بيتر سينج. الانضباط الخامس. فن وممارسة المنظمة التعليمية. نموذج P. Senge المكون من خمسة مكونات ثلاثة عناصر أساسية للتغيير الناجح

ويعرض الشكل 2.19 نموذج المكونات الخمسة للمنظمة التعليمية، والذي تم بناؤه في إطار مفهوم بيتر سينج.

أساس حرية المطالبات الجماعية في مثل هذه المنظمات هو فهم كيفية التعلم معًا لفهم الواقع وتشكيل وتحقيق الأهداف التي يريدون تحقيقها. حدد سينج خمسة مكونات تشكل المنظمة التعليمية: التميز الشخصي، والنماذج العقلية، والرؤية المشتركة، والتعلم الجماعي، والتفكير المنظومي.

إن إتقان التحسين الشخصي يكمن في المسؤولية تجاه الذات عن النمو الشخصي والتعلم فيما يتعلق الحياة الخاصةأما بالنسبة للعمل الإبداعي. النماذج الفكرية هي نماذج فردية للواقع تحدد قرارات وأساليب عمل موظفي المنظمة. ولذلك فإن تشكيل الإستراتيجية وتنفيذها يتم تحديده من خلال تلك النماذج الفكرية التي تهيمن على صانعي القرار.

وعلى أساس هذه النماذج تتشكل رؤية مشتركة في المنظمة. ومع ذلك، فهو ليس مزيجًا بسيطًا من النماذج الفكرية، بل هو انعكاس لشيء لم يحدث من قبل (حلم) يعتمد على النماذج الفكرية للعاملين وإتقانهم لتحسين الذات.

أرز. 2.19. خمسة مكونات تشكل التعلم الذاتي التنظيمي

يخلق هذا النهج توترًا إبداعيًا يحفز الأشخاص في المنظمة على السعي لتحقيق أهداف عالية، ويخلق الطاقة العاطفية والفكرية اللازمة لتحقيق الأحلام.

تتشكل رؤية المجموعة كمظهر من مظاهر قانون التآزر في عملية التفاعل والتعلم الجماعي، مما يسرع النمو الشخصي ويخلق شعوراً بالانتماء إلى شيء مهم. في هذه العملية، يتم بناء الفريق، مما ينمي لدى أعضاء الفريق القدرة على تحمل مسؤولية تنفيذ القرارات المتخذة.

شجرة القرار

يعكس نموذج شجرة القرار، كعنصر من عناصر تفكير النظم، الأحداث المستقبلية المحتملة وعواقب القرارات في تسلسل منطقي (انظر الشكل 2.20).

المنافس لا يبني

التفسير الرسومي لمثل هذا النموذج هو رسم بياني، في جذره الحالة الأولية للمنظمة، تحتوي العقد على خيارات للإجراءات، وتوضح الأقواس الروابط بين هذه الإجراءات. وضع على الأقواس القيم الرقميةاحتمالية اختيار قرارات معينة، نحصل على فكرة عن اختيار القرار المتوازن في حالة عدم اليقين.

يتيح لك النموذج الرسومي المعروض تحديد الدخل ضمن جميع السيناريوهات الثمانية. وبالتالي، عند اتخاذ قرار بالاستثمار، من المتوقع أن يكون العائد على رأس المال أعلى (22٪) منه عند اتخاذ قرار بعدم الاستثمار (8٪). يمكن تفسير هذا الموقف من خلال حقيقة أنه إذا كانت الشركة المصنعة هي أول من استثمر في أعمالها، فمن المرجح أن يرفض المنافس الاستثمار.

وتشمل النماذج الهرمية الأخرى النموذج السبعة "S".

ماكينزي نموذج 7S

نموذج ماكينزي هو طريقة للتفكير في المشكلات المرتبطة بتطوير أو إعادة هيكلة المنظمة. اسمها يأتي من العوامل السبعة (سبع كلمات تبدأ بـ اللغة الإنجليزيةبالحرف "S")، والتي، وفقًا لخبراء ماكينزي، مهمة لتطوير المنظمة: الإستراتيجية والمهارات والقيم المشتركة والهيكل والأنظمة والموظفين (الموظفين) والأسلوب (الأسلوب).

عندما تتماشى العناصر السبعة جيدًا وتعزز بعضها البعض، تتحرك المنظمة للأمام بثقة. إذا كانت العناصر السبعة تتعارض مع بعضها البعض، فإن المنظمة تفتقر إلى الاتساق والغرض. ومع ذلك، تجدر الإشارة إلى أن المنظمة التي تتمتع بسبعة عوامل متسقة بشكل جيد تكون أكثر صعوبة في تحقيق التغيير الاستراتيجي.

عادة، عندما تقوم الشركة بتغيير تنظيمها، تتغير المكونات السبعة بنفس التسلسل الموضح أعلاه، وتظهر العلاقة بينها في الشكل. 2.21.

الخطوة الأولى هي تحديد استراتيجية توضح أين يجب على الشركة أن تركز جهودها ومعرفتها وما هي الإجراءات المنسقة التي يجب اتخاذها لتحقيق مزايا تنافسية كبيرة.

وتدرس المرحلة الثانية نقاط قوة المنظمة والمهارات التي تحتاج إلى تطوير أو اكتساب لجعل الاستراتيجية حقيقة واقعة. يجب تطوير المهارات لضمان النجاح، وهذا يفرض متطلبات صارمة على المنظمة بحيث لا يمكنها تطوير سوى ثلاث مهارات على الأكثر. تشكل هذه المهارات الهوية الجديدة للشركة وتحدد التغييرات في العوامل الأخرى.

في المرحلة الثالثة، يجب عليك معرفة ما يجب تغييره في العوامل الخمسة المتبقية حتى تعطي جميع التغييرات نتيجة إيجابية. وفي الوقت نفسه، يُفهم في نموذج ماكينزي ما يلي:

تحت الهياكل - العلاقات التي تتطور بين مختلف مجالات الأعمال والإدارات والأقسام في الشركة؛

تحت الأنظمة - الروتين والعمليات وأداء أنواع مختلفة من العمل؛

أرز. 2.21. سبعة عوامل رئيسية تؤثر على تطور المنظمة والعلاقة بينها

تحت الموظفين - الأشخاص الذين لديهم قدرات ومؤهلات معينة؛

تحت الأسلوب - نظام الإشارات الشخصية للمديرين وفناني الأداء عند تنفيذ الإجراءات؛

في ظل القيم المقبولة عموما - الظروف الرئيسية المعترف بها عموما على أنها حاسمة لنجاح المنظمة، بما في ذلك زيادة حجم الإنتاج.

لقد كان موضوع نهج الأنظمة مثيرًا للاهتمام للغاية بالنسبة لي مؤخرًا. وقد أشرت إليه أكثر من مرة في ملاحظاتي (انظر على سبيل المثال "التفكير المنظومي..."، "فن التفكير المنظومي..."،). في رأيي، النهج المنهجي هو ما يفتقر إليه المديرون الممارسون والتعليم الحديث.

أقدم انتباهكم إلى أحد أفضل الكتب (من وجهة نظري :)) حول الأعمال ونهج الأنظمة:

لماذا هذا الكتاب جيد جدا؟ لأنه يجعلك تفكر في النهج الذي نتبعه في إدارة الشركات والموظفين. إنه يقدم الكثير من الأفكار الجديدة التي يمكنك محاولة تنفيذها في ممارستك اليومية. يعد هذا الكتاب خطوة مهمة في تطوير المدير!

قم بتنزيل ملخص قصير بتنسيق

النظام الإداري السائدلديه الخصائص التالية:

1. الإدارة القائمة على القياس:
   1. التركيز على المؤشرات قصيرة المدى
   2. استهلاك الأصول غير الملموسة (“3% فقط مما يهم يمكن قياسه” دبليو إي ديمنج)
2. الثقافات المطابقة
   1. النمو الوظيفي من خلال إرضاء رئيسك في العمل
   2. الإدارة بالخوف
3. إدارة النتائج
   1. يضع اهداف
   2. المسؤولية عن تحقيق الأهداف التي حددها المديرون (بغض النظر عما إذا كانت ممكنة أم لا ضمن الأنظمة والعمليات الحالية)
4. "الإجابة الصحيحة" مقابل "الإجابة الخاطئة"
   1. التركيز على حل المشكلات الفنية
   2. تجاهل الانحرافات عن المعيار (بما في ذلك النظام)
5. التوحيد
   1. وينظر إلى التنويع على أنه مشكلة يجب حلها
   2. قمع الصراعات من أجل الانسجام الخارجي
6. القدرة على التنبؤ والتحكم
   1. الإدارة تعني السيطرة
   2. التخطيط والتنظيم والرقابة – "الثالوث المقدس للإدارة"
7. - المنافسة المفرطة وانعدام الثقة
   1. المنافسة بين الناس شرط لا غنى عنه لتحقيق الكفاءة
   2. استحالة الابتكار دون دعم المنافسة بين الناس ("لقد أغرقتنا المنافسة في العبودية" دبليو إي ديمنج)
8. فقدان النزاهة
   1. التجزئة
   2. الموقع عمليات الابتكارفي أقسام منفصلة

الفصل الأول. "أعطني موطئ قدم - وسأحول العالم كله"

مهارات تنظيم التعلم:

1. التفكير المنهجي
2. إتقان تحسين الذات.ومن المثير للدهشة أن عددًا قليلاً من المنظمات تشجع أعضائها على التحرك في هذا الاتجاه. والنتيجة هي موارد غير مستخدمة ومهدرة. يقول أوبراين، من شركة هانوفر للتأمين: "الأشخاص الذين يأتون إلى مجال الأعمال أذكياء، ومتعلمون جيدًا، ومندفعون للغاية ويريدون تحقيق شيء ما". - عندما يصلون إلى سن 30 عامًا، لا يزال عدد قليل منهم "في صعود"، والبقية يدخرون قوتهم وطاقتهم للقيام بما يدفئ الروح في عطلات نهاية الأسبوع. إنهم يفقدون التفاني والشعور بالأهمية الشخصية والإثارة التي كانت لديهم في بداية حياتهم المهنية. نحن نحصل على جزء صغير من طاقتهم ولا نحصل على شيء تقريبًا من حماستهم.
3. نماذج ذكية
4. بناء رؤية مشتركة
5. تدريب الفريق

الفصل الثاني: هل تعاني مؤسستك من صعوبات التعلم؟

معظم المنظمات تتعلم بشكل سيء. كيف تم إنشاؤها وكيف يتم إدارتها وكيف يتم تعريفها مسؤوليات العملوتمكين الموظفين، والطريقة التي اعتدنا بها جميعًا في التفكير والتفاعل (ليس فقط في مكان العمل، ولكن بشكل عام) كلها تخلق حواجز أمام التعلم. وتستمر هذه العقبات على الرغم من الجهود التي يبذلها العمال الأكثر قدرة وتفانيًا. وغالبًا ما يحدث أنه كلما بذلوا جهدًا أكبر في المحاولة، كانت النتائج أسوأ. إذا تمكن شخص ما من تعلم شيء ما، فسيكون ذلك على الرغم من العقبات، لأن هذه الأخيرة هي، إلى حد ما، سمة مميزة لجميع المنظمات. الخطوة الأولى للشفاء هي التعرف على المصادر السبعة لصعوبات التعلم:

1. تخصصي هو أنا .عندما يصبح الناس في المنظمات محصورين في الداخل وصف الوظيفةويفقدون الشعور بالمسؤولية عن نتائج ما يتم بمشاركة جميع الموظفين. وعندما تكون النتائج غير مرضية فمن الصعب العثور على إجابة عن الأسباب. لا يمكن للمرء إلا أن يخمن أن شخصًا ما "أخطأ".
2. العدو في الخارج.عندما تسوء الأمور، نميل جميعًا إلى البحث عن اللوم في مكان آخر. وفي الواقع، فإن متلازمة "العدو خارج" ليست سوى نتيجة ثانوية لمبدأ "تخصصي هو أنا". عندما نركز فقط على مجال عملنا، فإننا لا نرى كيف تؤثر أفعالنا على العالم الخارجي. فإذا ارتدت النتائج إلينا، فإننا نلوم الجميع ما عدا أنفسنا.
3. وهم المسؤولية.في كثير من الأحيان موقف نشطيبدو أنه رد فعل على الأحداث. إذا قمنا ببساطة بتكثيف القتال ضد الأعداء الخارجيين، فإننا نرد عليهم فقط، بغض النظر عما نسميه أفعالنا. يبدأ النشاط الحقيقي بالاعتراف بمساهمتك في مشاكلك الشخصية. هذه ليست حالة عاطفية، ولكنها نتيجة لطريقة التفكير.
4. انبهرت بالأحداث.اليوم، التهديد الرئيسي لبقائنا، لبقاء منظماتنا ومجتمعنا ككل ليس مفاجئًا، بل عمليات بطيئة تتطور تدريجيًا: سباق التسلح، الأزمة البيئية، انهيار نظام التعليم الوطني، الشيخوخة. من وسائل الإنتاج الرئيسية، انخفاض جودة المنتج (على الأقل بالنسبة لمنتجات المنافسين). وهذه كلها عمليات بطيئة وتدريجية. لا يمكن لأي منظمة تحقيق التعلم المثمر إذا كانت الأحداث قصيرة المدى تهيمن على تفكير الأشخاص. إذا كنا نفكر فقط في الأحداث، فسنتعلم على الأكثر التنبؤ بها، حتى نتمكن من التفاعل مسبقًا وبطريقة مثالية. لكننا لن نتعلم أبدًا كيفية الإبداع بهذه الطريقة.
5. الضفدع المسلوق.الشركات مجهزة بشكل سيئ للغاية للتعامل مع التهديدات المتزايدة تدريجياً. لماذا تم غلي الضفدع في المثل الشهير؟ لأن آلياتها في إدراك التهديد للحياة يتم ضبطها على التغيير المفاجئ، وليس على التغيير البطيء التدريجي. لكي تتعلم رؤية العمليات البطيئة والتدريجية، عليك أن تبطئ نفسك وأن تتعلم الانتباه إلى التغييرات البطيئة الدقيقة والمثيرة. لن نهرب من مصير الضفدع إلا إذا تعلمنا التباطؤ ورؤية العمليات التدريجية التي غالبًا ما تكون مصدرًا لأكبر المخاطر التي نواجهها.
6. الوهم الذي نتعلمه بالممارسة.كل شخص لديه "أفق التعلم" الخاص به، والذي يحدد مدى اتساع الرؤية في الزمان والمكان، مما يجعل من الممكن تقييم فعاليته. إذا كانت عواقب أفعالنا تؤثر على ما هو أبعد من أفق التعلم لدينا، فإننا نفقد فرصة التعلم من التجربة المباشرة. وهذا يشكل معضلة تعليمية أساسية للمؤسسات: فنحن نتعلم بشكل أفضل من التجربة، لكننا نفتقر إلى الإدراك المباشر لعواقب العديد من قراراتنا الأكثر أهمية. يؤثر الاستثمار في مرافق الإنتاج والعمليات الجديدة على الجودة وموثوقية العرض لمدة عشر سنوات أو أكثر. إن ترقية الأشخاص المناسبين إلى مناصب قيادية سوف يشكل استراتيجية وسلوك المنظمات لسنوات قادمة. عند اتخاذ هذا النوع من القرارات، لا يمكننا الاعتماد على التجربة والخطأ. تقليديًا، تقوم المؤسسات بإنشاء تسلسلات هرمية وظيفية يسهل إدارتها. لكن التقسيمات الوظيفية تتحول بسرعة إلى مجالات إقطاعية، ويتحول تقسيم العمل الذي كان مفيدا ذات يوم إلى نظام من "أنابيب الدخان" التي تجعل الاتصال بين الوظائف المختلفة في غاية الصعوبة. النتيجة: تبين أن تحليل أهم مشكلات الشركة والقضايا المعقدة متعددة الوظائف إما محفوف بالمخاطر أو مستحيل تمامًا.
7. أسطورة فريق الإدارة.ولمواجهة كل هذه المعضلات والعجز، هناك طليعة - "فريق الإدارة"، وهو عبارة عن مجموعة من المديرين الحكماء وذوي الخبرة الذين يمثلون جميع الوحدات الوظيفية في المنظمة. ومن أجل الحفاظ على صورتهم، يقومون بقمع جميع الخلافات، بحيث يتبين أن القرارات المشتركة ضعيفة وتنازلية، ومقبولة لدى الجميع، أو تعكس رأي شخص واحد تمكن من سرج الفريق بأكمله. متى كانت آخر مرة منحت فيها شركتك شخصًا، مع تجاهل القضايا الملحة، أثار أسئلة صعبة حوله السياسة الحالية؟ حتى عندما لا نكون متأكدين من شيء ما أو ببساطة لا نعرف شيئًا ما، فإننا نتعلم كيفية حماية أنفسنا من المواقف غير السارة. هذه العملية هي التي تحمينا بشكل فعال من خطر تعلم أي شيء جديد حقًا. والنتيجة هي ما يسمى "عدم الكفاءة الماهرة" - مليئة بالمديرين الذين يتمتعون بفعالية لا تصدق في حماية أنفسهم من فرصة تعلم أي شيء.

صعوبات التعلم والتخصصات الخمسة.مثل المنظمات التي تمر بمحنة، كان لدى معظم الإمبراطوريات المنهارة شعور داخلي بأن الأمور لا تسير على ما يرام، ولكن الغرائز السائدة كانت الدفاع عن الطرق التقليدية للقيام بالأشياء دون التشكيك فيها. وفي مثل هذه الحالات لا داعي للحديث عن تنمية القدرات التي تهدف إلى تغيير السلوك التقليدي.

