그들이 당신을 카펫으로 부르면. 그는 특별한 이유 없이 전화를 걸거나 메시지를 보낸다. 얼굴 및 보너스 저장

나는 종종 “내가 이해할 수 있도록 상사에게 어떻게 말해야 합니까?”라는 질문을 받습니다. 또는 "상사가 내 월급을 인상하도록 상사와 대화하는 방법"은 무엇입니까? 실제로, 당신의 상사가 당신과 나에게 직장에서 어떤 종류의 초과 근무를 주면 쉽고 자유롭게 수행하지만, 우리 차례가 되면 우리는 소심하고 종종 우리에게 매우 어려워지며 때로는 그렇습니다. 귀하의 권리를 방어하는 것이 완전히 불가능합니까? 그렇다면 왜 당신과 나는 상사에게 정말로 필요할 때 "대등한 입장에서" 이야기할 수 없습니까?

문제는 나와 상사가 '다른 언어'를 사용한다는 것입니다. 무슨 뜻이에요? 나는 설명하려고 노력할 것이다 ...

더 높은 위치사람은 사회적 사다리에서 순위를 매깁니다 (우선 그가 돈을 버는 데 어떻게 익숙해 졌는지에 적용됩니다). 이는 다른 사람들과 사회에서 행동하는 방식에 더 큰 영향을 미칩니다. 관리인과 기업가에게 같은 옷을 입혀도 그들과 몇 마디 말만 주고받는 것만으로도 '누가 누구인가'(누가 누구인가)를 이해할 수 있다고 해서 미국을 발견할 가능성은 거의 없다. ). 그리고 여기서 요점은 돈의 양이 아니라 주변 현실을 생각하고 인식하는 능력에 있습니다. 이들 각자는 자신만의 현실을 갖고 있을 것이며 관리인의 현실은 기업가의 현실과 매우 다를 것입니다.

물론 위의 예는 매우 과장되었지만 사물의 본질을 반영합니다. 당신의 상사는 우선 결정을 내리는 데 익숙한 사람입니다. 그 사람도 당신처럼 고용되어 있다는 사실에도 불구하고, 그의 책임에는 당신이 직무에서 내리는 데 익숙한 것보다 조금 더 많은 결정을 내리는 것이 포함됩니다. 그리고 이것에 대해 무섭거나 부끄러운 것은 없습니다. 예를 들어 당신이 당신의 직업을 좋아하고 그것을 통해 자신을 완전히 깨닫는다면 어떤 의사 결정도 필요하지 않기 때문입니다.

지침

가장 먼저 잊지 말아야 할 것은 대부분의 대화가 비즈니스에 관한 것이어야 한다는 것입니다. 이것은 때때로 당신이 시작할 수 있는 상황을 완화할 필요성을 부정하지 않습니다. 그러나 비례감은 누구에게나 결코 불필요한 것이 아닙니다. 그러한 이니셔티브가 상사로부터 나올 때 더 좋습니다.

출처:

• 상사와 대화하는 방법

경영진의 변화는 항상 함께 일하는 사람들을 약간 긴장하게 만듭니다. 그러나 추측할 수 있는 것은 새 상사등장할 때 모습을 보여주지 않아도 걱정도 된다. 신임 과장과 부하직원의 첫 만남은 향후 협력을 좌우하는 큰 요소이기 때문에 이에 대한 준비가 필요하다.

지침

귀하가 귀중하고 유능한 전문가이고 귀하의 분야에서 높은 전문가이며 실질적으로 대체할 수 없는 사람이라 할지라도 수년에 걸쳐 쌓인 불필요한 서류나 초소형 회로 및 케이블 더미를 테이블에서 제거해야 합니다. 이번 기회에 쓰레기를 치워보세요. 그런 다음 새로 형성된 종이나 구성 요소로 다시 재구성할 수 있지만 새 경영진과의 첫 번째 회의에서는 자신의 조직을 구성하는 방법을 모르는 사람으로 간주되지 않습니다. 직장.

책상 주변과 그 주변 공간을 살펴보세요. 동시에 작년의 달력과 벽 모서리에서 찢어진 포스터를 제거하고 참고 도서와 문서를 보관하는 선반에 물건을 정리하십시오. 테이블을 닦고 마침내 표면에 쏟아진 수많은 커피 머그잔을 파괴하십시오.

