Powerpoint-ээр үхэх. Ашигтай нөөцийг хадгалах

Майкл Уоткинс

Эхний 90 хоног

Бүх түвшний шинэ удирдагчдад зориулсан амжилтын чухал стратеги

Harvard Business Review Press (АНУ) болон Александр Корженевскийн утга зохиолын агентлагийн зөвшөөрлөөр хэвлэгдсэн.

Бүх эрх хуулиар хамгаалагдсан. Зохиогчийн эрх эзэмшигчийн бичгээр зөвшөөрөл авалгүйгээр энэ номын аль ч хэсгийг ямар ч хэлбэрээр хуулбарлаж болохгүй.

* * *

Дан

Таны ойлголцол, нөхөрлөлд талархаж байна

Удиртгал

Дарга нар гарч ирснээс хойш нэг албан тушаалаас нөгөөд шилжих тогтолцоо бий болсон. "Хамгаалагч солигдох" ба түүний сорилтын үйл явц нь цаг хугацаатай адил эртний юм. Төхөөрөмжийн өсөн нэмэгдэж буй нарийн төвөгтэй байдлыг харгалзан үзэхэд тэд олон жилийн туршид амар хялбар болдоггүй. орчин үеийн компаниудбизнес эрхлэх хурд нэмэгдэж байна. Тиймээс, хэрэв та шинэ албан тушаалдаа шигүү ойд байгаа юм шиг санагдаж байвал энэ номыг уншаарай. Шинэ албан тушаалд очсон эхний 90 хоногт энэ нь таны "хөтөч" болж чадна. Яагаад? Учир нь шилжилтийн эхний үе бол аливаа жижиг зүйл ерөнхий үр дүнд асар их нөлөө үзүүлэх хамгийн эгзэгтэй үе юм.

Шинэ албан тушаалд очсон эхний саруудад менежер нь шийдэх ёстой ажлуудын талаар нарийн ойлголтгүй, эдгээр шийдвэрийн бодит өртөгийг сайн ойлгодоггүй. Нэмж дурдахад удирдагч ирээдүйд сорилт бэрхшээлийг даван туулахад туслах харилцаа холбоог хараахан олж аваагүй байна. Үүний зэрэгцээ, хэрэв тэр эхний саруудад үйлдлээрээ динамик байдалд хүрч чадаагүй бол ирээдүйд тэрээр Сисифус шиг "чулууг толгод дээр өнхрүүлэх" шаардлагатай болно. Багийн итгэл, анхны ялалтууд нь урт хугацааны амжилтын бодит баталгаа болж чадна.

Энэхүү номонд танилцуулсан шинэ ажлын байранд түргэвчилсэн ажилд орох загвар нь Дан Чамп бид хоёрын хамтарсан номондоо эхлүүлсэн ажлын үргэлжлэл юм. "Эхнээсээ: Шинэ манлайллын үүргийг эзэмших нь" (Эхнээс нь: Шинэ манлайллын үүргийг хариуцах, Бостон: Харвардын бизнесийн сургуулийн хэвлэл, 1999). Би энэ номоор их бахархаж, эхлүүлсэн ажлаа үргэлжлүүлэх хүслийг төрүүлсэн. Нэгдүгээрт, бүх түвшний менежерүүд шинэ ажлын байрандаа хурдан дасан зохицох төлөвлөгөөтэй байх нь ашиг тусаа өгнө гэдэгт би итгэдэг. Ном нь Яг эхнээсээголчлон ахлах менежерүүдэд хандсан. Хэдийгээр үүнд агуулагдах үндсэн зөвлөгөө нь нэлээд байсан ерөнхий шинж чанар, саналуудын аль нь бүх түвшний менежерүүдэд, аль нь дээд удирдагчдад илүү чухал байх нь бүрэн тодорхойгүй байв. Би бүх түвшний менежерүүдэд зориулагдсан, илүү уян хатан дасан зохицох загварыг санал болгохыг хүссэн. Үүнээс гадна би зарим асуудлын талаар илүү дэлгэрэнгүй ярихаар шийдсэн. Юуны өмнө шинэ удирдлагатай харилцаа тогтоох, байгууллагын стратеги боловсруулах, чадамжийг тодорхойлохтой холбоотой.

Нэмж дурдахад би төрөл бүрийн зүйлийг илүү гүнзгий харахыг хүссэн шилжилтийн төрлүүд,шинэ удирдагчдад нөхцөл байдалд тохирсон стратеги боловсруулахад нь туслах. Жишээлбэл, шинэ удирдагч гарааны бизнесийг удирдаж байна уу, хямралаас гарах гарцыг удирдаж байна уу, эсвэл өндөр гүйцэтгэлтэй компанийг “өвлөж авч байна уу” гэдэг нь маш их ялгаатай. үр дүнтэй зохион байгуулалт. Нэмж дурдахад, байгууллагад гаднаас орж ирсэн удирдагч нь компанидаа карьерын шатаар дээшилж буй ажилчдын дүр төрхтэй холбоотой сорилттой тулгардаг. Өөрөөр хэлбэл, шилжилтийн тодорхой стратеги сонгох нь тодорхой нөхцөл байдлаас үргэлж хамаардаг.

