Ang mistisismo ng pamumuno essay. Basahin ang aklat na “The Mystic of Leadership. Pag-unlad ng emosyonal na katalinuhan" online nang buo - Manfred Kets de Vries - MyBook. Collaborative na Diskarte

Tinutuklas ni Kets de Vries nang detalyado ang mga katangian ng mabisang pamumuno at itinatampok ang mga kasanayang gumagawa ng isang epektibong pinuno. Ipinapakita kung paano masusuri ng mga kumpanya ang mga kakayahan sa pamumuno ng mga potensyal na kandidato at bumuo ng mga kasanayan sa pamumuno ng mga nasa posisyon na sa pamumuno. Ang libro ay naglalaman ng mga praktikal na pagsasanay at mga talatanungan na makakatulong sa pagtatasa ng estado ng mga gawain sa kumpanya, kilalanin ang mga mapanganib na sintomas at maiwasan ang paglitaw ng malubhang...

Basahin nang buo

Ang may-akda, isa sa mga nangungunang eksperto sa pamamahala sa Europa, ay tumitingin ng komprehensibong pagtingin sa kababalaghan ng pamumuno at nagpapakita ng mga paraan na maaaring mapabuti ang kakayahan ng isang pinuno na maunawaan ang kanyang sarili at mag-udyok at suportahan ang kanyang mga nasasakupan. Nasusuri ang mga isyu tulad ng likas na hilig ng tao na labanan ang pagbabago; pakikipag-ugnayan sa pagitan ng makatwiran at hindi makatwiran sa pag-uugali ng mga tagapamahala; siklo ng buhay ng ehekutibo at sunod-sunod na pamumuno; pagkawala ng sigasig at kawalang-interes ng mga empleyado; mapanirang istilo ng pamumuno.
Tinutuklas ni Kets de Vries nang detalyado ang mga katangian ng mabisang pamumuno at itinatampok ang mga kasanayang gumagawa ng isang epektibong pinuno. Ipinapakita kung paano masusuri ng mga kumpanya ang mga kakayahan sa pamumuno ng mga potensyal na kandidato at bumuo ng mga kasanayan sa pamumuno ng mga nasa posisyon na sa pamumuno. Ang libro ay naglalaman ng mga praktikal na pagsasanay at mga talatanungan na makakatulong sa pagtatasa ng estado ng mga gawain sa kumpanya, magbunyag ng mga mapanganib na sintomas at maiwasan ang paglitaw ng mga seryosong problema.
Pangunahing tinutugunan ang aklat sa mga negosyante, executive at nangungunang tagapamahala ng mga kumpanya, ngunit magiging interesado rin sa malawak na madla.
ika-6 na edisyon.

Tago

M.: Alpina Publisher, 2011. – 280 p.

Panimula

Ang ilang mga estudyante ng INSEAD MBA, tulad ng sinasabi ko na pabiro, ay naglalakad sa paligid ng institute nang bahagyang nakatagilid ang kanilang mga ulo sa kaliwa. At pinapaikot sila nito. Karamihan sa aking mga mag-aaral ay "makatuwiran" na mga inhinyero at "lohikal" na mga ekonomista na ang kaliwang utak ay mas maunlad. Abalang-abala sa mga tanong ng pagkamakatuwiran at kawalang-kinikilingan, tila sila ay interesado lamang sa maaasahang impormasyon para sa pagsusuri ng kumplikadong mga sitwasyon sa negosyo. May posibilidad silang isipin na ang intuwisyon, damdamin, at pagiging subjectivity ay nasa pagitan ng mahina at mapanganib na madali, nang hindi napagtatanto na ang "madali" na mga isyu ay maaaring maging napaka "mahirap." Dahil ang mga madaling tanong ay maaaring makapinsala sa karera, paminsan-minsan ay tinapik ko ang aking mga mag-aaral nang bahagya sa ulo upang ibalik ang kanilang mga utak sa balanse at tulungan silang gumana sa parehong bahagi ng mahalagang organ na ito. Pero panandalian lang ang effort ko. Sa lalong madaling panahon, maraming "lefties" ang bumalik sa kanilang "normal" na estado - patuloy na naglalakad sa mga bilog.

Mag-download ng maikling buod sa format

Sa kanyang aktibidad na pang-agham Sinusubukan kong pagsamahin ang dalawang pangunahing disiplina. Tulad ng minsan kong sinasabi, sinusubukan kong pagsamahin ang tinatawag ni John Maynard Keynes na "ang malungkot na agham" (minsan ako ay isang ekonomista) at ang tinatawag ni Sigmund Freud na "imposibleng propesyon" (nagsanay din ako bilang isang psychoanalyst). Kaya, ang aking mga interes ay nasa hangganan sa pagitan ng pamamahala at klinikal na sikolohiya.

May isang kuwento tungkol sa isang palaka na nakahiga sa isang troso sa ilog. Dahil may mga buwaya sa paligid ng troso, hindi alam ng palaka kung paano tumawid sa ilog nang hindi nasaktan. Bigla siyang napatingin sa puno at nakita niya ang isang kuwago na nakaupo sa isang sanga. Sabi niya: " Matalinong Kuwago, tulungan mo ako. Paano ako tatawid ng ilog nang hindi kinakain ng mga buwaya?” Sumagot ang kuwago: “Napakasimple nito. Itulak ang iyong mga paa hangga't maaari. Ito ay dapat gumana. Lilipad ka at makatawid sa ilog, at hindi ka maaabot ng mga buwaya.” Ginawa ng palaka ang ipinayo sa kanya ng kuwago, at bago mahulog sa tubig, kung saan sinunggaban siya ng buwaya, tinanong niya ang kuwago: "Bakit, bakit mo ako binigyan ng payo na ito?!" Kakainin nila ako ngayon." Kung saan sumagot ang kuwago: "Paumanhin. iniisip ko lang. Hindi ako magaling magbigay ng mga ideya sa buhay." Ipinapakita ng kasaysayan na isang bahagi lamang ng mga diskarte na binuo ng mga organisasyon ang epektibong ginagamit. Maraming tao ang hindi masyadong nakakagawa sa pag-synchronize ng aksyon at paningin, sa pag-uugnay ng mga ideya at pagpapatupad. Dapat isaalang-alang ng sinumang gumagawa ng mga ideya ang kakayahan ng mga tao na ipatupad ang mga ideyang iyon. Ang malalim na pagmumuni-muni lamang ay hindi nagdadala ng imahinasyon sa drawing board. Upang maging matagumpay, dapat maunawaan ng mga pinuno ang parehong aksyon at teorya.

Ang aming pag-uugali ay masyadong kumplikado upang mabawasan sa ilang mga katanungan sa isang survey.

Kabanata 1. Ang mistisismo ng salik ng tao. Sa pamamagitan ng prisma ng clinical paradigm

Ang mga organisasyon ay parang mga sasakyan. Kusa lang silang gumagalaw pababa. Ang isang kumpanya ay maaaring magkaroon ng lahat ng uri ng mga pakinabang - ang mga mahusay Pinagkukuhanan ng salapi, isang nakakainggit na posisyon sa merkado, namumukod-tanging teknolohiya - ngunit kung nabigo ang pamumuno nito, ang lahat ng mga kalamangan na ito ay natutunaw at ang organisasyon, tulad ng isang walang driver na kotse, ay dumudulas pababa.

Sa aklat na ito, pagtutuunan ko ng pansin ang tatlong isyu:

1. Hahamunin ko ang pag-aangkin na ang "hindi makatwiran" na pag-uugali ay ang normal na pattern sa buhay ng organisasyon at ipapakita na ang detalyadong pag-uugali ay may "makatuwiran" na elemento dito. Ang "makatuwiran" na ito ay isang pag-unawa sa panloob na teatro ng isang tao - ang mga pangunahing tema na nakakaimpluwensya sa personalidad ng tao at istilo ng pamumuno.
2. Susubukan kong ipaliwanag ang madilim na bahagi ng pamumuno sa pamamagitan ng pag-highlight ng ilan sa mga pinakakaraniwang pag-uugali na humahantong sa pagbagsak ng mga pinuno.
3. Tatalakayin ko kung ano ang kinakailangan upang maging isang epektibong pinuno sa pamamagitan ng pagturo kung ano ang ginagawa ng mga epektibong pinuno upang matiyak mataas na pagganap organisasyon at binabalangkas kung ano ang hitsura ng isang matagumpay na organisasyon.

Lohikal na pagbibigay-katwiran para sa hindi makatwiran. Ang mga pinuno ay hindi palaging mga halimbawa ng pagiging makatwiran. Tinatawag naming "emosyonal na katalinuhan" ang pag-unawa sa mga motibasyon ng sarili at ng ibang tao. …ang mga taong may higit na emosyonal na sensitivity ay mas malamang na maging epektibong mga pinuno. Sa kasamaang palad, hindi ito matutunan sa pamamagitan ng pagbabasa ng isang tutorial. Sa kabilang banda, ang pagkakaroon ng emosyonal na sensitivity ay isang proseso batay sa karanasan. Bukod dito, ito ay pinakamahusay na gawin sa tulong ng isang asawa, kaibigan, kasamahan o propesyonal na maaaring sabihin sa iyo ang iyong mga blind spot at tulungan kang makita kung paano ka nakikipag-ugnayan sa ibang tao.

Ang madilim na bahagi ng pamumuno. Karamihan sa mga literatura sa pamumuno ay nagpapakita ng pinuno bilang isang modelo ng kabutihan at mahusay na nagsasalita tungkol sa mga katangian na gumagawa ng isang pinuno. Nais kong ipaalala sa mambabasa na may isa pang panig sa barya. Masasabi nating lahat ang hindi bababa sa limang politiko na napinsala ng madilim na panig ng pamumuno. Si Adolf Hitler, Idi Amin, Joseph Stalin, Pol Pot, Saddam Hussein at Slobodan Milosevic ay agad na pumasok sa isip. Mas maliit ang posibilidad na mapansin natin ang anino na ito kapag dumarating ito sa atin sa lugar ng trabaho, bagama't madalas nitong sinisira ang buhay ng marami. …ang ikalawang punto ng aking plano ay upang ipaliwanag ang madilim na bahagi ng pamumuno.

Paghanap ng diwa ng epektibong pamumuno. Dito ko isasaalang-alang ang mga sumusunod na katanungan: Ano ang charisma at transformational leadership? Ano ang kahulugan ng isang charismatic leader? Anong kaalaman, kasanayan at tungkulin ang nagpapakilala sa isang epektibong pinuno mula sa isang hindi epektibo? Ano ang maaari mong gawin upang malinang ang mga katangian ng isang mabisang pinuno?

Ang sentral na posisyon ng klinikal na paradigma. Ang aking trabaho sa mga organisasyon ay batay sa isang klinikal na paradigm. Nangangahulugan ito na gumagamit ako ng mga konsepto mula sa psychoanalysis, psychotherapy, developmental psychology, family systems theory, at cognitive psychology upang maunawaan ang pag-uugali ng mga tao sa mga organisasyon. Ang klinikal na paradigma ay batay sa sumusunod na tatlong prinsipyo:

1. Ang nakikita mo ay hindi nangangahulugang katotohanan. Ang mundo sa paligid natin ay mas kumplikado kaysa sa tila sa unang tingin. Karamihan sa nangyayari ay nananatiling lampas sa ating kamalayan. Ang pinaka-epektibong mga pinuno ay ang mga maaaring tumingin mahirap na mga sitwasyon mula sa ibang anggulo. Sa pamamagitan ng pagbabago ng kanilang pananaw sa problema, binago nila ang kanilang pananaw dito. Bihira tayong mag-isip sa labas ng karaniwang balangkas. Kung maririnig natin ang payo na ito habang tayo ay lumalaki—kapag ang ating out-of-the-box na pag-iisip ay mapurol, ang ating malikhaing kislap ay napatay—nakikita natin ang inobasyon bilang nakakagambala, at nagtatapos tayo sa pagbibigay ng parehong payo sa lahat. Ngunit ang masama ay nananatili tayo sa payo na ito kahit na gusto natin ng ibang resulta. Sa madaling salita, gusto natin ng pagbabago nang walang pagbabago! Ang hamon na kinakaharap ng mga epektibong pinuno ay ang lumabas sa kahon.
2. Anumang pag-uugali ng tao, gaano man ito hindi makatwiran, ay may lohikal na batayan. Ang unang hakbang patungo sa pagbabago ay ang pag-unawa na ang pag-uugali ay hindi gumagana. Kaya, ang feedback ay napakahalaga.
3. Lahat tayo ay bunga ng ating nakaraan.

Ang puwersang nagtataglay ng tatlong posisyong ito ay ang ating malawak na hindi malay. Karamihan sa mga motibasyon at pag-uugali ay lumabas sa labas ng kamalayan.

Kaya bakit gamitin ang clinical paradigm? Dahil salamat dito, mas mauunawaan natin kung ano ang pamumuno. Kami ay magiging mas mahusay na kaalaman tungkol sa kung ano ang nangyayari sa paligid sa amin at mas mulat sa patuloy na pakikipag-ugnayan sa pagitan ng nakaraan at kasalukuyan. (Tulad ng sinabi minsan ni T. S. Eliot, "Ang kasalukuyan at nakaraan ay parehong kinakatawan sa hinaharap. At ang hinaharap ay naglalaman ng nakaraan.") Bukod dito, magkakaroon tayo ng isa pang antas ng pag-unawa: sa pamamagitan ng paglalapat ng klinikal na paradigm, nagiging emosyonal tayong mas matalino . At ang mga taong may emosyonal na pakiramdam ay mas epektibo sa paglikha ng pagganyak para sa kanilang sarili at para sa mga nakapaligid sa kanila. Mas mahusay din silang gumaganap bilang mga pinuno dahil nakikita nila ang makatwiran sa likod ng hindi makatwirang pag-uugali.

Kabanata 2. Emosyonal na Potensyal sa Mundo ng Trabaho

Natuklasan ng mga mananaliksik sa utak na ang kaliwang hemisphere ay may pananagutan sa pagsasalita, wika, pagsulat, lohika, matematika, agham at kanang kamay, at ang kanan - para sa spatial na pagbuo, malikhaing pag-iisip, imahinasyon, sining, pag-unawa sa musika at mga aksyon sa kaliwang kamay. Sa madaling salita, ang dalawang hemisphere ay may pananagutan para sa iba't ibang mga pattern ng pag-iisip. Sa pangkalahatan, ang mga taong may mas maunlad na kaliwang hemisphere ay may posibilidad na magkaroon ng mas cognitive na istilo ng pag-iisip, habang ang mga may mas mahusay na gumaganang right hemisphere ay may posibilidad na magkaroon ng mas emosyonal na istilo (Figure 1).

kanin. 1. Mga istilo ng pag-iisip

Ayon sa klasipikasyon ng Harvard psychologist na si Howard Gardner, ang katalinuhan ay ipinakita sa pitong variant: spatial, bodily-kinesthetic, musical, linguistic, logical-mathematical, interpersonal at intrapersonal.

Sa kabila ng pagkakaiba-iba ng katalinuhan sa ating paligid, marami ang limitado lamang sa bahaging lohikal-matematika - ang anyo ng katalinuhan na masusukat gamit ang IQ test. Ito ang pinahahalagahan natin bilang mga indibidwal at bilang isang lipunan at nais nating itanim sa ating sarili at sa iba. Ngunit ang IQ (mental intelligence) ay hindi lahat. Ang isang taong mahusay sa kolehiyo ay maaaring mabigo sa buhay. Hindi ginagarantiya ng IQ ang tagumpay, lalo na sa pamumuno. Una, ang mga taong may mataas na IQ ay hindi kinakailangang gumawa ng mahusay na mga desisyon. Sa katunayan, ang mga katangian ng IQ at pamumuno, tulad ng paggawa ng desisyon, ay napakahinang nauugnay. (Pagkatapos ng lahat, kung ang isang mataas na IQ ay ang lahat, ang mga recruiter ay ibinabagsak ang mga pintuan ng mga departamento ng matematika upang mag-recruit ng mga mathematician.) Pangalawa, ang mga taong may mataas na IQ ay kadalasang nahuhulog sa intelektwal na bitag ng "pag-intelektuwal" ng kanilang sariling mga maling ideya. Pangatlo, ang mga taong may mataas na IQ ay kadalasang napakahusay sa pagpuna sa iba na mas binibigyang pansin nila ito kaysa sa paghahanap ng mga nakabubuo na solusyon. Sa mundo ng negosyo, ang emosyonal na katalinuhan - isang pinaghalong interpersonal at intrapersonal na katalinuhan ayon sa klasipikasyon ni Gardner - ay hindi gaanong mahalaga kaysa sa lohikal-matematikong katalinuhan. Ang mataas na IQ (“intelligence quotient”) ay maaaring talunin ng mataas na EQ (“emotional quotient”).

Tatlong pangunahing bahagi ng emosyonal na potensyal:

1. Unawain ang iyong sariling damdamin.
2. Matutong pamahalaan ang mga ito.
3. Matutong kilalanin at pamahalaan ang mga damdamin ng iba.

Ang tatlong pinakamahalagang pantulong na kasanayan na bumubuo ng emosyonal na potensyal ay ang kakayahang aktibong makinig, umunawa komunikasyong di-berbal at umangkop sa isang malawak na hanay ng mga damdamin.

Aktibong nakikinig…karamihan sa mga tao ay nagsasalita sa pagitan ng 125 at 150 na salita kada minuto, habang nakakaunawa at nakakapagproseso sila ng 750 hanggang 1,200 na salita kada minuto. Marahil ang kawalan ng timbang na ito ang dahilan kung bakit tayo mahihirap na tagapakinig. Ang aming utak ay gumagala sa isang lugar sa libreng oras sa pagitan ng mga salita. Ang pag-iisip ay ang pinaka hindi nakakapinsalang pagpapakita ng mahihirap na gawi sa pakikinig.

	QUESTIONNAIRE. Ikaw ba ay isang aktibong tagapakinig?
	Sagutin ang mga sumusunod na tanong ng "oo" o "hindi". Maaari mo bang hayaan ang iba na tapusin ang pagsasalita nang hindi sila ginagambala? Nagtatanong ka ba kung hindi mo naiintindihan ang sinasabi? Binibigyang-pansin mo ba ang sinasabi at pinapanatili ang pakikipag-ugnay sa mata? Naiintindihan mo ba kung ano ang sinasabi sa iyo? Inuulit mo ba ang sinabi sa iyo upang matiyak na naiintindihan mo nang tama ang kausap? Iniisip mo ba ang kahulugan ng sinabi at kinukumpirma ang kawastuhan ng pagkaunawa? Sinusubukan mo bang itago ang mga damdamin sa likod ng mga salita? Kung hindi mo nasagot ang oo sa lahat ng tanong, maaaring hindi ka napakahusay na tagapakinig. Hindi alintana kung sumagot ka ng oo o hindi, maaaring gusto mong suriin ang iyong mga sagot sa mga taong malapit sa iyo upang makita kung ano ang iniisip ng mga tao tungkol sa iyong istilo ng pakikinig.

Kung mas mataas ang isang tao sa career ladder ng kumpanya, nagiging mas mahalaga ang emosyonal na katalinuhan (at hindi gaanong mahalaga ang mga teknikal na kasanayan). Bagama't ang mga tao ay madalas na tinanggap sa simula para sa kanilang mga partikular na teknikal na kasanayan, higit pa mataas na antas Sa mga organisasyon, ito ay emosyonal na potensyal na nakikilala ang isang matagumpay na karera mula sa pagwawalang-kilos ng karera. Ang empatiya at kamalayan sa sarili ang pinakamahalagang salik sa pagmamaneho ng karera. Ang mataas na EQ ay humahantong sa mas mahusay na mga desisyon, nagdaragdag ng pagiging totoo sa mga pakikipag-ugnayan sa iba, at pinipigilan ang pagkabigo.