الفصل الثالث. سجناء النظام أم سجناء طريقة تفكيرهم؟

لعبة البيرة. لا يوجد دخلاء فيه. ليس هناك من يلوم هنا. لم يكن هناك أشرار، ولكن كانت هناك أزمة، وقد تم دمجها في هيكل هذا النظام. دروس لعبة البيرة:

1. يؤثر الهيكل على السلوك.عادة ما يعطي الأشخاص الذين ينتمون إلى نفس البنية نتائج مماثلة من الناحية النوعية. عندما تكون هناك مشاكل أو لا تصل جودة الأداء إلى مستوى معين، فمن السهل أن تجد شيئًا أو شخصًا ما وتلقي اللوم على نفسك. نحن ببساطة لا ندرك عدد المرات التي تنشأ فيها الأزمات بسبب النظام نفسه، وليس بسبب قوى خارجية أو أخطاء أفراد.
2. الهياكل التي شكلها الناس بعيدة المنال.عادة، عند الحديث عن "الهياكل"، فإنهم يقصدون القيود الخارجية على السلوك. ولكن في الأنظمة الحية المعقدة، مثل العديد من "الأنظمة" التي يتكون منها جسم الإنسان (القلب والأوعية الدموية والجهاز العصبي العضلي، على سبيل المثال)، تعني البنية مجموعة العلاقات الأساسية التي تحدد السلوك. في الأنظمة التي يشكلها الناس، يتضمن الهيكل كيفية اتخاذ الناس للقرارات التي تترجم التصورات والأهداف والقواعد والمعايير إلى أفعال.
3. "النفوذ" يأتي من طريقة التفكير.في الأنظمة التي يشكلها الناس، عادة ما يكون لدى الناس "نفوذ" لا يستخدمونه فقط لأنهم منغمسون تمامًا في قراراتهم ولا يفكرون في كيفية تأثير قراراتهم على الآخرين. إن المشاركين في "لعبة البيرة" لديهم الفرصة للقضاء على الأشكال المتطرفة من عدم الاستقرار، وهو أمر لا مفر منه عموماً، ولكنهم يفشلون في القيام بذلك لأنهم لا يفهمون أن المصدر الرئيسي لعدم الاستقرار هو أنفسهم.

يؤثر الهيكل على السلوك. عادة ما تكون نتائج الأشخاص الذين يعملون ضمن نفس النظام متشابهة. إن افتراض وجود "سبب خارجي" هو علامة على التفكير غير المنهجي. إن تخمينات اللاعبين حول حجم الطلب الاستهلاكي تسلط الضوء على حاجتنا العميقة إلى إلقاء اللوم على شخص ما أو شيء ما في مشاكلنا.

من وجهة نظر النظم، في أي موقف معقد هناك عدة مستويات من التفسير (الشكل 1). بمعنى ما، كل هذه التفسيرات "صحيحة" على حد سواء، لكن فائدتها غير قابلة للمقارنة. إن الإشارة إلى الأحداث - "من فعل ماذا" - تقضي على ردود الفعل تجاه الآلية. في الثقافة الحديثة، يعد هذا النوع من التفسير أكثر شيوعا من غيره، ولهذا السبب فإن سلوك معظم المديرين هو نفسه. التفسيرات المرنة التي تشير إلى أنماط السلوك تأتي من فهم الاتجاهات طويلة المدى وما تؤدي إليه. أما المستوى الثالث من التفسير، وهو التفسير "البنيوي"، فهو الأقل شيوعًا ولكنه الأكثر واعدة. إنه يجيب على السؤال: "لماذا بالضبط هذه الأنماط من السلوك؟"

أرز. 1. مستويات تفسير الموقف المعقد.

تعد التفسيرات الهيكلية مهمة للغاية لأنها الوحيدة التي تعالج الأسباب الكامنة وراء السلوك على المستوى الذي يجعل من الممكن تغيير أنماط السلوك. الهياكل تؤدي إلى أنماط السلوك. ومن خلال تغيير الهياكل، يمكننا تغيير هذه الأنماط. وبهذا المعنى، تكون التفسيرات البنيوية مثمرة بطبيعتها. علاوة على ذلك، بما أن الهياكل في الأنظمة البشرية تتضمن "سياسات التحكم" لصانعي القرار، فإن تغيير عمليات صنع القرار يؤدي إلى تغيير في النظام ككل. من المستحيل إنشاء نظام مستدام للتعلم المثمر في منظمة يسود فيها الارتباط بالأحداث. ومن الضروري الانتقال إلى التفكير "البنيوي" أو النظمي. يتطلب القدرة على تحديد الأسباب الهيكلية للسلوك. وكما قال والتر كيلي: "لقد التقينا بالعدو، وهو أنفسنا".

الفصل 4. قوانين الانضباط الخامس

1. مشاكل اليوم هي نتائج قرارات الأمس.
2. قوة الفعل تساوي قوة رد الفعل.في نهج الأنظمة، تسمى هذه الظاهرة "التغذية الراجعة التعويضية": إن تدخلنا الأكثر حسن النية في النظام يؤدي إلى استجابة تتجاوز كل النتائج الإيجابية للتدخل.
3. قبل التدهور طويل الأمد هناك تحسن طفيف.إن الطريقة التي تتحسن بها الأمور على وجه التحديد، ثم تزداد سوءًا نتيجة لتدخل الإدارة، هي التي تجعل قرارات الإدارة المتعلقة بالسياسة مدمرة للغاية. أعني بـ "صنع القرار السياسي" المواقف التي يتم فيها اتخاذ القرارات مع الأخذ في الاعتبار ليس فقط المزايا الداخلية للاختلاف حلول بديلة، ولكن أيضًا عوامل أخرى، مثل تعزيز قوة الفرد أو الرغبة في "إرضاء رئيسه" أو "إنتاج انطباع جيد" في الأنظمة المعقدة التي يشكلها البشر، هناك دائمًا العديد من الفرص لتحقيق التحسين على المدى القصير. وفي النهاية فقط تعود العواقب التي خلقتها ردود الفعل التعويضية لتطاردك. الكلمة الرئيسيةهنا "في نهاية المطاف". يستغرق الأمر وقتًا حتى تدفع جميع قطع الدومينو بعضها البعض؛ وهذا الفارق الزمني هو ما يجعل العديد من المشاكل النظامية صعبة الفهم.
4. عادة ما يكون الطريق السهل للخروج هو العودة.في نسخة حديثة من المثل الصوفي القديم، يرى أحد المارة ليلاً سكرانًا تحت مصباح الشارع، يزحف على أربع ويبحث عن شيء ما. يعرض المساعدة ويكتشف أنه فقد مفاتيح منزله. "أين فقدتهم؟" - يسأل أحد المارة. يجيب السكير أنه أمام الباب. "لماذا تبحث عنهم هنا؟" - اندهش المارة. فيجيب: «لأنه ليس هناك فانوس على بابي والظلام مظلم». نود جميعًا استخدام الحلول المألوفة والقيام بما هو أفضل. في بعض الأحيان يكون المفتاح في الواقع تحت الفانوس، ولكن في كثير من الأحيان يكون في مكان ما في الظلام. ففي النهاية، إذا كان العثور على حل لمشكلة ما أمرًا سهلاً أو واضحًا للجميع، فمن المحتمل أن يكون شخص ما قد قام بحلها بالفعل. إن الإصرار المتزايد على استخدام الحلول المعروفة عندما تتفاقم المشاكل الأساسية هو عرض جدير بالثقة لنهج غير منهجي، وهو متلازمة من المرض تسمى "هنا نحتاج إلى مطرقة ثقيلة، وأثقل".
5. في بعض الأحيان يكون العلاج أسوأ من المرض.غالبًا ما يتحول التحسن قصير المدى إلى إدمان طويل الأمد حتى أن هناك اسمًا لهذه الظاهرة - "تحويل المسؤولية إلى المساعد". في مجال الأعمال، نحول المسؤولية إلى المستشارين أو غيرهم من "المساعدين" ونصبح معتمدين عليهم بدلاً من تدريب مديرينا. قد يجد المدير الذي قام بتفويض مشاكل علاقات الموظفين إلى متخصص في العلاقات مع الأشخاص أن الجزء الأصعب هو أن تقرر أنك ستتعامل معها بنفسك، وأن الباقي مجرد وقت وصبر.
6. أنت تقود بهدوء أكبر - سوف تستمر.بالنسبة لمعظم رجال الأعمال في الولايات المتحدة، فإن أفضل معدل نمو هو سريع، أسرع، أسرع. لكن كل نظام طبيعي حرفيًا - الأنظمة البيئية والحيوانات والمنظمات - لديه معدل نمو طبيعي مثالي له. عندما يبدأ المديرون في فهم كيف أن مبادئ هذه الأنظمة تقضي على العديد من خططهم العزيزة، فإنهم يصبحون متشائمين ويائسين. بل إن المبادئ النظامية قد توفر مبررًا منطقيًا للتقاعس عن العمل - فمن الأفضل عدم القيام بأي شيء بدلاً من المخاطرة برد فعل عكسي أو حتى تفاقم الوضع. وهذا مثال كلاسيكي على عبارة "القليل من المعرفة خطير". لا يتطلب التفكير المنظومي سلبية، بل يتطلب نوعًا جديدًا من العمل. يعتبر التفكير المنظومي أكثر طموحًا ويعد بأكثر من الطرق التقليدية لحل المشكلات.
7. يتم فصل الأسباب والنتائج في الزمان والمكان.في ألعاب الأطفال، تكون المشكلات والحلول قريبة دائمًا تقريبًا، على الأقل طالما أن الألعاب مألوفة ومألوفة لنا. لقد كبرنا وأصبحنا مديرين، لكننا ما زلنا نعتقد أن العالم يسير كما كان في الحضانة من قبل. إذا ظهرت مشكلة في الإنتاج، فإننا نبحث عن حل هناك أيضًا. إذا لم يتمكن فريق المبيعات من تحقيق أهداف المبيعات الشهرية، فإننا نعتقد أن هناك حاجة إلى حوافز جديدة. إذا كانت الظروف المعيشية سيئة، فإننا نبني منازل جديدة. وإذا كانت التغذية غير كافية، فالحل هو زيادة الإمدادات الغذائية.
8. يمكن أن تكون نتائج التغييرات الصغيرة كبيرة جدًا، لكن من الصعب العثور على هدف مناسب للتأثير.يطلق علماء النظم على هذا مبدأ النفوذ. لا قواعد بسيطةالعثور على موقع الرافعة، ولكن هناك تقنيات تفكير تجعل البحث أسهل. عليك أولاً أن تتعلم كيف تنظر إلى "الهياكل" الأساسية، وليس إلى الأحداث. ثانياً، عليك أن تفكر في عملية التغيير، بدلاً من التفكير في التغيير اللحظي.
9. تناول كعكتك وتناولها أيضًا - ليس نفس الشيء.إن العديد من المعضلات الواضحة، مثل السيطرة المركزية مقابل السيطرة المحلية، أو الموظفين السعداء والملتزمين مقابل الأجور التنافسية، أو مكافأة الإنجاز الفردي، أو "شعور الجميع بالتقدير" كلها منتجات ثانوية للتفكير الساكن. إنها تبدو وكأنها معضلات جامدة تتطلب خيار إما/أو لمجرد أننا نفكر في ما هو ممكن في وقت محدد. وقد يكون صحيحاً أنه سيتعين علينا في الشهر المقبل أن نختار بين أحدهما أو الآخر، ولكن التأثير الحقيقي يكمن في معرفة أن كلا الإجراءين يمكن تحسينهما بمرور الوقت.
10. إذا قمت بتقسيم الفيل إلى نصفين، فلن تحصل على فيلين صغيرين.والمبدأ الأساسي، الذي يسمى "مبدأ حدود النظام"، هو أنه ينبغي دراسة التفاعلات الأكثر صلة بالقضية المطروحة، بغض النظر عن الحدود التقليدية الداخلية وبين المنظمات. في بعض الأحيان يصبح الناس مصممين ويقسمون الفيل إلى نصفين. ما حصلوا عليه ليس فيلين صغيرين، بل فوضى. أعني بالفوضى مشكلة معقدة للغاية لدرجة أنه من المستحيل العثور على رافعة، لأن الرافعة تكون دائمًا حيث توجد العلاقات والتفاعلات، ولا يمكن رؤيتها إذا لم يكن أمامك سوى أجزاء من الكل.
11. ليس هناك من يلوم.نحن نميل إلى إلقاء اللوم على الظروف الخارجية لمشاكلنا. "شخص آخر هو المسؤول" - المنافسون، الصحافة، تقلبات السوق، الحكومة... التفكير المنظومي يعلمنا أنه لا يوجد شيء خارجي. أنت وسبب مشاكلك جزء من نفس النظام. الحل هو تغيير العلاقة مع "عدوك".

الفصل 5. تغيير الوعي

يحب الجميع تقريبًا عمل ألغاز الفسيفساء لأنه من الممتع رؤية كيفية ظهور الصورة من قطع غير منتظمة من الورق المقوى الملون. هذا هو مبدأ الجمال - إنسان أو زهرة أو قصيدة. ومن المثير للاهتمام أن الكلمتين "كامل" و"صحة" تأتيان من نفس الجذر (هال باللغة الإنجليزية القديمة). لذلك ليس من المستغرب أن يكون عالمنا غير صحي إلى الحد الذي يجعلنا غير قادرين على رؤيته ككل. التفكير المنظومي يعلمك رؤية الكل. إنه لا يركز على تحديد الأشياء، بل على الروابط بينها، وليس على الحالات اللحظية، بل على أنماط التغيير. يعد التفكير المنظومي ضروريًا لتمييز الهياكل التي تشكل أساس المواقف المعقدة. وللقيام بذلك، يقدم التفكير المنظومي لغة تبدأ بإعادة هيكلة تفكيرنا. أنا أسمي نظم التفكير الانضباط الخامس لأنه حجر الزاوية لجميع المهارات الخمس وتخصصات التعلم التي تمت مناقشتها في هذا الكتاب. الهدف هو تغيير العقل وتعليمه ألا يرى الأجزاء بل الكل.

ولماذا، رغم وفرة محللي النظم، لا يمكن التغلب على لاعقلانية الحرب على الإرهاب؟ الأسباب هي نفس الأسباب وراء استخدام أدوات التنبؤ والتحليل المتطورة مواقف العمل، مثل الخطط الإستراتيجية الأنيقة، عادةً لا تحقق نجاحًا تجاريًا كبيرًا. تم تصميم كل هذه الأدوات للمواقف المعقدة التي تحتوي على العديد من المتغيرات، وللتعقيد التفصيلي متعدد الأجزاء. ولكن هناك نوع آخر من التعقيد - التعقيد الديناميكي، أي. تعقيد المواقف التي يصعب فيها التمييز بين السبب والنتيجة وحيث تكون نتائج تدخلنا غير واضحة. طرق التنبؤ والتخطيط والتحليل التقليدية ليست مناسبة للتعامل مع التعقيد الديناميكي. نواجه تعقيدًا تفصيليًا عندما نحتاج إلى ربط الكثيرين عناصر مختلفةكما في حالة تجميع السيارة، أو الحاجة لإدارة المخزون في متجر كبير بيع بالتجزئة. لكن أياً من هذه المواقف لا يبدو معقداً بشكل خاص من حيث الديناميكيات والتنمية.

الموقف المعقد ديناميكيًا هو الموقف الذي يتبين فيه أن العواقب المباشرة والطويلة الأجل لفعل ما مختلفة بشكل أساسي. أو عندما يتبين أن العواقب المحلية لبعض الإجراءات تتعارض مع تأثيرها على أجزاء بعيدة من النظام. بالنسبة لمعظم المواقف الإدارية، يعد فهم الديناميكيات (التعقيد الديناميكي) أمرًا مهمًا. يعد إنشاء توازن بين التوسع في الطاقة الإنتاجية ونمو المبيعات مشكلة ديناميكيات. ويمكن قول الشيء نفسه عن مهمة تطوير مزيج مربح من الأسعار وجودة المنتج (أو الخدمة) والتصميم والتوافر، وهو ما يحدد قوة وضع السوق. تتمثل التحديات الديناميكية في تحسين الجودة وخفض التكاليف وتلبية متطلبات العملاء بشكل موثوق.

ولسوء الحظ، يركز الكثير من العمل في "تحليل الأنظمة" على المشكلات ذات التعقيد التفصيلي بدلاً من التعقيد الديناميكي.

إن جوهر التفكير المنظومي هو تغيير طريقة تفكيرك:

• رؤية الترابط بدلاً من السلاسل الخطية للسبب والنتيجة؛
• رؤية عمليات التغيير بدلاً من الحالات الثابتة.

إن ما يقدم التفكير المنظومي هو المفهوم البسيط للتغذية الراجعة، والذي يوضح كيف يمكن للأنشطة المختلفة أن تعزز أو توازن بعضها البعض. يولد التفكير المنظومي مفردات غنية لوصف مجموعة واسعة من الترابط وأنماط التطوير. يتعلم لغة جديدة– إنها ليست مسألة سهلة. ولكن بمجرد إتقان أساسيات لغة جديدة، يصبح كل شيء أسهل.

