تعريف مخاطر الموظفين. التحليل النوعي للمخاطر. مفهوم وتصنيف مخاطر الموظفين في المنظمة

مقدمة

في ظروف ظهور اقتصاد السوق في بلدنا، يعد التخطيط لاحتياجات الموظفين في المؤسسة نوعًا معقدًا إلى حد ما من التوقعات، لأنه يتطلب مراعاة: مستوى التعليم والمهارات المهنية وقدرات الموظفين التي تحتاجها المؤسسة.

في نظام تدابير تنفيذ الإصلاح الاقتصادي، يتم إيلاء أهمية خاصة لرفع مستوى العمل مع الموظفين، ووضع هذا العمل على أساس علمي متين، واستخدام الخبرة المحلية والأجنبية المتراكمة على مدى سنوات عديدة.

يتم تعريف تخطيط الموظفين على أنه "عملية التأكد من أن المنظمة لديها العدد المناسب من الموظفين المؤهلين المعينين في المناصب المناسبة في الوقت المناسب". وبحسب تعريف آخر، فإن تخطيط الموظفين هو "نظام لاختيار الموظفين المؤهلين باستخدام نوعين من المصادر - داخلي (الموظفون المتوفرون في المنظمة) وخارجي (يتم العثور عليهم أو جذبهم من بيئة خارجية)، تهدف إلى تلبية احتياجات المنظمة ل الكمية المطلوبةالمتخصصين في إطار زمني محدد."

يتكون تخطيط شؤون الموظفين، باعتباره إحدى الوظائف المهمة لإدارة شؤون الموظفين، من التحديد الكمي والنوعي والزماني والمكاني للحاجة إلى الموظفين اللازمين لتحقيق أهداف المنظمة. يعتمد تخطيط الموظفين على استراتيجية التطوير للمنظمة وسياسة شؤون الموظفين الخاصة بها. أصبحت وظيفة تخطيط القوى العاملة ذات أهمية متزايدة في دعم استراتيجية المنظمة، حيث أن المحاسبة الدقيقة للاحتياجات المستقبلية تسمح بتوجيه واضح عند وضع خطط للتدريب المتقدم والعمل مع الاحتياطي. ومع ذلك، تجدر الإشارة إلى أن برامج النمو الاقتصادي المخططة للمنظمة لا تحظى بدعم مناسب على نحو متزايد إدارة شؤون الموظفينفهم يولون المزيد من الاهتمام لقضايا التمويل والاستثمار.

ترتبط أهمية الموضوع بخصائص العقلية الروسية، لأنه في بلدنا إذا كانت أنشطة إدارة شؤون الموظفين لا تنفذ تخطيطا دقيقا وفقا لاحتياجاتها، فإن هذا النشاط أقل فعالية. فقط مع التنظيم السليم تسجيل شخصيومراقبة نتائج عمل العمال، من الممكن تحقيق إنتاجية وجودة عمل عالية، ونتيجة لذلك، شركة قادرة على المنافسة.

مفهوم المخاطر الشخصية. أنواع مخاطر الموظفين وتصنيفها

تهديد احتمالية مخاطر الموظفين

في التمرين المؤسسات الحديثةمن أجل تبسيط العمليات التجارية المتعلقة بالموظفين، يتم تشكيل نظام إدارة شؤون الموظفين. أحد العناصر المهمة لنظام إدارة شؤون الموظفين الذي يعمل بشكل فعال في المنظمة هو آلية إدارة مخاطر الموظفين.

مخاطر الموظفين هي حالة تعكس خطر التطورات غير المرغوب فيها للأحداث التي تؤثر بشكل مباشر أو غير مباشر على عمل وتطوير المنظمة والموظفين والمجتمع ككل والتي يرتبط حدوثها بعدم اليقين الموجود بشكل موضوعي بسبب عدد من الأسباب : عدم فعالية نظام إدارة شؤون الموظفين؛ السلوك والعمل (التقاعس) للموظفين ؛ البيئة الخارجية للمنظمة.

واستنادا إلى التعريف أعلاه، يمكن التمييز بين المخاطر الشخصية والموضوعية المتعلقة بالموظفين. تحدث المخاطر الموضوعية للموظفين بغض النظر عن تصرفات موظفي المنظمة وضد إرادةهم. في حالة المخاطر الشخصية للموظفين، يعتمد حدوث أي أحداث سلبية على تصرفات موظف معين في المؤسسة. تحتل المخاطر الشخصية مكانًا مهمًا في نظام مخاطر الأعمال، وذلك بسبب عدد من ميزاتها. أولاً، العلاقة المباشرة بين مستوى مخاطر الموظفين ومعدل الربح ليست واضحة، أي أن الزيادة في مستوى مخاطر الموظفين لا تؤدي إلى تعظيم دالة ربح المؤسسة. ثانياً: المصدر أو الشيء مخاطر الموظفينيعمل كموظفين في المنظمة أو موظف فردي. ثالثا، استحالة نقل مخاطر الموظفين بشكل كامل إلى المشاركين الآخرين في السوق.

لقد تم تطوير نهج لتصنيف مخاطر الموظفين يعكس الجوهر الاجتماعي والاقتصادي لمخاطر الموظفين ويسمح للمرء بتخطيط وتنظيم عملية إدارتها على أساس منهجي.

في النظرية والممارسة الحديثة، لا يوجد نهج منهجي لحل قضايا تصنيف مخاطر الموظفين. في الوقت نفسه، ترتبط موثوقية أمن المنظمة ارتباطًا مباشرًا باكتمال فهم مخاطر الموظفين، والذي يتطلب بدوره تصنيفًا شاملاً ومقدمًا بشكل منهجي لمخاطر الموظفين. إن تصنيف مخاطر الموظفين، والذي يتضمن تقسيمها إلى مجموعات وفقًا لمعايير معينة، يسمح لنا بتقييم مكان كل خطر في النظام المشتركويخلق الفرص المحتملةاختيار الأساليب والتقنيات الأكثر فعالية لإدارة المخاطر.

وبناء على ما سبق، يقترح تصنيف المخاطر المتعلقة بالموظفين على شكل جدول.

الجدول 1. تصنيف مخاطر الموظفين (CR)

حسب منطقة التوطين
المخاطر الداخلية	المخاطر الخارجية
حسب مصدر الخطر
مخاطر الموظفين	مخاطر نظام إدارة شؤون الموظفين
بواسطة كائن المخاطر
مخاطر الموظفين	مخاطر المنظمة	مخاطر الدولة
وفقا لمنهجية المظهر
المخاطر المنهجية	المخاطر غير النظامية
حسب نوع نشاط المنظمة
مخاطر الأنشطة الإنتاجية	المخاطر في الأنشطة المالية	المخاطر في الأنشطة التجارية	المخاطر في أنشطة الابتكار	المخاطر في الإدارة، الخ.
بناء على نتائج الأداء
مخاطر خالصة	مخاطر المضاربة
وفقا لمدى الضرر المحتمل
محلي		بارِز	عالمي (إستراتيجي)
حسب درجة انتظام المظاهر المحتملة
مخاطر لمرة واحدة (عشوائية).	المخاطر المنتظمة	المخاطر المستمرة
حسب درجة الحساسية للـ CR مجموعات مختلفةالأطراف المهتمة
المخاطر المقبولة	المخاطر المقبولة	مخاطر غير مقبولة
حسب درجة الشرعية
المخاطر المبررة	مخاطر غير مبررة
لأسباب حدوثها
المخاطر العشوائية (غير المقصودة).	غير عشوائية (المخاطر المستهدفة)

تفاعل عميق وعالي الجودة لمحتوى الطيف بأكمله بحث علميو التخصصات الأكاديميةالتعليم الإداري.

فهرس

1. أفاناسييف ف.يا. تصبح المدرسة العلميةالإدارة / مشاكل الإدارة / V.Ya. أفاناسييف، أ.ف. رايتشنكو. - م: بي تي بي يو. - 2012. - رقم 5.

2. دراسة تطور نظرية إدارة النظم الاجتماعية والاقتصادية: دراسة. / إد. في.أ. كوزبانينكو. - م: جامعة التربية الحكومية 2012.

3. كوزلوفا أو.في. المبادئ العلمية للإدارة / O.V. كوزلوفا، آي.إن. كوزنتسوف. - م: اقتصاد، 1968.

4. رايتشنكو أ.ف. حول العلاقة بين الإدارة والإدارة كفئات علمية / تعليم عالىاليوم. - 2011. - رقم 2.

5. نظرية الإدارة / تحرير V.Ya. أفاناسييفا. - م: يوريت، 2013.

أ. ميتروفانوفا

تصنيف المخاطر الشخصية في نظام إدارة شؤون الموظفين في المنظمة

الكلمات المفتاحية: مخاطر الموظفين، إدارة شؤون الموظفين، منطقة حدوث الخطر، كائن الخطر.

عندما يتعلق الأمر بتحديد المخاطر المتعلقة بالموظفين، غالبًا ما يتصرف الممارسون بشكل عشوائي؛ يجب أن تكون قائمة المخاطر شاملة تمامًا ومقدمة بشكل منهجي، نظرًا لأن اكتمال فهم المخاطر المتعلقة بالموظفين في المنظمة يرتبط ارتباطًا مباشرًا بموثوقية أمنها.

إن تصنيف المخاطر، الذي يتضمن تقسيمها إلى مجموعات وفقًا لمعايير معينة، يجعل من الممكن تقييم مكان كل منها في النظام العام ويخلق إمكانية اختيار الأساليب والتقنيات الأكثر فعالية لإدارة المخاطر. تعتبر مخاطر الموظفين بطبيعتها مخاطر معقدة، مما يؤدي إلى تصنيف متنوع إلى حد ما لمخاطر الموظفين. يعتمد التصنيف المقترح لمخاطر الموظفين على مبادئ التعقيد والاستمرارية والتسلسل الهرمي والاستقلالية والمرونة.

مع الأخذ في الاعتبار حيث يتم توطين مخاطر الموظفين، يتم تقسيمها إلى قسمين مجموعات كبيرة: الخارجية والداخلية. مخاطر الموظفين الخارجيين هي تأثيرات سلبية للبيئة الخارجية تؤثر على العمليات داخل الشركة ككل وعلى أمن موظفيها.

تشمل مخاطر الموظفين الخارجيين ما يلي:

السياسية - النقص الإطار التشريعي، نشاط المنظمات العامةوالحركات والأحزاب وغيرها،

العمليات الاقتصادية - التضخمية، الوضع الصعب في سوق العمل

© ميتروفانوفا إ.إي.، 2013

الاجتماعية والديموغرافية - دخول الموظفين في أنواع مختلفة من الإدمان (الكحول والمخدرات وما إلى ذلك)، وأنشطة البيئة الإجرامية، وما إلى ذلك؛

الطبيعية والمناخية - الفيضانات والانهيارات الأرضية، وما إلى ذلك؛ العوامل التكنولوجية.

السوق (تنافسي) - المنافسون الذين يتمتعون بظروف عمل أكثر جاذبية، ويجذبون الموظفين بعيدًا، ويمارسون ضغوطًا خارجية على الموظفين (الرشوة، والابتزاز)، وما إلى ذلك.

تشمل المخاطر الداخلية مخاطر الموظفين التي تقع مصادرها داخل المنظمة. لا يمكن أن تكون أقل تدميراً من تلك الخارجية. ولا ينبغي أن ننسى أن هناك علاقة وثيقة بين المخاطر الخارجية والداخلية التي يتعرض لها الموظفون. وقد يتمثل ذلك في حقيقة أن مصدر الخطر الخارجي، على سبيل المثال، أحد المنافسين، يعمل عمدًا على تعزيز الاتجاهات المؤلمة داخل منظمة المنافس من أجل إضعافها أو تدميرها بالكامل.

تنقسم مخاطر الموظفين الداخلية بدورها، وفقًا لمصادر المخاطر، إلى مخاطر شخصية ومخاطر نظام إدارة شؤون الموظفين. تنشأ المخاطر الشخصية نتيجة للأعمال المهنية والتجارية الجودة الشخصيةموظفي المؤسسة. وفي المقابل، تشمل المخاطر الشخصية الأنواع التالية:

المخاطر البيولوجية (العمر، المستوى الصحي، الخصائص النفسية والفسيولوجية، القدرات)؛

المخاطر الاجتماعية والنفسية (التثبيط، الولاء، الأداء الأدوار الاجتماعية، الصراعات الشخصية)؛

المخاطر الأخلاقية (المعتقدات، المعتقدات، القيم، الثقافة)؛

المخاطر الفكرية (مستوى الذكاء والتعليم)؛

المخاطر الاقتصادية (الإمكانات الإبداعية والمهنية، والمؤهلات، والخبرة العملية)؛

مخاطر عدم الموثوقية (قصر النظر، الإهمال، التغيير المفاجئ في الوضع المالي، السذاجة، الخداع، السجل الجنائي، وما إلى ذلك).

يتم التمييز بين مخاطر نظام إدارة شؤون الموظفين من خلال الأنظمة الفرعية لنظام إدارة شؤون الموظفين:

1) المخاطر المرتبطة بتخطيط وتسويق شؤون الموظفين، بما في ذلك:

عدم تخصيص المواقع التي قد تأتي منها أخطر التهديدات الأمنية؛

التحديد غير الفعال للعدد المطلوب من الموظفين (أو عدم وجوده)؛

التكوين الكمي دون المستوى الأمثل؛

عدم التوازن بين الجنس والعمر والمجموعات التعليمية للموظفين؛

مستوى تأهيل منخفض، وما إلى ذلك؛

2) المخاطر المرتبطة بعلاقات العمل، بما في ذلك:

وجود تضارب في المصالح بين الموظفين وصاحب العمل؛

المناخ الاجتماعي والنفسي غير المواتي في الفريق؛

عدم وجود سياسة الصدق تجاه العملاء والموظفين وصاحب العمل.

عدم وجود تدابير لتحديد ومنع وقمع الإجراءات غير المرغوب فيها من جانب الموظفين والتي قد تؤدي إلى الإضرار بمصالح المنظمة، وما إلى ذلك؛

3) مخاطر ظروف العمل وحماية العمال، بما في ذلك:

عدم وجود تدابير للحفاظ على الصحة البدنية والنفسية للموظفين والحفاظ عليها؛

ظروف العمل الاجتماعية والاقتصادية غير الفعالة؛

ظروف العمل النفسية والفسيولوجية والصحية غير المواتية؛

التنظيم غير الفعال لعمل الموظفين.

أنماط العمل والراحة غير العقلانية، وما إلى ذلك؛

4) مخاطر تحفيز الموظفين ومنها:

عدم وجود برنامج تحفيز الموظفين.

عدم وجود النظام المسؤولية المالية;

عدم وجود الحافز بين الموظفين لتقديم مقترحات استباقية لتحسين سلامة المنظمة؛

عدم وجود حوافز للاحتفاظ بالموظفين؛

عدم وجود آليات لتحديد دوافع وأسباب فصل الموظفين ذوي القيمة ومكان عملهم اللاحق وما إلى ذلك؛

5) مخاطر تدريب وتطوير الموظفين، بما في ذلك:

عدم وجود صلة بين التدريب وتقييم النتائج؛

هيكل وثقافة المنظمة لا يفضي إلى تنفيذ المعرفة المكتسبة؛

عدم وجود علاقة بين إجراءات التدريب وإصدار الشهادات؛

رداءة نوعية التدريب، وما إلى ذلك؛

6) مخاطر تقييم أعمال الموظفين، بما في ذلك:

عدم تقييم الأشكال المختلفة لمظاهر عدم الولاء وعدم موثوقية موظفي المنظمة؛

معايير مختلفة للعاملين الذين يؤدون نفس العمل؛

تشابه المعتقدات والمواقف كعامل يؤثر على الحكم التجاري؛

موضوعية أساليب تقييم الأعمال للموظفين؛

تقييم الموظف لا يعتمد على نتائج الأداء، بل على الصفات الشخصية؛

تغيير المعايير أثناء تقييم الأعمال؛

استخدام نطاق ضيق من التقديرات؛

مقارنة العاملين ببعضهم البعض، وليس بمعايير الأداء؛

عدم وجود استنتاجات تقييم الأعمال، قرارات الإدارةوإلخ.؛

7) مخاطر التنمية الاجتماعية للعاملين ومنها:

عدم وجود شروط تهدف إلى زيادة ولاء الموظفين؛

عدم وجود ضمانات اجتماعية إضافية للموظفين المسرحين والمساعدة في العثور على عمل؛

عدم وجود حزمة اجتماعية تراعي متطلبات السلامة من جانب المنظمة والموظف، وما إلى ذلك؛

8) مخاطر الهيكل التنظيمي غير الفعال، بما في ذلك:

عدد غير معقول من الموظفين مع مراعاة استراتيجية التنمية في المنظمة؛

عدم عقلانية الهيكل التنظيمي للمنظمة.

