روش های تصمیم گیری در مدیریت کیفیت مفهوم و ارزیابی کیفیت تصمیمات مدیریت رویکرد پیشنهادی برای تصمیم گیری

تصمیم مدیریت یک محصول است کار مدیریتی، و پذیرش آن فرآیندی است که منجر به ظهور این محصول می شود. تصمیم گیری یک انتخاب آگاهانه از بین گزینه های موجود برای یک دوره عمل است که به شما امکان می دهد به یک هدف موجود دست یابید. تصمیم شکلی است که در آن تأثیر کنترلی موضوع مدیریت بر موضوع مدیریت انجام می شود. بنابراین کیفیت تصمیمات مدیریتی معیاری برای اثربخشی یک مدیر است.

راه حل باید تعدادی از الزامات را برآورده کند. اصلی ترین آنها اعتبار، وضوح فرمول، امکان سنجی واقعی، به موقع، صرفه جویی، کارایی (میزان دستیابی به هدف در مقایسه با هزینه منابع) است.

به عنوان یک قاعده، تصمیمات باید در جایی اتخاذ شود که یک موقعیت مشکل ایجاد شود. برای این کار، باید به مدیران در سطح مناسب، اختیارات مناسب داده شود و در عین حال مسئولیت وضعیت امور در تأسیسات مدیریت شده را به آنها محول کنند. یک شرط بسیار مهم برای تأثیر مثبت یک تصمیم بر کار یک سازمان، سازگاری آن با تصمیماتی است که قبلاً گرفته شده است (هم به صورت عمودی و هم افقی مدیریت (البته در اینجا منظور ما این نیست که کار انجام شود. برای تغییر اساسی کل سیاست توسعه).

2. طبقه بندی تصمیمات مدیریت

سازمان می پذیرد تعداد زیادی ازطیف گسترده ای از راه حل ها آنها از نظر محتوا، مدت زمان و توسعه، تمرکز و مقیاس تأثیر، سطح پذیرش، در دسترس بودن اطلاعات و غیره متفاوت هستند. از نظر زمان صرف شده و سایر منابع یکسان است (جدول 1).

میز 1

طبقه بندی تصمیمات اتخاذ شده در یک سازمان

راه‌حل‌های قابل برنامه‌ریزی راه‌حل‌هایی برای مشکلات تکرارشونده و کاملاً تعریف‌شده هستند. به عنوان یک قاعده، اینها وظایف استانداردی هستند که به طور مکرر در سازمان ایجاد می شوند، در مورد آنها اطلاعات کافی و قابل اعتماد و همچنین قوانین و رویه های آماده، توسعه یافته و قبلاً با موفقیت اعمال شده است. این رویه ترتیب، توالی اقدامات، حقوق و مسئولیت های شرکت کنندگان در تعامل در فرآیند تصمیم گیری را تعیین می کند. به عنوان مثال وظیفه قرار دادن سفارش دوره ای موجودی برای یکی از کارگاه های یک شرکت است. برای توسعه و بهینه‌سازی راه‌حل‌های قابل برنامه‌ریزی، از روش‌های رسمی استفاده می‌شود که دارای الگوریتم روشنی برای حل مسئله در قالب مدل‌های اقتصادی و ریاضی، روش‌های تحلیل و محاسبه داده‌ها و برنامه‌های رایانه‌ای هستند که دقت بالایی در ارزیابی کمی گزینه‌های توسعه‌یافته ارائه می‌دهند. .

راه‌حل‌های غیرقابل برنامه‌ریزی شامل مشکلات جدید، پیچیده، تا به حال دیده نشده، غیر متعارف و پیش‌بینی‌نشده‌ای است که نمی‌توان آن‌ها را به دقت اندازه‌گیری کرد. به عنوان یک قاعده، تعریف و ساختار آنها دشوار است. هنگام توسعه راه حل های غیرقابل برنامه ریزی، از روش های اکتشافی استفاده می شود. آنها با این واقعیت مشخص می شوند که توسعه راه حل های جایگزین نه بر اساس محاسبات دقیق، بلکه بر اساس منطق، قضاوت و استنتاج است. در این مورد از آنها استفاده می شود دانش حرفه ای، سطح بالای صلاحیت ها، توانایی های خلاقانه متخصصان در زمینه های مختلف. تصمیمات غیرقابل برنامه ریزی شامل تصمیمات مربوط به تعیین اهداف و تدوین استراتژی توسعه سازمان، تغییر ساختار آن، پیش بینی کار در بازارهای جدید و غیره است که با افزایش مقیاس و پیچیدگی سازمان و پویایی و عدم اطمینان، تعداد این تصمیمات افزایش می یابد. محیط خارجی آن افزایش می یابد.

تصمیمات شهودی، انتخاب هایی هستند که فقط بر اساس احساس درستی انجام می شوند. تصمیم گیرنده مزایا و معایب هر گزینه را نمی سنجد، او موقعیت را ارزیابی نمی کند، بلکه بر بینش و احساس تکیه می کند. شهود شامل تصورات، تخیل، بینش یا افکاری است که اغلب به طور خود به خود در آگاهی آگاهانه از یک مشکل و تصمیم گیری بعدی ظاهر می شوند. یک رویکرد شهودی می‌تواند هنگام تجزیه و تحلیل مسائل حساس به زمان در موقعیت‌هایی که تعریف اهداف دشوار است، اطلاعات نادقیق است و تعیین کمیت غیرممکن است، به خوبی کار کند.

تصمیم گیری های مبتنی بر قضاوت، انتخاب هایی هستند که توسط دانش و تجربه هدایت می شوند. یک فرد از دانش آنچه در موقعیت های مشابه قبلاً اتفاق افتاده است استفاده می کند و نتیجه یک انتخاب جایگزین را پیش بینی می کند. در اینجا خطر از دست دادن یک جایگزین جدید وجود دارد، زیرا مدیر با تجربه قدیمی در حل مشکلات مشابه هدایت می شود.

تصمیمات منطقی به تجربه گذشته بستگی ندارد. فرآیند پذیرش آنها شامل انتخاب جایگزینی است که حداکثر سود را برای سازمان به ارمغان می آورد. جستجو برای بهترین راه حل در حال انجام است. روش تصمیم گیری منطقی شامل هفت مرحله متوالی است:

1) تعریف مسئله؛

2) تدوین محدودیت ها و معیارهای تصمیم گیری.

3) شناسایی گزینه های جایگزین.

4) ارزیابی گزینه های جایگزین.

5) انتخاب جایگزین؛

6) اجرای تصمیم.

7) بازخورد

3. عوامل موثر بر فرآیند تصمیم گیری

تعریف مشکل. شرط لازم برای تصمیم گیری، خود مشکل است: اگر مشکلی وجود نداشت، نیازی به راه حل نبود. مشکلات معمولاً سه نوع هستند: مساعد، بحرانی و معمولی.

بحران و عادی مسائل روشنی است که باید توسط مدیران رسیدگی شود.

برعکس موارد مطلوب معمولاً محجبه هستند و مدیر باید آنها را تشخیص دهد.

از آنجایی که اغلب بحران ها و مشکلات روتین ماهیت خود نیاز به توجه فوری دارند، ممکن است یک مدیر زمان زیادی را صرف رسیدگی به آنها کند و برای مقابله با مشکلات مهم جدید و مطلوب وقت نداشته باشد.

بسیاری از سازمان‌هایی که به خوبی مدیریت می‌شوند، سعی می‌کنند با تعیین اهداف، استراتژی‌ها و برنامه‌های بلندمدت، از بحران‌ها و مسائل روزمره چشم‌پوشی کنند و به سمت مسائل بلندمدت بروند.

اولین مرحله از تعریف مشکل، آگاهی از علائم شکست یا فرصت های موجود است. این علائم عبارتند از:

1) سود کم، فروش، بهره وری نیروی کار، کیفیت محصول؛

2) هزینه های تولید و توزیع بالا؛

3) تعارضات متعدد در سازمان، جابجایی بالای کارکنان، انگیزه پایین و فداکاری کارکنان. مرحله دوم تشخیص یک مشکل، تعیین علل مشکلات است.

مرحله بعدی این است که مشکل را در میان مشکلات دیگر رتبه بندی کنید. رتبه بندی می تواند بر اساس عوامل زیر باشد:

1) تأثیر بر سازمان؛

2) فوریت مشکل و محدودیت زمانی؛

3) حمایت از مشکل از خارج به نفع حل آن؛

4) چرخه زندگیچالش ها و مسائل.

تدوین محدودیت ها و معیارهای تصمیم گیری.

در این مرحله منابع برای اجرای راه حل در نظر گرفته می شود. آنها باید واقع بین باشند. محدود کننده ها می توانند محدودیت های زمانی برای توسعه و حل یک مشکل، میزان بودجه تخصیص یافته برای آن و پارامترهایی برای اثربخشی دستیابی به اهداف باشند. علاوه بر محدودیت‌ها، مدیر استانداردهایی را نیز تعیین می‌کند که انتخاب‌های جایگزین باید براساس آنها ارزیابی شوند. اینها معیارهای تصمیم گیری هستند. محتوا و شکل متفاوتی دارند. معیارها به طور کامل برای راه حل های قابل برنامه ریزی توسعه یافته اند، جایی که استفاده از روش های تجزیه و تحلیل کمی و پردازش الکترونیکی داده ها امکان پذیر است.

استفاده از روش های اقتصادی و ریاضی برای حل مسائل مدیریتی امکان استفاده از یک تابع هدف را به عنوان معیار انتخاب فراهم می کند که معمولاً باید حداکثر یا حداقل شود. بنابراین به چنین انتخابی بهینه سازی می گویند. نمونه هایی از معیارهای بهینه سازی عبارتند از: حداکثر کردن سود، درآمد، بهره وری، کارایی. به حداقل رساندن هزینه ها، تلفات ناشی از نقص یا خرابی و غیره. راه حل بهینه بر اساس مقایسه مقدار کمی انتخاب می شود. تابع هدفبرای همه گزینه های ممکن؛ بهترین راه حل، راه حلی است که مطلوب ترین مقدار معیار هدف را ارائه دهد. نمونه ای از این راه حل ها بهینه سازی بارگیری تجهیزات، انبارها، برش مواد و غیره است.

برای ارزیابی گزینه‌های راه‌حل‌های نیمه ساختاریافته، از سیستم معیارهای وزنی استفاده می‌شود. امکانات این رویکرد برای انتخاب بهترین گزینه را می توان با یک مثال ساده نشان داد. فرض کنید یک سازمان با مشکل انتخاب تامین کننده مواد لازم مواجه است. چندین شرکت از این دست کشف شد و طی مذاکرات اولیه همه آنها موافقت کردند که با این سازمان همکاری کنند. با این حال، آنها ارائه می دهند شرایط مختلفدر مورد منابع، قیمت ها، تخفیف ها و غیره. مناسب ترین تامین کننده باید شناسایی شود. برای انجام این کار، تجزیه و تحلیل مقایسه ای از گزینه های پیشنهادی با تمرکز بر مهمترین معیارها برای سازمان مصرف کننده انجام می شود. بیایید فرض کنیم که در در این موردمعیارهای زیر به این صورت انتخاب شدند:

1) قیمت هر واحد مواد عرضه شده؛

2) اندازه حداقل منابع؛

3) شرایط ارائه تخفیف و مزایا.

4) کیفیت مواد؛

5) موقعیت جغرافیایی شرکت تامین کننده؛

6) وضعیت دومی.

آنها از نظر اهمیت برای سازمان یکسان نیستند، بنابراین باید با معیار اصلی "سنجیده" شوند. بگذارید قیمت مواد عرضه شده برای اینها تعیین شود و حداکثر امتیاز عددی به آن داده شود، مثلاً 10. بقیه با مقایسه با بالاترین رتبه (جدول 2) ارزیابی می شوند، در نتیجه به آنها نسبت داده می شود. وزن های مشخص شده در جدول

جدول 2

معیارهای وزنی

به ویژه باید به این نکته توجه شود که سازمان به موقعیت جغرافیایی شرکت تامین کننده به همان اندازه به قیمت مواد عرضه شده اهمیت می دهد. این به دلیل تعرفه های بالای حمل و نقل برای حمل و نقل است. همچنین از جدول مشخص است که سازمان مورد نظر چندان نگران حداقل حجم عرضه نیست و اهمیت چندانی برای وضعیت تامین کننده قائل نیست، اگرچه هنوز در هنگام انتخاب آن را در نظر می گیرد. همه گزینه های راه حل ممکن بر اساس معیارهای انتخاب شده و وزن دار ارزیابی می شوند. به طور متعارف، چهار شرکت تامین کننده در نظر گرفته می شوند که به نام های A، B، C و D تعیین می شوند. در واقع، ممکن است تعداد آنها بسیار بیشتر باشد، اما آنها یا ناشناخته هستند یا (به یک دلیل یا دلایل دیگر) مورد توجه قرار نمی گیرند. در این مرحله ساخته می شود ارزیابی مقایسه ایهر شرکت برای هر معیار (نتیجه در جدول 3 ارائه شده است). حداکثر امتیاز 10 است. اگر تمام نمرات دریافتی شرکت ها را برای همه معیارها جمع کنیم، شرکت A مجموع 40، B - 38، C - 34 و شرکت D - 37 را دریافت خواهد کرد.