Эцэст нь би шинэ удирдагчийг томилоход тус байгууллага өөрөө ямар чухал болохыг шинжлэхийг хүссэн. Ажил мэргэжлийнхээ хамгийн чухал үе болох удирдагчид нь өөрсдийн үндсэн хөрөнгө болохын тулд амжилтанд хүрэхийн тулд ямар өчүүхэн компаниуд хийж байгааг хараад би гайхсан. Яагаад компаниуд тэднийг хувь заяандаа орхидог вэ? Мөн шинэ удирдлагууд нь үүргээ хурдан хугацаанд үр дүнтэй гүйцэтгэж эхэлсэн нь тэдэнд хэр ашигтай байх бол?

Гурван жилийн турш би эдгээр асуудлуудыг судалж, бүх түвшний менежерүүдийг шинэ албан тушаалд шилжүүлэх олон арван жишээг судалж, тэргүүлэх компаниудад дасан зохицох үйл явцыг хурдасгах загваруудыг боловсруулж, шинэ менежерүүдэд чиглэсэн онлайн дэмжлэг үзүүлэх хөтөлбөрүүдийг боловсруулж байна. Энэ ном бол энэ ажлын оргил хэсэг юм. Магадгүй та өөрөө өөр албан тушаалд шилжих шатандаа явж байгаа байх. Тэгвэл миний ажил таныг зэвсэглэх болно шаардлагатай мэдлэг, энэ нь таныг "хурд хөгжүүлж", зорилгодоо хурдан хүрэхэд тусална. Та тодорхой нөхцөл байдлыг үнэлж сурах, өмнө нь тулгарч буй ажлуудад дүн шинжилгээ хийх төхөөрөмжөөр хангаж, тэдгээрийг хэрхэн шийдвэрлэх талаар ойлголттой болно. Өөрийн давуу болон сул талуудыг бодитойгоор үнэлж, хамгийн эмзэг газруудаа тодорхойл. Та мөн чанарыг илүү хурдан ойлгож сурах болно шинэ байгууллагамөн тэргүүлэх чиглэлээ шийднэ. Та шинэ байгууллагад стратеги, бүтэц, тогтолцоо, чадамжийг хэрхэн уялдуулах талаар суралцах болно. Гэхдээ магадгүй хамгийн чухал нь та харилцааны тогтолцоог хэрхэн бий болгох талаар сайн зөвлөгөө авах болно: баг бүрдүүлэх, эвсэл байгуулах, зөвлөх, зөвлөхүүдийг сонгох. Шинэ дүрийнхээ 90 хоногийн төлөвлөгөөг боловсруулахдаа энэ номыг гарын авлага болгон ашиглаарай. Хэрэв та үүнийг хийвэл өөрөө "хурд" хөгжүүлж, бусдад ч мөн адил туслах болно. Мөн таны бодож байснаас хамаагүй өндөр.

Майкл Уоткинс

Оршил
Эхний 90 хоног

АНУ-ын Ерөнхийлөгчид өөрийгөө батлах зуун хоног байна. Танд ерэн хоног байна. Таны шинэ ажлын эхний гурван сард хийсэн үйлдлүүд нь таны ирээдүйд амжилтанд хүрэх эсвэл бүтэлгүйтэх эсэхийг ихээхэн тодорхойлох болно. Шинэ албан тушаалд орох нь байгууллагад шаардлагатай өөрчлөлтүүдийг шинээр эхлүүлэх, хэрэгжүүлэх боломж юм. Гэхдээ үүнтэй зэрэгцэн энэ үе бол та хамгийн эмзэг үе юм, та багтайгаа ажлын харилцаа холбоо тогтоогоогүй, шинэ үүргийн талаар нарийн ойлголт байхгүй байна. Хэрэв та "хурд нэмж чадахгүй" бол ирээдүйд шинэ албан тушаалд байхдаа хүнд хэцүү "өгсөх" болно. Бооцоо хэтэрхий өндөр байна: хэрэв та шинэ ажилдаа бүтэлгүйтвэл энэ нь ирээдүйтэй карьерын төгсгөл байж магадгүй юм. Гэхдээ шинэ дүрд амжилтанд хүрэх нь бүтэлгүйтлээс зайлсхийхээс хамаагүй илүү зүйл юм. Зарим удирдагчид бүтэлгүйтдэг (мөн үүний шалтгааныг бараг үргэлж шинэ албан тушаалын эхний саруудын үйлдлээс олж болно). Гэвч бүтэлгүйтсэн хүн бүрийн хувьд албан тушаалдаа үлдэж байгаа ч өөрийн чадавхийг бүрэн ухамсарлаж чаддаггүй олон хүмүүс байдаг. Үүний үр дүнд тэд карьераа өсгөх боломжоо алддаг. Түүгээр ч барахгүй тэд байгууллагынхаа сайн сайхан байдалд аюул учруулж байна. Энэ ном нь зөвхөн бүтэлгүйтлээс хэрхэн зайлсхийх тухай төдийгүй, мөн түүнчлэн шинэ байрлалд дасан зохицох үйл явцыг хурдасгах. Энэ нь танай байгууллагад ямар албан тушаал хашиж байгаагаас үл хамааран амжилтанд хүрэх цаг хугацааг эрс багасгахад тусална. Хэрэв та үүнд хүрч чадвал тулгамдсан асуудлуудыг шийдвэрлэхэд анхаарлаа төвлөрүүлж, шинэ үүрэг даалгавраар нээгдэж буй илүү олон боломжуудыг ашиглах боломжтой болно. Эцсийн эцэст таны зорилго бол ойртох явдал юм эвдрэлийн цэгмөн байгууллагад ашиг тусаа өгч эхэлнэ ("Эвдрэлийн цэг" -ийг үзнэ үү).

