Корпорацийн амьдралын мөчлөгийн менежмент. Yitzhak Adizes - корпорацийн амьдралын мөчлөгийн менежмент. Буруу бүтэц, үйл явцтай бол сайн санаатай хүмүүс хүртэл үл хүндэтгэж, сүйтгэгч болно.
Санкт-Петербург: Петр, 2007. - 384 х. Олон жилийн турш Исаак Адизес менежментийн салбарт жинхэнэ гуру байсан. Тэрээр байгууллагуудын үйл ажиллагааны үр ашиг, бүтээмжийг дээшлүүлэх онцгой бөгөөд хүчирхэг аргачлалын зохиогч гэдгээрээ алдартай болсон бөгөөд энэхүү ном нь энэхүү аргачлалыг тайлбарлах зорилготой юм. Бүх байгууллага амьд организмын нэгэн адил амьдралын үргэлжлэх хугацаатай байдаг бөгөөд түүний үе шатууд нь өсөлт, хөгшрөлтийн явцад урьдчилан таамаглах боломжтой, давтагдах зан үйлийн хэв маягтай байдаг.Байгууллага үүсэх үе шат бүрт өвөрмөц сорилтуудтай тулгардаг. Нэг шатнаас нөгөө шат руу эрүүл шилжихэд шаардлагатай өөрчлөлтүүдийг удирдлага хэр амжилттай хийж байгаагаас байгууллагын үр дүн шалтгаална.Энэ ном 14 хэлээр орчуулагджээ. Орос хэл дээр анх удаа хэвлэв.Бүх түвшний менежерүүд, бизнесменүүд, менежментийн мэргэжилтнүүд, багш нар, түүнчлэн өөрчлөлтийг удирдах, байгууллагын үр ашгийг нэмэгдүүлэхтэй холбоотой ашиг сонирхол бүхий бүх хүмүүст зөвлөж байна. Агуулгын хүснэгт:
И.Адизесийн тусгай өмнөх үг
Орос хэл дээрх хэвлэлийн өмнөх үг
Зохиогчийн Тухай
Оршил
Энэхүү шинэчлэгдсэн, өргөтгөсөн хэвлэлд ямар шинэ зүйл байна вэ?
Зорилго, арга зүй, зохион байгуулалт
Тэмдэглэл
Юу болоод байна?
Өөрчлөлт ба түүний үр дагавар
Асуудлын тасралтгүй байдал
Урьдчилан таамаглахаас эхлээд хурдатгал хүртэл
Нийтлэг шалтгаан
Амьдралын мөчлөг ба асуудлын мөн чанар
Ердийн зам ба оновчтой зам
Тэмдэглэл
Үерхэл
Чин бишрэлийг бий болгох
Үүсгэн байгуулагч: бошиглогч эсвэл бизнесмэн үү?
Чин бишрэлийн зөв төлөвшил
Жинхэнэ хайр эсвэл дурлах уу?
Үерхэх үеийн асуудлууд
Тэмдэглэл
Нялх нас
Бүтээгдэхүүний чиг баримжаа
Удирдлагын өөрчлөлт
Уур амьсгал
Дутуу капиталжуулалт
Үүсгэн байгуулагчийн чин бишрэл
Авторитар удирдлагын хэв маяг
Нялх насандаа үхэл
Нялх хүүхдийн асуудал
Тэмдэглэл
Шуургатай жилүүд: "Алив, нааш ир"
Боломжууд нь сорилтууд юм
Реактив борлуулалтын чиг баримжаа
Уур амьсгал
Нэгдмэл байдал, анхаарал төвлөрөл дутагдах
Хүмүүсийн эргэн тойронд зохион байгуулагдсан компани
Интеграцийг хэн хийдэг вэ?
“Go-Go” шатанд хүрсэн компаниудын асуудал
Тэмдэглэл
Дахин төрөх ба өсөх: Залуу нас
Эрх мэдлийг шилжүүлэх
Удирдлагын өөрчлөлт: бизнес эрхлэхээс мэргэжлийн удирдлага хүртэл
Зорилтот өөрчлөлт
Хэвийн буюу эмгэгийн хөгжил - Гэр бүл салалт
Залуучуудын үе шатанд тулгарч буй асуудлууд
Тэмдэглэл
Сайн байна уу
Эрт цэцэглэх
Алсын хараа ба үнэт зүйлс
Хуульчлагдсан удирдлагын үйл явц
Бүтээлч байдлын хяналт, боловсрол
Холбогдох зорилтууд
Төвлөрөл ба тэргүүлэх чиглэл
Функциональ тогтолцоо, зохион байгуулалтын бүтэц
Урьдчилан таамаглаж болох давуу байдал
Борлуулалт ба ашгийн өсөлт
Байгууллагын үржил шим
Байгууллага доторх болон хоорондын уялдаа холбоо, уялдаа холбоо
Эртний үе шатны асуудлууд
Хожуу өсөлт/бууралт
Эрт цэцэглэлтийн асуудал
Хожуу цэцэглэлтийн асуудал
Тэмдэглэл
Хөгшрөлтийн шинж тэмдэг
Өсөлт ба хөгшрөлтийн харьцуулалт
Эрсдэл хийхээс эхлээд эрсдэлээс зайлсхийх хүртэл
Хүлээгдэж буй үр дүнгээс хүлээлтээс давсан үр дүн хүртэл
Бэлэн мөнгө: хомсдолоос элбэг дэлбэг хүртэл
Функцийг онцлохоос эхлээд хэлбэрийг онцлох хүртэл
"Яагаад", "юу" -аас "яаж", "хэн", "яагаад одоо" гэсэн?
Хувийн хувь нэмэрээс эхлээд хувь хүний шинж чанар
Өршөөл гуйхаас эхлээд зөвшөөрөл хүсэх хүртэл
Асуудал эсвэл боломж?
Маркетинг, борлуулалтын хэлтсээс эхлээд санхүү, хуулийн хэлтэс хүртэл
Шугамын ажилтнуудаас эхлээд төвийн ажилтнууд хүртэл
Хариуцлага, эрх мэдэл
Хэн хэнийг хянадаг вэ?
Хөдөлгүүрийн хүч буюу инерци
Юу хийх вэ? Удирдлагыг өөрчлөх үү, системийг өөрчлөх үү?
Гадаад, дотоод зөвлөхүүд үү, эсвэл “зөвлөх” үү?
Борлуулалтын чиг баримжаагаас ашгийн чиг баримжаа хүртэл
Хэрэглэгчээс эхлээд капитал хүртэл
Бэлэн мөнгөнөөс эхлээд улс төр хүртэл
Тэмдэглэл
Хөгшрөлтийн байгууллагууд: Аристократизм
Гадаад төрх байдлын шаардлага
Уулзалтын байгууламж
Орон зайн ашиглалт
Хаягийн хэв маяг
Харилцаа холбоо
Шийдвэр гаргах байгууллагуудын сул тал
Мөргөлдөөн, хямралыг даван туулах
Нэгдэх ба худалдан авалт
Шуурганы өмнө тайвшир
Хүлээж байна. (?)
Тэмдэглэл
Эцсийн уналт: Салем хот, хүнд суртал ба үхэл
Салем хот
Шулмын ан
Хүнд суртал: зохиомлоор дэмжигдсэн амьдрал
Ялзрал
Хяналт дутмаг
Давхардлын систем
Үхэл
Амьдралын мөчлөгийн муруй дээр компани хаана байгааг хэрхэн тодорхойлох вэ
Тэмдэглэл Байгууллагын зан үйлийн шинжилгээ
Шинжилгээний хэрэгслүүд
Эхлэх цэгүүд
Удирдлагын дөрвөн үүрэг
Дүр Р
Дүр А
Дүр Е
Дүр I
Механизм эсвэл органик ухамсар уу?
Таны ойлголтыг шалгаж байна
Дүрийн үл нийцэх байдал
P ба I-ийн үл нийцэх байдал
P ба E-ийн үл нийцэх байдал
P ба А-ийн үл нийцэх байдал
А ба I үл нийцэх
E ба I хоёрын үл нийцэх байдал
Тэмдэглэл
Амьдралын мөчлөгийн таамаглал: метафорик бүжиг
Бүжиг: ердийн зам дээр PAEI-ийн дүрийг эзэмших дараалал
Хамгийн түрүүнд хэн бэ?
Хоёр дахь нь хэн бэ?
Гурав дахь нь хэн бэ?
Бие биенийхээ хөл дээр гишгэх
Ердийн зам дээр эрүүл бүжиг
Heyday-д хүрэх нэмэлт I
Татгалзах
Тэмдэглэл
PAEI ба амьдралын мөчлөг: үе шаттайгаар
Үерхэл: paEi
Нялх нас - Пэй
"Алив" шат - ПаЕи
Залуучууд - PAei эсвэл pAEi
А ба Е хоёрын тулаан
Өөрийгөө сахилга бат
Би үнэлдэг
Зорилго
Эрт цэцэглэдэг - PAEi
Буурах - PAeI
Яагаад E эхлээд сулардаг вэ?