با این حال، هنوز برای تصمیم گیری نهایی زود است. لازم است "رده وزنی" متفاوت هر معیار را در نظر گرفت و تنها پس از آن می توان شرکتی را که ترجیح می دهد تعیین کرد. نتایج این مرحله در جدول 4 ارائه شده است و یک نتیجه گیری غیرمنتظره از آنها به دست می آید: بالاترین امتیازات کل، به طور قابل توجهی جلوتر، توسط شرکت G که در مرحله قبل جایگاه ماقبل آخر را اشغال کرده بود، دریافت کرده است.

جدول 3

توزین گزینه ها بر اساس معیارهای انتخاب

جدول 4

وزن کل گزینه ها بر اساس معیارهای انتخاب

استفاده این رویکردبر این فرض بنا شده است که تعیین همه معیارها و گزینه‌های تصمیم‌گیری امکان پذیر است، اولویت‌ها مشخص هستند و مانند وزن‌هایی که به آنها اختصاص داده می‌شود، ماهیت ثابتی دارند. در چنین شرایطی گزینه ای با حداکثر امتیاز انتخاب می شود.

شناسایی جایگزین ها از نظر تئوری، شناسایی همه گزینه های ممکن برای حل یک مشکل ضروری است، اما در عمل، یک مدیر به ندرت دانش و زمان لازم برای انجام این کار را دارد. بنابراین، تعداد گزینه‌های جایگزین برای بررسی بیشتر محدود به چند گزینه است که برای بهبود وضعیت مشکل به اندازه کافی خوب در نظر گرفته می‌شوند. مشکلات جدید و منحصر به فرد اغلب به وجود می آیند. سپس انتخاب گزینه‌ها به یک فرآیند خلاقانه پیچیده تبدیل می‌شود.

روش های زیادی برای جستجوی خلاقانه برای جایگزین ها وجود دارد که هدف اصلی آنها ایده پردازی است: طوفان فکری، تجزیه و تحلیل گروهی موقعیت، نمودار علت و معلولی، تجزیه و تحلیل مورفولوژیکی، روش طوفان فکری الکترونیکی و غیره. وظیفه مدیر برای ایجاد فضای خلاقانه برای جستجوی جایگزین.

شرایط ایجاد چنین فضایی ممکن است:

1) انگیزه در جستجو؛

2) ارائه تمام اطلاعات لازم برای درک جامع مشکل.

3) بحث آزادانه و پذیرش هرگونه ایده برای حل مشکل، به استثنای انتقاد از پیشنهادات.

4) اختصاص زمان برای توسعه ایده ها.

ارزیابی گزینه ها. در این مرحله، مزایا و معایب گزینه های شناسایی شده برای حل مشکل مشخص می شود. برای مقایسه گزینه ها از معیارهای تعیین شده در مرحله دوم استفاده می شود. اگر راه حلی با معیار مطابقت نداشته باشد، بیشتر مورد توجه قرار نمی گیرد. نکته مهم در ارزیابی، تعیین احتمال تحقق هر جایگزین است.

انتخاب یک جایگزین یا تصمیم گیری بهترین راه حلشرکتی خواهد بود که در عین استفاده از کمترین منابع، بیشترین هماهنگی را با اهداف و ارزش های شرکت دارد.

اگر مشکل به درستی تعریف شده باشد و راه حل های جایگزین به دقت ارزیابی شده باشد، تصمیم گیری نسبتاً ساده است.

با این حال، اگر مشکل جدید، پیچیده است و عوامل احتمالی یا اطلاعات ذهنی زیادی وجود دارد که باید در نظر گرفته شود، هیچ انتخاب واحدی ممکن است بهترین باشد.

در این صورت می توانید به شهود و تجربه تکیه کنید. شما همچنین می توانید به آزمایش و استفاده از مدل های راه حل آماده برای موقعیت های پیچیده متوسل شوید.

پیاده سازی راه حل. این مرحله به شما امکان می دهد صحت و بهینه بودن تصمیم گرفته شده را تعیین کنید. برای اجرای تصمیم باید به مجریان ابلاغ شود. آنها باید اطلاعات روشنی در مورد اینکه چه کسی، کجا، چه زمانی و به چه روشی باید اقداماتی را که مطابق با این تصمیم است انجام دهند، دریافت کنند.

لازم است برنامه ای برای اجرای آن تدوین شود که سیستمی از اقدامات را برای اطمینان فراهم می کند دستاورد موفقاهداف تعیین کنید

یکی از مکانیسم های برنامه ریزی در این مرحله ممکن است به اصطلاح درخت تصمیم باشد که با تجزیه گزینه انتخاب شده امکان ارائه مجموعه ای از اهداف و اهداف قابل دستیابی و حل را فراهم می کند. یک مثال شرطی این است.

بیایید بگوییم که در روند حل مشکل تعیین استراتژی سازمان برای آینده، جهت گیری های استراتژیک اصلی برای اطمینان از دستیابی به هدف تعیین شده توسط مدیریت برای یک دوره معین انتخاب شد: بقا در شرایط بحرانی دشوار؛ حفظ و تقویت موقعیت خود در بازار محصولات رقابتی؛ زمینه را برای مداخله بیشتر در بازارها و همچنین برای حداکثر استفاده و گسترش پتانسیل سازمان ایجاد می کند. این دستورالعمل ها به صورت زیر تدوین می شوند:

1) تمرکز تلاش بر روی تولید محصولات رقابتی A، B، C، با استفاده از هر دو داخلی و بازارهای خارجیفروش آن؛

2) توسعه و اجرای برنامه همکاری با سایر شرکت ها و سازمان ها به طور مستقیم یا غیر مستقیم مرتبط با تولید محصولات A, B, C به منظور جذب سرمایه گذاری سهام.

3) تغییر سیستم مدیریت سازمان به منظور بوروکراتیزه کردن آن، ایجاد مطلوب ترین شرایط برای توسعه خلاقیت و استفاده از ساختار تیمی.

بازخورد. این در قالب نظارت بر اجرای یک تصمیم بر اساس اطلاعات در مورد پیشرفت اجرای آن، اندازه گیری، ارزیابی و مقایسه نتایج واقعی با نتایج برنامه ریزی شده انجام می شود.

کنترل می تواند نه تنها انحرافات از برنامه اقدام برنامه ریزی شده، بلکه کاستی های خود راه حل را نیز آشکار کند که نیاز به حذف به موقع دارد.

برای کاهش چنین کاستی ها، عملکرد کنترل باید در تمام مراحل فرآیند تصمیم گیری انجام شود.

این ممکن است تکرار مراحل قبلی را ضروری کند. تصمیم گیری به یک فرآیند پیوسته تبدیل می شود.

به مرحله تصمیم گیری، یعنی انتخاب یک گزینه ختم نمی شود. بازخورد اطلاعاتی را در اختیار مدیران قرار می دهد که می تواند چرخه تصمیم گیری جدیدی را آغاز کند.

4. تصمیم گیری گروهی

در اکثر سازمان ها تصمیمات زیادی به صورت تیمی و گروهی گرفته می شود. مدیران اغلب با موقعیت هایی مواجه می شوند که نیاز به بحث در جلسات دارد. این امر به ویژه در مورد مسائل غیرقابل برنامه ریزی که جدید، پیچیده و دارای عدم قطعیت زیادی در نتیجه هستند، صادق است. حل چنین مشکلاتی توسط یک نفر به ندرت به طور منظم انجام می شود.

این نیاز به دانش تخصصی در تعدادی از زمینه ها دارد که یک فرد معمولاً آن را ندارد. این نیاز، همراه با این واقعیت آشکار که تصمیمات اتخاذ شده باید توسط بسیاری از بخش‌های سازمان درک و اجرا شود، استفاده از رویکرد تیمی را در فرآیند تصمیم‌گیری افزایش داده است.

روش های زیادی برای بحث گروهی درباره یک مشکل و تصمیم گیری وجود دارد. موارد اصلی عبارتند از: سینکتیک، روش گروه اسمی، روش دلفی، روش ارزیابی کارشناسی، برنامه ریزی رضایت، نگارش فیلمنامه. بیایید نگاهی دقیق تر به synectics بیندازیم.

سینکتیک ترکیبی از عناصر مختلف است که با یکدیگر مطابقت ندارند. به عنوان یک روش، شامل شناسایی طرف ها یا روندهای مخالف در شی مورد بررسی است. اهمیت زیادی به فرمول بندی مسئله داده شده است. اعتقاد بر این است که فرمولاسیون زودرس ممکن است جستجو برای راه حل های اصلی را مختل کند. بنابراین، بحث اغلب نه با فرمول بندی مسئله، بلکه با شناسایی ماهیت مسئله، اصول اساسی عملکرد یک شی یا فرآیند معین آغاز می شود. سپس این به ما امکان می دهد از طیف کلی مسائل به مطالعه شرایط خاص یک مسئله معین حرکت کنیم.

در طول "حمله سینکتور"، انتقاد سازنده مجاز است. تکنیک های خلاقانه اصلی مورد استفاده در synectics هستند انواع مختلفتشبیهات: مستقیم، شخصی، نمادین و خارق العاده.

با تشبیه مستقیم، مسئله یا موضوع مورد بررسی با مسائل یا اشیاء مشابه از یک رشته دیگر (زیست شناسی، فناوری، پزشکی و غیره) مقایسه می شود. به عنوان مثال، اگر مشکل انطباق حل شود، می توان به راحتی با یک آفتاب پرست در حال تغییر رنگ و غیره موازی ترسیم کرد. با آن ادغام شوید، از درون به آن نگاه کنید تا شرایط و مکانیسم عمل را بهتر درک کنید.

با یک قیاس نمادین، یک فرمول معنایی مختصر در فرم انتخاب شده است تعریف مختصر، منعکس کننده ماهیت مشکل مورد بررسی است. به عنوان مثال، شعله گرمای قابل مشاهده است، قدرت یکپارچگی اجباری است، و غیره. با یک تشبیه خارق العاده، توسعه دهنده موجودات یا اشیاء خارق العاده ای (مثلاً یک عصای جادویی یا چراغ جادوی علاءالدین) را به مشکل در حال حل معرفی می کند که می توانند آنچه را که انجام می دهند انجام دهند. با توجه به شرایط کار مورد نیاز است. بنابراین، با کمک قیاس‌ها، توسعه‌دهندگان سعی می‌کنند هنگام حل یک مشکل پیچیده و خارق‌العاده، آنچه را که قبلاً در ناشناخته شناخته شده است، ببینند، که به آنها امکان می‌دهد از روش‌های آشنا استفاده کنند. اگر یک مشکل رایج در حال حل است، آنگاه یک قیاس به شما امکان می دهد از تفکر کلیشه ای اجتناب کنید و از زاویه ای جدید و غیرمنتظره به مسئله نگاه کنید و راه حل اصلی پیدا کنید.

Synectics یک روش توسعه یافته تر و پیچیده تر از فعالیت گروهی خلاق است که هدف آن تدوین راه حل است. گروه synectic از محققانی تشکیل شده است که در روش های کار خلاق آموزش دیده اند و متخصصان بسیار ماهر هستند حرفه های مختلفیا رشته های مختلف

سن شرکت کنندگان مهم نیست، اما تجربه نشان داده است که مناسب ترین افراد برای "سینکتور" افراد 25 تا 40 ساله هستند. اعتقاد بر این است که قبل از 25 سالگی فرد تجربه کافی ندارد و پس از 40 سالگی دیگر پذیرای ایده های جدید نیست.

اعضای یک گروه ترکیبی باید با بلوغ خلاق، تخیل و تخیل غنی، استقلال و نظرات بی طرفانه، توانایی ریسک کردن، توانایی انتزاع از قضاوت های معمول، تفکر خارج از چارچوب و برجسته کردن ماهیت یک پدیده، مهار نشدن متمایز شوند. و در افکار خود آزاد باشند، نظرات دیگران را به خوبی درک کنند و بتوانند ایده های توسعه یافته را متوقف کنند تا به دنبال ایده های جدید بگردند، متمرکز باشند و به امکان حل مشکل ایمان داشته باشند. تجربه نشان می دهد که تشکیل یک گروه سینکتیک می تواند یک سال تمام طول بکشد. بر خلاف گروه هایی که بر روی آنها سازماندهی شده اند، به طور مداوم ایجاد می شود کوتاه مدت، برای حل هر مشکلات پیچیدهدر سازمان بوجود می آید.

او تمام وقت برای زمانی که برای حل مشکل نیاز دارد کار می کند. این گروه توسط یک متخصص باتجربه هدایت می شود که به خوبی در تکنیک های سینکتیک مسلط است. وظیفه اصلی یک گروه ترکیبی استفاده از تجربه و دانش در زمینه های مختلف در دسترس اعضای تیم برای یافتن ایده و توسعه است. راه حل های امکان پذیر.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

وزارت کشاورزی فدراسیون روسیه

موسسه آموزشی دولتی فدرال آموزش عالی حرفه ای

آکادمی کشاورزی دولتی ایژفسک

دانشکده آموزش مداوم حرفه ای

تستدر مورد مدیریت کیفیت

با موضوع: روش های تصمیم گیری در مدیریت کیفیت

بررسی شده توسط: Abasheeva O.V.