Бусрах цэг
Эвдрэлийн цэг гэдэг нь шинэ менежерийн авчирсан ашиг нь тухайн байгууллагаас өөрт нь авч буй үр өгөөжтэй дүйцэх үе юм. Зурагт үзүүлснээр будаа. 1, үйл ажиллагааныхаа эхний үе шатанд менежерүүд үнэ цэнэтэй хэрэглэгчдийн үүрэг гүйцэтгэдэг. Сурах тусам тэд илүү үр дүнтэй ажиллаж, өөрсдөө ашигтай болж эхэлдэг. Удирдагчид хохирлын цэгийг давах үед тэд (найдвартай) үнэ цэнийг бий болгож эхэлдэг. 210 компанийн гүйцэтгэх захирал, ерөнхийлөгч нараас дунд шатны менежерүүд хохирол амсахын тулд хэр удаан ажилласан бэ гэж асуухад дунджаар 6.2 сарын хугацаа өгсөн байна. Шинэ үүрэгт ажилд орохыг түргэсгэх зорилго нь менежерүүдэд хохирол амсах цэгт хурдан хүрэхэд нь туслах явдал юм. Хэрэв бүх менежерүүд дор хаяж сарын өмнө эвдэрсэн цэгт хүрсэн бол компани хичнээн их ашиг олохыг та төсөөлж байна уу?

Цагаан будаа. 1.Бусрах цэг

Бооцоо хэр өндөр байгааг бодоход маш цөөхөн байгаа нь гайхмаар сайн ашиг тус, энэ нь менежерүүдэд шинэ албан тушаалд шилжих үйл явцыг хурдасгаж, үр ашгийг дээшлүүлэхэд тусална. Маш олон ном хэвлэгдсэн, манлайллын тухай олон нийтлэл хэвлэгдсэн боловч тэдгээрийн багахан хэсэг нь дасан зохицох асуудлыг хөнддөг. Байгууллагын өөрчлөлтийг манлайлах талаар маш сайн гарын авлага байдаг ч ихэнх нь өөрчлөлт санаачлагч нь тухайн байгууллагад удаан хугацаанд ажиллаж байгаа бөгөөд өөрийн санаачлагыг төлөвлөх, хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай мэдлэг, холболттой гэж үздэг.

Бодит байдал бол үйл явц юм зохион байгуулалтын өөрчлөлтшинэ удирдагчийн албан тушаалыг хүлээж авахтай зэрэгцэн оршдог. Миний ном манлайллын сэдвээр уран зохиолын одоо байгаа орон зайг нөхөх зорилготой юм. Тэрээр шинэ үүрэгт ажлынхаа эхний саруудад удирдагчдад тулгардаг хувийн болон байгууллагын сорилтуудыг шийдвэрлэх баталгаатай аргуудыг санал болгож байна.

Үндсэн заалтууд

Би шинэ удирдагчдын үйлдлийг ажиглаж, дасан зохицох чадварыг нь түргэсгэх арга техникийг туршиж үзэхэд тэдэнд тулгарч буй бэрхшээл, тэдгээрийг хэрхэн амжилттай даван туулах талаар тодорхой ойлгож эхэлсэн. Миний олж мэдсэн зүйл бол манлайлагчдыг элсүүлэх үйл явцыг хурдасгах миний хандлагын үндэс болсон (мөн үнэндээ энэ номын үндэс) таван үндсэн мессеж болгон зохион байгуулагдсан.

Эхний дипломын ажил: гол шалтгааншинэ албан тушаалд бүтэлгүйтэх нь үргэлж аюултай харилцаа юм тодорхой нөхцөл байдал(боломж, бэрхшээлийн хамт) болон удирдагчийн хувийн давуу болон сул талууд. Бүтэлгүйтэл нь хэзээ ч шинэ удирдагчийн хийсэн алдааны үр дагавар биш юм. Судалгааны явцад би шинэ удирдагчид өмнө нь мэдэгдэхүйц амжилтанд хүрсэн ч бүтэлгүйтлийн олон жишээг судалсан. Бүтэлгүйтлийг зөвхөн одоогийн нөхцөл байдалтай холбон тайлбарлах боломжгүй (тэр ч байтугай Супермэн даалгавраа даван туулж чадахгүй байсан!). Хэдийгээр бүтэлгүйтсэн удирдагчид тохиолдсон нөхцөл байдал нь бусад хүмүүсийн сайн даван туулж байсан нөхцөл байдлаас илүү хэцүү байсангүй. Менежерүүд тодорхой нөхцөл байдлын үндсэн шаардлагыг бүрэн ойлгоогүй, эсвэл түүнд дасан зохицох чадвар, уян хатан чанар дутмаг байсан үед шинэ албан тушаалд орох боломжгүй болсон.