عدم وجود خدمة إدارة شؤون الموظفين؛

التوزيع الوظيفي غير الفعال للمسؤوليات والواجبات المتعلقة بإدارة شؤون الموظفين، وما إلى ذلك؛

9) المخاطر القانونية وتشمل:

عدم السيطرة على امتثال الموظف لتشريعات العمل والتشريعات المدنية الحالية عند الأداء مسؤوليات العمل;

عدم وجود تدابير لتقليل المسؤولية المالية للموظف وصاحب العمل عن الناشئة النزاعات العمالية;

عدم وجود لوائح محلية تتعلق بأمن الموظفين، وما إلى ذلك؛

10) مخاطر دعم المعلومات وتشمل:

نقص المعلومات والعمل التوضيحي مع موظفي المنظمة حول قواعد إجراء مفاوضات تجارية سرية، والتواصل مع العملاء، وأساليب السلوك أثناء محاولات التوظيف والابتزاز، وضمان أمن معلومات صاحب العمل أثناء العمل وليس وقت العمل;

توفير معلومات كاملة وموثوقة في الوقت المناسب وبجودة عالية ضرورية لأداء واجبات الوظيفة، وما إلى ذلك.

كما هو موضح أعلاه، وفقًا لموضوع المخاطرة، يتم تقسيم مخاطر الموظفين إلى مخاطر الموظفين، والمخاطر التنظيمية، ومخاطر الدولة. في المقابل، من بين المخاطر المتعلقة بالموظفين يمكن ذكر خطر انتهاك الحقوق والحريات الفردية، والعنف الجسدي والعقلي في العمل، وإهانة الشرف والكرامة، وخطر الإضرار بالصحة، وخطر فقدان الوظيفة، ومخاطر انخفاض الدخل. تشمل مخاطر الموظفين في المنظمة مخاطر تقليل الأصول المادية ومخاطر الخسارة مصادر المعلومات، خطر تكوين صورة سلبية عن الشركة، خطر الإفلاس. تشمل مخاطر الموظفين الحكوميين خطر التخلف عن السداد، وخطر عدم الاستقرار الاجتماعي والتوتر في المجتمع، وخطر الاحتجاجات العامة، والإضرابات العمالية، وخطر انعدام الثقة العامة واستقالة الحكومة.

وفقا لمنهجية المظهر، تختلف مخاطر الموظفين المنهجية المرتبطة بالظروف السائدة في المنظمة، على سبيل المثال: مخاطر سياسة شؤون الموظفين، ومخاطر الاتصالات، وما إلى ذلك؛ ومخاطر الموظفين غير المنتظمة الناجمة عن تنفيذ قرارات ومشاريع محددة، على سبيل المثال، مخاطر التأخير في إنجاز العمل بسبب أخطاء أو مخالفات الموظفين.

بناء على نتائج العمليات، يتم تمييز مخاطر الموظفين البحتة، والتي تنتج فقط عن احتمال حدوث خسائر بسبب خطأ الموظفين، على سبيل المثال: مخاطر فقدان القدرة على العمل؛ ومخاطر الاحتيال والسرقة، وما إلى ذلك؛ ومخاطر الموظفين المضاربة المرتبطة بإمكانية حدوث خسائر وزيادة في الدخل، على سبيل المثال، مخاطر اختيار الموظفين، ومخاطر الثقافة التنظيمية، وما إلى ذلك.

بناءً على معيار الضرر المحتمل، يتم تقسيم مخاطر الموظفين إلى مخاطر الموظفين المحلية والمتوسطة والكبيرة والعالمية (الاستراتيجية).

بناءً على درجة انتظام المظاهر المحتملة للمخاطر، يمكن تمييز المخاطر الفردية أو العرضية والمنتظمة والدائمة.

واستناداً إلى درجة الحساسية لمخاطر الموظفين لدى مختلف مجموعات أصحاب المصلحة، ينبغي التمييز بين مخاطر الموظفين المقبولة والمقبولة وغير المقبولة.

وفقًا لدرجة الشرعية، يمكن التمييز بين المخاطر المبررة (المشروعة) وغير المبررة (غير القانونية).

بالإضافة إلى ذلك، اعتمادا على أسباب حدوثها، يمكن تقسيم مخاطر الموظفين إلى عرضي (غير مقصود) وغير عرضي (هادف).

يشكل ظهور أي من المخاطر المتعلقة بالموظفين تهديدًا معينًا للمنظمة.

فهرس

1. بادالوفا أ.ج. إدارة مخاطر الموظفين في المؤسسة // ريادة الأعمال الروسية. - 2005. - العدد 7. - ص 92-98.

2. أ.ج. بادالوفا، ك.ب. موسكفيتين // ريادة الأعمال الروسية، 2005. رقم 7. - ص 92-98.

3. سماجولوف أ.م. تأثير مخاطر الموظفين على استراتيجية إدارة شؤون الموظفين النقل بالسكك الحديديةكازاخستان [ الموارد الإلكترونية]. - عنوان URL: http://science-bsea. narod.ru/2009/ekonom_2009/smagulov_vozd.htm

4. ميخنيفيتش أ.ن. النهج الاستراتيجي لإدارة مخاطر الموظفين في المنظمة // متكامل. - 2009. - لا. 4. - ص 94-95.

5. تسفيتكوفا آي. تصنيف مخاطر الموظفين // الاقتصاد والإدارة. - 2009. - العدد 6. - ص38-43.

يو.أ. سوكولوفا

تطوير الشركة: حوكمة الشركات ذات التوجه الاستراتيجي

الكلمات المفتاحية: التحديث، حوكمة الشركات، استراتيجيات الشركات، القرارات الإدارية، مجلس الإدارة.

في الوقت الحالي، أصبحت مهمة كسر الحلقة المفرغة "حوكمة الشركات المتخلفة - الاقتصاد المتخلف" ملحة، والتي بدونها لا يمكن تصور التوجه الاقتصاد الروسيللتحديث والتطوير الابتكاري. يتم التعبير عن أهمية هذه المشكلة بالنسبة لمؤسسة معينة في الحاجة إلى تنفيذ التحولات التي لن تتغلب على النتائج السلبية وتحقق نتائج إيجابية فحسب، بل ستحقق أيضًا، من خلال نظام من التدابير المؤسسية والاقتصادية والتنظيمية والإدارية، التعزيز والاستخدام الفعال من الإمكانات حوكمة الشركاتوهي تقنية لتطوير القرارات الرئيسية ومراقبة تنفيذها وكذلك التعديلات على أعلى مستوى - الإدارة الاستراتيجيةوالرقابة التي يمارسها أصحاب الشركة وممثليهم.

ومع ذلك، فإن نظام حوكمة الشركات الكلاسيكي في الظروف الحديثةيفشل في التعامل مع وظيفته التي ربما تكون الأكثر أهمية - وهي إنشاء وتنفيذ استراتيجيات مؤسسية فعالة. وبطبيعة الحال، ينبغي اعتبار الآليات والمبادئ الأساسية لنظام حوكمة الشركات الكلاسيكي شرطا ضروريا، وليس كافيا لبناء شركة ذات استراتيجيات مؤسسية عالية الفعالية. لتحقيق كفاءة عالية في تنفيذ استراتيجيات الشركات، فإن مسألة عملية تشكيل استراتيجيات الشركات أمر أساسي. في مفهوم نظام حوكمة الشركات الكلاسيكي، يتم تفسير الوظيفة الإستراتيجية لمجلس الإدارة على أنها محدودة. ووفقًا لها، تعتبر هذه الوظيفة بمثابة تشكيل المديرين لاتجاه استراتيجي واسع للنشاط وإنشاء إطار للإدارة. ومن الناحية العملية، فإن هذا يعني أن الإدارة هي المسؤولة بشكل كامل عن تطوير الإستراتيجية، ولا يقبلها مجلس الإدارة إلا أو لا يقبلها. وهذا الوضع له تأثير سلبي على الوقت الذي يستغرقه تصحيح القرارات الاستراتيجية. مشابه

© سوكولوفا يو.أ.، 2013

المخاطر الشخصية وطرق إدارتها

تتميز مخاطر الموظفين بأنها خطر الخسارة المحتملة لموارد الشركة أو نقص الدخل مقارنة بالخيار المصمم للاستخدام الرشيد للموارد البشرية، نتيجة لسوء التقدير والأخطاء المحتملة في الإدارة بالموارد البشرية.

وفقاً للدراسات الاستقصائية، فإن المخاطر الرئيسية التي تواجهها الشركات الدولية الآن هي تلك المرتبطة على وجه التحديد بالعامل البشري: عدم كفاية مؤهلات الموظفين، ومشكلة استبدال الموظفين القدامى بآخرين جدد، والمخاوف بشأن مغادرة موظفين ذوي قيمة خاصة. وتشكل هذه المشاكل الآن تهديداً أعظم للأعمال التجارية من المخاطر التي تهدد السمعة والتي كانت تعتبر أساسية قبل عام واحد، فضلاً عن المخاطر السياسية والمخاطر المرتبطة باستخدام أحدث تكنولوجيات المعلومات. وما يجعل الوضع أكثر إلحاحاً هو أن 32% فقط من المشاركين يعتقدون أنهم قادرون على إدارة المخاطر التي يشكلها رأس المال البشري بشكل فعال. فقط الإرهاب (31%) والتهديد بتغير المناخ العالمي (23%) يجعلان مديري المخاطر أقل ثقة في قدراتهم. هناك عدة أسباب تجعل الشركات تعتقد أن مخاطر رأس المال البشري هي أكبر تهديد لأعمالها. وأهمها النقص الحاد في الموظفين الصناعات الفرديةوالمناطق، على سبيل المثال في الهندسة والرعاية الصحية. وفي الصين هناك نقص خطير في المديرين الموهوبين. في البلدان المتقدمة، تعد مشكلة "تكاليف المواهب" حادة - حيث تجد الشركات نفسها في موقف يتعين عليها فيه دفع المزيد والمزيد لضمان خدمات كبار المديرين. في روسيا، تنشأ مشاكل مع متخصصي تكنولوجيا المعلومات، لأن المعلومات حول كيفية عمل أنظمة تكنولوجيا المعلومات في الشركة تقتصر على رأس شخص واحد، وإذا غادر، فيجب على المتخصص الجديد أن يتعلم كل شيء من جديد. ويرتبط خطر آخر بحقيقة أن العديد من الشركات بدأت في الانخراط في أنشطة في روسيا لا يوجد لها تدريب تعليمي، على سبيل المثال، استشارات المخاطر أو تكنولوجيا النانو. هناك أيضًا مشاكل هجرة السكان وشيخوخة الموظفين.

يُظهر المالك ومديرو الموارد البشرية استعدادًا لتحمل بعض المخاطر المتعلقة بالموظفين، نظرًا لوجود احتمال حدوث خسائر إلى جانب مخاطر الخسائر دخل إضافي. ويرتكز هذا الاحتمال على الاعتراف بالفروق الجوهرية بين الموارد البشرية للمنظمة وغيرها من الموارد المادية أو الطبيعية أو الموارد المالية. هذه الاختلافات هي كما يلي:

1. وجود الذكاء لدى الموظف، وبالتالي إمكانية إجراء تحولات نوعية لأنواع أخرى من الموارد والتقنيات لاستخدامها؛
2. القدرة على التحسين الذاتي المستمر وتطوير الذات؛
3. إمكانية وجود علاقة طويلة الأمد بين المنظمة والشخص على أساس تقارب المصالح وتكوين الولاء للشركة؛
4. تفرد كل شخص، والقدرات الإبداعية التي تجعل من الممكن خلق ثقافة مبتكرة فريدة من نوعها في التفاعل مع الموظفين الآخرين.
5. التأثير التآزري لكفاءات الموظف الذي ينشأ عندما يتلقى تعليمًا أو تخصصًا ثانيًا (ثالثًا)

وينبغي الاعتراف بأن أنشطة إدارة الموارد البشرية هي على وجه التحديد المجال الذي يتعرض، مثله مثل أي مجال آخر، لأكبر عدد من المخاطر التي يصعب التنبؤ بها وتقييمها. السبب الأساسي لذلك هو أن الأعمال نفسها قد تغيرت بشكل ملحوظ في الآونة الأخيرة. تكمن أهمية اقتصاد المعرفة في أن مهارات الموظفين وخبراتهم هي الأصول الأكثر قيمة في العديد من الشركات. ونتيجة لهذا التحول في الأحداث، كان هناك وعي بالمصدر الذي تأتي منه المخاطر الرئيسية - على عكس الأصول الأخرى، يمكن لهؤلاء الأشخاص ببساطة أن يغلقوا الباب وينقلوا معارفهم ومهاراتهم إلى شركة أخرى.

وفي الوقت نفسه، من المهم جدًا لأي شركة أن تقدم فهمًا موضوعيًا وكافيًا لمجموع مخاطر الموظفين التي تؤثر على أنشطتها. وهذا أمر مهم لعدد من الأسباب. أولا، للقبول حل مثاليهناك حاجة إلى معلومات حول المخاطر المرتبطة بتطويرها وتنفيذها. ثانياً، ينبغي التخفيف من تأثير المعلومات غير الكاملة وعدم اليقين من خلال توسيع نطاق المخاطر التي يمكن التنبؤ بها والتي يمكن إدارتها. وأخيرًا، يتيح لك الفهم الواضح للمخاطر وتهديدات القوى العاملة تحديد ممارسات إدارة المخاطر الفعالة. دعونا نلقي نظرة على المخاطر التي تواجه موظفي الشركة من وجهات نظر مختلفة:

تصنيف المخاطر المتعلقة بموظفي الشركة.

