نهج العملية لإدارة المنظمة. العمليات التجارية – حقبة جديدة في الإدارة؟ نهج العملية في المنظمة ونظام إدارة الجودة

نهج العملية

جوهر نهج العملية هو أن كل موظف يضمن سير عمليات تجارية محددة من خلال المشاركة المباشرة فيها. يتم صياغة المسؤوليات ومجالات المسؤولية ومعايير الأداء الناجح لكل موظف وتكون منطقية فقط في سياق مهمة أو عملية محددة. الاتصال الأفقي بين الوحدات الهيكلية أقوى بكثير. تم إضعاف العلاقة العمودية "المرؤوس والمرؤوس" قليلاً. يتغير إحساس الموظف بالمسؤولية بشكل نوعي: فهو مسؤول ليس فقط عن الوظائف التي يعينها له رئيسه، ولكن أيضًا عن عملية الأعمال ككل. وظائف ونتائج أنشطة الوحدات الهيكلية الموازية مهمة بالنسبة له. إن المسؤولية عن نتيجة العملية التجارية ككل تدفعه إلى أن يكون مسؤولاً أمام زملائه، وهم نفس المشاركين في العملية التجارية مثله.

عند بناء نظام إدارة موجه نحو العمليات، ينصب التركيز الرئيسي على تطوير آليات التفاعل داخل العملية سواء بين الوحدات الهيكلية داخل الشركة ومع البيئة الخارجية، أي. مع العملاء والموردين والشركاء. إن نهج العملية هو الذي يسمح لنا أن نأخذ ذلك في الاعتبار جوانب مهمةالأعمال، كتركيز على المنتج النهائي، مصلحة كل فنان في تحسين جودة المنتج النهائي، ونتيجة لذلك، الاهتمام بالأداء النهائي لعملهم. نهج العمليةللإدارة يتجاهل الهيكل التنظيمي لإدارة المنظمة مع إسنادها المتأصل للوظائف إلى الأقسام الفردية. مع نهج العملية، ينظر المديرون والموظفين إلى المنظمة كنشاط يتكون من عمليات تجارية تهدف إلى الحصول على النتيجة النهائية. يُنظر إلى المنظمة على أنها شبكة العمليات التجارية, وهي عبارة عن مجموعة من العمليات التجارية المترابطة والمتفاعلة، بما في ذلك جميع الوظائف التي يتم تنفيذها في أقسام المنظمة. في حين أن الهيكل الوظيفي للأعمال يحدد قدرات المؤسسة من خلال تحديد ما يجب القيام به، فإن هيكل العملية (في نظام تشغيل الشركة) يصف التكنولوجيا المحددة لتحقيق الأهداف والغايات المحددة، والإجابة على سؤال كيف ينبغي ذلك تتم.

يعتمد نهج العملية على المبادئ التالية:

1. تعتبر أنشطة الشركة بمثابة مجموعة من العمليات التجارية.

2. يخضع تنفيذ العمليات التجارية لتنظيم إلزامي أو وصف رسمي.

3. لكل عملية تجارية عميل داخلي أو خارجي ومالك (الشخص المسؤول عن نتيجة العملية التجارية).

4. تتميز كل عملية تجارية المؤشرات الرئيسية، يصف تنفيذها أو نتيجتها أو تأثيرها على نتائج المنظمة ككل.

تحدد مبادئ نهج العملية للإدارة القواعد الأساسية التي يمكن من خلالها تنظيم الأداء الفعال للأعمال التي تهدف إلى تحقيق النتيجة النهائية.

يحدد المبدأ الأول رؤية أنشطة الشركة كمجموعة من العمليات التجارية. هو الذي يحدد ثقافة جديدةتصور المنظمة في نهج العملية.

المبدأ الثاني لنهج العملية، والذي يتطلب التنظيم الإلزامي للعمليات التجارية، يعتمد على حقيقة ذلك أنظمة هي وثيقة تصف تسلسل العمليات والمسؤوليات وإجراءات التفاعل بين فناني الأداء وإجراءات اتخاذ القرارات لتحسين عملية الأعمال.

يرتبط عزل عملية الأعمال دائمًا بالتعريف عميل أو المستهلك لنتيجة عملية لها قيمة معينة بالنسبة له. بالإضافة إلى العميل، كل عملية تجارية لديها مالك - تنفيذي، والتي تحت تصرفها الموارد اللازمة، يدير التقدم في عملية الأعمال ويكون مسؤولاً عن نتائج وكفاءة عملية الأعمال. إن صاحب عملية الأعمال هو مسؤول، وقائد رسمي، وبالتالي فهو يتمتع بالصلاحيات اللازمة، ولديه الموارد اللازمة لتنفيذ العملية، ويدير تقدم عملية الأعمال، وهو مسؤول عن نتائجها. تضمن هذه المزايا الأداء العالي للمنظمة، التي تتمتع إدارتها بطبيعة واضحة موجهة نحو العمليات.

تسمح لك الإدارة الموجهة نحو العمليات بتغيير أنشطة المنظمة نوعيًا على المستويات التشغيلية والمتعددة الوظائف والمشتركة بين المنظمات لتكاملها. لم يعد التكامل الوظيفي مصدرًا للصراعات بين الوظائف التي يصعب حلها. يتلقى المستوى التشغيلي للتكامل رؤية جديدة بفضل شبكة العمليات التجارية للمنظمة ويسمح بما يلي:

أ) تحديد صلاحيات ومسؤوليات الموظفين بشكل أكثر فعالية؛

ب) تطوير نظام فعال لتفويض السلطة؛

ج) ضمان توحيد متطلبات فناني الأداء؛

د) تقليل مخاطر الاعتماد على فنان فردي؛

ه) تقليل عبء العمل على المديرين؛

و) خفض التكاليف؛

ز) زيادة كفاءة إدارة شؤون الموظفين؛

ح) تحديد مصادر خفض التكاليف والوقت اللازم لتنفيذ العمليات التجارية؛

ط) تقليل وقت القبول قرارات الإدارة.

ونتيجة لذلك، تزداد إمكانية التحكم في المنظمة، ويتم تقليل تأثير العامل البشري وتكلفة المنتجات والخدمات. كل هذا يؤدي إلى تغيير في جودة المنظمة نفسها وتشكيل منظمة موجهة نحو العمليات , حيث يكون الفريق بأكمله مشاركًا واعيًا في عملية النشاط المستمرة المرتبطة بالنتيجة النهائية لإنتاج المنتجات أو تقديم الخدمات.

لقد حظي تطوير نهج العملية في الإدارة بصدى واسع النطاق؛ فجميع المنظمات الرائدة في العالم تقريبًا هي منظمات موجهة نحو العمليات.

استنادا إلى فهم العمليات التجارية التي يتم تنفيذها في المنظمة، فمن الممكن بناء هيكل تنظيمي فعال لإدارتها. إذا كان الهيكل التنظيمي قد تطور بشكل تقليدي، فيمكن أن يساعد في تحليل جودته نظام التشغيلعمل.

وبالتالي فإن عدم وجود نهج عملي في الإدارة يؤدي إلى نتائج عفوية لا يمكن الاعتماد عليها ولا يمكن تحليلها، لصعوبة إعادة إنتاجها. إن نهج العملية هو الذي يجعل من الممكن فهم أن المنتج النهائي لأنشطة الشركة هو نتيجة العمل المشترك لجميع موظفيها دون استثناء؛ بالإضافة إلى ذلك، فإنه يسمح لك بإزالة الفجوات عند تقاطع العمليات، واستعادة الاتصال بينهما. نهج العملية لا يرفض الموجود أنظمة التحكمبل يحدد طرق تحسينها وتعديلها النوعي.

في الجدول 2 يحدد مزايا وعيوب منهج العملية لإدارة المؤسسة.

الجدول 2 - تحليل مزايا وعيوب نهج العملية لإدارة المؤسسات

مزايا	عيوب
نظام واضح للاتصالات المتبادلة داخل العمليات وفي الأقسام المقابلة لها؛ نظام واضح لوحدة القيادة - يركز مدير واحد بين يديه على إدارة مجموعة العمليات والإجراءات بأكملها التي تهدف إلى تحقيق الهدف المحدد والحصول على النتيجة المرجوة؛ إن منح الموظفين سلطة أكبر وزيادة دور كل منهم في عمل الشركة يؤدي إلى زيادة إنتاجيتهم بشكل كبير؛ الاستجابة السريعة لوحدات العملية التنفيذية للتغيرات الظروف الخارجية; في عمل المديرين القضايا الاستراتيجيةتهيمن على العمليات التشغيلية. معايير فعالية وجودة عمل الإدارات والمنظمة ككل متسقة ومشتركة التوجيه.	زيادة اعتماد أداء المنظمة على المؤهلات والصفات الشخصية والتجارية للموظفين العاديين وفناني الأداء؛ تعد إدارة فرق العمل المختلطة وظيفيًا مهمة أكثر تعقيدًا من إدارة الأقسام الوظيفية؛ إن وجود عدة أشخاص في الفريق بمؤهلات وظيفية مختلفة يؤدي حتماً إلى بعض التأخير والأخطاء التي تحدث عند نقل العمل بين أعضاء الفريق، ولكن الخسائر هنا أقل بكثير مما كانت عليه في التنظيم التقليدي للعمل، عندما يقدم فناني الأداء تقاريرهم إلى أقسام مختلفة من العمل. الشركة

وبطبيعة الحال، فإنه من المستحيل تحقيق زيادة الكفاءة من خلال إضفاء الطابع الرسمي على العمليات التجارية وحدها، ونهج العملية ليس حلا سحريا لجميع العلل في المنظمة. فهو يسمح لك بتشخيص المشكلات في جميع أنحاء الشركة والتفاعل بين أقسامها المختلفة عند أداء مهمة مشتركة. ستيرليجوفا أ.ن. الإدارة التشغيلية (الإنتاجية): كتاب مدرسي / A.N. Sterligova، A.V.Fel. - م: إنفرا-م، 2009. - ص32-35.

لكن التناقض بين العملية والنهج الوظيفيخطأ جوهري. الوظائف، مثل العمليات، هي مفاهيم متكافئة نشاطات الادارة، ولا يمكن أن توجد بمعزل عن بعضها البعض. وفي الوقت نفسه، فإن نتيجة النهجين الوظيفي والعملي هو التصميم في نفس الوقت الهيكل التنظيمي(أي المجالات الوظيفية) وترتيب التفاعل ضمن إطارها (أي العمليات). والفرق الوحيد هو في نقاط البداية للتصميم: هل سيتم التوزيع أم لا المسؤوليات الوظيفيةالعمليات القائمة على العمليات أو التفاعل التصميمي بين المجالات الوظيفية.

في الجدول ويبين 3 تحليلا مقارنا لنهجين الإدارة. تتيح لنا مزايا نهج العملية مقارنة بالنهج الوظيفي الموضح في الجدول أن نستنتج أنه في السوق النامية ديناميكيًا، من وجهة نظر القدرة التنافسية، تبدو الإدارة الموجهة نحو العمليات للمنظمة أكثر فعالية.

الجدول 3 - تحليل مقارنالنهج الوظيفية والعملية للإدارة

عناصر النظام	من الناحية الوظيفية	نهج العملية
كائن التحكم
تحديد النهج	إدارة المنظمة مقسمة إلى عناصر هيكلية حسب الخصائص الوظيفية	إدارة العمليات التجارية كمجموعة من الأنشطة التي تعمل باستخدام تقنية معينة على تحويل المدخلات إلى مخرجات ذات قيمة للمستهلك
المستهلكين	يعمل المدير الوظيفي كمستهلك لنتائج أنشطة القسم، أي. يتحرك رضا الحاجة إلى الأعلى عبر مستويات التسلسل الهرمي	مستهلك نتائج العملية هو العملية التالية في السلسلة، أي. إن إشباع الاحتياجات يسير على طول المؤسسة نحو المستهلك النهائي
الموردين	المورد هو موظف أو رئيس قسم في المؤسسة الذي يزود موظفي قسم آخر بموارد للمعالجة، مما يحد من قدرة فناني الأداء على التأثير بشكل مباشر على خصائص المواد المقدمة. وفي الوقت نفسه، لا يهتم موظفو قسم آخر بتلبية متطلبات الزملاء من الأقسام الأخرى، إذا لم تأتي هذه المتطلبات مباشرة من المدير الوظيفي	تعمل العملية السابقة في السلسلة كمورد، مما يسمح لك بالطرح المباشر والموافقة على متطلبات المواد المقدمة. تهتم العملية السابقة بتلبية المتطلبات المطروحة
توزيع المسؤولية	فالمسؤولية مجزأة وموزعة بين المديرين الوظيفيين، وتقتصر على مجال تأثير وظيفة واحدة، وتتركز إلى حد أكبر في أعلى مستويات التسلسل الهرمي. ومن ثم فإن المسؤولية عن النتيجة النهائية لأنشطة المؤسسة تقع بشكل كامل على عاتق الإدارة العليا للمؤسسة فقط، والتي ليس لديها القدرة على التأثير على الأنشطة إلا بعد ظهور المشاكل	يتم توزيع المسؤولية بوضوح وتعيينها إلى "مالك" العملية، الذي يتحكم في جميع مراحل العملية، ويتمتع بالحق في اتخاذ القرارات، وبالتالي لديه القدرة على التأثير بسرعة على سير العملية. وبالتالي، فإن المسؤولية عن نتائج العملية قريبة من فناني العمل المحددين
وظائف الإدارة العليا	تنسيق أهداف مختلف أقسام المؤسسة، وحل القضايا الخلافية والصراعات التي تنشأ بين الإدارات الوظيفية، واتخاذ القرارات بشأن القضايا الحالية في كثير من الأحيان لا يترك الوقت لحل المشاكل الاستراتيجية	التحرر من الإدارة التشغيليةمن خلال تفويض المسؤولية والسلطة، يسمح للإدارة العليا بالتركيز على تحليل الأنشطة وحل القضايا الاستراتيجية
الكفاءة والنمو الوظيفي للموظفين	رابطة الموظفين الأقسام الوظيفيةيعزز النمو المهني. يتم تحديد النمو الوظيفي من خلال التقدم من خلال مستويات التسلسل الهرمي	إن توحيد الموظفين حسب العملية يقلل من فرص النمو المهني. الرغبة في هيكل تنظيمي "مسطح" مع الحد الأدنى لعددالمستويات الهرمية تعيق الآفاق المهنية

وفي الوقت نفسه، فإن التناقض بين الأساليب الوظيفية والعملياتية للإدارة ليس أمرًا مشروعًا. نتيجة كلا النهجين هي التصميم المتزامن للهيكل التنظيمي (المجالات الوظيفية) وترتيب التفاعلات داخل هذا الهيكل (العمليات). وينبغي تطبيق هذه الأساليب، إلى حد ما، بالتوازي. يجب أن يكون هدف الإدارة نظامًا موحدًا للعمليات التجارية المترابطة التي تخلق قيمة للمستهلك، والمجالات الوظيفية التي تجمع بين الوظائف المماثلة في العمليات التجارية المختلفة. لدى هذين النهجين أوجه تشابه كبيرة في المباني الأساسية: كلا النهجين يفترضان مجموعة أولية من العمليات / الوظائف القياسية، والتي يتم تفصيلها بشكل أكبر وترتبط بمؤسسة معينة. النهج الوظيفي يجيب على السؤال "ماذا تفعل؟"، النهج العملي "كيف تفعل؟". ولا ينبغي أن يكون هناك تناقضات بين النهجين - فهما لا يكملان بعضهما البعض فحسب، بل ينبغي تطبيقهما بالتوازي إلى حد ما.