تکمیل شده توسط: دانش آموز سال سوم Yushkova O.O.

(تخصص 080502-

"اقتصاد و مدیریت در شرکت مجتمع کشت و صنعت"

gr.28b کد 0705199)

ایژفسک 2009

معرفی

1. تئوری و عمل تصمیم گیری مدیریت

1.1 مفهوم "تصمیم مدیریت" و دامنه کاربرد آن

1.2 طبقه بندی تصمیمات مدیریت

1.3 فرآیند تصمیم گیری مدیریت

1.4 روش های تصمیم گیری مدیریت

کتابشناسی - فهرست کتب

که درهدایت

تصمیم گیری و همچنین تبادل اطلاعات، بخشی جدایی ناپذیر از هر عملکرد مدیریتی است. نیاز به تصمیم گیری در تمام مراحل فرآیند مدیریت به وجود می آید و با همه زمینه ها و جنبه ها مرتبط است. فعالیت های مدیریتیو ماهیت آن است. به همین دلیل است که درک ماهیت و ماهیت تصمیمات بسیار مهم است.

راه حل چیست؟ اجازه دهید ابتدا سعی کنیم کلی ترین ویژگی ها را ارائه دهیم. معمولاً در فرآیند هر فعالیتی، موقعیت هایی پیش می آید که یک فرد یا گروهی از افراد با نیاز به انتخاب یکی از چندین مورد مواجه می شوند. گزینه های ممکناقدامات. نتیجه این انتخاب، تصمیم گیری خواهد بود. بنابراین، یک تصمیم، انتخاب یک جایگزین است.

هر یک از ما باید هر روز ده ها بار چیزی را انتخاب کنیم، توانایی های خود را توسعه دهیم و مهارت های تصمیم گیری را از طریق تجربه خود به دست آوریم. مثال های زیادی وجود دارد: انتخاب لباس از کمد لباس موجود، انتخاب ظروف از منوی پیشنهادی.

هر اقدام یک فرد یا اقدام یک گروه قبل از تصمیم گیری است. تصمیم گیری ها یک شکل جهانی رفتار برای افراد و گروه های اجتماعی است. این جهانی بودن با ماهیت آگاهانه و هدفمند فعالیت انسانی توضیح داده می شود. با این حال، علیرغم جهانی بودن تصمیمات، اتخاذ آنها در فرآیند مدیریت یک سازمان تفاوت قابل توجهی با تصمیمات اتخاذ شده در زندگی خصوصی دارد.

فعالیت های هر مدیری با انجام وظایف مدیریتی از جمله برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی و کنترل هر فرآیندی مرتبط است. این فعالیت در قالب یک دستور، گفتگوی کاری، دستورالعمل و ... انجام می شود. اغلب می شنویم که مدیر تصمیمی گرفته است، رئیس بخش دستورالعمل ها را امضا کرده است. در شکل تعمیم یافته، این فعالیت با تصمیم گیری مرتبط است. کارشناسان راه حل هایی را توسعه می دهند و کسانی که این راه حل ها را ارزیابی می کنند، متخصص نامیده می شوند. یک تصمیم نتیجه فعالیت ذهنی یک فرد است که منجر به نتیجه گیری یا اقدامات ضروری می شود، به عنوان مثال، انفعال کامل، توسعه یک عمل، یا انتخاب یک عمل از مجموعه ای از گزینه ها و اجرای آن.

یک تصمیم مدیریتی نتیجه کار خلاق جمعی است و همیشه ماهیتی اجتماعی و عمومی دارد. حتی زمانی که یک رهبر به تنهایی راه حل هایی را توسعه می دهد، هوش جمعی به طور ضمنی بر این فرآیند تأثیر می گذارد. کار بر روی توسعه تصمیمات مدیریتی باید بسیار حرفه ای و با استفاده از پیشرفت های نظری و روش شناختی دانشمندان داخلی و خارجی و همچنین تجارب عملی انباشته و منظم شده باشد.

ارتباط موضوع انتخابی کار آزمایشی با این واقعیت تعیین می شود که در حال حاضر، صرف نظر از موقعیت، هر فرد باید تصمیمات مدیریتی خود را بگیرد.

هدف از این دوره کار شناسایی فرآیند شکل گیری تصمیمات مدیریتی، اشکال توسعه و اجرای آنها است.

1. تئوری و عمل تصمیم گیری مدیریت

داشتن یک متدولوژی قابل اعتماد برای سازماندهی کار در زمینه تهیه و اجرای تصمیمات مدیریت ضروری است. با این حال، با توجه به اینکه اثربخشی تصمیمات مدیریت به عوامل مختلف بستگی دارد، لازم است که ایجاد شود روند عمومی، مناسب برای کلیه موارد تصمیم گیری و اجرا، غیر ممکن است. این مشکل را می توان با تقسیم آن به بخش ها ساده کرد. اولاً، لازم است بخش صرفاً فناوری کار اساسی در مورد شکل گیری و اتخاذ تصمیمات برجسته شود. دوم، سازماندهی فرآیندهای آماده سازی و اجرای تصمیمات را در نظر بگیرید. سازماندهی بخش اول (فناوری) کار به وضوح در قالب یک نمودار و مدل های فناورانه ارائه شده است (پیوست A). آنها حاوی خاص هستند توصیه های عملی، اگرچه رویکرد ذهنی یک تصمیم گیرنده خاص (DM) می تواند به طور قابل توجهی بر تصمیم نهایی تأثیر بگذارد. بخش دوم نیز ذهنی است و به شدت به محتوای مسئله و ویژگی های راه حل و همچنین به شرایط اتخاذ چنین تصمیمی بستگی دارد. به دلایل فوق، ما فقط می توانیم ارائه دهیم توصیه های کلیدر سازماندهی توسعه و اجرای تصمیمات.

1. اثربخشی تصمیمات اتخاذ شده بیشترین تأثیر را دارد پایگاه اطلاع رسانی، که هنگام تجزیه و تحلیل یک مشکل و تصمیم گیری استفاده می شود.

2. یک عنصر به همان اندازه مهم مشکل مورد بررسی، ابلاغ تصمیمات به اجراکنندگان است. توصیه های اصلی برای حل این بخش از مشکل را می توان به صورت زیر تدوین کرد:

الف) جلوگیری از تحریف محتوای تصمیم هنگام انتقال آن به مجریان (در سطوح مختلف مدیریت اجرای این تصمیم).

ب) اطمینان از اقدامات هماهنگ همه مجریان برای دستیابی به اهداف تصمیم اتخاذ شده.

3. پس از ابلاغ تصمیم به مجریان، موفقیت اجرای آن تا حد زیادی به آن بستگی دارد انتخاب درستمجریان

4. برای اجرای موثرهمه اجراکنندگان باید شرایط مطلوب خاصی را ایجاد کنند.

1.1 مفهوم "تصمیم مدیریت"و زمینه های کاربرد آن

تصمیم گیری - مهمترین نکتهتئوری های مدیریت و بخش مهمی از فعالیت های مدیریت است.

در عمل مدیریت، تصمیم، انتخاب یکی از گزینه های جایگزین برای نتیجه نهایی مدیریت است. علاوه بر این، توسعه یک راه حل، دنباله ای از اقدامات از شناسایی یک مشکل تا راه حل عملی آن است، و اجرای یک راه حل، خود راه حل عملی است، به دنبال آن کنترل، مقایسه نتایج با اهداف مورد نظر و (در صورت لزوم) تعدیل. تصمیم گیری برای رسیدن به هدف مورد نظر

بسته به دامنه توسعه و اجرای تصمیمات مدیریتی، می توان از اشکال مختلفی استفاده کرد:

اشکال توسعه: فرمان، قانون، دستور، دستور، دستورالعمل، عمل، پروتکل، دستورالعمل، توافق، توافق، طرح، قرارداد، پیشنهاد، پذیرش، مقررات، قوانین، مدل.

اشکال اجرا: تجویز، اقناع، توضیح، اجبار، دستور، پیام، گفتگوی تجاری، مثال شخصی، آموزش، مشاوره، بازی های تجاری(آموزش)، جلسات، جلسات، گزارش، کلمه تجاری.

حوزه های توسعه تصمیمات مدیریت بسیار بزرگ است. آنها به طور گسترده در مدیریت، مدیریت، مدیریت و رهبری استفاده می شوند. در فرآیند اجرا، تصمیمات مدیریت ممکن است در این فرآیند صورت گیرد انواع زیرفعالیت ها:

برنامه ریزی استراتژیک فرآیند تهیه و اجرای تصمیمات مدیریتی (MPD) است که منجر به توسعه استراتژی های خاص برای دستیابی به اهداف سازمان می شود.

مدیریت فعالیت های مدیریتی با تصمیمات مدیریتی مرتبط است که با هدف ارتقای حرفه ای بودن دستگاه مدیریت اتخاذ می شود.

ارتباطات با محیط بیرونی و داخلی تصمیمات مدیریت را به سمت ایجاد محیطی مساعد برای فعالیت های شرکت سوق می دهد. آنها بر روابط با تامین کنندگان و مصرف کنندگان، مشتریان، کارکنان شرکت خود و جمعیت مناطق مجاور تأثیر می گذارند.

مدیریت منابع انسانی - تصمیمات مدیریت در این مورد منعکس کننده تحریک، فعال سازی و بسیج است.

مشاوره مدیریت با تصمیمات مدیریت موقعیتی مرتبط است.

این تصمیمات در ارتباط با درخواست های: کارکنان یا شهروندان (پذیرایی در مورد مسائل شخصی)، روسای سایر سازمان ها، نهادهای نظارتی ایالتی، شهرداری یا حاکمیت شرکتی. تصمیمات مدیریت در این عملکرد منعکس کننده پاسخ به سؤالات، درخواست ها، الزامات و غیره است.

مدیریت فعالیت های تولیدی و خدماتی، SD را بر بهبود سیستم عملکرد سازمان بدون تغییر ساختار آن متمرکز می کند. SD به بهبود فعالیت های بخش حسابداری، بخش منابع انسانی، بخش بازاریابی، مدیریت بخش تولید و غیره مربوط می شود.

شکل گیری سیستم مدیریت یک سازمان در تصمیمات مدیریتی با هدف بازسازی و اصلاح سازمان منعکس می شود. نتایج چنین تصمیماتی کمک می کند تغییرات قابل توجهبه ماموریت سازمان، ساختار آن، محصولات، سیاست های پرسنلی، روابط با محیط خارجی.

1.2 طبقه بندی تصمیمات مدیریتنیا

در فرآیند مدیریت سازمان ها پذیرفته شده است مقدار زیادیطیف گسترده ای از راه حل ها با ویژگی های مختلف. با این حال، برخی وجود دارد علائم کلی، به این مجموعه اجازه می دهد تا به روش خاصی طبقه بندی شود. این طبقه بندی در جدول ارائه شده است:

جدول 1. طبقه بندی تصمیمات مدیریت

ویژگی طبقه بندی	گروهی از تصمیمات مدیریت
میزان عود مشکل	سنتی	غیر معمول
اهمیت هدف	راهبردی	تاکتیکی
حوزه نفوذ	جهانی است	محلی
مدت زمان اجرا	بلند مدت	کوتاه مدت
عواقب پیش بینی شده تصمیم	قابل تنظیم	غیر قابل اصلاح
روش توسعه راه حل	رسمی شد	دوستانه و غیر رسمی
تعداد معیارهای انتخاب	تک معیاری	چند معیاره
فرم پذیرش	تنها	دانشگاهی
روش تثبیت محلول	ثبت شده	غیر معتبر
ماهیت اطلاعات مورد استفاده	قطعی	احتمالی

بیایید با جزئیات بیشتری به آن نگاه کنیم.

درجه عود مشکل: بسته به تکرار مشکلی که نیاز به راه حل دارد، تمام تصمیمات مدیریتی را می توان به سنتی تقسیم کرد که به طور مکرر در عملکرد مدیریت با آن مواجه می شوند، زمانی که فقط انتخاب از بین گزینه های موجود ضروری است، و غیر معمول، راه حل های غیر استاندارد، زمانی که جستجوی آنها در درجه اول با تولید جایگزین های جدید مرتبط باشد.

اهمیت هدف: تصمیم‌گیری می‌تواند هدف مستقل خود را دنبال کند یا وسیله‌ای برای کمک به دستیابی به هدفی بالاتر باشد. بر این اساس، تصمیمات می توانند استراتژیک یا تاکتیکی باشند.

حوزه تأثیر: نتیجه تصمیم ممکن است بر هر یک یا چند بخش سازمان تأثیر بگذارد. در این صورت می توان راه حل را محلی در نظر گرفت. تصمیم اما می تواند با هدف تأثیرگذاری بر کار کل سازمان نیز گرفته شود که در این صورت جهانی خواهد بود.