دقة الاستشراف والتقييم	المتوقع	المخاطر التي يمكن التنبؤ بها على أساسها النظرية الاقتصاديةوالممارسات التجارية، وتقييمها بدقة كبيرة
	من الصعب التنبؤ	المخاطر التي يستحيل التنبؤ بلحظة ظهورها ويمكن تقديرها تقريبًا
	لم يكن متوقعا	مخاطر لا يُعرف عنها شيء، لذا من المستحيل تقدير تأثيرها وحجمها
القدرة على الحساب	محسوب	ويمكن التعبير عن المخاطر كقيم عددية تتم معالجتها باستخدام الأساليب الإحصائية والنماذج الرياضية
	غير قابلة للحساب	يتم التعبير عن المخاطر في شكل وصف لفظي أو حكم قيمي على شيء أو عملية معينة
القدرة على التحكم	تمكنت	المخاطر التي يمكن التقليل من مستواها على المستوى التنظيمي
	غير منظم بشكل مشروط	المخاطر التي لا يمكن أخذها بعين الاعتبار إلا في الأنشطة
	لا يمكن السيطرة عليها	الظروف القاهرة التي لا يمكن توقعها وأخذها بعين الاعتبار
طبيعة الخسائر المحتملة	مادة	مخاطر الخسائر التي تتجلى في تكاليف إضافية غير منصوص عليها في الخطة أو خسائر مباشرة في الممتلكات والمعدات وما إلى ذلك.
	تَعَب	يتجلى في ارتفاع معدل دوران الموظفين وانخفاض إنتاجية الموظفين نتيجة عدم الرضا وعدم الولاء
	مالي	المخاطر المرتبطة بالأضرار المالية المباشرة الناجمة عن المدفوعات غير المتوقعة ودفع الغرامات وعدم الاستلام مالمن المصادر المقدمة الخ
	مضيعة للوقت	المخاطر المرتبطة بخسارة وقت العمل بسبب ظروف عشوائية غير متوقعة
	خاص	المخاطر المرتبطة بإمكانية الإضرار بصحة الإنسان وحياته
نوع الضرر الناتج عن المخاطر	الضرر المباشر	المخاطر التي تؤدي إلى الخسارة المباشرة الموارد الماليةأو تدمير الأشياء المادية
	خسائر غير مباشرة	المخاطر المرتبطة بخسارة الدخل وزيادة مصاريف التشغيل والعواقب الأخرى
المخاطر في مراحل العمل مع الموظفين	مخاطر التوظيف والاختيار	التوظيف غير العادل، وتوظيف الأشخاص من المجموعات المعرضة للخطر، وعدم موثوقية الموظفين المعينين، وعدم التحقق من وكالة التوظيف
	مخاطر التكيف	معلم غير مناسب، تفويض الكثير من السلطة في وقت واحد، عدم وجود نظام للتكيف، الوعي بالوظيفة الخطأ (الشركة)، خيبة الأمل، التوتر
	مخاطر التدريب والتطوير	خطر العبء الزائد (أثناء العمل)، والعمل البارد (أثناء العمل)، وعدم الرغبة في العودة بعد تلقي التعليم، والفشل في استخدام المعرفة المكتسبة في مكان العمل، وانخفاض فعالية التدريب
	مخاطر التحفيز	سوء فهم دوافع العمل، والافتقار إلى سياسة تعويض مدروسة جيدًا، وتصور الأجر غير العادل، وعدم كفاية الأموال في الشركة للحفاظ على الدافع العاليللعمل
	مخاطر التقييم	مخاطر التحيز، والتكاليف غير المناسبة، والتلاعب بالمقيمين، وعدم الجدوى بسبب الانفصال عن المكافأة، وإدراك عدم عدالة التقييم والاستياء
	السيطرة على المخاطر	ناجمة عن مقاومة الأفراد لإجراءات الرقابة، وعدم تطوير نظام وأساليب وإجراءات ووسائل الرقابة.
	مخاطر الفصل	النقل إلى منافس، نقل قواعد البيانات، العملاء، معرفة الشركة، الكشف عن المعلومات السرية، الشكاوى إلى مفتشية العمل، التوتر بين الموظفين المتبقين
طبيعة تكاليف المخاطر	عند اتخاذ القرارات في ظل ظروف المخاطر	تشمل النفقات التكاليف المرتبطة بتقييم المخاطر وتنظيم إجراءات إدارة المخاطر، بالإضافة إلى المدفوعات مقابل خدمات الخبراء والمديرين
	مع تقليل المخاطر	تهدف النفقات إلى تقليل المخاطر والأضرار المرتبطة بها
	عند القضاء على عواقب المخاطر	تشمل النفقات تغطية الأضرار الاقتصادية الناتجة (على حساب الأموال الخاصة، ومدفوعات التأمين، وما إلى ذلك)
طبيعة الحدوث	موضوعي	المخاطر الناجمة عن الظروف الموضوعية: نقص المعلومات، الكوارث الطبيعية، التغيرات في ظروف السوق، ظروف الاستثمار
	شخصي	المخاطر المرتبطة بالشخصية: عدم تطور القدرات على المخاطرة، ونقص الخبرة، وانتهاك قواعد السلوك، وعدم التوافق النفسي، وما إلى ذلك.
مصادر الخطر (الخطر)	اقتصادي	المخاطر الناجمة عن التغيرات غير المواتية في اقتصاد الدولة أو في اقتصاد المنظمة نفسها: التقلبات في أسعار عوامل الإنتاج، وأسعار الصرف، والتضخم،
	سياسي	المخاطر المرتبطة بالوضع السياسي والأنشطة الحكومية الناجمة عن التغييرات النظام السياسي، الضرائب، الميزانية، الائتمان، أنظمة العملة، الفساد الإداري، تأثير المجموعات الصناعية
	اِصطِلاحِيّ	المخاطر الناجمة عن استخدام التقنيات والتقنيات الجديدة، مشاريع مبتكرةإذا لم يكن الموظفون مستعدين لها، فهناك خطر إدخال تغييرات.
	البيئية	احتمالية المسؤولية المدنية عن الأضرار التي تلحق بالبيئة والحياة والصحة لأطراف ثالثة
	اجتماعي	الانتماء إلى مجموعة معرضة للخطر، جماعة إجرامية، عدم موثوقية الموظفين، الاجتماعية غير المواتية العوامل الخارجية: التوتر الاجتماعي، تجريم المنطقة
	قانوني	المخاطر المرتبطة بعدم استقرار التشريعات والأعراف غير المنظمة قانون العمل، مما يسبب تغيرات في الظروف النشاط الاقتصادي: التسجيل القانوني للعقود، ونقص التراخيص، وانتهاك حقوق الطبع والنشر وحقوق براءات الاختراع، وما إلى ذلك.
	معلومة	المخاطر الناجمة عن عدم اكتمال وعدم الدقة وتشويه أنواع مختلفة من المعلومات
	أخلاقي	المخاطر المرتبطة بالمسؤولية الأخلاقية عن القرارات المتخذة في موقف الخطر وعن عواقب هذه القرارات المتخذة (التنافر المعرفي)
نية حدوث الخطر	عرضي (غير مقصود)	عدم الوعي بجوهر ما يحدث وعواقب أفعال الفرد؛ الإهمال أو عدم الانتباه أو انتهاك أو عدم وجود القواعد واللوائح ذات الصلة؛ الجهل بالقواعد واللوائح، والمؤهلات المنخفضة؛ رؤيته الخاصة للوضع (النوايا الحسنة)، وفد غير مدروس.
	ليست عشوائية (هادفة).	تحددها المكاسب الشخصية، والرغبة في الانتقام، والقيم الفردية التي تختلف عن قيم المنظمة؛ عدم الاهتمام بتطوير المنظمة؛ المؤامرات الداخلية للشركات، والصراعات بين المجموعات؛ التقييم غير العادل، وتثبيط الهمم، وجو من عدم الثقة والانغلاق.
سبب الخطر	مخاطر عدم الولاء	المخاطر الناشئة عن التحفيز غير المدروس وعدم مشاركة الموظفين ورضاهم
	مخاطر تفاعل الموظفين	مخاطر انخفاض مهارات الاتصال وعدم القدرة على التنبؤ بسلوك الموظفين، وتضارب الأدوار، والتسبب في صراعات داخل المجموعة، والمضايقات
	مخاطر نقص المعلومات	المخاطر الناجمة عن عدم اكتمال المعلومات أو عدم دقتها أو تشويهها أو استلامها في الوقت غير المناسب لاتخاذ قرار مستنير
	مخاطر مدير الموارد البشرية غير المحترف	يؤدي إلى انخفاض مستوى عمل الموظفين، ونظام إدارة الموارد البشرية غير مدروس، والتقاضي مفتشية العملوالشكاوى والصراعات
	المخاطر المرتبطة بالقائد	المستبد: انحياز، مسافة كبيرة بين السلطات، متساهل: أزمة أنظمة السيطرة، فوضى، ديمقراطي: خطر تفويض السلطة والمسؤولية
	المخاطر التي يشكلها المنافسون	الرشوة المتعمدة، والصيد الجائر للموظفين، وسرقة الأسرار، ذكاء تنافسي، تشويه سمعة الشركة، والإضرار بسمعتها
مكان المنشأ	خارجي	تغييرات غير متوقعة في السياسة الاقتصادية، والعمليات التجارية، وسوق العمل، وظهور منافس قوي، والتهديد بالاستيلاء، وزعزعة استقرار الشركة من الخارج
	محلي	المخاطر المرتبطة بتخصص المنظمة وثقافتها التنظيمية سياسة شؤون الموظفينأسلوب القيادة والموقف تجاه الموظفين ومشاكلهم
درجة تبرير المخاطر	مبرر	السلوك القائم على تقييم المخاطر وأخذها بعين الاعتبار عند اتخاذ القرارات ووضع التدابير للحد من العواقب السلبية المحتملة
	غير صحيحة	المخاطر التي تهدف إلى تحقيق هدف يتعارض مع الفطرة السليمة والأسباب الموضوعية
درجة التسامح (مستوى الخسارة)	الحد الأدنى	المخاطر التي يكون الحد الأقصى للضرر فيها صغيرًا - في حدود 0-25٪
	مقبول	المخاطر التي يتم تقييم الحد الأقصى للضرر فيها بالمتوسط ​​- لا يتجاوز 25-50٪
	شديد الأهمية	تتميز المخاطر بمستوى عالٍ من الضرر - في حدود 50-75٪
	كارثي	المخاطر التي تكون فيها الخسائر المحتملة قريبة من حجم أموال المنظمة الخاصة، وهو أمر محفوف بالإفلاس. المخاطر تتراوح بين 75-100%
إمكانية التأمين	المخاطر المؤمنة	المخاطر التي يمكن تحملها تحديد الكمياتوالتأمين
	غير مؤمن	مخاطر القوة القاهرة التي لا يمكن تقييم مستواها، أو المخاطر واسعة النطاق التي لا يتم قبولها للتأمين

تواجه الشركة مخاطر الموظفين في مراحل مختلفة من أنشطتها، وبطبيعة الحال، يمكن أن يكون هناك العديد من الأسباب لظهور موقف خطر محدد. عادةً ما يشير سبب الحدوث إلى حالة معينة تسبب عدم اليقين في نتيجة الموقف. بالنسبة لمخاطر الموظفين، يمكن أن تكون هذه المصادر عوامل ذات طبيعة مختلفة: اقتصادية وسياسية وبيئية وقانونية واجتماعية وتقنية وحتى أخلاقية، لأننا نتعامل مع عامل الإنتاج البشري. وللأسف، مهما اجتهدت البشرية في تحقيق العقلانية في سلوكها وقراراتها، فإن عامل اللاعقلانية سيظل حاضرا دائما في سلوك العمال. وهذا ما يفسره أسباب موضوعية وذاتية. من الناحية الموضوعية، يختلف تصور الناس وتقييمهم للمواقف: فالبعض يرى المخاطر والمخاطر في التغييرات، بينما يرى البعض الآخر نفس التغييرات كمصدر لفرص جديدة. تختلف مصائر الناس والدوائر الاجتماعية والقيم ووجهات النظر العالمية والتفضيلات والاهتمامات. ولكن من الناحية الذاتية، يسعى كل شخص إلى التفرد والتفرد والتميز. لذلك، غالبا ما يحاول بوعي تجاوز مسار القرار الأرثوذكسي العقلاني ويختار اتجاها متناقضا للحركة. من المعتقد بحق أن أولئك الذين لا يخاطرون لا يفوزون. أكثر مخاطرة عاليةالمرتبطة استخراج احتمالية وارتفاع الدخل. وبعبارة أخرى، للحصول على الربح الاقتصادي، غالبا ما يكون من الضروري اتخاذ قرار محفوف بالمخاطر بوعي. من خلال الاعتماد على السلوك البشري القياسي، فإننا في كثير من الأحيان نعرض أنفسنا لمخاطر كبيرة، مما يؤدي إلى إدخال عناصر عدم القدرة على التنبؤ وعدم الاستقرار في عمل الشركة. وبطبيعة الحال، يحق للإدارة تحويل مخاطر الموظفين جزئيا إلى كيانات اقتصادية أخرى (وكالات التوظيف، شركات التأمين)، لكنها لا تستطيع تجنب ذلك تماما.

كيفية قياس المخاطر؟
من الضروري اللجوء إلى الفئات الاحتمالية. احتمال وقوع حدث ما هو رقم يقع بين صفر وواحد، وكلما زاد هذا الرقم إلى واحد، زاد احتمال وقوع حدث أو عدم وقوعه في ظل ظروف عدم اليقين . يمكن تقييم هذا الاحتمال بشكل شخصي (من قبل خبير)، أو يمكن استخدام طرق أكثر دقة، على الرغم من أنها ليست دائمًا أكثر دقة. تعتمد الطريقة الموضوعية لتحديد الاحتمالية على حساب معدل تكرار حدوث أحداث معينة. يتم حساب التردد بناءً على البيانات الفعلية. على سبيل المثال، تكرار حدوث مستوى معين من الخسائر أثناء عملية التنفيذ مشروع استثمارييمكن حسابها باستخدام الصيغة:
و(أ)=ن(أ)/ن;
حيث f هو تكرار حدوث مستوى معين من الخسائر؛
n(A) - عدد حالات حدوث مستوى الخسارة هذا؛
n هو إجمالي عدد الحالات في العينة الإحصائية، بما في ذلك المشاريع الاستثمارية التي تم تنفيذها بنجاح والفاشلة.

لكن الاحتمالية وحدها لا تكفي لوصف المخاطر. عند فحص المخاطر، يجب علينا أن نفهم نقاط الضعف والتهديدات التي تواجه المنظمة. وتشكل هذه المكونات مجتمعة أساس المخاطرة، وتظهر العلاقة بينهما في الشكل:

يكشف الضعف عن نقاط الضعف في الإستراتيجية والهيكل والتنظيم. سياسة شؤون الموظفينالشركة وتتميزمدى تعقيد ومستوى المهارات والأدوات المختلفة المطلوبة للاستفادة منها. ثغرة يمكن استغلالها بسهولة وتسمح للمهاجم بتحقيق مكاسب السيطرة الكاملةعلى النظام هو ثغرة أمنية عالية المخاطر. تعتبر الثغرة الأمنية التي تتطلب من المهاجم القيام باستثمار كبير في المعدات والأفراد، ولا تسمح إلا بالوصول إلى المعلومات التي ليست ذات قيمة خاصة، بمثابة ثغرة أمنية منخفضة المخاطر.

تهديد- هذا إجراء أو حدث يمكن أن يعرض أمن الشركة للخطر. لها ثلاثة مكونات: الأهداف والوكلاء والأحداث.

الأهداف هي تلك المكونات الأمنية (الأصول والمعلومات والأشخاص والخدمات) التي تتعرض للهجوم. في التهديدات المتعلقة بالموظفين، يكون الهدف، كقاعدة عامة، هو الموظف أو المدير الذي يتمتع بصلاحيات أو موارد تهم العميل المهاجم.

عملاء التهديدات هم الأشخاص الذين يسعون إلى إلحاق الضرر بالمنظمة. للقيام بذلك يجب أن يكون لديهم وصولللموظف المناسب (مباشر أو غير مباشر)، ضروري معرفةأو المساس بمعلومات عنه، كذلك تحفيزللقيام بالأعمال المطلوبة (الجشع، النوايا الشريرة، الانتقام، التعطش للمجد، الخ).

يمكن أن تكون عوامل التهديد:

• العاملين في المنظمة. لديهم الوصول والمعرفة اللازمة للأنظمة بسبب الطبيعة المحددة لعملهم. القضية الرئيسية هنا هي وجود الدافع. ولا ينبغي الشك في الموظفين في كل حالة، ولكن سيكون من التهور عدم إدراجهم في تحليل المخاطر.
• الموظفون السابقون. لديهم أيضًا معرفة بالأنظمة. سبب المغادرة يمكن أن يولد الدافع.
• يتم تحفيز المنافسين دائمًا للحصول على معلومات قيمة أو التسبب في ضرر اعتمادًا على الظروف التنافسية. لديهم معرفة معينة بالشركة لأنهم يعملون في نفس المجال. إذا كانت لديهم نقطة الضعف المناسبة، فيمكنهم الحصول عليها معلومات ضروريةوالحصول على الوصول.
• لدى المجرمين دوافعهم الخاصة، وهم عادة ما يهتمون بالأشياء الثمينة (الافتراضية والمادية). يعد الوصول إلى العناصر ذات القيمة، مثل أصول الشركة، أمرًا أساسيًا لتحديد المجرمين باعتبارهم تهديدًا للشركة.
• يجب اعتبار الجمهور مصدرًا محتملاً للتهديد إذا ارتكبت منظمة ما جريمة عامضد الحضارة، يلوث بيئة، تنتج منتجات خطرة على الصحة.
• يتمتع شركاء الأعمال بمعرفة تفصيلية وإمكانية الوصول إلى الموظفين و موارد معينةشركات. قد لا يكون هناك أي دافع، ولكن ينبغي اعتبار الشركات المقدمة للخدمة مصدرًا محتملاً للتهديد بسبب مصالحها.
• يمكن للعملاء أيضًا الوصول إلى أنظمة المنظمة وبعض المعرفة حول عملها. ونظرًا لإمكانية وصولهم، ينبغي اعتبارهم مصدرًا محتملاً للتهديد. قد يكون الدافع هو عدم الرضا عن أداء الشركة أو الرغبة في ابتزازها.
• يمكن للزائرين الوصول إلى المنظمة بناءً على حقيقة أنهم يزورون المنظمة. ولذلك فمن الممكن الحصول على المعلومات أو تسجيل الدخول إلى أنظمة الشركة. ولذلك، يعتبر الزوار أيضًا مصدرًا محتملاً للتهديدات.

الأحداث -هذه هي الطرق التي يمكن لوكلاء التهديد من خلالها إلحاق الضرر بالمؤسسة. على سبيل المثال، السرقة، والاحتيال، والتلاعب بالمستندات، وتدمير الممتلكات، والتدخل المادي في الأنظمة أو العمليات، والوصول غير المصرح به إلى المعلومات والأصول، وانتهاك القواعد الداخلية أو الاتصالات الخارجية، اصطياد الموظفين والعملاء، والابتزاز لإبرام عقد غير مناسب، وما إلى ذلك.

الفرصة جزء لا يتجزأ من أي حدث. هذا الاحتمال موجود في أي شركة فقط لأن الموظفين يتركون الأبواب مفتوحة، ولا يتبعون قواعد الأمن، وليسوا يقظين، وغير مهتمين بشكل عام بالتهديدات التي تواجه الشركة.

الخطر هو مزيج من التهديد والضعف. إن التهديدات التي لا تحتوي على نقاط ضعف لا تمثل مخاطر أكثر من نقاط الضعف التي لا تحتوي على تهديدات. ولذلك فإن تقييم المخاطر هو تحديد احتمالية وقوع حدث غير متوقع.

وتتميز المخاطر نوعيا بثلاثة مستويات:

• قصير.هناك احتمال ضئيل لحدوث التهديد. إذا كان ذلك ممكنًا، ينبغي اتخاذ إجراء لإزالة الثغرة الأمنية، ولكن يجب الموازنة بين التكلفة والتكلفة المنخفضة للمخاطر.
• متوسط.تمثل الثغرة الأمنية مستوى كبيرًا من المخاطرة بأمن الشركة وموظفيها. هناك احتمال حقيقي لحدوث مثل هذا الحدث. إن الإجراءات اللازمة للقضاء على الثغرة الأمنية مناسبة وضرورية.
• عالي.تشكل الثغرة الأمنية تهديدًا حقيقيًا لأمن الشركة واستراتيجيتها وهياكلها وعملياتها وأفرادها. ويجب اتخاذ الإجراءات اللازمة لمعالجة مشكلة عدم الحصانة هذه على الفور.

