تقييم أداء الوحدة الهيكلية للمنظمة. تقييم أداء الوحدة. تقييم توظيف الوافدين الجدد وتكييفهم

1 مبادئ تقييم الأداءالعلاقات العامة-قسم

2 طرق تقييم الفعالية

3 تقييم فعالية أدوات العلاقات العامة الفردية

4 العلاقات العامة-مراجعة

تعمل نتائج أنشطة قسم العلاقات العامة في المنظمة على إنشاء مجال معلومات لتطويرها والتأثير على الرأي العام والمساهمة في تكوين سمعتها. من سمات أنشطة العلاقات العامة للشركات الحديثة صعوبة تقييم فعاليتها وكفاءتها، سواء من وجهة نظر اقتصادية أو من وجهة نظر إعلامية واجتماعية وصورية.

تنشأ مسألة تقييم فعالية قسم العلاقات العامة إذا كانت الأموال المستثمرة في العلاقات العامة تبدو مرتفعة بشكل غير متناسب مقارنة بنتائج أحداث العلاقات العامة التي تم تنفيذها. يعد تقييم الفعالية ضروريًا أيضًا لتأكيد اختيار أدوات معينة لتنفيذ برنامج الاتصال.

وبغض النظر عن السياق العملي المحدد، فإن موضوع فعالية أحداث العلاقات العامة يثير بطبيعة الحال مسألة معايير قياسها. اليوم، في سوق خدمات العلاقات العامة المهنية، يتم تشكيل مقترحات لتقييم فعالية برامج واستراتيجيات الاتصال سواء في مرحلة التخطيط أو في مرحلة التنفيذ والتلخيص. في الواقع، هناك مجال جديد من النشاط يظهر فيما يتعلق بتنفيذ عمليات تدقيق الاتصالات.

1 مبادئ تقييم فعالية قسم العلاقات العامة

هناك عدد من المبادئ الأساسية التي قد يؤدي الانحراف عنها إلى تعقيد عملية تقييم الأداء بشكل كبير:

يجب أن تتوافق أهداف أنشطة العلاقات العامة مع الأهداف التجارية للشركة. يجب ألا تتعارض أهداف أي حدث للعلاقات العامة على الأقل أهداف مشتركةالمنظمات في هذه المرحلة من التطور. بشكل عام، من الضروري أن يتوافق عمل قسم العلاقات العامة مع الأولويات الإستراتيجية للشركة في مجال العلاقات مع الفئات المستهدفة والجمهور بالمعنى الأوسع؛

ينبغي تقييم أنشطة العلاقات العامة من حيث العلاقات العامة. ومع ذلك، في كثير من الأحيان هناك محاولات لتقييم نتائج أنشطة العلاقات العامة كنسبة مئوية من حجم المبيعات أو الربح أو النمو في عدد طلبات العملاء؛

تتنوع طرق تقييم الفعالية. لا توجد أداة واحدة موثوقة وصحيحة لتقييم فعالية أنشطة العلاقات العامة في المنظمة. هناك عدد غير قليل من الأدوات لتقييم فعالية نشاط العلاقات العامة، سواء النوعية (تحليل المحتوى، واستطلاعات الخبراء، ومجموعات التركيز، وما إلى ذلك) والكمية (الاستطلاعات الهاتفية / عبر الإنترنت، والدراسات الاستقصائية العامة الجماهيرية، وما إلى ذلك).

وبالتالي، لا يمكن تقييم مجالات نشاط العلاقات العامة باستخدام نفس الأساليب. ولتحقيق ذلك، هناك نوعان رئيسيان من نتائج العلاقات العامة/عواقب العلاقات العامة:

نتائج العلاقات العامة المتوسطة القابلة للقياس، والتي عادة ما تكون قصيرة المدى وسطحية (على سبيل المثال، كمية الوسائط المستخدمة أو فعالية نشر رسالة معينة في المجتمع)؛

عواقب العلاقات العامة (النتائج الرئيسية)، والتي عادة ما يكون لها تأثير قوي وعواقب كبيرة في المستقبل (على سبيل المثال، تحديد مدى تغير البرنامج في مستوى الاتجاه والفهم والوعي والسلوك المحتمل).

التخطيط لحدث العلاقات العامة يجعل من الممكن تقييم الفعالية. إن تقييم الفعالية هو دائمًا مقارنة النتائج التي تم تحقيقها بالنتائج المخطط لها، لذلك من الضروري أولاً تحديد الهدف الاستراتيجي والأهداف التكتيكية لأنشطة العلاقات العامة الجارية. ومن المستحسن في هذه الحالة تحديد الهدف بمصطلحات ومفاهيم يمكن استخدامها فيما بعد كمعايير لتقييم الفعالية. على سبيل المثال، يمكنك تحديد هدف لتضمين خبراء البنوك بين المعلقين الأكثر صلة بالأخبار المالية لوسائل الإعلام. في هذه الحالة، ستكون المعايير زيادة في عدد الخطب المقتبسة من قبل خبراء البنك، وزيادة في عدد الطلبات المقدمة إلى الخدمة الصحفية، وما إلى ذلك. ويمكن قياس هذه المؤشرات بوضوح.

يرتبط تقييم فعالية حملة العلاقات العامة دائمًا بشكل مباشر بتخطيطها، حيث يتيح لك ذلك صياغة النتيجة المتوقعة بالفعل في مرحلة الإعداد لأي نشاط للعلاقات العامة. والصراعات المرتبطة بسوء الفهم وغموض النتائج التي يتم تحقيقها بمساعدة أدوات العلاقات العامة هي نتيجة عدم وجود المهام المحددة في البداية والقدرة على مقارنة أفعال الفرد بأي معايير. تظهر الممارسة أنه من مصلحة مستشار العلاقات العامة عدم التستر على الموقف، متوقعًا أن يعتمد تقييم العميل للعمل على الرضا الذاتي، ولكن في بداية المشروع لمناقشة كيفية نتائج أنشطة العلاقات العامة سيتم قياسها.

قياس الأداء ليس تقييم الأداء. ومن الضروري التمييز بين هذه المفاهيم. يعتمد كلاهما على وجود استراتيجية علاقات عامة قابلة للتنفيذ وتقسيم نتائج أنشطة العلاقات العامة إلى قصيرة المدى وطويلة المدى. إذا كنا نعني حدثًا واحدًا، يكون الغرض منه محليًا وغير مرتبط بأولويات الاتصال الإستراتيجية للشركة، فمن الممكن قياس فعالية العمل المنجز. كقاعدة عامة، يتم توفير هذه الفرصة مباشرة بعد حدث العلاقات العامة.

ومع ذلك، إذا كنا نتحدث عن عمل منهجي لإنشاء وإدارة السمعة، فهناك حاجة لإجراء بحث مهم مخصص لتقييم التأثيرات التي تم تحقيقها نتيجة لأنشطة العلاقات العامة.

يجب ألا يتجاوز تقييم الفعالية تكلفة حملة العلاقات العامة نفسها. ترتبط هذه الأطروحة بشكل مباشر بتوقيت تنفيذ برنامج العلاقات العامة: إذا كانت المنظمة تهدف إلى العمل على المدى الطويل لبناء صورة وسمعة، فمن الضروري جمع البيانات التجريبية من أجل التحقق من صحة المختارين. الاتجاه وإظهار النتائج. كقاعدة عامة، في مثل هذه الحملات، يصبح تقييم الأداء مشروعًا دوريًا يتطلب موارد لا تقل عن موارد أنشطة العلاقات العامة المستمرة. ولهذه الأسباب يمكن الاستعانة بمصادر خارجية لمهمة تدقيق الاتصالات (كتابة برامج مخصصة لشركات أخرى).

إن التعليم والمؤهلات والخبرة العملية للموظف ليست مهمة بالنسبة لرئيس المنظمة مثل النتيجة المحددة. ولذلك، فإن المعيار الرئيسي لتقييم كفاءة العمل هو إنتاجية الموظفين. يتم أخذ المؤشرات الأخرى - البيانات الشخصية والمؤهلات والخبرة - في الاعتبار كمعيار مساعد وليس كمعيار أساسي.

تقييم الأداء: المفهوم والمعنى

يحق لمدير المنظمة تقييم مدى فعالية أداء الواجبات من قبل موظفي المنظمة. عمل الموظفينأو المشرف المباشر أو صاحب العمل. تحليل الإنتاجية النشاط المهني موظف فردي، يتيح لنا تقييم إنجاز المهام المعينة ملاحظة فعالية الشركة بأكملها.

عند تقييم أداء الموظفين يراعى ما يلي:

• حجم العمل المنجز
• تعقيد المهام
• ميزات المكلف المسؤوليات الوظيفية;
• نتائج العمل.