Isipin natin sandali na ang kumpanya ay isang malaking bato ng yelo. Karamihan sa aking mga kasamahan na nagtatrabaho sa mga organisasyon ay nagbibigay-pansin sa kung ano ang nangyayari sa ibabaw (Larawan 2). Hindi nila binibigyang pansin ang pakikibaka na nangyayari sa kalaliman, mas pinipili na tumingin lamang sa kung ano ang nakikita. Sa madaling salita, iniiwasan nilang labanan ang anghel. Pinag-aaralan nila ang mga halatang phenomena gaya ng misyon, pananaw, layunin, estratehiya, aktibidad, paglalarawan ng trabaho, gawain, tungkulin, proseso ng pagpili, kontrol at reward system, at mga pamantayan ng kontrol. Sa madaling salita, nakatuon sila sa mas makatwirang sukat ng buhay ng kumpanya. Siyempre, ang mga salik na ito ay mahalaga. Pansin ko din sila. Ngunit interesado ako - o sa halip, mas interesado ako - sa kung ano ang nangyayari sa mga antas ng malaking bato ng yelo na nasa ilalim ng tubig. Anong mga impormal na proseso ang nagaganap doon? Ano ang pinagbabatayan ng dinamika? Sa madaling salita, ano ang "hindi makatwiran" na mga variable na bumubuo sa kultura ng isang kumpanya? Paano ba talaga ginagawa ang mga desisyon? Kasama sa mga variable na ito ang mga kadahilanan tulad ng mga halagang pinagbabatayan kultura ng korporasyon, ang istruktura ng kapangyarihan at impluwensya, dynamics ng grupo, interpersonal na relasyon, mga reaksyon sa stress, at kung ano ang tinatawag ng ilang psychiatrist na "pangkalahatang tema ng magkasalungat na relasyon" (GTC) ng mga nasa kapangyarihan.

kanin. 2. Mga proseso sa kumpanya

Ang kalusugan ng isip ay tungkol sa pagkakaroon ng mga pagpipilian.

Babala: Gusto kong bigyang-diin na ang mga talatanungan ay limitado ang paggamit sa pagsukat ng emosyonal na pag-unlad, dahil marami sa mga salik na nauugnay dito ay nakabatay sa pandama (na may kaugnayan sa pagpindot, tunog at amoy) at samakatuwid ay mahirap masuri sa mga talatanungan. Bilang karagdagan, ang "social desirability factor" ay nakakaimpluwensya sa mga resulta: ang mga tao ay sumasagot sa mga naturang questionnaire nang hindi totoo, ngunit ang paraan na nais nilang makita.

Kabanata 3. Oyster Syndrome

Maraming masasabi sa atin ang mga tahimik na talaba tungkol sa pagbabago at pagwawalang-kilos. Ang mollusk na ito ay mayroon lamang isang mahalagang desisyon na dapat gawin sa buhay: kung saan "tumira." Nang mapagpasyahan ito, ikinakabit ng talaba ang ulo nito sa bato at nananatili roon sa buong buhay nito. Nalaman ko na maraming tao ang kumikilos sa parehong paraan: napakalaban nila sa pagbabago na maaari din silang maipit sa isang lugar. Kung ang isang pinuno ay may ganitong katangian (kung siya ay dumaranas ng tinatawag na "oyster syndrome"), ang mga resulta ay maaaring makasira sa organisasyon.

…ang tagumpay ay mapapanatili lamang kung ang kumpanya ay makakaangkop sa pagbabago.

Sa karamihan ng ika-20 siglo, ang mga organisasyon ay ginawang modelo sa Simbahang Katoliko o militar. Ang General Motors ang pangunahing prototype ng naturang "modernong" kumpanya - isang nakakagulat na matibay na prototype. Ang aklat ni Alfred Sloan na “My Years with General” ay naging bibliya ng maraming henerasyon ng mga empleyado at mag-aaral sa business school. Itinaguyod nito ang isang pyramidal na istraktura, isang hierarchical na organisasyon, mga departamento, paggawa ng desisyon mula sa itaas, isang functional at branch na istraktura, at kapangyarihan ayon sa posisyon.

Mula tatlong C hanggang tatloako. Ang mga organisasyong pinangungunahan ng kontrol, pagsunod, at hierarchy (ang tatlong C: control, compliance, compartmentalization) ay nagbigay daan sa mga organisasyong nakatuon sa mga ideya, impormasyon, at pakikipag-ugnayan (ang tatlong Ay: mga ideya, impormasyon, pakikipag-ugnayan).

Mula sa tradisyunal na sikolohikal na kontrata hanggang sa kabalintunaan ng kakayahang magamit. Sa pagdating ng bagong paradigm ay may mga pagbabago sa madalas na tinatawag na "sikolohikal na kontrata," ang tacit na pag-unawa sa mga obligasyon ng employer at empleyado sa konteksto. relasyon sa paggawa. Sa lumang modelo Ang kinahinatnan ng sikolohikal na kontratang ito ay ang kapalit ng katapatan sa employer, ang tao ay nakatanggap ng garantiya ng trabaho hanggang sa pagreretiro at isang magandang pensiyon. Sa halip, tinatanggap ng mga bagong kumpanya sa edad ng impormasyon ang ideya: “Nag-aalok kami sa iyo ng mga pagkakataon; Binubuo mo ang iyong karera."

Mula sa diktatoryal na pagtuturo hanggang sa mga bagong anyo ng pamumuno.Jack Welch ipinaliwanag ang kanyang mga ideya sa mga tagasunod sa pagsasabing, "Ang kumpanyang walang kinabukasan ay isang kumpanyang nakaharap sa presidente nito at nakatalikod sa mga customer nito."

Kabanata 4. Ang Salik ng Pagkabigo sa Pamumuno

Ang mga pinuno ay hindi kasing-katuwirang mga tao gaya ng iniisip natin... Tingnan natin ang ilan sa mga pinakakaraniwang dahilan na humahantong sa kabiguan sa pamumuno.

Ang pagnanais na maiwasan ang mga salungatan. Bagama't madalas nating isipin na makapangyarihan at walang takot ang mga pinuno, marami sa kanila ang umiiwas sa labanan. Sa takot na gumawa ng anumang bagay na nagbabanta sa pag-apruba, hindi nila magagawa (o ayaw) na gumawa ng mahihirap na desisyon at gamitin ang pamamahala. Nagiging walang laman ang mga ito, hindi gustong kilalanin ang katotohanan (at ito ay isang katotohanan) na ang pagtatakda ng mga hangganan ay mas mahalaga kaysa sa paglutas ng mga pagkakaiba. Wala akong eksaktong formula para sa tagumpay, ngunit may alam akong formula para sa kabiguan: sinusubukang pasayahin ang lahat.

Panliligalig sa mga nasasakupan.

Micromanagement. R Ang mga tagapamahala ay nagbibigay ng labis na pansin sa mga detalye na hindi nila maaaring talikuran ang ilang kontrol. Hindi naniniwalang magagawa ng sinuman ang kanilang trabaho sa abot ng kanilang makakaya, ang mga micromanager ay nag-aatubili na magtalaga. Ang paglipat mula sa sunud-sunod na pamamahala patungo sa pangkalahatang pamamahala ay isa sa pinakamahirap na hamon para sa maraming tagapamahala.

Manic na pag-uugali. Ang manic na pag-uugali ay nagiging sanhi ng pagkawala ng paningin ng mga kumpanya sa kanilang mga pangunahing layunin. Ang mga manic na pinuno ay naging napaka-focus sa kanilang panloob na buhay na nakalimutan nila ang pangunahing bahagi: ang kanilang mga customer. Ang mga pinuno ay hindi kailangang tumingin sa salamin; dapat tumingin sila sa bintana! Tanging kung tumutok sila sa panlabas na buhay ay magagawa nilang mapanatili ang pakikipag-ugnayan sa mga kliyente.

Unavailability. Ang ilang mga pinuno ay puno ng kahalagahan na wala silang oras para sa iba. Hindi nila iniisip na manguna sa pamamagitan ng halimbawa o pumunta sa mga lugar ng trabaho at tindahan at makinig sa sasabihin ng kanilang mga customer.

Intriga. Ang bawat kumpanya ay may sariling "dealer" - mga pampulitikang nilalang, mga master ng pagkalkula ng kapangyarihan. Hindi nila hinahayaang sumikat ang kanilang mga empleyado sa pamamagitan ng paggamit at pag-abuso sa kanila sa halip na tulungan silang umunlad at umunlad; kasabay nito, ginagawa nila ang lahat upang maakit ang atensyon ng kanilang mga nakatataas sa kanilang sarili.

Ang lahat ng mga pag-uugaling ito ay bumubuo ng dalawang Hs ng hindi matagumpay na pamumuno: N kawalan ng tiwala at N karamdaman. Ang isang tagapagpahiwatig ng epektibong pamumuno ay kung gaano kalaki ang tiwala ng mga tao sa isang kumpanya sa kanilang pamumuno. Kung ang antas ng tiwala ay mababa, kung gayon mayroong ilang uri ng karamdaman (problema).

Paglipat ng bitag. Ang ibig sabihin ng paglipat ay wala sa aming mga relasyon bago; lahat sila ay nakukulayan ng mga nakaraang karanasan sa relasyon. Mayroong ilang mga unibersal sa buhay, ngunit ang paglipat ay isa sa mga ito: isang ganap na nasa lahat ng dako na elemento ng kalagayan ng tao, ito ay kung paano ang bawat isa sa atin ay nagpoproseso ng impormasyon at nag-aayos ng karanasan. Ang pinakakaraniwang modelo ng paglilipat ay idealisasyon at pagmumuni-muni.

Isang mundo ng mga sinungaling. Mas mabuti kung ang mga pinuno ay tumugon sa pambobola ng mga nasasakupan sa pagsasabing, “Huwag mong sabihin sa akin kung ano ang iniisip ko. Alam ko ang iniisip ko. Sabihin mo sa akin kung ano ang iniisip mo!" Nang ang mananakop ay sumakay sa isang karo patungo sa Roma, palagi siyang may alipin sa likuran niya, na nagsabi sa kanya: “Ikaw ay isang tao, Caesar, ikaw ay isang tao.”

Ang isa sa pinakamahalagang gawain ng anumang kumpanya ay ang lumikha ng isang kapaligiran kung saan ang mga tao ay kumportable sa pagpapanatili ng tapat na relasyon sa mga senior manager. Epektibong gawain Ang kumpanya ay nangangailangan ng mga tao na magkaroon ng isang malusog na kawalang-galang sa boss, kalayaan upang ipahayag ang mga damdamin at opinyon, mahinahon banter at mutual konsesyon. Sa mga tool na alam ko para sa paglikha ng pagiging bukas sa isang kumpanya, ang 360° assessment system ay isa sa pinaka-epektibo. Sa pamamagitan nito, natatanggap ng mga empleyado ng kumpanya puna hindi lamang sa kanilang mga amo (tulad ng kaso ng tradisyunal na sistema papuri), kundi pati na rin sa kanilang mga kasamahan at subordinates.

Ang impluwensya ng narcissism. Ngayong napagmasdan na natin ang bitag ng paglilipat (at ang tanging siguradong paraan upang maiwasan ito ay sa pamamagitan ng katapatan), tingnan natin ang narcissism na pinagbabatayan ng bitag na ito. Tinatawag ng mga psychologist ang yugto ng narcissism pag-unlad ng bata, na dinaraanan ng lahat; ang yugto kung saan ang isang lumalaking bata ay nasisiyahan sa kanyang sariling katawan at mga aktibidad nito.

Monte Cristo complex. Ang paghihiganti ay isang negatibong paraan upang harapin ang mga sugat sa pagkabata. Ang isang mas epektibong paraan upang harapin ang sakit sa pagkabata ay ang tinatawag nating "pagwawasto" (kabayaran). Ang ideya sa likod nito ay: "Hindi ako lumaki nang maayos, kaya gagawa ako mas magandang buhay para sa mga anak mo." At habang ang pagwawasto ay karaniwang nagsisimula sa agarang kapaligiran, ang parehong mga prinsipyo ay nalalapat sa lugar ng trabaho. Sinusubukan ng mga taong nag-subscribe sa ideya ng pagwawasto na maibsan ang kanilang sakit sa pamamagitan ng pagpapaganda ng buhay sa kumpanya.

Kabanata 5. Ang Dilbert Phenomenon

Anhedonia(emotional anesthesia) - kawalan ng kakayahang makaranas ng kasiyahan. Ang Anhedonia sa senior management ay maaaring magkaroon ng mapangwasak na epekto sa isang kumpanya dahil ang pamumuno ay nangangailangan ng maraming enerhiya. At ang isang patay na isda ay walang sapat na enerhiya upang humantong sa mga tao sa tagumpay.

Muling pagkabuhay ng mga "patay" na pinuno. Ano ang maaari mong gawin upang maibalik ang iyong pakiramdam ng kaguluhan?

Pakiramdam ng daloy. Dapat nating matuklasan sa ating sarili kung ano ang tinatawag ng psychologist na si Michal Csikszentmihaly na "daloy"—isang pakiramdam na binubuo ng pagiging alerto, konsentrasyon, at napakaraming pakikipag-ugnayan na nawalan tayo ng oras. Paano ito gagawin? Una, kailangan natin ng hamon. Pangalawa, kailangan ang mga intermediate na resulta.

Napakahalaga na maunawaan ng bawat isa sa atin kung aling mga aktibidad ang nagdudulot sa atin ng pinakamalakas at kasiyahan. Mas mahalaga na gawin ito nang regular.

Isang maikling recipe para sa muling pagkabuhay. Dapat tayong maghanap ng mga palatandaan na tayo ay:

• Patuloy kaming nagsusumikap para sa isang pakiramdam ng personal na paglago sa pamamagitan ng pagtuklas sa sarili.
• Nagulat tayo sa ating sarili at sa iba.
• Pagbalanse sa trabaho at personal na buhay.
• Bumuo ng mapagmalasakit at mapagkakatiwalaang relasyon sa iba.
• Nananatili kaming pisikal na aktibo.
• Kinokontrol natin ang sarili nating buhay.

Kabanata 6. Bisyo sa taas

Lahat tayo ay iba-iba ang iniisip, iba ang pang-unawa, iba ang karanasan ng mga emosyon, may iba't ibang subjective na karanasan at iba't ibang pattern ng aktibidad. Binanggit ng isang kasabihang Espanyol ang kaugnayan sa pagitan ng hindi epektibong pamumuno at pagtanggi: “Nagsisimulang mabulok ang isda mula sa ulo.” Sa mga kumpanya kung saan ang kapangyarihan ay puro sa isang banda, ang linya sa pagitan ng indibidwal at ng kumpanya ay napakanipis na ang anumang "bulok" sa itaas ay napakabilis na kumakalat. Sa mga kumpanya kung saan ipinamamahagi ang kapangyarihan, iyon ay, ang kultura at mga diskarte ay tinutukoy ng ilang mga pinuno, ang relasyon sa pagitan ng istilo ng pamumuno at patolohiya ng kumpanya ay mas mahina.

Maikling katangian limang uri ng mga kumpanya (“malusog” na kumpanya ang karaniwang gumagamit ng pinaghalong istilo):

• Madula. Nailalarawan sa pamamagitan ng labis na sentralisasyon, na humahadlang sa pagbuo ng isang epektibong sistema ng impormasyon; masyadong simple para sa maraming linya ng produkto at malawak na merkado; kakulangan ng impluwensya sa antas ng pangalawang antas na mga tagapamahala.
• kahina-hinala. Nailalarawan sa pamamagitan ng kumplikadong pagproseso ng impormasyon, labis na pagsusuri ng mga panlabas na uso, at sentralisasyon ng kapangyarihan.
• Alienated. Nailalarawan sa pamamagitan ng isang pagtutok sa panloob na buhay; hindi sapat na pag-aaral ng panlabas na kapaligiran; nagpataw ng mga hadlang sa malayang daloy ng impormasyon.
• Depressed. Nailalarawan sa pamamagitan ng ritwalismo, burukrasya, inflexibility, labis na hierarchy, mahinang panloob na komunikasyon at paglaban sa pagbabago.
• Pagpipilit. Nailalarawan sa pamamagitan ng hindi nababagong pormal na mga tuntunin, kumplikadong mga sistema ng impormasyon, mga ritualized na pamamaraan ng pagsusuri, labis na pangangalaga, katumpakan, at isang hierarchy kung saan ang personal na katayuan ng pinuno ay direktang nauugnay sa kanyang posisyon.

Sarado na kultura, nalulumbay na mga kumpanya

Ang kultura ng isang kumpanya na pinamumunuan ng isang nalulumbay na pinuno ay pinakamahusay na inilarawan sa pamamagitan ng terminong "withdraw." Lumilikha ang CEO ng negatibo at matamlay na kapaligiran, at ginagaya siya ng mga tagapamahala ng pangalawang antas. Sa ilang mga kaso, ang gayong kapaligiran ay nilikha ng personalidad ng pinuno lamang sa iba, ang mga panlabas na puwersa, tulad ng pagkamatay ng isang tagapagtatag o pagkuha ng isang kumpanya, ay nagiging sanhi ng pagkawala ng kontrol, kapangyarihan, pagpapahalaga sa sarili ng mga normal na pinuno; at, dahil dito, inisyatiba. Sa anumang kaso, ang isang saradong kultura ay tumatagos sa isang kumpanya sa pamamagitan ng walang motibo, tamad na mga tagapamahala na tinitingnan ito bilang isang uri ng makina na kailangan lang na subaybayan araw-araw at nangangailangan ng kaunting input mula sa kanila. Ang paglilipat ng responsibilidad at pagkaantala ay karaniwan dito, gayundin ang kakulangan ng kalidad na pakikipag-ugnayan at komunikasyon sa pagitan ng mga tagapamahala. Ang masama pa ay walang nagbabago, kahit na nagkagulo ang kumpanya.

Ang mga nalulumbay na kumpanya, dahil sa kanilang kulturang insular, ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagiging pasibo, kawalan ng kumpiyansa, matinding konserbatismo, paghihiwalay at kawalan ng layunin. Ang mga naka-program lamang ang naisasagawa karaniwang mga gawain, na hindi nangangailangan ng espesyal na inisyatiba.

Karamihan sa mga nalulumbay na kumpanya ay mahusay na nakaayos at nagpapatakbo sa mga itinatag na merkado, ang mga nagsasagawa ng parehong mga teknolohiya at modelo ng kompetisyon sa loob ng maraming taon, na may mga kasunduan sa kalakalan, mga paghihigpit sa malayang kalakalan at matatag na mga taripa. Ang maliit na pagbabago, kakulangan ng malubhang kumpetisyon at homogeneity ng mga customer ay ginagawang simple ang gawain sa pamamahala.

Bagama't pormal na nakakonsentra ang kapangyarihan sa isang banda at higit na nakabatay sa posisyon kaysa sa personal na karanasan, hindi ito mahalagang isyu para sa karamihan ng mga kumpanyang nalulumbay. Ang kontrol ay isinasagawa ayon sa mga pormal na programa at panuntunan, sa halip na sa inisyatiba ng mga tagapamahala. Ang mga panukala para sa pagbabago at pagkilos ay tinutugunan ng pagtutol habang ang senior management ay dumaranas ng mga pakiramdam ng kawalan ng kapangyarihan at kawalan ng kakayahan; ang mga pinuno ay hindi naniniwala na maaari nilang kontrolin ang mga kaganapan o kahit papaano ay muling bubuhayin ang kumpanya.

Ang mga kumpanyang dumaranas ng depresyon ay dapat gawin ang mga sumusunod na hakbang:

• Muling buhayin ang pinuno at ilipat ang kapangyarihan sa kanya.
• Muling suriin ang diskarte.
• Bumuo at sumunod sa mga halaga ng korporasyon na nakatuon sa matataas na resulta.
• Pasimplehin ang istraktura at mga pamamaraan.
• Maging mas sensitibo sa mga pangangailangan ng customer.
• I-update ang mga ginawang produkto.
• Pagbutihin ang kalidad ng serbisyo.
• Hanapin ang mga kumpanyang may mataas na pagganap.

Kabanata 7. Pagbabago sa ating sarili at sa kumpanya

Mahirap ang pagbabago, tao man o kumpanya ang pinag-uusapan. Maging ang mga nagsasabing naniniwala sila sa halaga ng pagbabago ay kadalasang nagsisinungaling. Gusto nilang magbago iba pa pero ayokong magbago kanilang sarili . Mahalaga na ang bawat pagtatangka na baguhin ang isang bagay - sa isang tao o isang kumpanya - ay nagbibigay-malay at emosyonal; sa madaling salita, dapat gusto ito ng mga tao sa kanilang isip at sa kanilang mga puso. Sa intelektwal, dapat nilang maunawaan ang mga benepisyong idudulot ng pagbabago, ngunit hindi sapat ang pag-unawa. Dapat din itong makaapekto sa kanilang emosyonal. Dahil ang isang kumpanya ay binubuo ng mga tao, ang matagumpay na pagpapatupad ng pagbabago sa isang organisasyon ay nakasalalay sa pag-unawa sa mga reaksyon ng mga tao sa proseso.