Хоёр дахь диссертаци бол энэ юм Удирдагчид бүтэлгүйтэх магадлалыг бууруулж, эвдрэх цэгт илүү хурдан хүрэхийн тулд ашиглаж болох системчилсэн аргууд байдаг.. Бүх түвшний менежерүүдийн шинэ албан тушаалд шилжихдээ түргэвчилсэн элсэлтийн тогтолцоог бий болгох оролдлогын эхэнд нэгэн туршлагатай топ менежер: "Чи амжилтанд хүрэхгүй" гэж хэлсэн. Тэгээд би учрыг нь асуухад тэр "Учир нь индукц бүр өвөрмөц байдаг" гэж хэлсэн. Энэ нь үнэн, гэхдээ хэрэв та энэ үйл явцыг "шувууны нүдээр" харвал хэд хэдэн нийтлэг шинж чанарууд, түүнчлэн нийтлэг бэрхшээлүүдийг харж болно. Жишээлбэл, дэд ерөнхийлөгчийн албан тушаалаас ерөнхий менежерийн албан тушаал руу шилжсэнийг төсөөлөөд үз дээ. Үүнтэй тулгарсан хүн бүр ижил асуудлыг шийдэхээс өөр аргагүй болно: тэр бүх зүйлд мэргэжлийн ур чадвартаа найдах зуршлаа орхих хэрэгтэй болно (шугамын менежерийн албан тушаалаас ерөнхий менежерийн албан тушаал руу шилжих нь ижил зүйлээр тодорхойлогддог. зөвхөн доод түвшинд). Менежерүүдийн шинэ газар тулгарах ажлын тодорхой нөхцөл байдлын онцлог нь өөр байж болно. Гэхдээ шинэ төсөл эхлүүлэх, хямралаас гарах гэх мэт нөхцөл байдлын төрлүүд нийтлэг шинж чанартай бөгөөд ижил төстэй шаардлага тавьдаг. Үүнээс гадна байдаг үндсэн зарчимШинэ администратор эсвэл шинэ гүйцэтгэх захирал эсэхээс үл хамааран аливаа түвшний удирдагчийг ирээдүйн амжилтанд хүргэх эрт үр дүнд хүрэх гэх мэт. Тиймээс, гол ажилбайна тодорхой нөхцөл байдалд тохирсон стратеги сонгох.Ирээдүйд бид энэ сэдэв рүү нэгээс олон удаа эргэн ирэх болно.

Гурав дахь диссертаци нь шинэ албан тушаалд орох үйл явц юм Дасан зохицох үеийн удирдагчийн гол зорилго бол итгэлцсэн харилцааг бий болгоход хувь нэмэр оруулах таатай мөчлөгийг бий болгох, түүний эрх мэдлийг алдагдуулж болзошгүй таагүй мөчлөгийг арилгах явдал юм.. Манлайллын мөн чанар нь шаардлагатай нөлөөллийн хөшүүргийг ашиглах чадвар юм. Эцсийн эцэст шинэ удирдагч байна энгийн хүн. Мөн амжилтанд хүрэхийн тулд тэрээр бүх ажилчдын эрч хүчийг дайчлах шаардлагатай болно. Түүний санаа, ур чадвар, шийдэмгий байдал нь бүхэл бүтэн байгууллагын зан үйлийн шинэ бүтээмжтэй хэв маягийг бий болгодог үр шиг юм. Гэсэн хэдий ч, маш олон удаа шинэ менежерВирус шиг ажилладаг: эхний шатанд түүний үйлдэл нь боломжит дэмжигчдийн дунд дайсагналцлыг үүсгэж, эрх мэдлийг сулруулж, байгууллага дахь "хамгаалалтын хариу үйлдэл" -ийг өдөөдөг. Түүнийг дайсагналын халдварыг даван туулахад "дархлаа" идэвхжиж, "вирус" халдлагад өртөж, эцэст нь хөөгддөг.

Дөрөв дэх диссертаци: Шинэ албан тушаалд орох нь удирдагчийг төлөвшүүлэх хамгийн чухал үе шат бөгөөд энэ үйл явцыг удирдах ёстой. Шилжилтийн үе нь оношлогооны ур чадвар, өөрийгөө хөгжүүлэх, дасан зохицох чадварыг шаарддаг бөгөөд удирдагчийн тэсвэр тэвчээр, тэсвэр тэвчээрийг шалгадаг.

McKinsey's War for Talent судалгаагаар 200 удирдах албан тушаалтнаас манлайлагч болох хөгжлийн хамгийн чухал таван үе шатыг тодорхойлохыг хүссэн. Тэдний дийлэнх олонхи нь шинэ албан тушаалд орохыг урьтал болгожээ.

1. Их боломжуудыг нээж өгөх шинэ албан тушаал.

2. Байгууллагыг хямралаас гаргах.

3. Шинэ төсөл эхлүүлэх.

4. Ирээдүйтэй том төсөл.

5. Гадаадад ажиллах.