يمكن لأي شخص أن يتعامل مع مسؤولياته، ولكن لا يلتزم بالمواعيد النهائية أبدًا، ويشتت انتباه زملائه باستمرار للمساعدة في العمل، بينما تتكون الكفاءة من مؤشرين:

• الوقت المستغرق في تحقيق النتائج.
• الموارد التي أنفقت.

يعرف أخصائي الموارد البشرية ذو الخبرة جيدًا: سيكون من الممكن زيادة كفاءة الموظفين إذا تم استيفاء ثلاثة شروط. وجميع الشروط الثلاثة تهدف إلى التفاعل بين المدير والمرؤوس:

1. يجب أن تصبح الرغبة في العمل متبادلة. للحصول على "عائد" من موظف عادي، يجب على الرئيس أن يتحدث عن "المكافآت" في شكل مكافأة أو نمو وظيفي. وبذلك يستفيد الطرفان: تحسين الموظف لوضعه المالي أو اكتسابه حالة جديدة، وتزيد المنظمة أرباحها بسبب الاستخدام الفعال للموظفين.

2. استخدام احتياجات المرؤوس "الشخصية"/"الأنانية". لزيادة مؤشرات كفاءتها. كل شخص لديه مصلحته الخاصة. إذا تمكنت من معرفة ما هو مهم لشخص ما، فيمكن استخدام ذلك كحافز.

3. اهتمام الإدارة بالقوى العاملة. إذا شعر المرؤوسون "بالحاجة" وأدركوا أن الشركة مهتمة بكل واحد منهم، فإنهم يحاولون ألا يخيبوا الإدارة، وستكون نتائج عملهم بمثابة مكافأة لكل من المرؤوس والقائد.

أهداف التقييم

كيف جاءت فكرة التقييم الوظيفي؟ يريد كل صاحب عمل أن يعرف فيما ينفق أمواله عليه. من المهم بالنسبة له أن يفهم أن الفوائد من أنشطة الموظف تتوافق مع الأموال المستثمرة فيه. يتم إجراء تقييم الأداء لمعرفة:

• مستوى تشغيل نظام الإدارة، وكذلك تنظيم توزيع المسؤوليات الوظيفية بين الموظفين؛
• ما إذا كان الموظف الفردي يتعامل مع المهام الموكلة إليه وإلى أي مدى؛
• "حاجة" الموظف للشركة: نسبة نفقات الشركة لإعالة الموظف إلى مساهمته الشخصية في ربح المؤسسة؛
• مطابقة حجم العمل المنجز للأرباح المستلمة ؛
• ما هي طرق التحفيز التي ستكون فعالة للموظفين؟
• ما مدى واعدة الموظف، وهل يستحق الاستثمار في تدريبه لزيادة كفاءة وإنتاجية عمله، بناءً على مصالح المنظمة.

مقدمة لتقييم مؤشرات الأداء الرئيسية ( المؤشرات الرئيسيةالكفاءة) للموظفين هي تقنية شائعة للمديرين المعاصرين.

في الممارسة العملية يبدو الأمر كذلك بالطريقة الآتية: يحدد الرئيس أهدافًا وغايات محددة للموظفين. بعض الموظفين يكملون المهام، والبعض الآخر لا يفعل ذلك. حسب التقييم هناك مكافأة: أولئك الذين استوفوا الخطة - مكافأة (مكافأة مالية)، والباقي - شكرا على العمل (أو محاولة التعامل معها). والغرض من هذه التقييمات هو الأجور العادلة.

من يحتاج إلى التقييم؟

يهتم صاحب العمل في المقام الأول بتقييم الأداء. وبناءً على مؤشرات الأداء، يقوم بتوزيع الرواتب على الموظفين. على سبيل المثال، قد يكون مدير المبيعات مهتمًا بنسبة مئوية من الصفقات المكتملة. وكلما ارتفعت كفاءته الشخصية، ارتفع متوسط ​​دخله الشهري. بالنسبة للعاملين في المكاتب، الراتب مهم. وسيعتمد مبلغ الراتب على تقييم فعالية عملهم. ولكن مع الموظفين المبدعين - المصممين أو المبرمجين - يكون كل شيء أكثر تعقيدًا. بدأت الشركات الروسية للتو في استخدام مؤشر الأداء الرئيسي في تقييم إنتاجية العمل الإبداعي. تعتمد أجور الموظفين المعينين في الشركات على التقييم الشخصي للمدير أو صاحب العمل. فقط بعض المديرين يعترفون بطريقة تقييمهم، والباقي يخفيها بجد.

مشاكل في تطبيق نظام التقييم

ليس كل المديرين قادرين على تنفيذ نظام تقييم الأداء لمرؤوسيهم بنجاح. والسبب يكمن في الطريقة غير الناجحة وفي عدم كفاية فعالية القائد نفسه. ما هي مشاكل تحليل الأداء؟ نشاط العملقد تحدث ولماذا؟

العائق الأول أمام التنفيذ الناجح لنظام تقييم مستوى أداء الموظفين في أداء واجباتهم هو مقاومة الفريق. لماذا يحدث هذا؟ وهناك عدد من الأسباب:

• مخاوف بشأن الابتكار. يخاف الموظفون من التغييرات، معتقدين أن حجم العمل سيزيد والرواتب ستنخفض؛
• دائرة معقدة . إن النظام متعدد المستويات لتقييم فعالية استخدام الموظفين يربك الموظف ويثبط عزيمته. إذا لم يتمكن الموظف من فهم الخطأ الذي ارتكبه ولماذا حصل على أجر أقل، فإن ذلك سيؤثر سلبًا على أدائه وموقفه تجاه العمل؛
• نظام الأجور غير واضح . إذا تم دفع المكافأة بناء على نتائج العمل لآخر، أو حتى في الشهر السابق، فإن الموظف يكون مشوشا: لقد عمل أسوأ، لكنه حصل على المزيد؛
• الفرق في تقييم المهام المكتملة و الكفاءة الاجماليةمن الموظف نفسه ومديره. ونادرا ما تتطابق مثل هذه التقييمات؛
• إن تحقيق الهدف المحدد لا يعتمد دائمًا بشكل كامل على أنشطة الموظف. ما يعتبره صحيحًا وجماليًا قد لا يرضي العميل على الإطلاق. وسيتعين إعادة بناء العمل، وإجراء التغييرات مرارا وتكرارا. لذلك، عند تقييم أنشطة الموظفين "المبدعين"، يجب على المدير استخدام طريقة خاصة أو نهج فردي؛
• الحاجة إلى قضاء بعض الوقت في التقارير . من يرغب في كتابة تقرير مفصل بعد الانتهاء من العمل، مع الإشارة إلى الوقت المستغرق والوفاء بالمواعيد النهائية وتحليل أخطائه.

لذلك، فإن المشكلة الرئيسية في إدخال تقييمات الإنتاجية وإنتاجية العمل هي الذاتية وغموض أساليب التقييم.

سيساعد التنميط الآلي في القضاء على الذاتية في التقييمات. تقوم الخوارزمية المضمنة بتجميع الملفات النفسية للموظفين بشكل محايد، وتحديد نقاط القوة لديهم الجوانب الضعيفة. تتيح لنا المعلومات المجمعة اعتماد علاقات إدارية عادلة.

ميزات تقييم جودة العمل

المعايير الرئيسية لتقييم إنتاجية الموظفين في أداء واجباتهم هي:

• إجمالي ربح المنظمة؛
• الموظفين المعنيين.

مستويات الربح وحدها لا تضمن الأداء المتساوي لكل موظف. قد لا يتوافق تقييم عمل الفريق بأكمله مع تقييم الموظف الذي "يختبئ" خلف زملائه و"يبدو" فقط كموظف فعال.

تساعد أساليب التقييم المطورة خصيصًا والتي تهدف إلى تحديد مقدار الجهد الذي يبذله الموظف وإمكاناته والعوامل الخارجية المؤثرة على أنشطته في تحديد مستوى أداء الموظفين.

طرق التقييم

يعتمد تقييم المستوى المهني للموظفين على تحليل ما يلي:

• مقدار المعرفة النظرية لموظفي المنظمة؛
• قدرة الموظفين على تطبيق المعرفة في الممارسة العملية.

تسمح طرق تقييم موظف معين للمدير بتحديد قدرة المرؤوس على إنشاء "منتج" تحتاجه المنظمة، بأقل التكاليف من جانب الأخير.

الطرق الأكثر شعبية لتقييم الموظفين هي:

1. شهادة.
2. الاختبارات.
3. الإدارة بالأهداف.
4. ادارة الأداء.