Dynamics mga indibidwal na pagbabago. Sa pamamagitan ng pagsusuri mula sa klinikal na pananaw sa iba't ibang yugto na pinagdadaanan ng mga indibidwal sa proseso ng pagbabago, maaari tayong gumuhit ng mga pagkakatulad para sa mga kumpanya. Pagkatapos, sa pamamagitan ng paglalapat ng data na nakuha mula sa pagmamasid sa mga indibidwal na pagbabago sa corporate sphere, maaari nating simulan, mapadali at mapabilis pa ang proseso ng pagbabago sa kumpanya.

limaSApagbabago; mula sa Ingles na mga salita: pag-aalala, paghaharap, paglilinaw, pagkikristal, pagbabago (fig.)

• Pagkabalisa: negatibong emosyon; ang tao ay dapat makaranas ng isang pakiramdam ng pagkabalisa na nauugnay sa umiiral na estado ng mga gawain.
• Paghaharap: mapagpasyang kaganapan; Ang imahe ng huling dayami ay isang napaka-angkop na halimbawa.
• Paglilinaw: pampublikong anunsyo ng intensyon.
• Pagkikristal: panloob na paglalakbay.
• Baguhin: pagtanggap ng isang bagong saloobin; Ang panloob na pagbabago ay nangyayari lamang kapag Isang Bagong Hitsura sa mga bagay.

kanin. 3. Limang bahagi ng proseso ng indibidwal na pagbabago

Ang dinamika ng mga pagbabago sa kumpanya: "sakit" ng kumpanya, "pagluluksa" ng kumpanya (Larawan 4), paglaban sa kumpanya (ang mga pagbabago ay nagdudulot ng takot, at ito naman, ay nagdudulot ng paglaban; isa sa mga paraan upang mapagtagumpayan ang paglaban na dulot ng mga takot ay upang ipaliwanag sa lahat na ang pagpapanatili ng status quo ay lumilikha ng higit pang mga problema kaysa sa pagtalon sa hindi alam).

kanin. 4. "Pagluluksa" ng kumpanya

Pagbabawas at muling pagsasaayos. Ang pagbawas ay karaniwang nagreresulta sa isang maliit na pagtaas sa presyo ng bahagi sa simula. Gayunpaman pangmatagalan Ang epekto ng muling pag-aayos ng negosyo ay mas malamang na maging positibo. Ang mga pagbabawas batay lamang sa mga numero ay tiyak na mabibigo.

Pagbabago ng corporate worldview. Karaniwan ang mga lumalabag sa mga patakaran ay nakakamit ng tagumpay; ang mga sumusunod ay nananatili sa menor de edad na mga liga. Walang mas mabilis na pumapatay ng tiwala kaysa sa kawalan ng respeto. Kung nais nating lumikha ng isang kapaligiran ng pagtitiwala sa kumpanya, hindi natin dapat parusahan ang mensahero.

Kabanata 8. Mga Katangian mabisang pamumuno

Sa isa na Hindi nakatuon sa pagbabago, mahirap maging isang epektibong pinuno. Modernong lipunan ay hindi nagpapahintulot sa iyo na pumili sa pagitan ng kapayapaan at pagbabago. Ang mga ito ay hindi maiiwasan, at ang antas ng pagbabago ay lumalaki araw-araw. Isipin, halimbawa, ang tungkol sa mga pagkakaiba sa pagitan ng iyong pamumuhay at buhay ng iyong mga lolo. Sa loob lamang ng dalawang henerasyon ay napunta na tayo mula sa kabayo at karwahe hanggang mga sasakyang pangkalawakan. O narito ang isa pang halimbawa: ang isang isyu ng pahayagan ng Herald Tribune ay naglalaman ng higit pang impormasyon kaysa matutunan ng isang tao sa Middle Ages sa buong buhay niya.

Pamamaraan na nakabatay sa pakikipag-ugnayan. Ang mga pinuno ay hindi mabubuhay nang walang mga tagasunod, at lahat ng mga aksyon ng mga pinuno ay nangyayari sa loob ng isang tiyak na konteksto. Ang relasyon sa pagitan ng pinuno, tagasunod at sitwasyon ang nagpapahirap sa pamumuno. Upang matagumpay na maisama ang lahat ng mga elemento, ang modelo ng "interaksyon" ay pinakaangkop (Larawan 5).

kanin. 5. Mga Lugar ng Pamumuno

Sitwasyon at tagasunod bilang mga bahagi ng pamumuno. Dapat nating suriin ang mga tagasunod. Ano ang masasabi mo sa kanilang pananaw sa mundo? Ano ang inaasahan nila sa kanilang pinuno at sa kanilang trabaho? Ano ang relasyon nila sa pinuno? Halimbawa, tumitingin ba sila sa pamumuno mula sa itaas o pinakamahusay ba silang gumagana sa mga self-managing team? (Larawan 6)

kanin. 6. Relasyon "Boss - subordinate"

Ang pangunahing bahagi ng pamumuno: kakayahan sa pamumuno. Ang istilo ng pamumuno ng isang tao ay resulta ng isang banayad na pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga puwersa ng kanyang panloob na teatro at ng mga kasanayang natamo niya sa paglipas ng panahon (Larawan 7). Ang mga katangian ng karakter na ito ay nagpapakita ng kanilang sarili sa pamamagitan ng ilang mga pattern ng pag-uugali na matatawag natin kakayahan. SA tiyak na sitwasyon pinahuhusay ng isang partikular na hanay ng mga kasanayan ang pagiging epektibo ng pamumuno. Ang gawain ng isang pinuno (kabilang ang isang potensyal na pinuno) ay bumuo ng isang hanay ng mga kasanayan na sumasaklaw sa pinakamaraming kaso hangga't maaari.

kanin. 7. Mga bahagi ng istilo ng pamumuno

Ang bagong pananaliksik sa mga katangian ng personalidad ay nangangako, tinitingnan ang mga pagpapakita ng pag-uugali ng mga kanais-nais na katangian V konteksto . Sa madaling salita, ang mga katangian ng karakter mismo ay hindi gaanong mahalaga kaysa sa kung ano ang hahantong sa kanila.

Ang mga pinakaepektibong pinuno ay may mga hanay ng kasanayan sa sumusunod na tatlong lugar:

• Personal na mga kasanayan, tulad ng pagganyak, tiwala sa sarili, lakas at personal na pagiging epektibo.
• Kasanayan panlipunan, tulad ng impluwensya, kamalayan sa pulitika at empatiya.
• Mga kasanayang nagbibigay-malay, tulad ng konseptong pag-iisip at big-picture vision.

Kabanata 9. Pamumuno sa isang Pandaigdigang Konteksto

Sa pagtaas ng globalisasyon ng negosyo, hindi na natin maaaring balewalain ang katotohanan na ang pamumuno ay malakas ang singil sa kultura. Nangangahulugan ito na ang iba't ibang pambansang kultura ay may iba't ibang pananaw sa kung ano ang katanggap-tanggap sa pamumuno. Bagama't ang isang istilo ng pamumuno na napakabisa sa isang bansa ay maaaring ganap na hindi epektibo sa isa pa, hindi laging alam ng mga tao ang mga pagkakaibang ito. Ito ay totoo lalo na para sa mga residente ng malalaking bansa. Hinahati namin ang mga tao sa mga grupo at tinatawag silang " iba pa "para matukoy kung sino ating sarili meron. Sa madaling salita, mas madali nating tinutukoy ang ating sarili kung iba tayo sa iba sa ilang paraan.

Pandaigdigang Pag-unlad ng Pamumuno. Kapag tinanong ang mga epektibong pandaigdigang pinuno kung ano ang higit na nakaimpluwensya sa pag-unlad ng kanilang mga pandaigdigang kasanayan, karamihan ay binabanggit ang limang T ng pandaigdigang pamumuno: tradisyon, paglalakbay, pagsasanay, paglipat, at pag-aaral ng pangkat.

Kabanata 10. Mga Tungkulin ng mga Pinuno

Ang mga taong charismatic ay patuloy na hindi nasisiyahan sa kanilang kasalukuyang sitwasyon. Hinding-hindi nila binabalewala ang kasalukuyang sitwasyon, palagi nilang tinatanong: Mapapabuti ba ang bitag ng daga na ito? Magagawa ba natin ito ng mas mahusay? Sa pamamagitan ng pagtatanong ng mga ganoong katanungan, pinapataas nila ang pakiramdam ng kakulangan sa ginhawa sa iba at pinipilit silang mag-isip. Ngunit ang mga charismatic na lider ay hindi titigil doon: nagbibigay sila ng mga tunay na pagpipilian. Ang pagrereklamo ay maaari lamang magpapanatili sa mga tao ng mahabang panahon; Bago humantong sa pagkilos ang mga reklamo, kailangan ang pag-asa para sa isang bagong simula. Ang mga taong charismatic ay nagbibigay ng pag-asa na ito sa pamamagitan ng paglikha ng isang bagong pokus na nagpapahayag ng kolektibong imahinasyon. Sa pamamagitan ng pagbibigay posibleng solusyon, ang mga tunay na pinuno ay marunong maghintay.

Ang mga epektibong pinuno ay gumaganap ng dalawang tungkulin - charismatic at architectural. Sa isang charismatic na tungkulin, ang isang pinuno ay nag-iisip ng isang mas magandang kinabukasan at nagbibigay-inspirasyon sa kanyang mga nasasakupan. Sa kanyang tungkulin sa arkitektura, tinutugunan niya ang mga isyung nauugnay sa istruktura ng kumpanya at mga sistema ng kontrol at gantimpala.

Kabanata 11. Succession

SA ikot ng buhay pangkalahatang direktor Kadalasan mayroong tatlong yugto: pagpasok sa opisina, pagtatatag at pagtanggi.

Kinikilala na walang sinuman ang hindi mapapalitan, dapat tiyakin ng CEO ang pagpapatuloy. Sa partikular, ang kompensasyon ng CEO ay dapat na nakatali sa pagpapaunlad at pagpaplano ng paghalili.

Kabanata 12. Pagbuo ng mga Katangian sa Pamumuno

Madalas akong tinatanong kung ang mga pinuno ay ipinanganak o ginawa. Tulad ng maraming iba pang mga katangian, ang pamumuno ay maaaring pinagsasama ang parehong mga kadahilanan. Kung ang ratio ay 50% hanggang 50% o 60% hanggang 40% ay hindi gaanong mahalaga... Karamihan sa pagbuo ng mga kasanayan sa pamumuno ay nakumpleto na sa oras na piliin ng mga tao ang kanilang karera; halos kumpleto na ang basic personality development. Kaya, ang isang kumpanyang naghahanap ng "mataas na potensyal" (tulad ng madalas na tawag sa mga pinuno sa hinaharap) ay mas mabuting simulan ang pagpili ng tamang tao sa halip na lumikha ng isa mula sa isang tao.

Minsan ay sinabi ni Theodore Roosevelt, "Ang pinakamahusay na pinuno ay ang matalinong pumili angkop na mga tao para sa gawaing dapat gawin, at sapat na pagpigil upang hindi makagambala sa kanilang gawain habang ginagawa nila ito.” Parang katunog ng Ang pinakamahusay na paraan Ang pagpapatunay na ikaw ay mas matalino kaysa sa mga kinukuha mo ay ang pagkuha ng mga taong mas matalino kaysa sa iyo! Gaya nga ng kasabihan: “Ang mga first class na tao ay kumukuha ng mga first class na tao. Ang mga second class na tao ay kumukuha ng mga third class na tao."

Ngunit ang pagtatasa ng mga kakayahan (pamumuno o anumang iba pa) batay sa limitadong impormasyon at maikling kakilala ay napakahirap (tingnan ang talatanungan).

QUESTIONNAIRE. Aling pamantayan ang talagang mahalaga?

Isipin natin na ngayon na ang panahon para maghalal ng bagong pinuno sa daigdig. Narito ang ilang mga katotohanan tungkol sa tatlong pangunahing kandidato: Kandidato A nauugnay sa mga hindi tapat na pulitiko at kumunsulta sa mga astrologo. Mayroon siyang dalawang mistress. Siya ay isang malakas na naninigarilyo at umiinom ng walo hanggang sampung martinis araw-araw. Kandidato B dalawang beses na huminto sa kolehiyo, gumamit ng opium bilang isang mag-aaral, ngayon ay natutulog hanggang tanghali at umiinom ng isang litro ng whisky tuwing gabi. Kandidato B- bayani ng digmaan. Siya ay isang vegetarian, hindi naninigarilyo, umiinom lamang ng beer sa mga espesyal na okasyon, at walang pakikipagrelasyon sa labas. Sino ang pinili mo? Kung pinili mo ang B, maaaring mabigla ka sa resulta: Kandidato A - Franklin D. Roosevelt, Kandidato B - Winston Churchill, Kandidato B - Adolf Hitler

Nagpapadala sa Timbuktu. Kapag tinanong ko ang mga tao kung ano ang dahilan kung bakit sila naging pinuno, marami ang nagsasabi ng ganito: “Noong dalawampu't limang taong gulang ako, ipinadala ako ng aking amo sa Timbuktu upang magbukas bagong departamento benta Sa kasamaang palad, napakaraming kumpanya ang hindi nagbibigay sa kanilang mga batang empleyado ng pakiramdam ng pagmamay-ari ng proyekto at hindi pinapayagan silang magkamali. Imposibleng matutong mamuno nang hindi nagkakamali, at ang mga pagkakamali ay hindi gaanong magastos kapag ginagawa ito ng mga tao noong bata pa sila. Ang mga pagkakamali, na hinahawakan nang tama, ay ang tulay sa pagitan ng kawalan ng karanasan at karunungan. Ang kabiguan ay nagtuturo ng tagumpay. Ang tagumpay ay hindi nangangahulugang hindi kailanman magkakamali. Nangangahulugan ito na hindi kailanman gagawa ng parehong pagkakamali nang dalawang beses.

Ang isa pang makabuluhang kadahilanan na nakakaimpluwensya sa pag-unlad ng isang pinuno ay ang mentoring. Natututo ang mga tao tungkol sa mga pamamaraan ng pagpapatakbo ng kumpanya mula sa mga tagapayo. Higit sa lahat, ang mga tagapayo ay maaaring magturo sa pamamagitan ng nakabubuo na puna.

Matalinong umasa sa iyong mga kalakasan sa halip na maghanap ng mga paraan upang makayanan ang iyong mga kahinaan. Kadalasan ang una ay nagdudulot ng higit na kita.

Ang mga epektibong pinuno sa digital age ay alam kung paano pamahalaan ang cognitive complexity. Kadalasan ito ay hindi isang nakuha na kalidad, ito ay isang nagbibigay-malay na kasanayan na sa pamamagitan ng pagbibinata ay mayroon ka o hindi kailanman magkakaroon. Ang kasanayang ito ay may kinalaman sa parehong progresibong pag-iisip at pagbabawas ng panghihimasok sa isang sistema. Minsan ay tinatawag na "helicopter view," ito ay mahalagang kakayahang makita ang kagubatan para sa mga puno. Ang mga taong may ganitong kasanayan ay mabilis na nauunawaan ang kakanyahan ng isang kumplikadong ideya at pagkatapos ay maaari itong pasimplehin para sa iba. Upang subukan ang iyong sarili sa kasanayang ito, kumuha ng mahirap na konsepto at ipaliwanag ito sa iyong anak.

Pamamahala ng impression- isa ring napakahalagang tampok. Ang mga mahuhusay na pinuno ay laging may kaunting aktor at tagapagkuwento, na nagpapahintulot sa kanila na maging lubhang kapani-paniwala. iba't ibang grupo mga tao sa karunungan ng kanilang pananaw at mga halaga. Maniwala ka man o hindi, ang mga klase sa pag-arte ay kadalasang magandang pamumuhunan. Ang pagre-record ng iyong sarili sa video at pagkatapos ay "pagsusuri sa pagganap" sa tulong ng iba, tulad ng isang coach, ay maaaring maging lubhang pang-edukasyon. Mga epektibong pinuno gamitin ang lahat ng magagamit na paraan upang mapabuti ang kanilang mga kasanayan sa komunikasyon.

Kabanata 13. Pagpapabuti ng mga Organisasyon

Ang mga tunay na kumpanya ay "flat", ang mga hierarchical na pagkakaiba ay pinaliit (bagama't likas ng tao na nais na maging iba sa iba), ang mga kapangyarihan at responsibilidad ay ipinamamahagi sa buong organisasyon. Hindi nito binabawasan ang tungkulin ng pinuno, ngunit binabago lamang nito ang tradisyonal na pananaw. Ang mga pinuno ng isang tunay na organisasyon ay hindi nagbibigay ng mga utos mula sa itaas. Maa-access sila ng kanilang mga empleyado at matulungin sa kanilang mga kontribusyon. Masasabi mong may kontrol sila sa pamamagitan lamang ng paglalakad. Ang mga tunay na kumpanya ay may maraming "hangin":

A Binibigyan nila ang mga tao ng higit na kalayaan ( A utonomy) upang bumuo ng pagkamalikhain.

I Hinihikayat nila ang pakikipag-ugnayan ( ako pakikipag-ugnayan) sa pagitan ng iba't ibang bahagi ng isang organisasyon upang lumikha ng magkasanib na aktibidad.

R Inamin nila ( R ecognition) indibidwal na kontribusyon upang hikayatin ang higit na responsibilidad.

Kabanata 14: Pangwakas na mga Komento

Minsan ay nananghalian ako kasama ang presidente ng isa sa pinakamalaking bangko sa Singapore, at sinabi niya sa akin na ang bawat pinuno ay dapat magkaroon ng ilang kaibigan na laging magsasabi sa kanya ng totoo. Mga kaibigan na magsasabi sa kanya ng mga bagay na hindi niya gustong marinig. Kapag nasa kapangyarihan na ang mga pinuno, nakakalimutan na nilang tao lang sila. Dahil sa ganitong ugali, kailangan nila ang mga may lakas ng loob na ituro sa kanila ang mga paa ng putik ng Colossus.

Hayaan akong ipakilala ang apat na Hs (mula sa mga salitang Ingles: hope, humanity, humility, humor) na kailangan para sa mabisang aktibidad pinuno: pag-asa, sangkatauhan, kababaang-loob at katatawanan.

• pag-asa. Ang pamumuno ay nagsisimula sa pag-asa. Ang isang pinuno ay dapat lumikha ng isang pakiramdam ng pag-asa, kung hindi, ang kanyang mga hangarin ay mabibigo. Kung walang pag-asa, ang isang pinuno ay walang mamumuno at ang kanyang mga tagasunod ay walang masusundan.
• Sangkatauhan. Gaya ng nabanggit ko kanina, hindi dapat kalimutan ng isang pinuno na siya ay tao. Ang pagiging tao ng isang pinuno ay pinakamahusay na naipapakita sa kanyang mga relasyon sa mga taong hindi niya mapapakinabangan.
• Kahinhinan. Ang kahinhinan ay malapit na nauugnay sa sangkatauhan, at ito ang pundasyon ng tamang pang-unawa sa sarili. mabuting pinuno napagtanto na walang tagumpay ang tanging sa kanya.
• Katatawanan. Ang mga matagumpay na pinuno ay may katatawanan, kahit na sa harap ng sakuna. Pinagtatawanan nila ang sarili nilang kahinaan. Ang katatawanan ay isang mahusay na tagapagpahiwatig ng kalusugan ng isip at magiging isang mahalagang kontribusyon sa anumang aktibidad.

Noong 604 BC. e. Sinabi ng pantas na si Lao Tzu, na binibigyang-diin ang kaugnayan ng "pinamahagi na pamumuno":

Ang pinakamabuting pinuno ay ang tanging alam lamang ng mga tao na siya ay umiiral.
Medyo mas masahol pa ang pinuno na sinusunod at malakas na binabati.
Ang pinakamasamang pinuno ay ang hinahamak ng mga tao.
Huwag igalang ang mga tao at sila ay titigil sa paggalang sa iyo.
Ngunit sa isang mabuting pinuno na tumutupad sa kanyang mga salita, kapag ang kanyang trabaho ay tapos na at ang kanyang layunin ay nakamit, ang mga tao ay magsasabi: "Kami mismo ang gumawa nito."

Maaaring interesado ka rin sa

Kabanata 1. Ang mistisismo ng kadahilanan ng tao. Sa pamamagitan ng prisma ng clinical paradigm

Ang mga organisasyon ay parang mga sasakyan. Kusa lang silang gumagalaw pababa. Ang isang kumpanya ay maaaring magkaroon ng lahat ng uri ng kalakasan—magandang mapagkukunan sa pananalapi, isang nakakainggit na posisyon sa merkado, namumukod-tanging teknolohiya—ngunit kung mabibigo ang pamumuno nito, ang lahat ng mga lakas na iyon ay malulusaw at ang organisasyon, tulad ng isang walang driver na kotse, ay dumudulas pababa.