بتلخيص ما سبق، يمكننا أن نستنتج أن نظام الإدارة الموجه نحو العمليات، إلى جانب مزايا النظام الموجه نحو الوظيفة، له عدد من المزايا حيث يكون للأخير عيوب واضحة. لقد تم الاعتراف بشكل متزايد بالحاجة إلى استخدام الإدارة الموجهة نحو العمليات في السنوات الأخيرة من قبل المجتمع الروسي. ستسمح الإدارة الموجهة نحو العمليات بإجراء التحولات بشكل أسرع وبأخطاء أقل، لأنه مع هذا النهج يكون الأمر أسهل (مقارنة بـ من الناحية الوظيفية) تحديد ما يجب تغييره بالضبط وفي أي أقسام. كثير الشركات المحليةبدأوا بالفعل العمل على تحسين عملياتهم التجارية في إطار مفهوم الإدارة الموجهة نحو العمليات، مما يزيد من كفاءة العمل؛ دون زيادة عدد الموظفين، تقليل وقت خدمة العملاء وخفض التكاليف. ومع ذلك، يجب أن نتذكر أن نظام الإدارة الموجه نحو العمليات مناسب وسيجلب فوائد ملموسة لهذه المنظمات الموجودة في سوق ديناميكية ومتطورة بشكل نشط مع منافسة صحية. يُنصح بتنفيذ نموذج الإدارة هذا في المنظمات التي، على سبيل المثال، لديها عمليات جماعية فرادى، تدفق كبير من العمليات المماثلة. بالنسبة للمؤسسات التي يكون فيها كل عقد أو معاملة فردية، وتتغير العمليات التجارية باستمرار لكل أمر محدد، فإن الإدارة الموجهة نحو العمليات لن تكون مفيدة فحسب، بل ستؤدي أيضًا إلى تعقيد عملية العمل بشكل كبير.

بناءً على ما سبق، يمكننا أن نستنتج أن بناء الأنظمة الموجهة نحو العمليات يسمح للمنظمة بفهم العلاقات المتبادلة بين الجوانب الفردية للنشاط بشكل أفضل وزيادة كفاءتها.

حاشية. ملاحظة: الغرض من المحاضرة: عرض النهج العملي لتنظيم إدارة المؤسسات

مقدمة

نهج العمليةيفترض أن أنشطة المؤسسة يمكن تمثيلها كمجموعة من العمليات التجارية المستمرة. إنه فعال للشركات في أنشطة الإنتاجحيث يوجد تكرار متكرر لنفس سلاسل الإجراءات التي يؤديها فنانون مختلفون. مثل هذه الشركات هي غالبية الشركات المكتبية العاملة فيها أنواع مختلفةالعمل مع المستندات، على سبيل المثال، مثل البنوك والتأمين، شركات الاستثمار, الشركات الاستشارية، انشاء المنازل. كما أن استخدام نهج العملية فعال في المؤسسات التي يتم وصف أنشطتها من خلال لوائح مفصلة، ​​على سبيل المثال، في الهيئات الحكومية.

يتم استخدام حوالي مائة تعريف مختلف لمفهوم عملية الأعمال في الأدبيات. لذلك، في هذه الدورة لن نقدم تعريفًا عامًا لعملية الأعمال، بل سنلاحظ فقط أنه كقاعدة عامة، يفترض التعريف أن عملية الأعمال تحتوي على مخطط رسومي توجد عليه العقد والانتقالات (الأسهم). تتحرك نقاط التحكم على طول التحولات.

يتوافق ظهور نقطة التحكم في عقدة من نوع معين مع تنفيذ بعض الإجراءات في النشاط الإنتاجي للمؤسسة. توجد التحولات في مخطط عملية الأعمال، وكذلك العقد المخصصة لتفرع ودمج نقاط التحكم، بطريقة يتم من خلالها تنفيذ الإجراءات التي يتم أخذها في الاعتبار في عملية الأعمال بطريقة منسقة وفي بالترتيب الصحيح. نهج العمليةلا يعني الأتمتة الإلزامية للمؤسسة. يمكن أن تكون العمليات التجارية من نوعين: العمليات التجارية للنمذجة التحليلية لأنشطة المؤسسة والعمليات التجارية القابلة للتنفيذ.

تمثل العمليات التجارية للنمذجة التحليلية في الواقع لغة خاصة للتواصل بين المديرين ومحللي الأعمال والمديرين التنفيذيين للمؤسسات وتستخدم لتطوير وشرح القرارات الأساسية بشأن تنظيم أعمال المؤسسة. وتتمثل مهمتهم في ضمان إدراك الناس لهذه القرارات وفهمهم لها، لذا فهي لا تحتوي على تفاصيل، وكقاعدة عامة، تقتصر على وصف تسلسلات الإجراءات المستخدمة بشكل متكرر فقط والتي لا تحتوي على أي انحرافات؛ تسلسلات الإجراءات الموصوفة في ليس المقصود منها التنفيذ الحقيقي.

على العكس من ذلك، تتضمن العمليات التجارية القابلة للتنفيذ تحريك نقاط التحكم على طول مخطط العمليات التجارية في بيئة الكمبيوتر بما يتوافق بدقة مع الإجراءات التي يتم تنفيذها في المؤسسة. يتم تنفيذ بيئات الكمبيوتر هذه - أنظمة إدارة العمليات التجارية و. من الآن فصاعدا سوف نسميهم SUBPiAR. في الواقع، تقوم خدمة SMS&AR بتوزيع المهام على المنفذ وفقًا لحركة نقاط التحكم على طول مخطط عملية الأعمال والتحكم في تنفيذ هذه المهام.

تاريخيا نهج العمليةفي البداية كان يشمل فقط العمليات التجارية للنمذجة التحليلية. وكجزء من هذا النهج، تم تحديد العمليات التجارية للمؤسسة، وتم تحليل العمليات التجارية المحددة، وتم إنشاء مقترحات لتحسين كفاءة الأعمال من خلال تغيير العمليات التجارية. بعد ذلك، تم تنفيذ العمليات التجارية المعدلة في المؤسسة. كقاعدة عامة، استغرق الأمر وقتًا طويلاً وكان معقدًا، من خلال التغييرات في التوصيف الوظيفي والهيكل التنظيمي والتعليمات المباشرة من المديرين.

لقد جلب ظهور العمليات التجارية القابلة للتنفيذ العديد من الفوائد الجديدة لنهج العملية. أهمها هي:

• استخدام الرسائل القصيرة والواقع المعزز كنظير لناقل الإنتاج، ونتيجة لذلك، زيادة كبيرة في إنتاجية العاملين في المكاتب
• القدرة على تغيير العمليات التجارية للمؤسسة بسرعة استجابة لظروف العمل المتغيرة

في السنوات الأخيرة، كان هناك تطبيق نشط للرسائل النصية القصيرة والواقع المعزز في كل من الأعمال التجارية وفي المنظمات الحكومية. ولذلك كانت هناك حاجة لتدريب الطلاب في كل من التخصصات الاقتصادية والتخصصات المتعلقة بها تكنولوجيا المعلوماتونهج العملية والعمل مع الرسائل القصيرة والواقع المعزز.

تركز هذه الدورة في المقام الأول على العمليات التجارية القابلة للتنفيذ. يقدم المقرر التعريف والخصائص الرئيسية للعمليات التجارية القابلة للتنفيذ، ويصف أنظمة إدارة العمليات التجارية اللوائح الإدارية ومكوناتها الرئيسية. تم توضيح أساسيات تطوير العمليات التجارية للمؤسسة. من المتوقع أنه في إطار هذه الدورة، سوف يدرس الطلاب نظرية العمليات التجارية القابلة للتنفيذ، والمكونات الرئيسية للرسائل القصيرة وAP النموذجية، والتعرف على الرموز الرسومية لوصف العمليات التجارية، واكتساب الخبرة العملية في تطوير وتنفيذ الأعمال العمليات.

يتم تقديم وصف للعناصر الرئيسية لأنظمة إدارة عمليات الأعمال باستخدام مثال نظام مجاني مفتوح المصدر – RunaWFE. يتم توزيع RunaWFE مجانًا مع كود المصدر الخاص به بموجب ترخيص LGPL المفتوح. النظام مجاني، ويمكن تثبيته بحرية على أي عدد من أجهزة الكمبيوتر واستخدامه دون أي قيود. يمكنك تنزيل التوزيعات والكود المصدري عبر الإنترنت من بوابة المطورين المجانية برمجة sourceforge. صافي على : .

عنوان موقع مشروع RunaWFE هو http://www.runawfe.org/rus.

نهج العملية لتنظيم إدارة المؤسسة

مستويات إدارة العمليات

نظرة حديثة ادارة العملياتيتضمن توزيع الإدارة على عدة مستويات.

على المستوى الأول الجنرال الإدارة الاستراتيجيةمَشرُوع. يستخدم هذا المستوى العمليات التجارية للنمذجة التحليلية. تتمثل مهمة العمليات التجارية في هذا المستوى في تكوين أفكار عامة حول العمليات التجارية الرئيسية للمؤسسة وتبادل هذه الأفكار بين المديرين. لا يعني هذا المستوى التنفيذ الفعلي للعمليات التجارية المطورة. في المستوى الأول، من الملائم تصوير العمليات التجارية بالرموز الرسومية IDEF0 وIDEF3 وDFD وEPC وما يتصل بها. يمكنك أيضًا استخدام بعض بنيات تدوين BPMN 2.0 على هذا المستوى. كأدوات برمجية للعمل مع العمليات التجارية على المستوى الأول، يمكنك استخدام، على سبيل المثال، برامج مثل Business Studio، مايكروسوفت فيزيوأو آريس.

يمكن وصف تسلسل الإجراءات في عمليات الأعمال على المستوى الأول ببساطة في شكل نص؛ وتسمى هذه الأوصاف لوائح النص. لكن المعلومات البصريةيدركها الناس بشكل أسرع وأسهل بكثير من الأوصاف النصية. ولذلك، فإن التمثيلات الرسومية لعمليات الأعمال المحاكاة هي الأكثر استخدامًا على نطاق واسع.

تُستخدم أدوات نمذجة المحاكاة أيضًا في المستوى الأول لإدارة العمليات. لا توفر هذه الفئة من البرامج التنفيذ الفعلي للعمليات التجارية للمؤسسة في بيئة الكمبيوتر. تحتوي أنظمة نمذجة المحاكاة على نموذج إحصائي قابل للتخصيص للعمليات التجارية للمؤسسة. من خلال تحديد معلمات مختلفة لهذا النموذج و"تنفيذ" العمليات التجارية بشكل مشروط بشكل متكرر المستخدمين التلقائيينيمكنك الحصول على قيم مؤشرات الأداء المختلفة وبالتالي التنبؤ بالتغيرات في المؤشرات الحقيقية للمؤسسة في المستقبل اعتمادًا على تغييرات معينة في العمليات التجارية. إذا تم بناء النموذج الإحصائي بشكل صحيح، فيمكن أن تكون نمذجة المحاكاة وسيلة لتحديد المعلمات المثلى للعمليات التجارية.

وفي المستوى التالي، تتم ترجمة العمليات التجارية الإستراتيجية للمؤسسة إلى عمليات تجارية قابلة للتنفيذ. في هذا المستوى، عادةً ما يتم عرض مخططات العمليات التجارية في BPMN وUML (مخطط النشاط) والرموز ذات الصلة. في المستوى الثاني النشاط الحالييتم تمثيل المؤسسة كمجموعة من مثيلات العمليات التجارية الجارية. في هذا المستوى، يتم استخدام SUMS&AR. وتتمثل المهمة الرئيسية لهذه الأنظمة في توزيع المهام على فناني الأداء ومراقبة تنفيذها. جنبا إلى جنب مع المهمة، يتم إعطاء المؤدي المعلومات المطلوبة لإكمالها. يتم تحديد تسلسل المهام من خلال مخطط عمليات الأعمال، والذي يمكن تطويره وتعديله بسرعة بمساعدة مصمم الرسوميات. يشبه هذا المخطط مخططًا انسيابيًا للخوارزمية. تتحرك نقاط التحكم حسب الرسم التخطيطي. في عقد معينة من الدائرة، يتم إنشاء المهام للمنفذين.

هناك بعض أوجه التشابه بين عملية الأعمال القابلة للتنفيذ وبرنامج الكمبيوتر. تشكل الخوارزميات أساس كل من عملية الأعمال القابلة للتنفيذ وبرنامج الكمبيوتر. بالنسبة لبرامج الكمبيوتر، وكذلك العمليات التجارية للنمذجة التحليلية، هناك تدوينات رسومية (على سبيل المثال، مخطط فئة UML) يستخدمها المبرمجون ومهندسو البرمجيات لشرح مختلف القرارات البرمجية والمعمارية. ومع ذلك، فإن برامج الكمبيوتر نفسها لم يتم تطويرها على نطاق واسع بعد في شكل كائنات رسومية، فهي مكتوبة بشكل أساسي في شكل نصوص بلغات البرمجة. كيف يختلف الوضع بالنسبة للعمليات التجارية القابلة للتنفيذ عن برامج الكمبيوتر؟ على عكس برنامج الكمبيوتر، الذي يتم تنفيذ أوامره بواسطة جهاز كمبيوتر، يتم تنفيذ بعض إجراءات عملية الأعمال بواسطة الأشخاص. وهي تفعل ذلك لفترة أطول بكثير من الكمبيوتر، لذلك تعمل مثيلات العمليات التجارية لفترة طويلة نسبيًا وتتغير حالتها ببطء. علاوة على ذلك، على عكس برنامج الكمبيوتر، أثناء تنفيذ العمليات التجارية، يمكن لإدارة المؤسسة التأثير بشكل كبير على تنفيذها، على سبيل المثال، زيادة أو تقليل عدد الموظفين الذين يقومون بإجراءات معينة.

لذلك، من المهم للمديرين التنفيذيين ومديري المؤسسة أن يفهموا بسرعة حالة تشغيل العمليات التجارية للمؤسسة. يتم توفير هذا الفهم من خلال رسم تخطيطي لعملية الأعمال مع المواضع الحالية لنقاط التحكم المرسومة عليها، بالإضافة إلى المسارات التي تجتازها هذه النقاط منذ إطلاق مثيل عملية الأعمال. بالنسبة لبرامج الكمبيوتر، فإن مثل هذه المخططات في معظم الحالات لا معنى لها، لأن سرعة حركة نقاط المراقبة سوف تتجاوز الحدود بشكل كبير القدرات البشريةلتعقبهم.

المستوى الثالث يتوافق مع الكائنات التجارية للمؤسسة. يتم تحديد حالة المؤسسة بأكملها في الوقت الحالي من خلال حالة جميع كائنات الأعمال الخاصة بالمؤسسة في هذا الوقت. يفترض نهج العملية أن حالات كائنات الأعمال تتغير من خلال مثيلات عمليات الأعمال من المستوى الثاني عند تنفيذ المهام المقابلة. بالنسبة لهذه الطبقة، تُستخدم أنظمة إدارة المحتوى (أنظمة ECM) أو أنظمة إدارة قواعد البيانات بشكل تقليدي كتخزين. من الممكن أيضًا استخدام أنظمة ERP على هذا المستوى (على سبيل المثال، يمكنك استخدام نظام 1C أو Galaktika).

في أمثلة تطوير عمليات الأعمال، سنستخدم أحيانًا الأوراق كمخزن لكائنات الأعمال وثائق مايكروسوفتاكسل. تم إجراء ذلك للأغراض التعليمية لتوضيح مفهوم الطبقة الثالثة بسرعة وسهولة.

مزايا نهج العملية

يؤدي استخدام نهج العملية في المستوى الأول إلى ظهور لغة مشتركة لوصف العمليات التجارية لجميع مديري المؤسسة، بناءً على الرسوم البيانية. بعد أن يتقن موظفو المؤسسة هذه اللغة، سيكونون قادرين على قراءة العمليات التجارية الحالية بسرعة ومناقشة ميزاتها واقتراح تغييرات متنوعة. بعد إجراء مسح للمؤسسة، وتحديد تسلسل الإجراءات المتكررة وتجميعها في عمليات أعمال من المستوى الأول، يصبح من الممكن تحليل عمليات الأعمال المحددة وتحديد القرارات غير الناجحة وتصحيحها وتحسينها الأماكن الضيقةوالمجالات الحاسمة للعمليات التجارية. إذا لم يتم إضفاء الطابع الرسمي على أنشطة المؤسسة ولم يتم وصف العمليات التجارية، فمن الصعب تحسين الإدارة وتحسينها.

