ظهرت بعض الصعوبات عند محاولة تصدير الإدارة اليابانية إلى الخارج. روح الشركة طبيعية جدًا بالنسبة لموظفي هذا البلد لدرجة أنها عائلة، عندما يسأل المديرون اليابانيون عنابتهم عن تفاصيل حياتهم التي تتجاوز واجباتهم الرسمية، الأوروبيون والأمريكيون الذين أصبحوا موظفين في فروع أجنبية الشركات اليابانية، كان يُنظر إليه على أنه انتهاك للخصوصية.

من حيث المبدأ، فإن مسألة أي إدارة أفضل: اليابانية أو الأمريكية أو الأوروبية ليست مشروعة تماما. إن البحث عن النموذج الأمثل لا يمكن إلا أن يتبع طريق التكيف المتبادل والإثراء المتبادل. الشركات القادرة على تبني أشكال وأفكار جديدة والتخلي عن الأشياء التقليدية التي تعيق التنمية تحصل على مزايا.

الظروف التالية ليست نموذجية على الإطلاق بالنسبة لليابان. عادةً ما يعني خروج الموظف من الشركة عزلته التامة عن زملائه السابقين وقطع جميع علاقات الصداقة معه. وغني عن القول أن من رحل لا يمكنه العودة. كانت هناك سوابق عندما عاد الموظفون الذين قبلوا العروض من شركات أخرى بعد مرور بعض الوقت وتم نقلهم إلى مناصب لا تقل عن تلك التي كانوا يشغلونها سابقًا في هذه الشركة. وفي الوقت نفسه، يتم الحفاظ على كافة الميزات الإيجابية للإدارة اليابانية، مثل توجيه الفريق والمساعدة المتبادلة والمرونة والتعريفات غير الرسمية لنطاق المسؤوليات والعمل وقابلية التبادل، في شركة Sony. يتيح هذا المزيج للشركة الأداء بنجاح في كل من الأسواق اليابانية المحلية والدولية.

لدى الشركات اليابانية إدارتان ليس لهما، من حيث وظائفهما وبنيتهما، نظائرهما الدقيقة في المنظمات الغربية.

واحد منهم هو ما يسمى بقسم القضايا العامة ("سومو بو"). يتعامل مع القضايا القانونية والعلاقات الداخلية والعلاقات مع المساهمين والوكالات الحكومية والجمعيات التجارية والشركات ذات الصلة والوثائق.

والآخر هو قسم الموارد البشرية ("جين-جيبو")، والذي غالبًا ما يكون فرعًا من "سومو-بو" ويتم فصله عنه عندما تصل الشركة إلى حجم معين. وهي بمثابة الوحدة المركزية لجميع شؤون الموظفين.

تعد إدارة الموارد البشرية في اليابان أكثر من مجرد واحدة من الوظائف العديدة التي تميز أي منها تنظيم الأعمال، من حيث الأهمية فهو على نفس مستوى الإنتاج والمبيعات والإدارة المالية. إنها تعكس فلسفة مؤسسية وتنظيمًا فريدًا للعمل في القطاع الخاص، والذي يمكن تسميته بمصطلح "العائلة الصناعية".

الأسرة الصناعية تعني التجارية أو مؤسسة صناعيةلا يعتبر كيانًا اقتصاديًا فحسب، بل أيضًا (والأهم من ذلك) كمجتمع من الأشخاص الذين يعملون هنا. بالنسبة لمعظمهم، فإن أي منظمة إلى حد ما تجسد صورة الأسرة البشرية.

يربط الموظفون إلى حد كبير، وأحيانًا بشكل كامل، وضعهم الاجتماعي الحالي والمستقبلي، بالإضافة إلى فرص التطور الجسدي والروحي، مع شركتهم التي تعتني بالأشخاص، بما في ذلك المجالات غير المتعلقة بالخدمة. تنعكس فلسفة ريادة الأعمال هذه في القاعدة (لأسباب اقتصادية لا تتحقق دائمًا) للتوظيف طويل الأجل والأهمية الكبيرة المرتبطة بالأقدمية.