Аристократизм - pAeI
Салем хот - 0A0i ба Хүнд суртал - 00A0
Үхэл - 0000
Тэмдэглэл
Асуудлыг шийдвэрлэх чадварыг урьдчилан таамаглах
Асуудлын талаархи ойлголт
Эрх мэдэл
Хүч
Нөлөөлөл
Эрх мэдэл ба CAPI
Хэн хяналт тавихыг хэрхэн таамаглах вэ
Амьдралын мөчлөгийн туршид зөвшөөрлийг өөрчлөх
Эрх мэдэл ба хариуцлага
Байгууллагын амьдралын мөчлөгийн туршид эрх мэдлийн зан байдал
Байгууллагын амьдралын мөчлөгт зан төлөвт нөлөөлөх
Амьдралын мөчлөгийн CAPI
Тэмдэглэл
Байгууллагын хөгшрөлтийн шалтгаан
Байгууллагын амьдралын мөчлөгийн туршид бизнес эрхлэх зан үйл
Байгууллагын амьдралын мөчлөгийн туршид бизнес эрхлэхэд нөлөөлж буй хүчин зүйлүүд
Удирдагчийн сэтгэцийн нас
Удирдлагын хэв маягийн функциональ байдал
Харьцангуй зах зээлийн эзлэх хувь
Тэмдэглэл
Хөгшрөлтийн бүтцийн шалтгаанууд
Байгууллагын бүтцийн функциональ байдал
Зөрчилдөөн нь юу вэ?
Бүтэц нь стратегийг тодорхойлдог
Өсөн нэмэгдэж буй болон хөгширч буй компаниудын ялгаа
Байгууллагын колоничлол
Дүгнэлт
Амьдралын мөчлөгийн CAPI
Тэмдэглэл Эрүүл байгууллагыг хэрхэн төлөвшүүлэх вэ
Зохион байгуулалтын эмчилгээ
Амьдралын үндэс ба асуудлын мөн чанар
Хэвийн ба хэвийн бус асуудлууд
Өөрчлөлтийн мөн чанар
Эмчилгээний эмчийн үүрэг
Интеграцийн төрлүүд
Байгууллагын интеграци
Адизсийн арга зүй
Амжилттай интеграци
Тэмдэглэл
Байгууллагуудыг ердийн замаар эмчлэх: Болзошгүй хандлага
Нярайн үеийн эмчилгээ
“Go-Go” шатанд хүрсэн компаниудын эмчилгээ
Гэр бүлийн урхинаас эсвэл үүсгэн байгуулагчийн урхинаас хэрхэн гарах вэ - E болон CAPI-г институци болгох
“Go-Go” үе шатанд хугацаанаасаа өмнө төлөөлөгчдийн асуудал
Өсвөр насны үеийн эмчилгээ
Бүтцийн утга
Сайн байна уу
Төвлөрлийг сааруулах, институцийн колоничлолоос урьдчилан сэргийлэх
Байгууллагын гэр бүл
Уналтанд орсон байгууллагыг эмчлэх нь (PAeI)
Аристократизмын үе шатанд байгууллагуудын эмчилгээ
Салем хотын үе шатанд эмчилгээ (pAei)
Хүнд суртлын үе шатанд байгаа байгууллагуудын эмчилгээ (000A) болон үхлийн төлөв (0000)
Цаг алдалгүй, шаардлагагүй мэс засал
Дотоод зөвлөхүүдийг ашиглах боломжтой юу?
Тэмдэглэл
Хамгийн оновчтой арга
Ердийн бөгөөд оновчтой арга
Хамгийн оновчтой бүжиг: илүү хурдан арга
Ердийн зам: харьцуулалт
Тэмдэглэл
Дүгнэлт
Байгууллагын өөрчлөлтийн хуулиуд Хэрэглээ
Хавсралт А Кейс судалгаа
Эхлэхийн өмнө: RR компани
Суурь мэдээлэл
Амьдралын мөчлөгийн муруй дээрх байршил
Үйл ажиллагааны төлөвлөгөө
Heading Heday: The ZZ Story
Б.Б: Ирж магадгүй оргил үе
Сул тал А
Сул тал E
Сул тал П
SS компани: оновчтой зам дээрх зан байдал
paeI - үржил шимтэй умай
paEI - үзэл баримтлал
pAEI - жирэмслэлт
PAeI - Heyday-ийн эхлэл
PAEI - боловсорч гүйцсэн, тогтвортой цэцэглэдэг
Хавсралт В Зарим олон наст асуултуудын судалгаа
ертөнцийг бүтээх
Хайрын утга учир
Улс үндэстэн үүсэх
Тэмдэглэл
Хэзээ асуудалгүй болох вэ? Зөвхөн хэзээ өөрчлөлт гарахгүй вэ? Мөн энэ нь хэзээ тохиолдож болох вэ? Зөвхөн бид амьд байхаа больсон үед л.
Үлэг гүрвэлүүд өөрчлөлтөд дасан зохицож чадахгүй байв.
Энэ нь хамгийн хүчирхэг эсвэл хамгийн олон нь амьд үлддэг ухаалаг төрөл, гэхдээ өөрчлөлтөд дасан зохицдог хүмүүс бусдаас илүү байдаг. Чарльз Дарвин
Том байна гэдэг бүх асуудал өнгөрсөнд үлдэнэ гэсэн үг биш. Энэ нь илүү том, илүү их зүйлийг даван туулах чадварыг илэрхийлдэг нарийн төвөгтэй асуудлууд. Би нэг удаа үйлчлүүлэгчиддээ мэндчилгээ дэвшүүлсэн. Шинэ жилийн картууд"Ирэх жил танд илүү ноцтой асуудал гарахыг хүсч байна" гэж том үсгээр бичсэн байв. Мөн картын доод талд жижиг үсгээр "Та үүнийг амархан даван туулж чадна" гэсэн бичээсийг бичсэн.
Бидний хүн нэг бүр шийдэж, даван туулж буй асуудлуудаараа л том юм.
Эвдэрсэн машин, угаалгын өрөөний усны цорго, даргатайгаа зохицож чадахгүй байх, хөршүүдтэйгээ таарамжгүй харилцаа, эхнэртэйгээ байнга зөрчилдөх гээд бүх асуудал сүйрлийн шатандаа байгаа зүйлээс үүсдэг. Аливаа асуудлыг амжилттай оношлох нь юу задарч байгааг зөв тодорхойлоход оршино, амжилттай эмчилгээ эсвэл эмчилгээ нь эдгээр хэсгүүдийг шинэ бүхэл бүтэн байдалд нэгтгэх явдал юм.
Хувь хүн, гэр бүл, байгууллага, нийгэм гэсэн аль ч түвшний удирдагчийн тулгамдсан асуудал бол өөрчлөлтийн тасралтгүй байдлыг хангах, нэгэн зэрэг эв нэгдэл, бүрэн бүтэн байдлыг хадгалах явдал юм!
Системийг сүйрлээс хамгаалахын тулд өөрчлөлтөөс урьдчилан сэргийлэх шаардлагатай гэж үзэх нь эндүүрэл юм. Энэ арга нь амиа хорлохтой адил юм. Энэ нь зайлшгүй бүрэн задралд хүргэдэг. Өөрөөр хэлбэл, хэрэв та системийг өөрийн хүссэнээр эвдэж, дараа нь илүү сайн загвар болгон нэгтгэх хариуцлага хүлээхгүй бол систем өөрөө сүйрч, илүү муу үр дагаварт хүргэх болно.
Өөрчлөлттэй тэмцэх хамгийн сайн арга бол түүнийг хэрэгжүүлэхэд туслах явдал юм.
Удирдлагын үүрэг бол системийг сүйрүүлэхгүй байх явдал биш юм. Үүний эсрэгээр, энэ нь системийг бие даасан бүрэлдэхүүн хэсгүүдэд задлахад хүргэдэг өөрчлөлтийг авчрах, дараа нь эдгээр бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг шинэ бүхэл болгон нэгтгэхээс бүрдэнэ.
Олон залуу компаниудын менежерүүд төсөв тогтоох, төсвийн хязгаарт багтаж ажиллахад ямар хэцүү байдаг талаар гомдоллодог. Үүнд би тэднийг байгууллага нь залуу, жижиг байхад ийм асуудалтай тулгарсан нь аз гэж хариулсан. Байгууллага нь томорч, эрсдэл өндөр байгаа үед алдааныхаа өртөг бага байх үед суралцах боломж тэдэнд бий.
Жаахан ахисаныхаа дараа зогсоод ар талдаа бэхлэх хэрэгтэй.
Дүрэм журам тогтоох, гэхдээ тэдгээрийг дагаж мөрдөхгүй байх хүсэл нь өндөр өртөгтэй байдаг. Би дүрэм зөрчвөл бусад хүмүүс миний үлгэр жишээг дагадаг. Эцсийн эцэст бид хэн ч дагаж мөрддөггүй дүрэм журамтай болж, байгууллагын зан авирыг урьдчилан тааварлах боломжгүй болгож, хяналтаа алдах мэдрэмжийг нэмэгдүүлдэг.
Өсвөр насны охиноо өхөөрдөм нялх байх үеийнх шигээ удирдаж болохгүй. Хэрэв та түүнээс хэт их зүйл шаардвал тэр бослого гаргаж, та түүний хяналтыг бүрмөсөн алдаж магадгүй юм.
Аажмаар үүсгэн байгуулагчдад эдгээр "Варангчууд"-аас ямар ялгаатай болох нь тодорхой болж, "Энэ хүн надтай адил биш бол би компанийг тэр чигээр нь удирдаж байсан бол бид хэзээ ч ийм өндөрлөгт хүрэхгүй байсан" Энэ логик нь "Варангчуудын" илрэлийг өдөөдөг. "Эргэдэг хаалга" синдром "Тэд бидэнд тохиромжгүй" гэж ажилд орсон менежерүүд ажлаасаа халдаг. Үүний дараа үүсгэн байгуулагчид "бидтэй адилхан бөгөөд өдөржин өрөөндөө суудаггүй" бусад төрлийн менежерүүдийг урихыг оролддог.