Sa aklat na ito, pagtutuunan ko ng pansin ang tatlong isyu:

1. Hahamunin ko ang pag-aangkin na ang "hindi makatwiran" na pag-uugali ay ang normal na pattern sa buhay ng organisasyon at ipapakita na ang detalyadong pag-uugali ay may "makatuwiran" na elemento dito. Ang "makatuwiran" na ito ay isang pag-unawa sa panloob na teatro ng isang tao - ang mga pangunahing tema na nakakaimpluwensya sa personalidad ng tao at istilo ng pamumuno.

2. Susubukan kong ipaliwanag ang madilim na bahagi ng pamumuno sa pamamagitan ng pagbibigay-diin sa ilan sa mga pinakakaraniwang pag-uugali na humahantong sa pagbagsak ng mga pinuno.

3. Tatalakayin ko kung ano ang kinakailangan upang maging isang epektibong pinuno, na itinatampok kung ano ang ginagawa ng mga epektibong pinuno upang matiyak ang malakas na pagganap ng organisasyon at binabalangkas kung ano ang hitsura ng isang matagumpay na organisasyon.

Lohikal na pagbibigay-katwiran para sa hindi makatwiran. Ang mga pinuno ay hindi palaging mga halimbawa ng pagiging makatwiran. Tinatawag naming "emosyonal na katalinuhan" ang pag-unawa sa mga motibasyon ng sarili at ng ibang tao. …ang mga taong may higit na emosyonal na sensitivity ay mas malamang na maging epektibong mga pinuno. Sa kasamaang palad, hindi ito matutunan sa pamamagitan ng pagbabasa ng isang tutorial. Sa kabilang banda, ang pagkakaroon ng emosyonal na sensitivity ay isang proseso batay sa karanasan. Bukod dito, ito ay pinakamahusay na gawin sa tulong ng isang asawa, kaibigan, kasamahan o propesyonal na maaaring sabihin sa iyo ang iyong mga blind spot at tulungan kang makita kung paano ka nakikipag-ugnayan sa ibang tao.

Ang madilim na bahagi ng pamumuno. Karamihan sa mga literatura sa pamumuno ay nagpapakita ng pinuno bilang isang modelo ng kabutihan at mahusay na nagsasalita tungkol sa mga katangian na gumagawa ng isang pinuno. Nais kong ipaalala sa mambabasa na may isa pang panig sa barya. Masasabi nating lahat ang hindi bababa sa limang politiko na napinsala ng madilim na panig ng pamumuno. Si Adolf Hitler, Idi Amin, Joseph Stalin, Pol Pot, Saddam Hussein at Slobodan Milosevic ay agad na pumasok sa isip. Mas maliit ang posibilidad na mapansin natin ang anino na ito kapag dumarating ito sa atin sa lugar ng trabaho, bagama't madalas nitong sinisira ang buhay ng marami. …ang ikalawang punto ng aking plano ay upang ipaliwanag ang madilim na bahagi ng pamumuno.

Paghanap ng diwa ng epektibong pamumuno. Dito ko isasaalang-alang ang mga sumusunod na katanungan: Ano ang charisma at transformational leadership? Ano ang kahulugan ng isang charismatic leader? Anong kaalaman, kasanayan at tungkulin ang nagpapakilala sa isang epektibong pinuno mula sa isang hindi epektibo? Ano ang maaari mong gawin upang malinang ang mga katangian ng isang mabisang pinuno?

Ang sentral na posisyon ng klinikal na paradigma. Ang aking trabaho sa mga organisasyon ay batay sa isang klinikal na paradigm. Nangangahulugan ito na gumagamit ako ng mga konsepto mula sa psychoanalysis, psychotherapy, developmental psychology, family systems theory, at cognitive psychology upang maunawaan ang pag-uugali ng mga tao sa mga organisasyon. Ang klinikal na paradigma ay batay sa sumusunod na tatlong prinsipyo:

1. Ang nakikita mo ay hindi nangangahulugang katotohanan. Ang mundo sa paligid natin ay mas kumplikado kaysa sa tila sa unang tingin. Karamihan sa nangyayari ay nananatiling lampas sa ating kamalayan. Ang pinaka-epektibong mga pinuno ay ang mga taong maaaring tumingin sa mahihirap na sitwasyon mula sa ibang pananaw. Sa pamamagitan ng pagbabago ng kanilang pananaw sa problema, binago nila ang kanilang pananaw dito. Bihira tayong mag-isip sa labas ng karaniwang balangkas. Kung maririnig natin ang payo na ito habang tayo ay lumalaki—kapag ang ating out-of-the-box na pag-iisip ay mapurol, ang ating malikhaing kislap ay napatay—nakikita natin ang inobasyon bilang nakakagambala, at nagtatapos tayo sa pagbibigay ng parehong payo sa lahat. Ngunit ang masama ay nananatili tayo sa payo na ito kahit na gusto natin ng ibang resulta. Sa madaling salita, gusto natin ng pagbabago nang walang pagbabago! Ang hamon na kinakaharap ng mga epektibong pinuno ay ang lumabas sa kahon.

2. Anumang pag-uugali ng tao, gaano man ito kawalang-katarungan, ay may lohikal na batayan. Ang unang hakbang patungo sa pagbabago ay ang pag-unawa na ang pag-uugali ay hindi gumagana. Kaya, ang feedback ay napakahalaga.

3. Lahat tayo ay bunga ng ating nakaraan.

Ang puwersang nagtataglay ng tatlong posisyong ito ay ang ating malawak na hindi malay. Karamihan sa mga motibasyon at pag-uugali ay lumabas sa labas ng kamalayan.

Kaya bakit gamitin ang clinical paradigm? Dahil salamat dito, mas mauunawaan natin kung ano ang pamumuno. Kami ay magiging mas mahusay na kaalaman tungkol sa kung ano ang nangyayari sa paligid sa amin at mas mulat sa patuloy na pakikipag-ugnayan sa pagitan ng nakaraan at kasalukuyan. (Tulad ng sinabi minsan ni T. S. Eliot, "Ang kasalukuyan at nakaraan ay parehong kinakatawan sa hinaharap. At ang hinaharap ay naglalaman ng nakaraan.") Bukod dito, magkakaroon tayo ng isa pang antas ng pag-unawa: sa pamamagitan ng paglalapat ng klinikal na paradigm, nagiging emosyonal tayong mas matalino . At ang mga taong may emosyonal na pakiramdam ay mas epektibo sa paglikha ng pagganyak para sa kanilang sarili at para sa mga nakapaligid sa kanila. Mas mahusay din silang gumaganap bilang mga pinuno dahil nakikita nila ang makatwiran sa likod ng hindi makatwirang pag-uugali.

Kabanata 2. Emosyonal na Potensyal sa Mundo ng Trabaho

Natuklasan ng mga mananaliksik sa utak na ang kaliwang hemisphere ay may pananagutan para sa pagsasalita, wika, pagsulat, lohika, matematika, agham at kanang kamay, habang ang kanang hemisphere ay responsable para sa spatial na pagbuo, malikhaing pag-iisip, pantasya, sining, pag-unawa sa musika at kaliwang kamay. mga aksyon. Sa madaling salita, ang dalawang hemisphere ay may pananagutan para sa iba't ibang mga pattern ng pag-iisip. Sa pangkalahatan, ang mga taong may mas maunlad na kaliwang hemisphere ay may posibilidad na magkaroon ng mas cognitive na istilo ng pag-iisip, habang ang mga may mas mahusay na gumaganang kanang hemisphere ay may posibilidad na magkaroon ng mas emosyonal na istilo.

Ayon sa klasipikasyon ng Harvard psychologist na si Howard Gardner, ang katalinuhan ay ipinakita sa pitong variant: spatial, bodily-kinesthetic, musical, linguistic, logical-mathematical, interpersonal at intrapersonal.

Sa kabila ng pagkakaiba-iba ng katalinuhan sa ating paligid, marami ang limitado lamang sa bahaging lohikal-matematika - ang anyo ng katalinuhan na masusukat gamit ang IQ test. Ito ang pinahahalagahan natin bilang mga indibidwal at bilang isang lipunan at nais nating itanim sa ating sarili at sa iba. Ngunit ang IQ (mental intelligence) ay hindi lahat. Ang isang taong mahusay sa kolehiyo ay maaaring mabigo sa buhay. Hindi ginagarantiya ng IQ ang tagumpay, lalo na sa pamumuno. Una, ang mga taong may mataas na IQ ay hindi kinakailangang gumawa ng mahusay na mga desisyon. Sa katunayan, ang mga katangian ng IQ at pamumuno, tulad ng paggawa ng desisyon, ay napakahinang nauugnay. (Pagkatapos ng lahat, kung ang isang mataas na IQ ay ang lahat, ang mga recruiter ay ibinabagsak ang mga pintuan ng mga departamento ng matematika upang mag-recruit ng mga mathematician.) Pangalawa, ang mga taong may mataas na IQ ay kadalasang nahuhulog sa intelektwal na bitag ng "pag-intelektuwal" ng kanilang sariling mga maling ideya. Pangatlo, ang mga taong may mataas na IQ ay kadalasang napakahusay sa pagpuna sa iba na mas binibigyang pansin nila ito kaysa sa paghahanap ng mga nakabubuo na solusyon. Sa mundo ng negosyo, ang emosyonal na katalinuhan - isang pinaghalong interpersonal at intrapersonal na katalinuhan ayon sa klasipikasyon ni Gardner - ay hindi gaanong mahalaga kaysa sa lohikal-matematikong katalinuhan. Ang mataas na IQ (“intelligence quotient”) ay maaaring talunin ng mataas na EQ (“emotional quotient”).

Tatlong pangunahing bahagi ng emosyonal na potensyal:

1. Unawain ang iyong sariling damdamin.
2. Matutong pamahalaan ang mga ito.
3. Matutong kilalanin at pamahalaan ang mga damdamin ng iba.

Ang tatlong pinakamahalagang subskills na bumubuo ng emosyonal na potensyal ay ang kakayahang aktibong makinig, maunawaan ang nonverbal na komunikasyon, at umangkop sa malawak na hanay ng mga emosyon.

Aktibong pakikinig...karamihan sa mga tao ay nagsasalita sa pagitan ng 125 at 150 na salita kada minuto, habang nakakaunawa at nakakapagproseso sila ng 750-1200 na salita kada minuto. Marahil ang kawalan ng timbang na ito ang dahilan kung bakit tayo mahihirap na tagapakinig. Ang aming utak ay gumagala sa isang lugar sa libreng oras sa pagitan ng mga salita. Ang pag-iisip ay ang pinaka hindi nakakapinsalang pagpapakita ng mahihirap na gawi sa pakikinig.

QUESTIONNAIRE. Ikaw ba ay isang aktibong tagapakinig?

Sagutin ang mga sumusunod na tanong ng "oo" o "hindi".

• Maaari mo bang hayaan ang iba na tapusin ang pagsasalita nang hindi sila ginagambala?
• Nagtatanong ka ba kung hindi mo naiintindihan ang sinasabi?
• Binibigyang-pansin mo ba ang sinasabi at pinapanatili ang pakikipag-ugnay sa mata?
• Naiintindihan mo ba kung ano ang sinasabi sa iyo?
• Inuulit mo ba ang sinabi sa iyo upang matiyak na naiintindihan mo nang tama ang kausap?
• Iniisip mo ba ang kahulugan ng sinabi at kinukumpirma ang kawastuhan ng pagkaunawa?
• Sinusubukan mo bang itago ang mga damdamin sa likod ng mga salita?

Kung hindi mo nasagot ang oo sa lahat ng tanong, maaaring hindi ka napakahusay na tagapakinig. Hindi alintana kung sumagot ka ng oo o hindi, maaaring gusto mong suriin ang iyong mga sagot sa mga taong malapit sa iyo upang makita kung ano ang iniisip ng mga tao tungkol sa iyong istilo ng pakikinig.

Kung mas mataas ang isang tao sa career ladder ng kumpanya, nagiging mas mahalaga ang emosyonal na katalinuhan (at hindi gaanong mahalaga ang mga teknikal na kasanayan). Bagama't ang mga tao ay madalas na inupahan sa una para sa kanilang mga partikular na teknikal na kasanayan, sa mas mataas na antas ng isang organisasyon, ito ay emosyonal na potensyal na nagpapaiba ng isang matagumpay na karera mula sa isang walang pag-unlad na karera. Ang empatiya at kamalayan sa sarili ang pinakamahalagang salik sa pagmamaneho ng karera. Ang mataas na EQ ay humahantong sa mas mahusay na mga desisyon, nagdaragdag ng pagiging totoo sa mga pakikipag-ugnayan sa iba, at pinipigilan ang pagkabigo.

Isipin natin sandali na ang kumpanya ay isang malaking bato ng yelo. Karamihan sa aking mga kasamahan na nagtatrabaho sa mga organisasyon ay nagbibigay-pansin sa kung ano ang nangyayari sa ibabaw (Larawan 2). Hindi nila binibigyang pansin ang pakikibaka na nangyayari sa kalaliman, mas pinipili na tumingin lamang sa kung ano ang nakikita. Sa madaling salita, iniiwasan nilang labanan ang anghel. Pinag-aaralan nila ang mga halatang phenomena gaya ng misyon, pananaw, layunin, estratehiya, aktibidad, paglalarawan ng trabaho, gawain, tungkulin, proseso ng pagpili, kontrol at reward system, at mga pamantayan ng kontrol. Sa madaling salita, nakatuon sila sa mas makatwirang sukat ng buhay ng kumpanya. Siyempre, ang mga salik na ito ay mahalaga. Pansin ko din sila. Ngunit interesado ako - o sa halip, mas interesado ako - sa kung ano ang nangyayari sa mga antas ng malaking bato ng yelo na nasa ilalim ng tubig. Anong mga impormal na proseso ang nagaganap doon? Ano ang pinagbabatayan ng dinamika? Sa madaling salita, ano ang "hindi makatwiran" na mga variable na bumubuo sa kultura ng isang kumpanya? Paano ba talaga ginagawa ang mga desisyon? Kasama sa mga variable na ito ang mga salik tulad ng mga halagang pinagbabatayan ng kultura ng korporasyon, ang istruktura ng kapangyarihan at impluwensya, dinamika ng grupo, interpersonal na relasyon, reaksyon sa stress, at kung ano ang tinatawag ng ilang psychiatrist na "major theme of conflict" (GTC) ng mga nasa kapangyarihan.

Ang kalusugan ng isip ay tungkol sa pagkakaroon ng mga pagpipilian.

Disclaimer: Gusto kong bigyang-diin na ang mga talatanungan ay limitado ang paggamit sa pagsukat ng emosyonal na pag-unlad, dahil marami sa mga salik na nauugnay dito ay nakabatay sa pandama (na may kaugnayan sa pagpindot, tunog at amoy) at samakatuwid ay mahirap masuri sa mga talatanungan. Bilang karagdagan, ang "social desirability factor" ay nakakaimpluwensya sa mga resulta: ang mga tao ay sumasagot sa mga naturang questionnaire nang hindi totoo, ngunit ang paraan na nais nilang makita.

Kabanata 3. Oyster Syndrome

Maraming masasabi sa atin ang mga tahimik na talaba tungkol sa pagbabago at pagwawalang-kilos. Ang mollusk na ito ay mayroon lamang isang mahalagang desisyon na dapat gawin sa buhay: kung saan "tumira." Nang mapagpasyahan ito, ikinakabit ng talaba ang ulo nito sa bato at nananatili roon sa buong buhay nito. Nalaman ko na maraming tao ang kumikilos sa parehong paraan: napakalaban nila sa pagbabago na maaari din silang maipit sa isang lugar. Kung ang isang pinuno ay may ganitong katangian (kung siya ay dumaranas ng tinatawag na "oyster syndrome"), ang mga resulta ay maaaring makasira sa organisasyon.

…ang tagumpay ay mapapanatili lamang kung ang kumpanya ay makakaangkop sa pagbabago.

Sa karamihan ng ika-20 siglo, ang mga organisasyon ay ginawang modelo sa Simbahang Katoliko o militar. Ang General Motors ang pangunahing prototype ng naturang "modernong" kumpanya - isang nakakagulat na matibay na prototype. Ang aklat ni Alfred Sloan na “My Years with General” ay naging bibliya ng maraming henerasyon ng mga empleyado at mag-aaral sa business school. Itinaguyod nito ang isang pyramidal na istraktura, isang hierarchical na organisasyon, mga departamento, paggawa ng desisyon mula sa itaas, isang functional at branch na istraktura, at kapangyarihan ayon sa posisyon.

Mula sa tatlong C hanggang sa tatlong Is Organization na pinangungunahan ng kontrol, pagsunod, at hierarchy (ang tatlong C: control, compliance, compartmentalization) ay nagbigay daan sa mga organisasyong nakatuon sa mga ideya, impormasyon, at pakikipag-ugnayan (ang tatlong Is: mga ideya, impormasyon, pakikipag-ugnayan).

Mula sa tradisyunal na sikolohikal na kontrata hanggang sa kabalintunaan ng kakayahang magamit. Sa pagdating ng bagong paradigm ay dumarating ang mga pagbabago sa madalas na tinatawag na "sikolohikal na kontrata," ang lihim na pag-unawa sa mga obligasyon ng employer at empleyado sa konteksto ng relasyon sa trabaho. Sa ilalim ng lumang modelo, ang kinahinatnan ng sikolohikal na kontratang ito ay ang kapalit ng katapatan sa employer, ang tao ay nakatanggap ng seguridad sa trabaho hanggang sa pagreretiro at isang magandang pensiyon. Sa halip, tinatanggap ng mga bagong kumpanya sa edad ng impormasyon ang ideya: “Nag-aalok kami sa iyo ng mga pagkakataon; Binubuo mo ang iyong karera."

Mula sa diktatoryal na pagtuturo hanggang sa mga bagong anyo ng pamumuno. Ipinaliwanag ni Jack Welch ang kanyang mga ideya sa mga tagasunod sa pamamagitan ng pagsasabing, "Ang kumpanyang walang kinabukasan ay isang kumpanyang nakaharap sa presidente nito at nakatalikod sa mga customer nito."

Kabanata 4. Ang Salik ng Pagkabigo sa Pamumuno

Ang mga pinuno ay hindi kasing-katuwirang mga tao gaya ng iniisip natin... Tingnan natin ang ilan sa mga pinakakaraniwang dahilan na humahantong sa kabiguan sa pamumuno.

Ang pagnanais na maiwasan ang mga salungatan. Bagama't madalas nating isipin na makapangyarihan at walang takot ang mga pinuno, marami sa kanila ang umiiwas sa labanan. Sa takot na gumawa ng anumang bagay na nagbabanta sa pag-apruba, hindi nila magagawa (o ayaw) na gumawa ng mahihirap na desisyon at gamitin ang pamamahala. Nagiging walang laman ang mga ito, hindi gustong kilalanin ang katotohanan (at ito ay isang katotohanan) na ang pagtatakda ng mga hangganan ay mas mahalaga kaysa sa paglutas ng mga pagkakaiba. Wala akong eksaktong formula para sa tagumpay, ngunit may alam akong formula para sa kabiguan: sinusubukang pasayahin ang lahat.

Panliligalig sa mga nasasakupan.

Micromanagement. Ang mga tagapamahala ay nagbibigay ng labis na pansin sa mga detalye na hindi nila maaaring talikuran ang ilang kontrol. Hindi naniniwalang magagawa ng sinuman ang kanilang trabaho sa abot ng kanilang makakaya, ang mga micromanager ay nag-aatubili na magtalaga. Ang paglipat mula sa sunud-sunod na pamamahala patungo sa pangkalahatang pamamahala ay isa sa pinakamahirap na hamon para sa maraming tagapamahala.

Manic na pag-uugali. Ang manic na pag-uugali ay nagiging sanhi ng pagkawala ng paningin ng mga kumpanya sa kanilang mga pangunahing layunin. Ang mga manic na pinuno ay naging napaka-focus sa kanilang panloob na buhay na nakalimutan nila ang pangunahing bahagi: ang kanilang mga customer. Ang mga pinuno ay hindi kailangang tumingin sa salamin; dapat tumingin sila sa bintana! Tanging kung tumutok sila sa panlabas na buhay ay magagawa nilang mapanatili ang pakikipag-ugnayan sa mga kliyente.

Unavailability. Ang ilang mga pinuno ay puno ng kahalagahan na wala silang oras para sa iba. Hindi nila iniisip na manguna sa pamamagitan ng halimbawa o pumunta sa mga lugar ng trabaho at tindahan at makinig sa sasabihin ng kanilang mga customer.