ولا ينبغي ترك أي فرد من "العائلة" دون قلق على مستقبله عند ترك الشركة، حتى في الأوقات الصعبة.

يتم التعامل مع الأعضاء الأكبر سنا في "العائلة" باحترام أكبر من الأصغر سنا، لأن الخدمة الطويلة تشير إلى الولاء للشركة والخبرة الواسعة - العمل والحياة.

من أجل الحفاظ على التماسك في المجموعة وتعزيزه، يجب الحفاظ على الانسجام ("va") باستمرار على جميع المستويات. بدلاً من الحكم "أنت على حق وهو على خطأ"، يجب عليك دائمًا البحث عن حل وسط.

لا تُعقد اجتماعات الموظفين لاتخاذ قرارات أو معلومات عنهم، بل لتشجيع المشاركة في شؤون الشركة. وتساعد الاتصالات غير الرسمية والمتكررة بشكل كبير في التوصل إلى توافق في الآراء. في هذا السياق، يهتم القائد بالحفاظ على الانسجام أكثر من جذب المجموعة أو دفعها.

وبما أن مصير الجميع يعتمد على مصير الشركة، فمن الضروري معاملة الجميع على قدم المساواة. المساواة لا تعني الشيء نفسه. هناك معايير مقبولة اجتماعيًا في الدولة تفرق بين الأشخاص حسب مستوى التعليم الرسمي، ومدة الخدمة، والعمر، والمنصب، وحتى الجنس.

كل هذا يؤخذ بعين الاعتبار في نظام الرواتب القياسي الذي يغطي جميع الموظفين الدائمين. في الشركات اليابانية، عادة ما يكون هناك تمييز بين مستويين لإدارة الموارد البشرية - مستوى الشركة والمستوى الفردي.

على مستوى الشركة، يعتبر قسم الموارد البشرية هو الوحدة المركزية التي تتعامل مع الجوانب الرسمية لإدارة الموارد البشرية. علاوة على ذلك، فهو الجميع الطرق الممكنةيساعد على تنفيذ هذه القيادة على المستوى الفردي، حيث يجب على الجميع - الرؤساء والمرؤوسين والزملاء - التعامل مع الجوانب الشخصية وغير الرسمية لعمل الموارد البشرية، وبعبارة أخرى، تنسيق العلاقات بين الأشخاص في هذا المجال. الموقع المركزي لقسم الموارد البشرية ليس ثابتًا من الناحية التنظيمية. يتم تثبيته من قبل العمال أنفسهم. وعادة ما يفترضون أنهم تم تعيينهم للعمل لصالح الشركة وليس لأداء وظيفة محددة، مما يدل على غلبة التوجه الجماعي على التوجه الفردي. وهم يعلمون أنه سيتم نقلهم من وظيفة إلى أخرى، ومن قسم إلى آخر، وهذا سيغير وضعهم في المجموعة الفرعية التقسيمية والسيطرة التي تمارسها المجموعة الفرعية عليهم. عضويتهم في الشركة تبقى دون تغيير. وبهذا المعنى، فإنهم يشعرون بالسيطرة المستمرة من قسم الموارد البشرية.

يعكس الهيكل التنظيمي لشركة يابانية فلسفتها المؤسسية. في الغرب، حيث الشيء الرئيسي هو - الكفاءة الاقتصادية، تم بناء الشركة على أساس التقسيم الوظيفي للعمل وبالتالي تنجذب نحو الهيكل الأفقي، حيث يعمل كل قسم بشكل مستقل، وفقًا لتخصصه. في اليابان، حيث يتم التركيز على الجوانب الشخصية، يعتمد الهيكل على المساعدة المتبادلة والتسلسل الهرمي، وبالتالي فهو عمودي إلى حد ما.