Энэ нь (олон компаниудад тохиолддог шиг) ажилчдаа орхих хэрэгтэй гэсэн үг биш юм. хамгийн сайн хүмүүсусан сан руу орж, тэндээс сэлж чадах эсэхийг хараарай. Усанд сэлэх гэх мэт шинэ албан тушаалд орох нь бэлтгэл шаарддаг. Удирдагчид шинэ үүрэгт хурдан дасан зохицоход бэлэн байх хэрэгтэй. Тэгвэл авьяаслаг хүмүүс ямар ч ашиггүй живэхгүй.

Тав дахь ба эцсийн цэг: Шинэ албан тушаалд элсэх үйл явцыг хурдасгахын тулд стандарт тогтолцоог ашиглах нь байгууллагад ихээхэн ашиг тустай байж болно.

Зөвхөн Fortune 500 компаниудад жил бүр хагас сая гаруй удирдах албан тушаалтнууд шинэ албан тушаалд шилждэг. Удирдлагын өөрчлөлтийн ажилчдад үзүүлэх нөлөөг авч үзвэл дарга, үе тэнгийнхэн, доод албан тушаалтнууд бүгд ижил "шилжилтийн хэлээр" ярих нь маш их тустай байх болно. Яагаад шинэ удирдлагатай ажиллаж байгаа хэн ч эдгээр чухал харилцааг удирдахад нь туслах олон нийтэд нээлттэй удирдамжийг (ялангуяа 5-р бүлэгт танилцуулсан) давуу талыг ашиглаж болохгүй гэж? Энэ нь шинэ байгууллагыг сурах, үр дүнд хүрэх арга барилыг хэлнэ эхний үе шатууд, компани доторх эвсэл байгуулах. Энэ нь дасан зохицох хугацааг мэдэгдэхүйц богиносгож, тухайн байгууллагын нөхцөл байдлын өөрчлөлттэй холбоотой асуудлуудыг арилгадаг. Ерөнхийдөө удирдагчдын дасан зохицох үйл явцыг хурдасгах оновчтой схемийг ашиглах нь бодит практик үр дүнтэй байдаг.

Танай байгууллагад эрч хүч өгч байна

Сүүлийн цэг нь илүү анхаарал хандуулж, нэмэлт тайлбар өгөх ёстой. Дараах бүх зүйл зөвхөн танд төдийгүй танай байгууллагад ч хамаатай гэж төсөөлөөд үз дээ. Fortune 500 компанийн гүйцэтгэх захирлуудын дөрөвний нэг орчим нь жил бүр ажлаа сольдог. Өөрөөр хэлбэл, тэд албан тушаалдаа дунджаар дөрвөн жил зарцуулдаг. Өндөр боломжит дунд шатны менежерүүдийг богино хугацаанд ажиллуулдаг. Тэдний "эрин үе" дунджаар хоёр жил хагасаас гурван жил үргэлжилдэг бөгөөд карьерууд нь эдгээр "эрин үе"-ийн цувралаас бүрддэг бөгөөд эхний хэдэн сарын үйлдлүүд нь тэдний үйл ажиллагааны өнгө аясыг тогтоодог шинэ албан тушаалд орох үеүүдээр дамжин өнгөрдөг. шинэ байгууллагууд.

Компаниуд "өсөх" хэрэгтэй шилдэг ажилтнууд, тэдгээрийг илүү олон руу шилжүүлэх хариуцлагатай албан тушаалууд. Үгүй бол тэд зүгээр л өрсөлдөгчид рүү явах болно. Гэхдээ ийм хөдөлгөөний үнэ нь архаг тогтворгүй байдал юм. Шинэ удирдагч бүр хохирлын цэгт хүрэхэд цаг хугацаа хэрэгтэй. Мөн жолооны хурд орчин үеийн бизнесЭнэ нь дасан зохицоход хэтэрхий бага хугацаа өгч, алдаа гаргах зай үлдээдэггүй.

Шинэ үүрэг хүлээсэн удирдагч бүрийг шууд тайлангууд, дарга нар, хамтран ажиллагсад гэх мэт олон хүмүүс хүрээлдэг. Мөн удирдлагын өөрчлөлт нь хүн бүрт сөргөөр нөлөөлдөг. Шинэ удирдагчийн "нөлөөллийн бүлэг"-д орсон хүн бүр дасан зохицох үйл явцад өөрөө байдаг. Компанийн ерөнхийлөгч, гүйцэтгэх захирлуудын дунд явуулсан санал асуулгад би шинэ удирдагч ирснээр ажлын орчин нь ихээхэн өөрчлөгдсөн хүмүүсийн тоог асуусан. Ийм хүмүүсийн дундаж тоо 12.4 хүн байжээ.

Компани эсвэл байгууллагад гаднаас ирж буй удирдагчид илүү том сорилтуудтай тулгардаг. Хөгжиж буй байгууллагууд хүртэл бизнест шинэ санаа оруулж, амьдрах чадварыг нь хадгалахын тулд ийм хүмүүсийг урих ёстой. Мөн шинэ "гадны" удирдагчдын ялагдлын хувь маш өндөр байна. Судалгаанаас харахад байгууллагад гаднаас орж ирсэн менежерүүдийн 40-50% нь хүссэн үр дүндээ хүрч чадахгүй байна. Шинэ удирдагчийн сонголт амжилтгүй болсонтой холбоотой компаниудын шууд болон шууд бус зардал 2.7 сая долларт хүрдэг.