الدورات السببية.نحن نتصور أن العالم خطي، لكن الواقع دوري. وهذا هو أحد القيود الرئيسية التي تحد من قدرتنا على التفكير بشكل منهجي. اللغة هي أحد الأسباب التي تجعل تفكيرنا مجزأ للغاية. اللغة تؤثر على الإدراك. نحن نرى ما نحن على استعداد لرؤيته. اللغات الغربية، مع بنيتها الفاعل والفعل والمفعول به، تؤهبنا للرؤية الخطية. (مثال على ملء كوب بالماء من الصنبور. هل نتحكم في الصنبور أم أن التيار يتحكم في اليد؟) فكرة التغذية الراجعة تقلب فكرة أخرى - المركزية البشرية، أي. فكرة الإنسان كمركز لكل النشاط.

من خلال إتقان التفكير المنظومي، نتخلى عن الافتراض القائل بأن هناك دائمًا شخص مسؤول. يشير مفهوم التغذية الراجعة إلى أن الجميع يتحمل جزءًا من المسؤولية عن المشكلات التي يخلقها النظام. ولا يمكن أن نستنتج من هذا أن كل مشارك لديه فرص متساوية لتغيير النظام. ولكن من الواضح أن تقديم كبش الفداء، وهواية مغرية بشكل خاص في الثقافات الفردية مثل الثقافة الأميركية، ليس إلا طريقاً مسدوداً.

كتل تفكير الأنظمة: تعزيز واستقرار ردود الفعل والتأخير.هناك أمثلة عديدة على موازنة الملاحظات ويمكن العثور عليها أينما كان هناك هدف. تحتوي الأنظمة المعقدة مثل جسم الإنسان على الآلاف من عمليات التغذية الراجعة المتوازنة. من الصعب للغاية إدارة عمليات تحقيق الاستقرار، لأنه في كثير من الأحيان لا يتم صياغة الأهداف بشكل صريح، ولهذا السبب، لا أحد يشك في وجود عوامل التوازن. الإدارة العامةإن الاقتصاد محكوم عليه بالفشل لأنه يدمر العديد من أدوات التنظيم الذاتي التي تجعل نظام السوق الحر قابلاً للحياة. غالباً ما يواجه المديرون الذين يقومون بالإصلاحات التنظيمية مقاومة من الأنظمة التي تحافظ على التوازن. ويبدو أن جهود المصلح تواجه مقاومة غير متوقعة، مصدرها غير مفهوم على الإطلاق. وبدلاً من محاولة التغلب على مقاومة التغيير وجهاً لوجه، يحدد القادة الماهرون مصادر المقاومة. وهي تركز على المعايير الضمنية وعلاقات القوة التي تحافظ على استقرار هذه المعايير.

التأخير: تظهر العواقب مع مرور الوقت(الشكل 2). يمكن أن يؤدي التأخير إلى عرقلة جميع الخطط، ولكن إذا فهمت حتميتها وأخذتها في الاعتبار بطريقة أو بأخرى، فقد تكون مفيدة جدًا. صرح راي ستاتا، الرئيس التنفيذي لشركة Analog Devices، أن "أفضل طريقة لتحسين الكفاءة هي تقليل زمن انتقال النظام". وكشف هذا البيان عن النمو الشركات المصنعة الأمريكيةمدركين أنه بينما كانوا يشاركون تقليديًا في الحفاظ على مستويات مخزون المواد الخام والمواد الخام، كان زملاؤهم اليابانيون منخرطين في تقليل التأخير، وتبين أن هذا مجال فعال للغاية (التصنيع الخالي من الهدر). يقول جورج ستوك، نائب رئيس مجموعة بوسطن الاستشارية: "إن أقوى مصدر جديد للتأخر التنافسي هو الطريقة التي تدير بها الشركات الرائدة الوقت في عملية الإنتاج والتطوير والتنفيذ. منتجات جديدةوالمبيعات."

أرز. 2. تحقيق التوازن في حال وجود تأخير: الاستحمام ببطء.

كلما زادت حدة التعامل مع الصنابير، أي. كلما كان سلوكك أكثر عدوانية، كلما استغرق إعداد الدش وقتًا أطول. هذا درس مهم: إذا تأخر نظام ردود الفعل، فإن الإجراءات النشطة بشكل مفرط لها تأثير عكسي مما كان متوقعا. وبدلاً من تحقيق هدفك بسرعة، ينتهي بك الأمر إلى حالة من عدم الاستقرار والتردد.

الفصل السادس: المصفوفات الطبيعية: تحديد الأنماط التي تتحكم في الأحداث

أحد أهم مبادئ التفكير المنظومي وربما تكون ذات قيمة هو أن بعض مظاهر العمليات الهيكلية تنشأ مرارًا وتكرارًا. هذه "النماذج الأولية للنظام" أو "الهياكل النموذجية" هي المفتاح للتعرف على الهياكل في العمل. توفر النماذج الأولية للنظام، التي يكون عددها صغيرًا نسبيًا، الأساس للاستنتاج الذي يتوصل إليه جميع المديرين ذوي الخبرة بشكل حدسي، وهو أنه ليست كل مشاكل الإدارة فريدة من نوعها.

يمثل عدد صغير نسبيًا من النماذج الأولية في شكل مضغوط مجموعة كبيرة ومتنوعة من المواقف الإدارية. تتميز النماذج الأولية للنظام بالبساطة الأنيقة التي تتناقض مع التعقيد. التدرب على الادارة. توفر النماذج الأولية للنظام لغة تسمح بتوضيح الكثير وقابل للتفسير. فقط عندما يبدأ المديرون في التفكير من حيث النماذج الأولية للأنظمة، يصبح التفكير المنظومي عاملاً نشطًا في الأنشطة اليومية التي تساعدنا على الفهم المستمر لكيفية خلق الواقع الذي نعيش فيه. ينبغي أن تساعدنا النماذج الأولية النظامية في إعادة هيكلة تصوراتنا لزيادة قدرتنا على رؤية الهياكل في العمل وإيجاد أماكن داخلها لتطبيق النفوذ. إذا كان من الممكن تحديد النموذج الأصلي النظامي، فإنه يسمح للمرء بالعثور على أماكن للتأثيرات القوية والضعيفة على الهيكل.

النموذج الأصلي 1. حدود النمو(تين. 3). هناك عملية نمو تهدف إلى تحقيق نتيجة معينة. ولكن هذه العملية لا تولد دوامة من النجاح فحسب، بل إنها تولد أيضاً نتائج ثانوية غير مخطط لها (في هيئة عمليات موازنة)، والتي تعمل في نهاية المطاف على إبطاء النمو. سلوك المدير: لا تدفع النمو بل قم بإزالة العوامل التي تحد منه. كيفية القضاء على العوامل التي تعيق النمو؟ عادة ما يستجيب الناس للمواقف التي توقف فيها النمو عن طريق بذل جهد إضافي. رد الفعل مفهوم. عندما تكون التحسينات واضحة في البداية، فأنت تريد المزيد من الشيء نفسه - إنه يعمل، أليس كذلك؟ ولسوء الحظ، كلما زاد الضغط على الروافع المألوفة، زادت مقاومة عمليات التوازن وقلت فعالية جهودك. ولكن هناك نهجا آخر في التعامل مع المواقف التي تظهر فيها حدود النمو. إن مفتاح النجاح في هذه المواقف ليس تعزيز التغذية الراجعة، بل تثبيت التغذية الراجعة. لتغيير سلوك النظام، من الضروري تحديد وتغيير العامل الذي يحد من النمو. ليس من المستغرب أنه حيثما ترسخت دوائر الجودة، فقد كانت جزءًا من تغييرات أوسع في العلاقة بين المديرين والعاملين على مستوى القاعدة. ولهذا السبب قدامى المحاربين في شركات التنفيذ الناجحة صناعة هزيلةوهم يؤكدون دائمًا على أن الثقافة هي التي تحتاج إلى التغيير، وليس التكنولوجيا فقط. ولكن هناك درسا آخر يمكن تعلمه هنا. آليات الحد من النمو ليست منفردة أبدًا. عندما تتم إزالة أحد مصادر التقييد أو إضعافه، يستأنف النمو تمامًا حتى يبدأ مصدر آخر لتقييد النمو في العمل.

لفهم النموذج الأصلي بشكل صحيح، من الأفضل إنشاء قصتك الخاصة حول حدود النمو.

أرز. 3. النموذج الأصلي "حدود النمو".

النموذج الأصلي 2. استبدال المشكلة(الشكل 4). المشكلة الأساسية تنتج الأعراض التي تتطلب الاهتمام. ولكن قد يكون من الصعب التعامل بشكل مباشر مع هذه المشكلة - فإما أن القليل من الأمور الواضحة أو أنها مكلفة للغاية. في مثل هذه الحالات، يتم "استبدال" المشكلة واعتماد حلول أخرى - معقولة ومفيدة للغاية، وسهلة التنفيذ والتي تبدو فعالة للغاية. ولسوء الحظ، فإن الحلول السهلة تقلل فقط من شدة الأعراض، ولكنها لا تعالج المشكلة الأساسية نفسها. وتصبح المشكلة أكثر خطورة لأن أعراضها تبدو أقل حدة، ويخسر النظام فرصته الأخيرة لحل هذه المشكلة الأساسية. سلوك المدير: تجنب الحلول التي تهدف إلى تخفيف الأعراض.

أرز. 4. النموذج الأصلي "مشكلة الاستبدال"

ولكسر الجمود، من الضروري في الوقت نفسه تعزيز التدابير الجذرية والتخلي عن الحلول العرضية. على سبيل المثال، عدم وضوح الأهداف. (إذا لم تتمكن من القفز، اخفض العارضة.) هناك ثلاث علامات رئيسية تشير إلى أن ممارسات استبدال المشكلات قيد التنفيذ. أولا، الوضع يزداد سوءا تدريجيا، على الرغم من أن الوضع يصبح أقل خطورة من وقت لآخر. ثانياً، تتدهور الصحة العامة للنظام تدريجياً. ثالثا، ينمو الشعور بالعجز. يقع الناس أولاً في حالة من النشوة: "مرحى! لقد تخلصنا من هذه المشكلة! - ولكن بعد ذلك يشعرون وكأنهم ضحايا. وهنا، من أجل فهم أفضل للنموذج الأصلي، قم بإنشاء تاريخك الخاص لممارسة الاستبدال.

الفصل 7. التحديد الذاتي وزيادة النمو تلقائيًا

يكمن جوهر التفكير المنظومي في القدرة على تمييز الهياكل والأنماط (الأنماط) حيث يلاحظ الآخرون الأحداث والظروف التي يحتاجون إلى الاستجابة لها فقط.

الفصل 8. تحسين الذات

هناك عدد من الأسباب الواضحة لمقاومة السياسات التي تشجع على تحسين الشخصية. بادئ ذي بدء، إنه شيء بعيد المنال وغير قابل للقياس، شيء من عالم الحدس والإدراك الشخصي. من المستحيل قياس مساهمة التحسين الشخصي في الإنتاجية والربحية بالمنزلة العشرية الثالثة. في الثقافات المادية مثل ثقافتنا، من الصعب حتى التحدث عن هذا الموضوع: “لماذا نتحدث عن كل هذا؟ بعد كل شيء، كان كل شيء واضحا للجميع منذ فترة طويلة. المصدر الأكثر رعبا للمقاومة هو السخرية. عندما تواجه السخرية، فمن المفيد أن تتذكر مصدرها. ضع نفسك في مكان معظم المتهكمين وستجد شخصًا مثاليًا محبطًا فشل في تحقيق مُثُله العليا. كثير من أولئك الذين يسخرون من فكرة تحسين الشخصية كانوا في السابق أشخاصًا مثاليين للغاية. وأخيرا، يخشى البعض من أن التحسين الشخصي يمكن أن يهز أسس النظام في شركة تدار بشكل جيد. وهذا مصدر قلق معقول. من الخطورة بمكان أن تقوم منظمة غير مستعدة بتمكين الأشخاص من اتخاذ القرارات. إذا لم يكن لدى الأشخاص رؤية مشتركة و"نموذج عقلي" مشترك لحالة العمل التي يعملون فيها، فإن منحهم السلطة لن يؤدي إلا إلى الإضرار بالمنظمة وجعل إدارتها صعبة. ولهذا السبب، في أي منظمة تعليمية، يجب دمج نظام التطوير الشخصي مع التخصصات الأخرى.

تحسين الذات كنظام.

1. حلم شخصي.لسوء الحظ، عند سؤالهم عما يريدون، سيجيب معظم البالغين عما يرغبون في التخلص منه. وكما قال أحد المراهقين الذين شاركوا في أحد برامجنا: "لا ينبغي أن يُطلق عليهم اسم البالغين، بل أولئك الذين تخلوا عن أنفسهم". إن الشجاعة في التمسك بأحلامهم هي ما يميز الأشخاص الذين حققوا تفوقًا شخصيًا كبيرًا. أو كما يقول اليابانيون: "عندما تكون هناك نزاهة، لا يمكن حتى لأدق الشعر أن يصلح بين رؤية الشخص وعمله."
2. الحفاظ على التوتر الإبداعي.الفجوة بين الأحلام والواقع هي مصدر للطاقة. ولو لم تكن هذه الفجوة موجودة، لما كانت هناك حاجة للتحرك لتحقيق الحلم. هذه الفجوة هي مصدر الطاقة الإبداعية. نحن نسميه التوتر الإبداعي. تنشأ هذه القوة عندما ندرك التناقض بين أحلامنا والواقع. من المهم أن ندرك أن المشاعر السلبية التي تصاحب أحيانًا التوتر الإبداعي ليست كذلك على الإطلاق. إنها تمثل ما نسميه التوتر العاطفي. ومن خلال الخلط بين الضغط العاطفي والضغط الإبداعي، فإننا نحكم على أنفسنا بخفض مستوى أحلامنا. إذا شعرنا بالإحباط لأن الحلم لم يتحقق، فقد نرغب في تخفيف خيبة الأمل. العلاج جاهز دائمًا: خفض مستوى الأحلام! من السهل تجنب التوتر العاطفي، كل ما علينا فعله هو التضحية بما نريده حقًا، أي بحلمنا. عندما لا يتزامن الحلم مع الواقع، تنشأ فجوة (التوتر الإبداعي)، والتي يمكن إغلاقها بطريقتين (الشكل 5). تمثل الدائرة السفلية للمخطط "القرار الأساسي" - لتقريب الواقع من الحلم. لكن تغيير الواقع يحتاج إلى وقت. وهذا يسبب توترًا عاطفيًا في الدائرة العليا، حيث يتم تنفيذ "الحل العرضي" - لتقليل الحلم، وتقريبه من الواقع. لكن القصة عادة لا تنتهي بانخفاض لمرة واحدة. تنشأ قوى جديدة تبعد الواقع عن الحلم (الجديد والمختزل بالفعل) واستجابة لذلك - توتر عاطفي جديد وتقليص جديد للحلم. تحدث دوامة هبوطية كلاسيكية لاستبدال المشكلات، حيث يؤدي الفشل في تحقيق الهدف إلى الضغط العاطفي، وانخفاض مستوى الحلم، والراحة المؤقتة والضغط لمزيد من تقليله. كما قلت سومرست موغام، وحدهم الرداءة هم الذين يرضون أنفسهم دائمًا. يقول روبرت فريتز: "إنه ليس الحلم، بل إلى أين يؤدي". المبدعون حقًا يستخدمون الفجوة بين الأحلام والواقع كمصدر للطاقة يغير الواقع. إن إتقان التوتر الإبداعي لديك يغير موقفك تجاه "الفشل". الفشل هو ببساطة علامة على وجود فجوة بين الأحلام والواقع. يمنحك الفشل فرصة لتعلم شيء ما - لإدراك الواقع بشكل أكثر دقة، وتحسين إستراتيجيتك، وجعل أفكارك ونواياك أكثر وضوحًا. الفشل ليس له علاقة بالعجز والتفاهة. إد لاند، مؤسس شركة بولارويد ورئيسها منذ فترة طويلة، ومخترع التصوير الفوتوغرافي الفوري، علق الشعار التالي في مكتبه:
   الخطأ هو حدث لم تستفد منه بعد!
   بالنسبة للكثيرين، الواقع نفسه هو العدو. نحن في حرب معها. نحن لسنا مدفوعين بالرغبة في الإبداع بقدر ما مدفوعون بالنفور من الواقع وما لدينا. ووفقاً لهذا المنطق، كلما كان الخوف أعمق، كلما زاد النفور من الواقع، وكلما زاد الاستعداد للتغيير. "إلى أن تسوء الأمور حقًا، لن يتغير الناس بشكل كبير." ويؤدي هذا إلى الاعتقاد الخاطئ بأن التغيير الأساسي لا يحدث إلا استجابة لتهديد البقاء. نحن خائفون من التغييرات، لكن لا يمكننا العيش بدونها. "الناس لا يقاومون التغيير، بل يقاومون أن يكونوا موضوعًا للتغيير."
3. "الصراع الهيكلي": قوة العجز.
4. الالتزام بالحقيقة
5. استخدام العقل الباطن، أو لا يجب أن تفكر في كل شيء بتفاصيل كثيرة.هناك حاجة إلى قدمين للحركة السريعة والرشيقة. يدان - للتسلق والرفع واستخدام الأشياء. عينان وأذنان – للرؤية والسمع ثلاثي الأبعاد. ألا يجوز أن نفترض -وفقاً لنفس مبدأ التماثل- أن الحدس والعقلانية قد خلقا ليكونا في انسجام لكي نتمكن من تحقيق التطور الكامل لعقولنا؟

أرز. 5. العلاقة بين التوتر الانفعالي والإبداعي.