ويجب أيضًا أن يؤخذ في الاعتبار أنه في الشركة، كقاعدة عامة، لا توجد مخاطر واحدة، ولكن العديد من المخاطر المختلفة. كل واحد منهم لديه احتمال حدوثه وحجم الخسائر المحتملة. لذلك، لفهم وتقييم التوقعات المستقبلية بشكل صحيح، يجب عليك رسم "خريطة مخاطر" للشركة، والتي ستسمح لك بمقارنة المخاطر وفقًا للمعايير المحددة:

أرز. "خريطة المخاطر" للشركة.
تحديد المخاطر المتعلقة بموظفي الشركة.

تحديد المخاطر يعني تحديد نقاط الضعف والتهديدات. يمكن تحديد وتقييم المخاطر المتعلقة بالموظفين من جانبين: الاستثمار والموارد.

نهج الاستثمارتعتبر إدارة شؤون الموظفين بمثابة خطر الاستثمار الضروري لتغطية خسائر أنشطة الموظفين غير المحترفين. وفي الوقت نفسه، يمكن النظر في مراحل نشاط الموظفين في شكل مشاريع معينة: التدريب، والاختيار، والتحفيز، والتقييم، وما إلى ذلك. يبدأ تسلسل تقييم المشروع بـ التحليل النوعي.

التحليل النوعي للمخاطر

يسمح لنا التحليل النوعي بتحديد وتحديد أنواع المخاطر المحتملة الكامنة في مرحلة معينة من عمل الموظفين، كما يتم تحديد ووصف الأسباب والعوامل التي تؤثر على مستوى هذا النوع من المخاطر. بالإضافة إلى ذلك، من الضروري وصف وتقديم تقدير التكلفة لجميع العواقب المحتملة للتنفيذ الافتراضي للمخاطر المحددة واقتراح تدابير لتقليل و/أو التعويض عن هذه العواقب، وحساب التكلفة التقديرية لهذه التدابير.

1. الخطوة الأولى في إجراء تحليل نوعي للمخاطر هي التحديد الواضح لجميع نقاط الضعف في نظام إدارة الموارد البشرية.لنفترض ما نحن عرضة له في مرحلة التوظيف: 1) ما مدى موثوقية وكالة التوظيف التي نعمل معها، 2) هل يتم تنفيذ جميع الأنواع الضرورية من فحص المرشحين، 3) هل ندرس موثوقية الموظف المستقبلي، 4) هل المرشح متوافق مع ثقافتنا ومعاييرها وقيمها، 5) ما إذا كنا نستخدم فترة اختبار، وما إلى ذلك. يمكن أن يوفر تصنيف المخاطر المقترح أعلاه مساعدة عملية كبيرة في تنظيم المعرفة حول نقاط الضعف.
2. ومن ثم نحدد حقيقة التهديدات. ليس من السهل القيام بذلك، لأنه كقاعدة عامة، لا تظهر التهديدات الحالية إلا بعد وقوع الحادث. يمكننا تحديد التهديدات المستهدفة. التهديد الموجه هو مزيج من وكيل معروف لديه وصول ودافع معروف، وحدث معروف موجه إلى هدف معروف. على سبيل المثال، هناك موظف يحمل ضغينة (وكيل) يريد أن يعرف عن آخر المشاريع التي تعمل عليها الشركة (الدافع). هذا الموظف لديه حق الوصول إلى نظم المعلوماتالمنظمة (الوصول) ويعرف مكان وجود هذه المعلومات (المعرفة). تهدف أفعاله إلى الحفاظ على سرية المشروع الجديد، ويمكنه محاولة الحصول على الملفات (الحدث) الضرورية. لكن تحديد جميع التهديدات المستهدفة يستغرق وقتًا طويلاً ويشكل تحديًا، لذا من الأفضل تقييم مستوى التهديد الإجمالي استنادًا إلى نقاط الضعف التي تم تحديدها.
3. نقترح التدابير المضادة. لكل نقطة وصول للتهديد داخل المؤسسة، يجب تحديد إجراء مضاد.
في هذا المثال، يمكن أن تشمل التدابير المضادة ما يلي: التحكم في الوصول؛ نظام المصادقة الثنائية؛ شارة (بطاقة الهوية) ؛ القياسات الحيوية. أجهزة قراءة البطاقات الذكية عند مدخل المبنى؛ حماية؛ التحكم في الوصول إلى الملفات؛ التشفير؛ العمال الضميري والمدربين تدريبا جيدا. أنظمة كشف التسلل؛ الاستلام الآلي للتحديثات وسياسات الإدارة.

بمجرد تحديد نقاط الضعف والتهديدات والتدابير المضادة، يمكن تحديد ما إذا كان الخطر مرتفعًا أو متوسطًا أو منخفضًا.
ثم يجب عليك أن تصف العواقب المحتملةتنفيذ المخاطر المحددة وإعطاء تقديرات التكلفة، أي. تقدير تكلفة الضرر في حالة وقوع هجوم من خلال ثغرة أمنية معينة باستخدام الإجراءات المضادة المتاحة. وهذا سيسمح لنا باستكشاف فرص إدارة المخاطر على المستوى النوعي: تنويع المخاطر؛ تجنب المخاطر؛ تعويض المخاطر؛ توطين المخاطر.

الطريقة الرئيسية للتحليل النوعي هي طريقة تقييمات الخبراء. تتضمن طرق تقييم الخبراء مجموعة من الأساليب والإجراءات المنطقية والرياضية والإحصائية المتعلقة بأنشطة الخبير في معالجة المعلومات اللازمة للتحليل واتخاذ القرار. "الشخصية" المركزية لإجراءات الخبراء هي الخبير نفسه - المحلل، الذي يستخدم قدراته (المعرفة، والمهارة، والخبرة، والحدس، وما إلى ذلك) للعثور على الحل الأكثر فعالية.

يجب على الخبراء المشاركين في تقييم المخاطر:

• الوصول إلى جميع المعلومات المتاحة للمدير حول الموارد البشرية للشركة؛
• أن يتمتعوا بمستوى كافٍ من التفكير الإبداعي والمعرفة اللازمة في هذا المجال موضوع النقاش;
• التحرر من التفضيلات الشخصية فيما يتعلق بالموظفين (لا تمارس الضغط على المصالح).

يمكن استخدام القياس النوعي للمخاطر لتصنيف المخاطر وتحديد الأولويات المباشرة (على سبيل المثال، ينبغي معالجة المخاطر عالية المستوى أولاً). لكن التقييم النوعيلا يجدي الأمر إذا بدأنا بطرح السؤال: "كم يجب أن ننفق لتصحيح هذا الخطر؟" بدون معلومات إضافيةمثل قيمة تكاليف المنظمة، ليس من السهل الإجابة على هذا السؤال.

التحليل الكمي للمخاطر

التحليل الكمي للمخاطريتضمن تقييم تكلفة الأضرار الناجمة عن المخاطر الفردية والمستوى العام للمخاطر ككل. وفي كثير من الحالات، يكون هذا النوع من التحليل صعبًا للغاية لأن بعض التكاليف ستظل مجهولة حتى وقوع الحادث فعليًا، وعندها فقط يمكن تقديرها.
عند الحديث عن التحليل الكمي للمخاطر، يجب علينا الإجابة على السؤال: ما الذي يمكن أن نخسره نتيجة الهجوم الناجح؟

المال، الوقت، السمعة.
الطريقة الأكثر وضوحًا لتقييم المخاطر هي التحديد التكاليف النقديةالتنظيم في حالة نجاح الهجوم. وتتكون هذه التكاليف مما يلي:

• انخفاض الإنتاجية أو التوقف عن العمل؛
• المعدات أو الأموال المسروقة؛
• تكلفة التحقيق؛
• تكلفة تعيين موظف جديد والتدريب والتكيف؛
• تكلفة مساعدة الخبراء؛
• العمل الإضافي للموظفين.
• تكلفة جذب موارد بشرية إضافية للقضاء على عواقب الهجوم، وما إلى ذلك.

للقيام بذلك، يمكنك استخدام أنظمة المعلومات والتحليلات المختلفة (على سبيل المثال، تطبيق Oracle) للحصول على تحليل ملخص. على سبيل المثال، حساب الأرباح المفقودة من رحيل المتخصصين، الخ.
تقدير الوقت الضائع صعب بما فيه الكفاية. وينبغي أن يشمل ذلك أي وقت لم يتمكن فيه الموظفون من إكمال مهامهم اليومية بسبب حادث أمني. في هذه الحالة، يتم حساب تكاليف الوقت كأجور الموظفين بالساعة. وهذا أيضًا هو وقت التباطؤ في شحن منتج الشركة أو تقديم الخدمات، وهو أمر محفوف بغرامات انتهاك شروط العقد. ويجب أن تشمل الخسارة أيضًا الوقت المستغرق في التحقيق في الحادث، والاجتماع مع وكالات إنفاذ القانون، وكتابة التقارير والمذكرات التوضيحية، وما إلى ذلك.

السمعة المفقودة
يعد فقدان السمعة هو النقطة الأكثر ضعفًا بالنسبة للشركة: فمن الأسهل إنشائها منظمة جديدةبدلاً من استعادة الثقة في القديم الذي فقد مصداقيته. يمكن قياس الضرر الناتج عن فقدان السمعة من خلال عدد العملاء والموظفين والموردين الذين تركوا الشركة وقيمة العقود التي فسخوها. العقود المفقودة هي إمكانات غير محققة، ويكاد يكون من المستحيل قياسها، حيث يصعب تقييم تأثير تنفيذ التهديدات على ضياع الفرص المحتملة.

إذا اعتبرنا مخاطر الموظفين كمخاطر بعض مشاريع الموظفين،ومن ثم يمكن تطبيق التحليل الكمي لمخاطر المشروع، بناءً على نظرية الاحتمالات، والذي تم تطويره بتفاصيل كافية، عليها. تنقسم مهام التحليل الكمي للمخاطر إلى ثلاثة أنواع:

• المباشرة، حيث يتم تقييم مستوى المخاطر على أساس معلومات احتمالية معروفة مسبقًا؛
• والعكس، عندما يتم تحديد مستوى مقبول من المخاطر وتحديد قيم (نطاق القيم) للمعلمات الأولية، مع مراعاة القيود الموضوعة على واحد أو أكثر من المعلمات الأولية المتغيرة؛
• مهام دراسة حساسية واستقرار المؤشرات المعيارية الفعالة فيما يتعلق بتغير المعلمات الأولية (التوزيع الاحتمالي، مجالات التغير لكميات معينة، إلخ). يعد ذلك ضروريًا بسبب عدم الدقة الحتمية للمعلومات الأولية ويعكس درجة موثوقية النتائج التي تم الحصول عليها أثناء تحليل مخاطر المشروع.

ويبين الجدول خصائص طرق تحليل المخاطر.
طاولة. طرق تحليل مخاطر المشروع

№	اسم الطريقة	جوهر الطريقة	نطاق التطبيق
1	طرق تقييم الخبراء	مجموعة من الأساليب والإجراءات المنطقية والرياضية الإحصائية لمعالجة المعلومات الضرورية المتعلقة بأنشطة الخبير	تحديد المخاطر، وتصنيف المخاطر، والتقييم النوعي
2	تحليل SWOT	جدول يسمح لك بالتباين الواضح بين القوي و الجوانب الضعيفةالمشروع وفرصه وتهديداته	تقييم المخاطر الخبراء
3	روز (نجمة)، دوامة المخاطر	تقييم الخبراء التوضيحي لعوامل الخطر	تصنيف المخاطر
4	طريقة القياس أو التوقعات المحافظة	دراسة الخبرات المتراكمة في المشاريع المماثلة لحساب احتمالات الخسائر	تقييم مخاطر المشاريع المتكررة بشكل متكرر
5	طريقة القيمة الحرجة	العثور على قيم المتغيرات (العوامل) التي تم اختبارها للمخاطر والتي تصل بالقيمة المحسوبة لمعيار كفاءة المشروع المقابل إلى الحد الحرج	مراقبة المخاطر في عملية إدارة المشروع في ظل ظروف مخاطر عدم اليقين
6	"أشجار القرار"	طريقة اتخاذ القرارات الإحصائية عند اختيار أحد الخيارات البديلة وتشكيل الخيار الأمثل الاستراتيجيات	تحليل مخاطر المشروع الافتراضي. ادارة مشروع
7	تحليل السيناريو	تحليل سلوك معايير المشروع نتيجة للتغيرات في نطاق عوامل الخطر (تحليل متعدد العوامل)	النهج الكمي لتحليل المخاطر وإدارتها
8	طريقة المحاكاة	استخدام تقييم المخاطر العددي	التقييم الكمي للمخاطر المتكاملة للمشروع بأكمله
9	تخطيط التجربة	بناء مصفوفات تخطيط التجربة لتحديد تأثير مكونات المشروع على فعالية المشروع	التحليل الكمي للمخاطر. ادارة مشروع

نهج الموارديتضمن التعرف على خصائص الموارد البشرية ووضع استراتيجية لإدارتها من أجل إدارة مخاطر الموظفين في كل مرحلة من مراحل عمل الموظفين. الهدف الرئيسي من مثل هذه الإستراتيجية هو تحديد طرق تطوير سلوك الإنتاج الفعال بين جميع العاملين في المنظمة وكل من موظفيها على حدة، وكذلك وضع خطط التدابير التنظيمية والفنية (OTM) لإزالة التناقض بين المطلوب السلوك والموجود من خلال التحفيز والتدريب والتكيف وما إلى ذلك.

أرز. تشكيل استراتيجية الموارد لتقييم مخاطر الموظفين.

أساليب إدارة المخاطر الشخصية
إدارة مخاطر الموظفين هي نشاط يهدف إلى تطوير التدابير الإستراتيجية والتكتيكية لتحليل المخاطر، وتطوير واتخاذ التدابير المناسبة لتحسين الإدارة في ظل ظروف المخاطر في جميع مراحل العمل مع الموارد البشرية للشركة.

تتضمن استراتيجية إدارة مخاطر الموارد البشرية عدة مراحل. في المرحلة الأولى، يتم رصد مختلف المخاطر المحتملة وإدراك مستواها من خلال تحليل التهديدات ونقاط الضعف. يتيح لك التحليل تحديد المخاطر حسب المصدر، وسبب حدوثها، وقصد المخاطرة، وطبيعة الخسائر ومستواها، والإجراءات المحتملة لتحقيق المخاطر.

يتيح لنا التقييم النوعي والكمي للمخاطر الانتقال إلى مرحلة إدارة المخاطر.
1. أولاً يتم تحديد المبادئ التي تبني عليها الشركة استراتيجية إدارة المخاطر. يمكن أن تكون على النحو التالي: 1). لا يمكنك تحمل مخاطر أكثر مما يمكنك التعامل معه عدالة(مقارنة مستوى المخاطر المتخذة مع قدرات الشركة وربحيتها)؛ 2). من الضروري التفكير في عواقب المخاطرة: أي الأنشطة العمليةمما يعرض حياة الفرد لخطر لا مبرر له أمر غير مقبول؛ 3). لا يمكنك المخاطرة بالكثير مقابل القليل؛ 4). من الضروري اتباع نهج متكامل لإدارة المخاطر، لأن نفس نقاط الضعف يمكن أن تؤدي إلى تهديدات ليس لنظام واحد، بل لعدة أنظمة للشركة؛ 5) يجب أن تكون الأجهزة الأمنية مستقلة ومحايدة وغير تابعة لوحدات أخرى، وتلتزم بشكل صارم بالسياسات والأنظمة الخاصة. 6) تلعب الجوانب الأخلاقية، على عكس غيرها، دورًا مهمًا في اتخاذ القرارات بشأن المخاطر المتعلقة بالموظفين.
2. ثم يتم تقسيم جميع المخاطر إلى مخاطر يمكن التحكم فيها، وضعيفة الإدارة، ولا يمكن السيطرة عليها.
إذا لم نتمكن من إدارة المخاطر، فيجب علينا تطوير نظام للتكيف معها.

بالنسبة للمخاطر التي يمكن التحكم فيها والمخاطر التي يمكن التحكم فيها بشكل ضعيف، يمكن استخدام طرق إدارة المخاطر التالية:

1. إن تجنب المخاطر أو التقليل منها هو قرار واعي بعدم التعرض لنوع معين من المخاطر، أو رفض المشاريع المحفوفة بالمخاطر، أو الشركاء، أو الموظفين، أو المديرين، أو الحصول على ضمانات.

