Zarządzanie personelem w zarządzaniu organizacją. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie. przygotowanie wspólnie z innymi działami przedsiębiorstwa materiałów o kradzieżach, defraudacjach, brakach, produkcji niespełniających norm, niestandardowych produktów i usług, naruszeń

Praca na kursie

Temat: Zarządzanie personelem i jego rola w zarządzaniu nowoczesnym przedsiębiorstwem

Wprowadzenie……………………………………………………………………………3

Rozdział 1. Teoretyczne aspekty zarządzania personelem we współczesnym przedsiębiorstwie…………………………………………………………………………………..6

1.1. Istota zarządzania personelem współczesnego przedsiębiorstwa…..6

1.2. Podstawowe elementy zarządzania personelem….10

1.3. Narzędzia i technologie zarządzania personelem…..24

Rozdział 2. Polityka personalna przedsiębiorstwa jako integralna część zarządzania personelem…..35

2.1. Polityka personalna, jej treść i podstawowe zasady…..35

2.2. Rodzaje polityki personalnej…..42

2. 3. Czynniki zewnętrzne i wewnętrzne wpływające na politykę personalną

2.4. Etapy budowania polityki personalnej

2.5. Współczesne wymagania polityki kadrowej przedsiębiorstwa

2.6. Rola prognozowania i planowania rezerw kadrowych w polityce personalnej przedsiębiorstwa

Wniosek

Wykaz używanej literatury

Wstęp

W ostatnim czasie coraz większa liczba menedżerów zdaje sobie sprawę z istotnej roli personelu w podmiotach gospodarczych i dochodzi do wniosku, że tylko ukierunkowana i ciągła praca z personelem może przynieść sukces. Głównym zadaniem zarządzania jest znalezienie zasad i mechanizmów, które pozwolą na stworzenie efektywnego systemu zarządzania personelem, nastawionego na wzajemnie korzystną strategiczną współpracę pomiędzy samą organizacją a jej pracownikami.

Aby zbudować skuteczny system zarządzania personelem, należy wziąć pod uwagę dużą ilość informacji na temat samego obiektu zarządzania - personelu. Szczególnym narzędziem pozyskiwania tego typu informacji jest ocena personalna, która pozwala określić indywidualne cechy pracowników, ich mocne i słabe strony, potrzeby motywacyjne oraz potencjalne możliwości. Z kolei uzyskane informacje pozwalają nam zapewnić indywidualne, skuteczniejsze podejście do podejmowania decyzji zarządczych dotyczących pracowników.

W przeciwieństwie do zarządzania personelem, zarządzanie personelem jest przeorientowane z potrzeb pracowników na potrzeby samej organizacji w zakresie siły roboczej, a priorytety zarządzania personelem są określane przede wszystkim na podstawie wyników analizy funkcjonalnej istniejących i projektowanych stanowisk pracy, a nie poprzez istniejący potencjał kadrowy organizacji.

Jednocześnie zarządzanie personelem opiera się na fakcie, że następuje reorientacja systemu zarządzania personelem w kierunku indywidualnej pracy z personelem, to znaczy z wartości kolektywistycznych, które dominowały w zarządzaniu personelem, na indywidualistyczne. Innymi słowy, zasoby ludzkie nadal dominują.

Uwaga poświęcona zasobom ludzkim wzrasta wraz z wyczerpaniem się zasobów technicznych lub pojawieniem się nowych czynników produkcji i rozwoju społecznego. Wzrost zainteresowania problematyką zarządzania personelem w naszym kraju zbiegł się z początkiem degradacji zasobów ludzkich i początkiem demontażu państwowego systemu poradnictwa zawodowego i zatrudnienia.

Naukowcy coraz częściej mówią o degradacji zasobów ludzkich. Na to zjawisko społeczne składają się zarówno parametry ilościowe, jak i jakościowe.

Państwo przez ostatnie piętnaście lat próbowało rozwiązywać problemy jakości zasobów ludzkich za pomocą systemu poradnictwa zawodowego, ale spotkał go ten sam los, co wszystkie sfery społeczne finansowane na zasadzie rezydualnej – edukacja, opieka zdrowotna, nauka, kultura.

Wszystko to przesądziło o zasadności badania problemu zarządzania personelem we współczesnym przedsiębiorstwie.

Celem niniejszego opracowania jest, w oparciu o analizę efektywności organizacji zarządzania personelem przedsiębiorstwa, określenie sposobów jej doskonalenia oraz przedstawienie ekonomicznego uzasadnienia wdrożenia działań w praktyce personalnej.

Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie szeregu powiązanych ze sobą zadań:

Rozważ teoretyczne podstawy budowy systemu zarządzania personelem dla przedsiębiorstwa, określ główne funkcje zarządzania personelem;

Zbadanie poglądów specjalistów na temat istoty i treści zarządzania personelem z punktu widzenia jego różnicy w stosunku do zarządzania personelem;

Zidentyfikować i rozważyć główne elementy zarządzania personelem charakterystyczne dla współczesnego przedsiębiorstwa;

Opisać główne technologie zarządzania personelem specyficzne dla tego obszaru zarządzania;

Przedmiotem studiów jest zarządzanie personelem w nowoczesnym przedsiębiorstwie. Przedmiotem opracowania jest zespół powiązanych ze sobą metod, narzędzi i jednostek zarządzania wchodzących w skład systemu zarządzania personelem przedsiębiorstwa.

Podstawę teoretyczną badań prowadzonych w ramach niniejszego kursu stanowią prace badaczy krajowych i zagranicznych z zakresu zarządzania, zarządzania personelem, ekonomii, rekrutacji i innych. Bazę informacyjną badania stanowiły akty legislacyjne i regulacyjne Federacji Rosyjskiej oraz jej podmiotów wchodzących w skład.

Praktyczne znaczenie badania polega na tym, że nie tylko działania związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach są niesystematycznie zorganizowane, ale także proces ten nie jest oparty na naukowo ugruntowanej metodologii zarządzania.

Rozdział 1. Teoretyczne aspekty zarządzania personelem we współczesnym przedsiębiorstwie

1.1. Istota zarządzania personelem współczesnego przedsiębiorstwa

We współczesnej literaturze nie ma jasnej definicji zarządzania personelem. Niektórzy autorzy uważają, że zarządzanie personelem stanowi nowy paradygmat zarządzania personelem we współczesnej organizacji w zakresie wartości zasobów ludzkich, zastępując koncepcję „zarządzania personelem” koncepcją „zarządzania potencjałem kadrowym”.

Inni autorzy uważają, że zarządzanie personelem jest jednym z elementów kompleksowych działań związanych z zarządzaniem personelem organizacji w aspekcie kształtowania potencjału kadrowego przedsiębiorstwa. Obydwa stanowiska łączy w sobie to samo, że cenią pracowników jako główny atut przedsiębiorstwa, jego główną wartość i wiążą się ze stosowaniem powiązanych metod zarządzania.

Drugie podejście wydaje się bardziej poprawne, ponieważ zarządzanie personelem zakłada obecność takiej kategorii jak „personel” i dlatego nie odzwierciedla pełnej treści działań związanych z zarządzaniem personelem.

Istnieją trzy główne modele zarządzania personelem.

1) Menedżer HR jako powiernik swoich pracowników, dbający o zdrowe warunki pracy oraz sprzyjającą atmosferę moralną i psychologiczną w przedsiębiorstwie. Ten paternalistyczny model nawiązuje do idei reform społecznych przełomu XIX i XX wieku. i znalazło swoje organiczne ucieleśnienie w licznych odmianach doktryny relacji międzyludzkich. Status zawodowy menedżera HR w tym modelu jest dość niski: jest on urzędnikiem przeszkolonym w zakresie socjologii (lub psychologii) przemysłu i pomaga menedżerom liniowym wdrażać skuteczną politykę korporacyjną dotyczącą pracowników;

2) Menedżer HR jako specjalista ds. umów (kontraktów) o pracę, w tym układów zbiorowych. W dużych organizacjach wykorzystujących masową siłę roboczą o niskich kwalifikacjach pełni podwójną rolę: sprawuje kontrolę administracyjną nad przestrzeganiem przez pracowników warunków umowy o pracę, rejestruje przeniesienia stanowiskowe; regulacja stosunków pracy w procesie negocjacji ze związkami zawodowymi. Pełnienie tych funkcji wymaga z reguły wykształcenia prawniczego, co zapewnia menadżerowi HR dość wysoki status w organizacji;

3) Menedżer HR jako architekt potencjału kadrowego organizacji, odgrywający wiodącą rolę w opracowywaniu i wdrażaniu długoterminowej strategii korporacji. Jej misją jest zapewnienie spójności organizacyjnej i zawodowej elementów potencjału kadrowego korporacji. Jest członkiem wyższej kadry kierowniczej spółki i posiada szkolenia z nowej dziedziny wiedzy zarządczej, jaką jest zarządzanie zasobami ludzkimi.

Znacząca różnica pomiędzy najnowszym modelem, a dwoma poprzednimi jest oczywista. Jednak w przypadku krajowych służb kadrowych, które dopiero opanowują technologie zarządzania personelem, różnica między tradycyjnymi metodami zarządzania personelem a metodologią zarządzania zasobami ludzkimi ma w pewnym stopniu charakter spekulacyjny.

Na tle radykalnych zmian w zarządzaniu przedsiębiorstwami w ciągu ostatnich 15-20 lat zaskakujące jest to, że zarządzanie personelem, które było raczej przeciętną i marginalną działalnością zarządczą, nie zniknęło całkowicie, ale wręcz przeciwnie, przeżywa prawdziwy rozkwit . Głównym powodem jest praktyka zarządzania personelem od lat 80-tych. zaczyna dominować trzeci model „architektoniczny”.

Ta transformacja zarządzania personelem znajduje odzwierciedlenie w następujących głównych trendach:

W ostatnich latach w krajach rozwiniętych obserwuje się względny i bezwzględny wzrost liczby pracowników usług personalnych;

Wzrósł status tego zawodu: szefowie służb personalnych w większości korporacji zaczęli zasiadać w zarządach, a nawet w zarządach;

Gwałtownie wzrosła dbałość o poziom szkolenia zawodowego menedżerów HR;

W coraz bardziej konkurencyjnym środowisku oddzielenie polityki personalnej od ogólnej strategii biznesowej miało szkodliwy wpływ na sukces całej korporacji.

Mówimy o konsolidacji wokół zarządzania „pionowego” wszystkich funkcji zarządzania personelem, wyrażającej się w wyłonieniu się poziomu strategicznego w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Zamiast dość fragmentarycznej struktury zarządzania personelem, jaka istniała w dobie dominacji pierwszego i drugiego modelu zarządzania personelem, wyłania się system zarządzania nastawiony przede wszystkim na rozwój kapitału ludzkiego. Misją tego systemu jest, między innymi priorytetowymi celami strategicznymi korporacji, realizacja kluczowych celów jej polityki personalnej.

WSTĘP

zarządzanie personelem kierowniczym

W ostatnim czasie coraz większa liczba menedżerów zdaje sobie sprawę z istotnej roli personelu w podmiotach gospodarczych i dochodzi do wniosku, że tylko ukierunkowana i ciągła praca z personelem może przynieść sukces. Głównym zadaniem kierownictwa jest znalezienie zasad i mechanizmów, które pozwolą na stworzenie efektywnego systemu zarządzania personelem, który będzie nastawiony na wzajemnie korzystną strategiczną współpracę pomiędzy samą organizacją a jej pracownikami.

Ilościowe zmniejszenie populacji naszego kraju jest faktem smutnym, ale nie śmiertelnym. Zmniejsza się liczba nie tylko producentów, ale i konsumentów zasobów ludzkich.

Nie można powiedzieć, że nikt nie rozumie wagi zagadnienia rozwoju zasobów ludzkich. Wręcz przeciwnie, zawsze podkreślano i deklarowano to znaczenie. Jednak stary system, który nie działał wystarczająco skutecznie, został zniszczony i nie ma realnych mechanizmów, które dawałyby każdemu szansę na pełny rozwój zawodowy.

Państwo próbowało w ostatnich latach rozwiązywać problemy jakości zasobów ludzkich za pomocą systemu poradnictwa zawodowego, jednak spotkał go los wszystkich sfer społecznych finansowanych rezydualnie – edukacji, opieki zdrowotnej, nauki, kultury.

Wszystko to przesądziło o zasadności badania problemu zarządzania personelem we współczesnym przedsiębiorstwie.

Celem pracy jest odzwierciedlenie teoretycznych zagadnień organizacji zarządzania personelem w przedsiębiorstwie. Na podstawie analizy efektywności organizacji zarządzania personelem w przedsiębiorstwie określ sposoby jej doskonalenia.

Zajęcia obejmują następujące zadania:

· rozważyć teoretyczne podstawy zarządzania personelem przedsiębiorstwa w przedsiębiorstwie, określić jego główne funkcje;

· rozważyć zasady i metody zarządzania personelem;

· badanie systemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie – przedmiot badań;

· zidentyfikować pozytywne i negatywne aspekty działalności zarządzania personelem w przedsiębiorstwie;

· opracować środki usprawniające zarządzanie personelem.

Przedmiotem badań jest personel przedsiębiorstwa oraz system zarządzania personelem w przedsiębiorstwie.

W procesie badawczym wykorzystano ogólnonaukowe metody analizy i syntezy, modelowanie logiczne, metodę systemową i inne metody naukowe. Do napisania tej pracy wykorzystano periodyki, artykuły z czasopism, zasoby internetowe, źródła literackie, monografie i dokumenty prawne.

ROZDZIAŁ 1. TEORETYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PERSONELEM W PRZEDSIĘBIORSTWIE

1 Istota, cele i zadania zarządzania personelem w przedsiębiorstwie

Zatem najważniejszą rzeczą, która stanowi istotę zarządzania personelem organizacji, jest systematyczny, systematycznie zorganizowany wpływ, za pomocą powiązanych ze sobą środków organizacyjnych, ekonomicznych i społecznych, na proces tworzenia, dystrybucji, redystrybucji pracy na poziomie przedsiębiorstwa , w sprawie stworzenia warunków wykorzystania walorów pracy pracownika w celu zapewnienia efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa i wszechstronnego rozwoju jego pracowników.

Określanie zapotrzebowania na personel, biorąc pod uwagę strategię rozwoju przedsiębiorstwa, wielkość produkcji wyrobów i usług;

Kształtowanie składu liczbowego i jakościowego personelu (system rekrutacji, staże);

Polityka personalna;

System szkoleń ogólnych i zawodowych;

Adaptacja pracowników w przedsiębiorstwie;

Wynagrodzenie i zachęty do pracy, system zachęt materialnych i moralnych;

Ocena wydajności i certyfikacja personelu, jego orientacja na zachęcanie i awansowanie pracowników w oparciu o wyniki pracy i wartość pracownika dla przedsiębiorstwa;

System rozwoju personelu;

Relacje interpersonalne pomiędzy pracownikami, pomiędzy pracownikami, administracją i organizacjami publicznymi;

Działalność wielofunkcyjnej służby personalnej jako organu odpowiedzialnego za zapewnienie przedsiębiorstwu pracy i niezawodną ochronę socjalną pracownika.

Cele zarządzania personelem w przedsiębiorstwie to:

Zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach rynkowych;

Zwiększanie wydajności produkcji i pracy, w szczególności osiągnięcie maksymalnych zysków;

Zapewnienie wysokiej efektywności społecznej funkcjonowania zespołu.

Skuteczne osiągnięcie wyznaczonych celów wymaga rozwiązania takich problemów jak:

Zapewnienie zapotrzebowania przedsiębiorstwa na siłę roboczą w wymaganej ilości i wymaganych kwalifikacjach;

Osiągnięcie rozsądnej relacji pomiędzy strukturą organizacyjno-techniczną potencjału produkcyjnego a strukturą potencjału pracy;

Pełne i efektywne wykorzystanie potencjału pracownika i zespołu produkcyjnego jako całości;

Zapewnienie warunków do wysoce produktywnej pracy, wysokiego poziomu organizacji, motywacji, samodyscypliny, rozwijania nawyków pracowników w zakresie interakcji i współpracy;

Konsolidacja pracownika w przedsiębiorstwie, utworzenie stabilnego zespołu jako warunek odzyskania środków wydanych na pracę (przyciąganie, rozwój personelu);

Zapewnienie realizacji pragnień, potrzeb i zainteresowań pracowników w zakresie treści pracy, warunków pracy, rodzaju zatrudnienia, możliwości podnoszenia kwalifikacji zawodowych i awansu zawodowego itp.;

Koordynacja celów produkcyjnych i społecznych (równoważenie interesów przedsiębiorstwa z interesami pracowników, efektywność ekonomiczna i społeczna);

Zwiększenie efektywności zarządzania personelem, realizacja celów zarządczych przy jednoczesnej redukcji kosztów pracy.

Skuteczność zarządzania personelem i najpełniejsza realizacja wyznaczonych celów w dużej mierze zależy od wyboru opcji budowy samego systemu zarządzania personelem przedsiębiorstwa, znajomości mechanizmu jego funkcjonowania oraz wyboru najbardziej optymalnych technologii i metod pracy z ludzie.

1.2 Zasady i metody zarządzania personelem we współczesnych warunkach

Zarządzanie personelem to celowa działalność kierownictwa organizacji, a także kierowników i specjalistów działów systemu zarządzania personelem, która obejmuje opracowanie koncepcji i strategii polityki personalnej, zasad i metod zarządzania personelem.

Menedżerowie i pracownicy działów systemu zarządzania personelem oceniają produktywność personelu, działalność działów systemu zarządzania oraz efektywność ekonomiczną i społeczną zarządzania personelem. Są także zobowiązani do przestrzegania zasad zarządzania personelem.

Zasady zarządzania personelem to zasady, podstawowe przepisy i normy, którymi muszą kierować się menedżerowie i specjaliści w procesie zarządzania personelem. Zasady zarządzania personelem odzwierciedlają wymagania obiektywnie istniejących praw i wzorców ekonomicznych, a zatem same w sobie są obiektywne.

W literaturze specjalistycznej dotyczącej zarządzania personelem wyróżnia się dwie grupy zasad: zasady charakteryzujące wymagania dotyczące kształtowania systemu zarządzania personelem oraz zasady wyznaczające kierunki rozwoju systemu zarządzania personelem.

Zasady określające wymagania dotyczące tworzenia systemu zarządzania personelem:

) efektywność - zakłada najbardziej ekonomiczną organizację systemu zarządzania personelem;

) perspektywy – należy wziąć pod uwagę perspektywy rozwoju organizacji;

) złożoność – należy uwzględnić wpływ wszystkich czynników na system zarządzania;

) prostota – im prostszy jest system sterowania, tym lepiej działa;

) charakter naukowy – orientacja na współczesne osiągnięcia nauki w dziedzinie zarządzania;

) przejrzystość – system musi opierać się na jednej koncepcji;

) autonomia – zapewniająca optymalną niezależność struktur;

) spójność – interakcja pomiędzy pionowymi ogniwami hierarchicznymi musi być spójna;

) stabilność - obecność „lokalnych regulatorów”, którzy odchodząc od danego celu organizacji stawiają tego czy innego pracownika lub dział w niekorzystnej sytuacji;

) komfort - maksymalna wygoda dla twórczych procesów opracowywania, podejmowania i wdrażania decyzji przez człowieka;

) wielowymiarowość – zarządzanie personelem może odbywać się różnymi kanałami;

) postępowość - zgodność z zaawansowanymi analogami zagranicznymi i krajowymi.