الأقسام الرئيسية للشركة هي الأقسام ("bu") والأقسام ("ka") والأقسام الفرعية ("kakari"). وتجدر الإشارة إلى أن هناك تمييزًا واضحًا هنا بين "الياقات البيضاء" (العمال الكتابيين) و"الياقات الزرقاء" (العمال اليدويون). تشير كلمة "جينجي" إلى إدارة شؤون الموظفين للعاملين في مجال المعرفة غير المنتمين إلى نقابات، وتشير كلمة "روما" إلى العمال من ذوي الياقات الزرقاء المنتمين إلى نقابات. قسم الموارد البشرية مسؤول عن جمع البيانات حول أنشطة الموظف ومستوى الراتب وظروف العمل وما إلى ذلك. في الشركات ذات الصلة وغيرها. يتم الحصول على المعلومات في هذه العملية جهات اتصال شخصيةمع زملاء من شركات أخرى، وكذلك زيارة المتخصصين وكالات الحكومةومنظمات مثل وزارة العمل، ومركز الإنتاجية الياباني، وأمانة اتحاد التجارة، وخاصة الاتحاد الياباني لرابطات أصحاب العمل.

ولا يزال تخطيط القوى العاملة، الذي يرتبط ارتباطًا وثيقًا بالتخطيط المؤسسي، يمثل استثناءً في اليابان.

بناءً على ظروف العمل الحالية، يعتبر ما يلي جديرًا:

عادة، تراقب الشركات عن كثب مؤشرًا واحدًا طويل المدى فقط - وهو هيكل القوى العاملة المتوازن. هناك سببان لهذا. الأول اقتصادي: ففي كل عام يتقاعد عدد معين من العمال عند بلوغ الحد الأدنى للسن (عندما يحصلون على راتب سنوي). أعلى راتب). وهذا يقلل بشكل كبير من تكاليف الرواتب، حيث يتم استبدالهم بخريجي المدارس عديمي الخبرة الذين يكسبون أقل ما يمكن في الشركة. السبب الثاني هو أن الحفاظ على هيكل عمري معين يجعل التقدم الوظيفي أسهل.

من خلال البقاء على اتصال دائم مع الأقسام الأخرى ومعرفة احتياجاتها السنوية، تقوم الموارد البشرية بإنشاء توقعات القوى العاملة على مستوى الشركة للسنة المالية القادمة. وللقيام بذلك، يجب عليه حساب الحد الأقصى لعدد الخريجين الجدد الذين سيتم تعيينهم وراتبهم الأولي. يتنبأ قسم الموارد البشرية بتكاليف العمالة المتوقعة. وأخيرا، فإنها تطالب بميزانيتها الخاصة، حيث تتمثل أكبر التكاليف في توظيف العمالة والتدريب والنفقات الخاصة.

التوظيف وتدريب الموظفين وترقيتهم وتنفيذ الإجراءات التأديبية والفصل وحل القضايا المتعلقة بالأجور وظروف العمل والمزايا الاجتماعية وكذلك علاقات العمل، هو من اختصاص قسم الموارد البشرية. يمكن لرؤساء الأقسام تقديم مقترحاتهم ويتم استشارتهم قبل اتخاذ القرار.

تنظر الشركات اليابانية إلى العمل الإضافي بطريقتين. أولا، استخدامه أكثر اقتصادا من توظيف عمالة إضافية لتلبية الطلب المتقلب. ثانيا، يجلب دخلا إضافيا للموظفين.

لا يعتبر العمل الإضافي هنا مظهراً من مظاهر عدم كفاءة مديري الإنتاج أو التخطيط غير السليم لاستخدام العمالة. وبموافقة ممثلي الموظفين (أو النقابة)، يمكن تعيينهم في أي وقت ولأي فترة. بواسطة قانون العملاليابان، يمكن لصاحب العمل أن يمتد وقت العملالمحددة في الفن. 7، 32، 40، أو تعيين عمل في عطلات نهاية الأسبوع إذا توصل إلى اتفاق مع نقابة عمالية، عندما تكون هناك واحدة وتضم غالبية موظفي المؤسسة، أو في حالة عدم وجود نقابة بها أشخاص يمثلون غالبية الموظفين ، ويقدمه كتابيا إلى المؤسسة الإدارية.