2. تحمل المخاطر وتغطية الخسائر من خلال خطط خاصة أو موارد ذاتية (تكوين احتياطيات تأمينية، مدخرات احترازية)، أي. تعويض المخاطر، التأمين الذاتي. الاحتياطيات يمكن أن تكون بمثابة أشكال مختلفة: مالية، مادية، إعلامية، بشرية. يمكن إنشاء الاحتياطيات المالية عن طريق تخصيص أموال إضافية لتغطية النفقات غير المتوقعة. الخبرة الأجنبيةيسمح بزيادة تكلفة المشروع بنسبة 2-7% بسبب حجز الأموال للقوة القاهرة، و الممارسة الروسيةيتطلب زيادة كبيرة في هذا المؤشر (10 - 20٪).

ويقصد بالاحتياطي المادي تكوين مخزون أمان خاص من المواد الأولية والمواد لضمان عدم انقطاع الإنتاج لفترة معينة دون إمدادات إضافية. يمكن اعتبار الحصول على معلومات "احتياطية" إضافية احتياطيًا للمعلومات. تمثل الاحتياطيات البشرية الفائض المؤقت من الأفراد من غير الموظفين في حالة حدوث تطورات غير متوقعة. يعتمد تحديد الحاجة إلى احتياطيات الموارد البشرية على التنبؤ الاستراتيجي لأنشطة الشركة. يتضاعف الطلب على العمال المؤقتين أو العاملين بالوكالة كل عام تقريبًا. علاوة على ذلك، فإن العمل المستقل لا يتطلب على نحو متزايد عمالاً من ذوي الياقات الزرقاء، بل عمالاً من ذوي الياقات البيضاء بالكامل لأداء عمليات غير أساسية لصاحب العمل. الأسباب التي تجعل الشركات تلجأ إلى وكالة العمل، كقاعدة عامة، هي ذات طبيعة قسرية إلى حد ما: العجز المؤقت للموظف بدوام كامل، والنشاط التجاري الموسمي (خلال العطلات تزداد الحاجة إلى مندوبي المبيعات ومديري خدمة العملاء، خلال فترات الإغلاق السنة المالية- محاسبين إضافيين للعمل مع القوائم المالية).

التكاليف المباشرة لموظفي الوكالة هي دائما أعلى من تكاليف الموظفين الدائمين، لأن الفاتورة النهائية في أي حال تتضمن رسوم الوكالة، ولكن صاحب العمل يوفر عن طريق خفض التكاليف الإدارية بنسبة تصل إلى 40٪. القلق الرئيسي لأصحاب العمل المحتملين فيما يتعلق بالموظفين المؤقتين هو افتقارهم إلى التفاني في الشركة. ولكن من ناحية أخرى، من الواضح أن المتخصص الذي يفضل العمل بموجب عقد مؤقت لديه نظرة أوسع من الشخص الذي عمل لسنوات عديدة في صناعة واحدة أو في شركة واحدة. بالإضافة إلى ذلك، الاستخدام العمال المؤقتينيسمح لك بحل المشاكل الأكثر تعقيدا.

وبفضلهم، هدأ الإضراب "الإيطالي" على مصنع فسيفولوزسك فورد. والسبب في ذلك هو العمال المستقلين الذين قامت الشركة بتعيينهم خلال الأشهر القليلة الماضية. في خريف عام 2005، طالبت نقابة مصنع فورد الإدارة بزيادة أجور العمال بنسبة 30٪، ومساواة أجور العمال من ذوي المؤهلات المختلفة الذين يؤدون نفس العمل، وكذلك السماح للنقابة بالحصول على أموال صندوق التأمين الاجتماعي. وفي نوفمبر/تشرين الثاني، نظم العمال إضرابًا تحذيريًا لمدة ساعة وإضرابًا "إيطاليًا" لمدة أسبوع. خلال هذا الوقت، كانت الشركة تفتقر إلى حوالي 100 مركبة. قدمت إدارة الشركة تنازلات. أولاً، تم قبول النقابة في صندوق التأمينات الاجتماعية، وفي ديسمبر/كانون الأول وافقت الإدارة على نظام احتساب الرواتب والمكافآت، والذي أخذ في الاعتبار رغبات النقابات العمالية. والمسألة الوحيدة التي ظلت دون حل هي مسألة زيادة الرواتب. وفي نهاية فبراير، انسحب العمال من المفاوضات، وفي 13 مارس بدأوا الإضراب "الإيطالي" مرة أخرى. لكن الإضراب فشل. واستعدت الإدارة لذلك بتعيين نحو 200 عامل حر من كافة التخصصات، ولم يكن للإضراب أي أثر بفضله. ولم يتم تسجيل انخفاض طفيف في الإنتاج إلا في اليومين الأولين من الإضراب، وكان الإنتاج يعمل كما هو مخطط له يومي الثلاثاء والأربعاء. يعتبر المستقلون وسيلة فعالة لمكافحة الإضرابات.

3. التنويع - التآكل وتوزيع المخاطر بين مجالات النشاط المختلفة والصناعات والبلدان والموردين والمستهلكين ووكالات التوظيف والموظفين والمراقبين. على سبيل المثال، يحدث تنويع مخاطر الرقابة من خلال فصل الواجبات أو الرقابة المزدوجة: لا ينبغي أن يؤدي موظف واحد مهام إصدار الشيكات، وسداد المدفوعات، والتحقق من البيانات المصرفية، واستلام النقد، ولا ينبغي لشخص واحد أن يتمتع بوصول غير خاضع للرقابة إلى التمويل، ويجب أن يكون ذلك ممكنًا. لا تعمل وحدها مع العملاء. يمكن أن ينطبق تنويع المخاطر أيضًا على الاستثمارات في رأس المال البشري: توزيع المخاطر عبر مختلف المشاريع في مجال إدارة شؤون الموظفين، البرامج الاجتماعيةوأنواع التدريب وما إلى ذلك. وقد يؤثر التنويع أيضًا على نظام تفويض السلطات والمسؤوليات: تقسيم السلطات والمسؤوليات، وتفويض السلطات وأجزاء المسؤوليات.

مجال آخر لتنويع المخاطر هو إنشاء بنك بيانات واحد، وقواعد معرفية، ومكتبة مؤسسية، ومساحة معلومات واحدة تقلل من مخاطر "تراجع" الأعمال مع رحيل أي موظف ذي قيمة. وفي الوقت نفسه، يجب أن يكون لدى الشركة إجراءات وتقنيات تسجل تلقائيًا المعرفة الجديدة وأساليب العمل لاستخدامها لاحقًا من قبل جميع الموظفين.

يتم إنشاء فرص كبيرة لتقليل مخاطر الموظفين من خلال نظام التناوب الرأسي والأفقي وإنشاء احتياطي للموظفين.

النوع الأكثر تقدما لتنويع مخاطر الموارد البشرية هو الاستعانة بمصادر خارجية والاستعانة بمصادر خارجية.
وفقا للمخطط الاستعانة بمصادر خارجيةتقوم العديد من الشركات الغربية بتوظيف موظفين: حوالي 70% من الشركات الغربية الكبرى قامت بنقل وظيفة تجارية واحدة على الأقل إلى دولة أخرى (أو تخطط للقيام بذلك في المستقبل القريب). لقد تطورت صناعة الاستعانة بمصادر خارجية بشكل أكبر في الهند. كوريا الجنوبيةوالصين، حيث تسعد الشركات بنقل مراكز الاتصال الخاصة بها، والبحث والتطوير، والخدمات المالية والمحاسبية، وما إلى ذلك. وإلى جانب هذه المناطق، تقوم الشركات الأمريكية والأوروبية بنقل العمليات التجارية بنشاط إلى بلدان ذات عقلية مماثلة: أيرلندا وإسرائيل وكندا , تركيا , روسيا . لا يعلم موظفو شركة Siemens حول العالم بوجود مدينة فورونيج. ومع ذلك، هناك يتم تنفيذ عدد كبير من طلبات الأرشفة الإلكترونية للمستندات، ويتم حل مهمة دعم المستخدمين، والدعم المحاسبي للمشتريات، وإنشاء العروض التقديمية، وما إلى ذلك. تقوم العديد من شركات موسكو بنقل عمليات الإنتاج والخدمات من موسكو إلى المناطق. بعد أن سافرت بالفعل خمسين كيلومترا من العاصمة، يمكنك تحقيق وفورات مضاعفة في تكاليف الموظفين والإيجار. أسواق العمل والعقارات المحلية مشجعة بديناميكيات يمكن التنبؤ بها؛ ومن المهم أن يسهل الوصول إلى هذه المدن من المكتب المركزي: حيث يتم النظر في قضايا جودة الطرق والاتصالات قبل غيرها تقريبًا.

وفي الوقت نفسه، فإن نقل العمليات إلى مقاول أجنبي ينطوي دائمًا على مخاطر. في نهاية عام 2003، واستجابة لشكاوى عديدة من المستهلكين، توقفت شركة Dell Computers عن العمل مع مركز اتصال خارجي يقع في بنغالور، الهند. كان سبب استياء العملاء هو ضعف المعرفة باللغة الإنجليزيةالمشغلون الهنود الذين طلبوا باستمرار "تكرار العبارة الأخيرة" و"ظلوا صامتين لفترة طويلة على الهاتف". مشكلة أخرى هي سهولة إدارة موظفي الإدارة عن بعد. على الرغم من تطور تكنولوجيات النقل والاتصالات، يتحدث الخبراء بشكل متزايد عن العلاقة المثيرة للقلق بين الافتقار إلى السيطرة على الموظفين والمسافة التي تفصلهم عن قواعد وآداب المكتب الرئيسي. وهكذا، في أبريل 2005، تم القبض على ثلاثة من موظفي شركة Mphasis، التي كانت تقدم خدمات معالجة المكالمات لأكبر مجموعة مصرفية، سيتي بنك،. استخدم هؤلاء الموظفون مناصبهم للاحتيال على عملاء سيتي بنك بأرقام التعريف الشخصية الخاصة بهم وتحويل الأموال من حسابات العملاء إلى حساباتهم الخاصة. وفقا لشركة الأبحاث TowerGroup، في عام 2005، قررت حوالي 20٪ من الشركات المالية التي تستخدم الاستعانة بمصادر خارجية عدم نقل وظائف الأعمال إلى شركات خارجية. الذي - التي. فمحاولات تجنب بعض المخاطر تؤدي بنا إلى ظهور أخرى.

التوظيف الزائدهي خدمة في مجال إدارة شؤون الموظفين لإزالة الموظفين من موظفي الشركة العميلة وتسجيلهم ضمن موظفي الشركة المزودة. وفي هذه الحالة، يتحمل المزود المسؤولية القانونية الكاملة عن الموظفين، بما في ذلك الصيانة إدارة سجلات الموظفينوالمحاسبة والدفع أجوروالضرائب والتأمين الاجتماعي والطبي والإجازات ورحلات العمل والمكافآت وما إلى ذلك. يستمر الموظفون المفصولون في العمل في مكانهم السابق وأداء واجباتهم السابقة، على أن تفي الشركة المزودة بمسؤوليات صاحب العمل تجاههم. يتيح لك ذلك تنويع مخاطر الشركة عن طريق تحويلها جزئيًا إلى المزود. ما هي المخاطر الرئيسية؟

أولاً، أصبح التوظيف الخارجي حلاً للمشاكل الناجمة عن تكاليف السوق الخاضعة للتنظيم القانوني، حيث أصبح عدد القوانين واللوائح التي تحكمها علاقات العمل، ينمو بوتيرة لا يمكن تصورها، ونتيجة لذلك تضطر الشركات إلى التعامل معها وقضاء ما لا يقل عن 25٪ من وقتها لاستكمال الوثائق المتعلقة بالموارد البشرية. إن التأخر في هذه المسألة محفوف بعمليات التفتيش التي تجريها مفتشيات العمل والضرائب مع القرارات اللاحقة. يتحمل المزود مخاطر مراقبة التغييرات المستمرة وتقديم الدعم الوثائقي والقانوني الدقيق للموظفين. سيسمح الحصول على وقت إضافي لإدارات الموارد البشرية بإعادة توزيع وقت العمل وإتقان وتطبيق أحدث أساليب التدريب وإدارة شؤون الموظفين.

ثانيا، لا تتاح للعديد من الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم الفرصة لتزويد موظفيها بما يسمى بالمزايا - حزم المزايا الاجتماعية والتأمين بسبب ارتفاع تكلفة العقود مع شركات التأمين. يتحمل مقدم الخدمة مخاطر عدم رضا الموظفين عن هذه الجوانب ويحل هذا النوع من المشاكل.

ثالثا، في الظروف مسابقةبالنسبة للموظفين، يملي المرشحون الواعدون للوظائف الشاغرة على صاحب العمل مطالبهم المتضخمة بشكل مفرط في بعض الأحيان، والتي لا يمكن لصاحب العمل تلبيتها إلا بمساعدة الشركة المقدمة. بهذه الطريقة نقوم بتقليل مخاطر عدم الحصول على موظف ذي قيمة لشغل الوظيفة الشاغرة لدينا.

وأخيرًا، يتحمل المزود مخاطر النزاعات والمواقف المثيرة للجدل مع الموظفين، ومخاطر فحص الموظفين أثناء التوظيف والفصل.

4. التأمينالمخاطر هي علاقة لحماية المصالح العقارية للأفراد و الكيانات القانونيةعند وقوع أحداث معينة (أحداث التأمين) على حساب الأموال النقدية المكونة من اشتراكات التأمين (أقساط التأمين) التي يدفعونها.

لدى شركات التأمين متطلبات صارمة فيما يتعلق بالمخاطر التي يمكن أن تتحملها بموجب عقد التأمين، مثل أي عقد تأمين آخر مؤسسة تجارية, شركة التأمينيسعى لحماية نفسه من الخسائر وتحقيق الربح.

التأمين له مزايا واضحة:
جذب رأس مال التأمين للتعويض عن الخسائر؛
الحد من عدم اليقين في التخطيط الماليأنشطة المؤسسة (أسهل في الميزانية) ؛
تحرير الأموال لاستخدامها بشكل أكثر كفاءة (لا حاجة للحجز)؛
تقليل تكاليف إدارة المخاطر باستخدام خبرات خبراء التأمين لتقييم المخاطر وإدارتها.

برامج التأمين على الموظفين في الشركات، كقاعدة عامة، تتعلق بالتأمين الصحي والتأمين على الحياة للموظفين، وتوفير مجموعة مختلفة من الخدمات الطبية وخدمات طب الأسنان اعتمادا على رتبة الموظف. ويمكن تنفيذها إما بالكامل على نفقة صاحب العمل أو من خلال مساهمات الموظفين أنفسهم (مدخرات تأمين التقاعد).

ما هي أهداف التأمين على حياة الموظفين والتأمين الصحي:

منتج التأمين	هدف
التأمين الصحي الطوعي	تغطية تكاليف الحصول على رعاية طبية عالية الجودة وفي الوقت المناسب
تأمين الإقامة المؤقتة خارج مدينة الإقامة الدائمة	تغطية النفقات غير المتوقعة للرعاية الطبية
التأمين على الحياة للموظفين الرئيسيين	حماية المصالح المالية للشركة
التأمين في حالة الوفاة، العجز، العجز عن العمل نتيجة حادث	حماية الرفاهية المالية لأسرة الموظف في حالة فقدان الدخل
التأمين على الاستشفاء أو الجراحة	التعويض عن الدخل المفقود والتكاليف غير المباشرة للعلاج التي لا تغطيها سياسة VHI
التأمين في حالة العجز المؤقت مع الدفع حسب أجازة مرضية	تكملة للدفع من صندوق التأمين الاجتماعي
التأمين في حالة تشخيص مرض خطير (السرطان، الأزمة القلبية، الشلل، الخ)	يسمح لك بدفع تكاليف العلاج في الوقت المحدد

تشمل البرامج ذات الأولوية للمهن التي تشكل تهديدًا للصحة والحياة برامج التأمين على الحياة.

تتنوع اتجاهات تنفيذها، على سبيل المثال، في الشركة الدولية ZM فهي كما يلي:

1. على أساس التأمين العام، في حالة وقوع حادث، يتم دفع مبلغ يعادل الدخل السنوي للموظف، وإذا حدثت الوفاة نتيجة الحادث، يتم مضاعفة الدفعات للعائلة.
2. في حالة إصابة أكثر من شخص في حادث ووفاة أحدهم، يتم دفع مبالغ إضافية للباقين على قيد الحياة.
3. بناء على طلب الموظف وبنسب متزايدة لمساهمته في أموال برنامج التأمين، يتم مضاعفة مبلغ التأمين.
4. من خلال مساهمات رمزية (دولار واحد شهريًا)، يمكنك التأمين على حياة زوجتك بمبلغ 5 آلاف دولار وطفل يقل عمره عن 21 عامًا بمبلغ 1.5 ألف دولار.
5. وفي غضون 24 ساعة بعد وقوع حادث مميت، يتم دفع مبالغ تتراوح بين 20 إلى 250 ألف دولار، ولكن ليس أكثر من عشرة أضعاف الدخل السنوي للموظف المتوفى.
6. وفي حالة فقدان معيل يتم دفع 25 سنويا % الدخل السنوي للمجني عليه لطفله حتى بلوغه سن 19 سنة.

تتراوح الاشتراكات في صندوق التأمين على الحياة من 0.5 إلى 1% من الدخل السنوي للموظف.