특별히 옷을 입을 필요도 없고, 평소의 옷 스타일을 바꿀 필요도 없습니다. 여성분들도 특별한 헤어 스타일링이나 밝은 저녁 화장을 할 필요가 없습니다. 결국 당신은 손님을 맞이하는 호스트이기 때문에 자연스럽게 보이고 행동해야 합니다. 당신은 직장에 있고 이것은 공식적인 회의가 아닙니다.

행동에 관해서는 친절하게 대하고 귀하와 관련된 모든 질문에 답할 준비를 하십시오. 생산 활동. 회의에 대해 특별한 도움이나 열정을 보여서는 안됩니다. 진정한 전문가는 비위를 맞출 필요가 없으며 리더뿐만 아니라 자신에게도 존경심을 갖고 행동해야 합니다.

비즈니스 에티켓평범한 일상과는 다르다. 새로운 지도자를 환영할 때는 여성을 포함해 의자에서 일어나는 것이 좋습니다. 새 관리자가 인사 직원으로 대표되는 경우 그는 귀하의 이름과 직위를 알려줄 것입니다. 관리자가 스스로 팀을 알게 된 경우에는 높은 직위를 차지하는 사람부터 시작하여 서비스 계층 순서대로 소개가 수행되어야 합니다.

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당신과 당신의 상사가 서로를 완벽하게 이해한다면 좋습니다. 당신의 상사가 끊임없이 사소한 일로 당신을 잔소리하고, 그의 비난으로 당신을 신경 쇠약에 빠지게 만든다면 어떨까요? 물론 직업을 바꿀 수는 있지만, 새로운 곳에서도 그런 상황이 반복되지 않을 것이라는 보장은 없습니다. 이 상황에서 벗어날 방법을 찾는 것이 좋습니다.

지침

경영진과의 기존 관계를 바꿔야 한다는 사실에 정신적으로 대비하십시오. 상사는 교사가 아니며, 당신에게 책을 읽어주고 당신이 벌을 받아야 할 버릇없는 아이라는 것을 알려줄 권리가 없습니다. 당신은 둘 다 성인이라는 것을 깨달으십시오. 매일, 가급적이면 거울 앞에 서서 이러한 일반적인 진실을 스스로에게 반복하십시오. 결국, 이 생각은 당신의 머릿속에 확고히 자리 잡고 의심의 순간에 당신을 지원해 줄 것입니다.

결정을 내린 후에는 상사에게 협력할 준비가 되었음을 알려야 합니다. 더 효율적으로 일하는 방법이나 특정 사업을 수행하기 위해 어떤 전술을 선택해야 하는지에 대한 조언을 얻으려면 그의 사무실로 가십시오. 주제에 대해 미리 생각해 보세요. 지금까지 귀하의 의사 소통이 그의 비난과 귀하의 부정적인 반응으로 축소 되었다면 관리자는 귀하의 의사 소통 방식 변화에 놀랄 것입니다. 당신의 차분한 말투와 자신감 있는 비즈니스 태도는 그가 사소한 일로 당신에게서 결점을 찾는 것을 방해할 것입니다.

상사와 대화할 때는 항상 냉정함을 유지하십시오. 이의를 제기해야 할 경우 대명사 "나"를 사용하지 마십시오. “나는 항상 비상 상태에 있습니다”라는 문구 대신 “고품질 실행을 위한 시간이 남지 않은 마지막 순간에 나에게 명령을 내립니다.”라고 말하십시오. 그러한 정책을 통해 상사는 당신이 강력한 방어를 하고 있다는 것을 이해하고 그는 후퇴해야 할 것입니다.

상사의 조언이 필요하다면 구체적으로 질문하십시오. 그들에게 물어보기 전에, 낯선 사람에게 도움을 요청하고 있다고 상상해 보세요. 이렇게 하면 부정적인 것으로부터 자신을 추상화하는 것이 더 쉬워질 것입니다. 그리고 그는 그들이 이 문제에 대해 가장 경험이 풍부한 사람으로서 그에게 조언을 구하고 있다는 인상을 받게 될 것입니다. 이 접근 방식은 관계를 개선할 것입니다.

당신의 상사가 목소리를 높이는 것을 좋아한다면, 그에게 소리를 지르려는 유혹에 빠지지 마십시오. “걱정하시는 건 이해합니다. 집중을 방해하고 중요한 결정을 내리는데 방해가 되는 것 같아요.”라는 말로 그의 투지를 식힌다. 그의 눈을 바라보며 침착하고 진심으로 말해야합니다. 그런 말을 한 후에 상사는 당신의 반응에 낙담하고 목소리를 높이려는 욕구가 사라질 것입니다.