ومع ذلك، بالنسبة للأعمال تحت الأرض أو غيرها من الأعمال الخطرة على الصحة، يجب ألا يتجاوز العمل الإضافي ساعتين في اليوم.

ونتيجة لذلك، في العديد من الشركات، يأتي حوالي 10-15٪ من الراتب الشهري للعمال الدائمين من العمل الإضافي. يتحكم قسم الموارد البشرية في مدفوعات العمل الإضافي. كان هذا هو التقليد بعد الحرب. ومع ذلك، في الوقت الحاضر، يحاول العمال الشباب، كقاعدة عامة، تجنب العمل الإضافي، لأنه بالنسبة لهم وقت فراغفي كثير من الأحيان أكثر أهمية من دخل إضافي. بالإضافة إلى المزايا الاجتماعية القانونية (التأمين ضد المرض والبطالة والحوادث الصناعية) ومعاشات الشيخوخة، فإن الشركات اليابانية لديها العديد من البرامج الاجتماعية الأخرى.

الإسكان والمهاجع، والفرص الترفيهية، والبرامج الثقافية، وقروض الإسكان، وإعانات الغداء والتسوق في متاجر الشركة، كلها برامج تدار مركزيًا من قبل قسم الموارد البشرية.

يتولى قسم الموارد البشرية أيضًا جميع المزايا. على سبيل المثال، عندما يتم نقل أحد موظفي الشركة إقليميا، فإنه يدعم نقل الأسرة بأكملها ويبحث عن سكن لهم.

إن الحل المثالي بالنسبة لشركة يابانية هو توظيف قوة عاملة دائمة من خريجي المدارس الذين سيبقون مع الشركة حتى يحققوا إنجازاتهم الحد العمري. معايير اختيار المتقدمين هي معايير اجتماعية وليست اقتصادية.

تعتقد الشركة اليابانية بشكل عام أن التخصص وتقسيم العمل والتركيز على الكفاءة الفردية يمكن أن يضر بكفاءة الشركة ككل. لذلك، في أغلب الأحيان يتم تشجيع العمل الجماعي والتعاون مع التركيز على مصالح الشركة بأكملها.

يركز توظيف العمال على تلبية المصالح العامة للشركة، وليس على أداء وظيفة محددة في موقع محدد. يتم تعيين الموظفين الجدد من قبل الشركة، وليس من قبل مدير فردي. في أحسن الأحوال، تقوم الشركة بدعوة عمال جدد، مما يشير إلى نطاق واسع من العمالة: الإنتاج، والمبيعات، والأعمال الكتابية، وما إلى ذلك.

حتى عندما يصبح العمل غير ضروري، لا يتم طرد الناس. توفر لهم الشركة إعادة التدريب وتنقلهم إلى أماكن أخرى أو إلى مكاتبها الإقليمية.

يتم تعيين خريجي المدارس الذين ليس لديهم خبرة عملية كل عام حتى تتمكن الشركة من الوصول بهم إلى مستوى المهارات المناسب واستيعاب ثقافة الشركة، مع الحفاظ على الهيكل العمري للقوى العاملة. وهذا مؤشر مهم للديناميكية التنظيمية والقدرة على الابتكار التقني.

تشير التقارير المالية السنوية للشركة دائمًا إلى متوسط ​​أعمار الموظفين.

في فترة ما بعد الحرب، تم التوظيف السنوي للعمال في ثلاث مجموعات رئيسية: المدرسة الثانوية (9 سنوات من التعليم الإلزامي، الشاب يبلغ من العمر 15 سنة)، المدرسة الثانوية (12 سنة من الدراسة، العمر - 18 سنة) ) والكلية لمدة أربع سنوات (16 سنة دراسية، العمر - 22 سنة).