Intriga. Ang bawat kumpanya ay may sariling "dealer" - mga pampulitikang nilalang, mga master ng pagkalkula ng kapangyarihan. Hindi nila hinahayaang sumikat ang kanilang mga empleyado sa pamamagitan ng paggamit at pag-abuso sa kanila sa halip na tulungan silang umunlad at umunlad; kasabay nito, ginagawa nila ang lahat upang maakit ang atensyon ng kanilang mga nakatataas sa kanilang sarili.

Ang lahat ng pag-uugaling ito ay bumubuo sa dalawang Hs ng nabigong pamumuno: Mistrust at Malaise. Ang isang tagapagpahiwatig ng epektibong pamumuno ay kung gaano kalaki ang tiwala ng mga tao sa isang kumpanya sa kanilang pamumuno. Kung ang antas ng tiwala ay mababa, kung gayon mayroong ilang uri ng karamdaman (problema).

Paglipat ng bitag. Ang ibig sabihin ng paglipat ay wala sa ating mga relasyon ang bago; lahat sila ay nakukulayan ng mga nakaraang karanasan sa relasyon. Mayroong ilang mga unibersal sa buhay, ngunit ang paglipat ay isa sa mga ito: isang ganap na nasa lahat ng dako na elemento ng kalagayan ng tao, ito ay kung paano ang bawat isa sa atin ay nagpoproseso ng impormasyon at nag-aayos ng karanasan. Ang pinakakaraniwang modelo ng paglilipat ay idealisasyon at pagmumuni-muni.

Isang mundo ng mga sinungaling. Mas mabuti kung ang mga pinuno ay tumugon sa pambobola ng mga nasasakupan sa pagsasabing, “Huwag mong sabihin sa akin kung ano ang iniisip ko. Alam ko ang iniisip ko. Sabihin mo sa akin kung ano ang iniisip mo!" Nang ang mananakop ay sumakay sa isang karo patungo sa Roma, palagi siyang may alipin sa likuran niya, na nagsabi sa kanya: “Ikaw ay isang tao, Caesar, ikaw ay isang tao.”

Ang isa sa pinakamahalagang gawain ng anumang kumpanya ay ang lumikha ng isang kapaligiran kung saan ang mga tao ay kumportable sa pagpapanatili ng tapat na relasyon sa mga senior manager. Ang mabisang gawain ng kumpanya ay nangangailangan ng mga tao na magkaroon ng malusog na kawalang-galang sa kanilang amo, kalayaan na ipahayag ang mga damdamin at opinyon, mahinahon na pagbibiro at mga konsesyon sa isa't isa. Sa mga tool na alam ko para sa paglikha ng pagiging bukas sa isang kumpanya, ang 360 assessment system ay isa sa pinaka-epektibo. Sa pamamagitan nito, ang mga empleyado ng kumpanya ay tumatanggap ng feedback hindi lamang mula sa kanilang mga superiors (tulad ng kaso sa tradisyunal na sistema ng papuri), kundi pati na rin mula sa kanilang mga kasamahan at subordinates.

Ang impluwensya ng narcissism. Ngayong napagmasdan na natin ang bitag ng paglilipat (at ang tanging siguradong paraan upang maiwasan ito ay sa pamamagitan ng katapatan), tingnan natin ang narcissism na pinagbabatayan ng bitag na ito. Tinatawag ng mga psychologist ang narcissism na isang yugto ng pag-unlad ng pagkabata na pinagdadaanan ng lahat; ang yugto kung saan ang isang lumalaking bata ay nasisiyahan sa kanyang sariling katawan at mga aktibidad nito.

Monte Cristo complex. Ang paghihiganti ay isang negatibong paraan upang harapin ang mga sugat sa pagkabata. Ang isang mas epektibong paraan upang harapin ang sakit sa pagkabata ay ang tinatawag nating "pagwawasto" (kabayaran). Ang ideya sa likod nito ay: "Hindi ako lumaki nang maayos, kaya gagawa ako ng mas magandang buhay para sa aking mga anak." At habang ang pagwawasto ay karaniwang nagsisimula sa agarang kapaligiran, ang parehong mga prinsipyo ay nalalapat sa lugar ng trabaho. Sinusubukan ng mga taong nag-subscribe sa ideya ng pagwawasto na maibsan ang kanilang sakit sa pamamagitan ng pagpapaganda ng buhay sa kumpanya.

Kabanata 5. Ang Dilbert Phenomenon

QUESTIONNAIRE. Gaano mo kakilala ang iyong mga subordinates?

Ano ang ginagawa ng iyong mga empleyado sa labas ng trabaho? Maaari mo bang sabihin sa amin kaagad o pagkatapos ng isang pag-uusap ang tungkol sa buhay ng lima o anim sa kanila?

Maraming manager ang nagulat nang malaman kung gaano katapat, malikhain, masigla, at mapanlikha ang kanilang mga empleyado—maliban sa walong oras na ginugugol nila sa trabaho.

Anhedonia (emotional anesthesia) - kawalan ng kakayahang makaranas ng kasiyahan. Ang Anhedonia sa senior management ay maaaring magkaroon ng mapangwasak na epekto sa isang kumpanya dahil ang pamumuno ay nangangailangan ng maraming enerhiya. At ang isang patay na isda ay walang sapat na enerhiya upang humantong sa mga tao sa tagumpay.

Muling pagkabuhay ng mga "patay" na pinuno. Ano ang maaari mong gawin upang maibalik ang iyong pakiramdam ng kaguluhan?

Pakiramdam ng daloy. Dapat nating matuklasan sa ating sarili kung ano ang tinatawag ng psychologist na si Michal Csikszentmihaly na "daloy"—isang pakiramdam na binubuo ng pagiging alerto, konsentrasyon, at napakaraming pakikipag-ugnayan na nawalan tayo ng oras. Paano ito gagawin? Una, kailangan natin ng hamon. Pangalawa, kailangan ang mga intermediate na resulta.

Napakahalaga na maunawaan ng bawat isa sa atin kung aling mga aktibidad ang nagdudulot sa atin ng pinakamalakas at kasiyahan. Mas mahalaga na gawin ito nang regular.

Isang maikling recipe para sa muling pagkabuhay. Dapat tayong maghanap ng mga palatandaan na tayo ay:

• Patuloy kaming nagsusumikap para sa isang pakiramdam ng personal na paglago sa pamamagitan ng pagtuklas sa sarili.
• Nagulat tayo sa ating sarili at sa iba.
• Pagbalanse sa trabaho at personal na buhay.
• Bumuo ng mapagmalasakit at mapagkakatiwalaang relasyon sa iba.
• Nananatili kaming pisikal na aktibo.
• Kinokontrol natin ang sarili nating buhay.

Kabanata 6. Bisyo sa taas

Lahat tayo ay iba-iba ang iniisip, iba ang pang-unawa, iba ang karanasan ng mga emosyon, may iba't ibang subjective na karanasan at iba't ibang pattern ng aktibidad. Binanggit ng isang kasabihang Espanyol ang kaugnayan sa pagitan ng hindi epektibong pamumuno at pagtanggi: “Nagsisimulang mabulok ang isda mula sa ulo.” Sa mga kumpanya kung saan ang kapangyarihan ay puro sa isang banda, ang linya sa pagitan ng indibidwal at ng kumpanya ay napakanipis na ang anumang "bulok" sa itaas ay napakabilis na kumakalat. Sa mga kumpanya kung saan ipinamamahagi ang kapangyarihan, iyon ay, ang kultura at mga diskarte ay tinutukoy ng ilang mga pinuno, ang relasyon sa pagitan ng istilo ng pamumuno at patolohiya ng kumpanya ay mas mahina.

Ang mga maikling katangian ng limang uri ng kumpanya (“malusog” na mga kumpanya ay karaniwang gumagamit ng pinaghalong istilo):

• Madula. Nailalarawan sa pamamagitan ng labis na sentralisasyon, na humahadlang sa pagbuo ng isang epektibong sistema ng impormasyon; masyadong simple para sa maraming linya ng produkto at malawak na merkado; kakulangan ng impluwensya sa antas ng pangalawang antas na mga tagapamahala.
• kahina-hinala. Nailalarawan sa pamamagitan ng kumplikadong pagproseso ng impormasyon, labis na pagsusuri ng mga panlabas na uso, at sentralisasyon ng kapangyarihan.
• Alienated. Nailalarawan sa pamamagitan ng isang pagtutok sa panloob na buhay; hindi sapat na pag-aaral ng panlabas na kapaligiran; nagpataw ng mga hadlang sa malayang daloy ng impormasyon.
• Depressed. Nailalarawan sa pamamagitan ng ritwalismo, burukrasya, inflexibility, labis na hierarchy, mahinang panloob na komunikasyon at paglaban sa pagbabago.
• Pagpipilit. Nailalarawan sa pamamagitan ng hindi nababagong pormal na mga tuntunin, kumplikadong mga sistema ng impormasyon, mga ritualized na pamamaraan ng pagsusuri, labis na pangangalaga, katumpakan, at isang hierarchy kung saan ang personal na katayuan ng pinuno ay direktang nauugnay sa kanyang posisyon.

Sarado na kultura, nalulumbay na mga kumpanya

Ang kultura ng isang kumpanya na pinamumunuan ng isang nalulumbay na pinuno ay pinakamahusay na inilarawan sa pamamagitan ng terminong "withdraw." Lumilikha ang CEO ng negatibo at matamlay na kapaligiran, at ginagaya siya ng mga tagapamahala ng pangalawang antas. Sa ilang mga kaso, ang gayong kapaligiran ay nilikha ng personalidad ng pinuno lamang sa iba, ang mga panlabas na puwersa, tulad ng pagkamatay ng isang tagapagtatag o pagkuha ng isang kumpanya, ay nagiging sanhi ng pagkawala ng kontrol, kapangyarihan, pagpapahalaga sa sarili ng mga normal na pinuno; at, dahil dito, inisyatiba. Sa anumang kaso, ang isang saradong kultura ay tumatagos sa isang kumpanya sa pamamagitan ng walang motibo, tamad na mga tagapamahala na tinitingnan ito bilang isang uri ng makina na kailangan lang na subaybayan araw-araw at nangangailangan ng kaunting input mula sa kanila. Ang paglilipat ng responsibilidad at pagkaantala ay karaniwan dito, gayundin ang kakulangan ng kalidad na pakikipag-ugnayan at komunikasyon sa pagitan ng mga tagapamahala. Ang masama pa ay walang nagbabago, kahit na nagkagulo ang kumpanya.

Ang mga nalulumbay na kumpanya, dahil sa kanilang kulturang insular, ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagiging pasibo, kawalan ng kumpiyansa, matinding konserbatismo, paghihiwalay at kawalan ng layunin. Ang mga naka-program at karaniwang gawain lamang ang ginagawa na hindi nangangailangan ng espesyal na inisyatiba.

Karamihan sa mga nalulumbay na kumpanya ay mahusay na nakaayos at nagpapatakbo sa mga itinatag na merkado, ang mga nagsasagawa ng parehong mga teknolohiya at modelo ng kompetisyon sa loob ng maraming taon, na may mga kasunduan sa kalakalan, mga paghihigpit sa malayang kalakalan at matatag na mga taripa. Ang maliit na pagbabago, kakulangan ng malubhang kumpetisyon at homogeneity ng mga customer ay ginagawang simple ang gawain sa pamamahala.

Bagama't pormal na nakakonsentra ang kapangyarihan sa isang banda at higit na nakabatay sa posisyon kaysa sa personal na karanasan, hindi ito isang mahalagang isyu para sa karamihan ng mga kumpanyang nalulumbay. Ang kontrol ay isinasagawa ayon sa mga pormal na programa at panuntunan, sa halip na sa inisyatiba ng mga tagapamahala. Ang mga panukala para sa pagbabago at pagkilos ay tinutugunan ng pagtutol habang ang senior management ay dumaranas ng mga pakiramdam ng kawalan ng kapangyarihan at kawalan ng kakayahan; ang mga pinuno ay hindi naniniwala na maaari nilang kontrolin ang mga kaganapan o kahit papaano ay muling bubuhayin ang kumpanya.

Ang mga kumpanyang dumaranas ng depresyon ay dapat gawin ang mga sumusunod na hakbang:

• Muling buhayin ang pinuno at ilipat ang kapangyarihan sa kanya.
• Muling suriin ang diskarte.
• Bumuo at sumunod sa mga halaga ng korporasyon na nakatuon sa matataas na resulta.
• Pasimplehin ang istraktura at mga pamamaraan.
• Maging mas sensitibo sa mga pangangailangan ng customer.
• I-update ang mga ginawang produkto.
• Pagbutihin ang kalidad ng serbisyo.
• Hanapin ang mga kumpanyang may mataas na pagganap.

Kabanata 7. Pagbabago sa ating sarili at sa kumpanya

Mahirap ang pagbabago, tao man o kumpanya ang pinag-uusapan. Maging ang mga nagsasabing naniniwala sila sa halaga ng pagbabago ay kadalasang nagsisinungaling. Gusto nilang magbago ang iba, pero ayaw nilang baguhin ang sarili nila. Mahalaga na ang bawat pagtatangka na baguhin ang isang bagay - sa isang tao o isang kumpanya - ay nagbibigay-malay at emosyonal; sa madaling salita, dapat gusto ito ng mga tao sa kanilang isip at sa kanilang mga puso. Sa intelektwal, dapat nilang maunawaan ang mga benepisyong idudulot ng pagbabago, ngunit hindi sapat ang pag-unawa. Dapat din itong makaapekto sa kanilang emosyonal. Dahil ang isang kumpanya ay binubuo ng mga tao, ang matagumpay na pagpapatupad ng pagbabago sa isang organisasyon ay nakasalalay sa pag-unawa sa mga reaksyon ng mga tao sa proseso.

Ang dinamika ng mga indibidwal na pagbabago. Sa pamamagitan ng pagsusuri mula sa klinikal na pananaw sa iba't ibang yugto na pinagdadaanan ng mga indibidwal sa proseso ng pagbabago, maaari tayong gumuhit ng mga pagkakatulad para sa mga kumpanya. Pagkatapos, sa pamamagitan ng paglalapat ng data na nakuha mula sa pagmamasid sa mga indibidwal na pagbabago sa corporate sphere, maaari nating simulan, mapadali at mapabilis pa ang proseso ng pagbabago sa kumpanya.

Ang Limang Cs ng Pagbabago; mula sa mga salitang Ingles: concern, confrontation, clarification, crystallization, change

• Pagkabalisa: negatibong emosyon; ang tao ay dapat makaranas ng isang pakiramdam ng pagkabalisa na nauugnay sa umiiral na estado ng mga gawain.
• Paghaharap: mapagpasyang kaganapan; Ang imahe ng huling dayami ay isang napaka-angkop na halimbawa.
• Paglilinaw: pampublikong anunsyo ng intensyon.
• Crystallization: ang panloob na paglalakbay.
• Baguhin: pagtanggap ng isang bagong saloobin; Ang panloob na pagbabagong-anyo ay nangyayari lamang kapag lumitaw ang isang bagong paraan ng pagtingin sa mga bagay.

Ang dinamika ng mga pagbabago sa kumpanya: "sakit" ng kumpanya, "pagluluksa" ng kumpanya, paglaban sa kumpanya (ang mga pagbabago ay nagdudulot ng takot, at ito naman, ay nagdudulot ng paglaban; isang paraan upang mapagtagumpayan ang paglaban na dulot ng mga takot ay upang ipaliwanag sa lahat na ang pagpapanatili sa status quo ay lumilikha ng mas maraming problema kaysa sa pagkuha ng isang hakbang sa hindi alam).

Pagbabawas at muling pagsasaayos. Ang pagbawas ay karaniwang nagreresulta sa isang maliit na pagtaas sa presyo ng bahagi sa simula. Gayunpaman, mas maliit ang posibilidad na maging positibo ang pangmatagalang epekto ng muling pag-aayos ng negosyo. Ang mga pagbabawas batay lamang sa mga numero ay tiyak na mabibigo.

Pagbabago ng corporate worldview. Karaniwan ang mga lumalabag sa mga patakaran ay nakakamit ng tagumpay; ang mga sumusunod ay nananatili sa menor de edad na mga liga. Walang mas mabilis na pumapatay ng tiwala kaysa sa kawalan ng respeto. Kung nais nating lumikha ng isang kapaligiran ng pagtitiwala sa kumpanya, hindi natin dapat parusahan ang mensahero.

Kabanata 8: Mga Katangian ng Mabisang Pamumuno

Mahirap para sa isang taong hindi nakatuon sa pagbabago upang maging isang epektibong pinuno. Ang modernong lipunan ay hindi nagbibigay ng pagkakataon na pumili sa pagitan ng kapayapaan at pagbabago. Ang mga ito ay hindi maiiwasan, at ang antas ng pagbabago ay lumalaki araw-araw. Isipin, halimbawa, ang tungkol sa mga pagkakaiba sa pagitan ng iyong pamumuhay at buhay ng iyong mga lolo. Sa loob lamang ng dalawang henerasyon, napunta tayo mula sa kabayo at karwahe hanggang sa mga sasakyang pangkalawakan. O narito ang isa pang halimbawa: ang isang isyu ng pahayagan ng Herald Tribune ay naglalaman ng higit pang impormasyon kaysa matutunan ng isang tao sa Middle Ages sa buong buhay niya.

Pamamaraan na nakabatay sa pakikipag-ugnayan. Ang mga pinuno ay hindi mabubuhay nang walang mga tagasunod, at lahat ng mga aksyon ng mga pinuno ay nangyayari sa loob ng isang tiyak na konteksto. Ang relasyon sa pagitan ng pinuno, tagasunod at sitwasyon ang nagpapahirap sa pamumuno. Upang matagumpay na isama ang lahat ng mga elemento, ang modelo ng "interaksyon" ay pinakaangkop.

Sitwasyon at tagasunod bilang mga bahagi ng pamumuno. Dapat nating suriin ang mga tagasunod. Ano ang masasabi mo sa kanilang pananaw sa mundo? Ano ang inaasahan nila sa kanilang pinuno at sa kanilang trabaho? Ano ang relasyon nila sa pinuno? Halimbawa, tumitingin ba sila sa pamumuno mula sa itaas o pinakamahusay ba silang gumagana sa mga self-managing team?

Ang pangunahing bahagi ng pamumuno: kakayahan sa pamumuno. Ang istilo ng pamumuno ng isang tao ay resulta ng isang banayad na pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga puwersa ng kanyang panloob na teatro at ng mga kasanayang natamo niya sa paglipas ng panahon. Ang mga katangian ng karakter na ito ay ipinakikita sa pamamagitan ng ilang mga pattern ng pag-uugali, na matatawag nating kakayahan. Sa isang partikular na sitwasyon, pinahuhusay ng isang partikular na hanay ng mga kasanayan ang pagiging epektibo ng pamumuno. Ang gawain ng isang pinuno (kabilang ang isang potensyal na pinuno) ay bumuo ng isang hanay ng mga kasanayan na sumasaklaw sa pinakamaraming kaso hangga't maaari.

Ang mga resulta ng bagong pananaliksik sa mga katangian ng personalidad ay nangangako: Tinitingnan nila ang mga pagpapakita ng pag-uugali ng mga kanais-nais na katangian sa konteksto. Sa madaling salita, ang mga katangian ng karakter mismo ay hindi gaanong mahalaga kaysa sa kung ano ang hahantong sa kanila.

Ang mga pinakaepektibong pinuno ay may mga hanay ng kasanayan sa sumusunod na tatlong lugar:

• Mga personal na kasanayan tulad ng pagganyak, tiwala sa sarili, lakas at personal na pagiging epektibo.
• Mga kasanayang panlipunan tulad ng impluwensya, kamalayan sa pulitika at empatiya.
• Mga kasanayang nagbibigay-malay tulad ng pag-iisip ng konsepto at pag-iisip ng malaking larawan.

Kabanata 9. Pamumuno sa isang Pandaigdigang Konteksto

Sa pagtaas ng globalisasyon ng negosyo, hindi na natin maaaring balewalain ang katotohanan na ang pamumuno ay malakas ang singil sa kultura. Nangangahulugan ito na ang iba't ibang pambansang kultura ay may iba't ibang pananaw sa kung ano ang katanggap-tanggap sa pamumuno. Bagama't ang isang istilo ng pamumuno na napakabisa sa isang bansa ay maaaring ganap na hindi epektibo sa isa pa, hindi laging alam ng mga tao ang mga pagkakaibang ito. Ito ay totoo lalo na para sa mga residente ng malalaking bansa. Hinahati namin ang mga tao sa mga grupo at tinatawag silang "iba pa" para tukuyin kung sino tayo. Sa madaling salita, mas madali nating tinutukoy ang ating sarili kung iba tayo sa iba sa ilang paraan.