어떤 상황에서도 리더가 자신의 권한을 넘어서면 자신을 옹호하고 반격할 수 있습니다. 이것은 관계를 망치지 않을 것이며, 반대로 당신의 확고한 결단은 존경심을 불러일으킬 것이며 당신을 자신의 목적을 위한 메신저나 다른 도우미로 사용하지 않을 것입니다.

동료들과 귀하의 전문적 발전 상황에 대해 정기적으로 논의하십시오. 상사로부터 비난과 부정적인 말만 듣는다면, 당신의 직업적 능력을 의심하기 시작할 수도 있습니다. 그러면 동료들이 당신을 지지하고 의심을 해소하는 데 도움을 줄 것입니다.

"어려운" 상사를 상대하기 위한 전술을 선택하는 과정에서 기억하세요. 상사에 대한 태도는 바꿀 수 있지만 그를 바꿀 수는 없습니다. 아직도 상사와 공통 언어를 찾을 수 없다면 너무 많은 신경을 낭비하고 있다면 이곳이 그러한 노력을 기울일 가치가 있는지 생각해보십시오. 다른 부서로 옮기거나 회사를 바꾸는 것이 더 나을 수도 있습니다. 결국 이 싸움은 시간이 걸릴 수도 있다 최고의 해.

와의 관계 상사종종 직원의 경력 발전, 회사에서의 평판 등을 결정합니다. 리더와 올바르게 행동하는 능력 덕분에 상당한 성공을 거둘 수 있습니다.

지침

상사가 직원들과 친해지도록 허용하더라도 정중하고 절제된 태도로 상사와 대화하십시오. 경영진이 귀하를 부당하게 대하는 상황을 포함하여 항상 정확하고 침착하십시오. 목소리를 높이거나 스캔들을 만들지 마십시오. 예의바른 의사소통과 외교가 더 적절할 것입니다.

자신을 모욕하지 말고 그들이 당신의 발을 닦는 것을 허용하지 마십시오. 더욱이 비굴하거나 아첨하지 마십시오. 일부 관리자는 강하고 자신감 있는 직원과 함께 일하는 것을 선호하며 직원이 승진이나 급여 인상을 달성하기 위해 아첨과 굴욕을 사용하는 것을 용납하지 않습니다.

사장은 폭군이다

먼저 상대해서는 안되는 상사가 누구인지, 공통 언어를 찾으려고 노력할 수 있는 상사가 누구인지 먼저 알아내는 것이 좋습니다.
상상해보십시오. 상사는 직원에 대한 신뢰 부족으로 인해 귀하의 작업을 지속적으로 모니터링하고 전문가로 간주하지 않으며 공동의 이익을 위해 독립적으로 일할 수 없다고 생각합니다. 또는 작업 중에 문제가 발생하고 그 해결 방법은 상사의 개입이 필요하며 그는 문제를 처리할 시간을 전혀 찾지 못합니다. 직원들은 그러한 결정을 내릴 권한이 없습니다. 결과적으로 합병증만 쌓이고 마감일을 위반하며 작업 품질이 저하되거나 결함 수가 증가하고 긴장이 고조되며 감독이 비슷한 정도로 변덕스럽고 긍정적인 경향이 없는 작업에서 헤어지고 싶은 욕구가 생깁니다. 주목받았습니다.

이러한 유형의 리더는 단 며칠의 작업만으로 식별할 수 있습니다. 문제가 발생하면 모든 직원을 당황하게 만들지 만 문제는 어떻게 든 저절로 해결 될 것이라고 믿습니다. 유일하게 정확하고 부인할 수 없는 결정을 내리는 것이 목표인 단일 난이도에 대한 끝없는 토론을 조직합니다. 특정 기업에 전혀 적합하지 않은 혁신을 도입하려고 시도하며 전체 팀의 작업 프로세스에 혼란만 야기합니다. 그는 낮은 직급의 직원을 희생하여 자신의 명성을 높이고 동료의 눈에 자신을 잃고 동료의 명예를 잃습니다.