Zasady określające wymagania dotyczące rozwoju systemu zarządzania personelem:

) koncentracja - nagromadzenie pracowników odrębnej struktury zarządzania personelem w celu realizacji jednego lub kilku zadań;

) specjalizacja – tworzenie odrębnych struktur specjalizujących się w wykonywaniu jednorodnych funkcji;

) ciągłość - brak przerw w pracy systemu;

) rytmiczność – wykonanie tej samej ilości pracy w równych ramach czasowych;

) równoległość – jednoczesna realizacja indywidualnych decyzji zarządczych

Metody zarządzania personelem to sposoby i techniki oddziaływania na personel w celu osiągnięcia celów organizacji.

Można wyróżnić etapy procesu zarządzania: planowanie, organizacja, rachunkowość, analiza, motywacja, kontrola.

Ze względu na charakter kierowniczego wpływu na personel wyróżnia się: metody informowania, metody perswazji, metody przymusu (oparte na groźbie)

Według metod oddziaływania na osobę możemy wyróżnić: administracyjne, ekonomiczne, społeczno-psychologiczne.

Zatem jedną z najważniejszych zasad zarządzania można sformułować następująco: każde działanie musi mieć jasny i konkretny cel. Zasada ta rozciąga się na wszystkie rodzaje zarządzania oraz taktykę indywidualnego zachowania na poziomie codziennym i interpersonalnym.

Wiele korporacji amerykańskich i japońskich szeroko stosuje inne zasady zarządzania personelem: zatrudnienie przez całe życie, monitorowanie realizacji zadań w oparciu o zaufanie; łączenie takiej kontroli z kulturą korporacyjną; Konsensusowe podejmowanie decyzji, tj. obowiązkowe zatwierdzanie decyzji podejmowanych przez większość pracowników.

3 Narzędzia i technologie zarządzania personelem

Zarządzanie personelem obejmuje tak szeroki obszar działalności gospodarczej organizacji i zarządzania nią, że wydaje się, że trudno w ramach niniejszego opracowania uwzględnić wszystkie technologie zarządzania personelem dostępne i stosowane we współczesnych organizacjach. Dlatego stawiamy na te technologie, które są naprawdę nowe i nietradycyjne dla współczesnych organizacji (nie tylko rosyjskich).

Technologia zarządzania jako kategoria ekonomiczna polega na stworzeniu jednolitego systemu metod i środków, które pozwalają pracownikom kształtować ten lub inny parametr. Relatywnie rzecz biorąc, za pomocą technologii i jej stosowania organizacja wytwarza określony produkt, na który składają się wzajemnie powiązane cechy pracowników, umożliwiające osiągnięcie celów organizacji.

W związku z tym należy podkreślić te cechy, które powinny być kluczowe w parametrach personalnych nowoczesnej organizacji:

Posiadanie możliwości ciągłego samorozwoju;

Dostępność możliwości rozwoju wraz z organizacją.

To główne parametry, na które należy zwrócić uwagę przy opracowywaniu nowoczesnych technologii zarządzania zasobami ludzkimi. Aby utworzyć te parametry, konieczne jest zapewnienie niektórych obszarów technologii sterowania:

1) narzędzia wykorzystywane do rozwoju personelu;

2) narzędzia służące do zapewnienia organizacji personelu o określonych parametrach

) narzędzia do kształtowania optymalnego potencjału przywódczego pod względem wielkości i ilości. niezbędne do osiągnięcia celów zarządzania organizacją;

) obecność nie tylko personelu, ale jednego, spójnego zespołu, który będzie działał możliwie najskuteczniej;

) obecność efektu synergistycznego w zarządzaniu personelem, do którego wykorzystywana jest technologia kształtowania kultury korporacyjnej;

) racjonalne wykorzystanie cech właściwych personelowi.

Rozważmy główne cechy, które pozwalają skutecznie zarządzać personelem nowoczesnej organizacji.

Technologie rozwoju personelu: adaptacja, kariera, szkolenia, rezerwa kadrowa.

We współczesnych warunkach szybkiego starzenia się umiejętności zawodowych, zdolność organizacji do ciągłego podnoszenia kwalifikacji swoich pracowników jest jednym z najważniejszych czynników sukcesu. Zdaniem ekonomistów kwalifikacje pracowników dezaktualizują się co 10 lat, dlatego każda organizacja musi zachować zgodność pomiędzy wymaganiami współczesnego biznesu a kwalifikacjami personelu. Umożliwi to szybszą i skuteczniejszą reakcję na zmiany w kraju i na rynku pieniężnym oraz wzmocnienie elementów stabilności, solidności, reprezentatywności i trzeźwej kalkulacji w działaniach rynkowych.

Istnieją różne formy, metody i podejścia do doskonalenia zawodowego kadry menedżerskiej. Należą do nich gry biznesowe, rozwiązywanie konkretnych problemów praktycznych, analizowanie konkretnych sytuacji zarządczych, korzystanie z dyskusji, szkolenia społeczno-psychologiczne i szkolenia z oprogramowania. Niezależnie od charakteru szkolenia zaawansowanego, rozwój metod przekwalifikowania opiera się na przestrzeganiu szeregu obowiązkowych zasad.

Jednym z najważniejszych elementów systemu awansu służbowego i zawodowego oraz zarządzania nim jest tworzenie rezerwy kadrowej dla kadry kierowniczej w organizacji.

Utworzenie rezerwy kadrowej jest zadaniem istotnym dla niezawodnego funkcjonowania przedsiębiorstwa, ponieważ pozwala zapewnić zastąpienie wolnych stanowisk pracy na wypadek śmierci, choroby, urlopu, podróży służbowej i zwolnienia pracowników. Rezerwa kadrowa to część personelu przechodzącego systematyczne szkolenia do wykonywania stanowisk pracy o wyższych kwalifikacjach. Wstępne dane do utworzenia rezerwy: profesjonalny dobór personelu; modele miejsca pracy: wyniki certyfikacji personelu; filozofia przedsiębiorstwa; akta osobowe (osobowe) pracowników; Personel w przedsiębiorstwie: plany kariery.

Współczesne organizacje interesują się i promują rozwój zawodowy swoich pracowników na wszystkich poziomach hierarchii. Istnieje jednak grupa stanowisk, na które organizacja zwraca szczególną uwagę. Są to stanowiska wyższej kadry zarządzającej, które mają wyjątkowy wpływ na rozwój organizacji. Umiejętność zidentyfikowania i skutecznego przygotowania przyszłych liderów na stanowiska wysokiego szczebla jest najważniejszym czynnikiem sukcesu w walce konkurencyjnej.

Dlatego współczesne organizacje tworzą specjalne systemy selekcji, rozwoju i transferu przyszłych menedżerów (rezerwy menedżerów) i traktują zarządzanie tym systemem jako zadanie o znaczeniu strategicznym. To nie przypadek, że menedżerowie wyższego szczebla są bezpośrednio zaangażowani w ten proces.

Technologie kształtowania kadr: analiza potencjału kadrowego, dobór kadr

Polityka personalna odnosi się do ogólnych wytycznych i celowych działań organów zarządzających w zakresie formułowania wymagań wobec pracowników, ich doboru, szkolenia i racjonalnego wykorzystania.

Istotą polityki personalnej w przedsiębiorstwie jest przyciąganie, utrzymanie i odpowiednie wykorzystanie wysoko wykwalifikowanych pracowników, aby stworzyć im warunki do realizacji swojego potencjału zawodowego dla efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Głównym celem polityki personalnej jest kształtowanie takiego potencjału kadrowego, który w sensie zawodowym zapewniałby realizację celów przedsiębiorstwa.

Współczesne rozumienie polityki personalnej uważa się za jedność następujących działań: zapewnienie wszystkim obszarom produkcji niezbędnej siły roboczej; tworzenie motywacji pracowników do wysoce produktywnej i wydajnej pracy.

W politykę personalną zaangażowane są wszystkie szczeble zarządzania przedsiębiorstwem: kadra kierownicza wyższego szczebla, kierownicy działów i dział personalny.

W krajowej teorii zarządzania wyróżnia się następujące zasady pracy z personelem:

Rekrutacja oparta na cechach biznesowych;

Kombinacje ciągłości i rotacji personelu.;

Kontrola personelu i odpowiedzialność.

Legalność;

Planowanie w polityce personalnej;

Naukowy.

Technologie identyfikacji i wykorzystania potencjału przywódczego personelu

Jako własność, przywództwo jest zbiorem cech lub systemem cech należących do tych, którzy wywierają wpływ bez użycia przymusu. Przywództwo nie wiąże się z możliwością użycia siły, przymusu, nacisku ze względu na pozycję w organizacji lub władzę urzędową. Polega na interakcji między ludźmi i wsparciu lidera przez członków grupy, do której jest on zaliczany. Wszystko to dotyczy przywództwa nieformalnego. Menedżerów uważa się za formalnych liderów, którzy jednocześnie mogą, ale nie muszą, być liderami nieformalnymi.

Kluczową postacią w formalnej organizacji jest lider lub administrator. Trudno przecenić jego rolę i znaczenie we współczesnym społeczeństwie: w krajach rozwiniętych ogromne środki przeznacza się na szkolenie profesjonalnych menedżerów i administratorów. To zadanie jest szczególnie dotkliwe dla Ukrainy, która ma bardzo ograniczone doświadczenie w szkoleniu menedżerów z umiejętnościami przywódczymi w gospodarce rynkowej. Jego rozwiązanie w dużej mierze polega na wypracowaniu właściwych, adekwatnych wyobrażeń o tym, jakimi cechami powinien charakteryzować się menadżer pracujący we współczesnych warunkach.

Wykorzystanie potencjału przywódczego pracowników polega nie tylko na tym, że lider może być wykorzystany w roli menedżera, ale przede wszystkim na wyłonieniu liderów w zespole oraz określeniu charakteru i charakteru takiego przywództwa, a także możliwości jego użycie. Głównym celem rozważanej technologii jest stworzenie takich warunków pracy dla personelu, które pozwolą na najskuteczniejszą identyfikację i wykorzystanie tych cech przywódczych, które w takim czy innym stopniu posiadają wszyscy pracownicy. Ponadto, korzystając z tej technologii, kierownictwo może lepiej rozdzielać funkcje i obowiązki pomiędzy pracowników, biorąc pod uwagę nie tylko indywidualną motywację do pracy, ale także biorąc pod uwagę psychologiczny charakter formacji lub brak cech przywódczych u każdego pracownika.

Tworzenie zespołu

Postrzeganie zespołu ze znakiem „plus” lub „minus” zależy od wielu czynników, przede wszystkim od przyjętego w firmie stylu zarządzania.

Główną cechą wyróżniającą zespół jest istnienie wspólnego celu, który jest wspólny dla wszystkich uczestników procesu i każdy jest odpowiedzialny za jego osiągnięcie. W pewnym momencie nadchodzi „chwila prawdy”, a dla uczestników ważniejszy staje się sukces całego zespołu niż ich osobiste interesy. Nie oznacza to jednak, że zespół depersonalizuje ludzi – po prostu inaczej ustala się priorytety (przesunięte ze szczegółowych na ogólne).

Tworzenie kultury korporacyjnej

Z biegiem czasu, a także pod wpływem okoliczności kultura może ulegać zmianom. Dlatego warto wiedzieć, jak dokonać tego typu zmian. Ważne jest ustalenie, czy kultura się zmieniła. Dobrym testem skuteczności zmiany kultury jest fakt, że po opuszczeniu organizacji przez lidera nowej kultury ludzie nadal zachowują się w nowy sposób. Jeżeli kierownictwo organizacji próbuje dowiedzieć się, czy nastąpiła zmiana w kulturze, to pośrednio wskazuje to, czy rzeczywiście została ona osiągnięta, czy nie.

Zmiany w treści kultury są wymagane wtedy, gdy istniejąca kultura w organizacji nie sprzyja zmianie zachowań do stanu niezbędnego do osiągnięcia pożądanego poziomu efektywności organizacji.

Zrozumienie roli i znaczenia kultury organizacyjnej dla powodzenia w realizacji nie tylko krótkoterminowych, ale i długoterminowych celów strategicznych oraz umiejętność „budowania”, kultywowania i kształtowania pożądanej kultury organizacyjnej jest najważniejszym warunkiem powodzenia zmiany organizacyjne. Ukraińskie firmy będą mogły naprawdę konkurować z firmami zachodnimi tylko wtedy, gdy dorównają im nie tylko wyposażeniem technicznym, ale także sztuką zarządzania strukturą społeczną, która stanowi rdzeń organizacji.

Technologia racjonalnego wykorzystania personelu

Punktami wyjścia tej technologii są: zapewnienie racjonalnego zatrudnienia pracowników; zapewnienie stałego i równomiernego obciążenia pracowników w okresie pracy (dzień, tydzień, miesiąc, rok); zapewnienie zgodności potencjału pracy pracownika i jego danych psychofizjologicznych z wymaganiami stanowisk pracy i produkcji jako całości; okresowe przenoszenie pracownika z jednego miejsca pracy na drugie (w ciągu tygodnia, miesiąca itp.), zapewniające różnorodność wykonywanej pracy i możliwość elastycznego manewrowania w procesie produkcyjnym; zapewnienie maksymalnej możliwości wykonywania różnych operacji w miejscu pracy, których realizacja pozwala na naprzemienne obciążenia różnych części ciała i ludzkich narządów zmysłów.

Racjonalne wykorzystanie personelu obejmuje: osiągnięcie ilościowej i jakościowej równowagi miejsc pracy i pracowników; upowszechnienie elastycznych form zatrudnienia; wyjaśnienie i określenie granic wykorzystania personelu, biorąc pod uwagę obecne i przyszłe potrzeby organizacji; zapewnienie warunków i organizacji pracy sprzyjających pełnej realizacji potencjału zawodowego pracownika; zróżnicowane podejście do zatrudniania pracowników na różnych etapach ich cyklu życia: szkolenia, pracy, wieku przedemerytalnego i emerytalnego.

Technologie zarządzania zasobami ludzkimi polegają na stworzeniu określonej sekwencji działań i etapów w celu zorganizowania procesu zarządzania pracą personelu w przedsiębiorstwie.

Z kolei zarządzanie personelem jest jedną z kluczowych funkcji, która jest koniecznie wdrażana w każdej branży z dowolnym personelem. Nie zawsze wymaga to stworzenia specjalnej usługi lub przyciągnięcia dostępnych środków. Jednak obecność jasnych technologii zarządzania i działań kierownictwa firmy na rzecz skutecznej pracy z personelem jest obowiązkowa.

Tym samym w ostatnim czasie coraz większa liczba menedżerów zdaje sobie sprawę z istotnej roli personelu w podmiotach gospodarczych i dochodzi do wniosku, że tylko ukierunkowana i stała praca z personelem może przynieść sukces. Głównym zadaniem kierownictwa jest znalezienie zasad i mechanizmów, które pozwolą na stworzenie efektywnego systemu zarządzania personelem, nastawionego na wzajemnie korzystną strategiczną współpracę pomiędzy organizacją a jej pracownikami. Aby zbudować skuteczny system zarządzania personelem, konieczne jest ukierunkowane oddziaływanie kierownictwa na personel, co zapewnia proces zarządzania personelem.

ROZDZIAŁ 2. ANALIZA WSKAŹNIKÓW I EFEKTYWNOŚCI USŁUGI HR

1 Służba personalna i jej funkcje

Usługom HR przypisuje się następujące funkcje:

· Zarządzanie personelem;

· Zarządzanie dokumentacją kadrową.

W zarządzaniu personelem należy rozumieć działania mające na celu zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa poprzez zwiększenie efektywności pracy z jego pracownikami. Niniejsza praca składa się z następujących rozdziałów:

· utworzenie systemu zarządzania personelem;

· Planowanie kadrowe;

· prowadzenie marketingu personalnego;

· określenie zasobów ludzkich i potrzeb kadrowych organizacji. Główne zadania zarządzania personelem:

) planowanie personelu;

) prace nad podnoszeniem kwalifikacji kadr;

) rozliczanie personelu, rotacji personelu, godzin pracy, urazów itp.;

) kontrola nad przestrzeganiem dyscypliny pracy i realizacją zadań produkcyjnych;

) analiza składu ilościowego i jakościowego kadr, badanie przyczyn rotacji kadr, dynamika zmian składu zawodowego w danym okresie;

Do zadań stojących przed służbą HR należy rekrutacja, ocena i selekcja personelu. Głównym zadaniem służby personalnej jest zaspokojenie zapotrzebowania przedsiębiorstwa na pracowników w ujęciu jakościowym i ilościowym. Istnieją dwie możliwości uzupełnienia przedsiębiorstwa niezbędnymi pracownikami: wewnętrzne (od własnych pracowników) i zewnętrzne (od osób, które do tej pory nie miały nic wspólnego z przedsiębiorstwem). Zalety i wady wewnętrznych i zewnętrznych źródeł przyciągania personelu podano w tabeli. 1.

Tabela 1. Zalety i wady wewnętrznych i zewnętrznych źródeł przyciągania personelu

Korzyści z przyciągania	Wady atrakcji

Wewnętrzne źródła przyciągania personelu
1. Obecność szans na rozwój kariery wpływa na wzrost stopnia przywiązania do przedsiębiorstwa i poprawę klimatu społeczno-psychologicznego w pracy. 2. Niskie koszty pozyskania personelu. 3. Kandydaci są dobrze znani w organizacji. 4. Wnioskodawca dobrze zna organizację. 5. Zachowanie warunków płacowych ustalonych w tej organizacji. 6. Zwolnienie zajmowanego stanowiska w celu rozwoju młodej kadry w danej organizacji 7. Szybkie obsadzenie wakującego stanowiska pracowniczego, bez długotrwałej adaptacji 8. „Przejrzystość” polityki personalnej. 9. Wysoki stopień zarządzania sytuacją kadrową. 10. Możliwość ukierunkowanego rozwoju personelu. 11. Unikaj rotacji personelu. 12. Wzrost wydajności pracy. 13. Rozwiązanie problemu zatrudnienia istniejącego personelu. 14. Zwiększona motywacja i satysfakcja z pracy.	1. Ograniczenie możliwości eksportu personelu. 2. W przypadku pojawienia się kilku kandydatów na wolne stanowisko w zespole możliwe są napięcia i rywalizacja w zespole. 3. Pojawienie się znajomości przy rozwiązywaniu problemów biznesowych, ponieważ jeszcze wczoraj kandydat na wolne stanowisko był na równi ze swoimi kolegami. 4. Niechęć do odmowy czegoś koledze, który ma duże doświadczenie zawodowe w tej organizacji. 5. Ograniczona aktywność zwykłego pracownika ubiegającego się o stanowisko kierownika, gdyż w praktyce często nominuje się kandydaturę na zastępcę. 6. Liczba przeniesień na nowe stanowisko nie zaspokaja potrzeb kadrowych. 7. Zaspokajane są jedynie potrzeby jakościowe, ale poprzez przekwalifikowanie lub szkolenie zaawansowane, co wiąże się z dodatkowymi kosztami.
Zewnętrzne źródła przyciągania personelu
1. Większy wybór. 2. Manifestacja nowych impulsów do rozwoju organizacji. 3. Nowa osoba z reguły zyskuje uznanie. 4. Zatrudnienie pokrywa bezwzględne zapotrzebowanie na personel.5. Mniejsze zagrożenie intrygami wewnątrz organizacji.	1. Wyższe koszty pozyskania personelu. 2. Wysoki udział pracowników zatrudnionych „z zewnątrz” przyczynia się do wzrostu rotacji personelu. 3. Pogarsza się klimat społeczno-psychologiczny w organizacji wśród pracowników długoterminowych. 4. Wysoki stopień ryzyka w okresie próbnym. 5. Słaba znajomość organizacji. 6. Długi okres adaptacyjny. 7. Blokowanie rozwoju kariery pracowników organizacji. 8. Nowy pracownik jest słabo znany w organizacji.