Pandaigdigang Pag-unlad ng Pamumuno. Kapag tinanong ang mga epektibong pandaigdigang pinuno kung ano ang higit na nakaimpluwensya sa pag-unlad ng kanilang mga pandaigdigang kasanayan, karamihan ay binabanggit ang limang T ng pandaigdigang pamumuno: tradisyon, paglalakbay, pagsasanay, paglipat, at pag-aaral ng pangkat.

Kabanata 10. Mga Tungkulin ng mga Pinuno

Ang mga taong charismatic ay patuloy na hindi nasisiyahan sa kanilang kasalukuyang sitwasyon. Hinding-hindi nila binabalewala ang kasalukuyang sitwasyon, palagi nilang tinatanong: Mapapabuti ba ang bitag ng daga na ito? Magagawa ba natin ito ng mas mahusay? Sa pamamagitan ng pagtatanong ng mga ganoong katanungan, pinapataas nila ang pakiramdam ng kakulangan sa ginhawa sa iba at pinipilit silang mag-isip. Ngunit ang mga charismatic na lider ay hindi titigil doon: nagbibigay sila ng mga tunay na pagpipilian. Ang pagrereklamo ay maaari lamang magpapanatili sa mga tao ng mahabang panahon; Bago humantong sa pagkilos ang mga reklamo, kailangan ang pag-asa para sa isang bagong simula. Ang mga taong charismatic ay nagbibigay ng pag-asa na ito sa pamamagitan ng paglikha ng isang bagong pokus na nagpapahayag ng kolektibong imahinasyon. Sa pamamagitan ng pagbibigay ng mga posibleng solusyon, ang mga tunay na pinuno ay marunong maghintay.

Ang mga epektibong pinuno ay gumaganap ng dalawang tungkulin - charismatic at architectural. Sa isang charismatic na tungkulin, ang isang pinuno ay nag-iisip ng isang mas magandang kinabukasan at nagbibigay-inspirasyon sa kanyang mga nasasakupan. Sa kanyang tungkulin sa arkitektura, tinutugunan niya ang mga isyung nauugnay sa istruktura ng kumpanya at mga sistema ng kontrol at gantimpala.

Kabanata 11. Succession

Ang ikot ng buhay ng CEO ay karaniwang may tatlong yugto: pagpasok, pagtatatag, at pagtanggi.

Kinikilala na walang sinuman ang hindi mapapalitan, dapat tiyakin ng CEO ang pagpapatuloy. Sa partikular, ang kompensasyon ng CEO ay dapat na nakatali sa pagpapaunlad at pagpaplano ng paghalili.

Kabanata 12. Pagbuo ng mga Katangian sa Pamumuno

Madalas akong tinatanong kung ang mga pinuno ay ipinanganak o ginawa. Tulad ng maraming iba pang mga katangian, ang pamumuno ay maaaring pinagsasama ang parehong mga kadahilanan. Kung ang ratio ay 50% hanggang 50% o 60% hanggang 40% ay hindi gaanong mahalaga... Karamihan sa pagbuo ng mga kasanayan sa pamumuno ay nakumpleto na sa oras na piliin ng mga tao ang kanilang karera; halos kumpleto na ang basic personality development. Kaya, ang isang kumpanyang naghahanap ng "mataas na potensyal" (tulad ng madalas na tawag sa mga pinuno sa hinaharap) ay mas mabuting simulan ang pagpili ng tamang tao sa halip na lumikha ng isa mula sa isang tao.

Minsan ay sinabi ni Theodore Roosevelt, "Ang pinakamahusay na pinuno ay ang may sapat na katalinuhan upang pumili ng mga tamang tao para sa trabahong gagawin at sapat na pagpigil na hindi makagambala sa kanilang trabaho habang ginagawa nila ito." Mukhang ang pinakamahusay na paraan upang patunayan na mas matalino ka kaysa sa mga taong kinukuha mo ay ang kumuha ng mga taong mas matalino kaysa sa iyo! Gaya nga ng kasabihan: “Ang mga first class na tao ay kumukuha ng mga first class na tao. Ang mga second class na tao ay kumukuha ng mga third class na tao."

Ngunit ang pagtatasa ng mga kakayahan (pamumuno o anumang iba pa) batay sa limitadong impormasyon at maikling kakilala ay napakahirap (tingnan ang talatanungan).

QUESTIONNAIRE. Aling pamantayan ang talagang mahalaga?

Isipin natin na ngayon na ang panahon para maghalal ng bagong pinuno sa daigdig. Narito ang ilang mga katotohanan tungkol sa tatlong pangunahing kandidato:

Ang Kandidato A ay nauugnay sa mga hindi tapat na pulitiko at kumukunsulta sa mga astrologo. Mayroon siyang dalawang mistress. Siya ay isang malakas na naninigarilyo at umiinom ng walo hanggang sampung martinis araw-araw.

Dalawang beses na huminto sa kolehiyo si Candidate B, gumamit ng opium bilang isang estudyante, ngayon ay natutulog hanggang tanghali at umiinom ng isang litro ng whisky tuwing gabi.

Si Candidate B ay isang bayani sa digmaan. Siya ay isang vegetarian, hindi naninigarilyo, umiinom lamang ng beer sa mga espesyal na okasyon at walang pakikipagrelasyon sa labas.

Sino ang pinili mo? Kung pinili mo ang B, maaaring mabigla ka sa resulta:

Kandidato A - Franklin D. Roosevelt, Kandidato B - Winston Churchill, Kandidato B - Adolf Hitler

Nagpapadala sa Timbuktu. Kapag tinanong ko ang mga tao kung ano ang naging pinuno nila, marami ang nagsasabi ng ganito, "Noong dalawampu't limang taong gulang ako, ipinadala ako ng aking amo sa Timbuktu upang magbukas ng bagong departamento ng pagbebenta. Sa kasamaang palad, napakaraming kumpanya ang hindi nagbibigay sa kanilang mga batang empleyado ng pakiramdam ng pagmamay-ari ng proyekto at hindi pinapayagan silang magkamali. Imposibleng matutong mamuno nang hindi nagkakamali, at ang mga pagkakamali ay hindi gaanong magastos kapag ginagawa ito ng mga tao noong bata pa sila. Ang mga pagkakamali, na hinahawakan nang tama, ay ang tulay sa pagitan ng kawalan ng karanasan at karunungan. Ang kabiguan ay nagtuturo ng tagumpay. Ang tagumpay ay hindi nangangahulugang hindi kailanman magkakamali. Nangangahulugan ito na hindi kailanman gagawa ng parehong pagkakamali nang dalawang beses.

Ang isa pang makabuluhang kadahilanan na nakakaimpluwensya sa pag-unlad ng isang pinuno ay ang mentoring. Natututo ang mga tao tungkol sa mga pamamaraan ng pagpapatakbo ng kumpanya mula sa mga tagapayo. Higit sa lahat, ang mga tagapayo ay maaaring magturo sa pamamagitan ng nakabubuo na feedback.

Matalinong umasa sa iyong mga kalakasan sa halip na maghanap ng mga paraan upang makayanan ang iyong mga kahinaan. Kadalasan ang una ay nagdudulot ng higit na kita.

Ang mga epektibong pinuno sa digital age ay alam kung paano pamahalaan ang cognitive complexity. Kadalasan ito ay hindi isang nakuha na kalidad, ito ay isang nagbibigay-malay na kasanayan na sa pamamagitan ng pagbibinata ay mayroon ka o hindi kailanman magkakaroon. Ang kasanayang ito ay may kinalaman sa parehong progresibong pag-iisip at pagbabawas ng panghihimasok sa isang sistema. Minsan ay tinatawag na "helicopter view," ito ay mahalagang kakayahang makita ang kagubatan para sa mga puno. Ang mga taong may ganitong kasanayan ay mabilis na nauunawaan ang kakanyahan ng isang kumplikadong ideya at pagkatapos ay maaari itong pasimplehin para sa iba. Upang subukan ang iyong sarili sa kasanayang ito, kumuha ng mahirap na konsepto at ipaliwanag ito sa iyong anak.

Ang pamamahala sa impression na iyong ginawa ay isa ring napakahalagang katangian. Ang mga mahuhusay na pinuno ay laging may kaunting aktor at mananalaysay sa kanila, na nagbibigay-daan sa kanila na kumbinsihin ang magkakaibang grupo ng mga tao sa karunungan ng kanilang pananaw at mga halaga. Maniwala ka man o hindi, ang mga klase sa pag-arte ay kadalasang magandang pamumuhunan. Ang pagre-record ng iyong sarili sa video at pagkatapos ay "pagsusuri sa pagganap" sa tulong ng iba, tulad ng isang coach, ay maaaring maging lubhang pang-edukasyon. Ginagamit ng mga epektibong pinuno ang bawat tool na magagamit upang mapabuti ang kanilang mga kasanayan sa komunikasyon.

Kabanata 13. Pagpapabuti ng mga Organisasyon

Ang mga tunay na kumpanya ay "flat", ang mga hierarchical na pagkakaiba ay pinaliit (bagama't likas ng tao na nais na maging iba sa iba), ang mga kapangyarihan at responsibilidad ay ipinamamahagi sa buong organisasyon. Hindi nito binabawasan ang tungkulin ng pinuno, ngunit binabago lamang nito ang tradisyonal na pananaw. Ang mga pinuno ng isang tunay na organisasyon ay hindi nagbibigay ng mga utos mula sa itaas. Maa-access sila ng kanilang mga empleyado at matulungin sa kanilang mga kontribusyon. Masasabi mong may kontrol sila sa pamamagitan lamang ng paglalakad. Ang mga tunay na kumpanya ay may maraming "hangin":

A Sila ay nagbibigay sa mga tao ng higit na kalayaan (Autonomy) upang bumuo ng pagkamalikhain.

I Hinihikayat nila ang pakikipag-ugnayan sa pagitan ng iba't ibang bahagi ng organisasyon upang lumikha ng mga synergy.

R Kinikilala nila ang mga indibidwal na kontribusyon upang hikayatin ang mas malaking responsibilidad.

Kabanata 14: Pangwakas na mga Komento

Minsan ay nananghalian ako kasama ang presidente ng isa sa pinakamalaking bangko sa Singapore, at sinabi niya sa akin na ang bawat pinuno ay dapat magkaroon ng ilang kaibigan na laging magsasabi sa kanya ng totoo. Mga kaibigan na magsasabi sa kanya ng mga bagay na hindi niya gustong marinig. Kapag nasa kapangyarihan na ang mga pinuno, nakakalimutan na nilang tao lang sila. Dahil sa ganitong ugali, kailangan nila ang mga may lakas ng loob na ituro sa kanila ang mga paa ng putik ng Colossus.

Hayaan akong ipakilala ang apat na Hs (mula sa mga salitang Ingles: hope, humanity, humility, humor) na kailangan para sa mabisang pamumuno: hope, humanity, modesty and humor.

pag-asa. Ang pamumuno ay nagsisimula sa pag-asa. Ang isang pinuno ay dapat lumikha ng isang pakiramdam ng pag-asa, kung hindi, ang kanyang mga hangarin ay mabibigo. Kung walang pag-asa, ang isang pinuno ay walang mamumuno at ang kanyang mga tagasunod ay walang masusundan.

Sangkatauhan. Gaya ng nabanggit ko kanina, hindi dapat kalimutan ng isang pinuno na siya ay tao. Ang pagiging tao ng isang pinuno ay pinakamahusay na naipapakita sa kanyang mga relasyon sa mga taong hindi niya mapapakinabangan.

Kahinhinan. Ang kahinhinan ay malapit na nauugnay sa sangkatauhan, at ito ang pundasyon ng tamang pang-unawa sa sarili. Napagtanto ng isang mahusay na pinuno na walang tagumpay na pagmamay-ari lamang sa kanya.

Katatawanan. Ang mga matagumpay na pinuno ay may katatawanan, kahit na sa harap ng sakuna. Pinagtatawanan nila ang sarili nilang kahinaan. Ang katatawanan ay isang mahusay na tagapagpahiwatig ng kalusugan ng isip at magiging isang mahalagang kontribusyon sa anumang aktibidad.

Kapaki-pakinabang na buod? I-download!

Ito ay isang libro tungkol sa pagbuo ng emosyonal na katalinuhan. Ito ay isinulat bilang isang interactive na gabay sa pagkilos. Samakatuwid, ang libro ay puno ng mga praktikal na pagsasanay na may kaugnayan sa pagbuo ng emosyonal na katalinuhan. Buong bersyon maaaring mabili mula sa publishing house na "Alpina Business Books"

Tungkol sa may-akda................................................. ................................................. ......... 8
Pasasalamat................................................. ................................................ labing-isa
Panimula................................................. ................................................... ...... 13
1 Pamumuno sa mga kontradiksyon................................................ ...................... .......................... 20
Paglalahad ng mga pangunahing isyu................................................. ........... ............... 22
Ang sentral na posisyon ng klinikal na paradigma ............................................. ......................... .... 26
2 Emosyonal na potensyal sa mundo ng trabaho.............................................. ......... .............. 39
Ang katalinuhan ay isang multifaceted property................................................ ............... 40
Isang Mas Malapit na Pagtingin sa Potensyal na Emosyonal............................................ .......... .. 46
Patalasin ang Mga Kasanayang Pansuporta sa Pagpapaunlad ng Emosyonal................................................. ..... 49
Pagharap sa mga emosyonal na kalabisan................................................. .................... ....... 54
Ang pangunahing tema ng mga ugnayang salungatan................................................. ...... ............... 58
Pagpapalalim ng ating pang-unawa sa ating panloob na teatro............................................. ......... 63
Pagtakas mula sa bilangguan ng psyche................................................ ......... ........................ 67
3 Oyster syndrome................................................. .... .................................... 69
Mga kahihinatnan ng oyster syndrome para sa korporasyon............................................ .......... ...... 71
Pagbabago ng modelo ng kumpanya................................................. .......... ........................ 72
Mga kumpanyang matatagalan sa pagsubok ng panahon................................................. ......................... ..... 78
4 Salik ng mga kabiguan sa pamumuno............................................ ........ .......................... 85
Pag-uugali ng mga namumuno: mito at katotohanan............................................. ......... ......... 86
Makatwiran at hindi makatwiran na pag-uugali................................................ ................... ......... 88
Mga disfunctional na modelo ng pamumuno................................................. ..................... .......... 90
Ilipat ang bitag................................................ ......... ................................... 96
Ang impluwensya ng narcissism................................................. ..... .......................... 106
5 Pagpapatuloy................................................... ... .................................... 115
Mga dilemma sa katanghaliang-gulang................................................ ..................... .......................... 117
Siklo ng buhay ng isang CEO................................................. ....................... .......... 119
Inggit ng mga henerasyon................................................. .... ................................... 124
6 Ang Dilbert Phenomenon................................................ ...... ................................... 130
Kawalang-interes sa isip................................................ ... ............................... 132
Pagkabuhay na mag-uli ng mga "patay" na pinuno................................................ ..................... .................... 136
Panghabambuhay na diskarte at naantala na diskarte sa buhay................................................ ........ 139
Mga trahedya ng tagumpay at kalahating tagumpay................................................. ......... ....................... 142
Isang maikling recipe para sa muling pagkabuhay .............................................. ...... ........................ 146
7 Mga bisyo sa itaas................................................. ...... .................................... 148
Mga neurotikong istilo at kumpanya................................................. ...... .................... 149
Mga dramatikong personalidad/kumpanya................................................ ...... ................... 151
Mga kahina-hinalang indibidwal/kumpanya.............................................. ...... .................... 155
Mga indibiduwal/kumpanya na walang awa................................................ ...... ................... 158
Mga indibidwal/kumpanya na nalulumbay................................................ ...... ................... 161
Pagpipilit sa mga indibidwal/kumpanya................................................ ...................... ................. 163
Mga halimbawa................................................. ....................................................... 168
Vicious circle ng kumpanya................................................. ...... ............................ 177

8 Pagbabago sa ating sarili at sa kumpanya............................................ ....... .......... 181
Ang proseso ng pagbabago................................................. ..... ................................... 182
Dynamics ng mga indibidwal na pagbabago................................................ .......... ............... 183
Dinamika ng mga pagbabago sa kumpanya................................................ ............ .......................... 190
Mga estratehiya para sa pagpapatupad ng mga pagbabagong-anyo................................................ ..................... ........ 199
9 Mga katangian ng mabisang pamumuno................................................ ....... .......... 210
Leadership Chatter: Isang Leadership Primer para sa Lahat.......................................... ........... 212
Mga Modelo ng Pamumuno................................................ ................ ............................... 214
10 Pamumuno sa isang pandaigdigang konteksto............................................ ........ .................... 224
Gulong ng kultura................................................. .... ................................... 227
Kahulugan ng mga kakayahan
mahalaga para sa pandaigdigang pamumuno................................................. ........... ......... 237
Pag-unlad ng pandaigdigang pamumuno................................................. ..................... ................... 240
11 Mga tungkulin ng mga pinuno .............................................. ......... ................................................ 247
Pamumuno at pamamahala................................................. ......... ............................ 252
Ang Dalawahang Papel ng Pinuno................................................ ....................... .............................. 259
12 Pag-unlad ng mga katangian ng pamumuno................................................. ....... .............................. 271
Mga problema sa pagpili................................................. ......... ................................... 272
Mga hamon sa paglago................................................. ... .................................... 275
Pamumuno sa Digital Age.............................................. ............... .......................... 280
13 Pagpapabuti ng mga organisasyon................................................ ................... ................. 286
Pinakamahusay na kumpanyang pinagtatrabahuan................................................ ...... ........................ 287
"Malusog" na personalidad................................................ ............... ................................ 289
Mga katangian ng pagpapabuti ng mga kumpanya................................................ ...................... .. 297
Ang suliranin ng pagkakapantay-pantay ng kasarian................................................. ............ .................... 301
14 Pagsasara ng mga komento................................................. .................... ....................... 304
Ang biro bilang isang kinakailangang tinig ng katotohanan............................................ ......... .................... 304
Pangwakas na Kaisipan sa Pamumuno................................................ ................... ............... 306
Inirerekomenda ang karagdagang pagbabasa................................................ .................... ............ 309
LISTAHAN NG MGA TALAAN
7.1. Maikling katangian ng limang uri ng kumpanya................................................ ......... .......... 152
TALAAN NG MGA NUMERO
2.1. Mga istilo ng pag-iisip................................................ ....... .................................... 40
2.2. Mga proseso sa kumpanya................................................ .......... ................................ 61
7.1. Mabagsik na ikot ng kumpanya: "neurotic" na mga kumpanya...................................... .......... .. 178
8.1. Limang bahagi ng proseso ng indibidwal na pagbabago................................................ .......... 189
8.2. Mga puwersang kasangkot sa pagbabago ng tao................................................ .................... .......... 190
8.3. "Pagluluksa" ng kumpanya............................................ ....... .................................... 194
8.4. Mga yugto ng proseso ng pagbabago sa kumpanya............................................ .......... ........ 199

9.1. Saklaw ng pamumuno................................................. .... ................................... 216
9.2. Relasyon ng superbisor-subordinate.............................................. ...................... ............... 217
9.3. Mga bahagi ng istilo ng pamumuno................................................. ..................... ................. 218
9.4. Saklaw ng mga kasanayan................................................... ......... ......................................... .. 221
10.1. Gulong ng kultura................................................. .... .................................... 230

10.2. Pag-unlad ng pandaigdigang pamumuno................................................. ..................... ..... 246
11.1.Pamumuno/pamamahala matrix............................................ .......... .......... 251
11.2. Ang Dalawahang Tungkulin ng Pinuno................................................. ....................... .............................. 259
12.1. Pamamahala sa "digital age"................................................. ..................... ......... 284
13.1. Ang Mahahalagang Elemento ng Isang Tunay na Organisasyon................................................. ....... 300
LISTAHAN NG QUESTIONNAIRE
1.1. Paano mo naiintindihan ang pamumuno?................................................ ..................................... 23
2.1. Anong uri ng pag-iisip ang gusto mo?................................................ ....... .............. 41
2.2. Anong uri ng katalinuhan mayroon ka?................................................ .............. .................... 43
2.3. Ano ang iyong EQ (o “emotional development quotient”)?..................................... ............. 44
2.4. Ikaw ba ay isang aktibong tagapakinig?................................................ ..................... .......................... 51
2.5. Gaano kalawak ang iyong saklaw ng mga emosyon?................................................ ....... ................. 52
2.6. Paano mo ire-rate ang iyong emosyonal na potensyal?................................................ .......... ...55
2.7. Anong mood mo?................................................ ....... .......... ".................. 57
2.8. Ano ang iyong pangunahing paksa ugnayang salungatan................................................ ......... 62
2.9. Ano ang sinasabi sa iyo ng iyong mga panaginip?................................................ ..... ............................ 67