مدت زمان اجرا: اجرای راه حل ممکن است به چندین ساعت، روز یا ماه نیاز داشته باشد. اگر فاصله زمانی نسبتاً کوتاهی بین اتخاذ تصمیم و اتمام اجرای آن بگذرد، تصمیم کوتاه مدت است. در عین حال، تعداد و اهمیت تصمیمات بلندمدت و بلندمدت، که نتایج آن ممکن است چندین سال فاصله داشته باشد، به طور فزاینده ای در حال افزایش است.

عواقب پیش بینی شده تصمیم اکثر تصمیمات مدیریتی در فرآیند اجرای آنها می توانند به روشی تنظیم شوند تا هرگونه انحراف را از بین ببرند یا عوامل جدیدی را در نظر بگیرند. قابل تنظیم است در عین حال، تصمیماتی نیز وجود دارد که عواقب آن غیرقابل برگشت است.

روش توسعه راه حل. برخی از راه حل ها، معمولاً معمولی و تکراری، می توانند با موفقیت رسمی شوند، به عنوان مثال. طبق یک الگوریتم از پیش تعیین شده پذیرفته شده است. به عبارت دیگر، یک تصمیم رسمی نتیجه انجام یک توالی از پیش تعیین شده از اقدامات است.

رسمی‌سازی تصمیم‌گیری با کاهش احتمال خطا و صرفه‌جویی در زمان، کارایی مدیریت را افزایش می‌دهد: نیازی به توسعه مجدد راه‌حلی در هر زمان که وضعیت مربوطه ایجاد می‌شود، وجود ندارد. بنابراین، مدیریت سازمان‌ها اغلب راه‌حل‌هایی را برای موقعیت‌های خاص و به طور منظم تکرار می‌کنند و قوانین، دستورالعمل‌ها و استانداردهای مناسب را تدوین می‌کنند.

در عین حال، در فرآیند مدیریت سازمان ها اغلب با موقعیت های جدید، غیر معمول و مشکلات غیر استاندارد مواجه می شود که به طور رسمی قابل حل نیست. در اینگونه موارد نقش بزرگتوانایی های فکری، استعداد و ابتکار شخصی مدیران نقش دارد

تعداد معیارهای انتخاب: اگر انتخاب بهترین جایگزین تنها بر اساس یک معیار (که برای تصمیم گیری های رسمی معمول است) انجام شود، تصمیم گرفته شده ساده و تک معیار خواهد بود. برعکس، زمانی که گزینه انتخابی باید به طور همزمان چندین معیار را برآورده کند، تصمیم پیچیده و چند معیاره خواهد بود. در عمل مدیریت، اکثریت قریب به اتفاق تصمیمات چند معیاره هستند، زیرا آنها باید به طور همزمان معیارهایی مانند: حجم سود، سودآوری، سطح کیفیت، سهم بازار، سطح اشتغال، دوره اجرا و غیره را برآورده کنند.

شکل تصمیم گیری: فردی که از بین گزینه های موجود برای تصمیم گیری نهایی انتخاب می کند می تواند یک نفر باشد و بر این اساس تصمیم او تنها خواهد بود. با این حال، در عملکرد مدیریت مدرن به طور فزاینده ای با آن مواجه هستیم موقعیت های دشوارو مشکلاتی که حل آنها نیازمند تجزیه و تحلیل جامع و یکپارچه است، یعنی. مشارکت گروهی از مدیران و متخصصان چنین تصمیمات گروهی یا جمعی را گروهی می نامند. شکل گروهی تصمیم‌گیری البته کارایی مدیریت را کاهش می‌دهد و مسئولیت نتایج آن را کاهش می‌دهد، اما از خطاها و سوء استفاده‌های فاحش جلوگیری می‌کند و اعتبار انتخاب را افزایش می‌دهد.

روش تثبیت تصمیم: بر اساس این معیار، تصمیمات مدیریتی را می توان به ثابت یا مستند (یعنی تنظیم شده در قالب نوعی سند - دستور، دستورالعمل، نامه و ...) و غیرمستند (غیر مستند) تقسیم کرد. داشتن فرم مستند، شفاهی). اکثر تصمیمات در دستگاه مدیریت مستند هستند، اما تصمیمات کوچک و بی اهمیت و همچنین تصمیمات اتخاذ شده در شرایط اضطراری، حاد و فوری ممکن است مستند نباشند.

ماهیت اطلاعات مورد استفاده بسته به درجه کامل بودن و قابلیت اطمینان اطلاعات در دسترس مدیر، تصمیمات مدیریت می تواند قطعی (تحت شرایط قطعیت اتخاذ شده) یا احتمالی (تصمیم در شرایط ریسک یا عدم اطمینان) باشد. این شرایط نقش فوق العاده مهمی در تصمیم گیری ایفا می کنند، بنابراین بیایید با جزئیات بیشتری به آنها نگاه کنیم.

1.3 فرآیند تصمیم گیری مدیریتنیا

فرآیند تصمیم گیری یک توالی چرخه ای از اقدامات یک موضوع مدیریت است که با هدف حل مشکلات سازمان و شامل تجزیه و تحلیل وضعیت، ایجاد جایگزین، تصمیم گیری و سازماندهی اجرای آن است.

توسعه و تصمیم گیری فرآیندی خلاقانه در فعالیت های مدیران در هر سطحی است، از جمله:

توسعه و تعیین اهداف؛

مطالعه مسئله بر اساس اطلاعات دریافتی؛

انتخاب و توجیه معیارهای کارایی (اثربخشی) و پیامدهای احتمالی تصمیم.

بحث و گفتگو با متخصصان در مورد گزینه های مختلف برای حل مشکل (وظیفه)؛

انتخاب و فرمول بندی راه حل بهینه؛

تصمیم گیری؛

عینی سازی راه حل برای مجریان آن.

فناوری مدیریت یک تصمیم مدیریت را فرآیندی شامل سه مرحله می داند:

تهیه راه حل:

تصمیم گیری؛

پیاده سازی راه حل.

در مرحله تهیه تصمیم مدیریت، تحلیل اقتصادی وضعیت در سطح خرد و کلان انجام می شود که شامل جستجو، جمع آوری و پردازش اطلاعات می شود و مشکلاتی که نیاز به راه حل دارند، شناسایی و شکل می گیرد.

در مرحله تصمیم‌گیری، راه‌حل‌های جایگزین و دوره‌های عمل بر اساس محاسبات چند متغیره توسعه و ارزیابی می‌شوند.

معیارهای انتخاب راه حل بهینه انتخاب می شوند.

انتخاب و گرفتن بهترین تصمیم.

در مرحله اجراي تصميم، اقداماتي جهت ملموس كردن تصميم و جلب آن به مجريان انجام مي شود، پيشرفت اجراي آن رصد مي شود، تعديل هاي لازم انجام مي شود و نتيجه حاصل از اجراي تصميم مي باشد. ارزیابی می شود.

هر تصمیم مدیریت نتیجه خاص خود را دارد، بنابراین هدف از فعالیت مدیریت یافتن اشکال، روش ها، وسایل و ابزارهایی است که بتواند در شرایط و شرایط خاص به دستیابی به نتیجه مطلوب کمک کند. تصمیمات مدیریت را می توان بر اساس آن توجیه کرد تحلیل اقتصادیو محاسبات چند متغیره و محاسبات شهودی که اگرچه در زمان صرفه جویی می کنند، اما احتمال خطا و عدم قطعیت را در خود دارند. تصمیمات اتخاذ شده باید بر اساس اطلاعات قابل اعتماد، جاری و قابل پیش بینی، تجزیه و تحلیل همه عوامل موثر بر تصمیمات، با در نظر گرفتن پیش بینی پیامدهای احتمالی آن باشد. مدیران موظفند اطلاعات دریافتی را به طور مستمر و جامع مطالعه کنند تا بر اساس آن تصمیمات مدیریتی تهیه و اتخاذ شود که باید در تمامی سطوح هرم مدیریت سلسله مراتبی درون شرکتی هماهنگ باشد. مقدار اطلاعاتی که برای ایجاد تصمیمات مدیریتی مؤثر باید پردازش شود به قدری زیاد است که مدتهاست از آن فراتر رفته است توانایی های انسانی. این مشکلات مدیریت تولید در مقیاس بزرگ مدرن است که منجر به استفاده گسترده از فناوری رایانه های الکترونیکی و توسعه سیستم های کنترل خودکار شده است که مستلزم ایجاد یک دستگاه جدید ریاضی و روش های اقتصادی و ریاضی است.

1. 4 روش های تصمیم گیری مدیریتنیا

به منظور تصمیم گیری مدیریت، هر مدیر باید نه تنها درک خوبی از دستگاه مفهومی داشته باشد، بلکه در کاربرد عملی نیز مهارت کافی داشته باشد:

· روش شناسی تصمیمات مدیریت.

· روشهای توسعه تصمیمات مدیریت.

· سازماندهی توسعه تصمیمات مدیریت.

· ارزیابی کیفیت تصمیمات مدیریت.

روش‌های توسعه تصمیم‌های مدیریتی شامل روش‌ها و تکنیک‌هایی برای انجام عملیات لازم در توسعه تصمیم‌های مدیریتی است. اینها شامل روش های تجزیه و تحلیل، پردازش اطلاعات، انتخاب گزینه های عمل و غیره است.

روش ها روش های خاصی هستند که از طریق آنها می توان یک مشکل را حل کرد.

روش شناسی تصمیم مدیریت یک سازمان منطقی از فعالیت ها برای توسعه یک تصمیم مدیریت است، از جمله تدوین اهداف مدیریت، انتخاب روش برای توسعه راه حل ها، معیارهای ارزیابی گزینه ها، ترسیم نمودارهای منطقی برای انجام عملیات.

روش های تصمیم گیری با هدف دستیابی به اهداف مورد نظر می تواند متفاوت باشد:

1) روشی مبتنی بر شهود مدیر که با تجربه انباشته قبلی و میزان دانش وی در زمینه خاصی از فعالیت تعیین می شود که به انتخاب و تصمیم گیری صحیح کمک می کند.

2) روشی مبتنی بر مفهوم " حس مشترک«زمانی که مدیر تصمیم‌گیری می‌کند، آن‌ها را با شواهد ثابتی که محتوای آن بر اساس تجربه عملی جمع‌آوری شده است، اثبات می‌کند.

3) روشی مبتنی بر رویکرد علمی و عملی که شامل انتخاب است راه حل های بهینهبر اساس پردازش مقادیر زیادی از اطلاعات، کمک به توجیه تصمیمات اتخاذ شده. این روش مستلزم استفاده از ابزارهای فنی مدرن و بالاتر از همه، فناوری رایانه الکترونیکی است. مسئله انتخاب راه حل یک مدیر یکی از مهمترین مسائل در علم مدیریت مدرن است. این امر نیاز به ارزیابی جامع توسط خود رهبر از موقعیت خاص و استقلال وی در اتخاذ یکی از چندین تصمیم ممکن را پیش‌فرض می‌گیرد. از آنجایی که مدیر فرصت انتخاب تصمیمات را دارد، مسئولیت اجرای آنها را بر عهده دارد. تصمیمات اتخاذ شده به دستگاه های اجرایی ارسال می شود و بر اجرای آنها کنترل می شود. بنابراین مدیریت باید هدفمند باشد، هدف مدیریت باید معلوم باشد. در یک سیستم مدیریتی، اصل انتخاب یک تصمیم برای اتخاذ از مجموعه تصمیمات خاص باید رعایت شود. هر چه انتخاب بیشتر باشد، مدیریت موثرتر است.

هنگام انتخاب راه حل مدیریت، الزامات زیر بر آن تحمیل می شود:

اعتبار تصمیم؛ انتخاب بهینه؛ قانونی بودن تصمیم؛

اختصار و وضوح؛ ویژگی در زمان؛ هدف قرار دادن مجریان؛ کارایی اجرا

کتابشناسی - فهرست کتب:

1. لبدف O.T. مبانی مدیریت. انتشارات سنت پترزبورگ "MiM"، 1997. ص. 78..

2. گرچیکووا I.N. مدیریت. مسکو، "بانک ها و بارج ها"، انجمن انتشارات واحد، 1995. ص. 34..

اسناد مشابه

کار دوره، اضافه شده در 2012/09/02


ماهیت تصمیمات مدیریت و طبقه بندی آنها. فرآیند توسعه، آماده سازی، اجرا و اتخاذ تصمیمات مدیریتی. روشهای اتخاذ تصمیمات مدیریتی در سازمان فرهنگ بدنی و ورزش. انتخاب جایگزین توسط مدیر ورزشی

کار دوره، اضافه شده در 2012/03/24


ماهیت تصمیمات مدیریت، طبقه بندی و نوع شناسی آنها. فرآیند، اصول و مراحل تصمیم گیری. تجزیه و تحلیل فرآیند تصمیم گیری مدیریت در Household Equipment LLC. راه های بهبود کارایی تصمیم گیری در فعالیت های سازمانی.