شهادة

تتيح طريقة الشهادة التحقق من مستوى الكفاءة المهنية لموظفي الشركة. يتم إصدار الشهادات بشكل جماعي، ويتم تقييم معرفة الموظفين من قبل لجنة تتكون من متخصصين من المجالات الفردية. يتم إجراء التقييمات أثناء الشهادة من أجل:

• المعرفة النظرية للموظفين.
• القدرة على تطبيقها في العمل؛
• ما إذا كان الموظف مناسبا لمنصبه.

الشهادة هي الطريقة الوحيدة لتقييم المستوى المهني للموظفين المنصوص عليهم تشريعات العمل الاتحاد الروسي. إذا حصل الموظف على تقييم منخفض أو غير مرض، يحق لصاحب العمل إنهاء العقد معه.

الاختبارات

تساعد طرق اختبار تقييم الموظفين في تكوين رأي موضوعي حول المرشح لمنصب ما عند التوظيف.

لقد اكتسب التطبيق العملي لأساليب تقييم الاختبارات ثقة مديري الموارد البشرية بسبب سهولة التنفيذ وموثوقية النتائج.

سيرة شخصية

طريقة رسمية تعطي فكرة عن التقييم الشخصي للموظف لنفسه. يتيح لصاحب العمل الفرصة لتحليل مؤهلات وخبرات المتقدم للوظيفة بناءً على الحقائق المقدمة والمستندات المقدمة.

استبيان

تنقسم الاستبيانات إلى فئتين. مؤهل - يُعرض على المتقدم للوظيفة إجراء اختبارات متخصصة لتقييم مستواه المعرفي. يتم إجراء التحليل الأكثر موضوعية للمعرفة باستخدام برامج الكمبيوتر المطورة خصيصًا. على سبيل المثال، برنامج مجاني Airen، يعتمد على طريقة اختبار المعرفة محلياً أو عبر الإنترنت. تتكون هذه الاختبارات من مجموعة من المهام:

1. مع إجابة مقترحة؛
2. مع إجابة مفصلة؛
3. على القدرة على تصنيف المفاهيم إلى فئات؛
4. لإثبات الامتثال.

نفسي يعطي تقييمًا لمقاومة الشخص للضغط وكفاءته وعاطفيته ومبادئه الأخلاقية. تحظى مثل هذه الاختبارات بشعبية كبيرة في وكالات إنفاذ القانون، وكذلك في الشركات التي يتعامل فيها الموظفون مع المعالجة يوميًا. كمية كبيرةالمعلومات أو العمل مع العملاء. يتيح الاختبار النفسي تحديد مشكلة مثل "الإرهاق المهني" بين الموظفين والتخلص من المرشحين "غير المناسبين" للعمل المنتج.

ملاحظة

تركيب معدات خاصة، على سبيل المثال، Yaware أو TimeTracker أو TimeInformer. أنها توفر لصاحب العمل أو المدير الفرصة لمراقبة الموظفين طوال اليوم. تتيح لك هذه الطريقة مراقبة أنشطة كل موظف وتقييم مهارات الاتصال ومستوى الاحتراف والكفاءة والكفاءة. العيب الرئيسي لمثل هذا التقييم هو ذاتيته. رأي المراقب لا يعكس الواقع دائما.

مقابلة

يتم استخدام هذه التقنية في اختيار الموظفين. خلال المقابلة، يقوم المدير بتحليل مهارات الاتصال لدى مقدم الطلب، وخبرته العملية السابقة، والصراع، والتكيف مع الفريق الجديد.

تساعد المقابلات المنتظمة مع الموظفين الحاليين في تحديد المشكلات بين الموظفين، وتجنب أو حل النزاعات التي تنشأ بين الزملاء أثناء العمل، وتحديد القادة المحتملين والغرباء. وبطبيعة الحال، فإن عيب مثل هذه التقييمات هو ذاتيتها. بعد كل شيء، غالبا ما يتم إجراء المقابلة من قبل متخصص واحد.

لعبة

توفر لعبة الأعمال للمدير الفرصة لتقييم الموظفين وفقًا للمعايير التالية:

• نشاط؛
• مبادرة؛
• العقل السريع؛
• إِبداع؛
• التعقل.

يتيح لنا إجراء تحليل للعبة تحديد الموظفين الواعدين، الذين يتم تشكيل احتياطي من المتقدمين للنمو الوظيفي.

لن يكون من الممكن تقييم أداء الموظفين بشكل موضوعي بناءً على طرق الاختبار وحدها. إنها بمثابة عنصر مساعد لتقييم إنتاجية العمل للموظفين الأفراد وجميع موظفي الشركة ككل. تُستخدم معظم طرق الاختبار للتقييم الأولي للمرشح عند التقدم لوظيفة.

الإدارة بالأهداف

طريقة موضوعية لتقييم فعالية الموظف وعمله، وكذلك مدى ملاءمة الشخص للمنصب الذي يشغله.

كيف يعمل؟ يحدد المدير عدة مهام للموظفين ويحدد المواعيد النهائية لإنجازها. قد يكون هذا أسبوعًا من العمل المكثف، أو ربما عدة أشهر. الشرط المطلوبتحديد المهام هو وضوحها ودقتها وجدواها.

ويجب الاستماع إلى آراء الموظفين في مجالات العمل الاستراتيجية والتكتيكية، ويتم الاتفاق على المؤشرات الرقمية للخطة.

أحد مجالات التقييم وفقًا لـ MBO هو تشكيل مخطط تحفيز الموظفين من خلال إنشاء نظام أجور يعتمد على مؤشرات الأداء. يتم تحديد العلاقة بين مؤشرات الأداء والراتب من قبل المدير.

يتم التقييم باستخدام طريقة MBO وفقًا لمخططين:

1. يتم الدفع مقابل كل مؤشر أداء يتم تحقيقه. تجاوز المعايير من قبل الموظفين لا يهم في ظل هذا المخطط. لكن الفشل في تنفيذ الخطة يستلزم تخفيض الأجور. هناك مؤشرات أداء مقبولة عند مستوى 80-85%.
2. لكي يتمكن الموظفون من فهم المهام الموكلة إليهم وتنظيم أنشطتهم وفقًا لها، وكذلك لتبسيط تحليل مؤشرات أداء الموظفين الأفراد، يتم تطوير مصفوفة MBO. أنه يحتوي على معلومات حول المشاكل ومعاملاتها العددية.

ادارة الأداء

طريقة موضوعية أخرى لتقييم عمل موظفي الشركة، والتي تتضمن تحديد المهام ومراقبة تنفيذها الفعال من قبل موظفي الشركة. إدارة الأداء هي منهجية MBO محسنة تسمح لك بتقييم الكفاءة المهنية وكفاءة الموظفين. وبدوره يهتم الموظف بتحقيق أهدافه بسرعة.

مميزات المنهجية في القدرة على تقييم عمل الموظفين:

• - تشجيع الموظفين على تحسين مستواهم المهني.
• زيادة إنتاجية العمل.
• التقييم الموضوعي لمدى ملاءمة الشخص للمنصب الذي يشغله.

مراحل RM:

1. إعداد مؤشرات أداء العمل (KPI).
2. تحديد المهام للموظفين بناءً على مؤشرات الأداء الرئيسية.
3. تقييم عمل الموظفين بناءً على نتائج تنفيذ مؤشر الأداء الرئيسي.
4. نمذجة كفاءات الموظفين بناءً على نتائج التقييم.

المعايير والنتائج

لا توجد آلية واحدة قادرة على إجراء تقييم موضوعي لعمل موظف فردي أو موظفي الشركة بأكملها. ويرجع ذلك إلى تنوع طرق حساب الأداء وخصائص الأداء المؤسسات الفردية، ميزات التوزيع المسؤوليات المهنيةالمسؤوليات المسندة إلى الموظفين، وكذلك "صور" الموظف المثالي في منظمة معينة.

يتيح استخدام أنظمة التقييم المدرجة إمكانية حساب مستوى إنتاجية الموظف الفردي عن طريق إضافة الدرجات المعطاة لمختلف المعلمات، بناءً على المهام المعينة.

القليل من الجنون، أو الشيء الرئيسي هو عدم المبالغة في ذلك

قام رئيس استوديو Sibiriks الصغير ولكن الذي يعمل بثبات في موسكو بدراسة جبل من الأساليب لتقييم إنتاجية الموظفين وقرر تقديم أجور عادلة في شركته. بالمناسبة، تقرر تقديم مثل هذه "العدالة" للموظفين المشاركين في تطوير مواقع الويب، افكار مبدعةوغيرها من مجالات تكنولوجيا المعلومات. ولهذا الغرض تم تطويره خطة مفصلة. تم وصفه لمراعاة أداء الموظفين وفقًا للمعايير التالية:

• الالتزام بإنتاج ساعات العمل كما هو مخطط لها.
• المعايير الشهرية لـ "مبيعات" الخدمات.
• عدد المرؤوسين ورواتبهم.
• عدد الشكر من العملاء.
• عدد الطلبات المتكررة من العملاء "العاديين".
• جوائز المشاركة في المسابقات المتخصصة.
• كمية مراجعات سلبيةعملاء.
• حجم المستحقات.
• عدد الكتب المقروءة وهكذا.