3.1. Mayroon ka bang oyster syndrome?................................................ ...... ....................... 70
3.2. Paano mo nakikita ang kinabukasan ng iyong kumpanya?................................................ ............ .......... 73
3.3. Sa anong yugto ang iyong kumpanya?................................................ ......... ............ 79
3.4. Nagkaroon ba ng pagbabago sa modelo ng organisasyon sa iyong kumpanya?................................... 81
3.5. Masisira ka ba ng “boiled frog factor”?............................................ ............ ............... 84

4.1. Ano ang binubuo ng iyong araw ng trabaho?................................................ ......... .................... 86
4.2. Ano ang iyong istilo ng pamumuno?................................................ ....... ........................ 91
4.3. Ikaw ba ang may kontrol sa iyong narcissism?................................................ ....... .................... 109
4.4. Gaano ka ka-flexible?................................................ .......... ................................ 114
5.1. Kumusta ang mga bagay-bagay tungkol sa mana sa iyong kumpanya?............................................ ......... 128
6.1. Gaano mo kakilala ang iyong mga nasasakupan?................................................ ......... 131
6.2. Nagdurusa ka ba sa sobrang trabaho? ................................................... ...... ................... 132
6.3. Gaano ka kasaya?................................................ ........... 134
6.4. Napapagod ka ba sa iyong kumpanya?................................................ .......... .......................... 135
6.5. Suriin ang iyong pakiramdam ng daloy................................................. ....... .................... 138
6.6. Maaari mo bang matukoy ang iyong "pinakamataas" na pamumuno?................................................ ........ ............... 138
6.7. Gaano kabalanse ang iyong pamumuhay?................................................ ....... .......... 140
7.1. Anong istilo ng pamamahala ang gusto mo?................................................ .......... .......... 173
8.1. Ano ang buhay mo? Muling Pagsusuri................................................. ....... ................. 185
8.2. Ano ang pakiramdam mo tungkol sa pagbabago? ................................................... ...... ............... 193
8.3. Paano mo tinatasa ang kahandaan ng iyong kumpanya para sa pagbabago?.................................. 200
8.4. Ano ang pumipigil sa iyo (at ano ang maaari mong gawin tungkol dito)?................................... .............. .... 205
8.5. Ano ang pinahahalagahan sa iyong kumpanya? ................................................... ...... ............... 208
9.1. Anong mga kakayahan ang kailangan sa iyong kumpanya?................................................ .......... .. 220
9.2, Ano ang iyong mga kalakasan?................................................ ......... ......................................... .. 222
10.1. Mayroon ka ba kung ano ang kinakailangan upang maging isang pandaigdigang pinuno?...................................... ............ .. 238
10.2. Gaano ka global ang iyong kumpanya?................................................ ..... ............... 239

11.1.Ikaw ba ay isang pinuno o isang tagapamahala?............................................ ............ ......... ,.................. 251
11.2. Ano ang iyong karisma?................................................ ...... .................... 255
11.3. Ano ang pangunahing ideolohiya ng iyong kumpanya?................................................ .......... ........ 263

12.1. Aling pamantayan ang talagang mahalaga?................................................ ...... ..... 273
12.2. Saan ka nagdaragdag ng halaga sa organisasyon? ................................................... ...... ........ 280
12.3. Handa ka na bang maging pinuno sa “digital age”?.................................... .............. .. 281
12.4. Handa ka na bang kumilos?................................................ ....... ................................ 285

13.1. Gaano ka "malusog"?................................................ ..... ........................... 290
13.2. Ikaw ba ay isang "tunay" na lalaki (o babae)?...................................... ............ ............. 302

Ang pangunahing pokus ng aking mga pag-aaral sa pamumuno ay ibalik ang indibidwal sa organisasyon. Sa kabila ng malinaw na kahalagahan ng salik ng tao, karamihan sa mga pananaliksik sa mga organisasyon ay namumukod-tangi para sa maliwanag na kakulangan ng atensyon nito sa mga taong pinakamahalaga. mga karakter mga organisasyong ito. Napakaraming propesyonal ang inuuna ang mga istruktura at sistema kaysa sa mga tao. Sa pangkalahatan, ang mundo ng mga organisasyon ay pinangungunahan ng positivism at objectivity. Ang pangunahing ideya: ang hindi mo nakikita ay hindi umiiral. Ang isang paliwanag para sa diskarteng ito ay maaaring ang katotohanang mas madaling pag-aralan ang mga istruktura at sistema kaysa sa mga tao. Ang mga tao ay isang mas kumplikadong kababalaghan. Bukod dito, mas mahirap para sa mga tao na magbago. (Tulad ng minsan kong sinasabi, mas madaling baguhin ang mga tao kaysa baguhin ng mga tao.)
Malaki ang gastos sa klinikal na diskarte sa pamamahala. Bagama't ang aking interes sa mga kuwentong sinasabi sa akin ng mga tao ay nagpapayaman sa pagsasaliksik, ginagawa nitong kumplikado ang aking buhay sa maraming paraan. Sa huli,

16 ANG MISTIKO NG PAMUMUNO

ang mga istruktura at pamamaraan ay higit na nakikita kaysa sa personalidad at talambuhay. Bukod dito, ang aking pagtuon sa mga kadahilanan ng tao ay nakabuo ng isang torrent ng pagkondena sa mga mananaliksik ng organisasyon. Para sa karamihan sa kanila, ang pagkukuwento ay hindi isang seryosong aktibidad. Para sa kanila, ang totoong buhay ay binubuo ng "mga daga at mga numero"; sa kanilang opinyon, ang mga kontroladong eksperimento lamang, batay sa mga bagay na hindi nagiging sanhi ng anumang emosyonal na mga reaksyon, at pagbibigay ng hindi malabo na mga istatistika, ang ginagawang katotohanan ang kababalaghan. Naturally, ang gayong diskarte ay lubos na nagpapadali sa parehong trabaho at buhay. Ang panloob, subjective na mundo ng indibidwal (ang kumplikado ng mga impluwensya ng isang tao sa isa pa) ay mas mahirap kontrolin.
Sa aking trabaho, binibigyang pansin ko ang panloob na mundo ng mga tao, sa bawat tao nang paisa-isa. Tinatanong ko sa sarili ko ang mga tanong tulad ng: Ano ang mga pangunahing isyu na sumasakop sa indibidwal na ito? Ano ang emosyonal na resonance para sa kanya? Ano ang senaryo at tanawin ng panloob na teatro ng taong ito? Ngunit hindi lamang ito mahalaga panloob na mundo indibidwal. Ang tao ay bahagi ng panlipunang tela. Maaari lamang tayong magsalita nang sapat tungkol sa isang tao kapag napapaligiran ng iba. Walang sinuman ang isang isla sa kanyang sarili (tulad ng maraming gustong isipin); gumagana ang mga tao sa pakikipag-ugnayan sa iba. Kaya binibigyang pansin ko rin ang interpersonal na aspeto. Interesado ako sa mga ugnayan ng isang tao sa iba, lalo na kung paano naiimpluwensyahan ng mga pinuno ang buhay ng mga nagtatrabaho (at nakatira) kasama nila.
Sa proseso ng cognition ng isang indibidwal sa kapaligiran ng pagtatrabaho, na binabanggit ang parehong personal at panlipunang mga aspeto, kapag nagtatrabaho sa mga tao sa kanilang mga setting ng organisasyon, palagi kong sinisikap na sumunod sa pangunahing tuntunin ng mga mamamahayag: Nakatuon ako sa 5 W. Kapag nakikipag-usap sa mga tao, tinatanong ko ang mga sumusunod na tanong: Sino? Ano? saan? Kailan? Bakit?
Ang aklat na ito sa pamumuno ay batay sa isang serye ng mga lektura na ibinigay ko sa iba't ibang madla sa maraming bansa, ang eksaktong bilang na hindi ko matandaan, sa loob ng mahabang panahon. Bagama't ang mga obserbasyon at konklusyon na nakapaloob sa aklat na ito ay batay sa malawak na pananaliksik, hindi ko intensyon na magsulat ng isang mataas na teoretikal na libro. Ang aklat na ito ay inilaan upang maging workbook, isang aklat na naglalaman ng mga praktikal na pagsasanay para sa mga lider na gustong matuto nang higit pa tungkol sa pamumuno at mga pagbabago nito - iyon ay, para sa mga taong nagnanais na mapabuti ang kanilang pagiging epektibo sa pamumuno.
Gayunpaman, sa kabila ng praktikal na pagkiling ng aklat na ito, ito ay hindi isang simpleng "gabay sa pagkilos." Ito rin ay kumakatawan sa isang pagtatangka na pagnilayan kung ano ang pamumuno. Marami sa mga obserbasyon na

PANIMULA 17

Ang makikita mo sa aklat na ito ay batay sa pananaliksik na ginawa ko sa loob ng maraming taon sa pag-aaral sa mga organisasyon at sa kanilang pamumuno. Ang mga mambabasa na interesado sa pagpapalawak ng kanilang pag-unawa sa klinikal na diskarte sa pagsusuri ng organisasyon ay maaaring naisin na kumonsulta sa mga orihinal na mapagkukunan. (Sa dulo ng aklat ay nagtipon ako ng isang listahan ng ilan sa aking mga siyentipikong papel at mga gawa ng iba kung saan nakabatay ang aklat na ito.)
Gusto kong bigyan ng babala ang mga mambabasa na karamihan sa mga sinasabi ko sa aklat na ito ay hindi na bago; ang ilan sa mga ideyang ipinahayag ko ay matagal na. Bukod dito, marami sa kanila ay maaaring mukhang medyo halata. Gayunpaman, hindi natin dapat balewalain ang mga ideyang kulang sa kislap ng bago. Ang mga ideyang may mahabang kasaysayan ay hindi naman mas masahol pa kaysa sa uso. (Ngunit hindi naman sila magiging mas mahusay, dapat kong sabihin.) Ang mahalaga ay kung paano gumagana ang mga ideyang ito sa pagsasanay, sa buhay ng mga tunay na pinuno at kanilang mga tagasunod. Samakatuwid, ipinapayo ko sa iyo na tingnan ang aking mga ideya sa liwanag ng sa iyo. sariling karanasan at kritikal na suriin ang karanasang ito. Tanungin ang iyong sarili kung ano ang iyong ginagawa sa kadahilanan ng pamumuno. Paano mo ipapatupad ang iyong sariling istilo ng pamumuno? Nagtatrabaho ka man sa isang tindahan o sa isang opisina sa itaas na palapag ng isang makintab na skyscraper, ano ang nagawa mo ngayon para maging isang mas epektibong pinuno? Sinusubukan mo bang maging mahusay hangga't maaari?
May isang kuwento tungkol sa isang palaka na nakahiga sa isang troso sa ilog. Dahil may mga buwaya sa paligid ng troso, hindi alam ng palaka kung paano tumawid sa ilog nang hindi nasaktan. Bigla siyang napatingin sa puno at nakita niya ang isang kuwago na nakaupo sa isang sanga. Sinabi niya: "Matalinong kuwago, tulungan mo ako. Paano ako tatawid ng ilog nang hindi kinakain ng mga buwaya?” Sumagot ang kuwago: “Napakasimple nito. Itulak ang iyong mga paa hangga't maaari. Ito ay dapat gumana. Lilipad ka at makatawid sa ilog, at hindi ka maaabot ng mga buwaya.” Ginawa ng palaka ang ipinayo sa kanya ng kuwago, at bago mahulog sa tubig, kung saan sinunggaban siya ng buwaya, tinanong niya ang kuwago: "Bakit, bakit mo ako binigyan ng payo na ito?!" Kakainin nila ako ngayon." Kung saan sumagot ang kuwago: "Paumanhin. iniisip ko lang. Hindi ako magaling magbigay ng mga ideya sa buhay."
Ipinapakita ng kasaysayan na isang bahagi lamang ng mga diskarte na binuo ng mga organisasyon ang epektibong ginagamit. Maraming tao ang hindi partikular na mahusay sa pag-synchronize ng pagkilos at pananaw, o pag-align ng mga ideya at pagpapatupad. Dapat isaalang-alang ng sinumang gumagawa ng mga ideya ang kakayahan ng mga tao na ipatupad ang mga ideyang iyon. Ang malalim na pagmumuni-muni lamang ay hindi nagdadala ng imahinasyon sa drawing board. Upang maging matagumpay, dapat maunawaan ng mga pinuno ang parehong aksyon at teorya.

18 ANG MISTIKO NG PAMUMUNO

Umaasa ako na ang aklat na ito ay makakatulong sa mga lider na kumilos nang epektibo. Upang gawin ito, bumaling kami sa mga sumusunod na paksa:
*Ang Kabanata 1, "Nangunguna sa Kontrobersya," unang sinusuri kung ano
tulad ng pamumuno, at pagkatapos ay ipinakilala ang konsepto ng isang klinikal na paradigma
(na, tulad ng nabanggit ko kanina, ay ang batayan ng aking diskarte sa
teorya at praktika ng mga organisasyon).
* Kabanata 2 "Emosyonal na Kapasidad sa Mundo ng Trabaho" focus
binibigyang pansin ang emosyonal na potensyal, pagtukoy ng mga paraan,
na maaaring mapabuti ang kakayahan ng isang pinuno na maunawaan ang kanyang sarili
iyong sarili, hikayatin at suportahan ang iyong mga tagasunod.
*Ang Kabanata 3, “Ang Oyster Syndrome,” ay sumusuri sa likas na tao
tional tendency na labanan ang pagbabago - isang tendensya na
na nabigo kapwa sa mga indibidwal na pinuno at sa organisasyon
pangkalahatan. Bilang karagdagan, sinusuri nito ang mga pagbabagong nagaganap
sa mundo ng mga organisasyon.
*Ang Kabanata 4, "The Failure Factor in Leadership," ay sumusuri sa interplay sa pagitan ng makatwiran at hindi makatwiran sa pag-uugali ng pamumuno, sinusuri ang epekto ng mga phenomena tulad ng narcissism at paglipat sa pamumuno at nagmumungkahi ng mga paraan upang kontrahin ito.
*Ang Kabanata 5 "Succession" ay nagpapakilala sa iyo sa ikot ng buhay
pinuno at isinasaalang-alang ang ilang mga isyu na kami
huwadin ang proseso ng paghalili ng pamumuno.
*Ang Kabanata 6, "Ang Dilbert Phenomenon," ay naglalarawan kung paano ka nag-oorganisa
hinihila sigla mula sa kanilang mga empleyado, at ang mga paraan ay iminungkahi
"nagpapasigla" ng mga taong walang pakialam.
* Ang Kabanata 7 "Vices at the Top" ay nagpapakilala sa iyo sa isang espesyal na "neurosis"
"teknikal" na istilo ng pamumuno - isang istilo na nagmula sa
ang paglitaw ng isang bagong pinuno, ngunit sa huli ay may "lason"
pangkalahatang" epekto sa organisasyon sa kabuuan - at nag-aalok ng mga opsyon
mga langgam para sa muling pagsasaayos ng mga "neurotic" na mga istilong ito.
* Ang Kabanata 8, “Pagbabago sa Iyong Sarili at Iyong Kumpanya,” ay nag-explore sa dinamika ng proseso ng pagbabago kaugnay ng mga tao at mga organisasyong binubuo nila.
*Kabanata 9 "Mga Katangian ng Mabisang Pamumuno" na pagsusuri
ipinapaliwanag kung ano ang kailangan ng pamumuno mula sa isang tao, at kinikilala ang ilan
mga kasanayang nagpapakilala sa isang epektibong pinuno sa iba.
*Ang Kabanata 10, Pamumuno sa isang Pandaigdigang Konteksto, ay nakatuon sa
mga pagkakaiba sa kultura at ang epekto nito sa negosyo, sinusuri

PANIMULA 19

ang mga partikular na pangangailangan ng internasyonal na pamumuno at itinatampok ang mga paraan kung saan ang mga organisasyon ay maaaring pumili at bumuo ng mga lider na epektibong gaganap sa isang pandaigdigang kapaligiran.
*Ang Kabanata 11, "Ang Mga Tungkulin ng mga Pinuno," ay tumutuon sa dalawang dichotomies—pamumuno kumpara sa pamamahala at charismatic na pinuno kumpara sa pinuno ng arkitektura—at nagpapayo kung paano balansehin ang magkakaibang ngunit kinakailangang mga lakas na ito.
*Ang Kabanata 12, Pagbuo ng Mga Katangian ng Pamumuno, ay tumitingin sa kung paano ang mga kumpanya
maaaring masuri ang mga kakayahan sa pamumuno ng mga potensyal na kandidato at bumuo ng mga kasanayan sa pamumuno sa mga nasa posisyon na sa pamumuno.
*Ang Kabanata 13, Pagpapabuti ng mga Organisasyon, ay tumutukoy bagong uri lugar ng trabaho at ang mga hamon na kinakaharap ng mga kumpanya sa bagong modelo.
*Ang Kabanata 14, "Mga Pangwakas na Komento," ay nag-uusap tungkol sa "clown" sa kumpanya at nag-aalok ng ilang huling mga saloobin sa pamumuno.
Gaya ng nabanggit ko na, ang aklat na ito ay nilayon na maging interactive. Samakatuwid, sa loob nito ay makakahanap ka ng maraming mga bugtong, mga pagsasanay sa pagtatasa sa sarili at mga tanong. Umaasa ako na ang mga pagsasanay na ito ay makakatulong sa mga lider na pag-isipan ang kanilang sarili. Gayunpaman, mangyaring tandaan na habang ang lahat ng mga pagsasanay na ito ay batay sa malawak na pananaliksik, ang mga tanong o ang interpretasyon ng mga sagot ay hindi nasubok. Para sa kadahilanang ito, ang mga resulta ng ehersisyo ay hindi dapat gamitin bilang batayan para sa paggawa ng desisyon. Bukod dito, dapat lamang itong kunin bilang mga tagubilin na tutulong sa pinuno na mag-isip at mapabuti ang kanyang mga kakayahan sa pamumuno. Ang mga resultang ito ay dapat isaalang-alang bilang bahagi ng kabuuan na binubuo ng personal na karanasan, mga pangyayari sa buhay at iba pang mga salik. Ang aming pag-uugali ay masyadong kumplikado upang mabawasan sa ilang mga katanungan sa isang survey. Ang ehersisyo ay mahalaga, ngunit ito ay bahagi lamang ng palaisipan. Ang mga resulta ay dapat isipin bilang mga tagapagpahiwatig, hindi ganap na mga tagapagpahiwatig.
Upang gawing mas madali ang pagbabasa, ako ay umiwas sa pagbibigay ng mga sanggunian sa teksto. Kung gusto mong ipagpatuloy ang pagbabasa ng aking pananaliksik at ang gawain ng iba, mangyaring sumangguni sa listahan ng mga inirerekomendang pagbabasa sa dulo ng aklat.

Mga kabanata mula sa aklat na "The Mystic of Leadership: Developing Emotional Intelligence." Manfred Kets de Vries. Alpina business books, Moscow, 2007

Ang katalinuhan ay isang multifaceted property.
Ayon sa klasipikasyon ng Harvard psychologist na si Howard Gardner, ang katalinuhan ay ipinakita sa pitong variant: spatial, bodily-kinesthetic, musical, linguistic, logical-mathematical, interpersonal at intrapersonal.
Ang mga taong may spatial intelligence ay nag-iisip sa mga larawan at larawan at madaling mag-navigate sa terrain
Ang mga taong may pisikal na katalinuhan ay gumagamit ng kanilang katawan nang tumpak at may mahusay na koordinasyon.
Ang mga taong may musical intelligence ay may napakasensitibong tainga, ang musika ay isang mahalagang bahagi ng kanilang buhay
Ang mga taong may linguistic intelligence ay may malaking sensitivity sa mga kahulugan ng mga salita at mabilis na natututo ng mga banyagang wika
Alam ng mga taong may logical-mathematical intelligence kung paano lutasin ang mga logic puzzle
Ang mga taong may interpersonal intelligence ay nagagawang makiramay sa damdamin ng iba, naiintindihan ang nararamdaman ng isang tao, nakikisama sa mga tao at nakakamit ang lahat sa tulong ng iba.
Ang mga taong may intrapersonal na katalinuhan ay lubos na nauunawaan ang kanilang sariling mga damdamin, namumuhay nang mayamang emosyonal, may mahusay na pag-unawa sa kanilang sariling mga motibasyon at pag-uugali, at nakabuo ng intuwisyon.