Зөв менежмент бол марафон биш, буухиа уралдаан юм
Ахмад дайчид компанийхаа бага насыг тэдэнтэй хамт туулсан гэдгийг санаж байгаа үүсгэн байгуулагчид үнэнч байхыг эрхэмлэдэг. Ахмад дайчид болон үүсгэн байгуулагчид ижил төстэй сорвитой байдаг. Тиймээс үүсгэн байгуулагчид хуучин үгээ сонсдог
Хуучин хүчний байгууллагууд шинэ тушаалын хэлхээг үл тоомсорлож, шинэ даргын талаарх гомдлоо үүсгэн байгуулагч руу шууд очдог.
- "Энэ нь ёс суртахууны уур амьсгалыг сүйтгэж байна."
- "Тэр компани хэрхэн ажилладагийг ойлгохгүй байна."
- "Энэ нь бидний бүтээсэн бүхнийг устгадаг."
Эцэст нь эцсийн цохилт: "Тэр бүх зүйлийг чамаас өөрөөр хийдэг."
Хуучин хүмүүс “тоглоом”-ыг анхааралтай ажиглаж байна. Үүсгэн байгуулагч нь дүрэм зөрчиж буй жишээг анх хэлэхэд тэд мэргэжлийн менежер бол "доголон нугас" бөгөөд бүх шинэ дүрмийг үл тоомсорлож болно гэж шийддэг. Үүний дараа хэнийг хивсэнд дуудахыг тааварлаж байна уу? Шинэ төсөв, шинэ шаардлагууд яагаад биелэхгүй байгааг хэн тайлбарлахыг тааварлах уу? Мэдээжийн хэрэг, шинэ менежерт. Энэ нь менежерт зөрчил гаргагчдыг шийтгэх хатуу арга хэмжээг боловсруулж, улмаар үүсгэн байгуулагч болон түүний хамтрагчдын байнгын дургүйцлийг төрүүлэхэд хангалттай байх болно. Менежер найдваргүй байдалд орж, яагаад энэ саналыг анхнаасаа хүлээж авснаа өөрөөсөө асууна. Тэрээр ядарч туйлдсан, ядарч туйлдсан, бусдад таалагдаагүй мэт санагдаж, байгууллагыг сайжруулахад хувь нэмрээ оруулах оролдлогыг хэн ч үнэлээгүй гэдгийг ойлгодог.
Хэрэв та Go-Go шатанд хүрсэн компаниудын удирдагчдаас хэрхэн ажиллаж байгааг асуувал тэд дараах байдлаар хариулна: "Гайхалтай! Манай борлуулалт 35%-иар өссөн.” Гэхдээ та тэднээс ашгийн талаар асуувал тэд илүү тайван байх болно: "Би сайн мэдэхгүй байна. Нягтлан бодогчоосоо асуу."
Bloom гэж юу вэ? Энэ бол амьдралын мөчлөгийн хамгийн оновчтой байдал бөгөөд өөрийгөө хянах чадвар, уян хатан байдлын тэнцвэрт байдалд хүрэх явдал юм.
Хяналтгүй бүтээлч байдал нь нөөцийг үрэлгэн ашиглахад хүргэдэг.
Хөгширч буй компаниудад үйлчлүүлэгчдэд анхаарал хандуулах нь дэлгүүрийн урд талд байрлуулсан зурагт хуудас хэлбэрээр илэрдэг. үндсэн оффис, мөн эдгээр зурагт хуудас нь ихэвчлэн компанийн бүх удирдлагуудын гарын үсгийг агуулсан байдаг. Хөгширч буй олон компаниудын хувьд хэрэглэгчдэд анхаарал хандуулах нь үүгээр дуусдаг.
Үерхэх үе шатанд ямар нэг зүйлийг яагаад хийх ёстой вэ гэдэг дээр төвлөрдөг бол нялх хүүхдийн үе шатанд юу хийх ёстой вэ гэдэг дээр төвлөрдөг. Go-Go үе шатанд одоог хүртэл хийх ёстой зүйлд анхаарлаа төвлөрүүлж, гашуун туршлагаар дамжуулан байгууллага юуг хийх ёсгүйг сурдаг. Хайday-ийн үед компаниуд юу хийх ёстой, юу хийх ёсгүйг мэддэг. Тэд юу (мөн юу хийхгүй), яаж (яаж болохгүй), яагаад (яагаад болохгүй гэж) мэддэг.
Өөрчлөлт бол үргэлж сорилт бөгөөд хүн бүрийн хувьд сорилт юм. Гэсэн хэдий ч сул дорой хүмүүс аливаа бэрхшээлийг үргэлж даван туулж чаддаггүй.
Хөгжил дэвшлийн шатанд хүрсэн байгууллагын гол бэрхшээл, гол асуудал бол түүнийг яаж энэ байдалд нь авч үлдэх вэ гэдэг.
Дэлхийн хамгийн алдартай төгөлдөр хуурчдын нэг Владимир Хоровиц нэгэнтээ: “Хэрэв би нэг өдөр төгөлдөр хуурын ард суухгүй бол түүний үр дагаврыг зөвхөн би л анзаардаг; хэрэв би долоо хоног тоглохгүй бол эхнэр маань үр дагаврыг нь анзаардаг; Хэрэв би нэг сар бэлтгэл хийхгүй бол бүх танхим үүнийг анзаарах болно."
Хөгшрөлт нь өөрчлөлтийг эхлүүлэх хүсэлгүй болж, улмаар түүнд хариу үйлдэл үзүүлэхээ больсон үед хүний оюун ухаанд хөгшрөлт эхэлдэг.
Хэрэв бизнес эрхлэх сэтгэл унтаа байвал компанийн өөрчлөгдөж буй хэрэглэгчдийн хэрэгцээг хангах чадвар нь үр дүнд нь хохирдог.
Мохандас Карамчанд Ганди биднийг юу устгаж байгаа талаар:
- зарчимгүй улс төр
- ухамсаргүй таашаал,
- хөдөлмөргүй баялаг
- зан чанаргүй мэдлэг,
- ёс суртахуунгүй бизнес,
- хүмүүнлэг үзэлгүй шинжлэх ухаан,
- золиослолгүйгээр шүтэх.
Бизнес эрхлэх авъяастай хүмүүс - мөн тодорхойлолтоор бол компанийг үүсгэн байгуулагчид - борлуулалтыг нэмэгдүүлэх замаар ашиг олдог. Захиргааны авьяастай хүмүүс зардлаа танаж ашиг олдог. Бизнес эрхлэгч "Бид өөр юу хийж чадах вэ?" Администратор өөр асуулт асууж байна: "Бид бага хэмжээгээр юу хийж чадах вэ?"
Нэг хүн хүнд сурталтай байгууллагад ажиллахаар ирсэн. Энэ байгууллагын уриа уриаг хуучныхнаас нь мэдэхийг хүссэн тэрбээр ажиллах ёстой тасагтаа зочлохоор шийджээ. Энэ тасгийн хаалгыг онгойлгоход тэр өрөө дүүрэн хүмүүс шингэн баастай эрүү хүртэл зогсож байхыг харав. Энэ үзэгдлийг хараад гайхсан тэрээр “Танай байгууллага ямар уриатай вэ?” гэж асуув. Хариуд нь "Үгүй-э-э гон-и-и-и долгион-оо-оо-оо" гэж бараг л мэдрэгдэхүйц шивнэв.
Долгиолдоггүй, амаа хамхиж, нөхцөл байдлыг алдагдуулдаггүй, урамшуулал, тушаал дэвшдэг, бусад хүмүүсийн амгалан тайван байдлыг алдагдуулсан давалгаа үүсгэж, өөрчлөх гэж оролдсон хүмүүс ийм байгууллагад гологддог. ажилчид. Нэг удаа ийм зогсонги байдалд орсон компанид зочлох үеэр түүний идэвхтэй ажилчдын нэг нь надад: "Чи шинийг санаачлагчийг нуруунаас нь цухуйсан сумаар нь таних боломжтой" гэж гашуунаар хэлэв.
Талмуд хэлэхдээ: "Итгэгч хүнд асуулт байхгүй. Эргэлзсэн хүмүүст ямар ч хариулт алга." Өсөн нэмэгдэж буй компаниуд итгэгчдийг ажиллуулдаг. Хөгширч буй компаниуд үл итгэгчдийг ажиллуулдаг.
Нэгэн танил маань компанийн захирал байхдаа төрийн томоохон албан тушаалд суухаар тохироод Вашингтон руу нүүсэн. Огцрох өргөдлийг нь хүлээн авсны дараа бид түүнтэй шууд уулзсан. "Исаак, чи зааныг өшиглөхөд юу хүрдгийг мэдэх үү?" - тэр надаас асуув. Тэгээд тэр өөрөө "Миний хөл хөхөрсөн байна" гэж санаа алдаад хариулав. Ерөнхий сайд болон төрийн бусад өндөр албан тушаалтнуудтай хамтран ажиллаж байсан туршлага маань түүний дүгнэлтийг бүрэн баталж байгааг би өөрөө хүлээн зөвшөөрөх ёстой.
Сайн сургасан морьд ташуур хэрэггүй.
Өсөн нэмэгдэж буй байгууллагуудын удирдагчид зан авираараа дамжуулан зан чанарыг бий болгодог. Хөгширч буй байгууллагуудад манлайллын хэв маягийг тодорхойлдог зүйл бол соёл юм.
Өсөлтийн үе шатанд хүмүүс удирдагчаа дагадаг. Байгууллага нас ахих тусам дүр зураг өөрчлөгддөг: удирдагч одоо ард түмнийг дагаж байна.