Хүний нөөцийн мэргэжилтнүүд компаниас гаднах удирдагчдад тулгардаг бэрхшээлүүд нь компани дотроос гарч ирсэн удирдагчдаас хамаагүй ноцтой гэж үздэг. Тэд үүнийг хэд хэдэн шалтгаанаар тайлбарлаж байгаа бөгөөд хамгийн чухал нь дараах байдалтай байна.

Байгууллагад гаднаас ирж байгаа менежерүүд түүнийг сайн мэддэггүй зохион байгуулалтын бүтэц, үүнд байгаа албан бус мэдээлэл, харилцаа холбооны сүлжээ.

Гаднаас ирж байгаа хүмүүс танихгүй Байгууллагын соёл, тэднийг уусгахад илүү хэцүү байдаг.

Байгууллагад шинэ хүмүүс танигдаагүй тул тэд компани дотроос дэвшсэн хүмүүстэй харьцуулахад бага эрх мэдэлтэй байдаг.

"Өөрийнхөө удирдагчдыг өсгөх" гэсэн хүлээн зөвшөөрөгдсөн уламжлал нь байгууллага "гадны" удирдагчтай дасан зохицоход хэцүү болгодог.

Шинэ удирдагч бүтэлгүйтвэл энэ нь түүний карьерыг маш сайн дуусгах томоохон цохилт болно. Гэвч удирдагчийн бүтэлгүйтэл бүр нь бүрэн бүтэлгүйтсэн, эсвэл зүгээр л үүргээ хангалтгүй биелүүлсэн байх нь тухайн байгууллагад өөрөө өртөгтэй байдаг. Тиймээс гаднаас уригдан ирсэн эсвэл компани дотроос нэр дэвшсэн бүх түвшний менежерүүдийг шинэ албан тушаалд дасан зохицох үйл явцыг хурдасгах нь компанид бодит үр өгөөжийг авчрах болно. Гэвч компаниуд энэ тал дээр бага анхаардаг нь гайхмаар. Би сургалтууддаа оролцогчдоос тэтгэвэрт гарахаасаа өмнө хэдэн удаа шинэ албан тушаалд шилжсэн, ахиад хэдэн шилжилт хийхээр төлөвлөж байгаагаа бичихийг хүсдэг. Дүрмээр бол, гучин хүнтэй бүлэгт хөрвүүлэлтийн нийт дүн 150 байна!

Дараа нь би тэдний хэд нь шинэ албан тушаалдаа орохоосоо өмнө сургалт, сургалтанд хамрагдсаныг асууж байна. тусгай сургалттанай байгууллагад. Ердийн хариулт: ийм бэлтгэл байгаагүй. Бүгд л сурдаг байсан өөрийн туршлага. Нэгдүгээрт, энэ нь маш хэцүү байдаг. Хоёрдугаарт, хүнд хэцүү туршлагыг бусдад дамжуулахгүй бол тухайн байгууллага, компанийн хувьд маш том алдагдал юм. Мэдлэгийн жинхэнэ агуулах нь хэлбэрт шилжих нь маш ховор байдаг корпорацийн сургалт. Хүмүүс карьераа ахиулахын хэрээр тэдэнд үйлчлэх (эсвэл үгүй) шинэ үүргийг эзэмших өөрсдийн өвөрмөц арга барилыг боловсруулахаас өөр аргагүй болдог. Үүний зэрэгцээ, удирдагчдыг ажилд авах үйл явцыг хурдасгах олон нийтэд нээлттэй схем нь компанийн хөрөнгийн нэг хэсэг байх ёстой бөгөөд энэ нь шинэ удирдлагын бүтэлгүйтлээс үүсэх зардлыг бууруулж, ерөнхий хандлагаУдирдагчдыг солих үйл явцыг удирдах нь түүнийг таньж, хадгалахад тусалдаг шилдэг цохилтууд. Усанд сэлэхийг хараахан мэдэхгүй байгаа хүүхдүүдийн хэн нь ирээдүйд аварга болохыг тодорхойлох ганц дасгалжуулагч ч байхгүй. Гэхдээ тэд усан дээр хөвж сургаж, бэлтгэж, дараа нь үр дүн нь өөрөө ярих болно. Нэвтрэх үйл явцыг хурдасгах нь хөгжүүлж болох ур чадвар юм. Зарим удирдагчид аз таарсан учир л амжилтанд хүрдэг сайн дасгалжуулагчэсвэл тэд өөрсдийнхөө санааг илэрхийлж чадсан нөхцөл байдалд орсон давуу тал. Үүний зэрэгцээ ийм нөхцөл байхгүй байгаа нь бусад ирээдүйтэй удирдагчдыг ялах шалтгаан болж болохгүй. Хэрэв та удирдагчдыг өөрсдийн чадварт тохирсон албан тушаалд томилохыг хүсч байгаа бол шилжилтийн үед хүн бүр тэгш боломж олгох ёстой.