استراتيجية سلوك القائد بسيطة - كن قدوة. كرس نفسك لتحسين شخصيتك. والحديث عنه مفيد أيضاً، لكن الأفعال أكثر إقناعاً من الكلمات. خذ التحسين الشخصي على محمل الجد وسوف تلهم الآخرين لاتباع نفس المسار.

الفصل 9. النماذج الذكية

الأفكار الجديدة لا تصل إلى الممارسة لأنها تتعارض مع أفكار عميقة الجذور حول العالم. النماذج الفكرية نشطة وتشكل أفعالنا. لماذا تحدد النماذج الفكرية تصرفاتنا بشكل صارم؟ جزئيا لأنها تحدد ما نراه. ينظر شخصان بنماذج عقلية مختلفة إلى نفس الشيء، لكنهما يصفانه بشكل مختلف لأنهما يلاحظان تفاصيل مختلفة. مرة واحدة في حفلة مزدحمة، نشارك كلانا في نفس الحفلة، ولكن في صباح اليوم التالي نتذكر أشخاصًا مختلفين تمامًا. وكما قال أحد علماء النفس، فإن ملاحظتنا انتقائية.

جميع النماذج، بحكم تعريفها، هي نتيجة التبسيط. تنشأ المشاكل عندما تتواجد النماذج الفكرية بطريقة ضمنية مخفية، تحت مستوى الوعي. لم يقل صانعو السيارات في ديترويت: "وفقًا لنموذجنا الفكري، يهتم الناس فقط بالأسلوب." قالوا: "الناس لا يفكرون إلا في الأسلوب". وبما أنهم لم يعلموا بوجود النموذج الفكري، فقد ظل غير مستكشف وبالتالي لم يتغير. لقد تغير العالم، وانفتحت فجوة بين نموذج ديترويت الفكري والواقع، مما أدى إلى اتخاذ قرارات غير مثمرة وضارة على نحو متزايد.

التغلب على الرذائل الرئيسية للمنظمة الهرمية.هناك قيمتان من ترسانة الإدارة هذه - "الانفتاح" و"التصرف على أساس الجدارة" - دفعتا الشركة إلى العمل على إدارة النماذج الفكرية. وكان يُنظر إلى الانفتاح باعتباره الترياق لما يسميه أوبراين «رذيلة النفاق التي تهيمن على التواصل الشخصي. في تمام الساعة 10:00 اجتماع عمللم يتحدث أحد عن المشاكل. لكنهم تحدثوا عنها في الساعة 19:00 في المنزل أو مع الأصدقاء أثناء تناول المشروبات.

يشمل نظام العمل مع النماذج الفكرية ما يلي:

• الاستعداد للتمييز بين النظريات الرسمية (ما نقوله) والنظريات المستخدمة (التي نتصرف بناءً عليها)؛
• والاعتراف بـ "الانزلاق إلى التجريد" (القدرة على ملاحظة الانتقال من الملاحظة إلى التعميمات)؛
• الإعلان عن ما لا نتحدث عنه عادةً؛
• مزيج من التوازن بين التحليل والمثابرة في الدفاع عن وجهة نظرك.

طريقة العمود الأيسر والأيمن(ما قيل وما كانت الأفكار).

الجمع بين البحث والدفاع عن النفس. معظم المديرين يحمون أنفسهم.في معظم الشركات، كونك مديرًا جيدًا يعني أن تكون قادرًا على حل المشكلات وفهم ما يجب القيام به والدفاع عن وجهة نظرك. غالبًا ما يأتي النجاح من النشاط والقدرة على التأثير على الآخرين. وفي الوقت نفسه، تبقى القدرة على الفضول وتعلم شيء ما دون أن يلاحظها أحد ولا تتم مكافأتها.يؤدي الموقف الدفاعي الخالي من الاستكشاف إلى وضع دفاعي أكثر.

يمكن وقف تراكم ردود الفعل الدفاعية عن طريق طرح بعض الأسئلة البسيطة: "لماذا تدافع عن هذا الموقف؟" و"هل يمكنك توضيح وجهة نظرك؟" (هل يمكنك تقديم حقائق تدعم ذلك؟). هناك مؤشر موثوق على أن هناك خطأً خطيرًا لدى مجموعة من المديرين - لا يوجد سوى عدد قليل من الأسئلة خلال عدة ساعات من المناقشة. قد يبدو الأمر غير معقول، لكنني قمت بتدريس فصول لم أتلقى فيها سؤالاً واحدًا لمدة ثلاث ساعات! ليس من الضروري أن تكون خبيرًا في "علم الفعل" حتى تفهم أنه لا أحد في هذه المجموعة يريد أن يعرف أي شيء.

الجميع يصوغ أفكاره ويعرضها للاختبار العام. وهذا يخلق جواً من الضعف العام. كل الحقائق ومنطق الاستدلال الذي أدى إلى نتيجة معينة مفتوحة للتحليل. كل واحد لا يسأل الآخر فقط، بل يعبر عن آرائه بشكل يجعل كل الفرضيات ومنطق الأحكام شفافا. وكأنني أقول: هذه آرائي وهكذا وصلت إليها. ما رأيك في ذلك؟". في الموقف الدفاعي البحت، الهدف هو الفوز بالحجة. عندما يتم الجمع بين الدعوة والبحث، فإن الهدف لم يعد "كسب الحجة"، ولكن العثور على حجج أفضل. عندما أواجه وجهة نظر مختلفة، عادةً ما أطلب شرحها بمزيد من التفصيل أو تطوير الحجج.

الدفاع عن آرائك:

• اجعل تفكيرك شفافًا (على أساس الحقائق التي تستند إليها وكيف تم تشكيل موقفك)؛
• تشجيع الآخرين على فحص وجهة نظرهم ("ليس هناك تناقض هنا، أليس كذلك؟")؛
• تشجيع التعبير عن وجهات النظر الأخرى ("ربما لم آخذ في الاعتبار جميع البيانات؟ هل من الممكن تفسير آخر؟")؛
• استكشاف وجهات النظر المعارضة بنشاط ("ما رأيك في هذا؟"، "كيف توصلت إلى هذا الاستنتاج؟"، "هل تفكر في حقائق أخرى؟").

دراسة آراء الآخرين:

• إذا كانت لديك فرضيات حول آراء الآخرين، قم بصياغتها بشكل صريح وإشارة واضحة إلى حالتهم - افتراضية؛
• اعرض "الحقائق" التي تستند إليها فرضياتك؛
• لا تطرح أسئلة إذا لم تكن مهتمًا جدًا بالإجابات، ولا تتصرف بأدب.

إذا كنت في طريق مسدود (يفقد المحاور الانفتاح):

• اسأل ما هي الحقائق أو الحجج التي قد تغير وجهة نظره؛
• اسأل ما إذا كان بإمكانك إجراء تجربة (أو أي بحث آخر) للحصول على معلومات جديدة

سُئل رئيس إحدى الشركات التي استثمرت بكثافة في تطوير منظمة التدريب: "ما هي الاختلافات التي لاحظتها؟" فأجاب: "ألاحظ المزيد والمزيد من الناس يقولون: "هكذا أرى الأمور"، بدلاً من "هذه هي الطريقة التي تسير بها الأمور". قد يعبرون عن هذه الأفكار بكلمات مختلفة، لكن قولهم: "هكذا أرى الأمر" يعطي جودة مختلفة تمامًا للمحادثة.

هل الموافقة مهمة؟ اتضح أنه من الأفضل بكثير أن تتاح للجميع الفرصة لشرح موقفهم، حتى لو تم تطبيق نهج مختلف لاحقًا؛ ثم يتقدم التعلم للأمام ويتصرف الجميع معًا وبصراحة. على سبيل المثال، يمكنك القول أن هناك أسبابًا تجعلني أختار اتجاهًا مختلفًا للحركة.

في حين أن المديرين مقتنعون بأن أفكارهم حول العالم هي حقائق وليست فرضيات، إلا أنهم ليسوا مستعدين بعد للبدء في تحليل أفكارهم.

واليوم، يتم اتخاذ أغلب القرارات الحاسمة استناداً إلى نماذج فكرية تجسد "التفكير الخطي".ستتخذ المنظمات التعليمية في المستقبل قراراتها بناءً على فهم الترابط وأنماط التغيير.

وترد لمحة عامة عن النماذج الفكرية الرئيسية في ملحق الكتاب.

الفصل 10. الرؤية المشتركة

هدف مشتركيغير العلاقة بين الناس والشركة. لم تعد هذه "شركتهم"، بل "شركتنا". الهدف المشترك هو الخطوة الأولى نحو التغلب على عدم الثقة المتبادلة بين الناس. تساعد وحدة الهدف في حل أحد الألغاز الرئيسية التي ابتلي بها مطورو نهج الأنظمة في الإدارة: "كيف نحقق التزامًا طويل الأمد من الأشخاص تجاه مؤسستنا؟" لسنوات، حاول مهندسو الأنظمة إقناع المديرين بأن غياب الأهداف طويلة المدى يهدد بمشاكل كبيرة. لقد حاولنا بعناد وإصرار أن نوضح لهم أن الحلول العرضية لا تؤدي إلا إلى تحسينات مؤقتة، ومن ثم إلى تدهور متزايد في حالة النظام، وأن مثل هذه الحلول ليست سوى بديل للمشاكل.

خلق رؤية مشتركة كنظام

• تشجيع الرؤية الشخصية.عادة ما يسعى الشخص إلى المستقبل، مع الأخذ في الاعتبار مصالح الأسرة والمنظمة والمدينة وحتى العالم ككل. ولهذا السبب فإن الارتباط بالأهداف المشتركة له دائمًا جذور شخصية عميقة. العديد من المديرين لا يفهمون هذه الحقيقة البسيطة وقد يطالبون المنظمة بأكملها في صباح اليوم التالي بالرغبة في تحقيق هدف عظيم! إذا لم يكن لدى الشخص أحلامه وأهدافه الخاصة، فهو قادر ببساطة على الاشتراك في شيء غريب عنه. لن تكون النتيجة التفاني في تحقيق الأهداف، بل الاتفاق مع النظام. وفي الوقت نفسه، يتمكن الأشخاص الذين يركزون على شيء ما من الاتحاد في تحقيق هدف مشترك يربط ويجسد تطلعات الكثيرين. إن فن القيادة الحكيمة هو مشاركة الأهداف والتطلعات الشخصية العميقة.
• من الرؤية الشخصية إلى الرؤية العامة(رمزية: صورة تمزيقها وصورة ثلاثية الأبعاد). في التحرك نحو القدرة على جعل الأهداف والتطلعات واحدة للجميع، نحتاج أولاً إلى التخلي عن الفكرة التقليدية القائلة بأن الأهداف "تنزل دائمًا من أعلى" أو أنها يتم إنشاؤها بواسطة نظام التخطيط. يستمر هذا الوضع التقليدي إلى حد كبير حتى يومنا هذا. تقوم إدارة الشركة بصياغة الأهداف والمثل العليا، غالبًا بمساعدة المستشارين. ويمكن القيام بذلك لتحسين معنويات العمل أو للتعويض عن نقص التوجه الاستراتيجي. المشكلة الثانية للمديرين هي أن المعلنة أهداف مشتركةوالخطط لا تعتمد على الأهداف والخطط الشخصية للناس. غالبًا ما يتم التضحية بالتطلعات الشخصية " تخطيط استراتيجي" ونتيجة لذلك، فشلت هذه الأجندة الرسمية في إيقاظ طاقة الناس والتزامهم بأهداف المنظمة. عادة لا يحدث هذا حتى في دائرة ضيقة من المديرين الذين توصلوا إلى كل هذا.
• الرؤية العامة: التوزيع، الاحتياط، اللدونة.في الغالبية المنظمات الحديثةهناك عدد قليل جدًا من المتطوعين وعدد أقل من المكرسين لهذه القضية. الغالبية العظمى هي ببساطة أصحاب الأجرعلى استعداد لأداء واجباتهم. إنهم يدعمون الجهد الشامل. لكنهم ليسوا متطوعين أو خدامًا مخلصين لقضية عظيمة. فالشخص المتفاني يجلب معه الطاقة والعاطفة والإثارة التي لا يستطيع أي شخص آخر تقليدها. مثل هذا الشخص لا يتبع قواعد اللعبة فحسب، بل إنه مسؤول عن اللعبة. إذا كانت القواعد تعترض طريق تحقيق الهدف، فسوف يجد طريقة لتغييرها. يمكن لمجموعة من الأشخاص الملهمين بالتفاني تحقيق المستحيل. المنظمات التقليدية لا تهتم بالعمل التطوعي والتفاني في القضايا. يكتفي نظام التحكم الهرمي بموافقة الأشخاص على الانصياع للقواعد. يخشى العديد من المديرين اليوم من أن الطاقة التي تطلقها فكرة الالتزام يمكن توجيهها والسيطرة عليها. وهذه المخاوف لها ما يبررها. ولذلك يفضل الكثيرون التعامل مع الأشخاص الذين ليس لديهم طبيعة بطولية. من الأكثر هدوءًا العمل مع أولئك الذين يتبعون القواعد المعمول بها ببساطة.
• التطوع والإدانة:توصيات. تطوع بنفسك؛ كن في المستوى؛ إعطاء الناس حرية الاختيار.

الفصل 11. تدريب الفريق

تدريب الفريق هو عملية تحقيق التماسك، وتطوير قدرة المجموعة على تحقيق النتائج التي يريدها أعضاؤها بالفعل. تدريب الفريق كنظام:

• الحوار والمناقشة.في الحوار، يحصل الناس على الفرصة للتأمل في أفكارهم الخاصة. ثلاثة الشروط الضروريةالحوار: يجب على المشاركين طرح افتراضاتهم وآرائهم ووجهات نظرهم للمناقشة الحرة، والزمالة، والوسيط، وعقد سياق الحوار. يرجى تذكر أن وجهات نظرنا مبنية على تكهنات، وليس على حقائق ثابتة. من المثمر جدًا أن ترى زملاء لهم وجهات نظر مختلفة في خصومك.
• الواقع الحالي: الصراعات والروتين(الشكل 6). على عكس الأسطورة الشائعة، فإن الفرق (المجموعات) الناجحة والمتميزة ليست خالية من الصراع. أحد المؤشرات الأكثر موثوقية لقدرة المجموعة على التعلم المستمر هو الصدام الهائل بين الأفكار. الصراع جزء من الحوار. في الوقت نفسه، تتميز الصراعات في المجموعات المتوسطة بإحدى الميزات التالية. أو لا حتى علامات خارجيةالصراع، أو أن هناك استقطابا حادا وغير قابل للتسوية. نحن مبرمجون لإنشاء إجراءات وقائية. مصدر الروتين الدفاعي ليس الإيمان الكبير بالأفكار الشخصية وليس الرغبة في الحفاظ على الروابط والعلاقات الاجتماعية، بل الخوف من فضح الأفكار التي ترتكز عليها وجهات نظرنا. ومن غير المقبول ببساطة أن يتصرف المديرون وكأنهم لا يعرفون مصدر المشاكل. إن أولئك الذين هم في أعلى السلم الوظيفي هم أساتذة عظيمون في التظاهر بأنهم يعرفون كل شيء دائمًا، ويتعلم المهنيون الشباب في وقت مبكر جدًا كيفية التظاهر بالمعرفة.
• مهارات التدريب.الشروط الأساسية لإجراء الحوارات: 1) مشاركة جميع أعضاء "الفريق" (الأشخاص الذين يحتاجون إلى بعضهم البعض للعمل معًا)؛ 2) يجب شرح معرفة قواعد السلوك أثناء الحوار بالتفصيل؛ 3) الالتزام بهذه القواعد: إذا وجد شخص ما صعوبة في "كشف" فرضياته وافتراضاته، فعلى المجموعة تذكيره بأنه وقع في أسلوب "المناقشة" وليس "الحوار"؛ 4) يجب تشجيع المشاركين على إثارة القضايا الأكثر صعوبة ودقة وتضاربًا في الحوار والتي تعتبر ضرورية للعمل الفعلي للفريق.

أرز. 6. حل الأعراض والروتين.

وبدون لغة مشتركة لمناقشة القضايا المعقدة، تكون فرص التعلم الجماعي محدودة. فإذا تمكن شخص واحد من التعامل مع مشكلة ما بشكل أكثر انتظاما، فإن احتمال قبول الآخرين لوجهة نظره يصبح ضئيلا، وذلك فقط لأن الناس يفضلون غريزيا التفسيرات البسيطة "الخطية". لكن الإمكانات التجارية والإبداعية لمجموعة تتقن لغة النماذج الأولية للنظام تنمو بشكل حاد، ومع التعلم الجماعي يتم إتقان هذه اللغة بشكل أسهل بكثير من إتقانها بشكل فردي. اللغة عند ديفيد بوم هي ظاهرة جماعية. تعلم لغة جديدة هو، بحكم التعريف، تعلم كيفية التحدث بها مع الآخرين. التواصل هو أسهل طريقة لاكتساب لغة جديدة، وهذا ما يحدث عندما تبدأ المجموعة في تعلم لغة التفكير المنظومي.

جزءرابعا. التفكير في الخبرة العملية

كونك متفقًا مع نفسك، لا يمكنك أن تخاف من انفتاحك. وهذا يخيف المديرين بعيدا.