Язгууртны үзэлд хүрсэн байгууллагын гишүүд үүссэн зөрчилдөөнийг хэрхэн зохицуулдаг нь амьдралын мөчлөгийн энэ үе шатны бас нэг онцлог юм.Италийн найруулагч Витторио де Сика 1971 онд зураг авалтаа хийсэн “Фмзи-Континигийн цэцэрлэг” кинондоо ижил төстэй нөхцөл байдлыг дүрсэлсэн байдаг. Энэ кинонд дэлхийн 2-р дайны өмнөхөн Итали-Еврей язгууртан гэр бүлийн зан авирыг харуулсан. Италийн фашистууд иудейчүүдийг хавчиж эхлэхэд Финци-Косчини гэр бүлийн гишүүд тэдэнд ямар нэгэн ноцтой зүйл тохиолдож магадгүй гэж итгээгүй. Бид энд маш удаан амьдарсан" гэж тэд "Бид Италийн хамгийн алдартай гэр бүлүүдийн нэг" гэж хэлэв. Тиймээс тэд байшингийнхаа өндөр хашааны ард теннис тоглож, тансаг хоолны өрөөндөө лааны гэрэлд хооллож, хоолоо идэв. бусад ердийн зүйлүүдийг хий.Гэр бүлийн гишүүн бүр айдастай байсан ч тэдний бүлгийн амьдрал урьдын адил хэвээрээ байсан.Өнгөрсөндөө сэтгэл татам байсан ч ирээдүйгээ харах хүч чадалгүй байсан.Бүлгийн динамик хувь хүний айдсаас илүү хүчтэй болсон.
Олон язгууртны компаниуд удахгүй болох гамшгийн сэрэмжлүүлэгт хариу үйлдэл үзүүлж, өндөр өртөгтэй, огт шаардлагагүй шинэ барилгууд барьдаг. Менежерүүд агуулгад нөлөөлж болох юм шиг маягтанд мөнгө зарцуулдаг. Заримдаа энэ зан үйлийг задарсан гэр бүлүүдэд ажиглаж болно. Зарим хосууд хүүхэдтэй болох, шинэ гэр барих гэх мэт шинэ амлалтуудыг бий болгох замаар харилцаагаа сэргээхийг оролддог. Үүний зэрэгцээ тэд шалтгаан, үр дагавар, оролт, үр дүнг андуурдаг. Хүүхэд эсвэл шинэ гэр нь бие биедээ үнэнч байгаагийн илэрхийлэл байх ёстой. Шинэ байшин барих эсвэл хүүхэд төрүүлэх нь эхнэр, нөхөр хоёрын харилцан үнэнч байдлыг баталгаажуулна гэж найдаж болохгүй. Ийм үйлдэл нь тодорхой хэлбэрийг дагаж мөрдөхөөс илүүтэйгээр функциональ хэрэгцээг хангах ёстой. Маягт нь функцийг үүсгэж чадахгүй. Энэ нь функцийг дагаж мөрдөх ёстой.
Калико эдийн засгийн ноцтой сорилтуудтай тулгарч байна. Тэдгээрийг шийдвэрлэх хоёр сонголт бий. Нэг нь оновчтой, нөгөө нь гайхамшигт суурилсан. Рациональ хувилбарНэг л өдөр шидтэн тэнгэрээс бууж ирээд Каликог аврах болно." Энд би түүний яриаг тасаллаа: "Хэрэв энэ нь оновчтой шийдвэр юм бол нөгөө шийдвэр нь ямар гайхамшиг дээр үндэслэсэн бэ?" "Каликогийн хүмүүс өгзөгөө өрөвдөхөө больж, үнэхээр ажиллаж эхэлбэл гайхамшиг тохиолдох болно."
“Go-Go” шатанд хүрсэн компаниуд өөрсдийнхөө амьдралыг хариуцдаг. Аристократ компаниуд гадаад орчныг өөрсдөд нь таатай чиглэлд өөрчлөхийг хүсдэг.
Хүнд суртал нь эрүүл ухаанаас илүү зан үйлийн дагуу ажилладаг.
Та нар итгэл шигээ залуу, эргэлзээ шигээ хөгшин; өөртөө итгэх итгэл шигээ залуу, айдас шигээ хөгшин; Таны итгэл найдвар шиг залуу, цөхрөл шиг хөгшин.
Дуглас МакАртур
Мэдлэгээс илүү төсөөлөл чухал.
Альберт Эйнштейн
Байгууллага нь чиг үүргээс үл хамааран хүмүүсийг нэгтгэсэн алсын хараа (орших зорилго), үнэт зүйл, гүн ухаан, зан үйл, зан үйл, итгэл үнэмшилтэй байх ёстой.
Эхлэх сансрын хөлөгХэдхэн долларын өртөгтэй төхөөрөмж бүтэлгүйтсэнээс олон тэрбум долларын өртөгтэй төсөл хойшлогдож магадгүй юм.
Ганцаараа шуудангийн газарХавайд шуудангийн уутыг барилгын хоёрдугаар давхарт өргөхөд гаднах цахилгаан шат хэрэгтэй байв. Тус газрын дарга холбогдох байгууллагад өргөдлөө явуулсан. Хэдэн сарын дараа тэр Вашингтоноос сөрөг хариу хүлээж авсан. Татгалзсан шалтгаан юу байсан бэ? Вашингтоны хүнд сурталт хүмүүсийн хэлснээр, хүссэн цахилгаан шат нь цастай нөхцөлд ажиллахаар төлөвлөөгүй байна.
Зөрчилдөөн бол сайн багаар ажиллах зайлшгүй чухал элемент юм.
Жижиг компанид нягтлан бодогч хэрэгтэй байсан. Сонгогдсон гурван өргөдөл гаргагчаас “Хоёрыг хоёр нэмэх нь хэд вэ?” гэсэн ижил асуултыг тавьсан. Эхний ажил горилогч нягтлан бодох бүртгэлийн курсээ дүүргээд удаагүй байна. Практик туршлагагүй олон хүмүүсийн нэгэн адил тэрээр хурдан бөгөөд шийдэмгий хариулав: "Дөрөв! Мэдээж дөрөв! Хоёр дахь нэр дэвшигч нь нягтлан бодох бүртгэлийн томоохон компанид олон жил ажилласан. Тэр хэсэг эргэлзсэний эцэст "Би эхлээд төв оффистойгоо уулзах ёстой" гэж хэлэв. Гурав дахь өргөдөл гаргагч нь их дээд сургууль төгссөн. Тэр практик сэтгэлгээтэй байсан. Тэрээр нүдээ үл ялиг анивчуулан ярилцагч руу хараад “Чи юу гэсэн үг вэ? Та зарж байна уу эсвэл худалдаж авч байна уу?
Тэр яагаад намайг асуудалгүй гэж бодсон юм бол? Тэр намайг бусад хүмүүст хандсан шигээ ямар ч асуудалгүй хүмүүсийн зэрэглэлд хүргэсэн гэдгийг хожим ойлгосон. Гэхдээ хүн бүр асуудалтай байдаг. Аливаа асуудлын шийдлийг энгийн бөгөөд хялбар гэж төсөөлж чаддаг хүмүүс нугастай адил байдаг: тэд усны гадаргуу дээр тайван харагддаг боловч усан доор тэд галзуу хөдөлгөөнтэй байдаг.
Амжилттай гоо сайхны худалдааны сүлжээг үүсгэн байгуулагч Мэри Кэй хэлэхдээ: "Хэрвээ та миний амжилтын нууцыг харахыг хүсвэл өвдөг дээрх сорвийг хараарай."
Амжилтыг хэр олон удаа унаснаар хэмжигддэггүй, харин хэр олон удаа хөл дээрээ босох хүчийг олж авснаар хэмжигддэг.
Нялх хүүхдийн байгууллагыг хатуу бүтэцтэй, урьдчилан таамаглах боломжтой байгууллага болгон өөрчлөх оролдлого нь ихэвчлэн гамшигт үр дагаварт хүргэдэг. Ихэнх нярайн байгууллагын удирдагчид бүх ажлыг өөрсдөө хийх ёстой. Яагаад стандарт дээр цагаа дэмий үрээд байна үйл ажиллагааны журамЭнэ нь байгууллагын авхаалж самбаа, бүтээмжийг бууруулж, өндөр өрсөлдөөнтэй орчинд оршин тогтнох чадварт нь аюул учруулах уу?
Бага наснаасаа хүлцэнгүй орчинд өссөн хүүхдүүд эрх чөлөөгөө хязгаарлах аливаа оролдлогыг эрс эсэргүүцдэг.
Төвлөрлийг сааруулах тусам тухайн байгууллага сүнсийг өдөөж байдаг
Хэрэв та ажилдаа бахархдаггүй бол бүү хий.
Ач холбогдолгүй хүмүүс гэж байдаггүй. Ялгаа нь та юу хийж байгаа, хэн бэ гэдэгт л байгаа. Таны инээмсэглэл шиг сүнс чинь халдвартай байж болно. Энэ нь ямар нэг зүйлийг асааж магадгүй юм.
1. Бүх амьд системүүд богино болон урт хугацаанд үр ашигтай, бүтээмжтэй байхыг эрмэлздэг.
2. Бүх амьд системүүд өөрт байгаа тогтсон эрчим хүчээ хамгийн үр бүтээлтэй ашиглах замаар богино болон урт хугацаанд үр ашигтай, бүтээмжтэй байхыг эрмэлздэг.
3. Богино болон урт хугацаанд үр ашиг, бүтээмжийг тодорхойлох хүчин зүйлүүд нь урьдчилан таамаглахуйц хэв маягаар хөгжиж, нэгтгэгддэг. Энэ загвар нь амьдралын мөчлөгийн загвар юм.