هذه قائمة مفصلة للغاية. وهكذا تم إنشاء نظام تقييم موحد. ومن أجل ممارسة ذلك، تقرر التدرب ليس بأموال حقيقية، بل بـ "المصادرات" الافتراضية. تم وضع لوحة كبيرة بها صور جميع الموظفين في المكتب. على ذلك، بمساعدة الشارات - "المصادرة" - تمت الإشارة إلى نجاحات وإخفاقات كل موظف، والتي تم أخذها في الاعتبار عند حساب الأجور.

تغييرات جذرية طرأت على الفريق خلال الساعة الأولى بعد إطلاق «المشروع». أصبحت الوجوه قاتمة. بعد يومين آخرين من "العمل بطريقة جديدة"، بدأ صراع شرس من أجل "المصادرة". لقد أفسحت الأجواء الودية في الفريق المجال لأجواء حذرة. وبعد سبعة أيام، استغرق تقدير المشروع وقتًا أطول بخمس مرات من ذي قبل. واندلعت معارك كاملة بين المطورين ومدير المشروع.

مر شهر ولم يكن هناك حديث عن مساعدة زميلي. كان لكل فرد وظيفته الخاصة. بدأت الصراعات التي لا نهاية لها. أصبح "المصادرة" هو الرأي الشخصي للإدارة. رفض الجميع العمل بدون مال. زاد التوتر في الفريق، لكن كفاءة العمل، على العكس من ذلك، انخفضت. وفي الشهر الثالث من الاختبار، تم التخلي بهدوء عن "مشروع الدفع العادل". وبعد شهر ونصف اختفى القلق. أصبح الجميع أصدقاء مرة أخرى وتوقفوا عن المنافسة. لقد زاد عدد العملاء الراضين والمشاريع المكتملة.

دعونا نلخص ذلك

هناك العديد من طرق التقييم. ولكل منها إيجابيات وسلبيات خاصة بها. إلى أي مدى، ما هي الطريقة وكيفية تطبيقها، الأمر متروك للمدير ليقرر. الشيء الرئيسي هو عدم نقل المعرفة النظرية مباشرة إلى مرؤوسيك. من الضروري أن تأخذ في الاعتبار تفاصيل العمل، وخصائص الموظفين، والعلاقات التي تطورت في الفريق.

وشيء آخر: يتعامل الموظف مع مسؤولياته بالطريقة التي تعامله بها الإدارة. إذا كان الموظف واثقًا من أنه موضع تقدير، فإن عمله محترم، ويتم تقديره، فهو يسعى ليس فقط لعدم السماح للفريق والشركة ككل، ولكن أيضًا لتحقيق أكبر قدر ممكن من الفائدة. إنه يعلم أن جهوده سيتم ملاحظتها وتقديرها ومكافأتها بشكل عادل.

تحليل كفاءة الفروع والأقسام – شرط ضرورياستدامة الأعمال

خلاصة: يناقش المقال استراتيجيات تطوير الأعمال التي تهدف إلى توسيع شبكة الفروع والأقسام. ولضمان استدامة هذه النظم الاجتماعية والاقتصادية المعقدة، من الضروري إنشاء آليات للتنظيم الذاتي تعتمد على تقييم شامل لأنشطة الوحدات الهيكلية. تدعم المقالة طرق التقييم على المدى القصير و فترات طويلة الأمدإنشاء شبكة فرعية. تم اقتراح نظام لمؤشرات الأداء الرئيسية يسمح بمراقبة أنشطة الفروع والاستجابة السريعة للتغيرات.

الكلمات الدالة: استراتيجيات توسيع الأعمال، إنشاء شبكة من الفروع والأقسام، استقرار النظام الاجتماعي والاقتصادي، آليات التنظيم الذاتي، تقييم فعالية الفروع، المؤشرات الرئيسية

يتضمن بناء أو توسيع شبكة الفروع حل عدد من المشكلات:

1. تحديد مصادر تمويل التكاليف الرأسمالية.
2. تطوير الإستراتيجية والتخطيط لأنشطة كل فرع.
3. بناء نظام فعال للتفاعل بين الفروع والمكتب الرئيسي، وتحسين هيكل شبكة الفروع.
4. تطبيق نظام تشغيلي لمراقبة أداء الفروع وتطوير مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs).
5. وضع وتنفيذ إجراءات تحسين كفاءة الفروع وتعديل إستراتيجيتها وخطط تطويرها.

يمكن اعتبار المنظمة ذات شبكة الفروع نظامًا اجتماعيًا واقتصاديًا معقدًا - "مجموعة شاملة ومنظمة من العناصر المترابطة بشكل ثابت وتتفاعل بشكل ثابت في المكان والزمان، وتشكل بعض الخصائص التكاملية وتعمل معًا لتحقيق هدف محدد يواجه هذا النظام." الخصائص الرئيسية للأنظمة الاجتماعية والاقتصادية هي النزاهة والتسلسل الهرمي والتنظيم الذاتي. يتم إنشاؤها وإدارتها من قبل الأشخاص الذين يشكلون العنصر الرئيسي والمحدد لهذا النظام.

يعتمد استقرار النظم الاجتماعية والاقتصادية المعقدة على مستوى التنظيم الذاتي، والقدرة على الاستجابة بسرعة للتغيرات التي تحدث داخل النظام وخارجه. بيئة خارجيةوالقدرة على التكيف مع هذه التغيرات. يمكن اعتبار النظام مستقرًا إذا حافظ على اتجاه تطوري يتوافق مع أهدافه وغاياته، ويضمن حالته النوعية دون تغيير في هيكله أو لا يؤدي إلى تغييرات قوية فيه.

المهمة الرئيسية للإدارة هي الحفاظ على النظام في حالة معينة أو نقله إلى حالة مخططة جديدة، والحفاظ على توازن الخارجية و البيئة الداخليةوضمان التوازن المالي والحصول على أرباح مستقرة والبحث عن التوجهات الاستراتيجية لأنشطة المنظمة وضمانها لضمان قدرتها التنافسية لفترة طويلة والحفاظ على مراكز العمل وضمان التشغيل المستدام.

في الأنظمة المعقدة، يجب تشكيل آلية التنظيم الذاتي للوحدات الهيكلية. إحدى أدوات هذه الآلية هي تقييم فعالية أنشطة الوحدات الهيكلية.

اعتمادا على مدة فترة نشاط الفروع قيد النظر، يمكن التمييز بين أساليب التحليل قصيرة الأجل وطويلة الأجل.

يمكن استخدام الأساليب التحليلية لتقييم الفعالية طويلة المدى للفرع المشاريع الاستثمارية. المكونات الرئيسية للتقييم في في هذه الحالةنكون:

- قيمة التدفق المتوقع مخفضة إلى اللحظة الحالية مال(الربح) الناتج عن الفرع؛
– فترة الاسترداد مقارنة بالمشاريع الأخرى.
– معدل العائد الداخلي المطابق لفترة الاسترداد المقدرة للمقارنة مع تكلفة رأس المال.

عادةً ما يتم تنفيذ إجراءات التقييم بموجب هذا المخطط في مرحلة التخطيط لافتتاح أقسام وفروع جديدة. ومع ذلك، في بعض الأحيان يمكن إجراء مثل هذا التقييم أيضًا لاتخاذ قرار بشأن استمرار عمل فرع معين، خاصة إذا كان غير مربح.

لتقييم الكفاءة الحالية للإدارات، من الضروري استخدام المؤشرات التي تعكس النتائج قصيرة المدى (لا تزيد عن عام) لأنشطتها. تسمى هذه المقاييس عادةً بمؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs). في أغلب الأحيان، يتم تشكيل مؤشرات الأداء الرئيسية وفقًا لمفهوم بطاقة الأداء المتوازن (BSS) بحيث تعكس مجموعة المؤشرات جميع جوانب عمل الفرع.

يُقترح تقييم عمل الفروع في أربعة مجالات رئيسية للنشاط باستخدام المؤشرات التالية:

– النتائج المالية: حجم المبيعات، الربحية، الربحية، مستوى النفقات؛
– العمليات: جودة المنتج، جودة العمليات (الأعمال، الإجراءات)، مستوى التنسيق وجودة التفاعل؛
– العملاء: ديناميكيات جذب العملاء، ومستوى اختراق السوق، ونسبة رضا العملاء عن المنتج والخدمة؛
- الموظفون: كفاءة أداء الموظف؛ عدد الموظفين الذين أكملوا التدريب والتدريب المتقدم؛ انقلاب الموظفين.