Rekrutacja ze źródeł wewnętrznych w dużej mierze zależy od polityki personalnej przedsiębiorstwa jako całości. Zrównoważone wykorzystanie istniejących zasobów ludzkich może pozwolić przedsiębiorstwu obejść się bez dodatkowej rekrutacji. Schemat zatrudniania specjalisty pokazano na ryc. 1.

Ryc. 1 Schemat zatrudnienia specjalisty

Aby zapewnić przedsiębiorstwu niezbędny personel, przeprowadza się planowanie kadrowe, którego istotą jest zapewnienie ludziom pracy we właściwym czasie i w wymaganej ilości, zgodnie z ich zdolnościami, upodobaniami i potrzebami produkcyjnymi. Z punktu widzenia produktywności i motywacji miejsca pracy powinny umożliwiać pracownikom optymalny rozwój ich umiejętności, zwiększać wydajność pracy oraz spełniać wymogi tworzenia godnych warunków pracy i zapewnienia zatrudnienia.

2.2 Praca służb personalnych na rzecz podnoszenia kwalifikacji personelu w nowoczesnych warunkach

Personel musi stale podnosić swoje umiejętności. W przedsiębiorstwie usługa zarządzania personelem musi posiadać pracownika lub dział szkolenia i przekwalifikowania personelu, którego obowiązki muszą obejmować:

· organizacja szkoleń zawodowych pracowników oraz doskonalenia zawodowego menedżerów, specjalistów, specjalistów (szkolenia, przekwalifikowania i doskonalenia na produkcji, w szkołach zawodowych, szkolenia ekonomiczne, szkolenia praktyczne dla uczniów i młodych specjalistów w trakcie odbywania staży, a także studentów praktyk przemysłowych i uczniowie);

· zarządzanie zapotrzebowaniem przedsiębiorstwa na wykwalifikowaną kadrę, opracowywanie projektów wieloletnich i rocznych planów szkolenia personelu, doskonalenia zawodowego i umiejętności pracowników wraz z niezbędnym uzasadnieniem i kalkulacjami, sporządzanie harmonogramów wysyłania pracowników do placówek oświatowych na szkolenia zaawansowane zgodnie z zatwierdzonymi plany, monitorowanie ich realizacji;

· udział w pracach nad poradnictwem zawodowym młodzieży oraz w opracowywaniu dokumentacji pedagogicznej i metodycznej (programy i programy, podręczniki i rekomendacje, harmonogramy grup studyjnych itp.);

· kierowanie pracami edukacyjnymi i metodycznymi dotyczącymi wszelkich rodzajów i form szkolenia, przekwalifikowania i doskonalenia kadr na produkcji;

· wybór nauczycieli i instruktorów spośród wysoko wykwalifikowanych pracowników i ich późniejsze zatwierdzenie w wymagany sposób, obsadzenie grup szkoleniowych;

· monitorowanie systematyczności i jakości zajęć, monitorowanie postępów pracowników, dotrzymywanie terminów szkoleń, realizacja programów i programów, prawidłowość prowadzenia ustalonej dokumentacji;

· prowadzenie prac nad wyposażeniem procesu edukacyjnego w niezbędną literaturę metodyczną, a także wyposażanie sal dydaktycznych i metodycznych w sprzęt, techniczne pomoce dydaktyczne, inwentarz, pomoce wizualne, uczestnictwo w zajęciach końcowych, egzaminach, sprawdzianach kwalifikacyjnych, konkursach umiejętności zawodowych pracownicy;

· organizowanie wykładów i raportów, prowadzenie seminariów i konsultacji w celu podnoszenia poziomu szkolenia mentorów, nauczycieli i instruktorów;

· przygotowywanie umów o pracę z nauczycielami i instruktorami, sporządzanie kosztorysów szkoleń i doskonalenia kadr, wynagrodzeń za szkolenia i zarządzanie praktyką produkcyjną, monitorowanie prawidłowego wykorzystania środków na ten cel;

· udział w organizowaniu monitoringu frekwencji i postępów pracowników studiujących na kursach i placówkach oświatowych w miejscu pracy, szkoleniach i doskonaleniu pracowników instytucji szkolnictwa zawodowego i wyższego, kształcenia podyplomowego;

· udział w organizacji prac komisji kwalifikacyjnych i certyfikacyjnych rady edukacyjno-metodologicznej przedsiębiorstwa ds. szkolenia zawodowego pracowników w produkcji, wdrażania ich decyzji, opracowywania środków przyczyniających się do wzrostu wydajności pracy poprzez podnoszenie kwalifikacji i umiejętności pracowników;

· ciągłe doskonalenie form i metod kształcenia zawodowego oraz doskonalenia kadr w zakresie tworzenia, uogólniania i upowszechniania najlepszych praktyk w tym obszarze;

· prowadzenie dokumentacji prac związanych ze szkoleniem i doskonaleniem kadr, analizowanie wskaźników jakości wyników szkoleń i ich efektywności, prowadzenie ustalonej sprawozdawczości.

W małych przedsiębiorstwach, gdzie nie ma służb kadrowych, a ich funkcje pełni jeden lub dwóch pracowników, sytuacja z przygotowaniem zawodowym tych pracowników jest nieco inna. Aby móc wykonywać powiązane obowiązki, muszą przejść wszechstronne przeszkolenie w sprawach personalnych. Menedżer HR musi być dyrygentem polityki personalnej i społecznej, liderem społecznym zespołu, jego standardem moralnym, samokrytycznym, posiadać wysokie walory moralne, silnie nastawionym na pracę z ludźmi i potrafić rozwiązywać niestandardowe problemy zarządcze nie posiadające gotowych receptur rozwiązań związanych z konkretnymi sytuacjami konfliktowymi, myślące na szeroką skalę, zapewniające pozytywną samoorganizację systemu zarządzania, utrzymujące w każdym pracowniku poczucie własnej wartości, inicjatywę i kreatywne podejście do biznesu.

Dyrektor generalny w organizacji odpowiedzialnej za zasoby ludzkie:

· pracuje jako pełnoprawny członek zespołu kierowniczego organizacji;

· Dostarcza koncepcje i strategie umożliwiające tworzenie, rozwój i bieżące zarządzanie długoterminowymi programami kadrowymi, takimi jak program zarządzania zasobami ludzkimi, system zachęt finansowych, program rozwoju personelu, program relacji w miejscu pracy oraz zarządzanie produktywnością i wynikami program;

· Zapewnia zgodność programów kadrowych z kulturą organizacyjną;

· Propaguje wyższej kadrze zarządzającej najskuteczniejsze strategie wykorzystania zasobów ludzkich;

· jest zwolennikiem zawodu zarządzania zasobami ludzkimi i jego specjalistów. Zwolennik znaczenia tego obszaru działalności.

3 Charakterystyka organizacyjna i ekonomiczna OJSC „Fabryka odzieży Evpatoria”

OJSC „Evpatoria Garment Factory” została utworzona zgodnie z decyzją Funduszu Majątku Autonomicznej Republiki Krymu z dnia 24 stycznia 1996 roku w drodze przekształcenia państwowej fabryki odzieży zakładowej w otwartą spółkę akcyjną (JSC) zgodnie z art. Dekret Prezydenta Ukrainy z dnia 26 listopada 1994 r. nr 699/94 „W sprawie środków zapewniających obywatelom prawa do korzystania ze świadectw własności prywatyzacyjnej”.

Celem działalności Spółki jest: pełne i terminowe zaspokojenie potrzeb społecznych w wykonywaniu pracy, produkcji, sprzedaży towarów, osiąganiu zysku i jego realizacji w oparciu o interesy gospodarcze i społeczne, plany siły roboczej i państwa.

Przedmiotem działalności jest: produkcja odzieży, rozwój i opracowania projektowe pod model; wyposażenie techniczne urządzeń i procesów produkcyjnych, konstrukcje metalowe i drewniane, urządzenia do zabudowy pomieszczeń technologicznych i przemysłowych, naprawy główne i rekonstrukcje urządzeń technologicznych, sprzedaż odzieży i działalność handlowa.

Funkcje Prezesa Zarządu OJSC „Evpatoria Garment Factory” (szef przedsiębiorstwa) są następujące:

Kieruje służbą ochrony pracy i ogólnym kierowaniem pracą wszystkich warsztatów i zakładów ochrony pracy;

Zapewnia finansowanie środków ochrony pracy i ich logistyki;

Zapewnia opracowanie i zatwierdzenie kompleksowych środków w celu osiągnięcia ustalonych standardów bezpieczeństwa pracy;

Zapewnia przestrzeganie prawa pracy, Ustawy Ukrainy „O ochronie pracy”, realizację uchwał, zarządzeń, decyzji i instrukcji Państwowego Gorpromnadzoru, innych organów regulacyjnych;

Jest przewodniczącym stałej komisji ds. badania wiedzy na temat zagadnień ochrony pracy, pracowników i specjalistów;

Zapewnia opracowanie i zatwierdzenie opisów stanowisk pracy z zakresu ochrony pracy, a także zapewnia warunki ich realizacji;

Zapewnia opracowanie i wdrożenie układu zbiorowego zapewniającego gwarancje socjalne w zakresie ochrony pracy na poziomie nie niższym niż przewidziany przez prawo;

Zapewnia badania laboratoryjne warunków pracy, certyfikację zakładów pracy na zgodność z przepisami ochrony pracy w sposób i w terminach określonych przepisami prawa, podejmuje działania mające na celu eliminację niebezpiecznych i szkodliwych czynników produkcji;

Zapewnia opracowywanie i zatwierdza regulaminy, instrukcje i inne przepisy dotyczące ochrony pracy obowiązujące w przedsiębiorstwie;

Podejmuje pilne działania, aby pomóc ofiarom w przypadku sytuacji awaryjnej lub wypadku w przedsiębiorstwie.

Organami zarządzającymi Spółki są:

Najwyższym Organem Spółki jest walne zgromadzenie akcjonariuszy Spółki;

Rada nadzorcza. Jest to organ Spółki, który w celu ochrony interesów państwa i akcjonariuszy sprawuje kontrolę nad działalnością Zarządu Spółki. Rada Nadzorcza składa się z 5 członków, po jednym przedstawicielu każdego z: Funduszu Majątku Autonomicznej Republiki Krymu; Ukrsotsbank Eupatorii; Fabryka odzieży Evpatoria; Ministerstwo Przemysłu i Energii Krymu; Komitet Wykonawczy Jewpatorii Miejskiej Rady Deputowanych Ludowych;

Zarząd Towarzystwa. Jest organem wykonawczym Spółki, który kieruje jej bieżącą działalnością;

Komisja Rewizyjna. Dokonuje audytu działalności finansowo-gospodarczej Zarządu Spółki, który jest zatwierdzany przez Najwyższy Organ Spółki.

Spółka prowadzi operacyjną księgowość wyników swojej działalności, a także prowadzi sprawozdawczość statystyczną i przekazuje ją do państwowych organów statystycznych w określonym trybie i objętości.

2.4 Ocena skuteczności zarządzania personelem OJSC „Evpatoria Garment Factory”

O efektywności systemu zarządzania personelem decyduje jego wkład w realizację celów organizacji. Zarządzanie personelem jest skuteczne w takim stopniu, w jakim pracownicy przedsiębiorstwa wykorzystują swój potencjał do osiągnięcia swoich celów. Błędem byłoby wyciąganie wniosków na temat działań jego przywódcy na podstawie pewnych szczególnych cech charakterystycznych tylko dla niego.

Mówiąc o ocenie efektywności zarządzania personelem, nie można nie wspomnieć o ocenie samej usługi zarządzania personelem. Wiele zależy od ich kadr, „jeśli spełniają wymogi reformy gospodarczej, a mianowicie: mają odpowiednie wykształcenie i doskonałą wiedzę, elastyczną umysłowość i praktyczną pomysłowość, wystarczające doświadczenie w pracy na niższym stanowisku, znają najlepsze doświadczenia krajowe i zagraniczne w działalność handlowa przedsiębiorstwa i produkcja technologii”.

Główną działalnością OJSC „Evpatoria Garment Factory” jest produkcja odzieży i jej sprzedaż.

Tabela 2. Efektywność zarządzania personelem w przedsiębiorstwie w latach 2010-2011.

Współczynnik. o. personel rekrutacyjny,%

Współczynnik. o. ubytek personelu,%

Współczynnik. rotacja pracowników, %

Współczynnik. Mobilność, %

Liczbę pracowników przedsiębiorstwa i jego administracji za 3 kwartały 2012 roku przedstawiono w tabeli. 3.

Tabela 3. Liczba pracowników OJSC „Fabryka odzieży Evpatoria”

Na podstawie danych podanych w tabeli. 2, możesz obliczyć średnią liczbę pracowników przedsiębiorstwa:

Rozdz. =(75+675)/2=375 (osoby)

W tym okresie 2012 roku zatrudnionych było 21 osób. Odeszło także łącznie 15 pracowników, w tym: 5 – na własną prośbę; 3 - pobór do służby wojskowej; 4 - z inicjatywy administracji; 3 - emerytura. W ciągu pierwszego półrocza na inne stanowisko przeszło 7 osób. Na podstawie tych danych można obliczyć następujące współczynniki.

) Wskaźnik rotacji personelu na emeryturze:

Plac = 15/375 = 0,04 (4,0%)

Natężenie obrotu zbyciem jest największe w 2010 roku analizowanego okresu. W latach 2011-2012. wartość wskaźnika rotacji kadr maleje, co świadczy o ustaniu odpływu kadr. Można to określić jako trend pozytywny, gdyż świadczy o stabilności zespołu.

) Wskaźnik rotacji personelu recepcji:

Kpr. = 21/375 = 0,056 (5,6%)

W 2010 roku odsetek ten wynosił 14%. W 2012 roku odsetek ten wyniósł 5,6%. Ogólnie rzecz biorąc, obserwuje się znaczny ogólny spadek intensywności spożycia w ciągu całego okresu.

) Wskaźnik rotacji personelu:

Ktek. = (5+4)/375 = 0,024 (2,4%)

Wskaźnik ten wynosi 2,4% i nie przekracza normy 5%, co świadczy o zadowoleniu pracowników przedsiębiorstwa z warunków pracy, dobrej pracy obsługi personalnej i sprzyjającej atmosferze w zespole. W latach 2010-2011 następuje znaczny spadek współczynnika. Ogólnie rzecz biorąc, w omawianym okresie można zaobserwować spadek wskaźnika rotacji kadr, co świadczy o stabilizacji siły roboczej.

) Całkowity wskaźnik rotacji personelu:

Współ. = (21+15)/375 = 0,096 (9,6%)

) Stopień uzupełnienia:

Kpopol. = 21/15 = 1,4

) Współczynnik mobilności:

Kmob. = 7/375 = 0,019 (1,9%)

W analizowanym okresie wzrasta mobilność wewnętrzna kadr w przedsiębiorstwie, co wskazuje na wewnętrzne rezerwy na rozwój kadr i możliwość wykorzystania dźwigni rozwoju kariery do motywowania personelu.

Wskaźniki ekonomiczne wskazują zatem, że w takich obszarach zarządzania personelem, jak rekrutacja i selekcja personelu, praca jest zorganizowana dość efektywnie, co generalnie przekłada się na wzrost efektywności całego systemu zarządzania personelem.

ROZDZIAŁ 3. SPOSOBY POPRAWY ZARZĄDZANIA PERSONEM W JSC „EVPATORIYSKAYA FABRYKA ODZIEŻY”

1 Usprawnienie pracy działu HR przedsiębiorstwa

Znaczna część pracy personalnej w przedsiębiorstwie jest wykonywana bezpośrednio przez menedżerów. To kierownik ma obowiązek organizować pracę służb personalnych przy doborze i rozmieszczeniu personelu w taki sposób, aby zapewnić realizację zadań stojących przed przedsiębiorstwem. Ponadto należy pamiętać, że w sprawach związanych z powołaniem lub przeniesieniem pracownika, oceną jego walorów biznesowych, jego bezpośredni przełożony zawsze bierze czynny udział, co zakłada jego kompetencje w sprawach pracy personalnej. Do obowiązków menedżera należy także dbanie o poszerzanie kompetencji działów personalnych, zwiększanie roli służb personalnych, usprawnianie ich pracy oraz podnoszenie kwalifikacji pracowników kadr.

Jednym z zadań służby personalnej OJSC „Fabryka Odzieży Evpatoria” jest organizacja szkolenia i przekwalifikowania personelu, zapewniająca rozwój umiejętności pracowników bezpośrednio w miejscu pracy w instytucjach edukacyjnych. W tym celu OJSC „Fabryka Odzieży Evpatoria” musi rozwinąć bazę edukacyjną i materialną, stworzyć ośrodki szkoleniowe, kursy i centra, szkoły studiujące zaawansowane metody pracy.

Możliwe jest zwiększenie efektywności certyfikacji pracowników kadry kierowniczej, a także zapewnienie obiektywności jej ocen i wniosków, poprzez wykorzystanie ocen eksperckich specjalistów, a zwłaszcza menedżerów, przeprowadzanych z uwzględnieniem opinii ekspertów tego samego szczebla co osoba oceniana i podwładni.

Ważnym problemem dla przedsiębiorstwa jest umiejętne wykorzystanie zapasów. Należy w porę określić moment, w którym rezerwista powinien awansować na stanowisko, na którym przyniesie największe korzyści. Mówimy o wzmacnianiu słabiej rozwiniętych obszarów produkcji za pomocą zdolnych, proaktywnych menedżerów.

W ramach rezerwy kadrowej na awans wskazane jest utworzenie dwóch obszarów: rezerwy operacyjnej i rezerwy długoterminowej (dla wyższych stanowisk menedżerów z wieloletnim stażem).

Szkolenie w ramach rezerwy operacyjnej nie powinno trwać dłużej niż trzy lata, gdyż „spotkanie” w rezerwie po demobilizacji wpływa na działalność pracownika rezerwy, gdyż narusza jego cele i plany życiowe. To z kolei prowadzi do spadku efektywności przedsiębiorstwa.

Zgłaszanie kandydatów do rezerwy musi być jawne, aby osiągnąć większy obiektywizm w ocenie kandydatów umieszczonych na listach rezerwowych. Informacje wykorzystywane przy wyborze kandydatów do rezerwy to różnorodne i w miarę możliwości najpełniejsze informacje, z których korzystają działy kadr i administracja przedsiębiorstwa. Wskazane jest omawianie nominacji kandydatów do rezerwy kadrowej na zebraniach zespołu, zmniejsza to błędy w tworzeniu rezerwy, a sama rezerwa staje się bardziej wiarygodna, ponieważ opinia publiczna jest najważniejszym i najbardziej wiarygodnym źródłem informacji o jednostce.