يوفر استخدام العمليات التجارية القابلة للتنفيذ الفوائد التالية:

• يزيد بشكل كبير من إنتاجية العمل
• يبسط إلى حد كبير نشاط مراقبة العمل المنجز. يزيد من شفافية المؤسسة.
• يحسن جودة منتجات المؤسسة، لأن - بفضل أدوات التنظيم والمراقبة التلقائية، يتم ضمان الامتثال لجميع القواعد المنصوص عليها
• يسمح لك بتغيير العمليات التجارية بسرعة استجابة لظروف التشغيل المتغيرة للمؤسسة
• يسمح لك بحل مشكلة التكامل على مستوى المؤسسة
• يقلل من تكلفة أعمال أتمتة المؤسسة، ويزيد من سرعة تطوير وموثوقية البرامج.

دعونا ننظر إلى هذه الفوائد بمزيد من التفصيل.

في السابق (قبل ظهور العمليات التجارية القابلة للتنفيذ)، كان تنفيذ العمليات التجارية في المؤسسات يتم بشكل غير مباشر بشكل أساسي - من خلال التغييرات في الأوصاف الوظيفية، والهيكل التنظيمي للمؤسسة، والتعليمات المباشرة من المديرين. ومع ذلك، فإن درجة الأتمتة المؤسسات الحديثةيسمح لك بالتنفيذ التنفيذ المباشرالعمليات التجارية في بيئة الكمبيوتر. في هذه الحالة، يظهر نظير ناقل الإنتاج في المؤسسة، حيث يمكن الحصول على زيادة في إنتاجية العمل مماثلة لتلك التي تم الحصول عليها من إدخال الناقل في الإنتاج. يتم تحقيق زيادة إنتاجية العمل بسبب حقيقة أن هذه الآلية تجعل من الممكن القضاء على العمليات الروتينية والإجراءات غير الفعالة المرتبطة بالبحث عن المعلومات ونقلها من تصرفات الموظف، وزيادة سرعة تفاعل الموظف بشكل كبير. يكمل العمال المهام المعينة دون تشتيت انتباههم عن طريق:

• الحصول من العمال الآخرين على البيانات اللازمة لإنجاز المهمة
• نقل نتائج عملك إلى موظفين آخرين
• دراسة الأوصاف الوظيفية

يظهر كل ما هو ضروري أمام الموظف على شاشة الكمبيوتر. يتم تحديد تسلسل تنفيذ عناصر العمل من خلال مخطط عملية الأعمال. في عقد الدائرة، يقوم SUP&AR بتوزيع المهام على فناني الأداء ويتحكم في تنفيذها.

يتيح لك استخدام العمليات التجارية القابلة للتنفيذ أيضًا إعادة بناء العمليات التجارية الخاصة بالمؤسسة بسرعة. في كثير من الحالات، قد لا يتم إبلاغ القائمين على المهام بالتغيير في عملية الأعمال، لأن ذلك لن يؤثر على طبيعة عملهم. أي أنه يصبح من الأسهل والأسرع تغيير تنفيذ العمليات. وبهذه الطريقة، يمكن للمؤسسة الاستجابة بشكل أكثر فعالية للتغيرات في الظروف الداخلية أو الخارجية.

تقوم مؤسسة روسية حديثة، كقاعدة عامة، بتشغيل العديد من الأنظمة الآلية غير المتجانسة التي تشارك في بعض العمليات التجارية للمؤسسة. وبما أن العمليات التجارية تتخلل المؤسسة بأكملها، فسيتعين عليها التفاعل مع الجميع أثناء التنفيذ. الأنظمة الآلية. وبالتالي، فإن مهمة تنفيذ الرسائل القصيرة وAP هي حالة خاصة لمهمة دمج تطبيقات الكمبيوتر على مستوى المؤسسة. بمعنى آخر، عند تنفيذ خدمة الرسائل القصيرة ونقطة الوصول في مؤسسة ما، يجب أن تظهر تطبيقات تضمن تكاملها مع الأنظمة الحالية.

يعد SUMS جزءًا أساسيًا من الأنظمة الحديثة على مستوى المؤسسة. إذا لم يكن لدى نظام معلومات الشركة (CIS) SUMS، فإن منطق العمليات التجارية يتبين أنه منتشر عبر عناصر مختلفة من النظام - قواعد البيانات والتطبيقات الفردية وما إلى ذلك، ومن الصعب الحفاظ على هذه الأنظمة وتطويرها بشكل أكبر.

في المؤسسات ذات سلاسل العمليات المستقرة والمتكررة، تبين أن تنفيذ وتكوين وصيانة الأنظمة القائمة على الرسائل النصية القصيرة والواقع المعزز أسرع وأرخص من الأتمتة التقليدية، حيث يتم تطوير مكونات التطبيق الفردية لمختلف المهام والأقسام. SUBPiAR يسمح بما يلي:

• سرعة التكيف مع التطوير مع المهام المتغيرة وظهور أفكار جديدة أثناء التطوير
• تقليل تكاليف التطوير من خلال:
  • تطوير العمليات التجارية باستخدام SUMS بدلاً من كتابة التعليمات البرمجية
  • القضاء على التفاعل بين المبرمجين والعميل. يشعر محلل الأعمال والعميل براحة أكبر في التفاعل مع بعضهما البعض عند التطوير المشترك للعناصر الرئيسية لمخطط عمليات الأعمال القابل للتنفيذ مقارنة بالعميل والمبرمج عند مناقشة نص المواصفات الفنية
  • وفي هذه الحالة يتحرر المبرمج من المهام الروتينية ويستطيع التركيز على تطوير العناصر الرسومية والموصلات المعقدة مما يزيد من كفاءة عمله.
• تقليل تكاليف الدعم الفني
• تقليل تكلفة التعديلات والصيانة بشكل كبير

في التطوير التقليدي، يتم وصف الحل مرتين: مرة باستخدام النص الموجود في الملف مهمة فنيةأو مشروع تقنيالمرة الثانية - في شكل رمز البرنامج. يتيح لك نهج العملية وصف الحل مرة واحدة فقط، في شكل عملية تجارية قابلة للتنفيذ، وبالتالي تقليل تكاليف التشغيل الآلي.

تتوافق هذه المزايا (أسرع وأرخص وأسهل في الدعم والصيانة) مع مزايا نموذج البرمجة الشيئية مقارنة بنموذج البرمجة الإجرائية، والذي تم إجباره تقريبًا على الخروج من الممارسة. على سبيل القياس، يمكن تفسير الأتمتة المستندة إلى العمليات التجارية القابلة للتنفيذ على أنها نموذج برمجة جديد عالي المستوى ويمكن للمرء أن يتوقع زيادة كبيرة في حجم استخدامه مقارنة بالأتمتة التقليدية.

العمليات التجارية القابلة للتنفيذ ونظام الإدارة

تعد إدارة العمليات التجارية مجالًا يتطور بشكل نشط ولم يتم بعد تحديد العديد من المصطلحات فيه بشكل كامل. يلجأ العديد من المؤلفين إلى مفاهيم مثل SUMS، وأنظمة إدارة تدفق العمل (Workflow)، وأنظمة إدارة المستندات (Docflow)، وأنظمة التكامل على مستوى المؤسسة (EAI - تكامل تطبيقات المؤسسات)، وما إلى ذلك.

سوف نستخدم مصطلح إدارة سير العمل للإشارة إلى الحالات التي يقوم فيها الأشخاص فقط بتنفيذ المهام في عملية الأعمال. سوف نعتبر مصطلح SUBPiAR أكثر عمومية فيما يتعلق بإدارة تدفق العمل: منفذو مهام عملية الأعمال أو التنظيم في SUBPiAR هم أشخاص و تطبيقات الكمبيوتر. كقاعدة عامة، يقوم نظام الإدارة بتنسيق عمل جميع فناني الأداء بشكل موحد، دون تسليط الضوء بشكل خاص على العمل الذي يؤديه البشر أو أنظمة الكمبيوتر.

بالإضافة إلى نظام إدارة قواعد البيانات (DBMS)، أصبحت أنظمة إدارة المستندات، أو أنظمة DocFlow، منتشرة على نطاق واسع. بدلاً من نقاط التحكم، تستخدم أنظمة إدارة المستندات "تدفق المستندات". تصف أنظمة DocFlow أنشطة المؤسسة في شكل مستندات تنتقل بين محرريها عبر مسارات معينة وفقًا لقواعد معينة.

أنظمة DocFlow هي خلفاء تدفق المستندات الورقية. ومن ثم، تتبع القيود الطبيعية ما يلي: يمكن تنفيذ مجموعة محدودة من الإجراءات باستخدام المستند: الموافقة/الرفض، والمصادقة، والحذف، وإجراء التعديلات، وما إلى ذلك. عادةً ما يتم استكمال أنظمة إدارة المستندات بأنظمة تخزين صور المستندات الورقية وأنظمة التحكم في الإصدار . الميزة الرئيسية لأنظمة تدفق المستندات هي القدرة على تنفيذها بسرعة في المؤسسة إذا كان تدفق المستندات راسخًا بالفعل هناك.

في أنظمة إدارة المستندات، وكذلك في نظام إدارة قواعد البيانات (DBMS)، توجد مخططات قائمة على الرسم البياني تتكون من عقد متصلة عن طريق التحولات المحتملة. ومع ذلك، ليست نقاط التحكم هي التي تتحرك على طول هذه الرسوم البيانية، بل "سلال" المستندات. في أنظمة DocFlow، كقاعدة عامة، يتم تضمين البيانات داخل المستندات التي تتحرك مباشرة عبر مخطط تدفق المستندات.

في SUMS، لا تنتقل البيانات مع نقطة التحكم، ولكنها مضمنة في متغيرات عالمية (تتوافق مع عملية الأعمال بأكملها) ومتغيرات محلية (تتوافق مع عقدة واحدة).

حاليا، نظام الإدارة وأنظمة إدارة الوثائق هي أنظمة أنواع مختلفةومع ذلك، فإن أنظمة إدارة المستندات تقترب تدريجياً من وظيفة SUMS وAR. بمساعدة أنظمة DocFlow الحديثة، يمكنك تصميم العديد من أنواع العمليات التجارية، وبمساعدة SUMS، يمكنك أتمتة عناصر تدفق المستندات.

العمليات التجارية القابلة للتنفيذ

أدى تطور تطوير الرسائل النصية القصيرة والواقع المعزز (SMS&AR) إلى استخدامها في الأنظمة الحديثةمفاهيم مثل تعريف العمليات التجارية و مثيل العملية التجارية. في بعض الأحيان يُطلق على تعريف عملية الأعمال أيضًا اسم قالب عملية الأعمال. يحتوي تعريف عملية الأعمال على رسم تخطيطي لعملية الأعمال، وأدوار عملية الأعمال، وقواعد لتعيين فناني الأداء للأدوار. أثناء تنفيذ عملية تجارية، تتحرك نقاط التحكم على طول المخطط. أسهل طريقة للتفكير في نقاط التحكم وحركاتها هي تشبيه القطع المتحركة في لعبة لوحية للأطفال باستخدام مكعب.

يحتوي تعريف عملية الأعمال أيضًا على وصف لهياكل تخزين البيانات. أثناء تنفيذ عملية تجارية، تحتوي هذه الهياكل على بيانات محددة. حتى في نظام إدارة الأعمال الحديث، يحتوي تعريف عملية الأعمال على وصف لوسائل تفاعل عملية الأعمال مع منفذ المهمة. عادةً ما يكون هذا نموذجًا رسوميًا لتفاعل المستخدم، أو واجهة برمجية للتفاعل مع نظام المعلومات. هناك عنصر آخر في تحديد عملية الأعمال وهو قواعد العمل، والتي يتم استخدامها لتحديد مسار محدد لمزيد من حركة نقطة التحكم عند نقاط تفرع المسار.

بالنسبة لكل تعريف عملية أعمال، يمكنك إنشاء مثيلات لعملية الأعمال هذه وتشغيلها. تتوافق الاختلافات بين التعريف ومثيل عملية الأعمال مع الفرق بين نوع المتغير والمثيل المتغير في لغة البرمجة التقليدية. بمعنى، إذا كان تعريف عملية الأعمال يحتوي على رسم تخطيطي لعملية الأعمال وأنواع البيانات وأسماء الأدوار، ففي المثيل قيد التشغيل لعملية الأعمال، يحتوي الرسم التخطيطي على نقاط تحكم متحركة، ويتم تعيين فنانين محددين للأدوار، مثيل العملية التجاريةيحتوي على بيانات محددة تتوافق أنواعها مع أنواع البيانات الموجودة في تعريف عملية الأعمال. أيضًا، في مثيلات العمليات التجارية، يتم تعيين منفذي مهام محددين للأدوار.

يجب أن يتم تعريف العمليات التجارية التي يمكن تنفيذها في بيئة الكمبيوتر بشكل رسمي بطريقة صارمة بما فيه الكفاية بحيث يمكن ترجمتها بسهولة إلى تمثيل مفهوم بواسطة الكمبيوتر. من الملائم استخدام المفاهيم الرياضية لهذا الغرض.

دعونا نقدم تعريفًا رسميًا لعملية الأعمال القابلة للتنفيذ، والتي تعتمد على أفكار S. Yablonsky وS. Bussler:

يتم تحديد عملية الأعمال القابلة للتنفيذ من خلال تحديد وجهات النظر التالية (وجهات النظر أو طبقات/مستويات الاعتبار):

• منظور التحكم في التدفق
• منظور البيانات
• منظور الموارد
• المنظور التشغيلي

دعونا نفكر بالتفصيل في جميع مستويات التعريف الرسمي لعملية الأعمال القابلة للتنفيذ. في هذه الحالة، سوف نستخدم عملية الأعمال "دفع فاتورة المورد" كمثال. وبمساعدتها، سنحاول شرح جميع احتمالات التعريف الرسمي للعملية التجارية.

منظور تدفق التحكم

يتوافق منظور تدفق التحكم مع مخطط عملية الأعمال. في البداية، تم تعريف المخطط على أنه مفهوم رياضي - رسم بياني موجه: مجموعة من العقد المتصلة عن طريق التحولات (الأسهم). يمكن أن تكون عقد عملية الأعمال من نوعين - العقد المقابلة لخطوات العملية وعقد المسار. تتحرك نقطة التحكم (مؤشر إلى عقدة العملية النشطة) على طول التحولات، مسترشدة بقواعد العمل في عقد المسار (تنطبق قواعد العمل أيضًا على منظور تدفق التحكم).

تحتوي العقدة المقابلة لخطوة العملية على عقدة نشاط. إذا وصلت نقطة التحكم إلى عقدة الإجراء، فإن SUMS يعطي المهمة إلى المؤدي (الموظف أو نظام المعلومات) وينتظر الاستجابة (رسالة تفيد بأن العمل قد اكتمل). بعد استجابة المؤدي، تتحرك نقطة التحكم على طول الانتقال إلى عقدة عملية الأعمال التالية. يمكن أن تحتوي العقدة المقابلة لعقدة الإجراء على انتقال واحد وارد وواحد صادر مجاور لها.

تتوافق عقدة المسار مع مظهر نقاط التحكم أو إزالتها أو دمجها المتفرع أو اختيار الانتقال الذي سيتم من خلاله نقل نقطة التحكم بشكل أكبر. في مثل هذه العقد، يختار نظام الإدارة، بناءً على قواعد العمل الموجودة في عقد التوجيه، العقدة (العقد) التالية التي سيتم نقل التحكم إليها. غالبًا ما تحتوي هذه العقد على أكثر من انتقال وارد أو صادر مرتبط بها.