4. Амьдралын мөчлөг богино эсвэл урт зам дагуу хөгжих эсэх нь нэгдсэн ™ (I) системээс хамаарна. Систем хэдий чинээ нэгдсэн байна төдий чинээ бага эрчим хүч шаардагдана. Иймээс 2-р хуулийн дагуу I систем хэдий чинээ их байна, цэцэглэх төлөв рүү хүрэх зам нь төдий чинээ богино байх болно.
5. Өөрчлөлт гарахын хажуугаар асуудал гардаг.
6. Бүх асуудал задралаас үүдэлтэй.
7. Системийг бүрдүүлэгч дэд системүүд синхроноор өөрчлөгддөггүй тул задрал үүсдэг.
8. Байгууллагын удирдагчдын үүрэг бол өөрчлөлтийг удирдан чиглүүлэх, өөрчлөлтөөс үүдэлтэй асуудлуудыг шийдвэрлэхийн тулд интеграцийг хэрэгжүүлэх, дараагийн өөрчлөлтөөс үүсэх дараагийн эвдрэлийг даван туулах системийг бэлтгэх явдал юм.
9. Интеграци нь хөгжлийг урьдчилан таамаглаж, системд интеграци байхгүй байгаа нь системийн задралыг илэрхийлдэг.
10. Хэзээ ч арав гаруй хуультай байж болохгүй.
Ашигтай хураангуй? Татаж авах!
(Одоохондоо үнэлгээ байхгүй)
Олег Левяков
Исаак Адизес бол арилжааны гүйцэтгэлийг сайжруулах чиглэлээр ажилладаг дэлхийн мэргэжилтнүүдийн нэг юм төрийн байгууллагуудИхэнх оролдлогыг дагалддаг хор хөнөөлтэй зөрчилдөөнгүйгээр "зөөлөн арга замаар" өөрчлөлтийг нэвтрүүлэх замаар зохион байгуулалтын өөрчлөлт. Тэрээр Адизес институтыг үүсгэн байгуулагч, ерөнхийлөгч, Стэнфордын их сургууль, Калифорнийн менежментийн сургууль, Иерусалимын их сургуулийн багш, шинжлэх ухааны удирдагчБизнесийн хүрээлэнгийн хөтөлбөрүүд болон бизнесийн удирдлагаОХУ-ын Засгийн газрын дэргэдэх Үндэсний эдийн засгийн академи.
Өнгөрсөн 35 жилийн хугацаанд доктор Адизес зөвлөгөө өгсөн арилжааны байгууллагуудтөр нь зөвхөн онол төдийгүй бүхэл бүтэн арга зүй, бизнесийн философийг бий болгож чадсан. Үүнийг Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group зэрэг 2 саяас 2 тэрбум долларын борлуулалттай компаниудад ашигладаг. Ноён Адизес 35 гаруй жил уламжлалт менежментийн онолыг шүүмжилсээр ирсэн. Үүнийхээ төлөө тэрээр "корпорацын хорлогч" хоч хүртэл авсан. Тэрээр “хүн хүний хувьд чоно, тогтолцоонд байгаа бүх хүмүүс бие биенээ эсэргүүцэх ёстой гэсэн философи дээр суурилдаг учраас” Америкийн удирдлагын арга барилд сэтгэл дундуур байна. Гэсэн хэдий ч Адизес зөрчилдөөн байхгүй байгаа нь буруу гэж үздэг, учир нь асуудал бол өөрчлөх боломж юм. "Та зөвхөн зөрчилдөөнд бэлэн байж, тэдгээрийг зохицуулах чадвартай байх хэрэгтэй" гэж тэр хэлэв. “Шийдвэр гаргахдаа удирдлага бол ардчилал, түүнийг хэрэгжүүлэхдээ дарангуйлал” гэж доктор Адизэс өөр нэгэн диссертацийг дүгнэжээ.
Байгууллага гэж юу болох тухай анхны ойлголт, тодорхойлолт нь бид энэ байгууллагын удирдлагад хэрхэн хандахыг ихээхэн хэмжээгээр тодорхойлдог. Амьдралын мөчлөгийн тухай ойлголтууд нь хамгийн хүчирхэг бөгөөд хамгийн түгээмэл хэрэглэгддэг ойлголтуудын нэг юм жинхэнэ амьдрал. Эдгээр загварууд нь өгч болно системийн харагдацзохион байгуулалтын асуудал, харилцааны тухай. Нэгдүгээрт, тэд үйл явдлын хөгжил, эгзэгтэй нөхцөл байдал үүсэхийг урьдчилан таамаглах боломжийг олгодог бөгөөд энэ нь тэдэнд зохих ёсоор бэлтгэх боломжийг олгодог. Хоёрдугаарт, эдгээр загварууд нь байгууллагад юу болж байгааг нарийвчлан тайлбарлаж, улмаар байнгын, байгалийн үзэгдэл, хазайлтыг илчлэх бөгөөд энэ нь менежерт бодит асуудлыг шийдвэрлэхэд анхаарлаа төвлөрүүлэхэд тусалдаг.
И.Адизесийн дагуу байгууллагын амьдралын мөчлөг
Хэрэв бид И.Адизесийн арга зүйн талаар ярих юм бол бүх байгууллага амьд организмын нэгэн адил амьдралын мөчлөгийн ижил төстэй үе шатуудыг туулж, урьдчилан таамаглах боломжтой, давтагдах зан үйлийн хэв маягийг харуулдаг гэсэн үндсэн хуульд үндэслэсэн болно. Хөгжлийн шинэ үе шат бүрт байгууллага бүр өвөрмөц сорилт, бэрхшээлтэй тулгардаг. Байгууллагын амжилт нь менежерүүдийн нэг шатнаас нөгөөд шилжих шилжилтийг удирдах чадвараар тодорхойлогддог.
Бусад арга зүйгээс ялгаатай нь И.Адизес байгууллагынхаа асуудлыг шийдэхийг санал болгодоггүй, харин тухайн байгууллагыг асуудлаа өөрөө шийдэхийг заах, өөрийгөө хүмүүжүүлэхийг санал болгодог. И.Адизесийн хэлснээр менежмент гэдэг нь богино болон урт хугацаанд үр дүн, үр ашигт хүрэх үйл явц юм.
Грейнерийн санааг боловсруулахдаа Итжак Адизес байгууллагын хөгжлийн динамик нь ихэнх физик, биологийн болон бие махбодийн үйл ажиллагаа гэх мэтийг санал болгосон. нийгмийн тогтолцоо, мөчлөгийн шинж чанартай. Тэрээр энэ санааг байгууллагын амьдралын мөчлөгийн онолын үндэс болгон тавьсан. Адизес загварын дагуу байгууллагын амьдралын үйл явцын дараалсан есөн логик үе шатыг ялгаж салгаж болно.
- "Сувилахуй"- байгууллагыг бий болгох үе шат. Үүсгэн байгуулагч (ууд) нь бизнесийн санаатай бөгөөд урам зоригтой байдаг. Түүгээр ч барахгүй түүний санааг сонсмогц эргэн тойрныхон нь бүгд адилхан гэрэлтэж, бүх талаараа хувь нэмрээ оруулах ёстой гэж яагаад ч юм итгэдэг. Бизнесийг хамгийн эхэнд сүйрүүлж болзошгүй аюул бол бизнес эрхлэгч өөрийн санаагаа хэрэгжүүлэхийг хүсч байгаа тул зах зээлийн бодит байдлыг хангалттай анхаарч үздэггүй явдал юм. Тэрээр инновацийн сэтгэл татам байдлаасаа болж сохордог.
Байгууллагын хариуцлагын үүднээс авч үзвэл үүсгэн байгуулагчийн дотоод үүрэг бол эрсдэл хүлээх хүсэл эрмэлзэл юм. Байгууллагаас төрсөн цагаасаа өмнө хүлээсэн үүргийн түвшин өндөр байх тусам бизнесийн амжилт илүү бодитой болно. - "Нялх нас". Хүсэл мөрөөдлөө биелүүлэхийн тулд хүчин чармайлт гаргах цаг болжээ. Энэ үе шат нь албан ёсны харилцааны албан бус байдал, шатлал байхгүй гэдгээрээ онцлог юм ("бүгд бие биенээ нэрээр нь дууддаг"). Ажилд авах тогтолцоо байхгүй - ижил төстэй хүмүүсийн нэгдэл байдаг. Гүйцэтгэсэн ажлыг дүгнэх тогтолцоо байхгүй, учир нь юу хийх ёстой вэ гэдэг шийдвэр хурдан гардаг, байгууллага хямралаас хямрал руу явж, оршин тогтнохын төлөө тэмцдэг. Хямрал бүрийг даван туулах нийтлэг ялалт, алдаа бүхэн хямралыг даван туулах хөшүүрэг юм.