اليوم، أصبح توظيف خريجي المدارس الثانوية محدودًا للغاية، نظرًا لأن الشباب يلتحقون بشكل أساسي بالتعليم العالي، وتحتاج العديد من الشركات إلى قوة عاملة بهذا المستوى من التعليم. لا يجد خريجو المدارس الثانوية عملاً إلا في المصانع والمحلات التجارية الصغيرة جدًا.

معظم الخريجين المدرسة الثانويةيتم استئجارها في المتوسطة والكبيرة الشركات المصنعةكعاملات، تصبح بعض الخريجات ​​كاتبات مساعدات أو مندوبات مبيعات في الشركات الكبيرة في صناعات التجارة والخدمات. ويتم تعيين الرجال الحاصلين على تعليم جامعي كمرشحين لمناصب إدارية. الفتيات اللاتي تخرجن من الجامعات لا يهمهن الشركات الكبيرة، لأنهم على الأرجح لن يعملوا لفترة طويلة وسيتزوجون في عمر 25 عامًا تقريبًا.

سنوات عدة الشركات اليابانيةولم يهتموا بالعاملين الجدد في الفئات الأخرى، مثل خريجي كليات السنتين (معظمهم من الإناث)، والمدارس المهنية، ومدارس الدراسات العليا. ومع ذلك، فإن الموقف تجاههم يتغير الآن.

الشركات الصغيرة حريصة على توظيف خريجي المدارس. ومن الصعب عليهم جذب الشباب الحاصلين على شهادات جامعية ما لم يكونوا معروفين بالتوسع السريع من خلال استخدام التقنيات الجديدة. يتعين على الشركات الصغيرة أن تعتمد على نقل العمال الأصحاء من شركات أخرى، ودعوة الأشخاص ذوي الخبرة العملية المحددة. يتم قبولهم ل وظيفة دائمةحتى 1 أبريل (موعد التوظيف لخريجي المدارس). يحظى هؤلاء العمال بتقدير أقل من أولئك الذين أتوا مباشرة من المدرسة: فبعد سنوات قليلة على الأقل من انضمامهم إلى الشركة، تكون رواتبهم أقل ويكون تقدمهم أبطأ.

تلجأ الشركات الكبيرة إلى هذه الفئة من العمال فقط في حالات استثنائية، على سبيل المثال، عندما يتزايد متوسط ​​عمر العمال بسرعة، وهو ما كان معتادًا بالنسبة لبعض شركات الكهرباء و الشركات الالكترونيةفي أواخر الستينيات.

عادة ما يكون هناك اتفاق ضمني على عدم اصطياد الموظفين المؤهلين من المنافسين في مجال عملك. في الواقع فقط شركات اجنبيةاستخدم خدمات وكالات التوظيف لتحديد المنافسين المهتمين بالموظفين.

وبما أن العمل الدائم ينطوي على عمل طويل الأجل، فإن كلاً من الخريجين والشركات يأخذون اختيارهم على محمل الجد. بالنسبة للخريجين، فإن تعيينهم الأول يحدد دائمًا مستقبلهم. عند تغيير الوظائف لأي سبب غير الظروف العائلية أو إفلاس الشركة، يشك المجتمع إما في دوافع أنانية ("إنه يسعى فقط وراء رفاهيته المالية") أو سمات شخصية سلبية ("لا يعمل بشكل جيد مع الآخرين"). بالإضافة إلى ذلك، يستغرق الأمر وقتًا حتى يتقبل المجتمع الوافد الجديد بشكل كامل.

عند تغيير الوظائف، يجب على الشخص قبول أجر أقل وترقية أبطأ مقارنة بموظفي الشركة العاديين.

تنظم معظم المدارس اجتماعات ومشاورات توضيحية لخريجيها، وتنشر منشورات الشركة التي تحتوي على عروض العمل على لوحات الإعلانات، وتعد معلومات عن الشركات وتقدم توصياتها. حيثما كان ذلك ممكنًا ومريحًا، يقومون بدعوة ممثلي المؤسسات والشركات الكبيرة للقاء الخريجين لإخبارهم عن صناعة معينة وإبلاغهم عن الشركات.