Interesująca jest praktyka tworzenia rezerwy kadrowej w niektórych przedsiębiorstwach. W pierwszym etapie tworzony jest kontyngent młodych, obiecujących pracowników, którzy z prawdopodobieństwem przekraczającym 0,5 mogą zostać powołani na stanowiska kierownicze. W drugim etapie spośród wybranych kandydatów wyłaniani są ci, którzy mają prawdopodobieństwo zostania liderem wynoszące około 0,9 i trafiają na listy rezerwowe. Służba personalna OJSC „Fabryka odzieży Evpatoria” może wykorzystać ten przykład w swojej pracy. Wskazane jest także wysłuchiwanie kandydatów do rezerwy na dorocznych zebraniach.

2 Zaawansowane szkolenia dla kadry kierowniczej

Kierownik przedsiębiorstwa musi znać zadania i obowiązki funkcjonalne podległych mu organów personalnych, aby skutecznie kierować pracą kadrową stowarzyszenia, przedsiębiorstwa i prowadzić systematyczne monitorowanie działań.

Rekrutacja na stanowiska menedżerskie i specjalistyczne odbywa się najczęściej albo poprzez awansowanie pracowników własnego przedsiębiorstwa (czasami po odpowiednim przeszkoleniu) spośród pracowników objętych rezerwą awansową, albo poprzez przyjmowanie kandydatów na te stanowiska z zewnątrz, z innych przedsiębiorstw i organizacji .

Awans kadry kierowniczej do rezerwy stymuluje wzrost aktywności twórczej pracownika i należy to uwzględnić przy planowaniu i organizacji pracy w rezerwie w zakresie jej przygotowania i szkolenia. Przy wyborze kandydatów do rezerwy nominacyjnej, a także przy organizacji szkoleń dla rezerwy wskazane jest wykorzystanie opracowanych modeli kwalifikacji dla różnych szczebli menedżerskich, profili zawodowych oraz listy wymagań stawianych menedżerom na obecnym etapie rozwój gospodarki kraju. Rekrutując rezerwę kadrową, należy wziąć pod uwagę zdolności wspierające kandydatów, na podstawie których można rozwijać inne cechy ważne zawodowo. Zdolności te obejmują: zdolność uczenia się, dbałość o ludzi, umiejętności organizacyjne i wiedzę specjalną. Władze personalne OJSC „Evpatoria Garment Factory” muszą pamiętać, że zwiększenie twórczego zainteresowania pracownika pracą staje się obecnie jedną z głównych dźwigni efektywności produkcji.

W praktyce najbardziej akceptowalnym sposobem jest zastępowanie menedżerów i specjalistów poprzez mianowanie pracowników własnego przedsiębiorstwa. Pozwala kompleksowo sprawdzić przydatność kandydata na nowe stanowisko i przygotować go do pełnienia obowiązków funkcjonalnych na nowym stanowisku. Kandydatowi łatwiej jest wtedy zaangażować się w życie zespołu i rozwiązywane przez niego zadania. Zwykle znane są zarówno zalety, jak i pewne wady kandydata, co poszerza możliwości ich uwzględnienia, zwłaszcza przy wyborze kandydatów na stanowisko kierownicze. Te same cechy, które posiadają kandydaci z zewnątrz, nie zawsze są w pełni znane menadżerowi i pracownikom danego przedsiębiorstwa.

Należy również pamiętać, że awansowanie pracowników na wyższe stanowiska przyczynia się do stabilności personelu i buduje wśród członków zespołu wiarę w możliwość rozwoju kariery w ich przedsiębiorstwie. Jednocześnie selekcja kandydatów na stanowiska z zewnątrz, z innego przedsiębiorstwa lub organizacji, przyczynia się do napływu nowych ludzi, a jeśli są to przedsiębiorstwa wiodące, dobrych praktyk, świeżych myśli. Ale mianowanie kandydata z zewnątrz zostanie poprawnie zrozumiane przez zespół OJSC „Evpatoria Garment Factory” tylko wtedy, gdy będzie on wypadał korzystnie w porównaniu pod względem swoich cech biznesowych z kandydatami - pracownikami tego przedsiębiorstwa. Dlatego też selekcja i powoływanie kandydatów z innych przedsiębiorstw i organizacji na stanowiska menedżerskie co do zasady powinno odbywać się w drodze wyborów na zasadach konkurencyjnych.

Warto zwrócić także uwagę na kwestie związane z badaniem przydatności kandydata na zastępowane stanowisko. O przydatności kandydata na dane stanowisko decyduje przede wszystkim jego stosunek do tego stanowiska, obecność odpowiedniej wiedzy, zdolności, umiejętności, a w pozostałych przypadkach obecność odpowiednich cech psychofizjologicznych.

Wybierając kandydata na stanowisko szefa działu HR, jeśli zajdzie taka potrzeba, należy przedstawić mu wymagania kwalifikacyjne nie tylko w zakresie wykształcenia, doświadczenia zawodowego na stanowiskach kierowniczych, ale także obecności takiej cechy jak: umiejętność pracy z ludźmi.

W trakcie trwającej radykalnej reformy stosunków gospodarczych pojawiła się potrzeba dostosowania organizacji zaawansowanego szkolenia i przekwalifikowania pracowników i specjalistów do współczesnych wymagań, co ma swoją własną charakterystykę. Samo studiowanie teorii nie osiąga swojego celu, gdyż jedynie wskazując ogólne sposoby rozwiązywania problemów, nie dostarcza recept na rozwiązanie problemów w każdej konkretnej sytuacji produkcyjnej. Dlatego w procesie edukacyjnym, podnosząc kwalifikacje menedżerów i specjalistów, konieczne jest zapewnienie minimum wiedzy teoretycznej na współczesnym poziomie osiąganym przez naukę, a maksimum danych o najlepszych praktykach. Proces edukacyjny w systemie kształcenia zaawansowanego powinien łączyć wykłady problemowe z naciskiem na problemy wynikające z reformy gospodarczej, ze szkoleniem w zakresie praktycznych technik działania menedżera i specjalisty w gospodarce rynkowej, tworząc nowe metody, nowe podejścia do zajęć praktycznych. W tym celu powszechnie stosuje się aktywne metody uczenia się:

gry biznesowe;

analiza konkretnych sytuacji;

szkolenia stacjonarne w wiodących przedsiębiorstwach branżowych;

omówienie projektów;

dyskusje itp.

Konkretna treść i wybór metod nauczania w systemie szkolenia zaawansowanego są zdeterminowane celem i zadaniami tego nauczania. Należy mieć na uwadze, że treść szkoleń w systemie szkolenia zaawansowanego jest dynamiczna, programy szkoleniowe są stale aktualizowane i udoskonalane.

Nie można zapominać, że optymalny okres sprawowania stanowiska kierowniczego to 5-7 lat i taki okres jest równy kryterium czasowemu awansu zawodowego. Menedżer, który zbyt długo sprawuje jakieś stanowisko, coraz mniej obiektywnie ocenia swoje działania i działania swoich podwładnych, gdyż wzrasta wpływ na niego relacji nieformalnych. Stopniowo u takiego lidera rozwija się konserwatyzm myślenia, pojawia się poczucie permisywizmu, pojawia się tendencja do nawykowych, standardowych decyzji, przyzwyczaja się do otoczenia i traci zapał do oceniania niedociągnięć w działaniach podwładnych, jego poczucie nowego zostaje przytępione inicjatywa maleje, a zainteresowanie sprawą zanika. Praktyka przedsiębiorstw pokazuje, że w niektórych przypadkach stagnacja kadry menedżerskiej pracującej od kilkudziesięciu lat w jednym miejscu jest jedną z przyczyn ukrywania dużych negatywnych zjawisk. W tym zakresie celowe byłoby wprowadzenie w praktyce systemu okresowych relokacji menedżerów „horyzontalnie”.

Szkolenie menedżerów i specjalistów powinno być prowadzone w sposób ciągły przez cały okres ich pracy. W kraju na nowych zasadach tworzony jest jednolity państwowy system przekwalifikowania i doskonalenia zawodowego personelu. Następuje przejście do systemu ciągłego, szybkiego uzupełniania i aktualizowania wiedzy menedżerów i specjalistów. Każdy pracownik musi przeznaczyć pewną część swojego czasu w ciągu dnia, tygodnia, miesiąca i roku na zaawansowane szkolenia, opanowanie współczesnych osiągnięć nauki, technologii, kultury i najlepszych praktyk.

Ważne jest również zwiększenie osobistej odpowiedzialności i zainteresowania personelu zaawansowanym szkoleniem. Uzależnij rozwój biznesu specjalistów i ustalenie poziomu ich wynagrodzeń bezpośrednio od wyników certyfikacji. Ramy regulacyjne dotyczące szkoleń zaawansowanych wymagają znacznych ulepszeń, w szczególności w celu zapewnienia ich obowiązkowych i regularności.

Warunkiem koniecznym zwiększenia efektywności systemu doskonalenia kadry kierowniczej i specjalistów jest odejście od dotychczasowych stereotypów dotyczących organizacji i metod szkolenia, które ukształtowały się w okresie istnienia ZSRR.

System szkoleń i szkoleń zaawansowanych kadry kierowniczej obejmuje następujące linki:

państwowe międzysektorowe ośrodki szkolenia przywódców; instytuty branżowe zaawansowanego szkolenia menedżerów i specjalistów;

wydziały i kursy specjalne na uniwersytetach;

kursy - w przedsiębiorstwach.

Zaawansowane szkolenia dla menedżerów i specjalistów gospodarki narodowej organizowane są głównie w następujących obszarach:

szkolenia stanowiskowe menedżerów w celu przygotowania ich do wykonywania obowiązków w nowych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstw na wyższym poziomie organizacyjno-technicznym;

przygotowanie rezerwy kadrowej do awansu na stanowiska kierownicze;

zaawansowane szkolenie specjalistów w podstawowym profilu szkolenia w celu przygotowania pracownika do wykonywania bardziej skomplikowanej pracy w swojej specjalności w nowych warunkach biznesowych;

ukierunkowane szkolenia dla menedżerów i specjalistów.

3.3 Szkolenie przemysłowe i ekonomiczne personelu

Obecnie od każdego pracownika wymaga się kompetencji nie tylko w zakresie wykonywania obowiązków produkcyjnych na swoim stanowisku pracy, ale także w kwestiach efektywnego zarządzania na poziomie warsztatu, budowy i całego przedsiębiorstwa. Szkolenie produkcyjne i ekonomiczne personelu ma w dużej mierze rozwiązać ten problem.

Szkolenie produkcyjne i ekonomiczne personelu jest integralną częścią wszelkiej pracy z personelem i powinno być przeprowadzane w każdym przedsiębiorstwie systematycznie i celowo. Wzmacnia się jego związek z życiem, rozwiązując kluczowe zadania przyspieszenia rozwoju społeczno-gospodarczego społeczeństwa.

Restrukturyzacja systemu szkolenia ekonomicznego ma na celu wzmocnienie związku zmian kategorii kwalifikacji, przenoszenia stanowisk i wynagrodzeń pracowników z poziomem ich przygotowania zawodowego oraz efektywnością praktycznego stosowania wiedzy ekonomicznej.

Wymagania dotyczące poziomu wiedzy ekonomicznej pracowników każdej kategorii znajdują odzwierciedlenie w katalogu kwalifikacji stanowisk menedżerów, specjalistów i pracowników oraz w jednolitym katalogu taryf i kwalifikacji zakładów i zawodów pracowników.

Szkolenie pracowników w różnych stałych formach ciągłego szkolenia produkcyjnego i ekonomicznego stanowi organiczne uzupełnienie szkolenia zaawansowanego i okresowego przekwalifikowania pracowników i inżynierów.

Kompleksowe programy kształcenia w zakresie szkolenia produkcyjnego i ekonomicznego, mające na celu opanowanie przez kadrę aktualnych problemów teorii ekonomii, współczesnych osiągnięć nauk o zarządzaniu, nowych metod zarządzania w gospodarce rynkowej oraz praktycznego opanowania umiejętności analizy realizacji planów rozwoju gospodarczego i społecznego , rozwiązując konkretne problemy gospodarcze, wykorzystując najlepsze doświadczenia krajowe i zagraniczne.

Szkolenie musi mieć na celu zwiększenie wydajności pracy, ścisłe przestrzeganie porządku i dyscypliny w produkcji oraz prowadzenie zdecydowanej walki z pijaństwem, pasożytnictwem i przestępczością.

Zróżnicowane standardowe programy szkoleniowe zalecane w przypadku kształcenia ekonomicznego powinny w każdym przypadku zostać doprecyzowane lokalnie, biorąc pod uwagę specyfikę przedsiębiorstw i charakterystykę składu studentów. Plan rozwoju społeczno-gospodarczego OJSC „Fabryka odzieży Evpatoria” powinien przewidywać stworzenie niezbędnych warunków do prowadzenia zajęć, niezbędnej bazy materialnej i technicznej do szkolenia personelu. Każdy zespół roboczy powinien mieć sale lekcyjne, dobrze zaprojektowane sale lekcyjne i biura.

Najbardziej racjonalna struktura i czas kształcenia, skład i liczba studentów, całkowity czas trwania kształcenia, tryb podsumowania jego wyników oraz oceny wiedzy zawodowej i ekonomicznej studentów ustalane są każdorazowo indywidualnie, w oparciu o cele rozwój gałęzi przemysłu i charakterystyka funkcjonowania kolektywów pracy.

Cechą wyróżniającą zajęcia powinny być aktywne metody uczenia się:

analiza konkretnych sytuacji;

zadania praktyczne;

gry biznesowe;

warsztaty;

zajęcia wyjazdowe;

konferencje;

zbiorowe poszukiwanie rezerw.

Pracownicy otwartej spółki akcyjnej „Fabryka odzieży Evpatoria” muszą posiadać skuteczny system rejestrowania, podsumowywania i wdrażania sugestii słuchaczy. Poziom wykształcenia przemysłowego i ekonomicznego musi dziś spełniać najwyższe wymagania. Musi zapewniać kształcenie nowoczesnego, proaktywnego, twórczo myślącego pracownika.

WNIOSKI

W ostatnim czasie coraz większa liczba menedżerów zdaje sobie sprawę z istotnej roli personelu w podmiotach gospodarczych i dochodzi do wniosku, że tylko ukierunkowana i ciągła praca z personelem może przynieść sukces. Głównym zadaniem kierownictwa jest znalezienie zasad i mechanizmów, które pozwolą na stworzenie efektywnego systemu zarządzania personelem, nastawionego na wzajemnie korzystną strategiczną współpracę pomiędzy organizacją a jej pracownikami. Aby zbudować skuteczny system zarządzania personelem, konieczne jest ukierunkowane oddziaływanie kierownictwa na personel, co zapewnia proces zarządzania personelem.

Zarządzanie personelem organizacji to systematyczny, systematycznie zorganizowany wpływ, za pomocą powiązanych ze sobą środków organizacyjnych, ekonomicznych i społecznych, na proces tworzenia, dystrybucji, redystrybucji pracy na poziomie przedsiębiorstwa, na tworzenie warunków wykorzystania pracy pracowników cechy, aby zapewnić efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa i wszechstronny rozwój zatrudnionych w nim pracowników.

Struktura systemu zarządzania personelem zależy od wielkości organizacji, jej położenia terytorialnego, charakteru jej działalności i innych czynników. W małych i średnich przedsiębiorstwach jeden podsystem może pełnić funkcje kilku podsystemów funkcjonalnych, w różnych warunkach niektóre podsystemy można wyeliminować, zmienić lub przekształcić.

Zatem głównym celem nowoczesnego zarządzania personelem jest zapewnienie teraźniejszości i przyszłości każdemu zakładowi pracy i każdemu stanowisku pracy z personelem w odpowiednich zawodach i specjalnościach o odpowiednich kwalifikacjach.

Rekrutacja polega na ustaleniu przydatności pracowników i wyłonieniu z nich najbardziej wykwalifikowanych do pełnienia obowiązków na danym stanowisku.

WSTĘP

Znaczenie badań. Wraz z przejściem do gospodarki rynkowej nastąpiły zasadnicze zmiany w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Konsekwencją tych zmian stało się nowe podejście do organizacji i jakości zarządzania przedsiębiorstwem, a także kadrą kierowniczą.

Aby przezwyciężyć kryzys gospodarczy, konieczne jest rozwiązanie szeregu problemów związanych ze zmianami w systemie zarządzania personelem organizacji. Z tego powodu efektywne zarządzanie personelem nabiera szczególnego znaczenia i znaczenia praktycznego. Do niedawna koncepcja ta była praktycznie nieobecna w praktyce zarządzania, choć w każdej organizacji istniał podsystem zarządzania personelem (dział HR), do którego obowiązków należało zatrudnianie i zwalnianie pracowników, szkolenie i przekwalifikowanie personelu itp. Ale działy HR z reguły miały niski status organizacyjny i były słabe zawodowo. Zostały one strukturalnie oddzielone od innych pionów realizujących funkcje zarządzania personelem (dział pracy i płac, dział prawny itp.), w związku z czym nie były ani centrum metodologicznym, ani informacyjnym, ani koordynującym działania organizacji. praca personalna.

Obecnie usługi zarządzania zasobami ludzkimi stały się wielofunkcyjne, a ich zadania są znacznie szersze i bardziej wieloaspektowe niż funkcje działów kadr. Głównym celem obsługi personalnej jest zwiększenie efektywności pracowników, opracowanie i wdrożenie programu rozwoju personelu. Powinny stopniowo przekształcać się w ośrodki opracowywania i wdrażania strategii organizacji pracy, których celem jest zwiększanie produkcji, twórczości i aktywności personelu, opracowywanie i wdrażanie programów rozwoju personelu, zapewnienie godziwych wynagrodzeń itp. Zarządzanie personelem z poziomu pomocniczego, serwisowego staje się jedną z wiodących funkcji przedsiębiorstwa.

W okresie wchodzenia na rynek następuje powolne odchodzenie od dotychczasowego hierarchicznego zarządzania i sztywnego systemu administracji na rzecz relacji rynkowych. Dlatego też konieczne jest opracowanie nowych podejść do budowania systemu zarządzania personelem organizacji, a w szczególności do formułowania celów systemu zarządzania personelem.

Wszystko to doprowadziło do wzrostu zainteresowania obsługą personalną przedsiębiorstwa, ukształtowania celów systemu zarządzania personelem i wyjaśnia istotność tematu wybranego do badań.

Stopień rozwoju problemu. Problematyka zarządzania personelem była tematem wielu merytorycznych prac zarówno w literaturze zagranicznej, jak i krajowej. Wśród nich należy wyróżnić prace Avdeeva V.V., Vesnina V.R., Gerchikowa V.I., Egorshina A.P., Kibanowej A.Ya., Lukashevicha V.V., Odegova Yu.G., Shapiro S., A. i innych. Jednak rozwiązania problemu w dalszym ciągu nie można dokończyć ze względu na szybko zmieniającą się sytuację gospodarczą, społeczną i polityczną w kraju, a w konsekwencji zmiany w organizacjach działających na jego terytorium.

Tematem są cele systemu zarządzania personelem firmy Avtor LLC, Yoshkar-Ola.

Cel projektu kursu: w oparciu o współczesne trendy w zarządzaniu personelem organizacji, opracowanie propozycji rozwoju struktury organizacyjnej i wdrożenia usługi zarządzania personelem w Avtor LLC.