يتم منح الموظفين الثقة في المستقبل ووجودهم التقاعدي الآمن برنامج المعاشات التقاعدية، والتي تضمن لهم شيخوخة آمنة ودفع معاش الشركة بالكامل أو مبلغًا محدودًا حسب العمر ومدة الخدمة وعدد سنوات العمل في شركة معينة.

ومن المشاكل التي تواجهها الشركات عند التأمين على المخاطر صعوبة تحديد التغطية التأمينية الكافية، وقلة الخبرة في التغطية التأمينية لمخاطر محددة، ورغبة شركة التأمين في "التأمين" على نفسها وتضخيم مبلغ قسط التأمين، فضلا عن صعوبة القيام بذلك. مقارنة أوضاع شركات التأمين المنافسة.

يمكن التعرف على أداة فريدة للتأمين على مخاطر الموظفين من خلال تحديد وكالة التوظيف لفترة ضمان للمتخصص المقترح. فترة الضمان، والتي يتم خلالها استبدال المرشح المعين لوظيفة ما مجانًا، عادةً ما يتم تعيينها على أنها مساوية لـ فترة الاختبارالمحدد من قبل العميل في طلب اختيار متخصص. يكون ضمان الاستبدال صالحًا بشرط ألا ينتهك العميل نفسه شروط عمل المرشح الموضحة في طلب اختيار متخصص. عند اختيار كبار المديرين، متى نحن نتحدث عنيا مستوى عالمسؤولية وتكلفة المشروع، يمكن أن يصل الضمان إلى سنة واحدة. بشكل افتراضي، من المفترض أن يقدم المقاول ما لا يقل عن 3 مرشحين، معظمهم يتوافق مع ملف الوظيفة المتفق عليه مسبقًا أو المحدد في الطلب. لكن عدد البدائل غير محدود.

مراحل إدارة مخاطر الموظفين.
لذا فإن عمل الشركة في مجال إدارة مخاطر الموظفين يمر بالمراحل الرئيسية التالية:

مديرو المخاطر مسؤولون عن تقييم وإدارة المخاطر في الشركة. يكون التنفيذ والتشغيل الناجح لنظام إدارة المخاطر ممكنًا عندما يتم دعم فهم الإدارة للحاجة إلى هذا النوع من النشاط من قبل مديري المخاطر الذين يتمتعون بالصفات المناسبة، مثل: كفاءة عالية، مقاومة الضغوط، القدرة على التكيف، التعلم الذاتي، التفكير التحليلي، حساسية المخاطر. في غياب ثقافة إدارة المخاطر في المنظمة، فإن الموظفين الذين يقومون بتقييم المخاطر، من وجهة نظر بقية الموظفين، هم "أشخاص إضافيون" يتدخلون في تلقي الأرباح الزائدة وإبطاء الدخول إلى أسواق جديدة. يؤدي الافتقار إلى الدعم من موظفي الشركة إلى خلق عقبات إضافية، على وجه الخصوص، غالبًا ما تمارس وحدات الأعمال تأثيرًا غير مناسب على مدير المخاطر، بهدف اتخاذ القرارات التي يحتاجونها أو تسريع عملية اتخاذ القرار على حساب جودة التحليل.

وفي الوقت نفسه، فإن وجود نظام موثوق لإدارة المخاطر لا يصبح أداة للشركة نفسها فحسب، بل يصبح أيضًا مؤشرًا يؤثر على سمعتها. ولذلك، تقدم عدد من الشركات، ولا سيما ستاندرد آند بورز، خدماتها لتحليل نظام إدارة المخاطر (ERM) للشركات، وعلى هذا الأساس، تقييم الجدارة الائتمانية للشركات. قد تؤثر الشروط الجديدة لتقييم الشركات بشكل كبير على تصنيفاتها. بغض النظر عن الشركة والقطاع، سيتم فحص جميع الشركات والمؤسسات وفقًا لأربعة معايير تحليلية رئيسية:

1. ثقافة إدارة المخاطر.
ولتحديد تصنيف لهذا المكون، يتم تحليل الهيكل التنظيمي والأدوار والمسؤوليات ومؤهلات الموظفين المشاركين في عملية إدارة المخاطر. واحدة من أكثر جوانب مهمةوسيشمل التحليل درجة تكامل نظام إدارة المخاطر في عمليات صنع القرار. ومن المهم أيضًا تقييم ما إذا كان مستوى تحمل المخاطر يؤخذ بعين الاعتبار في عمليات صنع القرار. إن وجود عمليات تبادل معلومات المخاطر داخل الشركة وخارجها سوف يعتبر ذا أهمية كبيرة.

2. التحكم بالمخاطر.
يتم تقييم عمليات التحكم في المخاطر، مع الأخذ في الاعتبار المخاطر المميزة لكل من الصناعة ككل وتلك التي تحددها إدارة الشركة. وستكون درجة الاتساق بين تحمل المخاطر وحدود المخاطر عنصرا هاما في التقييم. وسيتضمن تقييم التحكم في المخاطر أيضًا عنصرًا مثل تحليل برامج إدارة المخاطر الهامة للشركة.

3. إدارة المواقف الحرجة
توفر الأساليب التي تستخدمها بعض الشركات تغطية لمخاطر حالات الأزمات. وتشمل هذه الأساليب التحليل البيئي، وتحليل السيناريوهات واختبار الإجهاد، والتخطيط للطوارئ. بعد تقييم جودة التخطيط لمكافحة الأزمات، سيتلقى المتخصصون معلومات حول مستوى تعرض الشركة للخسائر الناتجة عن وقوع أحداث سلبية، وحول الاستجابة السريعة والقدرة على تقليل هذه الخسائر. سيتم أيضًا استخلاص استنتاجات حول مدى قدرة الشركة على إجراء التعديلات اللازمة عند التخطيط للأحداث السلبية والتدابير لمواجهتها.

4. إدارة المخاطر الإستراتيجية
إدارة المخاطر الإستراتيجية هي دمج إدارة المخاطر في العمليات تخطيط استراتيجيأنشطة الشركة. يتضمن تحليل إدارة المخاطر الإستراتيجية تحليل خريطة مخاطر الشركة والحصول على توضيحات من الإدارة حول حالتها الحالية والمتوقعة. يتم أيضًا تحليل البرامج الخاصة بأخذ تقييمات المخاطر في الاعتبار عند تخصيص رأس المال، بالإضافة إلى تأثير استخدام رأس المال المخاطر في القرارات الإستراتيجية المتخذة بالفعل.

وبناء على نتائج التحليل، سيتم تعيين مستوى معين لنظام إدارة المخاطر في الشركة (الجدول).

مستوى تطور نظام إدارة المخاطر	صفة مميزة
« ضعيف"	ليس لدى المنشأة سيطرة كافية على واحد أو أكثر من المخاطر الهامة. ويرجع ذلك غالبًا إلى قدرة الشركة المحدودة على تحديد التهديدات وتقييمها والسيطرة عليها بشكل منهجي، مما يؤدي إلى إدارة مخاطر غير متسقة وغير منسقة. يمكن أن يؤثر الضرر الناتج عن وقوع أحداث خطرة على عدة مجالات من أنشطة الشركة. نادراً ما يتم أخذ قضايا إدارة المخاطر والتهديدات في الاعتبار عند اتخاذ القرارات في الشركات.
"مناسب"	تهدف إدارة المخاطر بشكل أساسي إلى منع المخاطر الأكثر أهمية. تتمتع الشركة بالقدرة على تحديد وتقييم والسيطرة على أهم التهديدات، ولكن المنهجية المتبعة في مجال إدارة المخاطر ضعيفة التطور. تتعلق الخسائر في حالة حدوث المخاطر بتلك المجالات التي لا يغطيها نظام إدارة المخاطر. تؤخذ التهديدات المحتملة بعين الاعتبار عند اتخاذ قرارات الشركة.
"موثوق"	تتحكم الشركة في المخاطر الكبيرة، ولديها عمليات منسقة لتحديد وتقييم التهديدات، ونظام تنظيمي ضمن حدود تحمل المخاطر المحددة مسبقًا. احتمال حدوث خسائر غير متوقعة خارج مستوى تحمل المخاطر الخاص بك منخفض. تعتمد إدارة الشركة إلى حد كبير على نظام إدارة المخاطر.
"عظيم"	تتمتع المؤسسة بجميع خصائص المستوى السابق. عمليات إدارة المخاطر متكاملة

UDC 331.101

التحليل والتنبؤ بمخاطر الموظفين في المنظمات

إ.س. نيتشيفا

يتم النظر في التصنيفات الحالية لعوامل الخطر في نظام إدارة الموارد البشرية في المنظمات. يتم النظر في المناهج واقتراحها التي تتيح التنبؤ بظهور وتطور مخاطر الموظفين بناءً على أنظمة المؤشرات النوعية والكمية.

الكلمات المفتاحية: مخاطر الموظفين؛ عوامل الخطر؛ الملف الشخصي للموظفين؛ مستويات المخاطر.

إن ضمان الأداء الناجح والسلامة لأي منظمة يرجع إلى التأثير الإداري الشامل على التهديدات (المخاطر) الحقيقية والمحتملة التي تنشأ في ظروف غير مستقرة من العوامل الخارجية والداخلية. البيئة الداخلية. العنصر الرئيسي في نظام الأمن هو العامل البشري، والذي يمكن أن يكون له تأثير حاسم على القدرة التنافسية للمنظمة.

يعد النظام الفرعي لإدارة الموارد البشرية بشكل موضوعي نظامًا فرعيًا رئيسيًا للمنظمة، لأنه يزود النظام الفني والاقتصادي بالذكاء الحي، والقوة الدافعة (أو المدمرة) لأفكار الأعمال والعمليات التجارية. تحدد الموارد البشرية في نهاية المطاف مخاطر الخسائر المباشرة وغير المباشرة بسبب التصميم غير الفعال للعمليات التجارية، وإجراءات اتخاذ القرارات وتنفيذها، والانحرافات التكنولوجية، والإجراءات غير المتوقعة وغير المتوقعة للموظفين، والاستجابة غير الكافية والتكيف مع العوامل البيئية.

تؤدي الحاجة إلى إدارة واعية للمخاطر في مجال إدارة الموارد البشرية (مخاطر الموظفين) إلى أهمية تحليل وتنظيم المخاطر الرئيسية، والعوامل التي تحدد ظهور وتطور حالات المخاطر، وكذلك المؤشرات التي تشير إلى ظهور خطر ( حالة ما قبل الخطر). يمكن اعتبار المخاطر الشخصية بالمعنى العام هي أي إجراء أو تقاعس من جانب الموظفين (الموارد البشرية).

تعتبر مخاطر الموظفين مخاطرة معقدة تحدد مسبقًا الفرق في طرق تصنيف المخاطر وعوامل تشكيل المخاطر وعواقب المخاطر وطرق إدارة المخاطر في أعمال A.G. بادالوفا، إ.س. زاريكوفا، إل.في. زوباريفا ، يو.جي. أوديجوفا ، إس.جي. رادكو، أ. إل. سلوبودشيكوفا، إن.في. ساموكينا، ف. فيدوسيف، آي. تسفيتكوفا، إس.في. شكشني ومؤلفون آخرون.

في ممارسة إدارة المنظمات، هناك وجهتا نظر قطبيتان بشأن مخاطر الموظفين. حسب وجهة النظر الأولى

المخاطر المتعلقة بالموظفين هي بشكل أساسي عشوائية ومؤقتة ودورية جزئيًا بطبيعتها، ناتجة عن أخطاء بسيطة أو سوء تقدير نادر في إدارة شؤون الموظفين أو تدهور الوضع الخارجي العام. وبالتالي، ليست هناك حاجة للمديرين إلى الاهتمام وتخصيص الموارد لإدارة مخاطر الموارد البشرية. وتستند وجهة النظر الثانية على فهم أن المخاطر المتعلقة بالموظفين هي نتيجة لعدم كفاية عمل فعالمع الموارد البشرية في المنظمة وسبب جميع أنواع المخاطر الأخرى في المنظمة. يبرر هذا الموقف الحاجة إلى بحث وتحليل أسباب وعوامل ومؤشرات حدوث مخاطر الموظفين في المنظمة، وتطوير وتطبيق أساليب إدارة مخاطر الموظفين وتقليلها. تعتبر وجهات النظر القطبية نموذجًا مثاليًا يتم تمثيله عمليًا نشاطات الادارة، بدرجات متفاوتة من النشاط الذي يهدف إلى التنبؤ بالمخاطر التي يتعرض لها الأفراد وتقليلها.

إن تصنيف مخاطر الموظفين متعدد الأوجه ويتم تقديمه بالكامل في المنشورات المخصصة لمخاطر الموظفين. التصنيفات الواردة أدناه ضرورية لتحليل عوامل ومؤشرات المخاطر المتعلقة بالموظفين.

أنا. تحدد تسفيتكوفا، في تنظيم المخاطر، الأنواع التالية من المخاطر:

مخاطر العمل الناشئة عن عدم كفاية جدول التوظيف، عدم كفاية الوصف الوظيفي الذي لا يتوافق مع أنواع الأنشطة والأهداف والغايات والوظائف والتكنولوجيا؛

مخاطر المؤهلات والتعليم الناشئة عن عدم كفاية توظيف الموظفين واختيارهم وتطويرهم عندما لا يتوافق تعليم الموظف ومهنته ومؤهلاته مع المنصب الذي يشغله؛

خطر إساءة الاستخدام وخيانة الأمانة الناشئة عن خلل في النظم الفرعية المختلفة للمنظمة (ثقافة الشركة، ومنهجية الإدارة والتكنولوجيا، وأنشطة الخدمات الأمنية)؛

خطر عدم قبول الموظفين للابتكارات، والذي ينشأ عند انتهاك المبادئ والإجراءات الأساسية للتطوير التنظيمي (تحديد الأهداف، والتخطيط المرن، والمعلومات، والتكيف، والتدريب، والتحفيز، وإشراك الموظفين).

اعتمادا على مرحلة تكنولوجيا إدارة الموارد البشرية، غالبا ما يتم وصف المخاطر التالية في الأدبيات.

1. المخاطر المرتبطة بالتوظيف واختيار واختيار الموظفين. يمكن أن تؤدي هذه المخاطر في النهاية إلى مخاطر التأهيل، ومخاطر سوء الاستخدام وخيانة الأمانة، ومخاطر عدم اعتماد الابتكارات، فضلاً عن المخاطر الاقتصادية ذات العواقب المختلفة. ومن العوامل الأساسية التي يجب مراعاتها أثناء الاختيار -

الحوار والصدفة المتبادلة لتوقعات المنظمة والموظف، وإمكانية إدراج الموظف بشكل متناغم في القائمة الثقافة التنظيمية. تؤدي الثقافة غير المريحة للموظف إلى العديد من العواقب السلبية، مما يؤدي إلى مجموعة متنوعة من المخاطر؛

2. المخاطر المرتبطة بعدم كفاية التحفيز والحوافز غير الفعالة. يمكن أن تؤدي هذه المخاطر إلى عدم الولاء، وسوء الاستخدام، وعدم الأمانة، والفشل في الابتكار؛

3. المخاطر المرتبطة بفصل الموظفين. يمكن أن تؤدي هذه المخاطر إلى أضرار مادية وغير مادية كبيرة في حالة عدم وجود عمل مناسب مع الموظفين المفصولين؛

4. المخاطر المرتبطة أمن المعلوماتوالحماية سر التجارة. هذه المجموعة من المخاطر هي التي يتم أخذها في الاعتبار في أغلب الأحيان نظرًا لتصور وجود تهديد واضح لأعمال المنظمة. تشير المنشورات إلى أن حوالي 80% أضرار ماديةيتم إلحاق الضرر بالمنظمات من قبل موظفيها ؛

5. المخاطر الناجمة عن وجود مجموعات معينة من الموظفين المدرجين في "مجموعات المخاطر" في المنظمة بناءً على السلوك الملحوظ أو المتوقع. يمكن للمؤسسات الأكثر تنافسية وناجحة أن تقلل من هذه المخاطر نتيجة للاختيار غير الرسمي المناسب، حيث يمكن للموظفين المحتملين إظهار النطاق الكامل لنقاط القوة والضعف لديهم.

ويمكن تقسيم هذه المخاطر إلى مخاطر في مرحلة الدخول (التوظيف والاختيار)، ومخاطر في مرحلة النشاط (أداء المهام الوظيفية وتحقيق النتائج) ومخاطر في مرحلة الخروج (التسريح).

إن تقسيم المخاطر إلى كمية ونوعية يتوافق تمامًا مع غرض إدارة الموارد البشرية للمنظمة، وهو تزويد المنظمة بالموظفين الجودة المطلوبةبالكمية المخططة ضبط الوقت. يمكن أن تظهر مخاطر الموظفين ذات الطبيعة الكمية في شكل خسائر بسبب التناقض بين العدد الفعلي للموظفين والاحتياجات المخططة للمنظمة وتشمل:

مخاطر الاستبدال غير المناسب للوظائف الشاغرة (التي تم إخلاؤها أو إنشاؤها)؛

مخاطر تسريح الموظفين في الوقت المناسب في ظل وجود بطالة مخفية في أقسام المنظمة؛

مخاطر دوران الموظفين.