يبدأ الخريجون الواعدون بالتحضير لاختيار شركة في بداية سنة التخرج. يتضمن هذا الإعداد التعرف على أنشطة الشركات والمشاركة في الاجتماعات التي تعقدها المدرسة والمحادثات مع الخريجين السابقين.

بعد دراسة الملفات الشخصية للمتقدمين واختيار الأكثر جدارة، يُطلب منهم كتابة مقال ثم الخضوع للمقابلة الأولى. إذا كانت النتائج مرضية، يتم قبول المرشحين لإجراء مقابلة ثانية ويتم اختبارهم في بعض الأحيان.

تجري بعض الشركات أيضًا مقابلات جماعية، حيث يناقش المتقدمون موضوعًا معينًا مع المتقدمين من مدارس أخرى.

تعطي العديد من الشركات أولوية عالية للمقابلات الأولية غير الرسمية. يتم إجراؤها في شكل محادثات خاصة بين المتقدمين والموظفين القدامى من نفس المدرسة الذين يعملون في قسم الموارد البشرية.

وبدءاً من المقابلة الثانية، يمكن للمديرين المباشرين الآخرين المشاركة فيها، وفي نهاية إجراءات الاختيار، كبار المسؤولين أيضاً.

بعد المقابلة النهائية تقوم الشركة باتخاذ قرار مبدئي بشأن التعيين وإخطار المقبولين شخصيا أو عن طريق موظف قديم. يعد هذا القرار المسبق مطلوبًا لأنه يتم اتخاذه قبل أيام قليلة من تخرج مقدم الطلب، ويمكن أن يحدث الكثير قبل التوظيف الرسمي في أبريل من العام المقبل.

ولمنع أولئك الذين تم تعيينهم سابقًا من أن يتم إغراءهم من قبل شركة أخرى، تحافظ الشركة على الاتصال بهم، على سبيل المثال، من خلال عقد اجتماعات مع موظفي قسم شؤون الموظفين وغيرهم من الموظفين، وأحيانًا مع فريق إدارة الشركة.

هناك العديد من السوابق القضائية التي تثبت أنه لا يمكن للشركة إلغاء قرار التوظيف الأولي بدونه أسباب وجيهة. ومع ذلك، يمكن لمقدم الطلب إلغاؤه إذا لم يقم بتقديمه بحلول ذلك الوقت التزام الضمان(يتلقى بعض المتقدمين العديد من هذه الدعوات الأولية).

لدى الشركة الفرصة لفرض عقوبات على تلك المدارس التي ينتهك طلابها الاتفاقية الأولية بانتظام. وتتكون العقوبات من تقليل عدد الدعوات لخريجي مدرسة معينة للعام المقبل أو حتى إيقاف توظيف خريجيها بشكل كامل.

يشار إلى أن شروط التوظيف لا تتم مناقشتها أثناء عملية التوظيف. تقدم الشركة للمدرسة أكثر من غيرها معلومات عامةعن حالة شؤونهم. وفي أحسن الأحوال، تنص المعلومات على أن "الأجور والشروط تحددها قواعد التوظيف في الشركة".

الآن بعد أن تم تحديد مسار للاستخدام العالمي للعامل البشري لضمان ليس فقط تحقيق إنجازات اقتصادية معزولة ومعزولة، رغم أنها مثيرة في بعض الأحيان، ولكن أيضًا كفاءة عالية باستمرار في جميع مجالات الإنتاج الاجتماعي، فإن إعادة بناء جذرية للآلية تحفيز العملفي بلادنا ينبغي أن تصبح واحدة من أهم أولويات الاستراتيجية الاقتصادية.

هذه المهمة صعبة للغاية، والأهم من ذلك، أنها تتطلب أسلوبًا جديدًا وغير قياسي بشكل أساسي، نهج متكامل، الأمر الذي من شأنه أن يجعل من الممكن تحقيق تحول في الأمر الحقيقي، أي ليس من حالة إلى أخرى، ولكن على أساس مستمر، تعبئة الإمكانات الأخلاقية لكل موظف على حدة و العمل الجماعيعمومًا.