کار دوره، اضافه شده در 2015/01/26


جوهر تصمیمات مدیریت روش شناسی و روش های تصمیم گیری. فرآیند تصمیم گیری مدیریت. تصمیم گیری مدیریت در JSC "Vyatsky" تجارتخانهروش های سازمانی، اقتصادی، اجتماعی-روانی.

کار دوره، اضافه شده در 2003/08/23


مشخصات تصمیمات اداری و مدیریتی، علائم و ضوابط طبقه بندی آنها. روش های تصمیم گیری مدیریت رویه ها و وظایف مرحله اجرای تصمیم. اشکال توسعه تصمیمات مدیریت. مراحل یک مکالمه تجاری

کار دوره، اضافه شده در 2011/06/21


مفهوم تصمیم مدیریت طبقه بندی تصمیمات مدیریت فناوری تصمیم گیری مدیریت و اجرای آن. ساختار تصمیم گیری توزیع اختیارات تصمیم گیری ریسک در تصمیم گیری

پایان نامه، اضافه شده در 11/06/2006


ماهیت و نوع شناسی تصمیمات مدیریت، ویژگی های متمایز آنها و زمینه های کاربرد عملی. عوامل موثر بر فرآیند تصمیم گیری، روش شناسی این فرآیند. طبقه بندی مشکلات تصمیم گیری، جهت گیری آنها، تفسیر.

کار دوره، اضافه شده در 2011/03/26


ویژگی های مشخصه یک تصمیم مدیریت، ماهیت فرآیند، رویه و مکانیسم اتخاذ آن. الزامات فناوری مدیریت و مهمترین حوزه های تصمیم گیری. تجزیه و تحلیل سازمان فرآیند تصمیم گیری مدیریت در شرکت.

پایان نامه، اضافه شده در 2011/06/19


مفهوم تصمیم مدیریت، نقش آن در زندگی یک مدیر. مراحل فرآیند اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی. تجزیه و تحلیل تهیه و اجرای تصمیمات مدیریتی با استفاده از مثال VSK-Mercury LLC، بهبود مکانیسم ایجاد آنها.

کار دوره، اضافه شده در 2013/01/15


طبقه بندی تصمیمات مدیریت، کیفیت آنها. تصمیم گیری و عوامل انسانی یا سبک های تصمیم گیری فردی. مراحل تصمیم گیری منطقی روشهای اتخاذ و توجیه تصمیمات مدیریتی. کارایی تصمیمات مدیریتی

تجربه شرکت های موفق نشان می دهد که دستیابی به راندمان بالا بدون نظم بخشیدن به امور در حوزه مدیریت سازمانی غیرممکن است. سطح معینی از سیستم مدیریت مورد نیاز است تا اطمینان حاصل شود که تصمیمات اتخاذ شده به موقع و با کیفیت مناسب اجرا می شوند. کیفیت نتایج به دست آمده نتیجه کیفیت سیستم مدیریت سازمانی است.

مدیریت کیفیت - اقداماتی که در طول ایجاد، بهره برداری یا مصرف محصولات به منظور ایجاد، تضمین و حفظ سطح مورد نیاز کیفیت انجام می شود. همچنین می توان گفت که اینها روش ها و فعالیت هایی با ماهیت عملیاتی هستند که برای برآورده ساختن الزامات کیفیت مورد استفاده قرار می گیرند.

اتخاذ تصمیمات مدیریتی و بهبود کیفیت آنها یک مشکل مهم است.

کیفیت تصمیم مدیریت- مجموعه ای از ویژگی هایی که یک تصمیم مدیریت دارد که تا حدی نیازهای حل موفقیت آمیز مشکل را برآورده می کند. به عنوان مثال، به موقع بودن، هدف گذاری، خاص بودن و به طور کلی کارایی.

زیر کیفیت تصمیمات مدیریت درک میزان مطابقت آن با ماهیت مشکلات حل شده عملکرد و توسعه سیستم های تولید، مجموعه پارامترهای راه حلی که مصرف کنندگان خاص را راضی می کند و از واقعیت اجرای آن اطمینان می یابد، ضروری است. به عبارت دیگر، SD تا چه اندازه توسعه بیشتر سیستم تولید را در شرایط بازار تضمین می کند؟

معیار کیفیت راه حل ها اجرای عملی آنهاست. در این راستا در عمل شرکت ها از شاخصی استفاده می شود که به طور غیرمستقیم کیفیت تصمیمات مدیریت اتخاذ شده را از طریق تعداد تصمیمات اتخاذ شده ارزیابی می کند و با استفاده از فرمول محاسبه می شود:

Кĸ=Рв-Рн/Рп*100، (10.1)

جایی که Kk ضریب کیفیت تصمیمات مدیریت است.

Рп - تعداد تصمیمات مدیریتی اتخاذ شده؛

Рв - تعداد تصمیمات مدیریتی تکمیل شده؛

Рн تعداد تصمیمات بی کیفیت گرفته شده است.

این شاخص که به صورت درصد بیان می شود، اساساً کیفیت مدیریت را مشخص می کند، اگرچه نه به طور مطلق، اما با درجه خاصی از عدم دقت.

ماهیت مدیریت کیفیت در توسعه تصمیمات مدیریت و اجرای بعدی اقدامات کنترلی ارائه شده توسط این تصمیمات بر روی یک هدف مدیریتی خاص است.

یک طرح جهانی برای مدیریت کیفیت محصول، پیشنهاد شده توسط پروفسور. A.V. گلیچف، در نمودار (10.1) ارائه شده است:

این طرح از شش بلوک تشکیل شده است. عوامل مؤثر بر کیفیت (مستطیل در قسمت مرکزی نمودار) عبارتند از:

ماشین آلات، ماشین آلات، سایر تجهیزات تولید؛

تعالی حرفه ای، دانش، مهارت، سلامت روانی کارگران.

شرایط تضمین کیفیت که مستطیل فاکتورها را قاب می کند بیشتر است. این شامل:

· ماهیت فرآیند تولید، شدت، ریتم، مدت زمان.

· وضعیت آب و هوایی محیط و محل تولید.

· طراحی داخلی و تولید؛

· ماهیت انگیزه های مادی و معنوی؛

· جو اخلاقی و روانی در تیم تولید.

اشکال سازمان خدمات اطلاعاتیو سطح تجهیزات محل کار؛

· وضعیت محیط اجتماعی و مادی کارگران.

ماهیت هر کنترلی در توسعه تصمیمات کنترلی و اجرای بعدی اقدامات کنترلی ارائه شده توسط این تصمیمات بر روی یک شی کنترلی خاص است. هنگام مدیریت کیفیت محصول، اهداف مستقیم مدیریت، به عنوان یک قاعده، فرآیندهایی هستند که کیفیت محصول به آنها بستگی دارد. آنها سازماندهی می شوند و هم در مرحله پیش تولید و هم در مراحل تولید و پس از تولید چرخه عمر محصول انجام می شوند. تصمیمات کنترلی بر اساس مقایسه اطلاعات در مورد وضعیت واقعی فرآیند کنترل شده با ویژگی های آن مشخص شده توسط برنامه کنترل توسعه می یابد. اسناد نظارتی تنظیم کننده مقادیر پارامترها یا شاخص های کیفیت محصول (مشخصات فنی برای توسعه محصول، استانداردها، مشخصات فنی، نقشه ها) باید به عنوان بخش مهمی از برنامه مدیریت کیفیت محصول در نظر گرفته شود.

مدیریت کیفیت محصول باید به طور سیستماتیک انجام شود، به عنوان مثال. سازمان باید یک سیستم مدیریت کیفیت محصول داشته باشد، که یک ساختار سازمانی است که به وضوح مسئولیت ها، رویه ها، فرآیندها و منابع لازم برای مدیریت کیفیت را توزیع می کند.

مطابق با استاندارد ISO 9000، کیفیت مجموعه ای از ویژگی های یک شی است که به توانایی آن در برآوردن نیازهای تعیین شده و مورد انتظار مربوط می شود. امروزه در دنیا از سیستم های مدیریت کیفیت مختلفی استفاده می شود. با این حال، در فرآیند آموزشی به عنوان بخشی از آموزش اقتصاددانان و مدیران بر اساس ایالت کورسک دانشگاه پزشکیاول از همه، در فرآیند آموزشی، سیستم هایی مورد مطالعه قرار می گیرند که فرصت اجرای هشت اصل کلیدی مدیریت کیفیت جامع TQM را فراهم می کند. (مدیریت کیفیت جامع). این امر با این واقعیت مشخص می شود که چنین اصولی در فرآیند مدیریت در بسیاری از شرکت های پیشرو داخلی تسلط یافته و اجرا شده اند و اساس استانداردهای بین المللی در زمینه مدیریت کیفیت ISO 9000 را تشکیل می دهند. گنجاندن اجباری آنها در دوره "کیفیت" مدیریت» به فارغ التحصیلان دانشکده اقتصاد و مدیریت امکان رقابت در استخدام بازار در انتخاب ساختارهای مدیریتی شرکت های بزرگ را می دهد.

بنابراین، اصول ارائه شده در مجموعه توسط مواد رشته "مدیریت کیفیت" در زیر شکل می گیرد.

1. تمرکز بر مشتری. تمرکز استراتژیک بر مصرف کننده، که به طور مناسب از نظر سازمانی، روشمند و فنی تضمین شود، برای هر سازمان و هر شرکتی که در بازار رقابتی فعالیت می کند، حیاتی است. هدف اصلی مشتری مداری ارضای نیازهای اوست که منجر به حفظ مشتریان بالقوه واقعی و برنده می شود. تمرکز مشتری شامل اقدامات زیر است:

تعیین نیازها، ترجیحات و انتظارات مصرف کننده؛


شناسایی نیازهای جدید و اضافی که در نهایت می تواند منجر به رضایت مشتری در سطح کیفی بالاتر شود.


انجام یک تحلیل جامع از این الزامات و انتظارات؛


در نظر گرفتن و رعایت الزامات، ترجیحات، خواسته ها و انتظارات مصرف کننده در فرآیند تولید کالا و خدمات؛


ارزیابی رضایت مشتری؛


تجزیه و تحلیل نتایج به دست آمده؛

توسعه و اجرای اقداماتی با هدف بهبود فعالیت های سازمان به منظور افزایش سطح رضایت مشتریان.

2. نقش مدیریت. حضور رهبر-مدیر است یک شرط ضروریموفقیت پایدار رهبران مأموریت، سیاست ها، اهداف، اهداف، تاکتیک ها، برنامه ریزی استراتژیک و جو سازمان را تعریف و تعیین می کنند. آنها باید چنین تشکیل دهند فرهنگ شرکتیدر یک تیم، که در آن همه کارکنان در دستیابی به هدف مشترک سازمان مشارکت دارند.

3. مشارکت کارکنان. مدیریت کیفیت جامع (TQM) فرض می کند که همه کارکنان شرکت، و نه فقط مدیریت، باید در فرآیند ایجاد یک محصول با کیفیت مشارکت داشته باشند.

4. رویکرد فرآیندی. همه انواع اقدامات شرکت باید به عنوان فرآیند در نظر گرفته شوند، یعنی به صورت توالی منظم از مراحل جداگانه که ورودی ها را به خروجی تبدیل می کنند. ارائه مدیریت کیفیت در قالب سیستمی از فرآیندهای به هم پیوسته، اثربخشی و کارایی خوب را در فعالیت های هر سازمان تضمین می کند. یک رویکرد فرآیندی برای مدیریت کیفیت، مدیریت یک سازمان از طریق ایجاد سیستمی از فرآیندها، مدیریت آنها و انجام فعالیت هایی برای بهبود فرآیندها است.
ISO 9004:2000، سیستم های مدیریت کیفیت - دستورالعمل هایی برای بهبود عملکرد، رویکرد فرآیند را به شرح زیر توصیف می کند: "برای اینکه یک سازمان به طور موثر و کارآمد عمل کند، باید تعدادی از موارد را تعریف و کنترل کند. کارهای مرتبط(فعالیت ها). فعالیتی که از منابع استفاده می کند و مدیریت می شود تا توانایی تبدیل ورودی ها به خروجی ها را به دست آورد، یک فرآیند در نظر گرفته می شود. اغلب خروجی یک فرآیند مستقیماً ورودی فرآیند بعدی را تشکیل می دهد. رویکرد فرآیند به مدیریت کیفیت به شما امکان می دهد تا به سرعت بر کیفیت فعالیت ها تأثیر بگذارید، که به دستیابی سریعتر به کیفیت مورد نیاز شی مدیریت شده کمک می کند و کارایی تصمیمات مدیریت را در مورد بهبود مستمر کیفیت محصول افزایش می دهد.