يمكن أن تظهر مخاطر الموظفين ذات الطبيعة النوعية في شكل خسائر بسبب التناقض بين الخصائص الفعلية لموظفي المنظمة والمتطلبات المفروضة عليهم وتشمل:

مخاطر عدم كفاية مؤهلات الموظفين؛

مخاطر افتقار الموظفين إلى الصفات المهنية المهمة؛

مخاطر افتقار الموظفين للصفات الشخصية اللازمة؛

مخاطر عدم كفاية تحفيز الموظفين؛

مخاطر عدم الولاء.

عند النظر في شكل الضرر المحتمل، من الضروري الإشارة إلى أن مخاطر الموظفين يمكن أن تسبب أضرارًا في الممتلكات وغير الممتلكات للمنظمة. علاوة على ذلك، قد يكون هذا الأخير مهما للغاية، لأنه المرتبطة بالأصول غير الملموسة والسمعة والصورة، والتي يتم الحصول عليها من خلال جهود مركزة وطويلة الأجل.

يتيح تحديد عوامل الخطر وتحليلها ومراقبتها الإدارة المستهدفة لمخاطر الموظفين.

لا يمكن لكل مدير أن يتفق مع حقيقة أن عامل الخطر الرئيسي في إدارة المنظمة وفي مجال إدارة الموارد البشرية هو القدرة التنافسية لموضوع الإدارة - رئيس المنظمة المرتبط بالصفات الشخصية والمهنية. إن القائد هو الذي يحدد مهمة المنظمة، ويتخذ القرارات الإستراتيجية الرئيسية، ويؤدي أدوار صنع القرار، والمعلوماتية، والشخصية. تتأثر القدرة التنافسية للمدير بالمؤهلات والسلطة المهنية والقيادة وأسلوب الإدارة وملاءمة أداء الدور والدافع المهني.

العوامل الوسيطة - عواقب العامل الرئيسي هي عوامل القدرة التنافسية لنظام الإدارة، والتي تشمل العوامل التالية.

1. القدرة التنافسية فريق الإدارةالمتعلقة بإجراءات بناء الفريق والنتائج. تتأثر القدرة التنافسية بالأهداف التي يحددها الفريق وأساليب تنفيذها، ونوعية أعضاء الفريق، ودرجة تحقيق التأثير التآزري؛

2. القدرة التنافسية للمنظمة، والمرتبطة بوجود وتنفيذ الرسالة والاستراتيجية وآليات تنفيذها.

3. القدرة التنافسية للبنية التحتية، بما في ذلك العمال

4. القدرة التنافسية للتكنولوجيا لاتخاذ ودعم وتنفيذ القرارات الإدارية، بما في ذلك القرارات المتعلقة بالموظفين.

5. القدرة التنافسية للثقافة المؤسسية، المرتبطة بجاذبيتها للموظفين وشركاء الأعمال وغيرهم من الجماهير المستهدفة القادرة على المنافسة في الأسواق الخارجية والداخلية؛

6. القدرة التنافسية للنتائج، والتي يتم التعبير عنها في القدرة التنافسية للمنتجات، ورضا العملاء والموظفين.

تؤدي القدرة التنافسية للمدير ونظام الإدارة إلى جذب العناصر التنافسية اللازمة والاحتفاظ بها

الموظفون الذين يضمن امتثالهم لثقافة الشركة وولائهم التقليل المحتمل من مخاطر الموظفين. النموذج المثالي المقدم غير قابل للتحقيق عمليا، لأن التوازن بين المنظمة والموظفين يكون باستمرار في حالة توازن ديناميكي. يُلزم التوازن الديناميكي إدارة المنظمة وقسم الموارد البشرية بمراقبة الوضع في إدارة الموارد البشرية، بما في ذلك إدارة مخاطر الموظفين. اي جي. تعتقد بادالوفا أن الشرط الأولي لإنشاء آلية فعالة لتقليل المخاطر التشغيلية (المتعلقة بالموظفين) هو تشكيل نظام تحكم داخلي(تدقيق الموظفين) في المنظمة التي يجب أن تضمن:

المراقبة المستمرة للأنشطة الحالية لموظفي المنظمة؛

التحديد الفوري وتقييم عوامل الخطر؛

توافر معلومات موثوقة وفي الوقت المناسب وكاملة لتقييم الأنشطة الحالية واتخاذ القرارات.

لا يعتبر كل مدير أن المراقبة المستمرة لأنشطة الموظفين الحالية ضرورية وموصى بها، لأن وهذا يتطلب إشراك موارد إضافية، والتي نشعر بنقصها باستمرار. علاوة على ذلك، فإن المدير "يعرف بالفعل" الوضع. ومع ذلك، تظهر الأبحاث أن ما "يعرفه" المديرون عن الموظفين واحتياجاتهم لا يتطابق تمامًا مع الاحتياجات الفعلية الفعلية للموظفين.

يجب أن يعتمد نظام تدقيق (مراقبة) الموظفين على ملف تعريف الموظفين في المنظمة، والذي، بناءً على تعريف المنظمة كنظام اجتماعي تقني، يجب أن يتم بناؤه بشكل منفصل للإنتاج و إدارة شؤون الموظفينالمنظمات. اي جي. تقترح بادالوفا تقديم ملف تعريف موظفي المنظمة في ثلاث فئات من الموظفين:

يتضمن البديل الآخر لملف تعريف الموظفين مجموعة من أربعة

وتستند هذه التصنيفات على نظريات "X" و<^» Д. МакГрегора, теории «7» В. Оучи, модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшара.

يجب أن يتمتع الملف الشخصي العقلاني لموظفي المنظمة بمستوى من مؤهلات الموظفين الكافية لأداء وظائف العمل ودرجة عالية من التحفيز للعمل مع تقليل عدد الموظفين غير القادرين وغير الراغبين في العمل. أساس الإنسان

تتكون الموارد الفنية للمنظمات في الممارسة العملية من موظفين في هذه الفئة<^» - сотрудники среднего возраста, активно развивающие свой человеческий капитал, знания и умения. Работники категории «7», способные и желающие работать, составляют персонал-капитал, повышая интегральную конкурентоспособность персонала организации в целом. Основой конкурентных преимуществ организации являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала.

لتقييم مستوى المخاطر المتعلقة بالموظفين A.G. توصي بادالوفا بنسب الأسهم التالية في ملف تعريف موظفي المنظمة، كما هو موضح في الجدول.

ملف تعريف الموظفين ومستوى المخاطر

مبدأ المخاطر العالية (10:90) مبدأ المخاطر المتوسطة (40:60): مبدأ المخاطر المنخفضة (70:30)

رأس مال الموظفين لا يزيد عن 5% 15-20% لا يقل عن 40%

موظفو الموارد لا يزيد عن 5% 20-25% 25-30%

الموظفون 10-15% 35-40% 20-25%

إطارات تصل إلى 75%. 20-25% لا يزيد عن 5%

لتجميع ملف تعريف الموظفين، تستخدم المنظمات طرقًا مختلفة لتقييم الموظفين، وأكثرها شيوعًا هي المقابلات والاختبارات. طريقة التقييم الشامل للموظفين هي طريقة مركز التقييم.

من الناحية العملية، فإن اقتناع الغالبية العظمى من المديرين بأنه من غير المناسب إجراء مراقبة للموظفين يتم تعزيزه جزئيًا من قبل إدارات الموارد البشرية، التي لا تريد، وغالبًا ما لا تستطيع، القيام بعمل منهجي وعملي بشأن المراقبة وتحليل النتائج وتقديم التوصيات والتوصيات. تطوير الأنشطة.

أحد الخيارات المتاحة لتحليل وضع الموظفين والتنبؤ بالمخاطر هو تحليل المستندات. يمكن التنبؤ بزيادة احتمالية تعرض الموظفين للمخاطر بناءً على تحليل منهجي للمؤشرات غير المباشرة التالية التي لا تتطلب جمع معلومات إضافية كثيفة العمالة.

1. انخفاض مستوى تأهيل الموظفين. تشير المؤشرات التالية إلى زيادة احتمالية المخاطر:

النسبة المئوية للموظفين الذين حصلوا على تدريب مهني أساسي (إعادة تدريب) يتناسب مع مناصبهم؛

نسبة الموظفين الحاصلين على مستوى تعليمي معين وفقاً لمتطلبات التأهيل.

انخفاض نسبة العمال الحاصلين على التدريب اللازم

مستوى التعليم قد يؤدي إلى زيادة احتمال المخاطر.

2. التناقض المنهجي بين العدد المخطط والفعلي للموظفين (بشكل عام ولمجموعات التأهيل المهني الفردية) واستحالة التوظيف في الوقت المناسب. تشير المؤشرات التالية إلى زيادة احتمالية المخاطر:

المؤشر المطلق لانحراف الحقيقة عن الخطة والمؤشر النسبي لتنفيذ الخطة من حيث العدد. تشير المؤشرات المتغيرة في اتجاه زيادة الانحرافات إلى الوضع غير المواتي المرتبط بعدم القدرة التنافسية للمنظمة؛

حان الوقت للبحث عن المرشحين الذين تحتاجهم المنظمة. إن زيادة الوقت الذي يستغرقه البحث عن المتقدمين لشغل الوظائف الشاغرة هي أيضًا إشارة لتحليل أسباب المشكلة؛

مستوى تأهيل المتقدمين للوظيفة. ويشير الانخفاض في عدد المتقدمين من ذوي المؤهلات العالية لشغل الوظائف الشاغرة إلى انخفاض القدرة التنافسية للوظائف (وبالتالي المنظمة) في سوق العمل الخارجي؛

مستوى دوران الموظفين بشكل عام وحسب الفئات الرئيسية. المؤشرات الخاصة ولكن المهمة هي معدلات الدوران بين الموظفين المعينين خلال العام، ومعدلات الدوران في الفئة العمرية حتى 28-30 عامًا. تؤثر الزيادة في معدل الدوران بشكل كبير على العرض الكمي والنوعي للموظفين في المنظمة، وكذلك على صورتها.

مستوى التهديد المحتمل والدوران المخفي.

ساموكينا إن.في. يلاحظ بحق أنه نتيجة لارتفاع

الدوران الخفي والكامن، تفقد المنظمة استقرارها بشكل مطرد. يرتبط معدل الدوران الكامن برضا الموظفين وولائهم للمنظمة. يمكن للموظفين المؤهلين غير الراضين وغير المخلصين مغادرة المنظمة في أي وقت (بما في ذلك الوقت غير المناسب) عند تلقي العروض المربحة.

يمكن دراسة معدل الدوران المحتمل على أساس استطلاعات دورية (منتظمة) مجهولة المصدر حول الرضا الوظيفي والنية للبحث عن وظيفة جديدة. يعد تحديد مستوى رضا الموظفين هو الاستطلاع الأكثر شيوعًا الذي يتم إجراؤه في المؤسسات.

تعتقد Samukina N.V. أن نتائج الاستطلاع تسمح لنا بالتمييز بين خمس مجموعات من الموظفين:

1. راضي عن العمل، ولا يبحث عن عمل جديد؛

2. راضي عن العمل وأبحث عن وظيفة جديدة؛

3. غير راضٍ عن العمل، ولا يبحث عن وظيفة جديدة؛

4. غير راضٍ عن العمل وأبحث عن وظيفة جديدة؛

5. الذين امتنعوا عن الإجابة، والذين وجدوا صعوبة في الإجابة، أو أجابوا بأنهم لم يفكروا في هذا السؤال.

يجب أن تكون حصة موظفي المجموعة الأولى (المتحمسين والمستقرين والمخلصين) في عدد المشاركين 20٪ على الأقل ويجب ألا تنخفض عند إجراء الاستطلاعات المتكررة. ومن الضروري الانتباه إلى عوامل الاستقرار التي يبرزها هؤلاء الموظفون ويطورونها. قد تشمل المجموعة الثانية الموظفين الشباب الذين تتراوح أعمارهم بين 17 و 27 عامًا والذين ليس لديهم آفاق لمزيد من النمو الوظيفي والمهني في المنظمة، والتي تمثل أولوية بالنسبة لهم. تضم المجموعة الرابعة موظفين نشيطين وواثقين بالنفس وكثيرين ما يكونون أكفاء وتنافسيين في سوق العمل، والذين لا يبحثون بنشاط عن عمل فحسب، بل يؤثرون أيضًا على مستوى ولاء موظفي المجموعة الأولى من خلال تزويدهم بمعلومات عن الدولة من السوق. يمكن للموظف المؤهل الذي يغادر مؤسسة ما أن يجذب زملائه بعيدًا بشروط أكثر جاذبية، فضلاً عن "سرقة" العملاء و"نقل" المعلومات. المجموعة الثالثة هي في الأساس مسؤولية تقع أولوياتها في مكان ما خارج نشاط عمل المنظمة، ويجب ألا تتجاوز حصتها 10٪. قد تؤدي الزيادة في حصة هذه المجموعة إلى زيادة احتمالية المخاطر. ربما لا تكون المجموعة الخامسة متجانسة وقد تكون موضوع تحليل خاص نظرا لنسبتها الكبيرة بين السكان. قد تشمل المجموعة موظفين غير مبالين وسلبيين؛ حذرا، وتجنب العواقب السلبية المحتملة؛ أولئك الذين يعارضون القيادة ، إلخ. تصنيف الرضا والولاء مع تصنيف "X" أعلاه،<^», «7» позволяет формировать прогнозы кадровой ситуации и вероятности кадровых рисков.

إعداد الاستبيانات هو إجراء يتطلب تحديد أهداف مؤهلة ووصفًا لشكل النتائج المتوقعة. اعتمادًا على الوضع في منظمات محددة وأهداف المراقبة، قد تتضمن الاستبيانات مؤشرات تعكس ظروف العمل، وجدول العمل (جدول العمل)، ومحتوى العمل، ومستوى الأجور، واعتماد الأجور على نتائج العمل، والحزمة الاجتماعية، والدافع الأخلاقي، وموقف الإدارة المباشرة ، الجو داخل الفريق، العلاقة مع الزملاء، فرص النمو الوظيفي، فرص التدريب، هيبة العمل في المنظمة، صورتها، ثقافة الشركة، السياسة، الأيديولوجية، الإستراتيجية، امتثال صاحب العمل للضمانات الاجتماعية التي ينص عليها القانون، إمكانية الوصول إلى وسائل النقل، المسافة من المنزل وغيره. يمكن تقييم المؤشرات وتصنيفها عند طرح أسئلة حول الرضا عن العامل وأهمية العامل.

باستخدام الدراسات الاستقصائية، بالإضافة إلى الرضا الوظيفي، يمكن لصاحب العمل معرفة:

درجة ولاء الموظفين؛

الموقف تجاه الابتكارات القادمة أو المستمرة؛

مستوى الالتزام تجاه الشركة (الاستعداد والرغبة في العمل في الشركة لفترة طويلة)؛

مستوى وعي الموظفين بأنشطة الشركة؛

مستوى مشاركة الموظفين في حل مشاكل الشركة؛

مستوى التوتر في الفريق.

الطريقة المقبولة للتقييم الأولي للمخاطر هي طريقة تقييم الخبراء، والتي تجعل من الممكن بناء خريطة مخاطر تعكس أهمية (قوة التأثير) للخطر على المنظمة واحتمالية (تكرار حدوث) المخاطر. تتيح لك هذه الطريقة تصنيف المخاطر وتجميعها حسب الأهمية والاحتمالية، واستكمال الاستبيانات وطرق البحث الأخرى.

يتم لعب دور مهم في تقليل مخاطر الموظفين من خلال تطوير وتطبيق نظام التحفيز والحوافز للموظفين، مع مراعاة خصوصيات كل فئة من الموظفين.

وبالتالي، من المربح للشركة مراقبة ولاء الموظفين والاحتفاظ بالموظفين النشطين والمطلوبين بدلاً من السماح بالخسائر. من الضروري مراقبة ولاء الموظفين بانتظام، وخاصة الموظفين الرئيسيين. وينبغي تطوير عوامل الاستقرار، وإزالة عوامل الدوران المحتملة إن أمكن.

إن نتائج دراسة عوامل توليد المخاطر، ومؤشرات زيادة احتمالية تعرض الموظفين للمخاطر، وملف تعريف المخاطر للموظفين، يجعل من الممكن تطوير مجموعة من استراتيجيات وتقنيات شؤون الموظفين لمنع المخاطر وتقليلها بناءً على استخدام إدارة المخاطر طُرق.

فهرس

1. بادالوفا إيه جي، موسكفيتين كيه بي. إدارة مخاطر الموظفين في المؤسسة // ريادة الأعمال الروسية. 2005. رقم 7(67). ص92-98.

2. ساموكينا إن.في. ولاء الموظفين ومخاطر الموظفين [مورد إلكتروني] // TsKЪ: http://www.samoukina.ru/article (تاريخ الوصول: 07/12/2012).