W zależności od celu praca ta powinna rozwiązać następujące zadania:

Scharakteryzować teoretyczne aspekty budowania systemu zarządzania personelem w organizacji;

Przeanalizuj proces formułowania celów dla systemu zarządzania personelem w Author LLC i zbuduj drzewo celów;

Opracowanie projektu związanego z usprawnieniem procesu kształtowania i osiągania celów w zakresie zarządzania personelem w Avtor LLC.

Postawione cele zdeterminowały strukturę projektu kursu.

ROZDZIAŁ 1. PODSTAWY TEORETYCZNE KSZTAŁTOWANIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA PERSONELEM W ORGANIZACJI

1Istota i treść zarządzania personelem organizacji

Zarządzanie personelem to ciągły proces mający na celu ukierunkowane zmiany motywacji pracowników, aby uzyskać od nich maksymalną wydajność i osiągnąć wysokie wyniki końcowe organizacji. Zarządzanie personelem organizacji to celowe działanie kierownictwa organizacji, menedżerów i specjalistów działów systemu zarządzania personelem. Obejmuje opracowanie koncepcji i strategii polityki personalnej, zasad i metod zarządzania personelem.

Zarządzanie personelem organizacji polega na:

· Utworzenie systemu zarządzania personelem;

· planowanie kadrowe;

· Opracowanie operacyjnego planu kadrowego;

· Prowadzenie marketingu personalnego;

· Określenie potencjału kadrowego i potrzeb kadrowych organizacji.

Zarządzanie personelem polega na stosowaniu powiązanych ze sobą środków organizacyjnych, ekonomicznych i społecznych, mających na celu stworzenie warunków do prawidłowego funkcjonowania, rozwoju i efektywnego wykorzystania potencjału pracowników organizacji.

W ujęciu funkcjonalnym zarządzanie personelem odnosi się do wszystkich zadań i decyzji związanych z pracą w obszarze personelu.

Technologia HR obejmuje szeroki zakres funkcji:

o Rekrutacja, selekcja i akceptacja pracowników;

o Ocena cech biznesowych podczas przyjmowania, certyfikacji, selekcji;

o Poradnictwo zawodowe i adaptacja pracy, motywacja pracy personelu i jej wykorzystanie;

o Organizacja pracy i przestrzeganie etyki biznesu;

o Zarządzanie konfliktami i stresem;

o Bezpieczeństwo;

o Zarządzanie innowacjami w pracy personelu;

o Szkolenia, szkolenia zaawansowane i przekwalifikowanie;

o Zarządzanie karierą biznesową i awansem zawodowym;

o Zarządzanie zachowaniami personelu w organizacji;

o Zarządzanie rozwojem społecznym personelu;

o Zwolnienie personelu.

W ujęciu organizacyjnym proces zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje wszystkie osoby i instytucje odpowiedzialne za pracę z personelem. W działalność organizacji angażują się kluczowi uczestnicy wewnętrzni i zewnętrzni o różnych zainteresowaniach. Głównymi uczestnikami procesu zarządzania personelem organizacji są: właściciele kapitału, menedżerowie, sami pracownicy, wierzyciele, dostawcy, klienci, państwo i społeczeństwo.

W zarządzaniu zasobami ludzkimi wyróżnia się trzy poziomy.

Poziom niższy tworzą pracownicy pełniący mniejsze funkcje kierownicze. Należą do nich brygadziści, kierownicy pracy w zakładach produkcyjnych itp.

Poziom średni – grupa urzędników odpowiedzialnych za pracę wydziałów, laboratoriów lub podobnych niezależnych jednostek, kierownicy poszczególnych projektów i programów.

Najwyższy poziom to grupa wyższych urzędników organizacji, firmy, firmy. Obejmuje dyrektorów, prezesów, wiceprezesów wykonawczych i inne osoby. Odpowiadają bezpośrednio za pracę głównych działów lub za koordynację pracy przedsiębiorstwa.

Przedmiotem zarządzania jest personel organizacji, przedsiębiorstwa, firmy, firmy oraz relacje między pracownikami w procesie produkcyjnym. Zarządzanie ma na celu efektywny rozwój i wykorzystanie ich potencjału. Przedmiotem bezpośredniej kontroli może być zespół zespołu, warsztat, plac, dział itp.

Przedmiotem zarządzania personelem jest element realizujący zarządzanie jako docelowy wpływ na przedmiot zarządzania. Podmiotem zarządzania może być osoba fizyczna, organ kolegialny, jednostka administracyjno-funkcjonalna. Jego działanie polega na określeniu, jakie czynności, w jakiej kolejności, komu i w jakim terminie należy je wykonać.

Zatem głównym elementem całego systemu zarządzania jest personel, który może pełnić zarówno funkcję przedmiotu, jak i podmiotu zarządzania. Dlatego planowanie, tworzenie, redystrybucja i racjonalne wykorzystanie zasobów pracy w produkcji stanowią główną treść zarządzania personelem i z tego punktu widzenia są rozpatrywane przez analogię do zarządzania materialnymi elementami produkcji. Specyficzną cechą zarządzania personelem w produkcji jest zdolność personelu do jednoczesnego działania jako przedmiot i podmiot zarządzania.

1.2 Cele i zadania systemu zarządzania personelem organizacji

Cel w filozoficznym znaczeniu tego słowa to idealne, mentalne przewidywanie rezultatu działania. Niezależnie od różnic w uformowaniu społeczno-gospodarczym, ludzie i społeczeństwo zawsze wyznaczają strategiczne i doraźne cele rozwojowe oraz starają się tak organizować swoje działania, aby cele te osiągnąć jak najszybciej.

Głównym celem organizacji jest misja organizacji. Misja organizacji jest głównym celem organizacji, uzasadniającym jej prawo do istnienia. Znaczenie misji w zarządzaniu organizacją polega przede wszystkim na tym, że na jej podstawie tworzone są cele długoterminowe, funkcjonalne i operacyjne, które stanowią kryteria dla całego późniejszego procesu podejmowania decyzji zarządczych. Misja szczegółowo opisuje status organizacji oraz zapewnia kierunek i wytyczne dotyczące definiowania celów i strategii na różnych poziomach organizacji.

Jako misję nie zaleca się wybierania zysku jako takiego, ponieważ uważa się to za wewnętrzną sprawę organizacji. Misja musi określić, czyje potrzeby ta organizacja ma zaspokoić i jakie konkretne potrzeby ta organizacja zamierza zaspokoić, aby ostatecznie albo osiągnąć zysk w przypadku organizacji komercyjnych, albo uzasadnić finansowanie organizacji non-profit, tj. o opłacalności działalności, a nie o zysku jako takim.

Misja organizacji powinna zawierać następujące elementy:

· Definiowanie celów organizacji w odniesieniu do jej podstawowych usług lub produktów, kluczowych rynków i kluczowych technologii;

· Określenie relacji organizacji do otoczenia zewnętrznego, które ustala zasady działania organizacji;

· Opis kultury organizacyjnej, który pokazuje, jacy ludzie pracują w organizacji i jak oni pracują.

· Odbicie ośmiu kluczowych obszarów wyznaczania celów, a mianowicie: pozycji rynkowej; innowacja; wydajność; zasoby materialne; zasoby finansowe; rentowność; organizacja działalności człowieka; Społeczna odpowiedzialność;

· Jasne sformułowania, zrozumiałe dla każdego członka organizacji;

· Elementy, które korzystnie wyróżniają organizację na tle konkurencji zarówno na rynku produktowym, jak i na rynku pracy.

Aby osiągnąć misję organizacji, istnieją cztery typy lub bloki celów: ekonomiczne, naukowo-techniczne, produkcyjne oraz handlowe i społeczne.

.Celem ekonomicznym jest maksymalna opłacalność produkcji, liczona jako stosunek średniorocznego zysku z konsumpcji końcowej w ciągu kilku lat do kosztów produkcji. Uzyskaną wartość można porównać albo ze średnią rentownością branży, albo z rentownością konkurentów, albo z innymi możliwościami wykorzystania kapitału (zakup papierów wartościowych, depozyty itp.).

.Celem naukowo-technicznym jest zapewnienie określonego poziomu naukowo-technicznego produktów i rozwiązań, a także zwiększenie wydajności pracy poprzez doskonalenie technologii.

.Cel produkcyjno-handlowy to produkcja i sprzedaż produktów lub usług w zadanej wielkości i w zadanym rytmie (zapewnienie celu gospodarczego, zobowiązań umownych, zamówień rządowych itp.).

.Celem społecznym jest osiągnięcie określonego stopnia zaspokojenia potrzeb socjalnych pracowników.

Cele systemu zarządzania ludźmi w organizacji są bezpośrednio zależne od misji organizacji i odnoszą się do wszystkich czterech bloków celów organizacji, ze względu na specyfikę przedmiotu zarządzania. Zatem celem ekonomicznym systemu zarządzania personelem jest uzyskanie maksymalnej wydajności pracy niezbędnej do maksymalizacji opłacalności produkcji, cel naukowy i techniczny osiąga się poprzez dostępność zasobów pracy, doskonalenie narzędzi, celem produkcyjnym i handlowym jest zapewnienie rytmu pracy, celem społecznym jest zaspokojenie warunków pracy pracowników.

Cele zarządzania personelem są zwykle obwarowane szeregiem wymagań ogólnych. Cele te muszą być określone jednoznacznie i zrozumiałe dla wykonawców, nie mogą być sprzeczne z obiektywnymi prawami rozwoju przyrody i społeczeństwa, a łączą je zazwyczaj terminy, zasoby i wykonawcy.

Celem zarządzania personelem jest osiągnięcie określonej jakości, która może zapewnić konkurencyjność i strategiczny rozwój organizacji, zwiększenie wydajności produkcji i pracy, osiągnięcie maksymalnych zysków oraz zapewnienie wysokiej efektywności społecznej zespołu.

Do najważniejszych celów zarządzania personelem zalicza się:

o Efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich;

o Zapewnienie optymalnej równowagi pomiędzy procesami aktualizacji i utrzymania składu liczbowego i jakościowego personelu w jego rozwoju zgodnie z potrzebami wszystkich interesariuszy oraz stanem środowiska zewnętrznego;

o Zapewnienie orientacji pracowników na wartości, które przyczyniają się do osiągnięcia celów firmy;

o Organizowanie i praca z informacjami o personelu na poziomie umożliwiającym uzyskiwanie aktualnych i wysokiej jakości informacji do podejmowania decyzji;

o Organizacja systemu motywacyjnego dla personelu, który pomaga utrzymać zainteresowanie wynikami pracy i działalnością organizacji itp.

Zasadniczo cele systemu zarządzania personelem nastawione są na rozwiązywanie konkretnych, bieżących zadań kadrowych.

Skuteczne osiągnięcie celów postawionych przez organizację wymaga rozwiązania szeregu problemów:

· Zapewnienie zapotrzebowania na siłę roboczą w wymaganych ilościach i wymaganych kwalifikacjach;

· Osiągnięcie rozsądnej (optymalnej) relacji pomiędzy strukturą organizacyjno-techniczną potencjału produkcyjnego i siły roboczej;

· Pełne i efektywne wykorzystanie potencjału pojedynczego pracownika i zespołu produkcyjnego jako całości;

· Zapewnienie warunków do wysoce produktywnej pracy, odpowiedniego poziomu organizacji, motywacji, samodyscypliny, kształtowanie u pracownika nawyków interakcji i współpracy;

· Konsolidacja pracownika w organizacji, utworzenie stabilnego zespołu jako warunek odzyskania środków wydanych na pracę (przyciągnięcie, rozwój personelu);

· Zapewnienie realizacji pragnień, potrzeb i zainteresowań pracowników w zakresie treści pracy, jej warunków, rodzaju zatrudnienia, możliwości rozwoju zawodowego i kwalifikacyjnego oraz awansu zawodowego;

· Koordynacja celów produkcyjnych i społecznych (równoważenie interesów organizacji i pracowników, efektywność ekonomiczna i społeczna);

· Zwiększenie efektywności zarządzania personelem, realizacja celów zarządczych przy jednoczesnej redukcji kosztów pracy.

Do głównych zadań w obszarze zarządzania personelem organizacji należą:

o Opracowanie sposobów kształtowania i rozwoju potencjału pracy i personelu, zapewniając jego efektywne wykorzystanie;

o Monitorowanie i zarządzanie zachowaniami zawodowymi zespołu i poszczególnych pracowników, a także stosunkami pracy w celu zapewnienia równowagi interesów;

o Tworzenie i organizacja działalności służby zarządzania personelem (usługi HR) organizacji;

o Wspomaganie kierowników liniowych w koordynowaniu pracy z personelem pionów strukturalnych.

Pomyślne wykonanie powierzonych zadań pozwala na:

.Przeprowadzić dobór personelu, jego rozmieszczenie i interakcję organizacyjną w celu realizacji strategii rozwoju organizacji jako systemu produkcyjno-gospodarczego działającego w warunkach rynkowych;

.Stwarzaj warunki do efektywnej pracy personelu organizacji, przeciwstawiaj się destabilizującemu wpływowi czynników środowiska zewnętrznego i wewnętrznego.

1.3 Zasady i metody zarządzania personelem organizacji

We współczesnych warunkach zgromadzono znaczną ilość wiedzy z zakresu zarządzania personelem - zbiór zasad, zasad i metod.

Mechanizm kontrolny to system kontroli, środków i metod mających na celu zaspokojenie zapotrzebowania przedsiębiorstwa na siłę roboczą w wymaganej ilości, jakości i przez określony czas. Cele zarządzania osiąga się poprzez przestrzeganie określonych zasad i stosowanie metod.

Przez zasady zarządzania personelem należy rozumieć zasady i normy postępowania, którymi kierują się służby personalne i poszczególni menedżerowie w różnych warunkach i okolicznościach.

Zasady leżące u podstaw skutecznego zarządzania personelem są różnorodne. Dotyczą one różnych obszarów działalności (zarządzanie pracą w skali całego społeczeństwa, przemysłu, przedsiębiorstwa, pojedynczego pracownika). W tym przypadku konieczne jest rozróżnienie zasad zarządzania personelem od zasad konstruowania systemu zarządzania personelem.

Z kolei zasady konstruowania systemu zarządzania personelem w organizacji dzielą się na dwie grupy: zasady charakteryzujące wymagania dotyczące kształtowania systemu zarządzania personelem oraz zasady wyznaczające kierunki rozwoju systemu zarządzania personelem.

Poszczególne zasady powstają w wyniku rozwiązania niektórych lokalnych problemów. Zasady te obejmują:

· Zgodność funkcji zarządzania z celami produkcyjnymi;

· Indywidualna praca z personelem (indywidualna praca przy rekrutacji personelu, uwzględnianie życzeń konkretnego pracownika, indywidualna praca przy zwalnianiu, awansowaniu, ustalaniu wynagrodzeń);

· Demokracja pracy z personelem (uwzględnianie opinii zespołu przy podejmowaniu najważniejszych decyzji, konkurencyjne obsadzanie wolnych stanowisk itp.);

· Wsparcie informacyjne dla usług HR;

· Dobór personelu do podstawowego zespołu, biorąc pod uwagę zgodność psychologiczną itp.

Podstawowe zasady kształtowania się i funkcjonowania zarządzania personelem w organizacji przedstawiono w tabeli 1

Tabela 1 – Zasady zarządzania personelem (PM) i ich treść

ZasadaTreśćUwarunkowanie funkcji PM ze względu na cele produkcyjneFunkcje PM są tworzone i zmieniane nie arbitralnie, ale zgodnie z potrzebami i celami produkcjiPrymat funkcji zarządzania personelemSkład podsystemu PM, struktura organizacyjna, wymagania dla pracowników, ich liczba zależy od treści, ilość i pracochłonność funkcji PM Optymalny stosunek orientacji zarządzania Nakazuje potrzebę przewidywania ukierunkowania funkcji PM na rozwój produkcji w porównaniu z funkcjami mającymi na celu zapewnienie funkcjonowania produkcji Ekonomia Zakłada najbardziej efektywną i ekonomiczną organizację systemu PM, redukując udział kosztów systemu zarządzania w kosztach całkowitych przypadających na jednostkę produkcji, zwiększający efektywność produkcji Progresywność Zgodność systemu PM z zaawansowanymi analogami zagranicznymi i krajowymi Perspektywa podczas tworzenia systemów PM powinna uwzględniać perspektywy rozwoju organizacji. Złożoność Tworząc system PM należy wziąć pod uwagę wszystkie czynniki mające wpływ na system zarządzania (relacje z władzami wyższymi, relacje kontraktowe, stan obiektu zarządzania itp.) Efektywność Terminowe podejmowanie decyzji dotyczących analizy i doskonalenia system PM, zapobiegawczo lub szybko eliminując odchylenia. Optymalność Wielowariantowe opracowywanie propozycji kształtowania systemu zarządzania i wybór najbardziej racjonalnej opcji dla konkretnych warunków produkcji. Prostota Im prostszy system zarządzania, tym bardziej niezawodny i dokładny. Wyklucza się upraszczanie systemu zarządzania ze szkodą dla produkcji Nauka Opracowanie środków kształtowania systemu zarządzania powinno opierać się na osiągnięciach nauki w dziedzinie zarządzania i uwzględniać zmiany w prawach rozwoju społeczeństwa produkcja w warunkach rynkowych Autonomia We wszystkich poziomych i pionowych odcinkach systemu zarządzania należy zapewnić racjonalną autonomię jednostek strukturalnych lub poszczególnych menedżerów Spójność Interakcje pomiędzy powiązaniami hierarchicznymi w pionie, a także pomiędzy względnymi autonomicznymi ogniwami systemu PM horyzontalnie, muszą być generalnie spójne z głównymi celami organizacji i zsynchronizowane w czasie Stabilność Aby zapewnić trwałe funkcjonowanie systemu PM, konieczne jest zapewnienie specjalnych „lokalnych regulatorów”, które w przypadku odłączenia od zadanego celu organizacji, stawiają tego lub innego pracownika lub dział w niekorzystnej sytuacji i zachęcają ich do regulowania zarządzania i systemu zarządzania Wielowymiarowość Zarządzanie personelem, zarówno w pionie, jak i w poziomie, może odbywać się różnymi kanałami: administracyjno-ekonomicznym, ekonomicznym, prawnym itp. . Przejrzystość System PM musi cechować się jednością koncepcyjną i zawierać jedną przystępną terminologię; działalność wszystkich działów i menedżerów powinna opierać się na wspólnych „konstrukcjach wsporczych” (piętra, fazy, funkcje) dla procesów zarządzania kompleksami przemysłowymi różniącymi się treścią ekonomiczną. Komfort. System zarządzania powinien zapewniać maksymalną wygodę procesom twórczym uzasadnienie, rozwój, przyjęcie i realizacja decyzji przez ludzi Koncentracja Rozważana w dwóch kierunkach: koncentracja wysiłków pracownicy odrębnej jednostki lub całego systemu zarządzania w celu rozwiązania głównych problemów i koncentracji jednorodnych funkcji w jednej jednostce systemu zarządzania, co eliminuje duplikację Specjalizacja Podział pracy w systemie zarządzania Równoległość Polega na jednoczesnej realizacji poszczególnych decyzji zarządczych, zwiększa efektywność systemu zarządzania Adaptacyjność (elastyczność) Oznacza zdolność dostosowywania systemu zarządzania do zmieniających się celów obiektu zarządzania i warunków swojej pracy Ciągłość Zakłada ogólną podstawę metodologiczną do prowadzenia prac nad doskonaleniem systemu zarządzania na różnych poziomach i przez różnych specjalistów, ich standardowy projekt Ciągłość Brak przerw w pracy pracowników systemu zarządzania lub działów, co skraca czas potrzebny na prowadzenie dokumentów, przestoje kontroli technicznych itp. Rytm Wykonywanie tej samej ilości pracy w równych odstępach czasu i regularność powtarzania funkcji UP

Cele i zadania organizacji osiąga się poprzez zastosowanie różnych metod. Metody zarządzania to sposoby oddziaływania podmiotu na przedmiot zarządzania. W praktyce zarządzania z reguły stosuje się jednocześnie różne metody i ich kombinacje. Wśród metod zarządzania personelem, obok ogólnych, stosuje się prywatne.