لتحديد مؤشرات الأداء الرئيسية التي يجب استخدامها، تحتاج إلى:

تحديد مجموعات المؤشرات وتوزيع مسؤولية المديرين على مستويات الإدارة المختلفة لكل مجموعة؛
تجميع القائمة الأكثر تفصيلاً للمؤشرات التي تستخدمها الإدارة؛
اختيار المؤشرات التي تميز تحقيق الأهداف الاستراتيجية على أفضل وجه؛
إضفاء الطابع الرسمي على الخوارزميات لحساب كل من مؤشرات الأداء الرئيسية.

للاختيار من القائمة العامة للمؤشرات التي سيتم استخدامها في نظام مؤشرات الأداء الرئيسية، يمكن تشكيل فريق خبراء. وكقاعدة عامة، يشمل مديري الأقسام ورؤساء الأقسام. وتتمثل مهمتهم في وصف كل مؤشر من المؤشرات وفقا لعدد من المعايير.

ويحدد بول ر. نيفن 1، وهو مستشار إداري أوروبي، المعايير التالية لاختيار مؤشرات الأداء الرئيسية:

1) الاتصال بالاستراتيجية.
2) التعبير الكمي.
3) إمكانية الوصول؛
4) الوضوح.
5) التوازن.
6) الصلة 2؛
7) وجود تعريف عام.

في كثير من الأحيان، لإجراء تقييم شامل لأنشطة الفرع، يتم تعيين أوزان لجميع المؤشرات بحيث يكون من الممكن نتيجة لذلك الحصول على مؤشر أداء متكامل معين لكل قسم.

يمكن مراقبة أنشطة كل فرع من خلال مقارنة قيم مؤشرات الأداء الرئيسية:

1) بالقيم المخططة أو القياسية للمؤشرات التي تحددها إدارة الشركة بناءً على أهدافها الإستراتيجية؛
2) مع قيم المؤشرات بين المنافسين، في السوق ككل؛
3) مع مؤشرات الفروع الأخرى لهذه الشركة.

تتيح لك مراقبة مؤشرات الأداء الرئيسية للفروع توزيع الأقسام (الفروع) إلى مجموعات اعتمادًا على قيم مؤشرات الأداء الرئيسية فيما يتعلق بالمعيار أو المخطط أو المتوسط. إذا تم إجراء هذا التوزيع على أساس مؤشر متكامل، فيمكن تسمية طريقة التحليل هذه بالطريقة العنقودية. يتيح لك التحليل العنقودي تحديد الفروع التي تحتوي على مجموعات المؤشرات الأكثر تشابهًا، وبالتالي نتائج أداء مماثلة. في الوقت نفسه، تتطلب الفروع التي تندرج ضمن المجموعة ذات قيم مؤشرات الأداء الرئيسية الأسوأ، تحليلًا أكثر تفصيلاً لتحديد أي منها يجب أن يخضع لعدد من التغييرات لتحسين الكفاءة، وأيها يجب إغلاقه.

وكمثال على نظام مؤشرات الأداء الرئيسية لتقييم فعالية الفروع، يتم اقتراح مجموعة من المؤشرات الموضحة في الجدول.

على الرغم من أن مجموعة المؤشرات المحددة ضئيلة، إلا أنها تسمح لك بتحليل الاتجاهات الرئيسية في أنشطة الفرع. بالنظر إلى هذه المؤشرات في الديناميات أو فيما يتعلق ببعضها البعض، يمكنك تقييم استقرار الفرع في جميع مجالات النشاط.

وبالتالي، فإن العائد المنخفض أو حتى السلبي على الأسهم قد لا يكون حاسما إذا كان هناك اتجاه تصاعدي في هذا المؤشر.

إن الحساب الإضافي للقيمة الحالية للتدفقات النقدية المستقبلية المتوقعة سيسمح لنا بتقييم استدامة تطوير هذا الفرع. وفي الوقت نفسه، تشير الزيادة في قيم مؤشرات CIR وCPR إلى زيادة المخاطر المرتبطة بضمان عمل الفرع.

تعد الزيادة في حجم المبيعات بشكل عام اتجاهًا إيجابيًا، ومع ذلك، إذا انخفض حجم المبيعات لكل موظف بشكل كبير في نفس الوقت، فسيؤدي ذلك على المدى الطويل إلى انخفاض الدخل لكل موظف واحد. سيؤدي ذلك إلى خلق مخاطر عدم تغطية تكاليف الموظفين، مما سيؤدي إلى تخفيض الأجور القسري، وتسريح العمال، وتسرب الموظفين، أي فقدان استقرار موظفي الفرع.

من ناحية أخرى، يمكن أن ينمو حجم المبيعات من خلال جذب عملاء جدد وزيادة المبيعات للعملاء الذين تم جذبهم بالفعل. وفي الوقت نفسه، لن يكون من الممكن الحديث عن استقرار سوق المبيعات إلا في الحالة الثانية.

في مجال العمليات الداخلية للفرع، قد يزيد الوقت المستغرق في خدمة عميل واحد مع زيادة عامة في عدد العملاء، مما قد يؤدي في المستقبل إلى تدفق العملاء إلى الخارج وفقدان استقرار "العميل" الفرع.

كل ما سبق يمكن تطبيقه على الفرع وعلى المنظمة ككل. ومع ذلك، فمن الضروري تقييم مساهمة كل فرع في أداء المنظمة بما يتناسب مع حجم أنشطتها. لضمان التنمية المستدامة، يجب على المنظمة إدارة تطوير فروعها وفقا استراتيجية شاملةالتطوير لتحقيق الأهداف في مجال التمويل (الربح)، العملاء (الكمية، الاتساق)، العمليات (الكفاءة، جودة الخدمة)، الموظفين (تحسين الأداء، استقرار التكاليف). من المهم أن نفهم أن تطوير الفروع يجب أن يكون متوازنا: يجب ألا تتعارض الأهداف الاستراتيجية مع بعضها البعض. بالإضافة إلى ذلك، لا ينبغي أن يكون لتطوير الفروع تأثير غير مبرر على استدامة عمل المنظمة: الربحية الإجمالية، جودة الخدمة، كفاءة الموظفين، وما إلى ذلك. تحتاج المنظمة إلى تقديم نظام مثبت لإدارة الأصول والخصوم، ونظام مبيعات، معايير الشركة في مجال خدمة العملاء وتطوير الموظفين في فروعها.

فهرس:

1. نهج النظموإدارة التطوير في النظام تخطيط استراتيجيالمنظمة: دراسة ما قبل الطباعة / أ.ف. زينوتدينوف ، أ.ن. سميتانينا، ر.ف. فتاخوف. - أوفا: دار النشر التابعة لجامعة كاليفورنيا، RAS، 2009.

2. نظرية التنظيم: كتاب مدرسي لطلبة الجامعة في تخصص "إدارة المنظمات" / ريتشارد ل. دافت؛ مترجم من الانجليزية حررت بواسطة م. Korotkova.-BM.: UNITY-DANA، 2006.

3. مولفينسكي أ. كيفية تطوير نظام مؤشرات الأداء الرئيسية. مدرسة المدير المالي، 2006، العدد 10.

4. بول ر. نيفن. تشخيص بطاقة الأداء المتوازن. “كتب ميزان الأعمال” – م.2006.

ملحوظات:

1 قام Paul R. Niven بتطوير بطاقات أداء متوازنة لأكثر من 15 شركة، بما في ذلك الشركات الكبرى المدرجة في قائمة Fortune 500.

2. يجب أن تعكس المؤشرات بدقة العملية أو الهدف الذي يتم قياسه.

في الظروف الاقتصادية الحديثة، إحدى المهام ذات الأولوية لتطوير مؤسسات البيع بالجملة والتجزئة هي زيادة كفاءة تجارتها و النشاط الاقتصادي. لحلها، من الضروري تبرير وتنفيذ قرارات الإدارة على أساس تحديد احتياطيات التحسين نشاطات تجارية. الأداة التي تنظم هذه العمليات والعلاقات هي تقييم موضوعي وكافي للنشاط الاقتصادي للمؤسسة. يعد تحليل الأعمال والمحاسبة من أهم وظائف الإدارة الشركات التجارية. بناءً على تحليل النشاط الاقتصادي لفترة التخطيط (الموازنة) الماضية، يقوم مديرو الإدارة العليا والمتوسطة بتعديل السياسة الاقتصادية ووضع استراتيجية تطوير للفترة الجديدة فترة الميزانية. حيث قاعدة المعلوماتتحليل النشاط الاقتصادي هو نظام المحاسبة التشغيلية والمالية في المؤسسة.