И.Адизес хүн амын шилжилт хөдөлгөөн хийх шаардлагатайг онцолжээ МөнгөЭнэ үе шатанд менежер мартаж болохгүй зүйл. Амжилттай оршин тогтнох түлхүүр нь үүсгэн байгуулагчийн тогтвортой байгууллагыг бий болгох санаандаа үнэнч байх, өөрөөр хэлбэл санаагаа зөвхөн зарчмын хувьд хэрэгжүүлэх төдийгүй "энд" хэрэгжүүлэх үүрэг хариуцлага зэрэг сэтгэлзүйн хүчин зүйл юм. , "одоо", эдгээр хүмүүс болон түншүүдтэй. - "Хурдан өсөлтийн үе шат"("Алив, нааш ир!"). Харьцангуй санхүүгийн тогтвортой байдал, борлуулалтын түвшинг нэмэгдүүлэх. Энэ шинэ үе шатбайгууллагын дотоод хариуцлага. Нөхцөл байдал аюултай, учир нь амьд үлдэх нь хөгжил цэцэглэлт мэт харагдаж байгаа ч энэ үе шат нь хол хэвээр байна. "Бид юу ч хийж чадна!" гэсэн хандлага компанийн үхэлд хүргэж болзошгүй. Үйл ажиллагааны цар хүрээг өргөжүүлэх хэтийн төлөв нь хэтэрхий сонирхолтой юм. Иймээс И.Адизес энэ үе шатны зохион байгуулалтын үндсэн зорилтыг “эсрэг талаас нь” тодорхойлсон: компани юу хийх ёсгүйг өөрөө тодорхой тодорхойлох ёстой. Компанийн ажилчдад үл мэдэгдэх зүйлсийг багтаасан асар их зүйлийг хүлээн авах хүсэл нь байгууллагыг нэг агшинд устгаж чадна.
Энэ үе шатанд байгаа компани нь дотоод бүтэцтэй болоогүй байна: албан тушаал биш, харин хүмүүс шийддэг. Адизесийн хэлснээр үүсгэн байгуулагч-менежерийн үүрэг нэлээд зөрчилтэй харагдаж байна. Тэрээр хөгжлийн энэ үе шатанд бүх шийдвэрийг өөрийн гарт төвлөрүүлэх нь боломжгүй бөгөөд зохисгүй гэж үздэг тул байгууллагын ажилчдад эрх мэдэл, хариуцлагыг шилжүүлэхийг хичээдэг. Гэсэн хэдий ч бодит байдал дээр компанийн даргагүйгээр юу ч шийдэгддэггүй бөгөөд энэ нь менежерийн буруу юм - тэр нөхцөл байдалд хяналтаа алдахаас айдаг.
Хурдан өсөлтийн үе шатанд байгууллага хоорондын харилцаа болон гадаад орчин, дүрмээр бол алдаа дутагдалтай байдаг. Компани нь зах зээлийн боломжуудыг урьдчилан таамаглах, төлөвлөхөөс илүүтэй хариу үйлдэл үзүүлдэг. Тааламжтай (мэдэгдэж байгаа мэт) нөхцөл байдлын удирдамжийг дагадаг. Үүний үр дүнд байгууллага нь туршилт, алдаагаар ажиллах нь ихэсч байгаа нь маш их хүндрэлтэй байдаг. Түүгээр ч зогсохгүй бүх зүйл сайн байх тусам аюул улам их байх болно.
Менежерийн хувьд зөн совингийн удирдлагаас мэргэжлийн удирдлага руу хэзээ шилжих шаардлагатайг тодорхойлох маш чухал мөч ирдэг. - "Залуучууд". Байгууллага дахин төрөх нь урт бөгөөд зовлонтой үйл явц юм. Төвлөрлийг сааруулах, эрх мэдлийг шилжүүлэх шаардлагатай болж байна. Үндсэндээ дүрсний дүр төрх мэргэжлийн менежер (гүйцэтгэх захирал, Дэд ерөнхийлөгч). Ийм хүнийг олох нь маш хэцүү байдаг. Тэрээр өмнө нь байхгүй эсвэл тархай бутархай байсан чиг үүргийг гүйцэтгэх ёстой, өөрөөр хэлбэл компанид ажиллаж байгаа хүмүүс яаж хийхийг мэдэхгүй, бэлэн биш байгаа зүйлийг хийх чадвартай байх ёстой бөгөөд үүний зэрэгцээ үүсгэн байгуулагч болон түүний хамтрагчид өөрийн эрхгүй "өөрсдийнхөө", "бидтэй төстэй"-г хайдаг.
"Залуу нас" бол зөрчилдөөнтэй үе юм. Хүмүүс өөртөө анхаарал тавьж эхэлдэг, амбиц гарч ирдэг. Үүсгэн байгуулагч ба менежер, менежер ба ахмад дайчид, ахмад дайчид болон шинээр ирсэн хүмүүсийн хоорондын харилцаа зөрчилдөөнтэй байдаг.
Үүний зэрэгцээ менежментийн мэргэжилтнүүд компанид тохиолддог бүх зүйлийн 90% нь албан бус түвшинд тохиолддог гэж мэдэгддэг. Тиймээс менежерүүдэд "албан бус соёлын сүлжээ" маш чухал байдаг.
"Залуучуудын" үе шатанд компанийн хэрэгцээ ба ажилчдынхаа хэрэгцээ (ялангуяа санхүүгийн) хоорондын ухамсартай зөрчилдөөн гэх мэт асуудал гарч ирдэг.
Хэрэв байгууллага "залуучуудын" зөрчилдөөнийг даван туулж, түүний дотор гадаад хүсэл эрмэлзэлээ нийтлэг зүйлд аваачиж чадсан бол "цэцэглэх" үе шат эхэлнэ. - "Эрүүл үе"Энэ бол өөрийгөө хянах чадвар ба байгууллагын уян хатан байдлын тэнцвэрийн үе шат, энэ бол зорилго, боломж, хүрэх арга хэрэгслийн мэдлэг, харилцан хамаарал юм. Онолын хувьд, шинэ хүчнүүд орж ирж, туслах байгууллагууд бий болж, хамгийн чухал нь бизнес эрхлэх сэтгэлгээ хадгалагдан үлдэж, тухайн байгууллага тоон болон чанарын хувьд өсөхөд "цэцэглэх" нь хязгааргүй үргэлжлэх боломжтой.
Энэ үе шатанд менежерүүд болон ажилчдын үүрэг хариуцлага нь нийгэмд хэрэгтэй, эрэлт хэрэгцээтэй аливаа бизнесийн бизнес эрхлэх мөн чанарыг ойлгох, өөрийгөө өдөөх, албан ёсны болгоход хэцүү чанараар тодорхойлогддог. Үгүй бол "тогтворжуулах" аюултай үе шат аажмаар эхэлдэг. - "Тогтворжуулах"аюулгүй байдлын мэдрэмж нэмэгдсэнээр тодорхойлогддог. Компанийн зах зээл дээр байгаа тогтвортой байдал нь судалгааны нөөцийг экстраполяцийн хөгжлийн зардлаар бууруулахад хүргэдэг. Энэ бол хөгшрөлтийн эхлэл юм - компани өнгөрсөн зүйлдээ илүү их анхаарал хандуулж байна.
Одоо пүүсийн санхүүчид хөгжүүлэгчид болон маркетингийн мэргэжилтнүүдээс илүү чухал байдаг. Байгууллага дахь хүмүүс хоорондын харилцаа нь шинэ эрсдэлтэй санал, сурталчилгааны асуудлаас илүүтэйгээр хүмүүсийг эзэлдэг. Менежерүүдийн хариуцлагыг хамгийн энгийн аргаар хэрэгжүүлдэг - компанийн статус квог хадгалах. - "Язгууртан". Энэ үе шатанд шилжих нь бараг мэдэгдэхүйц биш бөгөөд энэ нь өсөлтийн бус харин хөгшрөлтийн баталгаа юм. Инноваци, хөгжилд бус харин хяналт, даатгал, зохицуулалтад зарцуулагдах хөрөнгө улам бүр нэмэгдсээр байна. Үр дүнгийн баталгаа нь эрсдэлтэй холбоотой сонголтоор бүрэн солигддог. Компанийн дүр төрх нь эмчилгээ, зан байдал, хувцаслалтын нийцэмж юм. Хурлын танхимын дотоод засал нь халдашгүй, гайхалтай сэтгэгдэл төрүүлэх ёстой. Ажилчдын сэтгэл хөдлөлийн тэсрэлт нь ёс суртахууныг зөрчсөн гэж үздэг. Өөр хэн нэгэн нь компанийн амьдрах чадварыг анхаарч үзэхийг хичээж байгаа боловч түүнийг сандарч, сандарсан, хангалтгүй, өөрийгөө зохисгүй илэрхийлсэн гэж буруутгаж, зэмлэдэг. Бараа, үйлчилгээний борлуулалт буурсан ч гэсэн ижил түвшний ашгийг зарладаг. Борлуулалтын үнэ өсдөг ч чанар нь бүр буурч магадгүй.
Байгууллагын дотоод хариуцлагыг албан ёсны болгосон бол гадаад хариуцлага маш сул байна. Энэ нь И.Адизесийн схемд дурдсан компанийн амьдралын мөчлөгийн эхний үе шатанд сул байсан. Дараа нь зах зээлээс хүчтэй хамааралтай байх үе шатууд (нэг төрлийн албадан хариуцлага), эцэст нь тэнцвэрт байдал бий болсон. Бидний харж байгаагаар хөгширч буй байгууллага дахин нялхсын хариуцлагагүй байдалд орж байна. Өмнө нь - энэ компани үндсэндээ хараахан байхгүй байсан тул одоо - энэ нь оршин тогтнож байсан бөгөөд үүрд мөнхөд байх болно.