5. رویکرد سیستماتیک به مدیریت.رویکرد سیستمی رویکردی است که در آن هر سیستمی به عنوان مجموعه ای از عناصر به هم پیوسته در نظر گرفته می شود و دارای ورودی (منابع)، خروجی (هدف) و همچنین ارتباط با محیط و بازخورد است. رویکرد سیستمی یکی از رویکردهای پیچیده مدیریت است. سیستم کیفیت زیرسیستم هدف مدیریت سازمان است. بر اساس ISO، سیستم کیفیت مجموعه ای از ساختار سازمانی، روش شناسی، فرآیندها و منابع لازم برای اجرای مدیریت کیفیت کلی است. سیستم مدیریت کیفیت محصول (خدمات) مجموعه ای از ارگان های حاکم و مدیریت شده و اشیاء مدیریتی است که با استفاده از مواد، فنی، اطلاعات، تعامل نزدیک با یکدیگر دارند. ابزارهای فکریو غیره.

یک رویکرد سیستمی برای مدیریت کیفیت، سازمان ها را تشویق می کند تا نیازهای مشتری را تجزیه و تحلیل کنند، فرآیندهایی را که به تولید محصولات قابل قبول برای مشتریان کمک می کند، شناسایی کنند و این فرآیندها را در یک حالت کنترل شده حفظ کنند. یک سیستم مدیریت کیفیت می تواند مبنایی برای بهبود مستمر برای افزایش احتمال افزایش رضایت مشتری باشد. این اطمینان را به سازمان و مشتریان نسبت به توانایی خود در ارائه محصولاتی که به طور کامل با الزامات مطابقت دارند، می دهد.

6. بهبود مستمر.بهبود مستمر کل سازمان بر اساس کیفیت باید به عنوان هدف همیشگی آن در نظر گرفته شود. تجربه صنعت اروپا، آمریکا و ژاپن نشان داده است که نمی‌توان حد و حدودی برای بهبود وضع کرد، زیرا خود بهبود باید یک سیستم باشد و بخشی جدایی ناپذیرسیستمهای کنترل.
بهبود مستمر و مستمر کیفیت کالاها و خدمات با هدف ارضای به موقع نیازها، نیازها، انتظارات، ترجیحات و علایق مردم است. این امر رقابت را تضمین می کند و ارزش مصرف کالاهای تولید شده توسط سازمان را افزایش می دهد که هم برای مصرف کننده و هم برای سازمان سودمند است.
به طور معمول، اقدامات برای بهبود کیفیت یک محصول یا خدمات عبارتند از: الف) تجزیه و تحلیل و ارزیابی وضعیت موجود برای شناسایی زمینه های بهبود. ب) تعیین اهداف بهبود؛ ج) جستجوی راه حل های ممکن برای دستیابی به اهداف؛ د) ارزیابی و انتخاب راه حل ها. ه) اجرای تصمیمات منتخب. و) اندازه گیری، تأیید، تجزیه و تحلیل و ارزیابی نتایج عملکرد برای تعیین اینکه آیا اهداف به دست آمده اند یا خیر. ز) ثبت تغییرات.

نتایج برای شناسایی فرصت های بیشتر برای بهبود تجزیه و تحلیل می شوند. بازخورد مشتریان و سایر طرف های ذینفع، ممیزی ها و بررسی های سیستم مدیریت کیفیت نیز می تواند برای شناسایی فرصت های بهبود استفاده شود.

7. تصمیم گیری بر اساس واقعیات.اجرای اصل به منظور حذف تصمیمات بی اساس است. لازم است شواهد اولیه و ثانویه را به دقت جمع آوری و تحلیل کرد و بر اساس آن تصمیم گرفت. در حال حاضر رایج ترین روش های آماری کنترل، تجزیه و تحلیل و تنظیم هستند.

8. روابط متقابل سودمند با تامین کنندگان.سازمان و تامین کنندگان به یکدیگر وابسته هستند و روابط سودمند متقابل آنها توانایی آنها را برای ایجاد ارزش افزایش می دهد. هدف اصلی این اصل تغییر استراتژی شرکت در رابطه با تعامل با تامین کنندگان آن است. تنها روابط متقابل سودمند بهترین فرصت ها و منافع را برای هر دو طرف فراهم می کند. تلاش متقابل برای اطمینان از بهبود مستمر باید برای هر دو طرف عادی شود. سیستم مدیریت کیفیت باید شامل پیش نیازهای ایجاد چنین تعاملی باشد.

این اصول به بهترین وجه در چرخه دمینگ، در فرآیند تصمیم گیری مدیریت و مدل سیستم مدیریت کیفیت D. Juran استفاده می شود. به همین دلیل است که ما این رویکردها را به عنوان مطالعه اجباری برای دانش آموزان به عنوان بخشی از رشته "مدیریت کیفیت" ارائه می دهیم. در زیر روش شناسی آنها آمده است که دانشجویان دانشکده اقتصاد و مدیریت در طول فرآیند آموزشی به آن تسلط دارند.

به طور گسترده در عمل استفاده می شود، که مکان اولویت را در دوره "مدیریت کیفیت" تعیین می کند، چرخه PDCA را اشغال می کند (که همچنین به عنوان چرخه کیفیت، اصل بهبود مستمر یا به افتخار نویسنده آن E. Deming نامیده می شود) . مدیریت کیفیت محصول به صورت چرخه ای انجام می شود و مراحل خاصی به نام چرخه دمینگ را طی می کند. اجرای چنین چرخه ای چرخش چرخه دمینگ نامیده می شود. مفهوم چرخه دمینگ تنها به مدیریت کیفیت محصول محدود نمی شود، بلکه به هر فعالیت مدیریتی و روزمره نیز مربوط می شود. الگوریتم آن شامل اجرای متوالی چهار عنصر ارائه شده در شکل 1 است: برنامه ریزی (طرح)، انجام اقدامات (انجام کن)، کنترل (بررسی)، تنظیم (عمل).

شکل 1 - چرخه دمینگ

با کمک بررسی های مستمر قبل، حین و بعد از فرآیند تولید، آموزش مسئولیت کیفیت و مهمتر از همه با کمک ممیزی مداوم فرآیند تولید، می توان نقاط ضعف در فرآیندهای مختلف در شرکت را شناسایی کرد. PDCA دقیقاً برای شناسایی علل نقص و پشتیبانی از کل فرآیند تا رفع نقص عمل می کند.

عملکرد برنامه ریزی . اقدامات باید قبل از شروع تغییر برنامه ریزی شود. این مرحله شامل تجزیه و تحلیل شرایط واقعی، اطلاعات در مورد پتانسیل بهبود و توسعه یک مفهوم برنامه ریزی است.

تابع پیاده سازی. این نام اقدامی است که نه با مفهوم رایج تبدیل، بلکه با تایید، آزمایش و بهینه سازی یک مفهوم پذیرفته شده قبلی با استفاده از ابزارهای سریع و ساده مطابقت دارد.

عملکرد کنترل. در اینجا، نتیجه اجرا شده در یک فرآیند کوچک، نظارت و با دقت بررسی می‌شود تا پیشرفت‌ها به‌عنوان یک استاندارد جدید به‌طور گسترده انجام شود.

تابع اقدام اصلاحی. در این مرحله، مفهوم جدید پیاده سازی، مستندسازی شده و انطباق به طور مرتب بررسی می شود. این اقدامات ممکن است شامل تغییرات عمده در ساختار و جریان فرآیندها باشد. بهبودها دوباره با مرحله برنامه ریزی شروع می شوند.

که در فعالیت های عملیچرخه PDCA به طور مکرر در فواصل زمانی مختلف اعمال می شود. هنگام انجام فعالیت های اصلی، چرخه PDCA با فراوانی چرخه های گزارش و برنامه ریزی اعمال می شود. هنگام انجام اقدامات اصلاحی، مدت زمان PDCA ممکن است کمتر یا بیشتر از مدت چرخه های گزارش دهی و برنامه ریزی باشد و بسته به ماهیت، دامنه، مدت و محتوای اقدامات برای از بین بردن علل انحراف تنظیم می شود.

یکی دیگر از ابزارهایی که باید در فرآیند آموزشی رشته «مدیریت کیفیت» به آن اهمیت زیادی داد، «مارپیچ کیفیت» است که توسط J. Juran اثبات شده است. ایده های تعبیه شده در مدل Juran در سری استانداردهای بین المللی ISO 9000 منعکس شده است. هر چرخش مارپیچ رو به بالا نشان دهنده روند بهبود کیفیت است (شکل 2).

شکل 2 - مدل کیفیت ("مارپیچ کیفیت" یا "مارپیچ جوران")

جایی که: 1 - تحقیقات بازار و تحقیق در مورد شاخص های عملیاتی کیفیت محصول. 2 - تهیه تکالیف طراحی برای تولید محصولات با کیفیت بهبود یافته. 3- کارهای طراحی و مهندسی 4- تالیف مشخصات فنیبرای فرآیند تولید محصول؛ 5- توسعه فناوری و آماده سازی تولید؛ 6- خرید مواد، اجزاء و قطعات، تجهیزات و ابزار تکنولوژیک. 7- تولید ابزار، وسایل و ابزار دقیق. 8- فرآیند تولید محصول 9- کنترل فنی فرآیند تولید. 10- کنترل فنی محصولات نهایی. 11- تست محصول; 12- فروش; 13- نگهداریدر طول دوره بهره برداری؛ 14- تحقیقات بازار و تحقیق در مورد شاخص های کیفی عملیاتی. ج – ارتباط با تامین کنندگان؛ R – تبلیغات و فروش.

مدل بر روی آن متمرکز شده است مفهوم بازاریابیفعالیت های تولیدی و تجاری شرکت، مطالعه مداوم تقاضا در بازار فروش و شاخص های عملیاتی کیفیت محصول را فراهم می کند. در عین حال، چرخه مدیریت کیفیت با بررسی بازار به پایان می رسد. مدل فوق در استانداردهای بین المللی ISO 9000 منعکس شده است که الزامات سیستم های کیفیت را تعیین می کند. مطابق با استاندارد ISO 9004-1، چرخه عمر محصول شامل 11 مرحله است که در قالب یک "حلقه کیفیت" ارائه شده است (شکل 3).

شکل 3 - حلقه کیفیت

حلقه کیفیت مدل آگاهانه محیط زیست جوران از یک حلقه بسته کیفیت است که 11 مرحله در چرخه عمر محصول را در بر می گیرد. مطابق با استانداردهای بین المللی ISO، حلقه کیفیت به عنوان یک چرخه عمر محصول حلقه ای شکل بسته شناخته می شود که شامل مراحل اصلی زیر است: بازاریابی. طراحی و توسعه الزامات فنی، توسعه محصول؛ لجستیک؛ آماده سازی تولید و توسعه فناوری و فرآیندهای تولید; تولید؛ کنترل، آزمایش و بازرسی؛ بسته بندی و ذخیره سازی؛ فروش و توزیع محصولات؛ نصب و راه اندازی؛ بهره برداری؛ کمک فنی و خدمات؛ دسترس.

در فرآیند آماده سازی دانش آموزان، مهم است که به ویژگی اساسی "مارپیچ کیفیت" به آنها اشاره شود: بدون نشان دادن دلیل انتقال حلقه به مارپیچ، ناقص خواهد بود. این دلایل باید قبل از هر چیز شامل عامل انسانی و توسعه (و تأثیر متناظر) پایه مادی و فنی باشد که نوعی بردار برای بهبود کیفیت هستند. اگر شرایط و قابلیت های پایه مادی و فنی الزامات لازم برای تولید محصولات باکیفیت را برآورده نکند یا صلاحیت کارگران ناکافی باشد یا علاقه آنها به کار با کیفیت تضمین نشود، بردار کیفیت نزدیک می شود. صفر در چنین شرایطی، باید به وضوح درک کنید که اثربخشی فرآیند مدیریت کیفیت ناچیز خواهد بود یا به هیچ وجه افزایش سطح کیفیت را به همراه نخواهد داشت، بنابراین تصویر آن در قالب یک حلقه مسطح ارائه می شود. اگر وضعیت و توانایی های پایه مادی و فنی، صلاحیت های کارکنان اجازه تولید محصولات با کیفیت بالا را می دهد و کارکنان به کار با کیفیت بالا علاقه مند هستند، حلقه مسطح با مدیریت کیفیت واضح به یک مارپیچ با کیفیت تبدیل می شود. با روند صعودی، ضمن اطمینان از افزایش سطح کیفیت پس از هر چرخه مدیریتی.

این نمونه ای از این واقعیت است که دانش، مهارت ها و توانایی های کسب شده توسط دانش آموزان در امور مدیریت کیفیت واضح و مؤثر کمتر از پتانسیل نیروی کار و پایه مادی و فنی مهم نیست. این امر اهمیت آموزش با کیفیت بالا در رشته "مدیریت کیفیت" را به عنوان یک عنصر مهم در سیستم دانش، مهارت ها و دارایی های اقتصاددانان و مدیران آینده تعیین می کند.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. آگارکوف A.P. مدیریت کیفیت: کتاب درسی. M: ITK "Dashkov and K"، 2014. - 208 p.
2. روش های تصمیم گیری مدیریت: کتاب درسی / S.A. بلیایف، N.S. بوشینا، O.V. ولاسوا و دیگران؛ ویرایش شده توسط Kurkina M.P. – کورسک: KSMU، 2016 – 225 ص.
3. ریبرین یو.آی. مدیریت کیفیت: کتاب درسی. Taganrog: TRTU Publishing House, 2004. – 174 p.