يتمثل الاختلاف الأساسي بين خطوة العملية وعقدة المسار في أنه في عقدة المسار، تحتاج فقط إلى اتخاذ قرار بشأن المسار (المسارات) الإضافية لحركة نقطة التحكم بناءً على البيانات الموجودة، لذلك لا ينبغي أن تكون نقطة التحكم قيد التشغيل عقدة الطريق لفترة طويلة. قد تظل نقطة التحكم في خطوة العملية لفترة طويلة. الاستثناء من هذه القاعدة هو دمج عقد المسار، حيث "تنتظر" نقاط التحكم الواردة وصول نقاط التحكم على طول التحولات الواردة المتبقية، وبعد ذلك يتم تدمير جميع نقاط التحكم الواردة ويتم إنشاء نقاط التحكم على طول التحولات الصادرة. ومع ذلك، إذا افترضنا أن نقطة التحكم التي وصلت إلى عقدة الدمج تم حذفها على الفور، بينما تقوم العقدة بتخزين المعلومات التي وصلت نقطة التحكم بالفعل خلال هذا الانتقال، فإن هذا الاستثناء يختفي.

يمكن أن يحتوي المثيل قيد التشغيل لعملية تجارية على نقاط تحكم متعددة في نفس الوقت. وفقًا لمنطق الأعمال، يمكن تقسيم نقطة الإدارة في عقدة المسار إلى عدة نقاط إدارة، ويمكن لنقاط الإدارة أيضًا انتظار بعضها البعض في عقدة طريق معينة ثم دمجها في نقطة إدارة واحدة.

لاحقًا، ومع ظهور العديد من المعايير والمواصفات المتعلقة بالعمليات التجارية، تم توسيع هذا التعريف:

1. تمت إضافة العقد المجمعة، وهي عبارة عن دمج خطوة عملية مع عقدة مسار واحدة أو أكثر. على سبيل المثال، عند دمج عقدة إجراء مع عقدة مسار موجودة خلفها، والتي تحدد واحدًا من عدة اتجاهات محتملة، يتم وضع عقدة الإجراء فقط في الرسم التخطيطي ويتم إرفاق التحولات التي يجب أن تترك عقدة المسار بها مباشرةً.
2. تمت إضافة إنشاءات إضافية، عناصرها ليست عناصر الرسم البياني (المشار إليها فيما بعد باسم إنشاءات إضافية)، ومع ذلك، يمكن إرفاق التحولات وعقد المسار بهذه العناصر، أو يمكن أن تتقاطع التحولات مع هذه العناصر. على سبيل المثال، تم تقديم الأحداث ومناطق المقاطعة لتشمل خطوات عملية الأعمال. عندما تكون نقطة المراقبة موجودة داخل المنطقة مع انقطاع، قد يحدث حدث (قد يغير العميل رأيه بشأن تقديم الطلب، قد تنشأ ظروف قاهرة أثناء سريان العقد، وما إلى ذلك). في هذه الحالة، يمكن لنقطة التحكم أن تنتقل فورًا من أي عقدة موجودة داخل المنطقة إلى عقدة طريق ملحقة بالمنطقة ومن هناك تستمر في التحرك على طول الانتقال المتصل بها.
3. تمت إضافة العقد التي تتوافق مع خطوة العملية، ولكنها ليست عقد إجراء. على سبيل المثال، عقد الانتظار التي لا يتم فيها إعطاء أي مهام لمنفذي العملية، ينتظر UPMS ببساطة في هذه العقد حدوث حدث معين، وبعد ذلك تتحرك نقطة التحكم. تمت أيضًا إضافة عقد العملية الفرعية. بالنسبة لهذه العقد، لم يتم تحديد منفذ محدد؛ في هذه العقد، تطلق SMS&AR عملية أعمال أخرى كعملية فرعية للعملية الحالية وتقوم بنقل البيانات المقابلة إليها.

ومع الإضافات يمكن تعريف منظور تدفق التحكم على النحو التالي:

يمثل منظور تدفق التحكم مخططًا لعمليات الأعمال، ويتكون مخطط عمليات الأعمال من رسم بياني موجه وربما بنيات إضافية. يمكن أن تكون عقد عملية الأعمال من ثلاثة أنواع - العقد المقابلة لخطوات العملية، وعقد المسار، والعقد المدمجة، والتي تمثل دمج خطوة العملية مع عقد مسار واحدة أو أكثر.

خطوات العملية هي عقد عمل أو عقد إضافية. تتحرك نقاط التحكم على طول التحولات. في لحظة وصول نقطة التحكم إلى عقدة الإجراء، يقوم SUBPiAR بإعطاء مهمة إلى المنفذ. بعد أن يكمل المنفذ المهمة، تتحرك نقطة التحكم على طول الانتقال إلى عقدة العملية التالية. يمكن أن تحتوي العقدة المقابلة لعقدة الإجراء على انتقال واحد وارد وواحد صادر مجاور لها.

تتوافق عقدة المسار مع مظهر نقاط التحكم أو إزالتها أو تقسيمها أو دمجها أو تحديد الانتقال. قد تحتوي هذه العقد على قواعد عمل يتم على أساسها تحديد مسارات إضافية لنقاط الإدارة. في عقد التوجيه، يحدد SUP&AR العقدة (العقد) التالية التي سيتم نقل التحكم إليها.

سنشرح سلوك العقد الأكثر استخدامًا في العمليات التجارية، وسنقدم أيضًا صورها الرسومية.

تتوافق عقدة "البدء" مع نقطة بداية تنفيذ عملية الأعمال. ليس لها حواف واردة وحواف صادرة واحدة أو أكثر. في لحظة إطلاق مثيل عملية الأعمال، يتم وضع نقطة تحكم في العقدة، والتي تتركها على الفور على طول الحافة الصادرة. يجب أن تكون هناك عقدة "بدء" واحدة في عملية الأعمال. يشار إليها بدائرة "رفيعة" (الشكل 1.1 أ). في حالة التحولات الصادرة المتعددة، يتم دمج العقدة بواسطة بوابة حصرية، لذلك عند بدء مثيل عملية الأعمال، يحدد المستخدم إحدى الحواف الصادرة التي سيتم من خلالها نقل نقطة التحكم بشكل أكبر.

أرز. 1.1.

يجب أن تحتوي عقدة "إنهاء التدفق" على حافة واردة واحدة أو أكثر ولا توجد حواف صادرة. عندما تصل أي نقطة إدارة إلى هذه العقدة، يتم حذفها. يعتبر مثيل عملية الأعمال التي لا توجد فيها نقطة تحكم مكتملة. من الممكن أن يكون هناك عدة عقد لإكمال سلسلة المحادثات، ولكن يجب أن تكون هناك عقدة واحدة على الأقل من هذا القبيل. يشار إليها بدائرة "جريئة" (الشكل 1.1 ب).

تتوافق عقدة "النهاية" مع نقطة نهاية تنفيذ عملية الأعمال. يجب أن تحتوي عقدة النهاية على انتقالات واردة واحدة أو أكثر ولا تحتوي على انتقالات صادرة. عندما يصل التحكم إلى الإنهاء، تتوقف كافة سلاسل عمليات هذه العملية، بالإضافة إلى جميع عملياتها الفرعية المتزامنة. يمكن أن يكون هناك عقد إنهاء متعددة في عملية تجارية. ومع ذلك، هذه العقدة غير مطلوبة في عملية الأعمال إذا كانت هناك نقطة إنهاء تدفق واحدة على الأقل في عملية الأعمال. يشار إليها بدائرة سوداء داخل دائرة (الشكل 1.1 ج).

تنشئ العقدة "الإجراء" مهمة للفنان، ويشار إليها بمستطيل ذي زوايا مستديرة، يُكتب في وسطه اسم العقدة (الشكل 1.1 د)، ويمكن أن يكون لها عدة حواف واردة وحواف صادرة متعددة. في حالة وجود عدة انتقالات صادرة، يتم دمج العقدة بواسطة بوابة حصرية، لذلك لكل نقطة تحكم تصل إليها، عند تنفيذ مهمة عقدة، يختار المستخدم إحدى التحولات الصادرة (الحواف)، والتي من خلالها يتم التحكم سيتم نقل النقطة أبعد من ذلك.

يمكن أن تحتوي عقدة البوابة الحصرية على حواف واردة وصادرة متعددة. لكل نقطة تحكم تصل إليها، يتم تحديد أي من الحواف الصادرة سيتم نقلها بعد ذلك. يشار إليه بماسة بداخلها "صليب" (الشكل 1.2 أ).

أرز. 1.3.مثال على مخطط العمليات التجارية "دفع فاتورة المورد" (BPMN - التدوين)

في التين. يوضح الشكل 1.3 مثالاً على الرسم البياني لعملية الأعمال "دفع فواتير الموردين". يتم تصوير خطوات العملية على شكل مستطيلات ذات حواف مستديرة، وبداية العملية تتوافق مع دائرة، والنهاية - دائرة بداخلها دائرة. عنصر "دفع الفاتورة" هو عقدة مدمجة، وهي عبارة عن تركيبة من عقدة اتصال المسار للانتقالات وعقدة الإجراء. المستطيلات المتبقية ذات الحواف الدائرية هي عقد عمل. تتوافق العناصر على شكل ماس مع عقد المسار - الأماكن التي تتفرع منها مسارات نقطة التحكم.

في بداية عملية الأعمال، يقوم مدير أعمال التوريد بإدخال معلمات الدفعة المتوقعة (رقم الفاتورة، تاريخ الفاتورة، مبلغ الفاتورة، شركة الطرف المقابل، شركة الوكيل، التعليق). وبعد ذلك، تتم مراقبة تنفيذ ميزانية القسم تلقائيًا. إذا تجاوزت الصفقة الحالية الميزانية، فسيتم رفضها تلقائيًا وتنتهي عملية الأعمال. إذا لم يتم تجاوز ميزانية القسم، تتم مقارنة مبلغ المعاملة مع حد الدفع. علاوة على ذلك، إذا لم يتم تجاوز الحد الأقصى، يتم دفع الفاتورة تلقائيًا، وبعد ذلك تكتمل العملية التجارية. إذا تم تجاوز الحد، يجب تأكيد الدفع من قبل المدير المالي.

تتوافق قواعد العمل التالية مع عملية الأعمال "دفع فاتورة المورد":

1. إذا قام التطبيق الخارجي الذي تم استدعاؤه في عقدة "الحصول على البيانات من الميزانية" بإرجاع القيمة "لا" إلى المتغير "هل تم تجاوز ميزانية القسم"، فيجب عليك المتابعة للتحقق من الحد، وإلا انتقل إلى عقدة إكمال عملية الأعمال.
2. إذا كانت قيمة متغير "مبلغ الفاتورة" أقل من قيمة ثابت "حد الدفع لمرة واحدة"، فأنت بحاجة إلى الانتقال إلى عقدة "دفع الفاتورة"، وإلا - إلى عقدة "تأكيد الدفع".
3. إذا قام منفذ ينتمي إلى دور "المدير المالي"، بملء الحقول في النموذج المناسب، بإرجاع القيمة "نعم" إلى المتغير "هل وافق المدير"، ثم انتقل إلى عقدة "دفع الفاتورة"، وإلا - إلى عقدة إكمال عملية الأعمال.
4. يمكن أيضًا أن تكون إدارة العمليات التجارية معقدة وتختلف عن سلوك نقطة التحكم في المخطط الانسيابي التقليدي للخوارزمية: في هذا المثال، إذا تمت الموافقة على التطبيق من قبل الرئيس، فسيتم تقسيم تدفق التحكم إلى تدفقين متوازيين (الفصل و يتوافق دمج التدفقات مع عنصر على شكل معين، يظهر بداخله "علامة زائد")، يتم تنفيذه في وقت واحد، ثم "يندمج" عند نقطة واحدة.

منظور البيانات

يتوافق منظور البيانات مع مجموعة من متغيرات عملية الأعمال الداخلية. يمكن أن تكون متغيرات عملية الأعمال معلمات الإدخال والإخراج عند التفاعل مع نظم المعلوماتالشركات. وبمساعدة المتغيرات، يتم تبادل المعلومات بين خطوات العملية، ونتيجة لذلك، بين أنظمة المعلومات الخارجية، أي يمكن لعملية تجارية نقل المعلومات إلى شركة بيئة المعلوماتبين نظم المعلومات غير المتجانسة. تُستخدم متغيرات عملية الأعمال أيضًا عند تحديد حركة نقطة تحكم داخلية معينة بين العقد على طول أي من التحولات المحتملة.

الجدول 1.1. قائمة المتغيرات العالمية المقابلة لعملية أعمال "دفع الفواتير"، والتي يظهر مخططها في الشكل. 1.1

اسم المتغير	نوع متغير
رقم حساب	خط
تاريخ الفاتورة	تاريخ
قيمة الفاتورة	رقم
معرف (رقم التعريف) للشركة المقابلة ( كيان قانونيالذي صدرت له الفاتورة)
معرف شركة الوكيل (الكيان القانوني الذي سيقوم بالدفع)	الرقم - المعرف الفريد

مدخلات العملية هي العناصر التي تخضع للتغييرات أثناء تنفيذ الإجراءات. يعتبر نهج العملية المواد والمعدات والوثائق والمعلومات المختلفة والموظفين والشؤون المالية وما إلى ذلك كمدخلات.

مخرجات العملية هي النتائج المتوقعة التي يتم اتخاذ الإجراءات من أجلها. يمكن أن يكون الناتج إما منتجًا ماديًا أو أنواعًا مختلفة من الخدمات أو المعلومات.

الموارد هي العناصر اللازمة للعملية. وعلى عكس المدخلات، لا تتغير الموارد أثناء العملية. يحدد نهج العملية الموارد مثل المعدات والوثائق والتمويل والموظفين والبنية التحتية والبيئة وما إلى ذلك.

صاحب العملية- يقدم نهج العملية هذا المفهوم باعتباره أحد أهم المفاهيم. يجب أن يكون لكل عملية مالكها الخاص. المالك هو الشخص الذي تحت تصرفه المبلغ المطلوبالموارد والمسؤول عن النتيجة النهائية (المخرجات) للعملية.

يجب أن يكون لكل عملية الموردين والمستهلكين. يوفر الموردون عناصر المدخلات للعملية، ويهتم المستهلكون بتلقي عناصر المخرجات. يمكن أن تشتمل العملية على موردين ومستهلكين خارجيين وداخليين. إذا لم يكن للعملية موردون، فلن يتم تنفيذ العملية. إذا لم يكن للعملية مستهلكون، فإن العملية ليست مطلوبة.

مؤشرات العمليةاللازمة للحصول على معلومات حول عملها واتخاذ القرارات الإدارية المناسبة. مؤشرات العملية هي مجموعة من المعايير الكمية أو النوعية التي تميز العملية نفسها ونتيجتها (المخرجات).

مزايا نهج العملية

نظرا لحقيقة أن نهج العملية يخلق اتصالات أفقية في عمل المنظمة، فإنه يسمح بالحصول على عدد من المزايا مقارنة بالنهج الوظيفي.

المزايا الرئيسية لنهج العملية هي:

• تنسيق أعمال الإدارات المختلفة داخل العملية؛
• التوجه إلى نتيجة العملية؛
• زيادة فعالية وكفاءة المنظمة؛
• شفافية الإجراءات لتحقيق النتائج؛
• زيادة إمكانية التنبؤ بالنتائج؛
• تحديد الفرص المتاحة لتحسين العمليات المستهدفة؛
• إزالة الحواجز بين الإدارات الوظيفية.
• الحد من التفاعلات الرأسية غير الضرورية؛
• القضاء على العمليات التي لم يطالب بها أحد.
• تقليل الوقت والتكاليف المادية.