Sa kabila ng pagkakaiba-iba ng katalinuhan sa ating paligid, marami ang limitado lamang sa bahaging lohikal-matematika - ang anyo ng katalinuhan na masusukat gamit ang IQ test. Ngunit ang IQ ay hindi lahat. Ang isang taong mahusay sa kolehiyo ay maaaring mabigo sa buhay.
Ilang human development researcher ang nagsabi na ang mataas na IQ ay 20% lamang ng tagumpay ng isang tao sa buhay. Mayroong maraming iba pang mga kadahilanan na nakakaimpluwensya sa tagumpay, tulad ng suwerte, serendipity at iba pang anyo ng katalinuhan. Hindi ginagarantiya ng IQ ang tagumpay, lalo na sa pamumuno. Una, ang mga taong may mataas na IQ ay hindi kinakailangang gumawa ng mahusay na mga desisyon. Sa katunayan, ang mga katangian ng IQ at pamumuno, tulad ng paggawa ng desisyon, ay napakahinang nauugnay. (Pagkatapos ng lahat, kung ang isang mataas na IQ ay ang lahat, ang mga recruiter ay ibinabagsak ang mga pintuan ng mga departamento ng matematika upang mag-recruit ng mga mathematician.) Pangalawa, ang mga taong may mataas na IQ ay kadalasang nahuhulog sa intelektwal na bitag ng "pag-intelektuwal" ng kanilang sariling mga maling ideya. Pangatlo, ang mga taong may mataas na IQ ay kadalasang napakahusay sa pagpuna sa iba na mas binibigyang pansin nila ito kaysa sa paghahanap ng mga nakabubuo na solusyon.
Sa mundo ng negosyo, ang emosyonal na katalinuhan - isang pinaghalong interpersonal at intrapersonal na katalinuhan ayon sa klasipikasyon ni Gardner - ay hindi gaanong mahalaga kaysa sa lohikal-matematikong katalinuhan. Ang mataas na IQ ("intelligence quotient") ay maaaring talunin ng mataas na EQ ("emotional development quotient").

Isang mas malapit na pagtingin sa emosyonal na potensyal.
Ang salitang "emosyon" ay nagmula sa Latin na "motere", na nangangahulugang "upang gumalaw"; at, siyempre, ang mga emosyon ay nagpapakilos sa mga tao sa iba't ibang paraan, kapwa sa trabaho at sa iba pang mga lugar ng buhay. Maraming mga organisasyon ang napagtanto na ang kaunting emosyon ay maaaring maging mas epektibo kaysa sa isang toneladang katotohanan. Tatlong pangunahing bahagi ng emosyonal na potensyal:
Unawain ang iyong sariling damdamin.
Matutong pamahalaan ang mga ito.
Matutong kilalanin at pamahalaan ang mga damdamin ng iba.

Unawain ang iyong sariling damdamin.
Ang pagkilala sa iyong sarili ay ang unang hakbang sa emosyonal na pag-unlad. Isang taon na ang nakalipas, nagturo ako ng seminar para sa mga lider ng negosyo na tinatawag na “The Leadership Challenge: Exploring Your Emotional Development.” Dalawampung tao, karamihan ay mga lalaki, ang lumahok sa tatlong cycle ng limang workshop sa loob ng anim na buwan. Ang pokus ng bawat seminar ay pag-aralan ang isang tiyak na " sitwasyon sa buhay”, na sinabi ng isa sa mga kalahok. Nang pag-usapan namin ang tungkol sa mga damdamin sa simula ng pulong, sinabi ng ilang kalahok ang mga sumusunod na salita: “Hindi ko alam kung ano ang nararamdaman ko. Sinasabi sa akin ng aking asawa (ang aking anak, o katulong) ang aking nararamdaman!” Ang mga taon ng trabaho ay lumabo ang pagkakaiba sa pagitan ng kanilang sariling mga damdamin at ng mga inaasahan sa kanila, kaya ang "Maling Sarili," ang karikatura ng "mabuting empleyado," ang pumalit. Isa sa mga layunin ng mga workshop ay subukang tulungan ang mga kalahok na lumaya mula sa ugali ng pagpapaliwanag sa mundo nang maayos at maunawaan ang kanilang sariling mga damdamin at gamitin ang mga ito nang epektibo, sa madaling salita, dagdagan ang kanilang emosyonal na katalinuhan.

Matutong pamahalaan ang mga emosyon.
Ang susunod na hakbang sa pagbuo ng emosyonal na katalinuhan ay ang matutong pamahalaan ang iyong mga emosyon, ibig sabihin. natututong kilalanin at harapin ang hanay ng mga damdaming mayroon tayo (kahit na hindi natin gusto ang sinasabi ng ilang damdamin tungkol sa atin). Kung kinokontrol natin ang prosesong ito, maaari nating gamitin ang mga emosyon upang makamit ang ating mga layunin, sa madaling salita, maaari nating i-motivate ang ating mga sarili.

Matutong kilalanin at pamahalaan ang damdamin ng iba.
Ang sining ng empatiya, i.e. matutunan ang pag-unawa sa damdamin ng iba. Ang mga pinunong masyadong nakasentro sa sarili ay nahihirapang ilagay ang kanilang sarili sa kalagayan ng mga nakapaligid sa kanila. Hindi nila maisip kung ano ang magiging hitsura ng mundo sa pamamagitan ng mga mata ng ibang tao.

Patalasin ang pagsuporta sa mga kasanayan sa emosyonal na pag-unlad.
Kami ay aktibong nakikinig.
Ito ay higit pa sa tahimik na paghihintay sa iyong pagkakataon na magsalita. Ganito ang pakikinig ng mga therapist: nang buong atensyon, sinusubukang ganap na matukoy ang kahulugan ng sinasabi ng tao (pati na rin kung ano ang pinipili niyang huwag sabihin).
Sinasabi ng mga mag-aaral sa komunikasyon na karamihan sa mga tao ay nagsasalita sa pagitan ng 125 at 150 na salita kada minuto, habang nakakaintindi sila ng 750 hanggang 1,200 na salita kada minuto. Marahil ito ay ang kawalan ng timbang na gumagawa sa atin ng mga mahihirap na tagapakinig - ang ating utak ay gumagala sa isang lugar sa libreng oras sa pagitan ng mga salita. Ang pag-iisip ay ang pinaka hindi nakakapinsalang pagpapakita ng mahihirap na gawi sa pakikinig. Sinusubukan ng ilang tao na gumawa ng ilang bagay habang nakikinig sila - magpadala ng email e-mail, kumpletuhin ang trabaho sa opisina o sagutin ang mga tawag. May mga taong ayaw maghintay na matapos ang kausap na mag-isip o matapos, at matakpan siya.
Ang mga aktibong tagapakinig, sa kabilang banda, ay nakikibahagi sa isang bagay lamang: sila ay ganap na nakikilahok sa kung ano ang sinasabi, sila ay hindi kinakailangang manatiling tahimik. Pana-panahong inihahatid nila ang sinabi sa sarili nilang mga salita upang matiyak na narinig nila ang kanilang sasabihin. Iniisip din ng mabubuting tagapakinig ang kahulugan ng sinasabi. Nagkomento sila sa pagsasabing "ano ang ibig mong sabihin sa...?" o “Sinasabi mo ba iyan dahil...?” Bilang karagdagan, pinukaw nila ang karagdagang mga pahayag mula sa interlocutor: "Maaari mo bang sabihin sa akin kung ano ang susunod na nangyari?" Sinisikap din nilang isipin ang damdamin ng tagapagsalita: "Kung nangyari ito sa akin, magagalit ako" o "Ano ang naramdaman mo noon?" o “Siguro natuwa ka nang marinig iyon.”

Nakikinig kami gamit ang aming mga mata.
Ang mga mahuhusay na tagapakinig ay gumagamit ng wika ng katawan at binibigyang pansin ang wika ng katawan ng iba, na inaalala na ang "kaangkupan" ay tinutukoy ng konteksto. Halimbawa, sa mga kulturang Kanluranin, sinusubukan ng nakikinig na tingnan ang ibang tao sa mata. Sa Japan, Korea at ilang mga bansa sa Gitnang Silangan, ang pakikipag-ugnay sa mata ay maaaring ituring na agresyon.
Ang pansin sa mga di-berbal na detalye ay isang elemento ng emosyonal na pag-unlad. Ang mga ekspresyon ng mukha, mga kilos, mga slip ng dila - lahat ay may papel sa proseso ng komunikasyon. Ang mga hindi mahahalata na paggalaw ay ipinaliwanag halos hindi sinasadya.

Nakikibagay tayo sa hanay ng mga emosyon, sa atin at ng ibang tao.
Ang bawat emosyonal na estado ay may positibo at negatibong panig.
Kunin halimbawa ang galit, isa sa mga pinaka-tinatawag negatibong emosyon. Bagama't inaalis tayo ng galit sa iba, nakakasagabal sa kritikal na pagpapahalaga sa sarili at nagpaparalisa sa katawan, nagsisilbi rin itong depensa laban sa pagmamataas: lumilikha ito ng katarungan at nag-uudyok sa isang tao na kumilos. Ang mga positibong emosyon ay kaaya-aya at nakakatulong sa mga positibong relasyon sa iba, mayroon din negatibong panig- Kasama positibong emosyon mas kaunting takot sa panganib at hindi makatotohanang mga inaasahan na maaaring humantong sa pagkabigo.
Upang madagdagan positibong epekto at bawasan ang negatibo, dapat tayong maging bihasa sa pagkilala sa mga damdamin at matutong ipahayag ang mga ito nang matatas at nakabubuo. At bilang mga pinuno, dapat nating tulungan ang ating mga tao na gawin din ito.

Subukan ang iyong sarili: gaano kalawak ang iyong hanay ng mga emosyon?
1. Ano ang ikinagagalit mo? Isipin ang huling beses na nagalit ka. Paano mo hinarap ang sitwasyon? Maaari mo bang gawin ito nang iba?
2. Ano ang ikinagagalit mo? Maaari mo bang ilarawan ang ilang beses kung kailan ka nalungkot? Paano mo nakayanan ang mga sitwasyong ito?
3. Ano ang dahilan kung bakit ka nahihiya? Ilarawan ang ilang mga sitwasyon kung saan nakaramdam ka ng kahihiyan.
4. Ano ang nagpapasaya sa iyo? Maaari mo bang ilarawan ang ilang mga pagkakataon ng kagalakan?
Isulat ang iyong mga sagot at pag-isipan ang mga ito. Dapat nilang sabihin sa iyo kung gaano ka sensitibo sa iyong mga damdamin at tulungan kang mas maunawaan ang iyong emosyonal na buhay.

Pag-aaral mula sa mga sumusuportang kakayahan ng emosyonal na pag-unlad.
Ang aking karanasan ay nagpapakita na ang mga taong may mataas na emosyonal na potensyal:
? bumuo ng mas matatag na interpersonal na relasyon;
? mas mahusay na makapag-udyok sa kanilang sarili at sa iba;
? mas aktibo, makabago at malikhain
? mas epektibong mga pinuno
? magtrabaho nang mas mahusay sa ilalim ng stress
? mas makayanan ang pagbabago
? ay higit na naaayon sa kanilang sarili

Kung mas mataas ang isang tao sa hagdan ng karera ng isang kumpanya, nagiging mas mahalagang emosyonal na katalinuhan sa kanya. Bagama't ang mga tao ay kadalasang inuupahan sa una para sa kanilang mga partikular na teknikal na kasanayan, sa mas mataas na antas ng isang organisasyon ito ay emosyonal na potensyal na nagpapaiba sa isang matagumpay na karera mula sa isang walang pag-unlad na karera. Gaya ng nasabi kanina, ang mataas na EQ ay hindi nangangahulugan na ikaw ay isang mabuting tao lamang. Bukod dito, hindi ito nagbibigay malayang kontrol damdamin. Nangangahulugan ito na ikaw ay makatotohanan tungkol sa iyong sarili at sa iba, tinatanggap ang kalikasan ng tao sa lahat ng pagkakaiba-iba nito, at ginagamit nang tama ang iyong mga pandama. Ang mga gantimpala ay mahusay: ang mataas na EQ ay humahantong sa mas mahusay na mga desisyon, nagdaragdag ng pagiging totoo sa mga pakikipag-ugnayan sa iba, at pinipigilan ang pagkabigo.

Paano mo ire-rate ang iyong emosyonal na potensyal?
Tanungin ang iyong sarili ng mga sumusunod na tanong at magbigay ng rating sa sukat na 1 hanggang 10 mula sa "mahihirap" (1) hanggang sa "napakahusay" (10). Kung kaya mo, hilingin sa iyong mga mahal sa buhay na sagutin din ang mga tanong na ito tungkol sa iyo. Ang panlabas na pananaw ay makakatulong na maiwasan ang pagkiling.
Gaano mo kahusay naiintindihan ang iba mula sa kanilang pananaw?
Gaano ka sensitibo sa emosyon ng iba?
Madali ka bang makipagkaibigan?
Handa ka bang sabihin sa iba ang iyong nararamdaman?
Madali mo bang nareresolba ang mga salungatan?
Madali mo bang maiangkop ang iyong pag-uugali sa nagbabagong mga pangyayari?
Ang iyong pag-uugali ba ay nagpapasaya sa iba tungkol sa iyo?
Alam mo ba ang impluwensya mo sa iba (kahit hindi nila ito ipinapakita)?
Kapag nahaharap ka sa isang mahirap na sitwasyon, kakayanin mo ba ito?
Madali ka bang makitungo sa mga taong nagtatanong sa iyo tungkol sa iyong personal na buhay?
Madali ka bang makahanap ng tulong kung kailangan mo?
Lagi mo bang iniisip ang iyong mga aksyon?

Kung ikaw (at ang iyong mga kaibigan) ay patuloy na nagbibigay ng pinakamataas na puntos, ikaw ay mapalad, tila mayroon kang Mataas na emosyonal na potensyal. Kung hindi, kailangan mong magsikap karagdagang pag-unlad. Bigyang-pansin ang pagkakaiba sa pagitan ng iyong mga pagtatasa at ang ibinigay ng iyong mga kaibigan. Kung malaki ang pagkakaiba, maaaring nililinlang mo ang iyong sarili o binibigyan mo ang iba ng maling ideya ng iyong sarili.

Manfred Kets de Vries, Propesor ng Human Resources at Development mga katangian ng pagiging lider, nagtatrabaho sa INSEAD business school sa Fontainebleau

Ngayon ang mundo ay nag-aalok sa amin ng higit at higit pang mga problema na nangangailangan ng hindi pangkaraniwang mga solusyon. Upang mamuno sa mga tao, hindi na sapat ang makatuwirang diskarte at lohikal na pag-iisip.

Manfred Kets de Vries– isang taong alam ang lahat at higit pa sa pamumuno. Ang pagdadalubhasa sa larangan ng pamamahala at psychoanalysis ay nagpapahintulot sa kanya na pagsamahin ang isang lohikal na diskarte sa pag-aaral ng kababalaghan ng pamumuno sa isang hindi makatwiran. Ito ay isang internasyonal na siyentipiko na ang payo ay pinakikinggan ng mga pinuno ng naturang malalaking kumpanya tulad ng: Alcatel, Bang & Olufsen, Ericsson, GE Capital, Goldman Sachs, KPMG, Lego, Lufthansa, McKinsey, Nokia, Shell, Unilever, Volvo Car Corporation at marami pang iba.

Masyadong formulaic ang pag-iisip ng maraming managers para manguna sa isang kumpanya sa tagumpay, ibinahagi ni Manfred ang kanyang mga ideya.

Manfred Kets de Vries

"Kapag ang isang organisasyon ay nahaharap sa isang krisis, ang lakas ng pinuno ay nakasalalay sa paglampas sa mga solusyon sa kahon."

"Sa 70% ng mga kaso, nabigo ang proseso ng pagbabago dahil hindi alam ng nangungunang pamamahala kung paano ito gagawin," kumbinsido ang siyentipiko. – Kung gusto mong baguhin ang sitwasyon, kailangan mong gawin ang maraming iba't ibang bagay nang sabay-sabay. Kabilang dito ang pagtiyak sa direksyon ng kumpanya sa kabuuan, at pagsulat ng isang sistema ng pagbabayad, at pamamahala sa antas ng pakikipagtulungan sa ibang mga organisasyon, ngunit ang pinakamahirap na bagay ay ang pagbabago ng mga saloobin sa iyong sariling isip.

Sa panahon ng kanyang karera, ang siyentipiko ay nagsulat ng higit sa 7 mga libro at 250 mga gawaing siyentipiko nakatuon sa mga isyu sa pamumuno. Nagbigay din siya ng mga konsultasyon isang malaking bilang mga internasyonal na korporasyon. ganyan napakalaking karanasan nakatulong sa kanya na i-highlight ang mga pangunahing punto na makakatulong sa mga manager na maging mas epektibo.

Manfred Kets de Vries, “Ang Mistiko ng Pamumuno. Pag-unlad ng emosyonal na katalinuhan", Alpina Digital Publishing House, 2011.

Una, ipinapayo niya na alisin ang mga narcissistic tendencies. Sa panahon ng mga konsultasyon, napansin ni Manfred na maraming nangungunang tagapamahala ang labis na nakaramdam ng kahalagahan sa kanilang sarili. At karamihan sa kanila ay kinikilala ang pangangailangan na magkaroon ng isang kapaligiran sa kanilang paligid na magsasabi sa kanila tungkol sa aktwal na kalagayan, tinitingnan sila nang diretso sa mga mata. "Sa Russia may mga napaka-espesipikong mga halimbawa ng gayong mga tagapamahala na umamin: "Napapalibutan ako ng mga sinungaling. Sinasabi lang sa akin ng lahat ng tao sa paligid ko kung ano ang gusto kong marinig,” ang sabi ng espesyalista.

Pangalawa, nananawagan siya para sa emosyonalidad at pagka-orihinal. Modernong mundo gumagana sa mga kategorya ng lohikal na pag-iisip. Ang potensyal ng IQ ay itinuturing na isa sa pinakamahalagang pamantayan. Ngunit nabubuhay tayo sa isang mas magkakaibang mundo, at ang ating pag-uugali ay masyadong kumplikado upang masukat ng mga pagsubok. Ang katotohanan na ang isang tao ay may mahusay na lohikal na pag-iisip ay hindi nangangahulugan na siya ay magiging matagumpay sa buhay. Samakatuwid, iminumungkahi ng siyentipiko na bigyang-pansin ang potensyal ng EQ (emotional development coefficient). "Kung ilalarawan natin ang konsepto ng pamumuno gamit ang halimbawa ng isang grupo ng mga unggoy, o iba pang mga hayop, masasabi natin na ang pamumuno ay proteksyon, pagpili ng landas at direksyon kung saan dapat puntahan ng lahat. Ngunit sa ating mundo ang lahat ay mas kumplikado. Ang isang modernong tagapamahala ay kailangang magpakilala ng maraming pagbabago at mga bagong pag-unlad sa kanyang mga aktibidad para ito ay talagang gumana."

At pangatlo, ipinapayo niya na gamitin ang mga katangiang inilalapat mo sa labas ng trabaho. Ang pag-unawa sa kung ano ang maaaring mabigla sa iyo at sa iyong koponan at mawalan ng oras ay dumarating sa pamamagitan ng pagsisiyasat sa sarili at interes privacy mga empleyado. Malaki ang makukuha ng bawat pinuno sa pag-alam kung paano nabubuhay ang kanyang mga kasamahan. At, siyempre, upang mamuno sa mga tao, dapat niyang mapanatili ang kinakailangang antas ng enerhiya. "Ang pinakamahalagang bagay sa pamumuno ay ang pagbibigay ng focus, direksyon. Tulad ng sinabi ni Napoleon, ang isang pinuno ay isang mangangalakal ng pag-asa. Ginagawa kong mas alam ng mga tao ang kanilang sariling kapangyarihan, tinutulungan silang matutong magmuni-muni, matuto nang higit pa tungkol sa kanilang sarili. Lubos kong binibigyang pansin kung paano sila nakikipag-usap sa opisina at sa mga mahal sa buhay.”

Sa katapusan ng Nobyembre Dumating si Manfred Kets de Vries sa Moscow upang magsalita sa Synergy Global Forum. Naka-on pinakamalaking negosyo forum, na gaganapin sa SC "Olympic" Nobyembre 26-27, magsasalita ang isang nagsasanay na siyentipiko tungkol sa mga tool sa pamamahala na partikular niyang binuo para sa pagpapatupad Pagsasanay sa Russia. Bilang bahagi ng Synergy Global Forum Mga negosyanteng Ruso at lahat ng mga interesado sa mga isyu ng personal na pagiging epektibo ay makakatanggap ng natatanging impormasyon mula sa nangungunang siyentipiko at analyst ng negosyo sa ating panahon.

Larawan: Getty Images, pindutin ang service archive