Metody zarządzania można podzielić na trzy grupy: przymus (administracyjny), bodźce (ekonomiczne) i perswazja (społeczno-psychologiczna).

.Metody administracyjne opierają się na motywacji władzy opartej na posłuszeństwie prawu, porządkowi prawnemu, wyższym stanowiskom itp. Metody te charakteryzują się bezpośrednim, scentralizowanym wpływem podmiotu na przedmiot zarządzania: organizacyjno-stabilizującym (prawa, statuty, zasady, regulaminy itp.), administracyjnym (rozkazy, instrukcje) i dyscyplinarnym (środki i formy odpowiedzialności).

Ten rodzaj motywacji odgrywa znaczącą rolę w zarządzaniu. Obejmuje nie tylko bezwarunkowe przestrzeganie przepisów prawa i regulacji przyjętych na poziomie państwa, ale także jasne określenie praw i obowiązków menedżerów i podwładnych. Nieprzestrzeganie tych relacji przez podwładnych pociąga za sobą zastosowanie sankcji (nagana, nagana, zwolnienie itp.).

.Metody zarządzania gospodarką opierają się na bodźcach materialnych, tj. realizację określonych zadań i nagrody ekonomiczne za wyniki pracy. Wśród ekonomicznych metod wywierania wpływu wyróżniają się planowanie, finansowanie, ustalanie cen, zachęty i ubezpieczenia.

.Aby osiągnąć najskuteczniejsze zarządzanie, niezbędne są także motywy duchowe, na których opierają się społeczno-psychologiczne metody zarządzania. Metody badań socjologicznych pozwalają ustalić cel i miejsce pracowników w zespole, zidentyfikować liderów i zapewnić im wsparcie, powiązać motywację ludzi z końcowymi wynikami produkcji, zapewnić skuteczną komunikację i rozwiązywanie konfliktów w zespole.

Metody psychologiczne odgrywają ważną rolę w pracy z personelem, ponieważ są ukierunkowane na konkretną osobowość pracownika i z reguły mają charakter ściśle spersonalizowany i indywidualny. Ich główną cechą jest odwoływanie się do wewnętrznego świata człowieka, jego osobowości, intelektu, wyobrażeń i zachowań, w celu skierowania wewnętrznego potencjału człowieka do rozwiązania konkretnych problemów organizacji.

Za pomocą tych metod wywiera się wpływ głównie na świadomość pracowników, na interesy społeczne, etyczne, religijne i inne ludzi. Motywacja moralna to wpływ szczególnie złożony i subtelny, którego efekt końcowy jest trudny do określenia, ale jego skutki mogą być bardzo znaczące.

Wszystkie omówione powyżej metody zarządzania personelem są ze sobą ściśle powiązane, uzupełniają się i razem tworzą jednolity system metod zarządzania. Systemowe podejście do zarządzania personelem odzwierciedla relacje pomiędzy poszczególnymi aspektami tego procesu; zapewnia kształtowanie ostatecznych celów i sposobów ich osiągnięcia oraz pozwala na stworzenie odpowiedniego mechanizmu zarządzania.

Stosowanie metod zarządzania personelem zależy od ustalonych norm i wartości siły roboczej, a także od celów organizacji.

Tym samym metody zarządzania personelem przyczyniają się do realizacji całego zakresu prac związanych z efektywnym zarządzaniem organizacją.

ANALIZA KSZTAŁTOWANIA CELÓW SYSTEMU ZARZĄDZANIA PERSONELAMI NA PRZYKŁADZIE AUTHOR LLC

2.1 Krótki opis organizacji LLC „Autor”

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Autor”, działająca pod marką „Wszystko dla Głównego Księgowego” jest firmą profesjonalnie zajmującą się automatyzacją księgowości w przedsiębiorstwach.

Adres siedziby: 424004, Republika Mari El, Yoshkar-Ola, ul. Wołkowa, 68

Rzeczywisty adres: 424004, Republika Mari El, Yoshkar-Ola, ul. Wołkowa, 68

Firma „Wszystko dla Głównego Księgowego” (LLC „Autor”) działa w branży informatycznej od 1995 roku i jest wyspecjalizowanym przedsiębiorstwem zajmującym się rozwiązywaniem problemów księgowych i zarządczych z wykorzystaniem zaawansowanego sprzętu i oprogramowania.

Firma „Wszystko dla głównego księgowego” jest oficjalnym partnerem firmy „1C” - znanego rosyjskiego twórcy licencjonowanego oprogramowania. W ramach tego partnerstwa firma posiada następujące statusy:

· 1C: Franczyzobiorca (numer rejestracyjny F17039801 z dnia 17.03.98);

· 1C: Centrum kompetencji w zakresie rachunkowości budżetowej (TsKB-04225-0043)

· 1C: Centrum Certyfikacji (numer rejestracyjny TsS18100201 z dnia 18.10.02);

· 1C: Regionalne Centrum Kompetencji ds. Raportowania (numer rejestracyjny RCKO 04525-0045).

Firma „Wszystko dla Głównego Księgowego” posiada koncesję i z sukcesem prowadzi działalność edukacyjną (licencja nr 256 Kodeksu Cywilnego RME na kształcenie zawodowe). Firma posiada 3 sale lekcyjne w mieście Yoshkar-Ola, zlokalizowane pod adresami: Krasnoarmeyskaya, 43 (nr 1) i Komsomolskaya, 157 (nr 2 i nr 3). W salach dydaktycznych może uczyć się jednocześnie do 30 osób – każda na osobnym stanowisku wyposażonym w komputer i niezbędne oprogramowanie.

o Firma „Wszystko dla Głównego Księgowego” posiada następujące statusy:

o Partner handlowy Microsoft (nr rejestracyjny MSDB300764);

o Partner licencyjny Microsoft (nr SMS&P_802);

o Sprzedawca detaliczny ZAO Kaspersky Lab;

o Dealer LLC NVP „INEK”;

o Partner regionalny Wydawnictwa Aktion-Media, Wydawnictwa Biuletyn Podatkowy, Wydawnictwa Księgowość i Bankowość, Wydawnictwa Rosyjskiego Kuriera Podatkowego, Wydawnictwa Gazety Ekonomicznej, MCFR CJSC, Ayudar-Press, Budget Plus.

Klientami Avtor LLC w zakresie automatyzacji rachunkowości jest ponad półtora tysiąca przedsiębiorstw i organizacji w republice. Są to głównie klienci programów 1C. Tak dużą liczbę klientów tłumaczy się brakiem silnych konkurentów w tym obszarze („Wszystko dla Gdavbukh” posiada około 90% rynku produktów oprogramowania 1C w republice).

Klienci „Author” LLC – Departament Zatrudnienia Federalnej Agencji Ochrony Socjalnej dla RME i centra zatrudnienia dla RME, Ministerstwo Zdrowia RME, Ministerstwo Rolnictwa i Żywności RME, Ministerstwo Gospodarki i Przemysłu Republiki Mari El, Ministerstwo Edukacji RME, Państwowy Komitet RME ds. Kształcenia Zawodowego, Ministerstwo Ochrony Socjalnej Ludności i Pracy RME, Inspektorat Podatków Federacji Rosyjskiej dla miasta Yoshkar-Ola, Fundusz Obowiązkowego Ubezpieczenia Medycznego, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych Sprawy RME, Zgromadzenie Państwowe RME, Administracja Gospodarcza Rządu, łącznie 453 instytucje budżetowe Republiki Mari El.

Wiele organizacji jest klientami Avtor LLC w kilku obszarach jednocześnie.

Do niedawna firma „Wszystko dla Głównego Księgowego” (Author LLC) była powszechnie znana tylko w Republice Mari El. Teraz firma, a wraz z nią nasza republika, jest znana nawet poza kołem podbiegunowym - w Taimyrskim Okręgu Autonomicznym, gdzie specjaliści firmy stworzyli jednolite środowisko informacyjne obejmujące wszystkich odbiorców budżetu okręgu, a także w Republice Dagestanu .

Zgromadzone doświadczenie i dostępność niezbędnych zasobów ludzkich pozwalają firmie „Wszystko dla głównego księgowego” zagwarantować wywiązanie się ze swoich obowiązków w zakresie automatyzacji działań instytucji budżetowych różnych szczebli, na wysokim poziomie zawodowym i zgodnie z wymaganiami klienta .

Struktura organizacyjna firmy ma na celu przede wszystkim ustanowienie jasnych relacji pomiędzy poszczególnymi działami firmy, podział praw i obowiązków pomiędzy nimi. Struktura organizacyjna firmy i jej zarządzanie nie są czymś zamrożonym, lecz podlegają ciągłym zmianom i doskonaleniu zgodnie ze zmieniającymi się warunkami. Struktura organizacyjna firmy „Autor” ma charakter liniowo-funkcjonalny (Załącznik A).

Struktura liniowo-funkcjonalna opiera się na przestrzeganiu jedności dowodzenia, liniowej konstrukcji jednostek strukturalnych i podziale funkcji zarządzania pomiędzy nimi. Zaletami takiej struktury organizacyjnej są: pełna władza menedżera, niskie koszty ogólne, koncentracja na ostatecznym celu, łatwość zarządzania. Do słabych stron należy brak bliskich relacji i interakcji na poziomie horyzontalnym pomiędzy działami, a także trudności w zarządzaniu pod kątem koordynacji.

Struktura zarządzania spółką jest nadal daleka od doskonałości i wymaga pewnych usprawnień. W szczególności występują pewne rozbieżności w nazwach stanowisk i funkcjach pełnionych przez tych pracowników.

2 Analiza kształtowania celów systemu zarządzania personelem w Avtor LLC

Istnieją dwa główne podejścia do formułowania celów systemu zarządzania personelem: planowanie docelowe (zamknięte) i planowanie ukierunkowane (bez stałego zakończenia).

Jeśli w pierwszym przypadku decyzja o każdym etapie procesu zostanie podjęta z wyprzedzeniem, a wyniki działań będą na bieżąco porównywane z wcześniej zaplanowanymi konkretnymi stanami, to w drugim menedżerowie mają jedynie ogólne wyobrażenie o kierunku, w którym chcą zmierzać. iść, nie mając żadnego ostatecznego celu. To drugie podejście, zwane także „elastycznym planowaniem”, „logicznym inkrementalizmem” czy „zasadą zmian nawigacyjnych”, daje – zdaniem jego zwolenników – większą swobodę kierownictwu przedsiębiorstwa w zakresie reagowania na gwałtowne zmiany w otoczeniu zewnętrznym. środowisko.

Tabela 2 przedstawia charakterystykę tych podejść zaproponowanych przez Michaela McCaskeya.

Tabela 2 – Charakterystyka planowania celowego i kierunkowego (wg Michaela McCaskeya)

Planowanie zorientowane na cel Planowanie kierunkowe Teologiczne, nakierowane na cele zewnętrzne Kierunkowe, napędzane wewnętrznymi sprzecznościami Cele są konkretne i mierzalne Czasami trudno określić kluczowy obszar tematyczny Racjonalne, analityczne Intuicyjne, wykorzystujące elementy, których nie da się określić liczbowo Skoncentrowane, zawężone postrzeganie zadanie Szerokie postrzeganie zadania Niższe wymagania dotyczące uzyskania nowych informacji Większa potrzeba uzyskania nowych informacji Bardziej efektywne wykorzystanie zasobów Możliwe powielanie, błędne posunięcia Oddzielenie fazy planowania od działania Fazy planowania i działania nie są rozdzielane Zależnie od Osoby preferujące jasno określone zadania Osoby którzy preferują różnorodność, zmianę i złożoność Zadania i działania, które są definiowalne numerycznie i dość stabilne Zadania i działania, których nie można zdefiniować numerycznie i które dramatycznie się zmieniają Mechaniczne formy organizacji, systemy „zamknięte” Organiczne formy organizacji, systemy „otwarte” Fazy „wiązania” projektFazy „odblokowania” w projekcie

Po przeanalizowaniu systemu zarządzania w organizacji możemy śmiało stwierdzić, że kierownictwo firmy Avtor kieruje się planowaniem kierunkowym. W planowaniu ukierunkowanym proces podążania za wyznaczonymi celami zostaje zastąpiony procesem decydowania, do jakiego celu należy dążyć w konkretnej sytuacji. Rozwiązania stanowią bardziej elastyczną formę reakcji przedsiębiorstwa na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, a czasami także wewnętrznym. Wyjaśnia to fakt, że ustalona sekwencja planów alternatywnych pozwala w miarę rozwoju sytuacji decydować, który wariant należy wdrożyć w jakim okresie.

Graficznym przedstawieniem zasady planowania ukierunkowanego jest „drzewo decyzyjne”, które pozwala menedżerowi „uwzględniać różne kierunki działania, korelować z nimi wyniki finansowe, dostosowywać je zgodnie z przypisanym im prawdopodobieństwem, a następnie porównywać alternatywy.” Podobnie jak w przypadku planowania celów, w przypadku planowania kierunkowego powodzenie procesu zależy od postawy i umiejętności kierownictwa.

Proces wyznaczania celów znajduje się pod stałą presją trzech sił: interesu publicznego, interesu grupowego i interesu osobistego. Kierownictwo zwykle staje przed dylematem: osiąganie celów przy jednoczesnej maksymalizacji satysfakcji wszystkich grup interesu, czy też osiąganie celów kosztem poszczególnych grup interesu lub interesów poszczególnych grup. W tym przypadku interesy oznaczają zainteresowanie działalnością konkretnego przedsiębiorstwa i spełnienie oczekiwań związanych z jego działalnością.

W wyniku rozwiązania tego dylematu w ramach celów stawianych personelowi (cele produkcyjne), wykształciły się dwa główne podejścia do wyznaczania celów: podejście hierarchiczne i podejście zarządzania przez cele.

W modelu podejścia hierarchicznego cele wyznaczane są przez najwyższe kierownictwo i muszą być bezkrytycznie realizowane przez podwładnych. Zwolennicy tego podejścia uważają, że skoro najwyższy szczebel kierowniczy jest zaangażowany w rozwój głównego celu organizacji – misji, to jest w stanie wypracować najwłaściwsze cele niższych szczebli. Podejście to jest nieskuteczne ze względu na brak informacji wśród kadry kierowniczej wyższego szczebla o wewnętrznych problemach organizacji oraz brak możliwości szybkiego strategicznego reagowania na zmiany w otoczeniu wewnętrznym.

Jednakże Author należy do tych zwinnych organizacji, które przyjmują podejście do zarządzania przez cele. W zarządzaniu przez cele, według metody zaproponowanej przez Petera Druckera, wyznaczanie celów jest procesem wspólnej pracy przełożonych i podwładnych. Zarządzanie przez cele, pojmowane przez autora jako podejście do oceniania podwładnych, w ostatnim czasie jest także postrzegane jako narzędzie motywacji i planowania strategicznego.

Proces zarządzania przez cele stosowany przez kierownictwo „Autora” przedstawiono schematycznie na rys. 1:

Ryż. 1 - Proces zarządzania przez cele

Na każdym etapie tego procesu należy przestrzegać pewnych niuansów, aby zachować filozofię tej metody.

Aby opracować program działań w ramach tej metody, kierownictwo Autorskiej firmy inicjuje proces na wszystkich poziomach zarządzania przy aktywnym wsparciu pracowników organizacji. W związku z tym bardzo ważne jest, aby każdy menedżer opracował konkretne cele i zadania w swoim obszarze i koordynował je z dyrektorem generalnym. Aby sformułować program, przeprowadza się osobistą szczegółową dyskusję z każdym kierownikiem działu planów organizacji, biorąc pod uwagę jego uwagi i sugestie, które służą uzupełnieniu i rozszerzeniu wstępnych planów.

Najrozsądniej na tym etapie jest uzyskanie uogólnionej wersji planu, czyli zbioru celów. Spójna praca na tym etapie przyczynia się do głębokiego zrozumienia przez kierownictwo na wszystkich poziomach celów organizacji i zasady działania tej metody.

Przed wdrożeniem programu najwyższe kierownictwo „Autora” informuje podwładnych o powodzie przyjęcia tego programu. Podwładni muszą rozumieć podejście „zarządzanie przez cele” i znać swoje role w proponowanym programie. Po zapoznaniu się z zasadami zarządzania przez cele podwładni powinni mieć jasne zrozumienie misji organizacji, celów długoterminowych i strategii. Znajomość celów wyższych powinna wpływać na wybór celów osobistych działań w organizacji. Menedżerowie muszą upewnić się, że podwładni rozumieją cele organizacji i swoich działów.

Cele działów Avtor LLC są opracowywane przez menedżerów funkcjonalnych i określają udział działu w osiąganiu długoterminowych celów organizacji. Stopień osiągnięcia tych celów zależy bardziej od orientacji firmy na rozwój niż od wywierania presji na proces osiągania wyników.

Na tym – zdaniem niektórych badaczy – polega zasadnicza różnica pomiędzy zarządzaniem przez cele a innymi metodami zarządzania. Gdy podwładni zrozumieją sens wdrażania metody zarządzania przez cele, powód wdrożenia tej metody przez wyższą kadrę kierowniczą oraz cele, rozpoczyna się proces wyznaczania celów wynikowych.

Proces wyznaczania celów w rozważanej organizacji rozpoczyna się od dyskusji pomiędzy menedżerem a podwładnym na temat treści i ważności obowiązków zawodowych tego ostatniego. Na tym etapie konieczne jest osiągnięcie wzajemnego porozumienia co do treści pracy i obowiązków.

W kolejnym etapie podwładny wyznacza osobiste cele działań w ramach ustalonych obowiązków na nadchodzący okres. Cele powinny być mierzalne, określone w czasie i zapisane.

Następnie przełożony i podwładny spotykają się, aby omówić osobiste cele w zakresie wydajności. Na tym etapie tworzony jest system celów dla podwładnego, a duża część sukcesu we wdrażaniu metody zarządzania przez cele zależy od kompetentnego udziału menedżera. Jeśli przełożony będzie dyktował pracownikowi, jakie cele ma obrać, to ten nie będzie dążył do ich osiągnięcia, z drugiej strony, jeśli przełożony nie będzie aktywnie uczestniczył w tym procesie, to prowadzi to do tego, że podwładny wierzy, że samo kierownictwo nie jest zainteresowane wdrażaniem tej metody. Dlatego menedżer musi pełnić rolę doradcy w opracowywaniu osobistych celów wydajnościowych podwładnego i dbać o to, aby cele te były osiągalne i przyczyniały się do osiągnięcia celów działu i całej organizacji.

Podczas dyskusji szefowie działów firmy Autor ustalają także wspólnie ze swoimi podwładnymi, jakie zasoby są potrzebne pracownikowi do osiągnięcia swoich celów. Pracownik musi wiedzieć, jakie zasoby i w jakiej ilości może przyciągnąć, aby osiągnąć swoje cele.