يميز معدل دوران التجارة عملية حركة البضائع من خلال عمليات الشراء والبيع. كفئة اقتصادية، يتميز معدل دوران التجارة بوجود خاصيتين في وقت واحد: البضائع كموضوع للبيع والبيع كشكل من أشكال حركة البضائع من المنتج إلى المستهلك.

تشمل المؤشرات التي تميز حجم مبيعات مؤسسة STROYDEPO ما يلي:

· حجم التداول التجاري من حيث القيمة بالأسعار الجارية.

· حجم التداول التجاري من حيث القيمة بالأسعار المقارنة.

· هيكل مجموعة متنوعة من حجم التجارة للمجموعات الفردية من السلع (روبل، في المئة)؛

· حجم التداول ليوم واحد (فرك)؛

· حجم التداول التجاري لكل موظف، بما في ذلك الموظف مجموعة التجارة;

حجم دوران التجارة المساحة الكلية، مشتمل مساحة تجزئة;

· وقت تداول البضائع. سرعة دوران.

يمكن اعتبار حجم مبيعات المؤسسة التجارية "STROYDEPO" ما يلي: نتيجة لأنشطة المؤسسة التجارية، وتأثيرها الاقتصادي؛ كمؤشر على استهلاك السلع الأساسية للسكان (في الجانب الاجتماعي والاقتصادي).

مؤشرات دوران التجارة لها خصائص كمية ونوعية. السمة الكمية لدوران التجارة هي حجم المبيعات من الناحية النقدية، والخاصية النوعية هي هيكل دوران التجارة. هيكل دوران التجارة هو حصة الفرد مجموعات المنتجاتفي إجمالي حجم المبيعات.

في مؤسسة STROYDEPO، يتم التعبير عن حجم المبيعات بمقدار الإيرادات النقدية للسلع المباعة، والتي على أساسها يمكننا التحدث عن أهمية لهذه المؤسسةفي السوق الاستهلاكية.

تعكس ديناميكيات دوران تجارة التجزئة النسب بين الإنتاج والاستهلاك، واحتياجات المؤسسات من الموارد المادية والعمالية، وتطوير شبكة البيع بالتجزئة.

يتم تحديد حجم مبيعات التجزئة من خلال أسعار البيع الفعلية في وقت تسليم البضائع إلى المشتري، بغض النظر عن وقت الدفع.

بالإضافة إلى الدخل من بيع البضائع، تحصل STROYDEPO على دخل من مصادر أخرى، على وجه الخصوص، من أنشطة الوساطة ومن أنواع أخرى من الأنشطة.

الدخل الإجمالي هو مؤشر يميز النتيجة المالية أنشطة التداولوتعرف بأنها زيادة الإيرادات من بيع البضائع عن تكاليف اقتنائها لفترة معينة من الزمن.

يمثل إجمالي الدخل جزءًا من قيمة السلع والمنتجات والخدمات التي يتم إنشاؤها في التجارة وتستخدم لاسترداد التكاليف وتحقيق الأرباح.

يتم تمييز صافي الإنتاج كجزء من الدخل الإجمالي - وهي قيمة تم إنشاؤها حديثًا، وتتكون من الأجور والمساهمات في الاحتياجات الاجتماعية (الضريبة الاجتماعية الموحدة) والأرباح.

يتم إنشاء إجمالي الدخل من المبيعات من خلال هوامش الربح التجارية، والتي تعد عنصرًا هيكليًا خاصًا لسعر المنتج وتعكس حصة المؤسسات في تكوينه. كلما كان المجتمع أكثر ثراء، كلما ارتفعت متطلبات جودة الخدمات التجارية، وبالتالي، ارتفعت حصة العلامات التجارية في أسعار البضائع.

تكاليف التوزيع هي النفقات (النفقات) المرتبطة بعملية جلب البضائع من الشركة المصنعة إلى المستهلك، معبرا عنها في شكل التكلفة (النقدية).

يتم التخطيط لها وأخذها في الاعتبار وتظهر في التقارير كما في المبالغ المطلقة، أي. بألف روبل و القيم النسبية، أي. كنسبة مئوية من حجم التداول.

مستوى تكاليف التوزيع هو نسبة مجموع تكاليف التوزيع إلى حجم المبيعات، معبرا عنه كنسبة مئوية. يميز هذا المؤشر جودة عمل المنظمة التجارية. كلما كان ذلك أفضل منظمة التجارةكلما انخفض مستوى تكاليف التوزيع، والعكس صحيح.

المهام الرئيسية لتحليل تكلفة التوزيع:

· التحقق من صحة تقديرات تكلفة التوزيع.

· التحقق من تنفيذ خطة تكاليف التوزيع وتحديد الانحرافات عن الخطة.

· تحديد تأثير العوامل الفردية على مقدار ومستوى تكاليف التوزيع.

· تحديد الاحتياطيات اللازمة لخفض تكاليف التوزيع ووضع التدابير اللازمة لتعبئة هذه الاحتياطيات، أي استخدام هذه الاحتياطيات.

فيما يتعلق بالتغيرات في حجم دوران التجارة، تنقسم تكاليف التوزيع إلى مجموعتين:

1. التكاليف المتغيرة التي تعتمد قيمتها على التغيرات في حجم المبيعات.

2. التكاليف الثابتة المشروطة، مستقلة عمليا عن التغيرات في قيمة دوران التجارة.

ل اسعار متغيرةوتشمل العلاجات الأنواع التالية: تكاليف النقل، وأجور القطعة، وتكاليف العمليات مع التعبئة والتغليف، والفوائد على القروض والقروض وغيرها.

تشمل تكاليف التوزيع الثابتة المشروطة ما يلي: تكاليف استئجار المباني وصيانتها، واستهلاك الأصول الثابتة، وتكاليف الإصلاحات، والتكاليف على أساس الوقت أجور، الخصومات في المزرعة، وما إلى ذلك).

وتشكل التكاليف المتغيرة وشبه الثابتة معًا إجمالي تكاليف التوزيع. هناك أيضا مفهوم التكلفة الحدية. تكاليف التوزيع الهامشية هي تكاليف إضافية أو إضافية مرتبطة ببيع وحدة إضافية من البضائع. إن مفهوم التكلفة الحدية له أهمية استراتيجية؛ وهنا يتم تحديد قيمة تكاليف التوزيع التي يجب التحكم فيها. وبعبارة أخرى، تعكس التكاليف الحدية التكاليف التي يتعين تكبدها شركة تجاريةعند بيع الوحدة الأخيرة من البضاعة، وهي تعكس في الوقت نفسه التكاليف التي يمكن "توفيرها" في حالة انخفاض حجم المبيعات لهذه الوحدة الأخيرة من البضاعة.

لاتخاذ قرار نهائي بشأن مدى استصواب زيادة حجم مبيعات تجارة التجزئة، من الضروري مقارنة مبلغ تكاليف التوزيع الهامشية مع المبلغ دخل إضافيالمستلمة من بيع مجموعة إضافية من البضائع.

الربح هو جزء من صافي الدخل الذي يتم الحصول عليه في عملية بيع المنتجات، والذي تحصل عليه المؤسسات مباشرة. فقط بعد بيع المنتجات يأخذ صافي الدخل شكل الربح. من الناحية الكمية، يمثل الفرق بين الإيرادات (بعد دفع ضريبة القيمة المضافة والضريبة غير المباشرة والخصومات الأخرى من الإيرادات إلى الأموال المدرجة في الميزانية وخارج الميزانية) والإيرادات التكلفة الكاملة المنتجات المباعة. وهذا يعني أنه كلما زادت مبيعات الشركة من المنتجات المربحة، زادت الأرباح التي ستحصل عليها، وتحسنت حالتها المالية. ولذلك، يجب دراسة نتائج الأداء المالي بشكل وثيق مع استخدام المنتجات وبيعها.

من وجهة نظر اقتصادية، الربح هو الفرق بين المقبوضات النقدية والمقبوضات النقدية التسديد نقذا. من وجهة نظر اقتصادية، الربح هو الفرق بين حالة ملكية المؤسسة في نهاية وبداية الفترة المشمولة بالتقرير. الربح هو زيادة الدخل على النفقات. الوضع العكسي يسمى الخسارة.

الربحية هي المؤشر الأكثر أهمية لكفاءة المنظمة، والمعيار الرئيسي الذي ترتبط به المؤشرات الفردية للمؤسسات لتبرير قدرتها التنافسية. معيار الربحية هذا هو المؤشر الرئيسي للمنافسة بين الصناعات. يميل معيار الربحية إلى الانخفاض أو الزيادة.