Үүний онцгой үл хамаарах зүйлүүд ерөнхий дүрэм– Жон Ж.Габарро, Хариуцлага авах динамик (Бостон: Харвардын Бизнесийн сургуулийн хэвлэл, 1987); Линда А.Хилл, Менежер болох нь: Шинэ менежерүүд манлайллын сорилтуудыг хэрхэн эзэмшдэг вэ, 2-р хэвлэл. (Бостон: Харвардын бизнесийн сургуулийн хэвлэл, 2003).

Удирдлагын анхны албан тушаалд орох энгийн ажилтныг хүлээж буй сорилтуудын талаарх бүрэн ойлголтыг Линда А. Хилл, Менежер болох нь хэсгээс үзнэ үү.

Энэ бол 1999 онд Fortune 500 компанийн хүний нөөцийн мэргэжилтнүүдийн дунд явуулсан санал асуулгын экстраполяци юм. Энэхүү судалгаа нь удирдагчдын шинэ албан тушаалд шилжих үйл явцын талаарх миний судалгааны нэг хэсэг байсан юм. Санал асуулгын хуудсыг 100 Fortune 500 компанийн хүний нөөцийн хэлтсийн дарга нарт санамсаргүй байдлаар илгээсэн. Бид 40 хариулт авсан. Санал асуулгын нэг асуулт бол 1998 онд шинэ албан тушаалд орсон бүх шатны менежерүүдийн хэдэн хувь байсан бэ. Хамгийн бага үзүүлэлт нь 22.3% байв. Хэрэв бид энэ тоог бүх Fortune 500-д хөрвүүлбэл жил бүр ойролцоогоор 700,000 удирдах албан тушаалтнууд шинэ үүрэг хариуцлага хүлээдэг гэж тооцоолж болно. Тиймээс хагас сая гэсэн тоо ч гэсэн удирдлагын шилжилтийн нөлөөг илэрхийлэхэд хангалттай бага байх болно.

1999 оны Fortune 500 жагсаалтаас санамсаргүй байдлаар сонгосон 100 компанийн хүний нөөцийн мэргэжилтнүүдийн дунд явуулсан судалгааны үр дүн (өмнөх холбоосыг үзнэ үү).

2003 онд Харвардын Бизнесийн Сургуулийн YPO семинар болон WPO/CEO-ийн семинарт оролцогчдын санал асуулгын үр дүнд хийсэн дүн шинжилгээ.

Бүтээлч манлайллын төвийн судалгааны үр дүнг Fortune сэтгүүлд нийтэлсэн байна. Үзнэ үү: Энн Фишер, “Don't Blow Your New Job,” Fortune, 1998 оны 6-р сарын 22. Брэд Смарт шинэ удирдлагын бүтэлгүйтлийн түвшинг 50 гаруй хувь гэж тооцоолсон. Брэд Смарт, Topgrading: Шилдэг хүмүүсийг ажилд авах, сургах, хадгалах замаар тэргүүлэгч компаниуд хэрхэн ялдаг вэ (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999): 47.

Брэд Смарт судалгаа хийж, бүтэлгүйтсэн удирдах ажилтны зардал нь үндсэн нөхөн төлбөрийг 114,000 ам.доллар гэж үзвэл үндсэн нөхөн олговроос 24 дахин их болохыг тогтоожээ. Харна уу: Брэд Смарт, Topgrading, 46.

Та албан тушаал ахилаа. Бүх зүйл дүүрэн, шинэ оффисын түлхүүрүүд таны халаасанд байна. Та шинэ байр суурийг эзэлдэг бөгөөд санаануудаар дүүрэн байдаг. Гэхдээ төлөвлөгөөнөөс гадна таны толгойд олон ноцтой санаа зовоож байна.

Удирдлагыг хэрхэн урмыг хугалахгүй байх вэ? Бодлогыг хэрхэн тойрч гарах вэ? Богино хугацаанд зорилгодоо хэрхэн хүрэх вэ? Тэр тусмаа бүх зүйлийг хийхэд ердөө 90 хоног л байгаа гэж үзвэл...

Майкл Уоткинс ийм нөхцөл байдалд хамгийн гол зүйл бол шинэ ажлын нөхцөл байдлын шаардлагыг ухамсартайгаар үнэлж, сандрахгүй байх чадвар гэж үзэж байна. Та зохиох хэрэгтэй нарийвчилсан төлөвлөгөөдараагийн 90 хоногийг сайтар дагаж мөрдөөрэй. Түүнээс гадна энэ төлөвлөгөө нь ямар ч түвшний менежерүүдэд түгээмэл байдаг.

Энэ бол ажил мэргэжлийн шатаар ахих хүсэлтэй хэн бүхэнд зориулсан лавлах ном юм.

Энэ бол энгийн зүйл шилдэг номшинэ газар дасан зохицох сэдвээр.

Уншигчид маань амжилтдаа тайвширдаггүй гэдэгт бид итгэлтэй байна. Та өсөж дэвжиж, шинэ өндөрлөгт хүрэхэд бэлэн үү? Та үүнийг хэрхэн зөв хийхийг сурмаар байна уу?

Эхний 90 хоног бол ажил мэргэжлийн талаархи бүх нийтийн зөвлөгөөний цуглуулга юм. Тэд ашигтай байх болно, мөн ерөнхий захирлууд, дунд менежерүүд.