Ponieważ trzeba określić postęp podwładnego w osiąganiu swoich celów, menedżer musi zdecydować o kwestiach docelowych terminów. Ponieważ w organizacji, którą rozważamy, cele są wyznaczane na jeden rok, datami docelowymi są ostatnie dni kwartałów. Monitoring ten służy nie tylko określeniu postępów w realizacji celów, ale także pomaga korygować cele, które stały się nieosiągalne na skutek zmienionych warunków lub niekontrolowanych zdarzeń.

Na koniec okresu realizacji celów przełożony i podwładny oceniają stopień osiągnięcia celów. Na tym etapie nie chodzi tylko o analizę wyników i reakcję kierownictwa na wyniki, ale także daje podstawę do nowego procesu wyznaczania celów.

Zatem metoda zarządzania wybrana przez najwyższe kierownictwo firmy Avtor zakłada, że cele są środkiem do doskonalenia zarządzania, a nie celem samym w sobie.

Pozytywnymi aspektami stosowania metody zarządzania przez cele w firmie są:

· Poprawa motywacji pracowników poprzez zaangażowanie w proces wyznaczania celów;

· Wyjaśnienie ról funkcjonalnych;

· Poprawa komunikacji w wyniku omówienia celów;

· Zwiększenie udziału obiektywnej oceny wyników;

· Koncentrowanie się na realistycznych celach;

· Identyfikacja talentów menedżerskich na przyszłość;

· Systematyzacja filozofii zarządzania;

· Zwiększona kontrola;

· Utrzymywanie organizacji na właściwej drodze do osiągnięcia jej misji.

Wadami stosowania tego podejścia w kształtowaniu celów systemu zarządzania personelem w Avtor LLC są:

o Nie zawsze udaje się wyjaśnić podwładnym powody stosowania tej metody;

2.3 Budowa drzewa celów systemu zarządzania personelem dla LLC „Autor”

Cele organizacji to określone stany końcowe lub pożądane rezultaty, które organizacja chciałaby osiągnąć. Opracowanie celu organizacyjnego jest zadaniem dość złożonym i czasochłonnym, które wymaga zastosowania metody „drzewa celów”. Z reguły rozróżnia się cel ogólny i cele niższego szczebla. Cel ogólny może się zmieniać w zależności od sytuacji w gospodarce, na rynku i samej organizacji.

Na „drzewie celów” zwyczajowo przedstawia się także powiązania między celami i sposobami ich osiągnięcia. Na górze „drzewa celów” znajduje się cel ogólny organizacji, a na dole cele niższego poziomu, od których realizacji zależy osiągnięcie celu głównego (ryc. 2).

Ryż. 2 - Drzewo celów

Proces konstruowania „drzewa celów” składa się z następujących procedur: klasyfikacji celów, dekompozycji i rankingu. Cel ogólny dzieli się na cele mniejsze i szczegółowe, które osiąga się na odpowiednich poziomach.

W przeszłości dział HR w naszym kraju w najlepszym przypadku oszczędzał pieniądze organizacji, prawidłowo wypełniając wszystkie dokumenty, aby chronić firmę przed sporami sądowymi z pracownikami. Teraz funkcja HR powinna przynosić firmie zysk, ułatwiając realizację jej strategii.

Zatem ogólnym celem usługi zarządzania zasobami ludzkimi w Avtor LLC, podobnie jak w wielu innych nowoczesnych organizacjach, jest „przynoszenie zysku firmie”.

) Zapewnienie organizacji dobrze wyszkolonych i zmotywowanych pracowników;

) Efektywne wykorzystanie wyników, kwalifikacji, doświadczenia praktycznego i umiejętności wszystkich pracowników organizacji;

) Osiągnięcie maksymalnej wrażliwości pracowników na cele i potrzeby organizacji, godząc interesy pracowników i oczekiwania firmy związane z działalnością zawodową;

) Systematycznie przekazuj pracownikom politykę organizacji i własną politykę działu HR.

Ponieważ tylko owocne wspólne działania zespołu są gwarancją sukcesu firmy, ostatecznym celem pracy z personelem jest jak największe zbliżenie oczekiwań przedsiębiorstwa i interesów pracowników.

Ogólnie rzecz biorąc, system celów zarządzania personelem można rozpatrywać dwojako. Z jednej strony musi odpowiedzieć na pytanie: jakie są specyficzne potrzeby pracowników, których zaspokojenia mają prawo żądać od administracji. Z drugiej strony ten sam system celów powinien odpowiadać na pytanie: jakie cele w zakresie wykorzystania kadr wyznacza sobie administracja i jakie warunki stara się do tego stworzyć.

Oczywiście skuteczność zarządzania personelem zależy od stopnia spójności tych dwóch grup celów.

Zatem z punktu widzenia pracownika analizowanej organizacji blok celów społecznych można przedstawić następująco (rys. 3).

Z punktu widzenia zarządzania daną organizacją w tym samym bloku celów mieszczą się docelowe zadania i warunki ich rozwiązania, co pokazano na rys. 4.

Po dokładnym zbadaniu obu gałęzi bloku celów społecznych (personelu i kierownictwa) Author LLC można zauważyć, że cele docelowe są spójne. To z kolei stwarza obiektywną podstawę skutecznych relacji między tymi podmiotami dla osiągnięcia wspólnych celów. I choć głównym celem na rysunku 4 jest zysk przedsiębiorstwa, punktem wyjścia w zarządzaniu personelem tej organizacji była świadomość faktu, że jednym z najważniejszych warunków realizacji tego celu jest zaspokojenie potrzeb społecznych człowieka .

Doświadczenie pokazało, że działalności służb zarządzania personelem nie można ograniczyć do bardzo ograniczonego zestawu działań, które tradycyjnie wykonywały działy zasobów ludzkich w Rosji. Nowe podejście do zarządzania personelem charakteryzuje się złożonością. Zachodnie przedsiębiorstwa od dawna posiadają ujednolicone usługi zarządzania personelem, które wykonują cały zakres funkcji usprawniających procesy pracy i procesy zarządzania personelem.

Takie zintegrowane podejście do usługi zarządzania personelem w organizacji prowadzi do tego, że zaczynają one rozszerzać zakres swoich funkcji od czysto personalnych (formowanie, dobór i rozmieszczanie personelu) do szerszego zakresu zagadnień, w tym nie tylko polityki personalnej , ale także motywacja personelu, wynagrodzenie pracowników, koordynacja interesów pracowników i przedsiębiorstwa itp.

Na tym etapie w firmie Author tymi sprawami zajmuje się zazwyczaj dział HR i bezpośrednio najwyższe kierownictwo firmy. W związku z tym konieczne jest dokonanie szeregu dostosowań w procesie kształtowania i osiągania celów organizacji z punktu widzenia zarządzania personelem.

W gospodarce rynkowej rola wewnątrzfirmowego planowania personalnego jest bardzo duża, gdyż jest skutecznym narzędziem osiągania celów strategicznych przedsiębiorstwa i dostosowywania się do zmian w jego otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym. Dlatego organizacje takie jak Avtor LLC muszą przede wszystkim aktywnie rozwijać planowanie strategiczne w obszarze zarządzania personelem. Aby to zrobić, zaleca się:

Opracowywać politykę personalną w pełnej zgodności z przyjętą strategią rozwoju organizacji. Realizacja polityki personalnej powinna zapewniać realizację celów strategicznych organizacji i zwiększać jej konkurencyjność. Punktem wyjścia powinno być opracowanie planowania strategicznego w organizacji jako całości.

Na początkowych etapach planowania strategicznego zaleca się przeprowadzenie analizy SWOT oraz pełnego audytu organizacyjno-personelowego, który pozwoli na kompleksowe uzasadnienie strategii personalnej, a także szybkie rozwiązanie szeregu zidentyfikowanych problemów w zarządzaniu personelem.

· Szkolenia zawodowe, przekwalifikowania i zaawansowane szkolenia personelu;

· Przyciąganie młodych ludzi do organizacji i ich adaptacja do pracy;

· Zarządzanie motywacją do pracy pracowników, zwiększanie realnych dochodów pracowników;

· Znaczący wzrost kosztów osobowych;

· Tworzenie korzystnych warunków pracy i ochrona zdrowia pracowników;

· Aktywny rozwój kultury organizacyjnej;

· Zarządzanie karierą personelu.

Podstawy polityki personalnej organizacji powinny zostać sformułowane w formie dokumentu, na który zwracają uwagę wszystkie podmioty zarządzania personelem (menedżerowie liniowi wszystkich szczebli i pracownicy działów personalnych).

Aby opracować politykę personalną organizacji i ją dostosować, utwórz specjalną komórkę w strukturze działu personalnego, a także utwórz tymczasowe grupy projektowe: komisje ds. polityki personalnej, docelowe grupy projektowe lub analityczne składające się z menedżerów wyższego i średniego szczebla, a także wysoko wykwalifikowani specjaliści z działów realizujących funkcje zarządzania personelem.

Aby poszerzyć bazę informacyjną, zwiększyć wiarygodność, złożoność i efektywność informacji zarządczej o personelu firmy „Autor”, wskazane jest monitorowanie personelu, w tym metodami badań socjologicznych, obserwacji, analizy techniczno-ekonomicznej, analizy dokumentów, itp.

Również, aby swoje decyzje przełożyć na działanie, kierownictwo „Autora” powinno stosować w praktyce podstawowe zasady motywacji. Motywacja to proces zachęcania pracowników organizacji do działania w celu osiągnięcia celów osobistych i celów organizacji.

Jako główną teorię określania najpilniejszych potrzeb pracowników firmy Avtor wykorzystamy teorię Maslowa:

Zapotrzebowanie fizjologiczne na żywność, wodę, schronienie, odpoczynek.

Potrzeba bezpieczeństwa i pewności w przyszłości.

Potrzeby społeczne w zakresie poczucia przynależności, interakcji społecznych i wsparcia.

Potrzeby szacunku: poczucie własnej wartości, kompetencje i uznanie.

Potrzeby wyrażania siebie: w realizacji własnego potencjału i rozwoju jako jednostka.

Do najpilniejszych potrzeb pracowników tej organizacji zaliczają się następujące potrzeby: potrzeba bezpieczeństwa i pewności w przyszłości, potrzeba szacunku i wyrażania siebie, potrzeby społeczne. Jednocześnie pracownicy na stanowiskach kierowniczych kierują się w większym stopniu potrzebami wyższego rzędu, gdyż ich poziom wynagrodzeń jest wystarczający, a wielu z nich ma chęć osiągnięcia określonych sukcesów w swojej karierze zawodowej i wykorzystania szans rozwoju.

Głównymi potrzebami pracowników pełniących funkcje inne niż kierownicze są potrzeby bezpieczeństwa i pewności na przyszłość, ponieważ ich praca ma głównie charakter rutynowy, nietwórczy, poziom wynagrodzeń jest niższy od poziomu wynagrodzeń menedżerskich, dlatego tacy pracownicy będą dążyć do uzyskania nagród zewnętrznych, takich jak dodatkowe wynagrodzenie, premie itp. Należy jednak wziąć pod uwagę, że niektórzy z tych pracowników mają również potrzeby społeczne i szacunek.

Jako podstawowe zasady stymulacji i metody zaspokajania różnorodnych potrzeb pracowników i menedżerów różnych szczebli zarządzania w firmie „Autor” bardziej wskazane jest stosowanie następujących zasad i metod:

Finansowe zachęty:

· Ustalanie premii za przekroczenie planu;

· Podwyższenie wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych, o ile nie jest ono związane z opóźnieniami pracowników w wykonaniu zadania.

Potrzeby społeczeństwa:

o Utrzymanie grup nieformalnych, jeśli nie powodują one realnych szkód w organizacji;

o Zachęcanie do wsparcia ze strony jednego pracownika dla drugiego;

o Tworzenie jednolitego ducha zespołu w dziale poprzez organizowanie konkursów pomiędzy działami na wielkość sprzedaży i jakość obsługi klienta.

Potrzeby szacunku:

· Zapewnienie podwładnym możliwości odbycia szkoleń i szkoleń zaawansowanych, które umożliwią im zajęcie wyższego stanowiska kierowniczego;

· Angażowanie podwładnych w formułowanie celów;

· Przekazywanie pozytywnej informacji zwrotnej na temat osiągniętych wyników poprzez przygotowanie półrocznych ulotek o pracy organizacji, wynikach pracy każdego pracownika oraz tych, którzy w największym stopniu przyczynili się do osiągniętych wyników;

· Podziękowanie pracownikom, którzy osiągnęli najlepsze wyniki w pracy.

Potrzeba wyrażania siebie:

o Zapewnienie możliwości szkoleń pozwalających pracownikom w pełni wykorzystać swój potencjał;

o Umiejętność awansowania podwładnych po szczeblach kariery poprzez mianowanie na wyższe stanowiska w wyniku pomyślnego, dokładnego i przemyślanego wykonywania powierzonej pracy;

o Powierzanie podwładnym skomplikowanych zadań wymagających od nich pełnego zaangażowania.

Czasami bariery w wyznaczaniu celów wydają się nie do pokonania, ale istnieje jeszcze kilka zaleceń, które zarząd firmy Avtor może wykorzystać, aby je pokonać:

) Skuteczne wyznaczanie celów musi zaczynać się na najwyższym szczeblu organizacji. Prawdziwe zaangażowanie najwyższej kadry kierowniczej w ten proces wyznacza spójne cele na średnim i niższym szczeblu zarządzania oraz przekonuje każdego pracownika o wadze tego etapu.

) Nie należy niedoceniać roli menedżerów liniowych i funkcjonalnych w procesie wyznaczania celów. Ponieważ menedżerowie ci są bezpośrednio zaangażowani w proces osiągania celów, ich rola w procesie wyznaczania celów jest oczywista. Ludzie mają większe szanse na osiągnięcie celów, jeśli uczestniczą w ich rozwoju. W proces wyznaczania celów należy włączyć pracowników na wszystkich poziomach hierarchii.

) Komunikacja odgrywa kluczową rolę w wyznaczaniu celów. Cele opracowane przez najwyższe kierownictwo muszą być komunikowane w całej organizacji. Kierownicy działów i inni pracownicy zaangażowani w proces wyznaczania i osiągania celów muszą rozumieć ogólną strategię przedsiębiorstwa (na przykład dywersyfikację poziomą), strategie funkcjonalne (na przykład strategie marketingowe i produkcyjne) oraz ich wzajemne powiązania.

) Cele muszą być stale przeglądane i modyfikowane. Nowe informacje, osiągnięcie celów krótkoterminowych, nieoczekiwany strajk lub przestój z innych powodów, zmiana pozycji produktu na rynku i inne przyczyny powodują, że proces wyznaczania celów jest dynamiczny.

Wybierając cele, a także strategie z zakresu zarządzania ludźmi w organizacji, kierownictwo firmy „Autor” musi pamiętać o zjawisku bezwładności w wyborze celów i strategii, odkrytym i opisanym w pracach słynnego studium zarządzania Mintzberga, który argumentował, że: „Raz przyjęta strategia może zostać zmieniona przy dużym nakładzie pracy ze względu na siłę bezwładności panującą w organizacji”. Im starsza i skuteczniejsza strategia, tym trudniej ją zastąpić.

Mintzberg odkrył także, że gdy strategia zaczyna słabnąć ze względu na zmiany w otoczeniu biznesowym przedsiębiorstwa, jej twórcy realizują ją ze szczególnym zapałem. Okazuje się, że aby zastąpić starą strategię nową, czasami konieczna jest wymiana twórców strategii, aby zmniejszyć opór przed zmianami i zmniejszyć wpływ starej strategii na nową.

Tym samym, kierując się zaleceniami opracowanymi w tym rozdziale, najwyższe kierownictwo firmy Autorskiej zwiększy efektywność kształtowania i osiągania celów organizacji w zakresie zarządzania personelem bez tworzenia nowych działów usługi zarządzania personelem.

kadra kierownicza, kadra kierownicza

WNIOSEK

W wyniku rozważenia teoretycznych aspektów kształtowania celów systemu zarządzania personelem wyciągnięto następujące wnioski.

Zarządzanie personelem to różnorodne działania specjalnych służb funkcjonalnych i kierowników liniowych odpowiednich działów produkcyjnych, mające na celu osiągnięcie celów strategicznego rozwoju organizacji i rozwiązywanie problemów taktycznych przy jak najbardziej efektywnym wykorzystaniu pracowników przedsiębiorstwa.

Celem zarządzania personelem jest osiągnięcie określonej jakości personelu, która może zapewnić konkurencyjność i strategiczny rozwój organizacji, zwiększenie wydajności produkcji i pracy, osiągnięcie maksymalnych zysków oraz zapewnienie wysokiej efektywności społecznej zespołu.Cele zarządzania personelem zazwyczaj podlegają szeregowi ogólnych wymagań. Cele te muszą być określone jednoznacznie i zrozumiałe dla wykonawców, nie mogą być sprzeczne z obiektywnymi prawami rozwoju przyrody i społeczeństwa, a łączą je zazwyczaj terminy, zasoby i wykonawcy.

Cele i zadania organizacji osiąga się poprzez zastosowanie różnych metod. Metody zarządzania to sposoby oddziaływania podmiotu na przedmiot zarządzania, można je podzielić na trzy grupy: przymus (administracyjny), bodźce (ekonomiczne) i przekonania (społeczno-psychologiczne). W praktyce zarządzania z reguły stosuje się jednocześnie różne metody i ich kombinacje. Stosowanie metod zarządzania personelem zależy od ustalonych norm i wartości siły roboczej, a także od celów organizacji.

W drugim rozdziale pracy przeprowadzono analizę kształtowania celów systemu zarządzania personelem.

· Brak jasno przemyślanej długoterminowej strategii, słabe planowanie strategiczne w obszarze zarządzania personelem;

· Nie zawsze możliwe jest wyjaśnienie podwładnym powodów stosowania metody zarządzania przez cele;

· Niewypełnienie przez menedżerów różnych szczebli swoich obowiązków;

· Brak osobistej motywacji każdego pracownika w osiąganiu celów organizacji.

W trzecim rozdziale opracowano rekomendacje, zgodnie z którymi najwyższe kierownictwo firmy Autorskiej zwiększy skuteczność kształtowania i osiągania celów organizacji w zakresie zarządzania personelem bez tworzenia nowych działów usługi zarządzania personelem. Aby to osiągnąć, należy nie tylko aktywnie rozwijać planowanie strategiczne w obszarze zarządzania personelem, ale także coraz częściej stosować w praktyce podstawowe zasady motywacji.

) Skuteczne wyznaczanie celów musi zaczynać się na najwyższym szczeblu organizacji.

) Menedżer musi zdać sobie sprawę, że wyznaczanie celów jest ograniczone. Dobre cele nie zawsze gwarantują sukces; Zawsze należy spodziewać się korekt i wyjątków od celów w miarę ich postępu.

) Nie należy niedoceniać roli menedżerów liniowych i funkcjonalnych w procesie wyznaczania celów.

) Cele opracowane przez najwyższe kierownictwo muszą być komunikowane w całej organizacji.

) Cele muszą być stale przeglądane i modyfikowane.

Wybierając cele, a także strategię w zakresie zarządzania ludźmi w organizacji, kierownictwo firmy Avtor musi pamiętać, że raz przyjętą strategię bardzo trudno zmienić ze względu na siłę bezwładności w organizacji. Im starsza i skuteczniejsza strategia, tym trudniej ją zastąpić.