الربحية هي مؤشر عام يميز جودة عمل المؤسسة، لأنه بالنسبة لجميع قيمة كتلة الأرباح المستلمة، فإن الأكثر اكتمالا التقييم النوعييتم تحديد الإنتاج والنشاط الاقتصادي للمؤسسة من خلال قيمة الربحية وتغيرها. ويمثل نسبة الربح إلى أصول الإنتاج أو إلى تكلفة الإنتاج. يقوم مؤشر الربحية بتقييم كفاءة المؤسسة من خلال مقارنة الدخل من مبيعات المنتجات والنفقات الخاصة بها.

في الجدول 6 يمكنك النظر في تحليل جميع المؤشرات المذكورة أعلاه لمتجر STROYDEPO لشهر يوليو 2013.

الجدول 6 التحليل المؤشرات الاقتصاديةعمل متجر STROYDEPO لشهر يوليو.

وبتحليل بيانات الجدول يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية:

تبين أن حجم المبيعات الفعلي للمتجر أقل بنسبة 11٪ مما كان مخططًا له، بفارق 682 ألف روبل.

لا يمكن أن يصل إجمالي الدخل الفعلي إلى 145 ألف روبل المخطط لها. (9.67%)

تجاوزت تكاليف التوزيع الحد المخطط له بنسبة 3.56٪ وبلغت 16 ألف روبل.

تبين أن ربح المؤشرات المخططة أقل من المؤشرات الفعلية بمقدار 166 ألف روبل وكان الفرق 15.81٪

ونتيجة لذلك، تبين أن الربحية الفعلية لمتجر STROYDEPO في شهر يوليو كانت أقل مما كان مخططًا له بنسبة 0.91%.

على الأرجح أن هذا الوضع قد تطور لعدة أسباب:

1. لم يتم تحليل سوق مواد البناء في تشيليابينسك بشكل كافٍ.

2. لم تأخذ إدارة المتجر في الاعتبار أنه فيما يتعلق بالافتتاح الأخير لهذه الوحدة الهيكلية، لم يكن الكثير من سكان مدينة تشيليابينسك على علم بوجود هذا المتجر (بدأ المتجر التشغيل الكامل في يونيو من نفس العام ).

3. وضعت إدارة المتجر خطة لشهر يوليو بناءً على إيرادات مخازن البناء في وسط المدينة، عندما يقع متجر STROYDEPO على مشارف المدينة.

4. أثناء التخطيط، لم يتم أخذ جميع التكاليف في الاعتبار، لذلك تبين أن المؤشرات الفعلية لتكاليف التوزيع أعلى من المخطط لها. وقد شكلت الأسباب التالية حصة كبيرة من التكاليف غير المحسوبة:

· أثناء قبول البضاعة يتم شطب حوالي 10% (عند قبول الخلطات الإنشائية تصل نسبة كبيرة إلى حد ما في عبوات ممزقة)

· أثناء عمليات التحميل، ودخول العملاء إلى سياراتهم ومركبات المؤسسة التي يتم تسليمها للعملاء، تنشأ حصة كبيرة من العيوب من قبل موظفي الهايبر ماركت.

· خلال شهر يوليو، انقطعت الكهرباء لمدة حوالي 10 ساعات، بسبب بعد المحل عن المدينة. وعلى الرغم من وجود مولد كهربائي في المتجر، إلا أن سعته من الطاقة تكفي لمدة نصف ساعة فقط. وخلال هذه الفترات، وبدون كهرباء، علق المتجر أنشطته.

· قامت إدارة قسم القبول بتدريب موظفي هذا القسم على تشغيل الرافعات الشوكية. تم التدريب خلال ساعات العمل المجانية، في موقف السيارات (في الصباح عندما كان موقف السيارات مجانيًا). ونتيجة لذلك، تجاوز استهلاك البنزين لهذا الشهر المخطط له.

· قامت إدارة المتجر بتسليم التوصيلات المنزلية يومياً للموظفين الذين أنهوا يوم عملهم الساعة 10 مساءً. تفاوض مديرو الهايبر ماركت مع وكالة سيارات الأجرة لتوصيل الموظفين إلى منازلهم. عند وضع الخطة لهذا الشهر، تم أخذ هذا الجانب في الاعتبار، لكنه لا يزال يتجاوز التكاليف المخططة.

يمكن لإدارة هايبر ماركت STROYDEPO أن توصي بالإجراءات التالية لزيادة ربحية المتجر:

1. قم بالتحليل بعناية أكبر سوق البناءمدينة تشيليابينسك باستخدام أساليب تسويق العلامة التجارية.

3. من الممكن باستخدام تجربة مجمع جوركي للتسوق والترفيه تقديم حافلة مجانية لنقل العملاء إلى المتجر.

4. بدلاً من شطب المنتج المعيب، يمكنك: إعادة تغليفه أو تخفيض سعره.

5. شراء مولد كهربائي أكثر استهلاكًا للطاقة حتى يتمكن المتجر من مواصلة عمله في حالة انقطاع التيار الكهربائي مؤقتًا.

6. مراقبة الموظفين عن كثب أثناء عمليات القبول والتحميل، أو تعيين أشخاص في منصب منفصل لعمليات التحميل.

7. النظر في تكاليف تدريب الموظفين.

8. قم بإبرام اتفاقية خاصة مع سيارة أجرة لتقليل التكاليف، إما تقديم التدريب للموظفين وتوفير وسائل النقل لتوصيل الموظفين أنفسهم إلى منازلهم، أو شراء سيارة لتوصيل الموظفين إلى منازلهم.