تصمیم مدیریتی یک عمل اجتماعی است که هدف آن حل موقعیت های مشکل است. نیاز به تصمیم گیری در تمام مراحل فرآیند مدیریت به وجود می آید، با جنبه های مختلف کار مدیریتی همراه است و بدون یک موقعیت مشکل، یعنی غیرقابل تصور است. وضعیت عدم قطعیت که در آن چندین مسیر وجود دارد و کاملاً مشخص نیست که کدام یک ارجحیت دارد. در اصل، تصمیمات مدیریت فقط ایده ها و افکار هستند. هدف مدیریت تحقق است کار واقعیمردم واقعی. یک تصمیم در صورتی موفق تلقی می شود که به طور موثر و کارآمد در عمل اجرا شود (به عمل تبدیل شود). مفهوم "هدف" به مفهوم "وظیفه" نزدیک است، اما بر خلاف یک هدف، دستیابی به آن در یک مقطع زمانی مشخص در دوره ای که تصمیم مدیریت برای آن طراحی شده است، مطلوب است.

تمام تصمیمات مدیریتی را می توان به دو نوع تقسیم کرد:

· انحصاری - می تواند صرفاً انفرادی (پذیرفته شده بدون مشورت با کارکنان) و انحصاری مشاوره ای (شامل مشاوره با کارمندان) باشد.

· جمعی - اتخاذ شده بر اساس: اجماع (رضایت) همه علاقمندان افراد، مصالحه همه طرف های ذینفع، رای دادن.

تصمیمات مدیریت را می توان بر اساس معیارهای دیگری نیز طبقه بندی کرد:

· بسته به شرایطی که در آن تصمیم گرفته می شود - بر اساس اطلاعات قابل اعتماد، مخاطره آمیز و غیر قابل اعتماد. به طور معمول، تصمیم‌گیری‌ها یا در محیطی با قطعیت اتخاذ می‌شوند، زمانی که مدیر می‌تواند کم و بیش به نتایج هر تصمیم اطمینان داشته باشد، یا در یک محیط ریسک، یعنی. عدم قطعیت، زمانی که بیشترین کاری که یک مدیر می تواند انجام دهد تخمین احتمال موفقیت برای هر گزینه است.

· با توجه به مدت زمان راه حل: کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت.

· با فراوانی پذیرش - تصمیمات یکباره و تکراری.

· از نظر وسعت پوشش - راه حل های کلی (تمام کارکنان را پوشش می دهد) و بسیار تخصصی (برای بخش های فردی سازمان اعمال می شود).

· با توجه به شکل آموزش - فردی، گروهی و جمعی.

· با توجه به پیچیدگی - ساده و پیچیده.

· با توجه به سختی مقررات: کانتور (تقریباً طرح اقدامات زیردستان را نشان می دهد و به آنها زمینه را برای انتخاب تکنیک ها و روش های اجرای تصمیمات می دهد)، ساختار یافته (به معنای تنظیم دقیق اقدامات زیردستان - آنها ساختار اقدامات را تنظیم می کنند) ، الگوریتمی (به شدت فعالیت های زیردستان را تنظیم می کند و عملاً ابتکار عمل آنها را حذف می کند ، با مشخص کردن الگوریتم اقدامات - یک کار گام به گام).

دو رویکرد اصلی برای تصمیم گیری وجود دارد: گروهی و فردی.

در رویکرد گروهی، یک مدیر در هر سطح مدیریتی کارکنان را در تصمیم گیری مشارکت می دهد. این رویکرد به مدیران ارشد و میانی اجازه می‌دهد تا حل مشکلات جزئی روزانه را به مدیران سطوح پایین‌تر محول کنند (خلاص شدن از «گردش پرونده‌ها»).

در چارچوب رویکرد فردی، تمرکز تصمیم‌گیری بیشترین اهمیت را پیدا می‌کند، یعنی. تصمیمات توسط بالاترین رده از مدیران (مدیران عالی) گرفته می شود.

در این راستا مجموع خصوصیات فردی مدیر از اهمیت تعیین کننده ای برخوردار است که بسته به آن می تواند یکی از انواع تصمیمات مدیریتی زیر را اتخاذ کند:

راه حل هایی از نوع متعادل - مشخصه مدیرانی که با یک ایده اولیه از قبل فرموله شده که در نتیجه تجزیه و تحلیل اولیه شرایط به وجود آمده است به مشکل نزدیک می شوند. تولید کننده ترین نوع در نظر گرفته می شود.

· تصمیمات تکانشی - معمولی برای کسانی که فرآیند ساخت فرضیه ها بر اقدامات آزمایش و شفاف سازی آنها غالب است، در نتیجه فرآیند تصمیم گیری به صورت اسپاسم رخ می دهد و مرحله توجیه و تأیید را دور می زند.

· تصمیمات بی اثر - پس از ظهور فرضیه اولیه، پالایش آن بسیار آهسته، نامطمئن و با احتیاط پیش می رود.

· تصمیمات مخاطره آمیز - شبیه به تصمیمات تکانشی است، اما از فرآیند اثبات یک فرضیه دور نمی زند. مدیر تنها پس از کشف برخی ناهماهنگی ها به ارزیابی می رسد. اگرچه با تأخیر، عناصر تولید و آزمون فرضیه متعادل هستند.

· تصمیمات از نوع محتاطانه - با ارزیابی دقیق فرضیه ها، انتقاد پذیری، تمایل به اجتناب از اشتباه و غیره مشخص می شود.

مدیریت آمریکایی با تقسیم تمام تصمیمات مدیریتی به موارد زیر مشخص می شود:

· سازمانی - تصمیماتی که یک مدیر برای انجام مسئولیت های مرتبط با موقعیت خود از بین تعدادی گزینه انتخاب می کند. آنها به دو گروه تقسیم می شوند: برنامه ریزی شده، زمانی که تعداد گزینه های ممکن محدود است و انتخاب بر اساس دستورالعمل های ارائه شده توسط سازمان انجام می شود، و برنامه ریزی نشده، که در موقعیت های جدید اتخاذ می شود. در مورد اهداف سازمان، در مورد بهبود ساختار آن، در ایجاد محصولات جدیدو غیره.؛

· شهودی - بر اساس شهود شخصی توسط یک مدیر، به عنوان یک قاعده، با تجربه گسترده در کار مدیریت پذیرفته شده است.

· منطقی - به تجربه و مدت خدمت مدیر بستگی ندارند، آنها بر اساس تجزیه و تحلیل و ترکیب کلیه فرآیندهای در حال وقوع در سازمان هستند.

فرایند تصمیم گیری

مدیران چهار وظیفه مدیریتی را انجام می دهند و بنابراین با جریان ثابتی از تصمیمات در مورد هر یک از آنها روبرو هستند.

در قلب هر راه حلی یک موقعیت مشکل است. در مرحله تجزیه و تحلیل مسئله، وظیفه شناسایی علائم مشکل و ارزیابی آن است. در صورت شناسایی مشکلات، به این معنی است که مدیر متوجه شده است که انحراف از برنامه های اولیه ایجاد شده وجود داشته است. ارزیابی یک مشکل به معنای تعیین میزان و ماهیت انحرافات است.

برای بررسی مشکل از ابزارهایی مانند تحلیل اطلاعات محیط داخلی و خارجی سازمان، تحلیل بازار، صورت های مالی سازمان و دعوت از مشاوران استفاده می شود.

علت مشکل ممکن است نیروهای خارج از کنترل سازمان باشد که مدیر نمی تواند بر آنها تأثیر بگذارد. محدودیت‌هایی از این دست، امکان تصمیم‌گیری بهینه را محدود می‌کند، بنابراین لازم است منبع محدودیت‌ها شناسایی شود و گزینه‌های جایگزین مشخص شود.

مراحل فرآیند فرآیند تصمیم گیری پیچیده و چند وجهی است، بنابراین این سؤالات که فرآیند تصمیم گیری باید چند مرحله و چه مراحلی را طی کند و محتوای خاص هر یک از آنها چیست، هر مدیر بسته به شایستگی های خود به روش خود تصمیم می گیرد. ، وضعیت، سبک رهبری و فرهنگ سازمان. اتخاذ هر تصمیم مدیریتی مستلزم هزینه های مشخصی است، بنابراین باید مشخص شود که آیا تصمیمی باید گرفته شود یا با مشاوره، خواسته و غیره قابل انجام است.

فرآیند تصمیم‌گیری را می‌توان به عنوان اجرای مجموعه‌ای از مراحل و مراحل فرعی فرآیند تصمیم‌گیری مرتبط با یکدیگر در نظر گرفت:

1) جمع آوری اطلاعات در مورد مشکلات احتمالی:

نظارت بر محیط داخلی سازمان؛

مشاهده محیط خارجی؛

2) شناسایی و تعیین علل مشکل: o توصیف وضعیت مشکل.

شناسایی واحد سازمانی که در آن مشکل ایجاد شده است.

فرمول مسأله؛

ارزیابی اهمیت آن؛

شناسایی علل مشکل؛

3) تدوین اهداف حل مسئله:

تعریف اهداف سازمان؛

تدوین اهداف برای حل مسئله؛

4) توجیه استراتژی برای حل مشکل:

شرح تفصیلی شی؛

تعیین منطقه تغییر عوامل متغیر؛

تعیین الزامات راه حل؛

تعیین معیارهای اثربخشی راه حل؛

تعریف محدودیت ها؛

5) توسعه گزینه های راه حل:

تقسیم یک کار به وظایف فرعی؛

جستجوی ایده های راه حل برای هر زیر کار؛

ساخت مدل ها و انجام محاسبات؛

تعیین راه حل های ممکن برای هر زیر وظیفه و زیر سیستم.

خلاصه کردن نتایج برای هر کار فرعی؛

پیش بینی پیامدهای یک تصمیم برای هر کار فرعی؛

توسعه گزینه هایی برای حل کل مشکل؛

6) انتخاب بهترین گزینه:

تجزیه و تحلیل اثربخشی گزینه های راه حل؛

ارزیابی تأثیر پارامترهای غیرقابل کنترل؛

7) تصحیح و موافقت تصمیم.

کار کردن یک راه حل با مجریان؛

هماهنگی راه حل با خدمات تعاملی عملکردی؛

تصویب تصمیم؛

8) پیاده سازی راه حل:

تهیه برنامه کاری برای اجرا؛

اجرای آن؛

ایجاد تغییرات در راه حل در حین اجرا؛

ارزیابی اثربخشی راه حل اتخاذ و اجرا شده.

کنترل بر اجرای تصمیمات مدیریت یک شکل است بازخوردکه از طریق آن مدیر اطلاعاتی در مورد اجرای تصمیم و دستیابی سازمان به اهداف خود دریافت می کند.

با کمک کنترل، انحراف از وظایف فرموله شده در تصمیم گیری ها نه تنها شناسایی می شود، بلکه عملکردهای زیر نیز انجام می شود:

· تشخیصی - ایده ای از وضعیت سازمان می دهد.

· جهت گیری - در این واقعیت آشکار می شود که موضوعاتی که اغلب توسط رهبر کنترل می شوند در ذهن مجریان اهمیت ویژه ای پیدا می کنند و آنها تلاش خود را در درجه اول به حل آنها معطوف می کنند.

· تحریک کننده - با هدف درگیر کردن تمام ذخایر استفاده نشده در فرآیند کار.

· اصلاحی - متمرکز بر شفاف سازی هایی که بر اساس مواد کنترلی برای تصمیم گیری انجام می شود.

· آموزشی - اجراکنندگان را تشویق می کند تا با وجدان کار کنند.

روش های تصمیم گیری سه گروه از این روش ها وجود دارد: غیررسمی، جمعی، کمی.

روش‌های غیررسمی یا اکتشافی مجموعه‌ای از تکنیک‌ها و تکنیک‌ها برای یک مدیر برای انتخاب راه‌حل‌های بهینه، مقایسه نظری گزینه‌ها، با در نظر گرفتن تجربه انباشته شده است. روش‌های غیررسمی عمدتاً مبتنی بر شهود هستند. مزایای آنها این است که آنها به سرعت ساخته می شوند، اما شهود ممکن است شکست بخورد، بنابراین این روش ها در برابر تصمیم گیری اشتباه محافظت نمی کنند.

روش های جمعی بحث و تصمیم گیری با تعیین دایره افرادی که در این رویه شرکت خواهند کرد، همراه است. معیار اصلی برای تشکیل چنین گروهی شایستگی، توانایی حل مسائل خلاق، تفکر سازنده و مهارت های ارتباطی است. اغلب در چنین تیم موقت ( گروه کاری) شامل کارکنان بخش های مختلف می شود. کار گروهی در قالب های جمعی مانند جلسه، جلسه، بحث در یک کمیته و غیره انجام می شود.

متداول ترین روش های آماده سازی جمعی تصمیمات مدیریت عبارتند از:

· "طوفان فکری" - تولید مشترک ایده های مشترک و پذیرش بعدی آنها.