تحسين الأنشطة على أساس نهج العملية

يعتمد نهج العملية على العديد من المفاهيم الشائعة والفعالة للغاية لتحسين عمل المنظمات. اليوم، يمكن تمييز أربعة مجالات تستخدم نهج العملية كنهج رئيسي لتحسين الكفاءة التشغيلية.

وتشمل هذه المجالات:

إدارة الجودة الكلية(إدارة الجودة الشاملة) هذا هو المفهوم الذي ينص على التحسين المستمر لجودة المنتجات والعمليات وأنظمة الإدارة في المنظمة. يعتمد عمل المنظمة على رضا العملاء؛

الشركة كمجموعة من العمليات التجارية المترابطة والغرض من أنشطتها.

في الظروف الحديثةتتوصل المزيد والمزيد من الشركات إلى استنتاج مفاده أنه من الممكن إدارة الأعمال بأكبر قدر ممكن من الكفاءة ليس كمجموعة من الوظائف الفردية، ولكن كمجموعة من العمليات التجارية التي تمثل جوهر النشاط. بدأ استخدام هذا النهج في الإدارة مؤخرًا نسبيًا بسبب المنافسة المتزايدة وزيادة الديناميكيات بيئة خارجية. ويهدف إلى زيادة مرونة الأعمال وتقليل وقت الاستجابة لتغيرات السوق وتحسين نتائج الأعمال وتحقيق الأهداف بشكل أفضل.

النهج العملي للإدارة ليس هو الوحيد خيار ممكن، حيث أن هناك أساليب أخرى - ظرفية أو نظامية، على سبيل المثال. تعتبر المنهجية منظمة الشركة كمجتمع من العناصر المترابطة التي تركز على تحقيق الأهداف في ظل ظروف متغيرة بانتظام. ينص النهج الظرفي على أن استخدام أساليب وإجراءات معينة يتم تحديده دائمًا بناءً على الموقف.

ميزات عملية التنفيذ في المؤسسة

وتتم عملية التنفيذ في الشركة وفق المراحل التالية:

يتم تحديد شبكة من العمليات التجارية الرئيسية (الشكل الذي تكون عليه في بداية استخدام النهج)؛

يتم ترتيب العمليات حسب مستوى الأهمية، ويتم إنشاء نموذج أولي؛

ويتم تحليل كافة العمليات وتحديد "الاختناقات"، أي مجالات المشاكل التي ينبغي حلها بشكل أكثر دقة؛

وبناءً على النتائج التي تم الحصول عليها، تم بناء النماذج التي توضح المسار المثالي للعملية.

يمكن تنفيذ هذا الابتكار في جميع أنحاء المؤسسة وفي منطقة معينة.

نهج العملية: المبادئ الأساسية

مفهوم العمل كنظام:

تعتبر المؤسسة بأي شكل من الأشكال بمثابة نظام، بما في ذلك تطويرها؛

إن حل المشاكل المحلية لا يغير النظام، بل يمكن تغييره برمته فقط.

تصور النشاط كعملية:

يمكن تحسين أي نشاط - وهذا هو الهدف الذي تسعى إليه إدارة العمليات؛

في أي نشاط هناك تقسيم حسب الحضور الموارد الماديةوالموظفين والوقت وما إلى ذلك.

تطوير المعايير والتعريف بمبدأ شفافية المسؤولية:

يهدف أي نشاط إلى الحصول على نتيجة من خلال تحويل منتجات المدخلات إلى منتجات مخرجات؛

في كل عملية، يجب تحديد مورد منتجات المدخلات والمخرجات - وهذا ضروري لتحديد المسؤولية. كما أن منتج المدخلات والمخرجات له مستهلك خاص به، والذي يهتم بأقصى جودة له.

توحيد وشفافية المسؤولية:

تقع مسؤولية إنشاء النظام على عاتق الإدارة العليا للشركة؛

ولكل عملية مالكها الخاص، وهو المسؤول عن جودة تنفيذها؛

يجب أن تكون جميع العمليات موحدة وشفافة حتى يمكن العثور على المشكلة بسرعة.

يتضمن نهج العملية للإدارة وصفًا للعمل نفسه كمجموعة من العمليات، بالإضافة إلى نظام لرصد هذه العمليات وتحسينها وإدارتها. يمكننا القول أنه لتطبيق نهج العملية، فإنك تحتاج إلى وصف العمليات وتحسينها وأتمتتها. يمكن القيام بذلك بشكل أفضل باستخدام أنظمة خاصة. يساعد النهج العملي للإدارة بشكل خاص في تلك الأقسام التي تكون مطلوبة في البداية مستوى عالالتوحيد وحيث تكون جميع العمليات مفصلة قدر الإمكان - المحاسبة والاقتصاد وأقسام التخطيط وما إلى ذلك.

عمل الدورة

الموضوع: نظرية التحكم

نهج العملية للإدارة

مقدمة

1. مميزات تطبيق المنهج العملي

1.1 مفهوم نهج العملية

1.2 قاعدة الموارد وتحلل العمليات

1.3 فهم نهج العملية

2. تنفيذ نهج عملية للإدارة

2.1 فعالية نهج العملية

2.2 مستويات وصف العملية

2.3 التنفيذ المرحلي لنهج العملية

خاتمة

قائمة الأدب المستخدم

مقدمة

مبررات عقلانية استخدام نهج العملية في إدارة المؤسسات من أجل الإدارة الفعالة للعمليات التجارية وتحسينها من أجل تقليل الموارد البشرية والمادية التكاليف الماليةفي عملية تشغيل المؤسسة، زيادة القدرة التنافسية للمنتجات، وزيادة إمكانات الشركة.

في ظل ظروف عدم كفاية القدرة التنافسية للشركات الروسية في السوق العالمية، يعد استخدام نهج العملية في إدارة المنظمة وسيلة ذات صلة وواعدة للخروج من الوضع الحالي.

الهدف من أي نشاط تجاري هو تحقيق الربح. في الظروف إقتصاد السوقيجب على المؤسسة زيادة إمكاناتها باستمرار - مستوى الربح المتوقع في المستقبل. مستوى القدرة التنافسية للمؤسسة هو مؤشر متكاملإمكاناتها. زيادة الإمكانات تعني تحسين أنشطة المؤسسة: تحسين الجودة، وخفض تكاليف الإنتاج، وتلبية الطلبات ضمن الإطار الزمني المخطط له، وما إلى ذلك.

يمكن تحسين أنشطة المؤسسة من خلال استخدام نهج العملية لإدارتها، والذي يسمح بما يلي:

قم بإعداد قائمة بالعمليات التجارية الرئيسية، واستنادا إلى البيانات التي تم الحصول عليها، استخلاص استنتاجات حول العقلانية استخدام المواردوعدد وعبء العمل للموظفين، وما إلى ذلك؛

تحديد العمليات التجارية المفقودة والمكررة وإجراء التعديلات المناسبة؛

تحديد قائمة وظائف كل قسم من أقسام المؤسسة؛

إقامة العلاقات بين الإدارات والمهام التي تؤديها.

حددت ميزات معينة لتنفيذ نهج العملية للإدارة أهمية هذا الموضوع.

الغرض من هذا العمل هو النظر في ميزات نهج العملية للإدارة.

لتحقيق هذا الهدف، من الضروري حل المهام التالية:

النظر في ميزات استخدام نهج العملية؛

تسليط الضوء على فعالية نهج العملية؛

تحليل جوانب ومراحل التنفيذ العملي لنهج العملية.

يتكون الأساس النظري للدراسة من الأحكام العلمية الواردة في أعمال كبار العلماء المحليين والمتخصصين في مجال الإدارة ونظرية الإدارة.

موضوع البحث في هذا العمل هو منهج العملية في الإدارة، والموضوع هو ميزات وتعقيدات منهج العملية.

يستخدم هذا العمل طريقة البحث التحليلي المقارن.

تكمن الأهمية العملية للعمل في النظر في ميزات نهج العملية في الإدارة.

هذا العمل بالطبعويتكون من مقدمة وفصلين وخاتمة وقائمة المراجع.

1. مميزات تطبيق المنهج العملي

1.1 مفهوم نهج العملية

يعد نهج العملية أهم سمة للإدارة المثالية. هذا النهج، المستخدم كأساس في سلسلة المعايير الدولية ISO 9000:2000، ليس جديدًا في الواقع. في أواخر الستينيات، تم تطوير منهجية للتحليل الهيكلي وإسقاط أنظمة SADT المعقدة.

ظهرت منهجية SADT في السوق في عام 1975. وفي وقت لاحق، تم إضفاء الطابع الرسمي على هذا النهج في وصف العمليات في شكل معيار فدرالي أمريكي يسمى IDEFO. ظهر الاهتمام الأكبر بالعمليات بعد منشورات M. Hammer وD. Ciampi وآخرين في منتصف الثمانينات. في عام 1988، تم تضمين نهج العملية في نموذج جائزة مالكولم بالدريج، وفي عام 1991 - في نموذج التميز في الأعمال لجائزة الجودة الأوروبية.

العملية هي مجموعة من الأنشطة المترابطة والمتفاعلة التي تحول المدخلات إلى مخرجات (ISO 9000 2000). إن مخرجات العملية (المنتج) لها قيمة بالنسبة للمستهلك. عندما يتحدثون عن منهج العملية، فإنهم يقصدون، أولاً وقبل كل شيء، أن إدارة العملية وكل عمل من الأعمال المتضمنة فيها (النشاط، العملية الفرعية، عملية المستوى الثاني أو التالي أو الوظيفة) تتم باستخدام تقنيات منهجية خاصة تم تطويرها بشكل جيد وتسمح بإزالة العديد من الأخطاء.

فيما يلي بعض المواقف النموذجية في الشركة حيث يمكن استخدام نهج العملية كوسيلة لتحسين الأداء.

الخيار 1. تعمل المنظمة بشكل جيد، لكن المديرين أو المالكين، الذين يتوقعون انخفاض معدل نمو المنظمة، وزيادة المنافسة في السوق، مع مراعاة عوامل الخطر الأخرى لوجود المنظمة، يبدأون في البحث عن طرق لزيادة المنظمة الكفاءة من خلال تحسين العمليات التجارية.

الخيار 2. تتشكل ظروف السوق بشكل جيد للغاية بالنسبة للمنظمة، ولكن معدل النمو في حجم وأعمال المنظمة يفوق معدل تطوير نظام الإدارة، والمالكون، الذين يشعرون بالقلق إزاء فقدان القدرة على التحكم في الأعمال، يشعرون بالقلق البدء في البحث عن طرق جديدة لإبقاء الوضع تحت السيطرة من خلال وصف وأتمتة العمليات التجارية للمنظمة 1 .

كقاعدة عامة، يتوقع المالكون والمديرون أن يؤدي تطبيق نهج العملية للإدارة إلى حل المشكلات الرئيسية التالية:

تقليل التكاليف؛

زيادة الربحية.

زيادة القدرة على الإدارة (تحسين نظام إعداد التقارير في الشركة، وإنشاء نظام إدارة شفاف، وتسريع إجراءات اتخاذ القرارات الإدارية)؛

الحد من تأثير العامل البشري في إدارة الشركة.

في بعض الحالات، يقوم المديرون بتكوين مجموعات عمل (مجموعات مشاريع) من المتخصصين الأكثر تأهيلاً لحل مشاكلهم. بحثا عن الحل الصحيح والمديرين و فريق العمليبدأون في إجراء تغييرات في الهيكل التنظيمي للشركة، وإعادة تعيين الأقسام والأقسام. من الخارج، غالبًا ما يشبه هذا النشاط محاولة تحقيق العزف المتناغم على الأوركسترا من خلال تغيير الموسيقيين.

تفشل معظم الشركات في تحقيق نتائج جدية طويلة المدى من خلال التغييرات التنظيمية وزيادة كثافة عمل فناني الأداء. في كثير من الأحيان يقرر مديرو الشركة اللجوء إلى المستشارين المحترفين. تبدأ الإدارة والمتخصصون في البحث عن شركة استشارية يمكنها المساعدة في هذا الأمر. لسوء الحظ، توصيات الاستشاريين في كثير من الأحيان الطابع العاموتنفيذها لا يحقق النتيجة المرجوة. ولهذا السبب يجب على مديري المؤسسات إتقان تقنيات إدارة العمليات بشكل مستقل، وعند تنفيذ التغييرات في المؤسسة، يجب أن يعتمدوا بشكل أساسي على قوتهم 2 .

في كثير من الأحيان، يحاول مديرو الشركة بناء نظام الإدارة المناسب في عملية تجريبية واحدة منفصلة، ​​ويعهد بوصفها وتحسينها إلى مستشار خارجي.

ومع ذلك، تظهر التجربة أن هذا النهج محكوم عليه بوضوح بالفشل، لأن أي منظمة هي نظام معقد من التفاعلات، ووصف أحد قطاعات النشاط لا يمكن أن يزيل المشاكل النظامية في إدارة المنظمة بأكملها. عند بناء نظام التحكم والتفاعل في عملية واحدة، سيكون عليك بالتأكيد التقاط تفاعل هذه العملية التجريبية مع الآخرين. مع وصف التفاعل أحادي الاتجاه، تكون المواقف التالية ممكنة:

ظهور تأثير "سحب الغطاء"، عندما يسعى قائد العملية التجريبية إلى التنظيم والتنفيذ اللاحق للعمل المشترك من وجهة نظر فوائد ومزايا عمليته، وليس المنظمة بأكملها.

يؤدي الافتقار إلى الخبرة اللازمة في إنشاء نظام لتنظيم الأنشطة من جانب مديري ومالك العملية التجريبية إلى حقيقة أنه يجب تعديل الوثائق التي تم إنشاؤها والمتفق عليها والمعتمدة وتصحيحها في كل مرة يتم فيها توثيق العملية التالية يتم إنشاء عملية التفاعل مع الطيار.

يتضمن إنشاء نظام إدارة العمليات إنشاء نظام لتخطيط مؤشرات العملية من الأعلى إلى الأسفل ونظام إعداد التقارير الإدارية من الأسفل إلى الأعلى. ولا يمكن بناء هذه الأنظمة إلا من الأعلى إلى الأسفل، بدءاً بخطط الإدارة العليا للمؤسسة.

تعد مشكلة إعلام مديري المستوى المتوسط ​​والأدنى بخطط الإدارة العليا وأصحاب الأعمال من أولى الأماكن ذات الأهمية. سيحاول صاحب العملية، الذي يفتقر إلى المعلومات حول خطط الإدارة العليا، وضع مثل هذه الخطط التي يعرف أنه قادر على تنفيذها.

يعتمد مفهوم نهج العملية في الإدارة على:

مبادئ بناء أنظمة إدارة الجودة المقترحة في معايير سلسلة MS ISO 9000، الإصدار 2000؛

دورة P-D-C-A (التخطيط والتنفيذ والتحقق والإجراء)، والتي تسمى غالبًا بدورة ديمنج؛

مبادئ تصميم BSC (Balance ScoreCard) التي طورتها Norton وKaplan؛

مبادئ ادارة مشروع، نظرًا لأن أي تغييرات في المنظمات، بما في ذلك إدخال نهج العملية، يتم تنفيذها كمشروع؛

أفضل التجارب العالمية في مجال بناء النظم الإدارية وتحسين أداء المنظمات 4.

يعتمد نهج العملية لإدارة المنظمة على تحديد العمليات التجارية في المنظمة وإدارة هذه العمليات التجارية.

ولتبسيط العرض، سنستبدل مصطلح "عملية الأعمال" بمصطلح "العملية". بالإضافة إلى ذلك، لا تعتمد المبادئ الأساسية للإدارة على نوع الشركة وملفها الشخصي ومجال نشاطها، لذلك سيتم استخدام مصطلح "المنظمة" في المستقبل لتعيين شركة تقوم ببناء نظام إدارة العمليات. ينطبق هذا المصطلح أيضًا على مؤسسة صناعية أو شركة إدارة أو مكتب استشاري أو قانوني أو كيان تجاري أو حكومي.