إن الالتزام الحقيقي بتطوير الموظفين هو عمل إيماني. يجب أن تؤمن في روحك أن الناس يريدون متابعة فكرة مثيرة للاهتمام ومهمة، والمشاركة في تنفيذها وتحمل مسؤولية النتائج، وأنهم قادرون ومستعدون للانتباه إلى أوجه القصور في سلوكهم والقضاء على المشاكل. ويواجه المديرون الموجهون نحو السيطرة صعوبة في التصالح مع مثل هذه الآراء. هذا هو السبب بين الكلمات حول تطوير الموظفين و العمل التطبيقيولا تزال هناك فجوة كبيرة في هذا الاتجاه.

يعتمد قادة الأعمال غالبًا على ولاء موظفيهم لأهداف المنظمة، لكن المشكلة تكمن في ما تلتزم به المنظمات نفسها. هناك قدر كبير من السخرية حول ما تلتزم به الشركات حقاً. قال بيتر دراكر إن كسب المال لشركة ما هو نفس الأكسجين بالنسبة للإنسان. أي أن الشركات التي تعتبر الربح هدفها هي مثل الأشخاص الذين يعتقدون أن الحياة تدور حول التنفس. مثل هذه الشركات تفتقد شيئًا ما. الشركة التي ليس لديها هدف نبيل لا يمكنها أن تلهم الولاء.

عرّف بيل أوبراين السعادة بأنها الشعور بأن الحياة تسير في الاتجاه الصحيح وأن لديك الفرصة لتغيير شيء ما.

دمج التعلم والعمل.تجزئة التعلم أو جعله إضافة إليه وظيفة دائمةمنعت مبادرات التعلم التنظيمي أكثر من أي شيء آخر. المشكلة الرئيسية هي الافتقار إلى البنية التحتية لمساعدة الناس على ربط التعلم بالعمل.

ولأن الابتكارات التي تنتج زيادات كبيرة في الإنتاجية تهدد الأشخاص الذين يلتزمون بالمعايير، فلابد أن يكون لدى قادة التغيير القدرة على ذلك ثنائية الثقافة- القدرة على عدم "تجاوز العلامات الحمراء"، والقدرة على التحدث مع الإدارة (والمجموعات غير المشاركة في الابتكار) بلغتهم.

بالنسبة للكثيرين، يستحضر التدريس صورة الفصل الدراسي الذي ينقل فيه المعلم الحقائق. في المقابل، تتضمن العمليات الفعلية لمنظمة التعلم تجربة أشياء جديدة وارتكاب الكثير من الأخطاء. يبدأ التطوير عندما يتفق المديرون على مبدأ بسيط: بدون ممارسة لا يوجد تعلم. لا يمكنك أن تتوقع النجاح من فريق رياضي لا يستخدم التدريب!؟ ومع ذلك، هذه هي المعجزات التي نتوقعها من معظم المنظمات. فهل من عجب أن النتائج محدودة إلى هذا الحد!؟

البنية التحتية للتدريب(متحف التاريخ العسكري الأمريكي). الشركات لا تخصص موارد لتحليل الماضي. ليس من المستغرب أن يرى الرئيس التنفيذي المعين حديثًا أن من واجبه أن يفرض بشكل كامل استراتيجية جديدةويتصرف كما لو أن الشركة ليس لها ماضي على الإطلاق.

الفصل 15. عمل جديدالقادة

إن أفكارنا التقليدية حول القادة - وهم الأشخاص المميزون الذين يحددون الاتجاه، ويتخذون القرارات الرئيسية، ويلهمون مرؤوسيهم - متجذرة في رؤية فردية وعشوائية للعالم. إن القادة، وخاصة في الغرب، هم أبطال "يتقدمون" في أوقات التحدي والأزمات. هذه صورة قائد سلاح الفرسان الذي يقود رجاله لإنقاذ حصن محاصر من قبل الهنود المتعطشين للدماء. تضع هذه الأنواع من الأساطير أحداثًا قصيرة المدى وأبطالًا يتمتعون بشخصية كاريزمية في مركز العقل الجماعي، بدلاً من القوى النظامية والتعلم الجماعي. تقوم الفكرة التقليدية للقيادة على افتراض أن الناس عاجزون، وأنهم لا يستطيعون رؤية المستقبل ولا يستطيعون تغيير الحاضر، وأن المنقذين الوحيدين هم هؤلاء "الرجال العظماء" النادرون. في المنظمات المتعلمة، تركز الرؤية الجديدة للقيادة على مهام أكثر دقة وأهمية. هناك القادة المصممين والوزراء والمعلمين.

القائد كمصمم(قصة رمزية مع السفينة؛ من هو القائد؟ القبطان، شخص آخر على السفينة... إحدى وظائف القائد هو المصمم). ليست هناك حاجة للسعي لتطوير حل جاهز. هذا طويل وصعب. من المهم البدء بالابتكار وتطويره في جو من الثقة. الأفكار التوجيهية ليست مجردة. يجب أن يؤثروا على القرارات التي اتخذتها اليوم. "لا يهم مدى جودة التصميم العام، المهم التنفيذ." وينبغي النظر إلى الرؤية والأفكار الأخرى كأدوات للتعبئة. الأفكار المثمرة دائما في طور التطوير.

على الرغم من أن دور القائد كمصمم لا يحظى بشعبية كبيرة اليوم، إلا أنه يحظى بشعبية كبيرة الصورة القديمة. ولإعادة صياغة عبارة لاو تزو، يمكننا أن نقول إن القائد السيئ هو الذي يحتقره الناس. الذي تمجد فهو صالح. لكن القائد العظيم هو الذي يقول الناس في حضوره: "لقد فعلنا ذلك بأنفسنا".

القائد كمرشد.ينشئ المعلمون العظماء مساحة حول أنفسهم تساعد على التعلم ويدعوون الأشخاص للدخول إليها. عليك أولاً أن تصبح طالبًا بنفسك. إن شغف المعلمين بالتدريس يعد مصدر إلهام لطلابهم مثل المعرفة التي يعلمونها. التعلم هو مصدر القيادة.

القائد كخادم.أفضل اختبار هو الإجابات على الأسئلة: هل تطور الأشخاص الذين خدمهم؟ هل أصبحوا أكثر حكمة وحرية؟ هل اكتسبت المزيد من الاستقلال؟ هل هم أكثر عرضة لأن يصبحوا وزراء أنفسهم؟ الشخص المقتنع يختلف عن المتعصب. المتعصب مقتنع بأنه على حق. عندما نتصرف بثقة تامة بأننا على حق، فإننا نظهر طاقة المتعصبين. وهذه الاستقامة جزء من طبيعتنا التي تفترض رؤية للعالم بالأبيض والأسود. على العكس من ذلك، فإن القناعة الحقيقية تتواجد دائمًا مع بعض الشكوك وعدم اليقين.

غالبًا ما ينسى القادة الذين يركزون فقط على التغيير طرح السؤال التالي: "ما الذي نريد الحفاظ عليه؟" التغيير يسبب الخوف. عندما نركز أكثر من اللازم على التغيير، فإننا لا نجيب على سؤال ما نريد الاحتفاظ به ونعزز تلك المخاوف.

الفصل 16. مواطنو الأنظمة

ومن غير المنطقي الاعتقاد بأن أي شركة ستحقق الازدهار بغض النظر عن الصناعة التي تعمل فيها، والمجتمع والأنظمة البيئية التي تعتمد عليها.

إذا رأى الناس التبعية النظامية التي خلقتها أفعالهم وفهموا المشاكل التي ستخلقها في المستقبل، فسوف يكتشفون حتما طرقا لتغيير التبعية النظامية. يبدأ فهم النظام عندما يتوقف الناس عن إلقاء اللوم على بعضهم البعض، ويدركون أننا جميعًا جزء من المشكلة.

لا تحتاج إلى الحصول على جميع الإجابات حول ما يجب فعله لحل المشكلة للبدء. في الواقع، إذا كان لديك جميع الإجابات بالفعل، فمن المحتمل جدًا أنك لا تعرف الإجابة الأفضل.

الفصل 17. الحدود

التعلم هو عملية زيادة قدرة الفرد الفردية والجماعية على تحقيق النتائج التي يريد حقاً تحقيقها. والمهم هنا هو: 1) بناء القدرة على التصرف بفعالية، وليس مجرد الفهم؛ 2) كون القدرة المذكورة تزداد مع الوقت، وغالباً ما تكون هذه المرة كبيرة.

لقد تم اقتراح أن نجاح تويوتا الاستثنائي والطويل الأمد يرجع جزئيًا إلى استخدام مديري الشركة المحدود بشكل متعمد لمقاييس الأداء الكمية. استمر مديرو تويوتا في إنشاء ونشر التقنيات التي لها جذور عميقة في هذا المجال، ثم تركوا إدارة التكلفة وتحسينها للمديرين التنفيذيين في الخطوط الأمامية.

لماذا لن تكون المنظمة قادرة على العمل غابة استوائية؟ بالمناسبة، بفضل هذه المشكلة، نشأ هيكل الإدارة اللامركزية لشركة Visa.

قد تكون مهتم ايضا ب:

وربما كانت الزيادة التدريجية في حرية التعبير، بدءاً من عام 1985، هي الرافعة التي دمرت الإمبراطورية السوفييتية.

لقد أولى بيتر سينج، الذي روج لنظرية المنظمة التعليمية، التي اقترحها في الأصل دونالد شون، اهتمامًا كبيرًا لدراسة كيفية تطوير المنظمات لقدرتها على التكيف في عالم متزايد التعقيد وسريع التغير.

وكان ذروة نشاطه البحثي نشر كتاب “الانضباط الخامس: فن وممارسة منظمة التعلم الذاتي”.

اليوم، بيتر سينج هو مدير مركز التعلم التنظيمي - منظمة غير ربحيةومقرها في كلية سلون للإدارة في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا.

حصل على درجة البكالوريوس في هندسة الطيران من جامعة ستانفورد. أثناء دراسته في جامعة ستانفورد، درس بيتر سينج أيضًا الفلسفة.

وفي عام 1972 حصل على درجة الماجستير في النظم الاجتماعيةفي المحاكاة في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، تليها درجة الدكتوراه. لعدة سنوات، كان بيتر سينج يستكشف كيف يمكن للشركات والمنظمات تطوير قدرتها على التكيف مع عالمنا، وكان كتابه "الانضباط الخامس" بمثابة ترويج قوي لمفهوم "المنظمة التعليمية".

نُشر هذا العمل في عام 1990، وقد جذب هذا العمل على الفور انتباه مجتمع الأعمال بأكمله إلى مؤلفه، وهو رجل متواضع اكتشف فجأة أنه أصبح المعادل الحديث للصليبيين في العصور الوسطى، ويناضل بمفرده تقريبًا من أجل تغييرات كبيرة في جميع أنحاء الشركات الأمريكية، و في الواقع والسلام - رغم الجميع وكل شيء.

كانت فكرة بيتر سينج بسيطة للغاية: المنظمة التعليمية تؤمن بذلك ميزة تنافسيةويتم ضمان ذلك في المقام الأول من خلال التدريب المستمر على المستوى الفردي والجماعي. تحديات العصر الجديدة تقنيات المعلوماتتتطلب تغييرات جذرية ليس فقط في الشركات التجارية، ولكن أيضا في المؤسسات التعليميةوالمؤسسات الحكومية.

يطلق بيتر سينج نفسه على نفسه اسم "المثالي البراغماتي"، ويتعاون بنشاط مع قادة مختلف الشركات والجامعات والوكالات الحكومية، ويكرس الكثير من الوقت والاهتمام لإنشاء منظمات تعليمية.

"الانضباط الخامس"في كتابه الشهير "الانضباط الخامس"، يصف بيتر سينج المكونات الخمسة الأساسية لمنظمة التعلم.

التفكير المنهجي.إن منهج سينج لمفهوم التنظيم هو إلى حد كبير منهج "الأنظمة". إنه محور المعرفة الأساسية، ومجموعة من الأدوات التي تسمح للناس بتمييز الأنماط في الأنظمة المعقدة.

ولتسهيل الأمر على المديرين لتحديد الأنماط المتكررة التي تؤدي بدورها إلى مشاكل متكررة أو تحد من نمو المؤسسة، اقترح بيتر سينج فكرة "النماذج الأولية للأنظمة".

إتقان شخصي.أهمية تطوير المهارات والكفاءات العمال الفرديينإن مفهوم النمو الروحي مفهوم ومعترف به من قبل كل مدير حديث، ولكن بيتر سينج يأخذ هذا المفهوم إلى أبعد من ذلك، مؤكدا على أهمية النمو الروحي في المنظمات التعليمية.

النمو الروحي الحقيقي يسمح لنا باكتساب فهم أعمق للواقع؛ فهو يعلمنا أن نعيد تقييم الطريقة التي تسير بها الأمور الآن باستمرار، أي الوضع الحالي، ومن خلال التأكيد على الفرق بين الرؤية والواقع الحالي، فإنه يخلق توترًا إبداعيًا يصبح أساسًا للتعلم الفعال والناجح.

وفقا لبيتر سينج، فإن خلق مثل هذا التوتر يولد طاقة خاصة، وهذه الطاقة تحفزنا على النمو الشخصي. يعرّف سينج المنظمة التعليمية بأنها مكان "يقوم فيه الأشخاص بتوسيع قدراتهم باستمرار لتحقيق النتائج التي يريدونها بالفعل؛ حيث تولد وتنضج طريقة تفكير شاملة جديدة ويتعلم الناس باستمرار كيفية تعلم شيء جديد معًا.

نماذج ذكية.ومن خلال تطوير مفهوم نهج الأنظمة بشكل أكبر، يركز بيتر سينج انتباه القارئ على النماذج الفكرية. يجب أن يكون المديرون المعاصرون قادرين على إنشاء نماذج فكرية للقوى الدافعة التي تحدد قيم ومبادئ منظماتهم.

يحذرنا بيتر سينج من أن العديد من المعتقدات الخفية تؤثر بشكل فعال على تفكيرنا، وأنها قوية جدًا، ولسوء الحظ، يمكن أن تتداخل مع التعلم المستمر.

رؤية مشتركة.وفقًا لبيتر سينج، يعتمد الإبداع الحقيقي والابتكار على الإبداع الجماعي، والرؤية الجماعية المشتركة التي يعتمد عليها نجاح المجموعة بشكل كبير لا يمكن بناؤها إلا على الرؤية الفردية لأعضائها.

تظهر الرؤية المشتركة فقط بعد أن يتوقف أعضاء الفريق عن التعامل مع الرؤية كشيء موجود منفصلاً عنهم.

تدريب الفريق.يتضمن التعلم الجماعي الفعال تقديم عمليات بديلة للحوار والمناقشة. الحوار توضيحي بطبيعته، فهو يوسع الإمكانيات، بينما المناقشة تضيق النطاق الخيارات الممكنةويتيح لك تحديد أفضل البدائل للقرارات المستقبلية. وعلى الرغم من أن هاتين العمليتين تكملان بعضهما البعض، إلا أنه يجب التمييز بينهما بوضوح.

في الأساس، يمكن توضيح الفرضية الأساسية لنظرية بيتر سينج بكل بساطة: يجب على الناس التخلي عن طرق التفكير القديمة (النماذج الفكرية)؛ تعلم أن تكون أكثر انفتاحًا مع الآخرين (إتقان الشخصية)؛ فهم كيفية عمل الشركة فعليًا (التفكير النظمي)؛ وضع خطة يمكن أن يتفق عليها الجميع (رؤية مشتركة) والعمل معًا لجعل هذه الرؤية حقيقة (التعلم الجماعي).

أدوات عملية.وإدراكًا لحاجة الأفكار المقترحة في الانضباط الخامس إلى أن تكون في متناول المديرين الممارسين، قام سينج وزملاؤه بتجميع دليل عملي - الكتاب الميداني للانضباط الخامس.

في هذا المقال، يؤكد المؤلفون مرارًا وتكرارًا على أن أي شخص يريد أن يصبح عضوًا في منظمة تعليمية يجب أن يكون مستعدًا للمرور بسلسلة من التغييرات الفردية. لتسهيل هذه العملية، قام Senge وزملاؤه بإعداد مجموعة من التمارين، والتي من خلالها يمكنك تطوير الصفات اللازمة.

حتى لو بدت أفكار سينج عامة للغاية، فستجد بالتأكيد معلومات مفيدة ومفاهيم مثيرة للاهتمام. هنا فقط بعض منهم.

النماذج الأولية النظامية والدورات غير المنتظمة.الكثير من الاهتمام بهذا دليل عملييركز على عمليات رسم الخرائط في المنظمات؛ فهو يحلل حلقات التغذية الراجعة ويحدد المشكلات التنظيمية الشائعة (نماذج النظام).

تتيح أداة "رسم خرائط العمليات" هذه للمديرين فهم كيفية تفاعل الأنظمة المعقدة وتساعد في تحديد "الأنماط الذكية" العاملة في مؤسساتهم. و"لعبة البيرة" الموصوفة في الانضباط الخامس هي لعبة محاكاة تعتمد على هذه النماذج.

مكبرات الصوت اليسرى واليمنى.إذا شاركت في اجتماع عمل وكتبت أفكارك الفعلية في العمود الأيسر وما قلته أثناء المناقشة في العمود الأيمن، فيمكنك بعد ذلك تحليل هذه المعلومات وتحديد تحيزاتك الشخصية التي تتعارض مع العمل الفعال.

سلم الاستدلالات.يوفر هذا التمرين نموذجًا خطوة بخطوة لفحص القيم والمعتقدات والأفعال الشخصية. من خلال النزول تدريجيًا على درجات هذا "السلم"، يمكنك تجنب الاستنتاجات والاستنتاجات الخاطئة والخطيرة.