Байгууллагын жинхэнэ байр суурь - гамшгийн ирмэг дээр байгаа нь гэнэт илчлэв. Амьдрахын төлөөх ажил эхэлдэг ч компанийг бүхэлд нь биш. Хүн бүр өөрийнхөө төлөө тэмцдэг. Энэ нөхцөл байдал нь байгууллагын оршин тогтнох дараагийн үе шат болох "эрт хүнд суртлын" үе шат руу бараг зайлшгүй хүргэдэг. - Тайзны хувьд "эрт хүнд суртал"шинж чанар нь И.Адизесийн томъёолсноор "удирдлагын параной" юм. Тэд буруутай, асуудал үүсгэдэг хүмүүсийг хайж байна. Зах зээл, хэрэглэгчтэй ажиллах нь цаанаа л бүдгэрчээ. "Гэм буруутай" хүмүүсийг хасдаг. Үр дүн: бизнес эрхлэгчид ирж, явдаг, администраторууд үлддэг. Үлдсэн хэсэг нь харилцаагаа цэгцлэх, бие биенийхээ хэр зэрэг буруу байгааг цэгцлэх завгүй байна.
Хариуцлагын хувьд дараахь зүйл тохиолддог: энэ нь компанийг аврахыг оролдсон боловч түүнийг сүйтгэх оролдлого хийсэн гэж буруутгагдаж байсан хүмүүст зориулагдсан болно. - "Хүнд суртал ба үхэл". Хүнд сурталтай байгууллага нь үйл ажиллагааны чиг баримжаа сул олон системтэй байдаг. Ийм байгууллага өөр рүүгээ ханддаг, хаалттай байдаг. Тус компани нь "бичмэл үгийг шүтдэг". "Мэдээллийн талбар" нь хуваагдмал байдлаар тодорхойлогддог. Ажилтан бүр мэдээллийн зөвхөн нэг хэсгийг эзэмшдэг. Үйлчлүүлэгч үүнийг хэсэг хэсгээр нь угсрахаас өөр аргагүйд хүрч, мэдээллийн нарийхан сувгийг нэвтлэн, компанийн хэлтэсүүд ч мөн адил.
"Хөгжсөн хүнд суртал"-ын шатанд байгаа бие даасан, "хаалттай" байгууллага нь гаднаасаа аймшигт харагддаг ч жижиг өөрчлөлтүүдтэй. орчин, мөн энэ нь нурах болно. Зөвхөн гадны хүчин л түүнийг үхлээс аварч чадна (жишээлбэл, төр - ажлын байрыг хадгалахын тулд).
И.Адизесийн онол ба Оросын бодит байдал
Нөхцөл байдалд И.Адизесийн онолыг хэрэглэх боломжтой эсэх асуултад орчин үеийн ОросЭнэ онолын анхны үндэслэл нь Оросын олон байгууллагад хамаарахгүй тул тодорхой хариулт өгөх боломжгүй юм. Тиймээс амьдралын мөчлөгийн онол юу ч хэлдэггүй төрийн аж ахуйн нэгжүүд, үүнээс ОХУ-д хувийн бүтээгчгүй олон зүйл байсаар байна.
Сүүлийн хэдэн арван жилд манай улс бие биенээ хүндлэх сэтгэлгээг сурталчлаагүй, бүр үгүй хийсэн үе шатыг туулсан. Хүмүүс хоорондоо санал зөрөлдөөд зогсохгүй нөгөө хүндээ гомддог байдлаар харуулдаг. Хоёрдахь зүйл бол харилцан итгэлцэл юм. Харилцан итгэлцэл нь бид урт хугацааны нийтлэг ашиг сонирхлыг баримталж байна гэдгийг ойлгохыг шаарддаг. Бид нэг чиглэлд явж байна. Бидний цаг үеийн Оросын бизнесийн нэг онцлог шинж чанар нь маш бага тогтвортой байдал, богино хугацааны төлөвлөлт юм. Хэрэв та асуувал Оросын бизнес эрхлэгч, жижиг эсвэл дунд бизнес эрхлэгч өөрийн бизнес төлөвлөгөөний талаар тэрээр хэдэн сар, магадгүй нэг эсвэл хоёр жилийн тухай ярих болно. Үлдсэн хэсэг нь алсын хараа гэж нэрлэх моод болсон уран зөгнөлийн ангилалд багтдаг. Хэрэв та Европын аль ч бизнес эрхлэгчээс ижил асуулт асуувал бид илүү урт хугацааны талаар ярих болно. Үүнийг бид менежментийн олон сурах бичгээс уншдаг бөгөөд энэ нь бидний бодит байдалтай нийцэхгүй байна. Ийм тогтвортой байдал, урьдчилан таамаглах чадвар манайд байхгүй. Өрнөдийн бизнес, барууны корпорацуудын өөрчлөлтөөс хэд дахин их байдаг ийм олон тооны байнгын өөрчлөлтүүд манайд байсаар байна. Энэ нь манай улсад компани дотроо харилцан итгэлцлийг бий болгох ажлыг улиг болоогүй менежментийн ажил болгож байгаа юм.
Оросын олон бизнесменүүд барууны амжилттай компаниудтай эн зэрэгцэхийг хүсдэг учраас захиргааны чиг үүрэг нь маш өндөр байдаг Баруун руу ханддаг. Боломжит хүсэл. Бүх зүйл бол туршлагаас суралцахын тулд бид хамгийн ихийг хардаг амжилттай компаниудБаруунд. Хамгийн амжилттай компаниуд нь ихэвчлэн залуу нас, цэцэглэн хөгжиж, язгууртны үе шатандаа байгаа компаниуд байдаг. Үүний дагуу лавлагааны цэг бол захиргаанд ихээхэн анхаарал хандуулдаг компаниуд юм - өндөр түвшний тууштай байдал (сайн тогтсон дүрэм, журам). Тиймээс хэрэгжүүлэхэд эрт байгаа зүйлийг тэднээс авахыг хичээж байна. Орос улсад ид үедээ байгаа компаниуд тийм ч олон байдаггүй эхний үе шатуудКомпанийн хөгжилд системтэй байх нь компанийн сүнсийг устгаж, сүйрлийн үр дагаварт хүргэж болзошгүй юм. Тиймээс залуу бизнестэй манай улсад барууны шилдэг туршлагыг нэвтрүүлэх гэсэн олон оролдлого нь урам хугарах, эх үүсвэрээ алдах зэргээр төгсдөг. Энэ нь тэдгээрийг хэрэглэх боломжгүй гэсэн үг биш юм. Энэ нь бие махбодийн эрүүл мэндийн хувьд тодорхой организмын нас (хөгжлийн үе шат) -д тохирсон хоолны дэглэм, дасгалуудыг нэвтрүүлэх шаардлагатай гэсэн үг юм.
ОХУ-д үүсч эхэлсэн тэнцвэргүй байдал нь захиргааны чиг үүрэгт анхаарал хандуулах явдал юм. ОХУ-д MBA сургалтын үр дүн муу байгаагийн шалтгаан нь манай компаниуд шилжүүлсэн арга хэрэгслийг хэрэгжүүлэхэд бэлэн биш байгаа бөгөөд ийм сургалт нь ихэвчлэн бизнес эрхлэх өндөр чадвартай, хэрхэн зөв хийхийг зааж сургах гэж оролддог хүмүүс юм. захиргааны ажилкомпани дотор. Энэ нь тэдний хувьд уйтгартай, хэцүү, сонирхолгүй байдаг. Тэд ашигладаг MBA сургалтхөдөлмөрийн зах зээл дэх өөрийн ач холбогдол, үнэ цэнийг нэмэгдүүлэх, сонирхолтой зүйлийг сонсох, шинэ харилцаа холбоо тогтоох боломж.
Үүнтэй холбогдуулан Оросын бизнесийн өнөөгийн байдлын талаар Адизийн өөрийнх нь санал бодол сонирхолтой байна. Тэрээр 2010 оны сүүлээс 2011 оны эхээр ОХУ-д айлчлах үеэрээ мастер ангиудад санал бодлоо хуваалцжээ.
- "Оросын хүмүүс зарчмын хувьд үзэл бодлоо илэрхийлэх, санал бодлоо хуваалцахад дасаагүй, одоогийн элит ч энэ чанарыг харуулж байна. Бүх асуудал бол Орос улс маш удаан хугацаанд дарангуйлагч дэглэмийн дор байсан явдал юм. Үнэнийг хэлэхэд, би шүүж чадахгүй байна. улс орны бүрэн дүр зураг, учир нь би зөвхөн хамт ажиллаж байсан томоохон компаниуд, гэхдээ хүмүүс дарга нараасаа айсан хэвээр, айдас нь ажлын гол сэдэл гэж үздэг, компаниуд маш шаталсан хэвээр байдгийг би мэднэ. Орос дахь бизнес нь хуучин болон шинэ зан үйлийн хооронд шилжилтийн байдалд байна."
- "Дэлхий улсууд, тэр дундаа Орос улс Америкийн бизнесийн загварыг нухацтай хуулбарлаж байгаад би маш их санаа зовж байна, гэхдээ тэдгээр нь бодит байдал дээр үргэлж тохиромжтой байдаггүй. Энэ нь тийм ч сайн биш. Япон, Швейцариас суралцах зүйл их байгаа ч юуны түрүүнд " Та өөрийнхөө хэв маяг дээр ажиллах хэрэгтэй. Би сохроор хуулбарлахыг үргэлж эсэргүүцдэг. Хүн бүр өөр өөрийн соёлыг хөгжүүлэх ёстой."
- "Авлига бол хамгийн гол анхаарах зүйл. Төрийн албан хаагчид хүртэл авлигад автсан байхад хэн үүнийг зохицуулах юм бэ? Энэ бол Оросын хамгийн том асуудал гэдэгт би итгэдэг. Үлдсэнийг нь харьцуулбал маш амархан шийддэг" гэжээ.