بالنسبة لجميع أنواع المنظمات، فإن المهمة الأكثر إلحاحا هي بناء نظام إداري فعال يضمن تحقيق أهداف المنظمة وتحقيق النجاح في البيئة الخارجية.

من الممكن بناء أي نظام تحكم فقط على أساس الكائنات المحددة بشكل فريد التي سيتكون منها. أهم الأشياء في أي نظام إدارة هي "كائن التحكم" - ما يتم التحكم فيه، و"موضوع التحكم" - الشخص الذي يتحكم. وفقًا لذلك، بالنسبة لنظام إدارة العمليات، يتم تعريف هذه الكائنات من خلال المصطلحين "العملية" و"مالك العملية".

العملية عبارة عن مجموعة مستقرة وهادفة من الأنشطة المترابطة التي، باستخدام تقنية معينة، تحول المدخلات إلى مخرجات ذات قيمة للمستهلك.

يعتمد هذا التعريف على تعريف معيار MS ISO 9000:2000 وهو عام تمامًا.

هناك ثلاث مجموعات رئيسية من العمليات:

عمليات شاملة (متعددة الوظائف) تمر عبر عدة أقسام في المنظمة أو عبر المنظمة بأكملها، وتعبر حدود الوحدات الوظيفية؛

العمليات (داخل الوظيفة) والعمليات الفرعية للإدارات، التي تقتصر أنشطتها على وحدة وظيفية واحدة في المنظمة؛

يتم تنفيذ العمليات (الوظائف) ذات المستوى الأدنى من تحليل أنشطة المنظمة، كقاعدة عامة، من قبل شخص واحد.

يُستخدم مصطلح "العملية الفرعية" في الحالات التي يكون فيها من الضروري النظر في العملية بمزيد من التفصيل كمجموعة من العمليات الفرعية المكونة لها.

نظرًا لأن العمليات أو العمليات الفرعية هي إجراءات بطبيعتها، فمن الضروري لتعيين هذه الإجراءات أن يتم التعبير عن أسماء العمليات أو العمليات الفرعية (أو الوظائف) بفعل أو اسم لفظي، على سبيل المثال، "عملية الإنتاج"، "عملية المبيعات".

ولإدارة العملية لا بد من تعيين مسؤول مسؤول عن تنفيذ العملية ونتيجتها. لكي يتمكن المسؤول من إدارة العملية، يجب تخصيص الموارد اللازمة لتنفيذ العملية له، ويجب تفويض الحقوق والصلاحيات. ولا توجد كل عملية بمفردها، بل تؤدي بعض الوظائف في المنظمة ويتم التحكم فيها من قبل الإدارة العليا للمنظمة. لأنه في بعض الحالات، لا يمكن إدارة العملية بواسطة موظف واحد، ولكن هيئة جماعيةالإدارة، فيكون تعريف صاحب العملية على النحو التالي 5.

مالك العملية هو هيئة إدارية رسمية أو جماعية تتوفر تحت تصرفها الموارد اللازمة لتنفيذ العملية، و مسؤوللنتيجة العملية.

يدير مالك العملية العملية وهو جزء لا يتجزأ من العملية.

مدخلات عملية الأعمال هي منتج يتم تحويله إلى مخرجات أثناء تنفيذ العملية.

يجب أن يكون للمدخل دائمًا مزود خاص به. قد تشمل مدخلات العملية: المواد الخام، والمواد، والمنتجات شبه المصنعة، والوثائق، والمعلومات، والموظفين (لعملية "التوظيف")، والخدمات، وما إلى ذلك.

مدخلات العملية:

أدخل العملية من الخارج؛

تم التخطيط لحجمها لدورة واحدة أو عدة دورات عملية العملأو إطلاق كمية معينة من المنتج.

المخرجات (المنتج) هي مادة أو كائن معلوماتي أو خدمة تكون نتيجة لعملية ما ويتم استهلاكها من قبل عملاء خارج العملية.

دائمًا ما يكون لمخرج (منتج) العملية مستهلك. إذا كان المستهلك عملية أخرى، فإن هذا الإخراج بالنسبة له هو مدخل. يمكن أيضًا استخدام مخرجات (منتج) العملية كمورد عند تنفيذ عملية أخرى. قد تشمل مخرجات العملية: المنتجات النهائية، والوثائق، والمعلومات، بما في ذلك التقارير، والموظفين، والخدمات، وما إلى ذلك.

مورد عملية الأعمال عبارة عن كائن مادي أو معلومات يتم استخدامه باستمرار لتنفيذ عملية ما، ولكنه ليس مدخلاً للعملية.

1.2 قاعدة الموارد وتحلل العمليات

قد تشمل موارد العملية: المعلومات، والموظفين، والمعدات، والبرمجيات، والبنية التحتية، والبيئة، والنقل، والاتصالات، وما إلى ذلك.

موارد العملية:

تحت سيطرة مالك العملية؛

تم التخطيط لحجمها لعدد كبير من الدورات أو لفترة طويلة من تشغيل العملية.

ليس من الخطأ تصنيف المعلومات والموظفين في وقت واحد كمدخلات وموارد ومخرجات للعملية. لذلك، على سبيل المثال، الموظفين، من وجهة نظر العمليات الأساسية، هو المورد الذي توفره خدمة شؤون الموظفين. من وجهة نظر خدمة الموظفين– الموظفون منتج يدخل على شكل مرشحين غير مدربين لملء الشواغر، وعند مخرجات عملية التوظيف والتدريب، يتم نقل المتخصصين الجاهزين إلى رؤساء الأقسام.

إن تقسيم الأشياء الضرورية لإكمال العملية إلى "مدخلات" و"موارد" هو أمر تعسفي تمامًا. الأهم من ذلك تنفيذ العملية تعريف دقيقما يجب أن يكون متاحًا لصاحب العملية حتى تتم العملية وتكتمل بنجاح.

يجب الإشارة إلى المخرجات والمدخلات والموارد بالأسماء لأنها أشياء مادية.

الشكل 1 - مخطط العملية المبسطة

تحتوي العملية الموضحة في الشكل 1 على مدخلات ومخرجات. لتنفيذ العملية، يتم استخدام الموارد (الموظفين، المعدات، البنية التحتية، البيئة، وما إلى ذلك). يتحكم مالك العملية في العملية. جميع الموارد اللازمة لتنفيذ العملية تحت تصرفه. يمكن استكمال تعريف مالك العملية المذكور أعلاه على النحو التالي: "مالك العملية هو المسؤول الذي لديه تحت تصرفه موظفون وبنية تحتية وبرامج وأجهزة ومعلومات حول العملية، ويدير تقدم العملية ويكون مسؤولاً عن نتائج وفعالية العملية."

من أجل إدارة العملية، يجب أن يتلقى صاحب العملية معلومات حول تقدم العملية ومعلومات من المستهلك (العميل) للعملية. ولذلك فإن أحد مكونات إدارة العملية هو نظام توفير المعلومات لصاحب العملية. وبناء على ذلك، ينبغي أن تتلقى الإدارة العليا تقارير منتظمة عن التقدم المحرز في العملية.

لكي تنجح العمليات يجب على الإدارة العليا تحديد الغرض من العملية وتحديد الأهداف لصاحب العملية واعتماد القيم المخططة لمؤشرات الأداء والكفاءة للعملية. ويقوم مالك العملية بدوره باتخاذ قرارات الإدارة بناءً على المعلومات الواردة والخطط الموضوعة.

وبالتالي، يقدم الشكل 1 مخططًا معقدًا للعملية يأخذ في الاعتبار العلاقة المتبادلة بين تدفقات المواد الأفقية والموارد وتدفقات المعلومات الرأسية والتفاعلات الإدارية.

ويبين الشكل 2 تحليل إحدى عمليات المستوى الأعلى إلى عملية أكثر تفصيلاً (عملية فرعية، وظيفة). إذا نظرنا إلى أنشطة المنظمة ككل، فسيتم استخدام العمليات الموسعة لوصفها. مثال على عملية المستوى الأعلى يمكن أن تكون عملية شراء المواد الخام واللوازم للإنتاج، والتي تتضمن وظائف مثل: تخطيط المشتريات، وإبرام العقود، وتقديم الطلبات، استلام البضائع والمواد(المخزون) ودفع البضائع والمواد وإطلاق البضائع والمواد في الإنتاج. يتم تحديد عدد مستويات تحلل العملية حسب أهداف المشروع ويجب ألا يكون كبيرًا جدًا - أكثر من 6...8 مستويات. عند تحديد العمليات التجارية الموجودة في المنظمة، فمن المستحسن البدء في وصف العمليات من المستوى الأعلى.

الشكل 2 - الرسوم المتحركة لتحلل العملية إلى عمليات فرعية

واحدة من أهم القضايا التي تنشأ عند نمذجة العمليات التجارية هي تحديد عمق الوصف المطلوب. عند تحليل النماذج، يزداد عدد الكائنات في المخطط بشكل كبير. لذلك، من المهم جدًا دائمًا تحديد مستوى التفاصيل المناسب عمليًا في الوصف في البداية.

المستوى الأعلى لوصف العمليات التجارية يتوافق مع العمليات التي يديرها كبار المديرين على مستوى نواب المدير العام. المستوى الثاني من العمليات، كقاعدة عامة، يعتبر على مستوى الأقسام الوظيفية الكبيرة للمؤسسة. المستوى الثالث هو مستوى وظائف الأقسام والإدارات. المستوى الرابع هو الوظائف التي يتم تنفيذها في أماكن العمل وغيرها 6.

1.3 فهم نهج العملية

في الوقت الحالي، ليس لدى مستشاري الإدارة المحترفين فهم قياسي لنهج العملية في إدارة المؤسسات. ونتيجة لذلك، يضطر عملاء الخدمات الاستشارية - مديرو المؤسسات الصناعية - إلى التعامل مع مجموعة متنوعة من الأساليب والمنهجيات. تعمل بعض الشركات بنشاط على الترويج لمنهجية إنشاء بطاقات أداء الإدارة المتوازنة (BSC)، بينما تقوم شركات أخرى بإنشاء ما يسمى. "نموذج عملية المؤسسة" باستخدام ARIS، ويعرض آخرون تحسين جميع العمليات الحالية في فترة زمنية قصيرة ورسوم ثابتة، ويدعو آخرون إلى التنفيذ الفوري لإدارة الجودة الشاملة، وما إلى ذلك. أعطى ظهور معايير سلسلة ISO 9000:2000 زخما جديا لتطوير أساليب إدارة العمليات، ومع ذلك، لم يتم حل مشكلة التفسيرات المختلفة للعملية ونهج العملية. تشير بعض الشركات الاستشارية في قائمة خدماتها، على سبيل المثال، إلى المجموعة التالية: وصف العمليات التجارية وتحسينها، وإنشاء توصيف الوظائف، وشهادة ISO، وما إلى ذلك. وبالتالي، بالنسبة للعديد من الاستشاريين، فإن نهج العملية وإعادة تنظيم (إعادة هندسة) العمليات هو شيء واحد، وتنفيذ نظام إدارة الجودة القائم على العملية شيء آخر، مع القليل من الارتباط بالأول.

على الرغم من تنوع الأساليب، إلا أنه ينبغي تسليط الضوء على فهم واحد لنهج العمليات، بناءً على دراسة شاملة ومنهجية لأنشطة المنظمة كمجموعة من العمليات، وتطوير نظام إدارة العمليات باستخدام مبادئ سلسلة ISO 9000:2000 باعتبارها الأكثر الأمثل.

شبكة العمليات التنظيمية - يمكن تسمية هذا النهج في إدارة المنظمة بشكل مشروط بأنه "كامل" أو ما يميزه بشكل أكثر دقة هو النهج المنهجي لتحديد عمليات المؤسسة، كما هو مطلوب في ISO 9001:2000. يعتمد النهج قيد النظر على المبادئ الأربعة الرئيسية التالية:

تحديد أساليب العملية والنظام فيما يتعلق بالمنظمة؛

تحديد العملية (العملية التجارية) للمنظمة؛

فهم الخطوات المطلوبة لتنفيذ نهج العملية في المنظمة؛

تحديد شبكة (نظام) العمليات المترابطة للمنظمة.

من الصعب جدًا تحديد مفهوم الشبكة أو نظام العمليات، حيث يمكن النظر في أي نشاط على مستويات مختلفة من التفاصيل. من أجل عدم تقديم تعريفات معقدة ومصطنعة مثل "العملية الكلية"، "عملية الأعمال"، "العملية الفرعية"، وما إلى ذلك، يمكن تعريف شبكة عمليات المؤسسة على النحو التالي: شبكة العمليات هي مجموعة من العمليات المؤسسية المترابطة والمتفاعلة، بما في ذلك جميع أنواع الأنشطة التي تتم في المؤسسة. وبالتالي، عند استخدام هذا التعريف لشبكة (نظام) العمليات، لا يهم عدد العمليات المخصصة في المؤسسة. ومن المهم أن تعتبر جميع الأنشطة، دون استثناء، بمثابة عمليات.

يمكن أن يسمى استخدام نظام من العمليات المترابطة لإدارة أنشطة وموارد المنظمة "نهج العملية". لضمان تنفيذ نظام إدارة العمليات وفقًا للبند 4.1 من ISO 9001:2000، يجب على المنظمة:

تحديد العمليات المطلوبة لنظام إدارة الجودة وتطبيقها داخل المنظمة؛

تحديد تسلسل هذه العمليات والعلاقات بينها؛

تحديد المعايير والأساليب اللازمة لضمان فعالية هذه العمليات نفسها وإدارتها؛

توفير الثقة بأن الموارد والمعلومات اللازمة لدعم التقدم المحرز في هذه العمليات ورصدها متاحة؛

مراقبة وقياس وتحليل هذه العمليات، فضلا عن تنفيذ الأنشطة اللازمة لتحقيق النتائج المخطط لها و تحسن مستمرهذه العمليات.

في إطار نظام إدارة العمليات، ينبغي النظر في جميع عمليات المؤسسة، والعمليات الحقيقية، وليس معزولة بشكل مصطنع عن الأنشطة. يتم تحقيق "واقع" العمليات من خلال ربط شبكة (نظام) العمليات بالأقسام الوظيفية للمؤسسة.

إن التناقض بين المنظمات "الوظيفية" و"العملية" غير صحيح. سيكون من الخطأ القول بأنه لا توجد عمليات في منظمة ذات هيكل هرمي. إنهم موجودون في أي منظمة. والسؤال الوحيد هو ما إذا كان نظام الإدارة الحالي سيضمن التشغيل المستدام والمربح للمؤسسة بالقدر الذي يحدده المالكون في مستقبل معين. إذا لم يكن الأمر كذلك، فيجب تغيير شيء ما، وقبل كل شيء، في نظام الإدارة. نهج العملية في في هذه الحالةهي أداة أساسية ضمن مجموعة الأدوات الأساسية التي يمكن للمدير استخدامها عند التخطيط لإعادة تنظيم نظام الإدارة. من خلال ربط العمليات بالأقسام الوظيفية، يمكنك تحقيق ما يلي:

تعريف لا لبس فيه لحدود العملية (حسب المدخلات/المخرجات، والوظائف التي تؤديها الأقسام)؛

تعريف لا لبس فيه لتفاعل العمليات داخل شبكة (نظام) عمليات المؤسسة ؛

تحديد لا لبس فيه لأصحاب العملية المسؤولين عن فعالية وكفاءة كل عملية 7 .

2. تنفيذ نهج عملية للإدارة

2.1 فعالية نهج العملية

يتم تحقيق النتيجة المرجوة بشكل أكثر كفاءة عندما تتم إدارة الأنشطة والموارد ذات الصلة كعمليات.