في سياق إدارة الأعمال الإستراتيجية، فإن أحد معايير تقييم فعالية نظام الرقابة الداخلية للشركة هو زيادة كفاءة أنشطتها وفقًا لتلك المعايير المستهدفة والتي تم تحقيقها نتيجة لعمل الرقابة الداخلية نظام. المعلومات التي تتلقاها الإدارة بناء على نتائج الداخلية عمليات التدقيقفي الشركة وشبكة فروعها، يتم استخدامها من قبلهم لاتخاذ قرارات إدارية عقلانية، والتي ينبغي في نهاية المطاف أن تساعد في تحسين كفاءة الأنشطة المالية والاقتصادية أقسام منفصلةوالشركة ككل. ولذلك، يمكن الحكم على فعالية معايير المحاسبة الدولية للشركة على أساس تحليل فعالية أقسامها الهيكلية. هذا التحليل الشركات الكبيرةيمكن تنفيذها على أساس نظام مؤشرات الأداء الرئيسية (مؤشرات الأداء الرئيسية)، BSC (نظام بطاقات الأداء المتوازن)، والتي سبق أن نوقشت أعلاه، وكذلك في إطار المالية البينية الاقتصادية تحليل إقتصاديباستخدام الطرق التقليدية.
يتكون نشاط أي منظمة ككائن إداري من عمليات فردية (العرض والإنتاج والمبيعات والاستثمار). ولذلك يمكن اعتبار الأقسام الهيكلية للشركة التي تدير هذه العمليات مراكز مسؤولية (CO) لتنفيذها.
تتوافق العمليات المدرجة مع أربعة أنواع رئيسية من هذه المراكز:
مركز الإيرادات؛
مركز تقييم الكلفة، مركز التسعير، مركز التثمين؛
مركز الربح؛
مركز الاستثمار
الهيكل المالي للشركة هو مجموعة من المراكز المركزية المترابطة والتابعة ولا يتطابق دائما مع هيكلها التنظيمي والوظيفي. يمكن دمج عدة أقسام للشركة في مركز واحد للمسؤولية المالية (على سبيل المثال، المكتب الرئيسي للشركة). وفي الوقت نفسه، يمكن للفروع والأقسام المنفصلة الأخرى للشركة توحيد عدة مراكز مركزية. على سبيل المثال، فرع شركة، مخصص لميزانية عمومية منفصلة، ​​هو في نفس الوقت مركز تكلفة، ومركز شراء، ومركز ربح. لكل مركز مسؤولية، تعتمد الشركة نظام مؤشرات الأداء الرئيسية، الذي يتم من خلاله تخطيط أنشطتها وتقييم فعاليتها. يحدد نوع CO حقوق ومسؤوليات الوحدة الهيكلية فيما يتعلق بالمؤشرات المالية المحددة لها، والتي يتم من خلالها مراقبة وتقييم فعالية أنشطتها. ويعني هذا عمليا أنه، اعتمادا على الصلاحيات الممنوحة للوحدة، يتم وضع مؤشرات محددة يكون مديرها مسؤولا عن تنفيذها والتي تشكل الأساس لتقييم أنشطتها. يمكن إجراء تحليل أداء الفروع التي لها ميزانية عمومية مستقلة باستخدام مؤشرات رئيسية مثل:
حجم المبيعات، والإيصالات النقدية، وحالة الحسابات المستحقة القبض، وحجم التكاليف المرتبطة ببيع المنتجات، والصيانة الخاصة، وما إلى ذلك؛
حجم العمل المنجز (مهام الإنتاج)، مؤشرات جودة الإنتاج، مقدار وهيكل تكاليف الإنتاج وتكلفته، مؤشرات كفاءة استخدام وسائل الإنتاج و موارد العملوإلخ.؛
الربحية والهيكل القوى العاملةوالعائد على الأصول وما إلى ذلك.
قد تكون المؤشرات الرئيسية لمكتب مندوب المبيعات غير المخصصة لميزانية عمومية منفصلة هي: حجم المبيعات، وحالة الحسابات المدينة، وحجم تكاليف المبيعات، وما إلى ذلك. يجب أن يكون لمؤشرات الأداء الرئيسية قيمة عددية، وطبيعة لا لبس فيها، وأن تكون الواردة في النظام المحاسبي الخاص بالقسم .
حاليا، قام المتخصصون بتطوير أنظمة مؤشرات الأداء الرئيسية القياسية، وهناك أيضا مكتبات لهذه الأنظمة. إن استخدام نظام مؤشرات الأداء الرئيسية القياسية يجعل من الممكن التنفيذ تقييم شاملفعالية الإدارات والشركة ككل بما يتوافق مع الأهداف الإستراتيجية والتكتيكية للإدارة. واعتمادًا على ما يجب تقييمه، يتم استخدام المؤشرات المالية أو غير المالية. تسمح لك مؤشرات الأداء الرئيسية المالية بتحليل التكاليف حسب العنصر وتحديد ما إذا تم تجاوز حد التجاوز المسموح به. وهي واردة في البيانات المحاسبية والمالية للأقسام والشركة ولها التعبير عن القيمة. القائمة ليست كذلك المؤشرات الماليةيرتبط بتفاصيل أنشطة وصلاحيات قسم معين (على سبيل المثال، معدل دوران الموظفين أو متوسط ​​الوقت اللازم لنقل المنتجات إلى المشتري). وبطبيعة الحال، عند تحليل أداء الأقسام، يجب استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية المالية وغير المالية.
وتنقسم مؤشرات الأداء الرئيسية أيضًا إلى استراتيجية ووظيفية. المؤشرات الاستراتيجيةتميز تحقيق الأهداف التنموية الرئيسية للشركة. على سبيل المثال، يتم استخدام مؤشرات مثل درجة رضا العملاء أو النسبة المئوية للعملاء الذين يعودون إلى الشركة خلال فترة زمنية معينة عند تحليل أنشطة الأقسام المنفصلة. المؤشرات الوظيفية تميز البعض جوانب مهمةأنشطة الإدارات الفردية. وتشمل هذه، على سبيل المثال، مستوى التوقف.
عند تحليل أداء الأقسام، تتم مقارنة مؤشرات الأداء الرئيسية الفعلية بالمعايير المعمول بها. وفي هذه الحالة، فإن التحديد الصحيح للمعايير له أهمية كبيرة، خاصة بالنسبة للمؤشرات غير القياسية. يتم تحديد الكفاءة بشكل أساسي من الناحية النسبية، لذلك، في عملية التحليل، يتم إيلاء الاهتمام الرئيسي عند حساب المعايير لديناميات المؤشرات. على سبيل المثال، إذا أخذنا القيمة الفعلية لمؤشر الفترة المحاسبية الأولى كمعيار، فيمكن مقارنتها بقيم فترات الإبلاغ اللاحقة. أفضل المؤشرات تصبح المعايير. تتيح لنا هذه التقنية رفع مستوى الكفاءة باستمرار. عادةً ما يتم تقديم تحليل اتجاهات مؤشرات الأداء إلى الإدارة جنبًا إلى جنب مع القوائم المالية. يتم تحديد تكرار تقديمها من خلال تعليمات داخلية ويعتمد على تفاصيل الوحدة واحتياجات الإدارة. كثير الشركات الروسيةالذين أدخلوا مؤشرات الأداء الرئيسية في ممارسة الإدارة، يقومون بإعداد تقارير شهرية عن تحليل أنشطة الأقسام، بالإضافة إلى تقارير ربع سنوية وسنوية. ومع ذلك، من الناحية العملية، فإن معظم الشركات (ليس فقط في بلادنا، ولكن أيضًا في الغرب) تبني أنظمة تقييم الأداء الخاصة بها على الميزانية السنوية للشركة والخطة التشغيلية، وهو ما لا يعكس استراتيجيتها. وهكذا، أظهرت دراسة أجريت بين الشركات الغربية الكبرى من قبل شركة الاستشارات Renaissance Worldwide ومجلة CFO أن حوالي 50٪ منها تقوم بتقييم الكفاءة على أساس المؤشرات المالية فقط. يحب الأنظمة التقليديةتحليل الأنشطة المالية والاقتصادية، يستخدم نظام بطاقة الأداء المتوازن (BSS) المؤشرات المالية باعتبارها أهم المعايير عند تقييم أداء الشركة وأقسامها الهيكلية، ولكن معها أيضًا مؤشرات غير مالية. يتيح لنا هذا النهج تقييم أداء الأقسام وإمكاناتها من أجل ضمان النجاح المالي للشركة على المدى الطويل. يتضمن BSC أربع وحدات لتقييم الأداء:
تمويل؛
السوق (العملاء) ؛
العمليات التجارية؛
التدريب و التطوير).
في الكتلة الأولى، المؤشرات الرئيسية التي تميز النتائج المالية لأنشطة الأقسام المنفصلة للشركة هي مؤشرات الربحية والأرباح وما إلى ذلك. ويمكن تمثيل الكتلة الثانية بمؤشرات الأداء مثل رضا العملاء واكتساب عملاء جدد والحفاظ على الشراكات مع العملاء الحاليين، وعدد الشكاوى المستلمة، والحصة السوقية، وما إلى ذلك.
تتيح لك مؤشرات الكتلة الثالثة تقييم فعالية العمليات التجارية التي لها التأثير الأكبر على الإنجاز النتائج الماليةورضا العملاء. على سبيل المثال، يمكن أن تكون مؤشرات كفاءة عملية الإنتاج هي عدد وتكرار توقف المعدات، وحجم المنتجات المعيبة، وما إلى ذلك.
تميز مؤشرات الكتلة الرابعة تحسين مؤهلات الموظفين واستخدامها تقنيات المعلوماتوالأنظمة والإجراءات.
كجزء من التحليل الاقتصادي للأنشطة المالية والاقتصادية للشركة، يتم وصف المؤشرات المالية الرئيسية للقسم، وتحديد أسباب تغيراتها، ودراسة العوامل التي أثرت على التغيير في مؤشرات الأداء الرئيسية في عملية تحليل مفصل للنفقات والدخل والربحية الأنواع الفرديةالمنتجات، وتقييم فعالية إدارة الذمم المدينة والدائنة، وما إلى ذلك. وفي هذه الحالة، ينبغي تطوير النظام تحليل شامللإجراء تقييم موضوعي للنتائج النهائية للمنظمة وأقسامها.
أهم مجال لتحليل كفاءة الأقسام هو تحليل الذمم المدينة. بالنسبة للتسويات مع المشترين، يتم إجراء هذا التحليل في سياق القروض التجارية والاستهلاكية. يتم التحليل على عدة مراحل:
تقييم مستوى وديناميكيات الحسابات المدينة في الفترة السابقة؛
تحديد متوسط ​​فترة تحصيل المستحقات وعدد دوراناتها في الفترة التي تم تحليلها؛
تقييم تكوين المستحقات حسب تواريخ استحقاقها؛
دراسة هيكل الذمم المدينة، وتحديد الديون المشكوك في تحصيلها والديون المعدومة؛
- تحديد مقدار الأثر الناتج عن استثمار الأموال في الحسابات المدينة.
مصدر المعلومات لإجراء تحليل اقتصادي للأنشطة المالية والاقتصادية للشركة وأقسامها الهيكلية هو التقارير المحاسبية الداخلية.
حول كفاءة أقسام الشركة في منظر عاميمكن الحكم على وجود وكمية المباشرة التأثير الاقتصاديمن تنفيذ توصيات التدقيق الداخلي، أي تقليل التكاليف غير الإنتاجية، والخسائر الناجمة عن العيوب، وحجم النقص، والجزاءات المالية، وحجم الحسابات الدائنة والمدينة، بما في ذلك الديون المعدومة، وتقليل الضرائب المدفوعة في موقع الوحدة، وما إلى ذلك.