يبحث الخيارات المثلىإن توجيه الموظفين نحو جهود العمل المكثفة يطرح مشكلة اللجوء إلى الخبرة الأجنبية.

وإذا أخذنا في الاعتبار مؤشرات الأداء النهائية للاقتصادين الأميركي والياباني التي أظهرتها للعالم، فمن الصحيح أن نستنتج أن هذه التجربة محفوفة بالعديد من الإغراءات. ومع ذلك، فمن المفيد أن يسبق أي تحول في مستوى أنظمة إدارة الموظفين القائمة في هذه البلدان من خلال دراستها وتقييمها الشاملين.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

تجربة إدارة العالم. تنفيذ النموذج الأوروبي لإدارة شؤون الموظفين. مميزات النموذج الياباني لإدارة شؤون الموظفين. تفاصيل نموذج الإدارة في الولايات المتحدة الأمريكية. تحليل مقارن لسياسات إدارة شؤون الموظفين في الدول الأوروبية وأوكرانيا.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 01/03/2011


إدارة شؤون الموظفين: المفهوم والأساليب. جوهر ومنهجية وتكنولوجيا الإدارة. مميزات إدارة شؤون الموظفين في بعض الدول الأجنبية: اليابان؛ الولايات المتحدة الأمريكية؛ ألمانيا. اتجاهات لتطبيق الخبرة الأجنبية في الظروف الروسية الحديثة.

أطروحة، أضيفت في 23/11/2010


مفهوم إدارة شؤون الموظفين وأهدافها وموضوعها وموضوعها. أساليب ومبادئ إدارة شؤون الموظفين في المنظمة. ميزات إدارة شؤون الموظفين في الشركات في روسيا والدول المتقدمة. جدوى استثمار المؤسسة في القوى العاملة لديها.

تمت إضافة أعمال الدورة في 12/01/2017


تكوين علم إدارة شؤون الموظفين. خصائص النظريات الحديثة لإدارة شؤون الموظفين. الفهم الفلسفي والمفاهيمي الياباني والأمريكي والروسي لإدارة شؤون الموظفين. مفاهيم وأنماط ومبادئ إدارة شؤون الموظفين.

الملخص، تمت إضافته في 17/02/2011


مفهوم الإدارة الاستراتيجية. الجوهر والغرض والأهداف الرئيسية لاستراتيجية إدارة شؤون الموظفين. تشكيل استراتيجية إدارة شؤون الموظفين. منظمة استراتيجية الموارد البشرية. طرق بناء نظام إدارة شؤون الموظفين في المنظمة.

تمت إضافة الاختبار في 27/06/2013


نظام إدارة شؤون الموظفين. عناصر إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة باستخدام مثال الفرع رقم 5 لمؤسسة الدولة الفيدرالية "301 VKG" التابعة لوزارة الدفاع في الاتحاد الروسي. أوسورييسك. شجرة أهداف نظام إدارة شؤون الموظفين. تكوين الوظائف في مجالات نشاط نظام إدارة شؤون الموظفين.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 12/04/2015


مراجعة النماذج الأوروبية والأمريكية واليابانية لإدارة شؤون الموظفين. نظم تحفيز الموظفين في نموذج الإدارة الأوروبي. ممارسات إدارة الموارد البشرية في الدول الأوروبية. تحليل مقارن لسياسات إدارة شؤون الموظفين في أوروبا وروسيا.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 08/06/2010


المفاهيم الأساسية لإدارة شؤون الموظفين. أنماط ومبادئ إدارة شؤون الموظفين. خصوصيات إدارة شؤون الموظفين في OJSC "Volgogradoblgaz". تحفيز عمل الموظفين في المؤسسة. توصيات لتحسين إدارة شؤون الموظفين.

أطروحة، أضيفت في 29/08/2012