폭군 상사의 통제하에 일하는 방법

관리자가 잔소리를 하는 경향이 있을 때 어떻게 해야 합니까? 그러한 기업에서 자신을 올바르게 위치시키는 방법은 무엇입니까? 그러한 상사의 지도력 하에서 경력을 쌓기를 희망할 수 있습니까? 놀라실 수도 있지만 그래도 가능합니다! 일하고, 그의 모든 명령을 이행하고, 행정에 대한 그의 변덕스러운 접근 방식을 지원하고, 가장 중요한 것은 필요한 방식으로 자신의 발전에 참여하거나 점차적으로 더 적합한 직업을 찾을 수 있는 기회가 있습니다.

술이 이사를 지배하고 직원들조차도 그의 열정을 공유하는 데 매력을 느낀다면 해고를 미루어서는 안됩니다. 이러한 팀은 비공식적 관계로 가득 차고, 비하인드 스토리 리더가 형성되며, 나머지 직원은 비공식적으로 그들에게 종속됩니다. 즉, 이사는 조직 내에서 어떠한 영향력도 갖지 않으며 그의 모든 권한은 비공식적인 상사들에 의해 공유된다. 그런 팀은 주저 없이 떠나야 한다.

*참고: 만약 당신이 상사의 비난을 자극하고 그가 분노할 때 그것을 즐기고 갈등 후에 당신이 명랑하고 활력이 넘친다면 이 팁은 당신을 위한 것이 아닙니다. 사장님이 더 좋아...

그렇다면 상사가 당신에게 말을 걸면 어떻게 해야 할까요?
일반적으로 이 이벤트는 당신에게 완전히 놀라운 일이 아니며, 정확히 무엇 때문에 "악몽"을 겪을 것인지 미리 알고 있습니다. 그리고 당신은 당신의 상사를 아주 잘 알고 있고, 그가 다른 직원들에 대해 어떻게 "처형"을 수행하는지 보았거나 당신 자신이 뜨거운 손에 넘어간 적이 있습니다... 이 시점에서 멈추겠습니다.
상사에 대한 우리의 두려운 공포는 제쳐두자. 왜냐하면 상사가 할 수 있는 최악의 일은(최악의 일인가?) 당신을 해고하는 것이기 때문이다. 공개적으로 때리는 것이 두렵나요? 무슨 일이 일어나는지 생각해 보세요. 누군가가 푸가를 휘두르다가 우연히 자신의 몸에 부딪힌 것입니다. 이게 비교인가요? 글쎄요, 무슨 일이든 일어날 수 있습니다... 저를 믿으십시오. 상사도 당신만큼 약하고 우스꽝스러워 보이는 것을 두려워하며 더 높은 감독 권한을 갖고 있으며 업무에서도 실수를 합니다. 이는 윗사람에 대해 불평하기 위한 지침이 아니라, 힘의 균형을 이해하기 위한 지침이라고 합니다. 한마디로 나는 누구에게도 두려워하거나 복종할 필요가 없다는 생각을 여러분에게 전합니다.
상황을 미리 분석하고 모든 것을 고려해야 하지만 상사가 무엇을 꾸짖는지, 어떻게 하는지, 어디서, 누구와 함께, 그리고 가장 중요하게는 그가 추구하는 목표에 따라 - 단순히 분노를 터뜨리거나 건설적인 해결책을 개발하기 위해서입니다.
이러한 질문에 스스로 대답하면 잘 정의된 전략을 갖게 될 것입니다. 피해자 역할을하지 마십시오. 상사와 "올바른"갈등이 발생한 후에는 승진하거나 급여가 인상되는 것이 가능합니다. 당신이 틀렸다는 사실 때문에 항상 질책을 받는 것은 아닙니다. 작업 프로세스가 때로는 매우 형편없이 구성되어 마지막 링크가 마지막 링크로 판명되는 경우도 있습니다. 업무 실패의 원인뿐만 아니라 이러한 문제가 다시 발생하지 않도록 문제를 해결할 수 있는 방법도 상사에게 지적하십시오.
잘못이 귀하의 것이고 모든 주장이 장점이라면 건설적인 해결책도 필요합니다. 먼저 문제가 있음을 인정한 다음(“칼은 죄 있는 사람의 머리를 자르지 않기 때문에 스스로 인정함”) 이 상황에서 무엇을 해야 할지 결정해야 합니다. 때로는 모든 것이 언뜻 보이는 것만큼 비극적이지는 않으며 생성된 문제는 전혀 가치가 없지만 때로는 그 반대이기도 합니다. 언뜻 보기에는 사라지는 것처럼 보였지만 훨씬 더 큰 문제로 변했습니다.
모든 움직임을 계산하고, 가능한 상황을 실행하고, 자신의 입장을 방어하고 상사와 합리적인 타협점을 찾을지, 아니면 자신을 추상화하고 이 폭풍을 기다리는 것이 더 쉬운지 결정하십시오.
상사의 비명은 단지 비명을 지르기 위한 것이고, 따라서 근무일 시작 시 또는 상사와의 만남 후에 일할 준비를 하고 일이 당신에게 소중한 경우, 해당 기간 동안 현실과 "연결을 끊습니다" 그의 비명에 대해 생각하고 휴가에 대해 생각하고 갈매기의 비명, 항구 하역 직원을 맹세하고 밧줄에 얽힌 유람선 선장의 불만을 상상해보십시오. 무엇이든 생각해 보세요. 가난한 사람이 건강, 아내, 여주인, 자동차에 문제가 있다는 사실에 대해... 상사의 지표가 작동하지 않고 공급 업체 문제, 미지급금 연체는 문제가되지 않습니다. . 상? 신경은 더 비쌉니다. 진정제는 보험료와 함께 필요하지 않기 때문에 보험료를 지출하지 않을 것입니다. 그리고 그러한 "악"의 경험과 함께 건강한 무관심은 무료로 획득됩니다. 가장 중요한 것은 공개되지 않는다는 것입니다.
이 전체 이벤트가 계획 회의, 워크샵, 검문소 등 만석 앞에서 열리면 상사가 자신을 채찍질할 수 있는 두려움에 대해 기억하십시오. 가볍게, 예의 바르게, 정중하게 그를 물으십시오. 예를 들어 보고는 1대1로 해야 하고, 유능한 리더로서 이를 이해해야 한다거나, 상사와 부하 사이의 의사소통은 상호 모욕을 허용하지 않고, 관계상 이런 일을 해서는 안 된다는 점을 지적하는 것입니다. 비록 그 사람이 당신의 행동을 통해 당신이 그에게 똑같은 방식으로 대답하거나 그에게 인권 협약을 상기시켜 주더라도...
분명한 금기사항: 상사에게 일하는 방법을 가르치지 마십시오. 그에게 일하는 방법을 가르쳐달라고 요청하는 것이 좋습니다. 그리고 상사가 당신이 일의 결과에 어떻게 관심을 갖고 있는지 보고, 가능한 한 최선을 다하고, 당신의 책임을 전적인 책임으로 처리한다면, 그는 당신의 일에 불만을 가질 이유가 없을 것입니다.