3. تسفيتكوفا آي. تصنيف مخاطر الموظفين // الاقتصاد والإدارة. 2009. رقم 6. ص 38-43.

نيتشيفا إيلينا ستانيسلافوفنا، دكتوراه. العلوم التقنية، أستاذ مشارك، [البريد الإلكتروني محمي]، روسيا، تولا، فرع تولا للجامعة الاقتصادية الروسية. ج.ف. بليخانوف

التحليل والتنبؤ بمخاطر الموظفين في المنظمات

يتم النظر في التصنيفات الحالية لعوامل الخطر في إدارة الموارد البشرية للمنظمة. يتم النظر في الأساليب التي تسمح بالتنبؤ بحدوث وتطور مخاطر الموظفين على أساس المؤشرات النوعية والكمية للأنظمة.

الكلمات المفتاحية: مخاطر الموظفين؛ عوامل الخطر؛ ملف تعريف الموظفين؛ مستويات المخاطر.

Nechaeva Elena Stanislavovna، مرشح العلوم التقنية، محاضر، es [البريد الإلكتروني محمي]، روسيا، تولا، فرع تولا لجامعة جي في الاقتصادية الروسية. بليهانوف

المشاكل والتشوهات المعرفية المرتبطة بالتغيرات في أنشطة المشتريات لشركة روساتوم الحكومية

أنا. أنينكوف

يتم تحليل مشاكل إدارة التغييرات في أنشطة المشتريات في شركة "روساتوم" الحكومية، ويتم تحليل آلية تشكيل المشاكل المفرغة باستخدام المنهجية التي طورها مؤلف المقال.

الكلمات المفتاحية: مشكلة شرسة؛ التغييرات التنظيمية؛ التشوه المعرفي.

في ممارسة إدارة الشركات الروسية الكبيرة، مثل شركة روساتوم الحكومية، غالبًا ما تنشأ مشاكل شريرة تتميز بالغموض والارتباك الأساسيين، وهو ما لا يمكن تفسيره من وجهة نظر افتراض عقلانية السلوك البشري. تتشكل مثل هذه المشاكل نتيجة للتشوهات المعرفية. المبدأ العام الكامن وراء التحيزات المعرفية هو أن الناس يلجأون إلى أساليب تفكير تسمى الاستدلال التي تقدم إجابات سريعة ولكن تقريبية. هذه الإجابات مرضية تمامًا في معظم الحالات، لكنها مصدر لأخطاء منهجية خطيرة تسمى التحيزات المعرفية.

مقدمة

بالنسبة لمعظم المديرين والمديرين، فإن أمن أي مؤسسة - سواء كانت كبيرة أو صغيرة، تجارية أو غير ربحية، صناعية أو عاملة في قطاع الخدمات، لا يقع ضمن نطاق خدمات إدارة الموارد البشرية. غالبًا ما يتم التعامل مع أمان المؤسسة بواسطة خدمة أمان المؤسسة. في فهم إدارة المؤسسة، لا يعني الأمن حماية المنظمة من التهديدات والمخاطر من وجهة نظر قانونية، ولكنه يحمي المؤسسة فقط من الاعتداء الجسدي للمجرمين. لا يؤخذ في الاعتبار إمكانية استخدام المنصب الرسمي لأغراض شخصية، على سبيل المثال، من قبل موظف يشغل منصبًا رئيسيًا في الشركة. المخاطر التي يمكن أن تجلب الكثير من التكاليف المالية والوقتية، مثل الأداء غير الكامل أو السيئ للواجبات الرسمية، والسرقة، ونشر المعلومات الرسمية السرية، والأسرار التجارية، وما إلى ذلك، لا تؤخذ في الاعتبار في كثير من الأحيان.

في الظروف الحديثة، عندما تكون ممارسة المنافسة غير العادلة منتشرة على نطاق واسع، فإن مثل هذا الموقف المهمل من الإدارة تجاه حماية المؤسسة من المخاطر والتهديدات الناشئة عن المورد الرئيسي وثروة المنظمة - الموظفين "المعينين" الذين يعملون بالفعل، يؤدي إلى خسائر بالملايين ، والإفلاس في كثير من الأحيان.

في المؤسسات، غالبًا ما توجد خدمة خاصة لهذا الغرض، والتي تتصل بالموظفين، وذلك بشكل رئيسي عندما يكون من الضروري "اختراق قاعدة البيانات" للموظفين الرئيسيين المعينين، أو لقمع، على سبيل المثال، المعارك بين الموظفين أثناء عطلة الشركة وكذلك لحماية المبنى من اختراق الغرباء وما إلى ذلك. في الأساس، لا تكمن مهام "أمن" الشركة في داخلها، بل خارجها، بدءًا من الحماية الجسدية من الأشخاص غير المرغوب فيهم وانتهاءً باتخاذ تدابير ذكية لمنع التهديدات من المجرمين أو المنافسين عديمي الضمير. لهذا الغرض، غالبًا ما لا يتم استخدام التقسيم الداخلي للمنظمة، بل شركة أمنية خارجية، غالبًا ما تكون تابعة لجهة خارجية، والتي تؤدي واجباتها فقط ضمن الإطار المحدود تمامًا للعقد الخاص بتقديم الخدمات المدفوعة. إن أداء وظائف أمنية غير قياسية ضد التهديدات الصادرة عن موظفي الشركة يبقى على "ضمير" إدارتها. وفي كل مرة، في كل حالة محددة جديدة، تواجه المؤسسة الحاجة إلى إيجاد وسيلة لحل محتمل للمشكلة التي نشأت وتحييد عواقبها. غالبًا ما تؤدي سياسة "اللحاق بالركب" إلى تصفية المؤسسة.

في الواقع، بالإضافة إلى التهديدات الخارجية لأمن الشركة، هناك أيضًا تهديدات داخلية ناشئة عن موردها الرئيسي - موظفيها. نحن لا نتحدث فقط عن إهمال شخص ما أو عدم كفاءته، ولكن أيضًا عن السرقة المتعمدة والتخريب والرشوة والكشف عن الأسرار التجارية وغيرها من تصرفات الموظفين غير الشريفة. مثل هذه الإجراءات تسبب في الواقع ضررًا وضررًا أكبر للمؤسسات من التجسس الصناعي على سبيل المثال.

يفكر المديرون في التهديدات الخارجية بشكل أكبر، ويستعدون لها بشكل أكثر شمولاً، وفي النهاية يختبرون عواقبها بسهولة أكبر. ومن الواضح أنهم ينظرون إلى البيئة على أنها معادية، ولا يتوقعون منها الرحمة أو الصدقات. البيئة الداخلية للمنظمة هي أقسامنا، والأشخاص الذين قمنا بتعيينهم والذين نثق بهم. وبناء على ذلك، تصبح التهديدات الداخلية غير متوقعة بالنسبة لنا وتسبب ضررا معنويا ونفسيا أكبر.

لذلك، من المعقول إنشاء هيكل إداري في المؤسسة، والذي سيكون ملزمًا بأداء وظائف فحص الموظفين، وحماية المؤسسة من المخاطر والتهديدات الصادرة عن الموظفين. المؤسسات الحديثة، التي تواجه إساءة استخدام حقوقها القانونية، وتزوير المستندات، والكشف عن الأسرار التجارية للمؤسسة وغيرها من "التخريب" المتعمد وغير المتعمد من جانب موظفيها، تنشئ خدمة أمنية خاصة بها داخل قسم الموارد البشرية أو الخدمة القانونية، إسناد هذه المهام إليها ووصف إجراءات الإدارة بشكل قانوني مع مراعاة خصوصيات الموظفين. تبين الممارسة أن سياسة الموظفين الوقائية في مجال حماية المنظمة من المخاطر والتهديدات المرتبطة بالإجراءات أو على العكس من ذلك، تقاعس الموظفين، تبين أنها ليست مفيدة اقتصاديا فقط للمؤسسة في السوق الحديثة، حيث يكون أمن المعلومات ضروريا. أصبحت ذات أهمية متزايدة، ولكن في كثير من الأحيان يعتمد وجود المنظمة ذاته من حيث المبدأ.

العمل المقدم مخصص لموضوع "حماية المؤسسة من المخاطر والتهديدات الصادرة عن الموظفين". مشكلة هذه الدراسة لها أهمية في العالم الحديث. ويتجلى ذلك من خلال الدراسة المتكررة للقضايا المطروحة: مراقبة الموظفين، وتقييم مستوى ولاء الموظفين، وكذلك اختيار وتوظيف موظفين موثوقين. تتم دراسة هذا الموضوع عند تقاطع العديد من التخصصات المترابطة. هذه هي علم النفس والإدارة وعلم الاجتماع.

يتم تخصيص العديد من الأعمال لقضايا البحث. وتشمل هذه أعمال أشخاص مشهورين مثل O. Shipilova، في مجال ولاء الموظفين، I. A. Borodin، في مجال أمن الشركات، I. G. Chumarin. – مدير وكالة أبحاث الاحتيال والوقاية منه ونيزدانوف آي يو. هناك أيضًا العديد من الأعمال لمؤلفين أجانب: مايكل ليفي، بارتون أ. ويتز.

يعد الاهتمام الإضافي بمسألة "حماية المؤسسة من المخاطر والتهديدات الصادرة عن الموظفين" أمرًا ضروريًا من أجل حل المشكلات الحالية المحددة بشكل أعمق وموضوعي لموضوع هذه الدراسة. هذا هو اختيار الموظفين الموثوق بهم، ودعم الموظفين والفصل غير المؤلم للموظفين، سواء بالنسبة للشركة أو للموظف.

ترجع أهمية هذا العمل، من ناحية، إلى الاهتمام الكبير بهذا الموضوع في العالم الحديث، ومن ناحية أخرى، إلى عدم كفاية تطويره. إن النظر في القضايا المتعلقة بموضوع حماية المؤسسة من المخاطر والتهديدات له أهمية نظرية وعملية. ويمكن استخدام النتائج لتطوير أساليب لحماية المؤسسة من المخاطر والتهديدات التي يشكلها الموظفون.

يعد أمن الموظفين عنصرًا مهيمنًا في الأمن الاقتصادي لأي مؤسسة، نظرًا لأن الموظفين هم العنصر الأساسي في أي منظمة. ولذلك، فإن الموظفين هم موضوع هذه الدراسة.

وفي الوقت نفسه موضوع الدراسة هو نظام حماية المؤسسة من المخاطر والتهديدات الصادرة عن الموظفين. الغرض من العمل هو دراسة موضوع "حماية المؤسسة من المخاطر والتهديدات الناشئة عن الموظفين" من وجهة نظر أحدث الأبحاث المحلية والأجنبية، وكذلك تطوير أساليب الإدارة لحماية المؤسسة من المخاطر والتهديدات الناشئة من الموظفين.

وفي إطار تحقيق هذا الهدف، قمت بتحديد المهام التالية:

أ) دراسة الجوانب النظرية والتعرف على طبيعة المخاطر والتهديدات التي يشكلها الأفراد؛

ب) إظهار أن ضمان الأمن الداخلي يجب أن يكون عنصرًا ثابتًا وهادفًا ومفهومًا بوضوح في سياسة شؤون الموظفين في المؤسسة؛

ج) تحديد التدابير الممكنة لحماية المؤسسة من المخاطر والتهديدات التي يشكلها الموظفون.

يتمتع العمل ببنية تقليدية ويتضمن مقدمة وجزءًا رئيسيًا يتكون من أربعة فصول وخاتمة وقائمة مراجع.

تثبت المقدمة أهمية اختيار الموضوع، وتحدد هدف وغايات البحث، وتميز طرق البحث ومصادر المعلومات.

ويتناول الفصل الأول المسائل العامة. وهو يحدد المفاهيم الأساسية ويصف الجوانب النظرية وطبيعة المخاطر والتهديدات التي يشكلها الأفراد.

ويتناول الفصل الثاني الشركة الاستشارية NOU “معهد بايكال للتدريب”، ويعطي خصائصها وهيكلها التنظيمي، وينظر في التهديدات المحتملة من الموظفين.

الفصل الثالث ذو طبيعة عملية، واستنادًا إلى البيانات الفردية، يتم تطوير نظام تنظيمي مناسب يسمح للمؤسسة بمواجهة تهديدات أقل وتكبد خسائر أقل من تصرفات الموظفين.

ويصف الفصل الرابع سلامة المشروع وملاءمته للبيئة.

كانت مصادر المعلومات لكتابة العمل هي الأدبيات التعليمية الأساسية، والأعمال النظرية للمفكرين في المجال قيد النظر، والمقالات والمراجعات في المنشورات المتخصصة والدورية المخصصة لموضوع "سلامة المؤسسات"، والكتب المرجعية، ومصادر المعلومات الأخرى ذات الصلة.

1 المخاطر والتهديدات المرتبطة بالموظفين

غالبًا ما يكون الموظفون الخاصون، الذين يشكلون العنصر الأساسي في أي شركة، قادرين على التسبب في ضرر أكبر بمئات المرات من المنافسين أو المهاجمين عديمي الضمير. الموظف عديم الضمير، كونه في فريق، يدمر ويدمر الشركة من الداخل، ولن يشك فيه أحد في هذا. ليس من الضروري أن يكون شخصًا يريد إفلاس الشركة أو يؤذي المدير. يمكنه ببساطة التصرف "وفقًا للموقف" أو حتى أن يكون واثقًا من صحة أفعاله، دون أن يتوب عنها على الإطلاق.

ومن الضروري التمييز بين مفهومي المخاطر والتهديدات. دعونا نصلح المفاهيم: "الخطر" هو احتمال الخطر والفشل. تخاطر الشركة بتعيين موظف لا يؤدي واجباته بحسن نية. "التهديد" هو خطر محتمل. يمكن اعتبار التهديدات بسرقة المعلومات السرية (المادية أو الأصول المالية)، والاحتيال على الشركات، وفقدان العملاء، وما إلى ذلك، بمثابة تهديدات. قائمة التهديدات متنوعة تمامًا. يشكل الضرر المتعمد للموظفين تهديدًا أكبر لسلامة الشركة من، على سبيل المثال، الأداء غير النزيه للواجبات.

وصف المخاطر المرتبطة بعمل الموظفين

1.1.1 الأداء غير العادل للواجبات بسبب عدم تكيف الموظف

إن الأداء غير العادل من قبل الموظف لواجباته يحتل مرتبة عالية بين المشاكل المتعلقة بالموظفين. بعد كل شيء، يعتمد عمل المنظمة ككل على كيفية عمل الموظف الفردي.

في ظروف المنافسة الشرسة، من المهم جدًا أن تكون الخدمة التي تقدمها الشركة أعلى من تلك التي تقدمها الشركات الأخرى. ولذلك، فإن كيفية عمل الموظفين أمر مهم للغاية. هل يؤدي واجباته بشكل صحيح، هل يعرف ما هي وظائفه. وإلا فإن خطر فقدان العملاء يزيد.

إن إجراءات الإدارة المنظمة بشكل غير صحيح هي في المقام الأول السبب وراء أداء الموظف غير النزيه لواجباته المهنية. إن تكيف الموظفين في الشركة هو الإجراء الإداري الأول الذي سننظر فيه.

السبب الرئيسي لفشل الموظف في أداء واجباته أو أدائه غير الصحيح هو الجانب التالي: في كثير من الأحيان لا يشارك أحد مع الوافد الجديد، في أحسن الأحوال، يتم تقديمه للزملاء ويطلب منه التعرف على الأوصاف الوظيفية. معظم الشركات ليس لديها حتى برامج تأهيل أساسية. ومع ذلك، فإن انطباعات الأيام الأولى في مكان جديد عادة ما تترك أثراً عميقاً ويمكن أن يكون لها تأثير سلبي على التحفيز والموقف تجاه الفريق، والأهم من ذلك، تجاه مسؤوليات الموظف.

وبسبب عدم وجود نظام للتكيف على وجه التحديد، قد يشعر الموظف بالغربة ويتخذ موقفًا سلبيًا تجاه الشركة منذ اليوم الأول من العمل.

الموظف الجديد، كقاعدة عامة، يفتقر إلى معرفة مهنية معينة. من أجل تجديد هذه المعرفة وإزالة صعوبات الفترة الأولية، هناك حاجة إلى التكنولوجيا، ونظام تدريب موظف جديد، يغطي جميع مجالات التكيف: التنظيمية والمهنية والاجتماعية والنفسية.

التكيف التنظيمي، في رأينا، هو قبول الموظف الجديد لوضعه في الشركة، وفهم هيكلها وآليات الإدارة الحالية.

بالنسبة للمبتدئين، في أحسن الأحوال، يتم تقديم اللوائح والتعليمات والمخططات الهيكلية المحلية للدراسة. ومع ذلك، تظهر الممارسة أن التعرف على مثل هذه الوثائق عادة ما يكون ذو طبيعة رسمية، لأنه في وقت قصير يكون من الصعب استيعاب كمية كبيرة من المعلومات، وتطبيقها في الممارسة العملية وتقييم أهمية بعض الأحكام.