Зохиогчоос: Хэрэв та үүнийг уншиж байгаа бол өөр албан тушаалд шилжих шатандаа байж магадгүй юм. Энэ ном танд туслах болно шаардлагатай мэдлэг, энэ нь таныг илүү хурдан хурдалж, илүү хурдан амжилтанд хүрэхэд тусална. Та нөхцөл байдлыг оношлоход суралцаж, тулгарч буй бэрхшээл, боломжуудын талаар тодорхой ойлголттой болно. Та өөрийн давуу болон сул талуудыг үнэлж, хаана хамгийн эмзэг байгаагаа тодорхойлох болно. Та шинэ байгууллагын мөн чанарыг хэрхэн хурдан ойлгож, тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойлоход суралцах болно. Та шинэ байгууллагынхаа стратеги, бүтэц, тогтолцоо, чадамжийг хэрхэн тодорхойлж, уялдуулах талаар суралцах болно. Гэхдээ магадгүй хамгийн чухал нь та зөв газартаа хэрхэн орох талаар сайн зөвлөгөө авах болно шинэ системхарилцаа холбоо - багаа бүрдүүлэх, эвсэл байгуулах, зөвлөх, зөвлөхүүдийг олох.

Энэ номыг 90 хоногийн төлөвлөгөөгөө гаргах гарын авлага болгон ашиглаарай. Хэрэв та үүнийг хийвэл хурдыг өөрөө хөгжүүлж, бусдад үүнийг бодож байснаас хамаагүй хурдан хийхэд нь туслах болно.

Нийтлэгч: Манн, Иванов, Фербер, 2012

ISBN 978-5-91657-350-3

Хуудасны тоо: 288.

"Эхний 90 хоног" номын агуулга. Бүх түвшний шинэ удирдагчдын амжилтанд хүрэх стратеги.":

8 Хэвлэлийн хамтрагчаас
12 Удиртгал
15 Оршил. Эхний 90 хоног
31 Бүлэг 1. Хувь хүний албан тушаал ахих
46 Бүлэг 2. Сургалтын үйл явцыг хурдасгах
71 Гуравдугаар бүлэг Нөхцөл байдалд тохирсон стратеги сонгох
91 Бүлэг 4. Анхны ялалтууд
117 5-р бүлэг: Амжилтын тухай хэлэлцэх
143 Бүлэг 6: Зохицуулах
170 Бүлэг 7. Баг бүрдүүлэх
198 8-р бүлэг: Эвсэл байгуулах
216 Бүлэг 9. Тэнцвэрийг хадгалах
236 Бүлэг 10. Хүн бүрт хувь нэмрээ оруул
247 Дүгнэлт. Нэвтрэх процессын удирдлага
251 Тэмдэглэл
257 Уншихыг зөвлөж байна
260 Талархал
262 Зохиогчийн Тухай

Эхний 90 хоног. Бүх түвшний шинэ удирдагчдад зориулсан амжилтын стратегиМайкл Уоткинс

(Одоохондоо үнэлгээ байхгүй)

Гарчиг: Эхний 90 хоног. Бүх түвшний шинэ удирдагчдад зориулсан амжилтын стратеги
Зохиогч: Майкл Уоткинс
Он: 2017 он
Төрөл: Гадаад бизнесийн уран зохиол, Ажил хайх, карьер, Менежмент, боловсон хүчний сонголт

"Эхний 90 хоног" номын тухай. Бүх түвшний шинэ удирдагчдад зориулсан амжилтын стратеги Майкл Уоткинс

Практикаас харахад аливаа менежерийн хувьд хамгийн эрсдэлтэй үе байдаг шинэ ажил- эхний гурван сар. Таны эхний 90 хоногт хэрхэн ажиллах нь таны ирээдүйн амжилт эсвэл бүтэлгүйтэлийг тодорхойлно. Майкл Уоткинсийн ном дэлхийн 27 хэл рүү орчуулагдсан бөгөөд зөвхөн англи хэл дээр борлогдсон хувь нь 420 мянга давжээ! Энэ бол шинэ албан тушаалд дасан зохицох сэдвээр бичсэн хамгийн шилдэг, түгээмэл ном юм.

Lifeinbooks.net номын тухай манай вэбсайтаас та бүртгэлгүйгээр үнэгүй татаж авах эсвэл унших боломжтой онлайн ном“Эхний 90 хоног. Майкл Уоткинсийн "Бүх түвшний шинэ удирдагчдад амжилтанд хүрэх стратеги" номыг iPad, iPhone, Android болон Kindle-д зориулсан epub, fb2, txt, rtf, pdf форматаар гаргасан. Энэ ном танд маш олон таатай мөчүүдийг, уншихаас жинхэнэ таашаал авах болно. Худалдан авах бүрэн хувилбарТа манай түншээс авах боломжтой. Мөн эндээс та олох болно сүүлийн мэдээУтга зохиолын ертөнцөөс дуртай зохиолчдынхоо намтартай танилцаарай. Эхлэн зохиолчдын хувьд тусдаа хэсэг байдаг ашигтай зөвлөмжүүдболон зөвлөмж, сонирхолтой нийтлэлүүд, үүний ачаар та өөрөө уран зохиолын гар урлал дээр гараа туршиж үзэх боломжтой.