ويتكون سلم الاستدلال من الخطوات التالية:

• أنا أبني أفعالي على معتقداتي.
• أقوم بتكييف معتقداتي في مجال النظرة للعالم.
• أقوم بإجراء افتراضات بناءً على البيانات التي تغذي نماذجي العقلية.
• أقوم بدمج المعاني (الثقافية والشخصية).
• أختار البيانات مما ألاحظه بالفعل.
• أشاهد البيانات والأحداث.

حاوية.إنها أداة محادثة أثبتت فعاليتها (في بعض الحالات، بشكل مذهل). في الاجتماعات، يُطلب من الأشخاص تخيل حاوية تحتوي على أفكار ومشاعر عدائية للمشاركين الآخرين في الحدث.

عندما يتحدث كل شخص علنًا، ويطرح مخاوفه وأحكامه المسبقة وغير المرغوب فيها على الطاولة، يتم تحييد الأعمال العدائية بين الفصائل المختلفة، حيث يتم الكشف عن جميع المشاعر السلبية عندما لا يمكن أن تؤذي أحدًا، ويتم مناقشتها بعناية وكاملة.

مختبرات التدريب وأجهزة محاكاة الطيران.يشتمل دفتر الملاحظات الميداني على مجموعة من المعلومات المفيدة لأولئك الذين يرغبون في تطوير عمليات محاكاة فعالة للندوات التعليمية والدورات التدريبية.

أفكار بيتر سينج: رؤية حديثة.مباشرة بعد نشره، أصبح كتاب بيتر سينج "الانضباط الخامس" من أكثر الكتب مبيعا. إن نجاح نظرية المنظمة المتعلمة يعكس بوضوح متطلبات عصرنا.

لم تكن أي من المفاهيم المقدمة في الكتاب جديدة تمامًا، لكن سينج تمكن من دمجها في نظام واحد وتقديمها في شكل نظرية بسيطة ولكنها قوية جدًا.

يعتبر بيتر سينج نفسه منتجًا نموذجيًا لعصره؛ ومن الواضح أن الثقافة الأمريكية التي ظهرت في الستينيات كان لها تأثير حاسم على تكوينه كعالم. وهو ينظر إلى المنظمة باعتبارها "كائنًا خارقًا" له أنماطه ونماذجه السلوكية الخاصة، ولكنه مع ذلك يتأثر بشدة بالخصائص الشخصية للأجزاء المكونة له - أعضاء المنظمة.

من المؤسف أن بيتر سينج أصبح أول خبير إداري ينقل المعتقدات والأفكار المقبولة عمومًا لجيل من علماء الاجتماع وعلماء الأحياء وعلماء البيئة إلى عالم الشركات.

وعلى حد تعبير بيتر سينج نفسه، "إننا جميعًا نعيش في وهم قوي بأننا موجودون منفصلين عن بعضنا البعض، وعن الطبيعة، وعن الكون، وعن كل شيء. نحن نستنزف الأرض ونقسم روحنا إلى أجزاء. وتشمل أعراض ذلك التلوث والغضب والخوف. كل شيء في ثقافتنا يعتمد على شغفنا لإدارة الانطباعات والمظاهر الخارجية - من اللياقة البدنية إلى أسلوب الملابس. ومع ذلك، على مستوى آخر، نحن نعلم جيدًا أن هذا كله محض هراء”.

وحتى الآن، ونحن على أبواب الألفية الجديدة، هناك القليل من الأدلة التي تشير إلى أننا قد غيرنا مواقفنا ومواقفنا، أو أدخلنا التغييرات اللازمة لتحقيق المثل العليا لبيتر سينج.

الشيء الرئيسي الذي يتم من خلاله انتقاد أعمال بيتر سينج عادة هو أن النماذج التي يقترحها يصعب تطبيقها في الممارسة العملية. كما تعلمون، كان تعليم سينج الأول مهندسًا، ثم بدأ البحث الاجتماعي بعد ذلك بقليل. ويتطلب كلا المجالين من النشاط نهجا منظما، ولكن تنفيذ ذلك ليس بالأمر السهل.

في الواقع، إن الوصول إلى التفكير المنظومي ليس أسهل من تعلم إجراء جراحة الدماغ في ثلاثة أيام. بالإضافة إلى ذلك، لا تستطيع معظم المنظمات السماح لعمليات تعلم الإدارة العليا بزعزعة أسسها لفترة طويلة وتعطيل الوضع الراهن.

يعد التخلص من عادات الشركات القديمة والمتأصلة أمرًا صعبًا للغاية، كما أن تحويل الشركة إلى منظمة تعليمية يعد مهمة شاقة وليس لضعاف القلوب.

التفسير بسيط للغاية: للانتقال إلى نموذج جديد للتعلم التعاوني، يحتاج المديرون إلى التخلي عن مجالات السلطة والسيطرة المعتادة. تحتاج إلى تفويض جزء كبير من سلطتك لأولئك الذين يتعلمون، وكذلك منحهم الحق في ارتكاب الأخطاء.

وفي ثقافة موجهة نحو اللوم والانتقاد، كان مثل هذا التغيير في المواقف ولا يزال يمثل مشكلة خطيرة.

ولكن على الرغم من زوال وتعقيد الأفكار المقدمة فيه، إلا أن كتاب بيتر سينج كان له تأثير كبير على عالم الأعمال الحديث. لقد أثارت المفاهيم التي تصفها جدلاً كبيرًا وأدت إلى فهم المديرين وقبولهم أفكار مهمة، كالتنمية الذاتية والتمكين والإبداع.

ومن الناحية العملية، يتجلى هذا التأثير بشكل واضح في استراتيجيات الإدارة الحديثة موارد العمل، مبادئ العمل الجماعي ونماذج الجودة. ولكن ربما يكون الأمر أكثر أهمية بالنسبة لنا أن نفهم أن جميع الحقائق الأكثر أهمية وذات مغزى في حياتنا بسيطة بشكل خادع؛ وأن تطبيقها عمليا أمر صعب للغاية، بل ومستحيل في كثير من الأحيان.

وبعبارة أخرى، الصعوبة تطبيق عمليإن أفكار بيتر سينج لا تقلل من أهميتها، بل تؤكد فقط أهميتها بالنسبة لمنظمات القرن الحادي والعشرين.

.

"هذا القائد سيء،
الذي يحتقره الناس.
الذي تمجد فهو صالح.
لكن القائد العظيم هو الذي
حيث يقول الناس:
"لقد فعلنا ذلك بأنفسنا"
لاو تزو وبي سينج

يقترح P. Senge (Senge) فكرة "منظمة التعلم" كوسيلة لضمان التقدم المستدام للمنظمات. تم تحديد خمسة عناصر "للمنظمة التعليمية":
التفكير المنهجي،
نماذج ذكية,
تحسين الشخصية،
رؤية مشتركة،
التعلم الجماعي والحوار.

يتم عرض القضايا النفسية والاجتماعية وحلها بنجاح وعمق ووضوح. يتم وصف الرؤية والرسالة والأهداف والقيم والغرض والإبداع والقيادة والتحسين الشخصي والعمل في مجتمع المجموعة بشكل واضح للغاية وخيالي ومتنوع.

يتم تقديم التفكير المنظومي باعتباره العنصر الرئيسي في OO ويتم تحديده من خلال المبادئ:
تعليق؛
مبدأ النفوذ.
حدود النظام.
يتم إعطاء نماذج النظام. بشكل عام، يتم الإعلان عن فكرة الشمولية، ولكن ليس عالميًا كما اقترح، على سبيل المثال، K. Wilber.
بشكل عام، كل الأفكار صحيحة وجميلة جداً. وفي الوقت نفسه، ينشأ نفس الشيء التوتر الإبداعي"والتي يتم التعرف عليها على أنها فجوة هائلة بين الوضع في المنظمات الحقيقية والإمكانيات الموضوعية والذاتية لتحويلها إلى منظمات تعليمية. ل يعتقدتتطلب "منظمة التعلم" جهدًا كبيرًا. ويلزم بذل جهود أكبر لتحويل الزملاء (سواء في الأسفل أو في الأعلى أو في الوسط) إلى هذا الإيمان. لكن أولئك الذين يكتسبون هذا الإيمان سيحققون حتما نجاحا غير مشروط! أما الباقون فهم في خطر كبير بأن يجدوا أنفسهم في موقف " الضفدع المسلوق».

مقدمة

<…>إن الطريقة الوحيدة لضمان التأثير طويل المدى لفكرة “المنظمة التعليمية” هي أن ترتكز على مجموعة ملهمة من الأفكار والأدوات الفكرية. قررت "تسييج مؤامرة" حيث سيتم تحديد أنظمة التفكير، والنماذج العقلية، والتحسين الشخصي، والرؤية المشتركة، والتعلم الجماعي والحوار كعناصر أساسية لإنشاء "منظمة تعليمية".

<…>تحدد ويستون ثلاثة عناصر من "السياق"، والتي تعرفها بأنها "صنع المعنى وتحديد المنظور" في الجهود المبذولة لإنشاء منظمة تعليمية:
1) الرؤية والقيم والنزاهة؛
2) الحوار.
3) نظم التفكير.
كما أنها تحدد ثلاث "طرق" أساسية لربط التعلم بالأنشطة اليومية، أولها "المحاكاة الذكية" (الطريقتان الأخريان هما "التعلم أثناء العمل" و"تعزيز التعلم").

<…>بدأ العمل كاستكشاف لنهج جذري لتحسين القدرة على التحدث في مواقف إدارية محددة. كان العمل مستوحى من الفهم المفاجئ لمعنى كلمة "الحوار" - تدفق المعنى (من الحوار اليوناني) - والعمل الرائد لعالم الفيزياء النظرية ديفيد بوم، وبدأ بإنشاء عدة مجموعات "الحوار".<…>

يبدو لي أن تغيير أنفسنا لا يقل أهمية عن تغيير منظماتنا. قليل من الناس يشاركون هذا حتى الآن. الفكرة الرئيسية لـ "الانضباط الخامس" أكثر تطرفًا بكثير من الدعوة إلى "إعادة هيكلة جذرية للمنظمات". أزعم في الكتاب أن منظماتنا تعمل بالطريقة التي تعمل بها فقط لأننا أنفسنا نعمل ولا نفكر بشكل أفضل. فقط من خلال تغيير طريقة تفكيرنا وتفاعلنا مع الآخرين يمكننا تغيير سياسات الحكومة وممارساتها. لا يمكننا أن نصل إلى قدرة جديدة على تنسيق أعمالنا وإلى فهم متبادل جديد إلا من خلال تغيير الطريقة التي نتواصل بها مع بعضنا البعض.

لكن "إعادة بناء النماذج الذكية" لا يعني على الإطلاق تحديث الأدوات والآلات. نحن لا "نمتلك" نماذجنا العقلية. نحن نماذجنا الفكرية. إنها الأداة التي نتفاعل من خلالها مع العالم. ولا يمكن فصلها عن التاريخ الشخصي لكل شخص وعن فهمه لذاته وإحساسه بذاته. إنه مثل المثل القديم: "العين لا ترى نفسها". إن التعلم الذي يؤدي إلى تغيير في النماذج الفكرية أمر صعب بشكل خاص، حيث يفقد الشخص توجهاته. عندما يتم التشكيك في المعتقدات العزيزة حول العالم، ينشأ الخوف. وهذا لا يمكن تحقيقه وحده. نحن بحاجة إلى مجتمع من المتعلمين.

عند بناء المنظمات التعليمية، لا توجد عبارة "وصلت بالفعل". ليس هناك نقطة النهاية. هذه رحلة مدى الحياة.<…>بناء التحولات الثقافية التعلم.

الفصل 1.
"أعطني نقطة دعم وسوف أغير العالم كله"
منذ سن مبكرة جدًا، تعلمنا حل المشكلات في أجزاء، وتقسيم العالم كله إلى أجزاء. وهذا، بالطبع، يساعد على التعامل مع المهام المعقدة، لكننا، دون أن نعرف ذلك، ندفع الكثير مقابل ذلك. نتوقف عن رؤية عواقب أفعالنا، ونفقد اتصالنا الداخلي بالكل. وعندما نحاول بعد ذلك "رؤية العالم كما هو"، علينا أن نجمع أجزاء من الأفكار عنه في أذهاننا. ولكن، كما قال الدكتور ديفيد بون، هذه فكرة فارغة - إنها مثل لصق مرآة مكسورة معًا مرة أخرى لاستعادة الانعكاس المفقود. وعلينا أن نتخلى عن محاولة رؤية العالم ككل.

إن الأدوات والأفكار الواردة في هذا الكتاب مصممة لتدمير الوهم القائل بأن العالم يتكون من كتل منفصلة ومستقلة. عندما نتخلى عن هذا الوهم، تتاح لنا الفرصة لبناء "منظمة تعليمية" يعمل فيها الأشخاص باستمرار على توسيع قدرتهم على خلق ما يريدونه حقًا، وحيث يتم رعاية طرق تفكير جديدة ونشطة، وحيث تكون حرية التطلعات الجماعية ممكنة وحيث يتعلم الناس باستمرار كيفية التعلم معًا.
التفكير المنهجي
التفكير المنظومي هو إطار مفاهيمي، عبارة عن مجموعة من المعرفة والأدوات التي تم تطويرها على مدى الخمسين عامًا الماضية، والتي تم تصميمها لتسهيل إدراك سلامة الظواهر لمساعدتنا في تحقيق التغيير.
الإتقان في تحسين الشخصية
الناس مع مستوى عالالأفراد الذين يتمتعون بالإتقان الشخصي قادرون على تحقيق النتائج الأكثر أهمية والمرغوبة بالنسبة لهم باستمرار. في جوهر الأمر، فإنهم يتعاملون مع حياتهم الخاصة كما يتعامل الفنان مع عمله. لهذا الميزة الأساسيةحياتهم هي واحدة من التدريب المهني الدؤوب، والتحسين المستمر.
الإتقان الشخصي هو الانضباط المتمثل في توضيح وتعميق رؤيتنا الشخصية باستمرار، وتركيز طاقاتنا، وتنمية الصبر والقدرة على النظر إلى الأشياء بموضوعية. وهذا، في جوهره، حجر الزاوية في المنظمة التعليمية، وأساسها الروحي. لا يمكن أن يكون التزام المنظمة بالتعلم وقدرتها على المضي قدمًا أكبر من التزام أعضائها.
نماذج ذكية
النماذج الفكرية هي افتراضات أو تعميمات أو حتى صور أو صور مخبأة في أعماق العقل تؤثر على فهمنا للعالم ومسارات العمل التي نختارها. غالبًا ما نكون غير مدركين لهذه الأنماط وكيف تشكل سلوكنا.
التحرك نحو رؤية مشتركة
إذا كانت هناك رؤية حقيقية، وليس مجرد أفكار شخصية، فإن الناس يتعلمون ويكتسبون فضائل خاصة، ليس لأنه يُطلب منهم ذلك، ولكن لأنهم يريدون ذلك. لكن العديد من القادة لديهم رؤيتهم الشخصية الخاصة، والتي لا تصبح أبدًا ملكية مشتركة يمكن أن تلهم المنظمة. في كثير من الأحيان، تكون الرؤية المشتركة نتيجة للكاريزما التي يتمتع بها القائد أو الأزمة التي تحفز الجميع بشكل مؤقت.
التدريب الجماعي
يبدأ التعلم الجماعي بـ "الحوار"، مع التخلص من الكليشيهات والأحكام المسبقة، مما يفتح الطريق أمام "التفكير المشترك". الكلمة اليونانية "حوار" تعني التبادل الحر للآراء داخل المجموعة، مما يؤدي إلى رؤى غير متاحة لأعضاء المجموعة الأفراد.

إذا كانت المنظمة التعليمية اكتشافًا هندسيًا مثل الطائرة أو كمبيوتر شخصي، سيتم تسمية عناصر هذه الممارسة بالتقنيات. ولكن بما أننا نتحدث عن السلوك البشري، فلن نتحدث عن التكنولوجيا، بل عنها التخصصات. لا أقصد بكلمة "الانضباط" "الأمر القسري" أو "وسائل العقاب"، بل أعني مجموعة من النظريات والأساليب؛ يجب تعلمها، ويجب إتقانها، ويجب وضعها موضع التنفيذ. هذا مسار تطوير يهدف إلى اكتساب مهارات وقدرات معينة. سواء كان الأمر يتعلق بالعزف على الكمان أو كتابة البرامج، فإن البعض لديه "موهبة" خاصة لذلك، لكن الدراسة المستمرة يمكن أن تنمي قدرًا لا بأس به من المهارة والمهارة لدى أي شخص.
ولهذا السبب فإن الانضباط الخامس هو التفكير المنظومي. وهذا هو الذي يمكن أن يوحد كل شيء آخر، ويخلق اندماجًا واحدًا بين النظرية والممارسة. وبدون ذلك، ستظل جميع المهارات والمعارف الأخرى عبارة عن تقنيات متباينة، وهي حداثة عصرية في علم الإدارة. إن توجيه الأنظمة فقط هو الذي يوجه انتباهنا إلى التفاعل والترابط بين جميع المهارات والتخصصات الأخرى. يذكرنا نهج الأنظمة بأن الكل يمكن أن يصبح أكثر من مجموع أجزائه.