الإدارة الوظيفية، التي تم استخدامها في كل مكان لزيادة إنتاجية العمل الإداري، خلقت حواجز ومنحدرات وفجوات بين أجزاء العمليات، وبالتالي دمرت استمرارية عمليات إنشاء المنتجات أو تقديم الخدمات. ونتيجة لذلك، أصبحت السلاسل طويلة جدًا ومعقدة ومربكة، وفي النهاية غير فعالة.

يتيح لك نهج العملية، دون تدمير الإدارة الوظيفية بالكامل (هناك حاجة إلى التخصص في كل مكان، بما في ذلك في الإدارة)، ربط سلاسل العمليات، ورمي السلاسل غير الضرورية والقضاء على العمليات المكررة، وموازاة تلك العمليات التي يمكن ويجب تنفيذها بالتوازي.

لإتقان نهج العملية في المؤسسات، من الممكن والضروري الاستخدام الصحيح للخبرة المتراكمة في الصناعات العسكرية، حيث، وفقًا لآلية القبول العسكري، يرافق ممثلو العملاء (وليس المسؤولين الحكوميين) تطوير وتصنيع المنتج من من الأول إلى الخطوة الأخيرة. ومع ذلك، فمن الواضح أن استخدام تجربة القبول العسكري لا يكفي للتجديد الضروري للصناعة. بعد كل شيء، يتم فرض نهج العملية المتأصل في القبول العسكري من قبل العميل، ولكن يجب أن يكون نتيجة لتنفيذ الحاجة الداخلية للشركة لتحسين كفاءة أنشطتها. ولذلك، أصبحت إعادة الهندسة الآن أكثر أهمية بالنسبة للمؤسسات والمنظمات - إعادة تصميم العمليات المستخدمة 8.

في بعض النواحي، يكون فهم العمليات قريبًا من فهم الخوارزميات. الحقيقة هي أن كل شيء في حياة المنظمات دور كبيرمسرحيات تكنولوجيا المعلومات. وتكنولوجيا المعلومات لا تفهم أي لغة غير لغة الخوارزميات. في العديد من مجالات النشاط البشري، تعد تكنولوجيا المعلومات شرطًا ضروريًا لضمان القدرة التنافسية، لذا فإن وصف عملية أنشطة المنظمة مناسب تمامًا. بالإضافة إلى ذلك، يعد نهج العملية مناسبًا أيضًا خارج سياق تكنولوجيا المعلومات، وذلك في المقام الأول لأنه يفتح فرصًا واسعة للتصور، وبالتالي لمشاركة الموظفين. هكذا، نحن نتحدث عنحول ظاهرة التفكير العملي، أي. مثل هذه النظرة للعالم التي تحول كل شيء مرئي في هذا العالم إلى عمليات. وللقيام بذلك، تم اقتراح عملية وصفية تتكون من الخطوات الـ 14 التالية:

1) تحديد (تحديد) نظام كامل للعمليات المطلوبة لإدارة الجودة؛

2) تحديد التسلسل والعلاقات والتفاعلات في نظام العمليات هذا؛

3) من وجهة نظر الأهداف والخطط الاستراتيجية، تحديد العمليات الرئيسية؛

4) العثور على موظف مستعد لتحمل مسؤولية هذه العملية ومنحه الصلاحيات المناسبة، وجعله المالك، مالك العملية؛

5) تحديد العميل أو المستهلك للعملية ووصف مخرجات العملية، أي: متطلبات جودة نتائج عملها؛

6) تحديد موردي العملية ومتطلبات عناصر مدخلات العملية، أي الموارد؛

7) تحديد معايير الإدارة الفعالة لهذه العملية واختيار العدادات المدعمة مترولوجياً لها.

8) تخطيط العمليات لقياس مؤشرات الجودة وكفاءة العملية؛

9) وصف العملية نفسها في شكل مخطط كتلة أو مخطط تدفق، مع مراعاة نظام إدارة العملية؛

10) تحديد وثائق المدخلات والمخرجات حسب مراحل العملية (على سبيل المثال، اللوائح، وصف الوظيفة، سجل العمل، وما إلى ذلك)؛

11) ضمان تدفق المعلومات المطلوبة للإدارة الفعالة ومراقبة العملية؛

12) إجراء تقييم ورصد وتحليل منتظم للبيانات المتعلقة بالعملية؛

13) تنفيذ الإجراءات التصحيحية والوقائية بشكل منهجي بهدف تحقيق أهداف العملية؛

14) تحديد الإجراء الخاص بإجراء التغييرات على العملية.

توفر العملية الفوقية منهجًا منظمًا لتحديد ووصف جميع العمليات التي تهم الجودة، وكذلك الإدارة بشكل عام. ومع ذلك، فإن ما يسمى بالعمليات التجارية لها أهمية خاصة. تتميز بحقيقة أن لديها مستهلكًا محددًا يرغب في الدفع مقابل نتائج العمليات التجارية الموجودة طالما كان هناك مستهلك. يتم تنظيمها وتنظيمها وفقًا ليس لراحة الشركة المصنعة، ولكن وفقًا لمبدأ التركيز على المستهلك. وهذا يعني أن الهيكل التنظيمي التقليدي، كقاعدة عامة، سيتم استبداله بنهج المشروع وشكل العمل الجماعي 9 .

تنقسم العمليات التجارية إلى داخلية وخارجية. مثال على العملية الداخلية هو تطوير وتنفيذ نظام الجودة في المؤسسة. يتم إنشاء العمليات التجارية الخارجية، كقاعدة عامة، من قبل العملاء. وفي جميع الحالات، تحدث العمليات التجارية في شكل سلسلة من العمليات داخل المنظمة. بالنسبة لأنظمة الجودة، من المهم للغاية اعتبار كل عنصر من عناصر أي عملية تجارية بمثابة عملية لها مستهلكيها ومورديها، ومدخلاتها ومخرجاتها الخاصة.

2.2 مستويات وصف العملية

هناك عدة مستويات لوصف العمليات. على أعلى مستوى، والذي يُسمى تقليديًا بالاستراتيجية، يُنظر إلى المنظمة على أنها "صندوق أسود" يتفاعل مع أصحاب المصلحة. ولذلك فإن المعيار الأساسي لتصنيف العمليات على هذا المستوى هو العميل (صاحب المصلحة) الذي من أجله تنطلق العملية. بالنسبة لنا، الأسماء الدقيقة للعمليات ليست بنفس أهمية مبدأ تحديد هويتها. للراحة، نوافق على استدعاء العمليات التي تم إنشاؤها من أجل الرضا:

المصالح الإدارية - عمليات الإدارة؛

مصالح الموظفين - العمليات الاجتماعية؛

المستهلك الحبيب - العمليات التجارية.

من المهم أن تضع في اعتبارك: تختلف العمليات التجارية اختلافًا جوهريًا عن العمليات الأخرى حيث يتم تبادل نتائجها بأموال العملاء. مما لا شك فيه، هذه هي أهم العمليات، فمن خلالها نحن موجودون.

تعتبر ميزة التصنيف هذه ذات أهمية خاصة لأنها تسمح لك بعدم إغفال اهتمامات أصحاب المصلحة وضبط العمليات وفقًا لهم. وهي أيضًا الخطوة الأولى نحو بناء بطاقة الأداء المتوازن 10 .

يقسم معيار التصنيف الثاني العمليات إلى تلك التي تهدف إلى خلق القيمة لأصحاب المصلحة وتلك التي توفر عمليات خلق القيمة.

تبدأ العمليات التجارية دائمًا من الخارج ويتم تنفيذها بعد أن تقرر الإدارة مدى استصواب تنفيذها. وبطبيعة الحال، ليست كل العمليات التي تبدأ من الخارج يتم تمويلها بالضرورة من هناك. التواصل مع مفتشية مكافحة الحرائق، على سبيل المثال، يمكن أن يؤدي إلى عملية يتعين عليك دفع ثمنها من أموالك الخاصة.

ترتبط العمليات الإدارية بشكل أساسي بوضع الإستراتيجية وتنسيق العمليات التجارية الموازية، ويتم إطلاق العمليات المساعدة من وقت لآخر عندما تنشأ الحاجة إليها

المستوى الهرمي الثاني - التكتيكي - يتضمن نشر العمليات المرتبطة بمراحل دورة حياة المنتج. الدورة، كما نعلم، تبدأ بالتسويق. موردي هذه العملية هم خارج المنظمة، أما بالنسبة للمستهلكين فإن الوضع أكثر تعقيدا. وتشمل هذه الهياكل التي تتولى "العصا" من التسويق وتحملها إلى أبعد من ذلك - إلى البحث والتطوير والإدارة العليا، والتي لا يمكن أن تكون غير مبالية بعملية التسويق.

والخطوة التالية هي عملية البحث والتطوير. مستهلكوها هم الخدمات التكنولوجية العاملة في مجال التكليف والإعداد التكنولوجي للإنتاج. إنهم يتولون زمام الأمور في المرحلة التالية، ويولدون العمليات المقابلة. وهم بدورهم ينتظرهم بفارغ الصبر عمال الإنتاج - المنفذون الرئيسيون لعمليات الإنتاج أنفسهم. عادة ما يكون التركيز الرئيسي على فناني الأداء. لكن وجهة النظر هذه غير مبررة على الإطلاق. والإنتاج لا ينتهي عند هذا الحد. ويتبع ذلك توزيع المنتج أو الخدمة (المبيعات)، ومن ثم عمليات خدمة ما بعد البيع، وأخيرا التخلص منها. وبعد ذلك يبدأ كل شيء من جديد 11.

أما المستوى الثالث - التشغيلي - فيسلط الضوء على العمليات التي يمكن تجميعها في مشاريع وفي تصرفات الموظف الفردي في مكان العمل. إنها خاصية الكسورية التي تسمح لنا ببناء مثل هذه العمليات. بفضل الكسورية، تتداخل العمليات بشكل طبيعي مع بعضها البعض مثل "دمية ماتريوشكا" - من مكان العمل إلى مكتب المخرج. وهذا يعني أن المستويات الثلاثة المحددة مترابطة وتشكل نظامًا واحدًا.

يتضمن الانتقال إلى طريقة عملية لوصف الأنشطة تمثيلًا مرئيًا لمخطط كتلة (أو مخطط تدفق) للعملية. التمثيل الرسومي للعمليات يخلق بسيطة و لغة واضحةالأوصاف التي تسهل بشكل كبير تبادل المعلومات (أو كما يقولون الآن التواصل) عموديًا وأفقيًا. تسهل الرؤية حل العديد من المشكلات الملحة، مثل تقدير عدد الأشخاص اللازمين لضمان تدفق عملية الأعمال. ويتم تحقيق ذلك من خلال الكشف المستمر عن "دمية الماتريوشكا" في العمليات التجارية وصولاً إلى مستوى المشغل الفردي (المؤدي). وبالتالي، يتم تحديد "منطقة العمل" لكل فنان وتفاعلهم في سلسلة "المورد والمستهلك" الداخلية.

وهذا يعني إمكانية صياغة الوصف الوظيفي والمسؤوليات الوظيفية لكل موظف. في إطار نهج العملية، وكذلك في إطار سلسلة المعايير الدولية ISO 9000:2000، يتغير دور وهيكل الوثائق مثل، على سبيل المثال، الأوصاف الوظيفية. والحقيقة هي أن الوصف الوظيفي الآن أصبح وثيقة عملية تستخدم كل يوم، ولا يتراكم الغبار في مكان ما في قسم شؤون الموظفين. ويسجل جميع الإجراءات التي يعهد بتنفيذها هذا الموظف. وإذا تغيرت بعض الإجراءات أثناء التحسين المستمر للعملية، فيجب أن ينعكس ذلك على الفور في التعليمات. ينبغي وصف الإجراءات نفسها ليس بعبارات عامة، ولكن في التعبيرات التشغيلية التي تسمح بالتدريب الفعال والاختبار إذا لزم الأمر.

بفضل توطين نقاط التحكم، يساعد نهج العملية في تنظيم تدفقات المعلومات الخاصة بالعمليات التجارية. أولاً، يصبح من الواضح أين يكون من المهم جمع المعلومات، وباستخدام أدوات القياس وماذا أساليب إحصائيةيستحق استخدامه عند تكثيفه وعرضه. وثانياً: توضيح تنظيم آليات تبادل المعلومات وتراكمها وتخزينها.

يسهل نهج العملية وصف تفاعلات عملية الأعمال والعمليات المساعدة، في المقام الأول مثل عمليات الصيانة والإصلاح. وبطبيعة الحال، يتم أيضا تبسيط التفاعل مع عمليات الإدارة.

يعد التحسين المستمر للعملية بمثابة استراتيجية عمل ضرورية في سوق تنافسي، بسبب ال:

وتعتمد درجة التزام المستهلك على مقدار القيمة التي يكتسبها من الشركة؛

القيمة المكتسبة هي نتيجة العمليات التجارية؛

يتطلب النجاح على المدى الطويل في بيئة تنافسية تحسينًا مستمرًا في قيمة ما يتم توفيره للسوق؛ لتحسين قدرتها على خلق القيمة بشكل مستمر، يجب على الشركة أن تعمل باستمرار على تحسين عمليات خلق القيمة.

أهمية العمليات ليست هي نفسها حتى أثناء الخلق. ولذلك، فحتى التحسينات الكبيرة في العمليات البسيطة لا تؤدي عادة إلى أي نتائج أعمال مهمة، في حين أن التحسينات الصغيرة في العمليات المهمة يمكن أن توفر زيادة كبيرة في نتائج الأعمال 12.

تم إنشاء إستراتيجية محرك تحسين العملية المقدمة لتجنب فخ مفارقة العملية وتشجيع الاستثمار في تحسين العملية التي من شأنها أن تؤدي إلى نتائج مهمة. تتضمن الإستراتيجية أربع مراحل.

تتضمن المرحلة الأولى (جمع البيانات) جمع المعلومات والبيانات اللازمة لاختيار العمليات. وفي الخيار الثاني (اختيار العملية)، يتم الاختيار بناءً على المعلومات والبيانات المجمعة. يتم تنفيذ الإجراءات في هذه المراحل مرة واحدة فقط.

تتضمن المرحلتان الثالثة والرابعة الخطوات المطلوبة لإنشاء نظام إدارة وتحسين العمليات بشكل مستمر. الفرق الرئيسي هو أننا في المرحلة الثالثة نتحدث عن مسؤولية مديري الشركة، وفي المرحلة الرابعة - عن مسؤولية المالك (المالك) للعملية. وتعمل آليات هذه المراحل بشكل مستمر.

الاستراتيجية مبنية على عدة مبادئ أساسية. يتم استخدام مبادئ أهمية العمليات وجودة أدائها لاختيار العمليات. يتم استخدام مبدأ نضج العملية لضمان اتباع نهج منظم لاختيار طرق التحسين للعمليات المختارة. على الرغم من أن منهجية الاستراتيجية تتضمن الحاجة إلى قياس كيفية عمل العملية، إلا أن النهج المستخدم لا يتطلب في البداية تطوير نظام قياس شامل. كل شيء يعتمد على نضج العملية: يجب تحديد تطوير وتنفيذ وتطبيق بعض مؤشرات الأداء من خلال درجة استعداد العملية لمثل هذه القياسات. يجب أن تكون العناية بالعمليات الداخلية للشركة هي المسؤولية الرئيسية للمديرين. وبدون الإشراف والتوجيه الفعال من المديرين، تزداد فرص الوقوع ضحية لمفارقة العملية بشكل كبير. المرحلة الثالثة تجعل من الممكن تجنب هذا 13 .

2.3 التنفيذ المرحلي لنهج العملية

دعونا ننظر في كل مرحلة بمزيد من التفصيل.