· روش دلفی یک روش بررسی چند مرحله ای است که پس از هر دور اطلاعات شخصی به دست آمده نهایی می شود و نتایج به متخصصان گزارش می شود که محل رتبه بندی ها را نشان می دهد. در دور اول نظرسنجی نیازی به استدلال نیست اما در دور دوم پاسخی که با بقیه متفاوت باشد یا مشمول استدلال می شود یا کارشناس می تواند ارزیابی را تغییر دهد. پس از تثبیت ارزیابی ها، بررسی متوقف می شود و تصمیم پیشنهادی کارشناسان یا تصمیم تعدیل شده اتخاذ می شود.

· روش سیستم تصمیم گیری ژاپنی یک سیستم حلقه ای است که ماهیت آن به شرح زیر است: پروژه ای برای در نظر گرفتن مدیر تهیه می شود که برای بحث به افراد در لیست ارائه شده توسط مدیر تحویل داده می شود. همه باید راه حل پیشنهادی را بررسی کنند و کتبا نظر دهند. سپس جلسه ای با حضور کسانی تشکیل می شود که نظرشان کاملاً مشخص نیست.

کارشناسان تصمیمی را مطابق با ترجیحات فردی انتخاب می کنند و اگر مطابقت نداشته باشند، باز هم یک بردار ترجیحات ایجاد می شود که بر اساس رأی اکثریت یا «اصل دیکتاتور» تعیین می شود، زمانی که نظر یک نفر، معمولاً یک مقام ارشد به عنوان مبنا در نظر گرفته می‌شود یا اصل کورنو که در مواردی که همه راه‌حل‌ها متفاوت است استفاده می‌شود، بنابراین راه‌حلی پیدا می‌شود که نیاز عقلانیت فردی را بدون تضییع منافع هر متخصص برآورده کند.

روش های کمی مبتنی بر یک رویکرد علمی و عملی است که شامل انتخاب راه حل های بهینه با پردازش مقادیر زیادی اطلاعات است (روش ریاضی). از مدل سازی خطی، مدل های احتمالی و آماری، نظریه بازی ها، مدل های شبیه سازی و ... استفاده می شود.

کارایی راه حل. اصول تصمیم گیری

اثربخشی سازمان به کیفیت تصمیمات مدیریت بستگی دارد. یک تصمیم اشتباه نه تنها می تواند یک سازمان را متزلزل کند، بلکه آن را خراب کند. بنابراین اتخاذ تصمیمات مدیریتی مسئولیت بزرگی را به تصمیم گیرنده تحمیل می کند.

اثربخشی تصمیمات مدیریت با اجرای اصول زیر حاصل می شود:

سلسله مراتب در تصمیم گیری - تفویض اختیار تصمیم گیری به سطحی که اطلاعات لازم بیشتری وجود دارد و مستقیماً در اجرای تصمیم دخالت دارد، نزدیک تر است.

· استفاده از ارتباطات مستقیم افقی - جمع آوری و پردازش اطلاعات باید بدون توسل به مدیریت بالاتر انجام شود که به تصمیم گیری در زمان کوتاه تر و افزایش مسئولیت برای اجرای آن کمک می کند.

· تمرکز مدیریت - فرآیند تصمیم گیری باید در دست مدیر باشد. o انطباق با اهداف سازمان - تصمیم باید به طور کامل دستیابی به اهداف تعیین شده را تضمین کند. o به موقع بودن تصمیم، اعتبار آن، واقع گرایی (تطابق با نقاط قوت و ابزار تیم مجری آن)، کارایی (دستیابی به هدف با کمترین هزینه).

روش های ابلاغ تصمیمات اتخاذ شده به مجریان نقش ویژه ای در اثربخشی تصمیمات دارد. برای این منظور راه حل به وظایف گروهی و فردی تقسیم می شود و مجریان انتخاب می شوند.

اعتقاد بر این است که چهار دلیل اصلی برای عدم انطباق با تصمیمات وجود دارد:

· تصمیم به وضوح تدوین نشده است.

· تصمیم به وضوح تدوین شده است، اما مجری آن را درک نکرده است.

تصمیم به وضوح تدوین شده بود، مجری آن را درک می کرد، اما شرایط و ابزار لازم برای اجرای آن را نداشت.

· همه اینها وجود داشت، اما مجری با راه حل پیشنهادی مدیر موافقت داخلی نداشت.

بنابراین، اثربخشی یک تصمیم مدیریت نه تنها به بهینه بودن آن بستگی دارد، بلکه به شکلی که در آن به مجری ابلاغ می شود (دستور، ترغیب و غیره) بستگی دارد.

اکثر تصمیمات مدیریتی دارای پیامدهای مثبت و منفی هستند. مدیریت موثر- این همیشه یک عمل متعادل کننده ماهرانه است که در مواقعی که برای رسیدن به هدف اصلی ضروری است شامل ضرر می شود. بنابراین، برای یک مدیر عملا غیرممکن است که تنها تواناترین و با تجربه ترین متخصصان را برای کار در سازمان انتخاب کند و همیشه نمی تواند با کارکنان آن گونه که می خواهد رفتار کند.

بنابراین، شاید مهم ترین دلیل موفقیت رستوران های مک دونالد، چنین فرآیند دقیقی برای تولید همبرگر و سیب زمینی سرخ شده باشد که می تواند با کیفیتی ثابت، حتی با استفاده از نیروی کار کم مهارت، اجرا شود. این بدان معناست که مدیران رستوران های مک دونالد باید مطمئن باشند که هر یک از کارکنان به طور دقیق تمام فناوری های تجویز شده را رعایت می کنند. به همین دلیل است که مک دونالد افراد جوان و بی تجربه را استخدام می کند: آنها نسبت به کسانی که تجربه رستوران دارند با رویکرد خط مونتاژ مناسب تر هستند. اما پیامدهای منفی این رویکرد نیز وجود دارد - جابجایی بالای کارکنان، خطر از دست دادن کارمندان با استعدادی که می توانند به مدیران خوبی تبدیل شوند که می توانند از نردبان سلسله مراتبی به بالاترین سطح صعود کنند. با این حال، اگر وضعیت را به عنوان یک کل ارزیابی کنیم، می توان استدلال کرد که پیامدهای مثبت بیشتر از پیامدهای منفی است.

مدل سازی در مدیریت

علم مدیریت مفاهیم بسیاری را برای تصمیم گیری مدیریت توسعه داده است. مدل ها و روش های تصمیم گیری در زمینه های مختلف فعالیت - مدل مدیریت موجودی، "درخت تصمیم" و غیره وجود دارد.

هنگامی که در مورد مدل های مدیریت صحبت می شود، مدل های مدیریت ژاپنی و آمریکایی معمولاً برجسته می شوند.

مدل مدیریت ژاپنی توانست بر اساس سنت های ملی خود، تجارب خارجی انباشته شده در حوزه سازمان و مدیریت را خلاقانه بازنگری کند. این سیستم در سراسر جهان به عنوان موثرترین شناخته شده است. راز موفقیت او این است که روی کار با مردم تمرکز می کند.

بیایید ویژگی های مدل مدیریت ژاپنی را در نظر بگیریم.

ژاپن که از نظر منابع طبیعی فقیر است، مدت‌هاست که بر تولید محصولات باکیفیت با هزینه‌های کم تمرکز کرده است و به یاد داشته باشد که «ثروت ما این است. منابع انسانی"، که باید با عزت به آن رسیدگی شود.

ایده آمریکایی مدیریت بلافاصله در مدیریت ژاپنی ریشه دوانید: یک کارمند باید تمام عمر خود را در یک شرکت کار کند. کارمندان برای مدت طولانی در یک شرکت کار می کنند، زیرا وقتی به شرکت دیگری نقل مکان می کنند، سابقه کار، مزایا، حقوق بازنشستگی خود را از دست می دهند و با دستمزد کم مواجه می شوند. معمولاً «فرامشدگان» شهروند درجه دو محسوب می شوند. به کسانی که برای مدت طولانی در یک مکان کار می کنند جایزه می گیرند دستمزدبا توجه به شاخص های سابقه کار و نتایج کار. شرکت های بزرگ ژاپنی مزایای بسیاری را به کارکنان ارائه می دهند - کمک هزینه برای حمایت خانواده، پرداخت هزینه سفر به محل کار، مراقبت های پزشکی، و پرداخت برای نیازهای اجتماعی.

فلسفه مدل مدیریت ژاپنی «ما همه یک خانواده هستیم» است، بنابراین مدیران ژاپنی برقراری روابط عادی با کارمندان را مهم‌تر می‌دانند. در SONY، 75-85٪ از کارکنان مورد بررسی خود را یک تیم واحد می دانند که اقدامات مشترک آنها برای همه اعضای آن موفقیت به همراه دارد. ژاپنی ها متقاعد شده اند که شما می توانید هر چیزی را در زندگی خود تغییر دهید، اما نمی توانید شرکتی را که "اوچی" نامیده می شود - "خانه"، "خانواده" تغییر دهید. وقتی از یک کارگر ژاپنی در مورد حرفه اش سوال می شود، همیشه نام شرکتی را که در آن کار می کند، می گوید.

کارکنان هر شرکت ژاپنی روز خود را با ورزش و خواندن سرود شرکت خود آغاز می کنند، سپس همه کارمندان (صرف نظر از موقعیت شغلی) فرامین شرکت را که معمولاً به کار سخت و وظیفه شناسانه، اطاعت، کوشش، حیا و قدردانی اختصاص دارد، تلاوت می کنند. . روز تاسیس این شرکت هر ساله جشن گرفته می شود.

به منظور تقویت بیشتر هویت کارمند با شرکتش، سیستم مدیریت ژاپنی کار طولانی مدت، غیبت مکرر روزهای مرخصی و استفاده ناقص از مرخصی با حقوق را تمرین و تشویق می کند. این رفتار نشان دهنده تعهد کارمند به شرکتش است.

مدیران ژاپنی به سرعت به شکایات کارکنان پاسخ می دهند، هر روز در تولید حضور دارند، با کارگران و متخصصان در مورد چگونگی بهبود صحبت می کنند. نشانگرهای اقتصادی، به رفاه کارگران علاقه مند هستند (بیمار خوب کار نمی کند).

در سیستم ژاپنی هیچ امتیاز رتبه یا طبقه وجود ندارد. بنابراین، مدیران SONY همان کاپشن‌های آبی را به تن می‌کنند. این مدیران هستند که اولین کسانی هستند که در زمان کاهش تولید دستمزدشان کاهش می یابد.

همه کارکنان شرکت دائماً در کنار هم هستند - در یک سالن بزرگ و بدون پارتیشن، جایی که مبلمان ساده و ضروری وجود دارد. این "دفتر" واحد در نظر گرفته شده است تا بار دیگر به کارکنان شرکت یادآوری کند که برای دستیابی به موفقیت مشترک تلاش می کنند.

مشوق های مادی انواع مختلف(مخصوصاً اجتماعی) کارمند را قوی تر به شرکتش گره می زند. کارگر می داند که رفاه شخصی او به سودمندی او برای گروهی که به آن تعلق دارد و در نتیجه به عملکرد شرکتش بستگی دارد. نتیجه شدت کار و بهره وری بالا و تقریبا غیبت کاملگردش مالی کارکنان. تحریک اخلاقی نیز معمول است: ارتقاء. اهدای جوایز و هدایای ارزشمند؛ صدور گواهی کپی رایت؛ برگزاری جلسات ویژه ای که در آن فعالیت های ارزشمند کارمند ذکر می شود. ارائه منافع برای خرید سهام شرکت؛ پرداخت هزینه سفر به سازمان مشتری (از جمله خارج از کشور)؛ انتشار مقالات ویژه در یک نشریه داخلی؛ سازماندهی سفرهای خارج از شهر برای کارکنان به همراه خانواده با هزینه شرکت. سازماندهی ناهار مشترک بین کارکنان و مدیریت شرکت؛ مکان های اختصاصی برای پارک خودرو و غیره

در شرکت های ژاپنی 45 درصد کارمندان به توصیه یکی از اقوام، دوستان و ... استخدام می شوند. توصیه کننده در قبال فرد توصیه شده مسئولیت دارد. مدیریت ژاپنی به طور گسترده ایجاد سلسله های کارگری را انجام می دهد. اول از همه، کارمندانی با ویژگی هایی مانند صداقت، نجابت، حیا و سخت کوشی ارتقا می یابند.

بهبود صلاحیت کارکنان در محل کار، در محل کار انجام می شود. کارکنان آموزش نظری شرکت های ژاپنیبالا بردن در مراکز آموزشی، در سمینارها (به ویژه در ایالات متحده آمریکا).

در نتیجه، ژاپن رقابتی ترین کشور جهان است که در عین حال جایگاه پیشرو در تضمین سواد، سیاست اجتماعی و کیفیت زندگی را به خود اختصاص داده است.

مدل مدیریتی آمریکایی به تدریج موقعیت پیشرو خود را در جهان از دست می دهد و شروع به کسب ویژگی های خاصی از مدل ژاپنی می کند.

برگشت | |