إن الكلمة الأكثر دقة في الثقافة الغربية لوصف ما يحدث في منظمة تعليمية لم تعد صالحة للاستعمال منذ عدة قرون. من خلال العمل مع المنظمات، كنا نستخدم هذه الكلمة منذ عشر سنوات، ونحذر الأشخاص دائمًا من توخي الحذر عند استخدامها أمام الغرباء. هذه الكلمة هي "metanoia"، أي تغيير في الوعي. هذه الكلمة قصة غنية. بالنسبة لليونانيين، كان يعني تحولًا أو تغييرًا أساسيًا، بالمعنى الحرفي للكلمة، التعالي ("ميتا" - فوق أو خارج، كما في كلمة "ميتافيزيقيا") للوعي، والعقل ("نويا" من جذر "نوس" - العقل، عقل). في التقليد المسيحي المبكر (الغنوصي)، كانت هذه الكلمة تعني إيقاظ الحدس المشترك للمشاركين، والبصيرة والبصيرة المباشرة في جوهر الأعلى، في الله.

تنقل كلمة "metanoia". معنى عميقعبارة "التعلم"، لأن الأخيرة تعني تغييرا أساسيا في الوعي. المشكلة التي تنشأ عندما نتحدث عن "منظمة التعلم" هي أن كلمة "التعلم" في اللغة الحديثة فقدت معناها المركزي.<…>في الاستخدام اليومي، أصبحت هذه الكلمة تعني ببساطة “استيعاب المعلومات”. لكن استيعاب المعلومات ليس له سوى علاقة بعيدة بالتعلم الفعلي.
التعلم الحقيقي يؤدي مباشرة إلى مركز الوجود الإنساني. من خلال التعلم، نحن نتكاثر ونعيد خلق أنفسنا. من خلال التعلم، نكتسب القدرة على القيام بشيء لم نتمكن من القيام به من قبل. من خلال التعلم، نعيد إدراك العالم وارتباطنا به. من خلال التعلم، نقوم بتوسيع قدرتنا على الإبداع، لنكون جزءًا من عالم مثمر. هناك حاجة عميقة داخل كل واحد منا لهذا النوع من التعلم. وكما يقول بيل أوبريان، من شركة هانوفر للتأمين: "إنها رغبة أساسية مثل الدافع الجنسي".

وهذا هو جوهر "المنظمة التعليمية" - فهي تعمل باستمرار على توسيع قدرتها على خلق مستقبلها الخاص.

الفصل 3
سجناء النظام أو سجناء الذات
التفكير؟
إن استخدامي لمصطلح "الهيكل" لا يعني "الهيكل المنطقي" للحجج المبنية بعناية أو الهيكل الإداري للمؤسسة كما هو موضح في الرسوم البيانية. تشير "بنية النظام" هنا إلى العلاقات الأساسية التي تحدد ديناميكيات السلوك. إنه على وشكحول العلاقات ليس بين الناس، ولكن بين المتغيرات الرئيسية مثل السكان والموارد الطبيعية وإنتاج الغذاء في البلدان النامية، أو حول الاختراعات التقنية والمعرفة والمهارات الهندسية والإدارية في الشركات الرائدة تقنيًا.

هيكل النظام (شروحات مثمرة)
أنماط السلوك (تفسيرات مرنة)
الإشارة إلى أحداث الضغط (التفاعلات الميكانيكية)

تأتي أعظم الرؤى لدى معظم اللاعبين عندما يدركون أن مشاكلهم وآمالهم في التحسين ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالطريقة التي يفكرون بها. من المستحيل إنشاء نظام مستدام للتعلم المثمر في منظمة يسود فيها الارتباط بالأحداث. ومن الضروري الانتقال إلى التفكير "البنيوي" أو النظمي. يتطلب القدرة على تحديد الأسباب الهيكلية للسلوك. إن الحماس والرغبة في "صنع مستقبلك الخاص" ليسا كافيين.

الفصل 4
قوانين الانضباط الخامس
في نهج الأنظمة، تسمى هذه الظاهرة "التغذية الراجعة التعويضية": إن تدخلنا الأكثر حسن النية في النظام يؤدي إلى استجابة تتجاوز كل النتائج الإيجابية للتدخل. يعلم الجميع كيف تبدو تجربة ظاهرة ردود الفعل التعويضية: كلما زاد إصرارك على تحسين الموقف، أصبح الأمر أسوأ؛ كلما حاولت أكثر، أصبحت مقاومة النظام أقوى.

تستند جميع المشاكل المذكورة أعلاه إلى خاصية أساسية للأنظمة المعقدة التي يشكلها البشر: "الأسباب" و"النتائج" منفصلة في الزمان والمكان.
إننا نعاني من عدم تطابق جوهري بين طبيعة الواقع في الأنظمة المعقدة والطريقة التي اعتدنا بها على التفكير في هذا الواقع. والخطوة الأولى للقضاء على هذا التناقض يجب أن تكون الاعتراف بأن الأسباب والنتائج منفصلة في الزمان والمكان.
يُظهر التفكير المنظومي أيضًا أن الإجراءات الصغيرة جيدة التوجيه يمكن أن تؤدي إلى تحسن كبير ومستدام إذا تم تطبيق القوة في المكان المناسب. يطلق علماء الأنظمة على هذا "مبدأ النفوذ".

لا توجد قواعد بسيطة للعثور على موقع الرافعة، ولكن هناك تقنيات تفكير تجعل البحث أسهل. عليك أولاً أن تتعلم كيف تنظر إلى "الهياكل" الأساسية، وليس إلى الأحداث. ثانياً، عليك أن تفكر في عملية التغيير، بدلاً من التفكير في التغيير اللحظي.
في بعض الأحيان عندما تنظر إلى المعضلة الأكثر إثارة للحيرة من منظور الأنظمة، يتبين أنها ليست معضلة على الإطلاق. هذه مجرد قطعة أثرية، نتيجة لعدم فهم عملية التغيير ومدة التغيير. بمجرد دخولك وقت التغيير، يبدأ كل شيء في الظهور بمظهر جديد.

إن العديد من المعضلات الواضحة، مثل السيطرة المركزية مقابل السيطرة المحلية، أو الموظفين السعداء والملتزمين مقابل الأجور التنافسية، أو مكافأة الإنجاز الفردي، أو "شعور الجميع بالتقدير" كلها منتجات ثانوية للتفكير الساكن.
إنها تبدو وكأنها معضلات جامدة تتطلب خيار إما/أو لمجرد أننا نفكر في ما هو ممكن في وقت محدد. وقد يكون صحيحاً أنه سيتعين علينا في الشهر المقبل أن نختار بين أحدهما أو الآخر، ولكن التأثير الحقيقي يكمن في معرفة أن كلا الإجراءين يمكن تحسينهما بمرور الوقت.

الأنظمة الحية متأصلة في الوحدة. خصائصها تعتمد على الكل. وينطبق الشيء نفسه على المنظمات. لفهم قضايا الإدارة الأكثر تعقيدا، تحتاج إلى رؤية النظام ككل، لأن النظام يثير الأسئلة.

والمبدأ الأساسي، الذي يسمى "مبدأ حدود النظام"، هو أنه ينبغي دراسة التفاعلات الأكثر صلة بالقضية المطروحة، بغض النظر عن الحدود التقليدية الداخلية وبين المنظمات.

في بعض الأحيان يصبح الناس مصممين ويقسمون الفيل إلى نصفين. ما حصلوا عليه ليس فيلين صغيرين، بل فوضى. أعني بالفوضى مشكلة معقدة للغاية لدرجة أنه من المستحيل العثور على رافعة، لأن الرافعة تكون دائمًا حيث توجد العلاقات والتفاعلات، ولا يمكن رؤيتها إذا لم يكن أمامك سوى أجزاء من الكل.

الفصل 5
تغيير الوعي
التفكير المنظومي يعلمك رؤية الكل. إنه لا يركز على تحديد الأشياء، بل على الروابط بينها، وليس على الحالات اللحظية، بل على أنماط التغيير.

هذا معقد المبادئ العامة، معزولة في القرن العشرين عن أدوات العلوم المختلفة تمامًا - الفيزيائية والاجتماعية والهندسة والإدارة. تخضع أدوات وتقنيات التفكير المنظومي لمنطق المفهوم السيبراني لـ "التغذية الراجعة" والنظرية الهندسية لـ "الآليات المؤازرة" التي تم تطويرها في القرن التاسع عشر. ومن الستينيات إلى التسعينيات، تم استخدام هذه الأدوات لفهم مجموعة واسعة من الأنظمة المؤسسية والحضرية والإقليمية والاقتصادية والسياسية والبيئية وحتى الفسيولوجية. يتضمن التفكير المنظومي حساسية تجاه الروابط الدقيقة والدقيقة التي تمنح الأنظمة الحية طابعها الفريد.

أنا أسمي نظم التفكير الانضباط الخامس لأنه حجر الزاوية لجميع المهارات الخمس وتخصصات التعلم التي تمت مناقشتها في هذا الكتاب. الهدف هو تغيير العقل وتعليمه ألا يرى الأجزاء بل الكل. نحن قادرون على التغيير ولن نصبح مجرد إضافات عاجزة تتفاعل بشكل ميكانيكي مع الأحداث، بل مشاركين فاعلين في هذا العالم، يشكلون الواقع والمستقبل. يمنحنا التفكير المنظومي الحوافز والوسائل اللازمة لدمج مهاراتنا وقدراتنا على التعلم. يعد التفكير المنظومي حجر الزاوية في المنظمة التعليمية التي يعتمد عليها تفاعلها مع العالم.

الأسباب هي نفسها التي تجعل الأدوات المتطورة للتنبؤ بمواقف الأعمال وتحليلها، بالإضافة إلى الخطط الإستراتيجية الأنيقة، لا تحقق عادةً نجاحًا تجاريًا كبيرًا. تم تصميم كل هذه الأدوات للمواقف المعقدة التي تحتوي على العديد من المتغيرات، وللتعقيد التفصيلي متعدد الأجزاء. ولكن هناك نوع آخر من التعقيد - التعقيد الديناميكي، أي. تعقيد المواقف التي يصعب فيها التمييز بين السبب والنتيجة وحيث تكون نتائج تدخلنا غير واضحة. طرق التنبؤ والتخطيط والتحليل التقليدية ليست مناسبة للتعامل مع التعقيد الديناميكي. نواجه تعقيدًا تفصيليًا عندما نحتاج إلى ربط العديد من العناصر المختلفة، كما في حالة تجميع السيارة، أو عندما نحتاج إلى إدارة المخزون في متجر بيع بالتجزئة كبير. لكن أياً من هذه المواقف لا يبدو معقداً بشكل خاص من حيث الديناميكيات والتنمية.

إنه أمر محزن بما فيه الكفاية، ولكن بالنسبة لمعظم الناس، يعني "التفكير المنظومي" "التغلب على التعقيد بالتعقيد"، واختراع حلول "معقدة" ومفصلة بشكل متزايد للمشاكل "المعقدة" بشكل متزايد). في الواقع، هذا هو العكس تمامًا من التفكير المنظومي الحقيقي.

إن جوهر التفكير المنظومي هو تغيير طريقة تفكيرك:
---------------- انظر الترابط بدلاً من سلاسل الأسباب الخطية
اتصالات التحقيق؛
・انظر عمليات التغيير، وليس الحالات الثابتة.

يمكن القول أن جميع تعريفات السبب والنتيجة في اللغة اليومية مشكوك فيها للغاية! وهي تعكس في معظمها رؤية خطية للعالم. وفي أحسن الأحوال، فهي دقيقة جزئيًا، لكنها لا تصف العمليات المترابطة بشكل كامل أبدًا.

الفصل 6
تحديد الأنماط التي تحرك الأحداث
أحد أهم مبادئ التفكير المنظومي وربما تكون ذات قيمة هو أن بعض مظاهر العمليات الهيكلية تنشأ مرارًا وتكرارًا. هذه "النماذج الأولية للنظام" أو "الهياكل النموذجية" هي المفتاح للتعرف على الهياكل في العمل. توفر النماذج الأولية للنظام، التي يكون عددها صغيرًا نسبيًا، الأساس للاستنتاج الذي يتوصل إليه جميع المديرين ذوي الخبرة بشكل حدسي، وهو أنه ليست كل مشاكل الإدارة فريدة من نوعها.

إذا كان من الممكن تشبيه الأنواع المختلفة من ردود الفعل وآليات التأخير بالأسماء والأفعال الخاصة بلغة النظام، فيمكن تشبيه النماذج الأولية بالعبارات الأساسية لتلك اللغة أو القصص البسيطة التي تتكرر مرارًا وتكرارًا. كما هو الحال في الأدب، يوجد عدد محدود من الحبكات المحتملة التي يتم إعادة إنتاجها مرارًا وتكرارًا حالات مختلفةومع مختلفة ممثلين، ويمثل عدد صغير نسبيًا من النماذج الأولية في شكل مضغوط مجموعة كبيرة ومتنوعة من مواقف الإدارة.

عندما نصبح أكثر دراية بالنماذج الأولية للنظام، فإنها ستساعدنا بلا شك في حل واحدة من أكثر المشاكل المحيرة التي يعاني المديرون والقادة باستمرار من حلها: مشكلة التخصص وتجزئة المعرفة. الأكثر جاذبية من الفرص المتاحة اسلوب منهجي، هو توحيد فروع المعرفة المختلفة، حيث تظهر نفس النماذج في الإدارة وفي علم الأحياء وعلم النفس والاقتصاد والعلوم السياسية والبيئة.

الفصل 7
مبدأ الرافعة
الهدف من التفكير المنظومي هو النفوذ - حيث يمكن للهيكل والتغييرات أن تؤدي إلى تحسن كبير ومستدام. وفي هذه الحالة، نستطيع أن نسترشد بمبدأ الاقتصاد: إن أفضل النتائج لا تتحقق من خلال جهود واسعة النطاق، بل من خلال إجراءات محدودة ولكنها موجهة بشكل جيد.
إن النهج العشوائي في التعامل مع المشاكل أمر خطير لأنه يشجع باستمرار على استخدام أساليب غير فعالة: فنحن نميل إلى التركيز على الأعراض الأكثر إيلاما. نقوم بتخفيف هذه الأعراض أو تقليلها بشكل مؤقت، ولكن بعد ذلك تسوء الأمور.

مبدأ الرافعة المالية في حد ذاته لا جدال فيه تماما. ولكن في معظم الأنظمة الحقيقية، أي. في معظم المنظمات، ليس من الواضح لمعظم المشاركين ما هي الرافعة. إنهم لا يميزون بين الهياكل التي تحدد أفعالهم. وينبغي أن تساعد النماذج الأولية النظامية، مثل استبدال المشكلات وحدود النمو، في التعرف على هذه الهياكل وإيجاد النفوذ.

يكمن فن التفكير المنظومي في القدرة على رؤية ما وراء مجموعة متنوعة من التفاصيل والتأثيرات والتفاعلات التي يزخر بها العالم الحقيقي. نشاطات الادارةمن الصعب التعرف على الهياكل المعقدة. يكمن جوهر التفكير المنظومي في القدرة على تمييز الهياكل والأنماط (الأنماط) حيث يلاحظ الآخرون فقط الأحداث والقوى التي يحتاجون إلى الاستجابة لها.

الفصل 8
فن رؤية الأشجار والغابات
إن فن التفكير المنظومي هو رؤية الهياكل العميقة التي تولد التغيير من خلال التعقيد. التفكير المنظومي لا يعني تجاهل التعقيد. إنها أداة لتنظيم الأنظمة المعقدة وتحديد أسباب وطرق حل المشكلات. في عالمنا المتزايد التعقيد، يشعر العديد من المديرين أن نقص المعلومات يمنعهم من أن يكونوا فعالين. أنا أميل إلى افتراض أن المشكلة بالنسبة لمعظم المديرين لا تكمن في نقص المعلومات، بل في فائض المعلومات. إن أكثر ما نحتاج إليه هو معرفة ما هو مهم وما هو غير مهم، وما هي المتغيرات التي ينبغي الاهتمام بها وما يمكن تجاهله. يجب أن نتعلم هذا بأنفسنا ونعلمه للآخرين.

استمرار الأطروحات

رقصة التغيير: التحديات التي تواجه الحفاظ على الزخم في المنظمات التعليمية

عمل كبير حاول فيه المؤلفون، من ناحية، تقديم المشورة بشأن حل المشكلات الرئيسية لإدارة التغييرات العميقة، من ناحية أخرى، إشراك القارئ في المناقشة والتفكير حول تنوع العملية وتعقيدها التغييرات التنظيمية. متاح عدد كبير منأمثلة عملية واقتباسات مقنعة من المديرين والاستشاريين المشهورين والناجحين.

مثير للاهتمام سمة مميزةهذا العمل، من الآخرين حول موضوع التغيير التنظيمي، هو تمارين تسمح لك بإعادة التفكير في ما هو موضح في الكتاب.

سيقدر الأشخاص الذين لديهم اهتمام عميق بموضوع إدارة التغيير الإشارات إلى الأدبيات الإضافية حول كل قضية مطروحة في الكتاب.

P. Senge هو مدير مركز التعلم التنظيمي ومؤلف مفهوم "منظمة التعلم". وبناء على ذلك، يدعو الكتاب إلى التغيير التطوري من خلال التعلم. يمكن اعتبار هذا العمل استمرارًا للكتاب الشهير "الانضباط الخامس".

الكتاب، IMHO، مخصص للقارئ الذي لديه خبرة إدارية عملية ومستعد للمشاركة في المناقشات النظرية.

في "رقصة التغييرات..." كنت أفتقر إلى التقييم النقدي للنهج المقترح، ووصف القيود المفروضة على إمكانية تطبيقه، وقائمة المتطلبات الأساسية للاستخدام الفعال.