2.3.1 جمع البيانات

2.3.1.1 تحديد سلاسل القيمة

يعد تحديد سلاسل القيمة الخطوة الأولى في استراتيجية المؤسسة. تتكون هذه السلسلة من الإجراءات الأساسية اللازمة لنقل المنتج أو الخدمة من الفكرة الأولية إلى المستهلك النهائي، ولا يمكن تحديد القيمة إلا من قبل المستهلك النهائي وتكون ذات صلة بمنتج أو خدمة معينة. يمكن دمج معلومات المنتج أو الخدمة مع معلومات القيمة المحددة من قبل العميل لتطوير عرض القيمة. تصف هذه الوثيقة الفوائد المحتملة للمستهلكين، إلى جانب سياسة التسعير التي، من ناحية، ستكون جذابة للمستهلكين، ومن ناحية أخرى، ستضمن تحقيق الأهداف المالية للمؤسسة. تعد مثل هذه الوثيقة ضرورية لتقييم مساهمة عمليات الإنتاج ذات الصلة في القيمة التي تم إنشاؤها وتحديد علاقة القيمة بمختلف الهياكل والأنظمة والخصائص الداخلية.

2.3.1.2 تسجيل العمليات الداخلية

والخطوة التالية هي تحديد العمليات التجارية وعمليات الإدارة والعمليات المساعدة العاملة في المؤسسة. يرتبط أحد أساليب تحديد العمليات التجارية بدراسة تدفقات المواد والمعلومات بين المؤسسة والعالم الخارجي. يتم إنتاج أو استهلاك المواد والأشياء المعلوماتية الموجودة في هذه التدفقات نتيجة لهذه العملية. بالنسبة لكل عملية محددة، من المفيد تحديد حالة الأشياء ذات الصلة أثناء مرورها بين المؤسسة و العالم الخارجي. على سبيل المثال، قد يكون طلب المستهلك في حالة "تم الاستلام"، و"تم الطلب"، و"تم إصداره"، و"تم اختياره"، و"معبأ"، و"تم الشحن"، و"المدفوع". كل تغيير في الحالة هو نتيجة لعملية 14.

بمجرد اكتمال تحديد العملية، يجب وصفها. في البداية، قد يتضمن الوصف العناصر التالية:

1. العنوان. للقيام بذلك، تحتاج إلى استخدام بناء الأفعال والأشياء، على سبيل المثال: "تطوير المنتج" أو "الوفاء بالطلب".

2. الغرض. يتم وصف الغرض الرئيسي (المحدد) للعملية، بدءًا من الفكرة الأولية وانتهاءً بالتغييرات التي تزيد من قيمة المنتج المنتج.

3. الحدود. من الضروري فصل العملية عن بيئتها. ومن الأفضل القيام بذلك من خلال حدود التفاعل بين المستهلك والمورد.

4. الترابط. يصف العلاقات المترابطة الرئيسية بين العملية والعمليات الأخرى.

لا يجوز تضمين العناصر التالية في الوصف إلا بعد تحديدها:

أ) مالك (مالك) العملية - الشخص (الأشخاص) المسؤول عن تطوير العملية وتشغيلها؛

ب) أهداف الأداء - تهدف بشكل أساسي إلى تنفيذ مقترح خلق القيمة، بالإضافة إلى المصادر الرئيسية والنتائج المرجوة للأنشطة التجارية؛

ج) خصائص الأداء - تشمل أنظمة القياس والمعايير ذات الصلة المستخدمة للتحكم في العمليات؛

د) إدارة العمليات - يصف الأساليب المستخدمة لإدارة العمليات؛

ه) الآليات تعليق- يتم تحديد الطرق الرئيسية للتعرف على درجة رضا العملاء والرد على شكاواهم.

يتم تقييم سير العملية في ثلاثة مجالات:

الفعالية مرادفة للجودة. هذا يظهر المؤشرمدى تلبية نتائج العملية لاحتياجات وتوقعات المستهلكين. الكفاءة مهمة في المقام الأول بالنسبة للمستهلك؛

تعكس الكفاءة مقدار تقليل الموارد والقضاء على الخسائر مع تحقيق النتيجة المرجوة. الكفاءة، أولا وقبل كل شيء، تحتاجها المؤسسة لضمان الربحية اللازمة؛

تميز المرونة قدرة العملية على التكيف مع التغيير. وهذا لا يعادل أنشطة إدارة التغيير. المرونة هي قدرة العملية على التعرف على التغيرات في الظروف الخارجية والاستجابة السريعة للتغيرات وإعادة البناء بحيث لا تنخفض الفعالية والكفاءة.

تُستخدم هذه الجوانب كأساس لتصنيف نضج العملية وتقديم توصيات لتطوير معايير تقييم العملية.

2.3.1.3 تحديد أهمية العملية

يتم استخدام طبيعة العمليات لوصف أهميتها من حيث جانبين: مدى ملاءمتها لخلق القيمة وملاءمتها لحل المشكلات الإستراتيجية.

يمكن وصف العمليات بقدرتها على خلق القيمة باستخدام ثلاث فئات.

1. العمليات التي تخلق القيمة.

2. العمليات التي تخلق فرص خلق القيمة.

3. دعم العمليات.

عادةً ما ترتبط العمليات التي تخلق القيمة بالتخصص الأساسي للمؤسسة وتكون أساسية لتنفيذ مهمتها. يتم ملاحظة هذه العمليات من قبل المستهلكين الخارجيين ويختبرونها.

جانب آخر هو أهمية العملية بالنسبة للاستراتيجية. وفي هذا البعد، يتم تصنيف العمليات حسب أهميتها لاستراتيجيات المؤسسة طويلة المدى.

2.3.1.4 تحديد مشاكل العملية

يمكن تحديد المشاكل من خلال تقييم أداء العمليات باستخدام معيارين.

1. من وجهة نظر المستهلك (قياس الأداء) مما يتيح معرفة وجود ومحتوى المشكلات المتعلقة بالمنتجات أو الخدمات التي حصلوا عليها.

2. يتيح لك جانب تكلفة التشغيل (قياس الكفاءة) التقييم تكاليف الإنتاجعلى العمليات الرئيسية. تحليل التكلفة الوظيفية (FCA) هو أفضل طريقة لذلك. مبادئ FSA بسيطة: يتم إنتاج المنتجات والخدمات في عملية أنشطة الإنتاج، ويتطلب تنفيذها موارد، ويولد استهلاك الموارد الحاجة إلى التكاليف. ومن خلال تحديد التكاليف التي تنشأ من الأنشطة المستهلكة للموارد، يمكنك تقييم تلك التكاليف من منظور المنتج والعملية.

2.3.1.5 تصنيف العمليات حسب نضجها

توفر متطلبات التحسين المستمر للعملية طريقة بسيطة لتقييم نضج العملية واختيار استراتيجية تحسين العملية.

2.3.2 اختيار العملية

تحديد العمليات والاستراتيجيات ذات الأولوية. تستخدم هذه الخطوة المعلومات المتعلقة بطبيعة (درجة أهمية) العمليات وعملها ونضجها، التي تم الحصول عليها في الخطوة 1، لتحديد العمليات التي تتطلب اهتمامًا فوريًا.

سيتم إعطاء الأولوية القصوى للعمليات المهمة ولكن ذات الأداء المنخفض. وهذه العمليات هي الأهداف الرئيسية لمزيد من الإجراءات النشطة، مثل إعادة التصميم وإعادة الهندسة.

تُعطى العمليات ذات المستويات المعتدلة من الأهمية أو الأداء أولوية من الدرجة الثانية. ولزيادة إمكاناتها، يمكن استخدام أساليب غير أساسية، على سبيل المثال، طريقة التحسين المستمر للعملية.

يمكن النظر في نقل العمليات التي تكون على أدنى مستوى من الأهمية إلى منظمات أخرى أو استخدامها في إنتاج أنواع أخرى من المنتجات.

2.3.3 تحديد مالكي العمليات

تقليديا، يتركز اهتمام الإدارة على الوحدة الهرمية الرئيسية للشركة - القسم. ومع ذلك، غالبًا ما تنتهك عملية الأعمال الحدود الداخلية للشركة، حيث تعبر أثناء تنفيذها عددًا من الأقسام، كل منها مسؤول عن جانب واحد فقط من عملها، وبالتالي يكون لديه رؤية أحادية الجانب ومحدودة في كثير من الأحيان للعملية ككل . ونتيجة لذلك، لا أحد مسؤول عن العملية برمتها.

يكون مالك العملية مسؤولاً عن تطويرها وتوثيقها وقياس أدائها، فضلاً عن تدريب الموظفين والعلاقات المتبادلة بين العمليات المشاركة في التنفيذ.

2.3.4 الإشراف والتحسين

2.3.4.1 المراجعة الإدارية المستمرة

بحلول هذه المرحلة، حددت إدارة الشركة بالفعل العمليات ذات الأولوية، وحددت مالكي العمليات ووضعت الأهداف التشغيلية. المسؤولية عن النتائج النهائية لا تزال تقع على عاتق إدارة المنظمة. ولذلك، يجب على قادة الشركة مراقبة كيفية عمل العمليات ذات الأولوية بانتظام، ودعم الجهود المبذولة لتحسينها، وتحديد الأشخاص المسؤولين عن نتائج محددة.

2.3.4.2 تحسين الهياكل والأنظمة التنظيمية

مع تراكم الخبرة في إدارة العمليات وتحسين الأداء، يصبح من الضروري في بعض الأحيان إنشاء اتصال أوثق بين الهياكل والأنظمة الداخلية للمؤسسة والعمليات التجارية الرئيسية. وهذا يتطلب الدعم والقرارات الرسمية من الإدارة العليا. وبدون الدعم القوي والقيادة من الإدارة العليا، فمن الصعب إجراء أي تغييرات مهمة في تقسيم السلطة داخل الشركة.

2.3.5 إدارة العمليات وتحسينها

هذا هو تنفيذ نظام التكرارات لإدارة وتحسين العمليات، والذي يعكس دورة "الخطة - التنفيذ - التحقق - الإجراء". النقطة الأساسية في هذه المرحلة هي قياس الأداء ومراقبته. وفي هذه المرحلة يتحمل صاحب العملية المسؤولية الأساسية.

2.3.5.1 مراقبة أداء العملية

في هذه الخطوة، يقوم مالك العملية بملاحظة وتقييم نتائج العملية بانتظام.

2.3.5.2 تحديد احتياجات التحسين

ويتم تحديد احتياجات التحسين على أساس الأهمية وكذلك أداء العملية والنضج.

2.3.5.3 بدء التحسينات وإدارتها

يجب على مالكي العمليات تحديد وتنفيذ التحسينات بناءً على أولويات العمل ومستويات أداء العملية

يعد اختيار استراتيجية التحسين قرارًا مهمًا للغاية. وينبغي أن تأخذ في الاعتبار درجة التحسين المطلوبة والمستوى الحالي لنضج عملية المشكلة. بشكل عام، هناك ثلاث طرق للتحسين.

1. حل المشكلة.

2. التحسين المستمر للعملية.

3. ابتكار العمليات.

2.4.5.4 توحيد الإنجازات

يجب التقاط التحسينات ومشاركتها داخل الشركة لتحقيق إمكاناتها الكاملة.

توحيد التحسينات. هناك العديد من المتطلبات الأساسية لنقل الاقتراح بشكل فعال من لوحة الرسم إلى خط الإنتاج، على سبيل المثال:

1) خطة تفصيلية مطورة بالكامل تشير إلى فناني الأداء؛

2) نظام واضح لإعداد التقارير؛

3) توزيع المسؤولية.

جميع العناصر الثلاثة مهمة للغاية، ولا يمكن لأي منها أن يعوض غياب الآخر. يتضمن العنصران الأولان بشكل مباشر فرق تحسين العمليات. لكن الإدارة العليا فقط هي القادرة على تفعيل العنصر الثالث

مزيد من الترويج للتحسينات داخل المؤسسة عبارة عن مجموعة مستقلة من المهام، والتي تشمل:

1) تحديد المجالات التي يمكن أن تحقق فيها التحسينات فوائد؛

2) تحديد كيفية توزيع التحسينات؛

3) نقل المهارات والمعرفة اللازمة لتنفيذ التحسينات.

وهنا أيضًا، تعد مشاركة الإدارة العليا أمرًا حيويًا لضمان انتشار التحسينات 15 .

ومن الواضح أن الاستراتيجية المقترحة هي نهج يستغرق وقتا طويلا. يتطلب الطريق إلى الرفاهية والعمليات الفعالة تحديد الأولويات وتحديثها باستمرار. ولتحقيق نتائج ملحوظة، يجب تطبيق الإستراتيجية بلا هوادة منذ البداية، ويتطلب تنفيذها أن تكون راسخة في المبادئ الموضحة طوال الوقت. هذا هو الطريق الأسرع والأكثر موثوقية لتحقيق النجاح.

خاتمة

وبما أن الهدف من أي نشاط تجاري هو تعظيم الأرباح، فإن هناك حاجة إلى إيجاد طرق لتحقيق هذا الهدف. إحدى هذه الطرق هي تحسين عمل المنظمة من أجل تقليل التكاليف.

إن الصعوبة الكبرى في فهم ماهية نهج العملية في الإدارة هي مفهوم العملية نفسها. في اللغة الروسية، هذه الكلمة لها معاني وظلال مختلفة جدًا. في مصطلحات ISO 9000:2000: "العملية هي مجموعة من الأنشطة المترابطة أو المتفاعلة التي تحول المدخلات إلى مخرجات." التعريف عام للغاية وغامض. لا يستطيع كل مدير وضع معناه الخاص في مثل هذا التعريف، أو تطبيقه على احتياجات منظمة (خاصة) محددة. تلفت هذه المقالة انتباهك إلى خيار هيكلة وتنفيذ نهج عملي لإدارة المؤسسة، والذي طوره المؤلف استنادًا إلى تجربتي الخاصةوالمعرفة.

معظم المنظمات الروسية لديها هيكل وظيفىالإدارة ونأمل في تحسين كفاءة الإدارة من خلال إدخال نهج العملية. وفقا للخبراء الغربيين، فإن تنظيم الإدارة الوظيفية في المؤسسات الروسية الحديثة بعيد جدا عن الكمال. لذلك، كخطوات أولى، يُقترح النظر إلى مؤسستك من الخارج وإنشاء نظام أساسي فيها، مع تحديد المسؤوليات والسلطات والموارد والمعلومات والاتصالات الإدارية بوضوح. هذا النهجلا يرفض نظام الإدارة الحالي، ولكنه يحدد طرق تحسينه والانتقال تدريجيا إلى نظام إدارة العمليات.

قائمة الأدب المستخدم

أريستوف، أو. في. إدارة الجودة: درس تعليميللجامعات / O. V. أريستوف. – م: إنفرا-م، 2008. – 361 ص.

Aronov، I. Z. التنظيم الفني – أداة للابتكار. // المعايير والجودة. - 2007. - العدد 1. – ص28 – 33

Basovsky، L. E. إدارة الجودة: كتاب مدرسي / L. E. Basovsky. – م: إنفرا-م، 2007. – 341 ص.

Ilyenkova, S.D. إدارة الجودة: كتاب مدرسي للجامعات / S.D. Ilyenkova, N.D. Ilyenkova, V.S. مخيتاريان وآخرون - م: الوحدة، 2006. - 368 ص.

Lyubushin، N. P. تحليل إدارة الجودة: كتاب مدرسي للجامعات / N. P. Lyubushin. – م: الوحدة-دانا، 2006. – 598 ص.

Medynsky، V. G. نظرية التحكم: كتاب مدرسي / V. G. Medynsky. – م: إنفرا-م، 2008. – 293 ص.

ميشين، V. M. إدارة الجودة: كتاب مدرسي للجامعات / V. M. Mishin. – م: الوحدة-دانا، 2006. – 451 ص.

موروزوف ، يو بي موروزوف نظرية التحكم: كتاب مدرسي للجامعات / يو بي موروزوف. – م: الوحدة-دانا، 2007. – 379 ص.

عملية نهجل إدارةفي عملية يقترب يتحكمينظر إليها على أنها عملية...