Энд ноён Адизес хамгийн их анхаарч байгааг тэмдэглэж болно одоогийн асуудлуудурд нь тийм ч их зогсдоггүй Оросын бизнес, манай нийгмийн нийт өмнө хэр их. Энэ шалтгааны улмаас Орос улсад бизнесийн хөгжлийн хэтийн төлөвийг харгалзан үзэх шаардлагатай байна системчилсэн хандлагаманай улсад соёлтой, эрх зүйн, иргэншсэн нийгмийг бий болгох.
Амьдралын мөчлөгийн тухай ойлголтыг Adizes хангалттай нарийвчлан тайлбарлаж, үе шат бүрт бүх тодорхой алдаа, асуудлуудыг тусгасан болно. Сэдвийн талаар гүнзгий мэдлэгтэй, элбэг дэлбэг материалтай. Гэсэн хэдий ч практик зөвлөмжийн тухайд Адизсийн байр суурь үргэлж итгэл үнэмшилтэй байдаггүй. Зохистой менежментгүйгээр компанийг хөгшрөлт, үхэлд хүргэдэг дотоод хүчний тухай ойлголт бүрэн харагдахгүй байна.
И.Адизесийн онол Оросын байгууллагуудад ямар ач холбогдолтой вэ? Бусад бүтээмжтэй онолын нэгэн адил энэ нь тайлбарлах, урьдчилан таамаглах гэсэн хоёр бүрэлдэхүүн хэсэгтэй байдаг. Хамт ажиллах Оросын байгууллагуудаль аль нь чухал. Эхнийх нь онолд болон түүнийг ашиглаж буй зөвлөхөд итгэх итгэлийг бий болгоход тусалдаг. Хоёр дахь нь таныг удирдлагаас ихэвчлэн авч үздэггүй зүйлүүдэд анхаарлаа хандуулахыг шаарддаг Оросын компаниудтүлхүүр (жишээлбэл, компанид байнгын менежментийг нэвтрүүлэх хэрэгцээ эсвэл дутуу байдал). Үүнээс гадна, I. Adizes-ийн онолын үндэс болсон өсөн нэмэгдэж буй өвдөлт, зохион байгуулалтын эмгэгийн ялгааг дүрмээр бол Оросын менежерүүд амархан эзэмшдэг.
Тиймээс, I. Adizes муруй нь зөвхөн тухайн байгууллагыг бүхэлд нь хөгжүүлэх боломжит хувилбаруудыг төдийгүй тодорхой менежерүүдийг компанид ажилд татах хэтийн төлөвийг шинжлэх боломжийг олгодог. Нэмж дурдахад амьдралын мөчлөгийн онол нь бусад олон загвараас ялгаатай нь байгууллагын динамикийг харах боломжийг олгодог бөгөөд үүнийг статик нэгж гэж үзэхгүй. Байгууллагын динамикийн талаархи санаа нь ялангуяа тодорхой ажлуудыг цаг тухайд нь хийх талаар дүгнэлт гаргах боломжийг олгодог. удирдлагын шийдвэрүүд. Тогтмол менежментийг эрт нэвтрүүлэх - ердийн алдааОросын олон шинэ компани бий болсон нь тэдний эрт хүнд сурталтай болоход хүргэдэг.
Тиймээс И.Адизесийн амьдралын мөчлөгийн онол нь дадлага хийж буй менежерүүд болон менежментийн зөвлөхүүдэд тусалж чадна. зохион байгуулалтын хөгжилбайгууллагуудын зураг төсөл, оношлогоо, түүнчлэн байгууллагын өөрчлөлтийн төслийг хэрэгжүүлэхэд.
Аливаа байгууллага хүнтэй адил амьдралын мөчлөгийг туулдаг: өвдөлтөөр төрж, дараа нь хүүхэд нас, өсвөр нас, төлөвшил эхэлдэг. Ер нь хүн төрсөн цагаасаа л хөгширч эхэлдэг. Байгууллагад ч мөн адил зүйл тохиолддог.
Эдгээр үйл явцын цорын ганц ялгаа нь мөнхийн залуугийн ийлдсийг хүмүүст зориулж хараахан бүтээгээгүй, харин компаниудад байдаг. Зах зээлийн залуу нас, урам зоригийн энэхүү нууцыг манай цаг үеийн шилдэг бизнес сэтгэгчдийн нэг Исаак Адизэс зохион бүтээжээ.
Энэ ном бол Адизийн аргын "библи" юм. Энэ бол зохиолч өөрийн арга зүйн үндсэн гурван бүрэлдэхүүн хэсгийг тууштай судалсан цорын ганц ном юм. Үүнээс та гайхалтай зүйлийг олох болно практик зөвлөмжүүдМенежментийг сайжруулах, асуултуудад хариулах талаар: Яагаад зарим компаниуд асар их тогтвортой хөгжилд хүрч байхад зарим нь хөгширч үхдэг вэ? Хөгжлийн аль үе шатанд ямар асуудал хэвийн, аль нь хэвийн бус байна вэ? Удирдлагын асуудлыг хэрхэн хурдан оношлох, шийдвэрлэх вэ? Байгууллага амжилттай хамтран ажиллах, удирдахад ямар дөрвөн удирдлагын хэв маяг шаардлагатай вэ?
Уг номыг 30 гаруй хэлээр орчуулсан.
Манай вэбсайтаас та "Менежмент амьдралын мөчлөгКорпорацууд" Yitzhak Calderon Adizes-ийг fb2, rtf, epub, pdf, txt форматаар үнэ төлбөргүй, бүртгэлгүй, номыг онлайнаар уншиж эсвэл онлайн дэлгүүрээс худалдаж аваарай.
Корпорацийн амьдралын мөчлөгийн менежментИсаак Адизес
(Одоохондоо үнэлгээ байхгүй)
Гарчиг: Корпорацийн амьдралын мөчлөгийн менежмент
Исаак Адизесийн "Корпорацийн амьдралын мөчлөгийн менежмент" номын тухай
Исаак Адизес - менежментийн талаар маш хэрэгтэй ном бичсэн. Энэхүү бүтээлийг орчин үеийн менежментийн онолын сүүлийн жилүүдийн шилдэг сурах бичиг гэж нэрлэж болно.
"Адизын арга зүй" нь дэлхийн өнцөг булан бүрт түгээмэл байдаг бөгөөд өнөөдөр бид таныг "Корпорацийн амьдралын мөчлөгийн менежмент" номноос уншихыг урьж байна.
Доктор Исаак Адизес бол бизнес, менежментийн чиглэлээр бүтээл бичихдээ жинхэнэ “акз” гэдгийг онцолъё. Ямар ч бүтээл нь бестселлер юм. Гол сэдвүүд нь байгууллагын амьдралын мөчлөгийн хөгжил, манлайлал, стратеги, өөрчлөлтийн менежмент гэх мэт. Зохиолчийн бүтээлүүд янз бүрийн улс оронд хэвлэгддэг нь хоосон биш юм.
Ийм бестселлерүүдийн нэг бол Корпорацийн амьдралын мөчлөгийн менежмент юм. Энэхүү бүтээл нь зохиолчийн өөрийн арга зүйг микроскопоор шууд утгаар нь задлан уншиж уншигчидтай хуваалцдаг өвөрмөц мэдлэгийн хуримтлал гэдгээрээ онцлог юм.
Adizes аргачлалын бүх гурван бүрэлдэхүүн хэсгийг тууштай авч үзэх. Аргын практик үзүүлбэр. Удирдлагын хамгийн төвөгтэй асуудлын шийдэл. Энэ бүхэн ойлгомжтой бөгөөд ойлгомжтой хэлээрзохиогч тайлбарласан. Зохиолчдоо талархах нь зүйтэй, тэр уншигчийг хэрхэн сонирхож, татахаа мэддэг. Удирдлагын замд тохиолдох бүх саад бэрхшээлийг даван туулахад тусалдаг энэхүү ноцтой номыг уншихад үнэхээр таатай байна. Мөн тодорхой хэллэгүүд, олон тооны инээдтэй оруулга, үнэн зөв харьцуулалт нь уншихад түлхэц өгдөг. Энэ ажлын үр өгөөжийг үгүйсгэх аргагүй юм. Эхний хуудсыг нээгээд өөрөө үзээрэй!
Исаак Адизес "Корпорацийн амьдралын мөчлөгийн менежмент"-ийг боломжгүй болтол хялбаршуулсан. Энэ ажлыг эхлэгчдэд ч ойлгомжтой болгосон нь юу вэ. Удирдлагын үйл явцыг ойлгох нь энгийн хүмүүст хүртээмжтэй болсон. Энэхүү нарийн шинжлэх ухааны жинхэнэ гуру та бүхэнтэй өөрийн мэдлэг, нууцыг хуваалцав.
"Корпорацийн амьдралын мөчлөгийн менежмент" нь менежментийг хамгийн дээд түвшинд хүргэх шилдэг туршлагыг сонирхож буй бүх хүмүүст өгдөг.
Үүнээс харахад бүх зүйл тийм ч төвөгтэй биш юм. Байгууллагын амьдралын мөчлөгт нэвтэрч, нухацтай дүн шинжилгээ хийхэд хангалттай Хувийн шинж чанар, өөрийгөө удирдагч гэж үздэг хүн бүр үүнийг эзэмших ёстой бөгөөд... voila! Манай компани хүн бүрээс түрүүлж байна! Гэхдээ нухацтай хэлэхэд дотоодын менежментийн сургалт төгс бус байна. Тийм ч учраас менежерийн диплом нь тухайн байгууллагад сайн менежер байх баталгаа болдоггүй. Тийм учраас сурахад хэзээ ч оройтдоггүй. Мэдлэгээ нөхөж, уншиж эхэлцгээе!