• الرسائل النظرية الرئيسية
• خصائص برامج التغيير الناجحة
• عشرة تهديدات أو مشاكل متميزة
• حدود النمو

أهمية موضوع "إدارة التغيير"

يستشهد المؤلفون بالبحث الذي أجراه آرثر د. ليتل وشركة ماكينزي آند كو في التسعينيات، والذي وجد أنه من بين مئات البرامج الادارة العامةبرامج الجودة وإعادة الهيكلة التنظيمية، 2/3 انتهت بالفشل.

سبب الفشل هو الخصائص الأساسية للتفكير البشري. ثباتها لا يسمح لأي جهود وموارد بالتأثير على التغييرات في المنظمة. ولذلك، ينصب تركيز الكتاب على جعل البرامج التي تعزز قدرات تعلم الموظفين جزءًا أساسيًا من استراتيجية التغيير.

يشير P. Senge إلى أعمال علماء الأحياء، والاعتماد عليهم، يظهر أنه من أجل التحكم في النمو، من الضروري فهم ليس فقط العمليات التي تعزز أو تسرع التنمية، ولكن أيضا تلك التي يمكن أن تمنع التغييرات.

الرسائل النظرية الرئيسية

وقد تمت مناقشة هذه الرسائل بعمق في الدليل العملي"كتاب الانضباط الميداني الخامس":

■ المنظمات هي نتاج تفكير وأفعال أعضائها.

■ لتحويل منظمة نحو الأفضل، يجب تمكين الأشخاص من تغيير طريقة تفكيرهم وتفاعلهم.

■ ولا يمكن تحقيق ذلك من خلال التدريب والتوجيه. لا يوجد شخص واحد في العالم، بما في ذلك المعلم المحبوب أو المدير العام، غير قادر"إعادة تدريب" الآخرين بطريقة تغير قيمهم أو معتقداتهم أو مهاراتهم أو قدراتهم أو تصوراتهم أو مستوى التزامهم.

■ على العكس من ذلك، تنطوي ممارسة التعلم التنظيمي على نشاط حقيقي: تطوير أفكار قيادية جديدة، وتحديث البنية التحتية، وإنشاء أساليب جديدة للإدارة وأداء مهام الإنتاج. ومن خلال منح الناس الفرصة للمشاركة في هذه الأنشطة الجديدة، سوف يطورون قدرات دائمة من أجل التغيير. إن استثمار المنظمة في الأنشطة الجديدة سيكافأ بسخاء - مع زيادات متعددة الأوجه في التنوع والحماس والابتكار والموهبة.

خصائص برامج التغيير الناجحة:

■ فهي مرتبطة بمهام وعمليات الإنتاج الحقيقية؛

■ أنها ترتبط بزيادة الكفاءة؛

■ يوظفون الأشخاص الذين لديهم الحق في اتخاذ الإجراءات اللازمة لحل هذه المشاكل.

■ أنها تهدف إلى تحقيق الانسجام بين العمل والتفكير، بين البحث و التجريب;

■ أنها توفر للناس توسيع "المساحة البيضاء" - مما يتيح لهم الفرصة للتفكير والتحليل دون الشعور بالضغط لاتخاذ قرار؛ وتهدف إلى تعزيز القدرات الفردية والجماعية؛

■ يعلمون الناس كيفية التعلم.

ثلاثة عناصر أساسية للتغيير الناجح

■ أفكار إرشادية جديدة. المناقشة المفتوحة جيدة صياغةالأفكار الجديدة تساعد على التصرف والتفكير بطرق جديدة.

■ ترقية البنية التحتية. يمكننا التحدث عن الهياكل الإدارية الجديدة وأنظمة تبادل المعلومات وطرق قياس وتقييم الإنجازات والأساليب الجديدة لدمج العمل والتعلم.

■ النظريات والأساليب والأدوات. ومهما كانت النظريات والأساليب والأدوات المعتمدة، يجب أن تكون عملية، وتسمح بالعمل على حل المشكلات المهمة، ولديها القدرة على حلها بنجاح.

عشرة تهديدات أو مشاكل متميزة

(حزم القوى أو العوامل التي تمنع التغيرات العميقة)

يمكن تحديد المشكلات من خلال الأعراض، والتي يتم تقسيمها وفقًا للمراحل الثلاث لإدارة التغيير التي اقترحها المؤلفون.

اقترح المؤلفون عشرة من المشاكل الأكثر شيوعا. لكن من الناحية العملية، قد لا يحدث بعضها، لكن المديرين ليسوا محصنين ضد البعض الآخر الذي لم يتم وصفه في الكتاب. الغرض من القائمة المقترحة هو مساعدة المديرين على فهم طبيعة العوامل التي تحد من تطور المنظمة.

أولاً: صعوبات المرحلة الأولية:

« ■ « ليس لدينا وقت لكل هذا الهراء!» - مشكلة ضيق الوقت. يجب على الأشخاص الذين يحاولون تغيير شيء ما أن يخصصوا بطريقة أو بأخرى وقتًا للتفكير والعمل.

■ « لا أحد يساعدنا!» - مشكلة التدريب غير الكافي والقيادة غير الكفؤة والدعم غير الكافي لمهمة المجموعة عمل مبتكر، الأمر الذي يتطلب تعبئة الموارد الداخلية.

■ « يمكننا الاستغناء عن كل هذا!» (« نحن لسنا بحاجة لهذا!») - مشكلة الأهمية: يحتاج الأشخاص إلى توضيح أن التغيير ضروري وشرح كيفية وسبب ارتباطه بأهداف العمل الأساسية.

■ « أقوالهم لا تتوافق مع أفعالهم!» - مشكلة الاتساق ومسؤولية القيادة: من الضروري إزالة التناقض بين الأقوال (القيم المعلنة) والأفعال (السلوك)، وهذا ينطبق بشكل خاص على المبادرين بالتغيير.

ثانيا. مشاكل استدامة التحولات.

« ■ « كل هذا... » - مشكلة المخاوف والقلق الناتجة عن الشعور بالخطر والضعف والقصور الشخصي، والتي تعكس الصراع المتزايد بين الصدق المتزايد والانفتاح لدى أعضاء مجموعة المبادرة وانخفاض مستوى الثقة المتبادلة.

■ « لا شيء من هذا يعمل!» - مشكلة التقييم السلبي للنتائج المحققة؛ ينشأ بسبب التناقض بين الأساليب التقليدية للمنظمة لقياس النجاح (بما في ذلك مع مرور الوقت) والإنجازات الفعلية لمجموعة المبادرة.

■ « نحن نسير على الطريق الصحيح!»/« إنهم لا يفهموننا!» - مشكلة العزلة والغطرسة التي تنشأ عندما يتعارض أبطال التغيير الحقيقيون من مجموعة المبادرة مع"غير المؤمنين" وعن بقية المنظمة: يتزايد سوء الفهم المتبادل والعزلة بين أعضاء مجموعة المبادرة والمنظمة ككل.

ثالثا. حان الوقت لإعادة البناء وإعادة التفكير.

« ■ « من المسؤول عن كل هذا؟» - بسبب الصراع بين مجموعة المبادرةوالسعي إلى قدر أكبر من الاستقلالية، والمديرين الذين يخشون أن تؤدي مستويات الاستقلالية المتزايدة إلى خلق الفوضى والانقسام في المنظمة، تنشأ مشكلة في هيكل السلطة الحالي.

■ « نحن نحاول إعادة اختراع العجلة!» - مشكلة نشر أفضل الممارسات: عدم القدرة على نقل المعرفة الجديدة إلى أجزاء أخرى من المنظمة يمنع المرء من الاستفادة من النجاحات التي يحققها الآخرون.

■ "إلى أين نتجه فعليًا؟" ("ماذا نفعل هنا؟") هي مشكلة استراتيجية الشركة وأهدافها: نحن بحاجة إلى إعادة التفكير في أهداف المنظمة وملء أنشطتها بمعنى جديد.

أسئلة لمساعدتك على التعرف على المشاكل

تم تصميم الأسئلة التالية لمساعدتك على إقامة روابط بين القضايا التي قرأت عنها في الكتاب وتجاربك.

"1. هل أرى مشكلة في وضعي الخاص؟ هل أنا على علم بالقوى التي تعارضني؟ العديد من المشاكل التي تعيق النجاح المستمر لبرامج التغيير التنظيمي تكون غير مرئية في البداية.

2. هل أفهم طبيعة المشاكل؟ كيف أفهمهم؟ هل يمكنني التعامل معهم بشكل مختلف؟ كيف ينظر لي الآخرون عندما أواجه مشكلة؟ تساعدك هذه الأسئلة على توجيه نفسك نحو التحديات التي قد يُنظر إليها على أنها عقبات فقط. يعد التدخل الشنيع هو الاستجابة الأكثر نموذجية، ولكنها ليست الأكثر إبداعًا، للمشاكل التي تنشأ.

3. من يمكنه مساعدتي أكثر في فهم هذه المشكلات وحلها؟ كيف يمكننا أن نساعد بعضنا البعض؟ كثير من الناس مصممون على حل مشاكلهم بمفردهم، لكن معظم هذه المشاكل لا تؤثر علينا وحدنا. وسوف نحقق نجاحًا أكبر بكثير إذا تعلمنا العمل جنبًا إلى جنب مع الزملاء الذين يشكلون جزءًا من نفس الشيء"الأنظمة" أو مع الأشخاص الذين تكمل اهتماماتهم وقدراتهم اهتماماتنا وقدراتنا.

4. ما هي الإجراءات التي ستكون فعالة في حل المشكلة؟ ما هي القدرات التي نفتقدها؟ في المواقف الصعبة، غالبًا ما تكون أفعالنا رد فعل لظروف تسقط من أعلى، وليست جزءًا من استراتيجية مدروسة بعمق. يساعدنا هذا السؤال في التخطيط لأعمالنا بشكل استراتيجي لعدة سنوات قادمة.

5. كيف تقيس تقدمك؟ لا توجد استراتيجية مثالية، لذلك يجب تقييم التقدم ومراقبته باستمرار. لكن معظم الناس، المنغمسين في العمل، يتوقفون عن الاهتمام بما يحدث من حولهم. ومن خلال التركيز على المضي قدمًا، فإنهم يغفلون عن عواقب أفعالهم، خاصة إذا كانت تؤثر على المناطق الطرفية من حياتهم. إن التحديات التي يجب معالجتها لتحقيق تغيير عميق معقدة للغاية، لذا من المهم للغاية أن نبقى منفتحين ونراها بأكبر قدر ممكن من الوضوح.

العمليات الأساسية ذاتية التعزيز التي تضمن استدامة التغييرات العميقة

الدورة الأولى R1 – الحصول على النتائج الشخصية

المصدر الرئيسي للطاقة من أجل التغيير داخل المنظمة هو رغبة الموظفين في تحقيق نتائج شخصية، والتي يتم التعبير عنها في تحسين الأشخاص. إذا قام الموظفون بتهيئة الظروف لذلك، فستبدأ آلية التغيير ذاتية التعزيز.

الدورة الثانية R2 لإنشاء شبكة دعم

توجد في المنظمات شبكات علاقات غير رسمية تساهم في حل المشكلات التنظيمية (على سبيل المثال، مجتمعات المتخصصين). يعد نشر التغييرات عبر هذه الشبكات أكثر فعالية من القنوات الهرمية لثلاثة أسباب على الأقل:

— الشبكات موجودة بالفعل؛

- للمعلومات الواردة من خلال هذا"جانب" القنوات، يعاملها الناس بثقة كبيرة؛

— تجربة الأفكار الجديدة تتطلب المساعدة والمشورة، ومن الأفضل أن تحصل عليها من الزملاء الذين تثق بهم بدلاً من الحصول عليها من خلال القنوات الرسمية.

الدورة الثالثة R3 - زيادة الكفاءة الاقتصادية

تساعد الفائدة العملية للنتائج على تعميم التغييرات وتلهم الثقة بين الموظفين.

"كل هذه العمليات تعمل في وقت واحد، وتولد حزم القوة التي يمكن أن تدعم النمو. هذه الدورات مترابطة، والتغييرات في إحداها يمكن أن تؤدي إلى تحسين فعالية الدورات الأخرى - على سبيل المثال، عندما يؤدي تحسين أداء الأعمال إلى زيادة الحماس الناتج على المستوى الأساسي عن طريق النتائج الشخصية، أو عندما تؤدي أي إنجازات وانتصارات إلى زيادة اهتمام المشاركين في الشبكات غير الرسمية في برامج تدريبية. "

"يوضح الرسم البياني كيف تؤدي ثلاث عمليات نمو ذاتية التعزيز إلى إحداث تغيير عميق. يؤدي الاستثمار في برنامج التغيير إلى قدرات تعليمية جديدة ونتائج شخصية (الدورة R1)؛ من خلال شبكات العلاقات غير الرسمية، يشارك المزيد والمزيد من الأشخاص في هذه العملية (الدورة R2)؛ إن تراكم قدرات التعلم الجديدة يفتح الطريق أمام أساليب جديدة للتنظيم والإنتاج والنمو مؤشرات الإنتاجوالثقة (دورة RZ). يؤدي إكمال كل دورة بنجاح إلى زيادة التزام الأشخاص بالعمل، مما يخلق الظروف لزيادة الاستثمار، وما إلى ذلك."

حدود النمو

عادةً ما يفكر الناس في حدود النمو بعد أن يواجهوا مشكلة ما. وهذا يؤدي إلى حقيقة أن الوقت قد فات للتعامل معهم بأي شكل من الأشكال. ولكن إذا كنت تتوقعها، يمكنك تجنبها.

تركيب اساسي"حدود النمو"

- تنشأ حدود النمو عندما تواجه عمليات التعزيز الذاتي مقاومة للتغيير (الحد من عمليات التوازن أو موازنةها).

- تسمح هذه المقاومة للأنظمة بالحفاظ على السلامة الداخلية والاستمرارية والاستقرار.

— المواجهة بين السيطرة والمقاومة – البحث عن تيارات التوازن. وهذا يساعد على منع تدمير النظام.

— العثور على نقاط التوازن أو التغلب على المقاومة يستغرق وقتًا.

ويبين الشكل النظام يتأرجح بين"نشطة جدًا" و" سلبي للغاية», وتحدث هذه الاهتزازات حولها« المعنى الذهبي», على الأقل حتى يحدث شيء يدمر التوازن مرة أخرى.

في الوقت نفسه، تكون جميع الحدود التي تحدد جوهر المشكلات مترابطة، على الرغم من أن طبيعة التفاعلات بينها تختلف على الأرجح في كل منظمة. الحل الناجح لمشكلة ما يمكن أن يتسبب في ظهور مشكلة أخرى، والتعويض عن اختفاء المشكلة الأولى. في أي نظام معقد، مثل أي منظمة، هناك عدد لا يحصى من القوى والتوترات العاملة، والتي تسعى جاهدة للوصول إلى نقطة توازنها.

في المنظمة، فإن محاولات جلب كل شيء بسرعة إلى حالة من الانسجام محكوم عليها بالفشل والعودة إلى الحالة السابقة.

يعتمد طول الفترة الزمنية إلى حد كبير على مستوى التسلسل الهرمي للمشكلة. وفي المستويات العليا من السلطة تكون الفجوات أطول.

في الوقت نفسه، تكون جميع الحدود التي تحدد جوهر المشكلات مترابطة، على الرغم من أن طبيعة التفاعلات بينها تختلف على الأرجح في كل منظمة. الحل الناجح لمشكلة ما يمكن أن يتسبب في ظهور مشكلة أخرى، والتعويض عن اختفاء المشكلة الأولى. في أي نظام معقد، مثل المنظمة، هناك عدد لا يحصى من القوى والتوترات في العمل...

عندما تبدأ قوى الكبح في العمل، بعد مرحلة من النمو المتسارع، يتكيف النظام تدريجيًا مع مستوى جديد من التوازن أو يتراجع.

استراتيجيات العمل ضمن حدود النمو

الإستراتيجية 1. لا تجبر النمو.

عندما ينشأ موقف لا تؤدي فيه الجهود إلى النتيجة المرجوة، فلا فائدة من الاستمرار في "الترفرف بلا جدوى" (مثل هذه الإجراءات تخلق مشاكل جديدة أكثر من تلك التي تحل المشاكل القائمة). ومن الضروري إعطاء عناصر التنظيم المتخلفة في التغييرات فرصة اللحاق، والمديرين لإجراء الاستطلاع.

تتيح لك الإجابة على الأسئلة المتعلقة بالمستقبل منع المشكلات المرتبطة بالمقاومة:

– ماذا نعرف من التجربة؟

— ما هي المشاكل الرئيسية التي سنواجهها بعد النجاحات الأولى؟

- ما هو الوقت الذي نحتاجه للاستعداد لحل المشكلات؟

الإستراتيجية 3. التجربة

تعد إدارة التغيير مهمة غير تافهة في ظروف عدم اليقين، وليس لها حل واحد صحيح. التجارب فقط يمكن أن تساعد في العثور على الحل الأفضل.

الإستراتيجية 4: تحليل نماذجك العقلية وإعادة تحديد أهدافك.

يتم تحديد القدرة على التعلم من خلال النماذج العقلية الموجودة (أفكار حول العالم). إن التفكير في سبب صعوبة تعامل الموظفين مع مواقف عدم اليقين أو التغيير يسمح لنا بتجاوز الرأي الراسخ وربما الخاطئ حول هذا الأمر.