WYKAZ WYKORZYSTANYCH ŹRÓDEŁ

1.Avdeev, V.V. Zarządzanie personelem. Optymalizacja pracy zespołowej: Technologia reengineeringu: podręcznik / V.V. Avdeev. - M.: Finanse i Statystyka, 2009. - 960 s.

.Armstrong, M. Praktyka zarządzania zasobami ludzkimi: podręcznik. / M. Armstronga; Przetłumaczone z języka angielskiego, pod redakcją S.K. Mordovina. - 9 wyd. - Petersburg: Piotr, 2009. - 832 s.

.Vesnin, V.R. Zarządzanie personelem: Teoria i praktyka: podręcznik. / VR Vesnin. - M.: Prospekt, 2010. - 688 s.

.Votyakova, I.V. Zarządzanie potencjałem kadrowym organizacji (podręcznik z pieczęcią UMO): Seversk: SGTA, 2010. - 342 s.

.Gerchikov, V.I. Zarządzanie personelem: pracownik jest najskuteczniejszym zasobem firmy: podręcznik. zasiłek / V.I.Gerchikov. - M.: INFRA-M, 2012. - 282 s.

.Glazov, M. M. Zarządzanie personelem: analiza i diagnostyka zarządzania personelem: podręcznik. / M.M.Glazov, I.P.Firova, O.N.Istomina. - St. Petersburg: Wydawnictwo Andreevsky, 2011. - 251 s.

.Golubkova, E. N. Marketing wewnętrzny i zarządzanie personelem - narzędzia zwiększania efektywności zarządzania / E. N. Golubkova, O. Z. Michajłow. - // Marketing w Rosji i za granicą. - 2009. - nr 3. - s. 27-34

.Egorshin, A.P. Podstawy zarządzania personelem: podręcznik / A.P. Egorshin. - wydanie 6, dodatkowe i poprawione. - N. Nowogród: NIMB, 2011. - 303 s.

.Kibanov, A. Ya. Podstawy zarządzania personelem: podręcznik. / A.Ya Kibanov. - M.: INFRA-M, 2010. - 304 s.

.Kibanov, A.Ya. Zarządzanie personelem organizacji: Warsztaty: podręcznik / A.Ya Kibanov, I.A. Batkaeva, D.K. Zakharov itp.; Pod redakcją A.Ya Kibanova. - wyd. 2, poprawione i uzupełnione. - M.: INFRA-M, 2009. - 365 s.

.Łukaszewicz, V.V. Podstawy zarządzania personelem: podręcznik / V.V.Lukashevich. - M.: KnoRus, 2009. - 232 s. :

.Masłowa, V.M. Zarządzanie personelem: podręcznik / V.M. Maslova. - M.: Wydawnictwo Yurayt, 2011. - 488 s.

.Odegov, Yu.G. Zarządzanie personelem w diagramach strukturalno-logicznych: podręcznik. / Yu.G.Odegov. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: Alfa-Press, 2010. - 944 s.

.Samygin, S.I. Zarządzanie personelem: podręcznik / S.I. Samygin, P.P. Koshkin, V.V. Ratiev, L.G. Shvets; Redaktor naczelny R.G. Yanovsky. - wyd. 2 - Rostów n/d: Phoenix, 2010. - 380 s.

.Fedorova, N.V. Zarządzanie personelem organizacji: podręcznik. zasiłek / N.V. Fedorova, O.Yu Minchenkova. - wyd. 4, poprawione. i dodatkowe - M.: KnoRus, 2010. - 512 s.

.Shapiro, S.A. Podstawy zarządzania personelem we współczesnych organizacjach: unikalne podejście zapewniające efektywne działanie firmy / S.A. Shapiro. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: GrossMedia, 2013. - 248 s.

.Schlender, PE Zarządzanie personelem organizacji: podręcznik / P.E. Shlender. - M.: Podręcznik uniwersytecki: INFRA-M, 2011. - 398 s.

APLIKACJE

załącznik A

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

FEDERALNA AGENCJA EDUKACJI FEDERACJI ROSYJSKIEJ

PAŃSTWOWA INSTYTUCJA EDUKACYJNA WYŻSZEGO SZKOLNICTWA ZAWODOWEGO

„Państwowy Uniwersytet Nafty i Gazu w Tiumeniu”

Instytut Zarządzania i Biznesu

Zakład MTEK

Przedmiot: Wprowadzenie do specjalności

na temat: „Zarządzanie zasobami ludzkimi w nowoczesnej organizacji”

Ukończył: st.gr. UPN-09-2

Opiekun naukowy: dr hab.,

Profesor nadzwyczajny Bachinina Yu.P.

Tiumeń, 2009

WSTĘP

Zarządzanie jest czynnikiem stabilizującym, zapewniającym realizację celów firmy. Menedżerowie kierują pracę ludzi we właściwym kierunku.

Zarządzanie to skuteczne i efektywne osiąganie celów organizacji poprzez planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie zasobów organizacji.

Zarządzanie jest nauką, praktyką i sztuką zarządzania.

Zarządzanie jest podstawową dziedziną ekonomii.

Zarządzanie to umiejętność osiągania celów postawionych przed organizacją przy wykorzystaniu pracy, inteligencji i motywów zachowań ludzi.

Zarządzanie to proces zarządzania organizacjami działającymi na rynku, obejmujący selekcję, cele, unifikację wokół tych celów, ludzi w organizacji, planowanie działań, organizowanie komunikacji, szkolenie członków organizacji, kierowanie i koordynowanie ich działań, stymulowanie i motywowanie zachowań, monitorowanie wyników i korygowanie zarządzania procesami.

Zarządzanie w organizacji jest najskuteczniejszym osiągnięciem celów organizacji, co osiąga się poprzez utworzenie struktury umożliwiającej utworzenie jednostek, które są hierarchicznie powiązane i współdziałają. Jednostkom należy zapewnić zasoby oraz wyjaśnić ich prawa i obowiązki. Do koordynowania pracy działów stosuje się metody zarządzania administracyjnego oraz system norm i zasad odnoszących się do działalności organizacji. Warunkiem koniecznym udanej koordynacji jest system komunikacji – powiązań pomiędzy działami.

Jednym z najważniejszych zadań kierownictwa jest dobór i szkolenie personelu. Ponieważ ludzie pracujący w organizacji bardzo się od siebie różnią, menedżer musi rozwijać i wykorzystywać pozytywne cechy ludzi, tworzyć sprzyjający klimat w organizacji i doskonalić kulturę organizacyjną.

zdeterminowane zadaniami, które organizacja stawia przed sobą na różnych etapach jej rozwoju. Te procesy produkcyjne, które zachodzą w organizacji, wymagają specyficznej kadry. Zarządzanie personelem ma na celu zapewnienie zasobów ludzkich niezbędnych do efektywnego funkcjonowania organizacji.

Personel jest jednym z głównych priorytetów zarządzania. Często,

„zarządzanie” jest rozumiane właśnie jako „zarządzanie ludźmi w organizacji”,

związek pomiędzy „interesami przedsiębiorstwa” a „interesami osoby”.

Ogólnie rzecz biorąc, zadania zarządzania personelem można sprowadzić do dwóch: jak kształtować potencjał kadrowy przedsiębiorstwa i jak sprawić, by praca tego „personelu” była produktywna. Przyczyną niezadowolenia menedżerów z pracy podwładnych niemal zawsze jest nieodpowiednie rozwiązanie jednego z tych zadań. Zanim jednak opanujesz jakieś unikalne metody zarządzania lub ciągle zmieniający się pracownicy, musisz zadać sobie dość proste pytanie: "Czy wiedzą dokładnie, czego od nich chcą? Należy wziąć pod uwagę cechy działań związanych z zarządzaniem personelem na różnych etapach rozwoju cykl życia organizacji.Każda Organizacja przechodzi w swoim rozwoju 4 etapy: powstawanie, intensywny wzrost, stabilizacja i kryzys.W każdej z tych sytuacji menedżerowie muszą umieć prawidłowo poruszać się i odpowiednio organizować personel.Opanuj metody zarządzania personelem i zapoznaj się z koncepcją polityki personalnej.

ROLA ZARZĄDZANIA HR W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA NOWOCZESNEJ ORGANIZACJI

W literaturze można znaleźć przykłady różnych interpretacji pojęcia „zarządzanie personelem”. Niektórzy autorzy w swojej definicji działają cel i sposoby, za pomocą których można ten cel osiągnąć, tj. skupić uwagę czytelnika na organizacyjnej stronie zarządzania. Inne w definicji skupiają się na części merytorycznej, odzwierciedlającej funkcjonalną stronę zarządzania.

Typowym przykładem pierwszego podejścia jest definicja podana przez Wiceprezes Galenko: „Zarządzanie zasobami ludzkimi to zespół powiązanych ze sobą metod ekonomicznych, organizacyjnych i społeczno-psychologicznych, które zapewniają efektywność pracy i konkurencyjność przedsiębiorstw”. Inne podejście znajduje odzwierciedlenie w definicji zarządzania personelem przyjętej przez niemiecką szkołę zarządzania: „Zarządzanie personelem (zarządzanie personelem, ekonomika personelu) to obszar działalności, którego najważniejszymi elementami są określanie zapotrzebowania na personel, przyciąganie personel (rekrutacja i selekcja personelu), zaangażowanie w pracę, zwalnianie, rozwój, kontrola personelu, a także strukturyzowanie pracy, polityka wynagrodzeń i usług socjalnych, udział w polityce sukcesu, zarządzanie kosztami personelu i zarządzanie pracownikami.”

Zatem najważniejszą rzeczą, która stanowi istotę zarządzania personelem organizacji, jest systematyczny, systematycznie zorganizowany wpływ, za pomocą powiązanych ze sobą środków organizacyjnych, ekonomicznych i społecznych, na proces tworzenia, dystrybucji, redystrybucji pracy na poziomie przedsiębiorstwa , w sprawie stworzenia warunków wykorzystania walorów pracowniczych (siły roboczej) pracownika w celu zapewnienia efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa i wszechstronnego rozwoju jego pracowników. Zarządzanie personelem obejmuje następujące etapy:

1. Planowanie zasobów: opracowanie planu przyszłego zapotrzebowania na zasoby

zasoby ludzkie.

2. Rekrutacja: utworzenie rezerwy potencjalnych kandydatów dla wszystkich

pozycje;

3. Selekcja: ocena kandydatów do pracy i wybór najlepszych

rezerwa utworzona w trakcie rekrutacji;

4. Ustalanie wynagrodzeń i świadczeń: opracowanie struktury wynagrodzeń

płace i świadczenia mające na celu przyciągnięcie, rekrutację i utrzymanie pracowników.

5. Poradnictwo zawodowe i adaptacja: wprowadzanie pracowników najemnych do pracy

organizacji i jej oddziałów, rozwijając zrozumienie pracowników

czego oczekuje od niego organizacja i jaką pracę w niej otrzymuje

zasłużone uznanie;

6. Szkolenia: opracowywanie programów szkolenia umiejętności zawodowych,

wymagane do skutecznego wykonywania pracy;

7. Ocena aktywności zawodowej: opracowanie metod oceny aktywności zawodowej

działań i zwrócenie na nie uwagi pracownika.

8. Awanse, degradacje, przeniesienia, zwolnienia: opracowanie metod

relokacja pracowników na stanowiska o większym lub mniejszym stopniu

odpowiedzialność, rozwijając swoje doświadczenie zawodowe poprzez

przejścia na inne stanowiska lub obszary pracy, a także

procedury rozwiązywania umów o pracę;

9. Szkolenie kadry menedżerskiej, zarządzanie awansem zawodowym:

rozwój programów mających na celu rozwój umiejętności i

zwiększenie efektywności pracy kadry kierowniczej.

Zgodnie z nowoczesną koncepcją zarządzania personelem, rekrutacją ludzi

to dopiero początek pracy personalnej. Następnym krokiem jest

poradnictwo zawodowe i adaptacja w zespole. Każdy człowiek jest indywidualnością i

organizacja jest systemem społecznym. Kiedy człowiek przechodzi z jednej pracy do drugiej, rozwija nowe podejście do pracy. Nazywa się to adaptacją społeczną. Organizacja stosuje szereg metod, zarówno oficjalnych, jak i nieformalnych, aby pomóc ludziom szybciej się przystosować. Szkolenia personelu są bardzo ważne, ponieważ organizacje mają ciągłą potrzebę zapewnienia wysokiej produktywności pracowników.

Ocena wydajności pracy jest kolejnym krokiem po osobie

Zaadaptowałem się do zespołu i zdobyłem niezbędną praktykę, aby wykonywać swoją pracę. Ocena wyników może służyć trzem celom: administracyjnym, informacyjnym i motywacyjnym. Funkcje administracyjne - awans lub degradacja, przeniesienie lub rozwiązanie umowy. Funkcje informacyjne - informowanie ludzi o względnym poziomie ich pracy. Oczywiste jest, że dobra ocena wyników służy jako ważny środek motywujący.

Menedżer HR odgrywa wiodącą rolę w opracowywaniu i wdrażaniu długoterminowej strategii korporacji. Jej misją jest zapewnienie spójności organizacyjnej i zawodowej elementów potencjału kadrowego korporacji. Jest członkiem wyższej kadry kierowniczej spółki i posiada szkolenia z nowej dziedziny wiedzy zarządczej, jaką jest zarządzanie zasobami ludzkimi.

Zarządzanie personelem jest jednym z najważniejszych aspektów teorii i praktyki zarządzania. Zarządzanie ludźmi jest niewątpliwie ważne dla wszystkich organizacji dużych i małych, komercyjnych i non-profit, przemysłowych i usługowych. Bez ludzi nie ma organizacji. Bez dobrych menedżerów żadna organizacja nie może osiągnąć swoich celów i przetrwać.

CELE I ZADANIA ZARZĄDZANIA HR

Realizacja celów i zadań zarządzania personelem odbywa się poprzez politykę personalną. Polityka personalna to główny kierunek pracy z personelem, zbiór podstawowych zasad wdrażanych przez obsługę personalną przedsiębiorstwa. Pod tym względem polityka personalna jest strategicznym kierunkiem postępowania w pracy z personelem. Polityka personalna to celowe działanie mające na celu stworzenie kadry, która najlepiej przyczyni się do połączenia celów i priorytetów przedsiębiorstwa i jego pracowników.

Głównym przedmiotem polityki personalnej przedsiębiorstwa jest personel (personel). Personel przedsiębiorstwa to główny (regularny) skład jego pracowników. Personel jest głównym i decydującym czynnikiem produkcji, pierwszą siłą produkcyjną społeczeństwa. Tworzą i wprawiają w ruch środki produkcji oraz stale je udoskonalają. Efektywność produkcji zależy w dużej mierze od kwalifikacji pracowników, ich wykształcenia zawodowego i cech biznesowych.

zarządzanie zasobami ludzkimi- dość młoda koncepcja w Rosji, która przyszła wraz z pierestrojką wraz z napływem wszystkiego, co nowe, zachodnie i nieznane dotychczas rosyjskim przedsiębiorstwom. Stary dobry dział HR zaczęto nazywać działem zarządzania personelem, jego działania w stosunku do pracowników - zarządzanie personelem i ogólnie słowo zarządzanie we wszystkich jego kombinacjach stało się w naszym kraju bardzo popularne, podobnie jak wiele innych obcych słów, zwłaszcza z sfera biznesowa, która napłynęła ogromnym strumieniem. Język rosyjski jest używany zarówno odpowiednio, jak i niewłaściwie, a zarządzanie personelem samo w sobie nie jest najgorszą opcją.

Cel zarządzania personelem- to zarządzanie ludźmi w przedsiębiorstwie - kontrola dyscypliny pracy, kontrola przestrzegania prawa pracy itp.

Nowoczesne zarządzanie personelem opiera się przede wszystkim na zasadach korporacyjnych każdego przedsiębiorstwa lub firmy. Podstawy zarządzania personelem przedsiębiorstwa, oprócz ogólnie przyjętych, wspólnych dla wszystkich przedsiębiorstw, muszą odzwierciedlać styl korporacyjny przedsiębiorstwa, który w innowacyjny sposób wyróżniałby i wyróżniał to przedsiębiorstwo, przyciągał niezbędną kadrę i inspirował pracowników do długoterminowej pracy w tym przedsiębiorstwie.

Według wielu jednym z głównych zadań zarządzania personelem jest przyciągnięcie i zatrzymanie w przedsiębiorstwie wykwalifikowanego i niezbędnego personelu, co jest niemożliwe, jeśli poziom organizacji zarządzania personelem jest niewystarczający, a praca z personelem jest niepiśmienna.

Bezpłatny katalog polityk i procedur HR

Historia zarządzania personelem w Rosji

Aktywny rozwój zarządzania personelem w Rosji nieuchronnie doprowadził do pojawienia się stanowiska menedżera personelu, kompetentnego menedżera, który zna psychologię, posiada wiedzę prawniczą i ma doskonałe umiejętności komunikacyjne. Ponieważ system zarządzania personelem w Rosji zaczął kształtować się stosunkowo niedawno, pojawiło się pytanie, gdzie znaleźć specjalistów. Ze względu na lukę na rynku pracy w HR rozpoczęły pracę osoby reprezentujące różne zawody, od byłych wojskowych po sekretarze firm i animatorów masowych z domów kultury.

Na początkowym etapie kształtowania się tego zarządzania personelem na początku lat 90. technologie i metody zarządzania personelem były aktywnie adoptowane przez rosyjskie firmy z zachodnich przedsiębiorstw. Nowo wybitni rosyjscy oficerowie sztabu próbowali przestudiować wszystkie punkty związane ze sprawdzonym zachodnim systemem zarządzania personelem i próbowali w ten czy inny sposób dostosować je do specyfiki zarządzania w Rosji. Metodą prób i błędów menedżerowie HR starali się stworzyć własny system zarządzania personelem, który byłby najskuteczniejszy dla danego przedsiębiorstwa w warunkach rosyjskich. W większości przypadków podejście tutaj było bardzo pragmatyczne – nie ma potrzeby wymyślać niczego nowego – wszystko na świecie zostało już dawno wynalezione, wystarczy kompetentnie i przemyślanie dobrać zasady zarządzania i dodać do ciasta takie frytki i wiśnie, żeby że zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie daje wysokiej jakości wyniki, a firma przestaje działać, martwiłbym się problemem kadrowym.

Teraz, po 25 latach formowania i rozwoju, dyscyplina zarządzania personelem w Rosji jest dość złożonym procesem, obejmującym różne dziedziny psychologii, ekonomii, komunikacji i IT. Oprócz tworzenia kompetentnej polityki zarządzania personelem w przedsiębiorstwie, tworzenia profesjonalnego zespołu i zarządzania nim, szkolenia i rozwoju personelu, coraz więcej kierowników działów personalnych troszczy się o tworzenie kultury korporacyjnej stymulującej kreatywność i innowacyjność, budowanie efektywności komunikację wewnętrzną, podnoszenie poziomu zaangażowania pracowników i cech motywacji międzypokoleniowej. Coraz częściej koncepcja zarządzania personelem na współczesnym rynku pracy kojarzy się z prestiżem przedsiębiorstwa i jego atrakcyjnością w oczach wykwalifikowanych pracowników. Personel jest dla nas wszystkim – twierdzi wielu top managerów – trzeba o niego profesjonalnie i kompetentnie walczyć!