상사와 올바르게 대화하는 방법과 어떤 유형의 관리자가 있습니까? 자신의 관리자 유형을 식별하는 방법을 배우면 감독자와 더욱 건강하고 생산적인 관계를 구축하는 데 도움이 됩니다. 아래에서는 "어려운 상사"의 유형과 이를 처리하기 위한 전략을 올바르게 구축하는 방법에 대한 몇 가지 권장 사항을 설명합니다.

우선, 어려운 리더들은 몇 가지 공통된 특징을 공유합니다. 첫째, 귀하가 개인적으로 상사와 좋은 관계를 갖고 있지 않다고 해서 귀하의 상사가 "어려운" 범주에 속한다는 의미는 아닙니다. 아마도 당신은 잘 지내지 못할 수도 있습니다. 당신뿐만 아니라 그의 부하 직원 대다수도 “상사가 멍청하다”고 확신해야 한다. 둘째, 그러한 상사는 "어려운"행동을 매우 일관되게 수행합니다. 그들은 엄격하게 고정된 스타일을 가지고 있습니다. 이것은 그들의 원래 "특이한 집합"입니다. 고유 한 특징다른 사람을 통제하기 위해 사용하는 것입니다. 그러한 상사는 말 그대로 자신의 행동 스타일에 집착합니다. 따라서 부하 직원은 자신이 무엇을 하려는지 미리 알고 있습니다. 심지어 자신이 무엇을 하기 전에도 말이죠. 셋째, 그러한 관리자와의 의사 소통에는 직원의 많은 에너지와 신경이 필요합니다. 넷째: 직원들이 연락할 때 소비하는 에너지는 일반적으로 해결되는 문제의 중요성에 비례하지 않습니다. 그리고 마지막으로, 이들 상사는 남성일 수도 있고 여성일 수도 있습니다.

"어려운" 리더의 유형

1. "마피아"("황소")- 농담과 갱스터 TV 시리즈의 고전적인 캐릭터입니다. 권투 선수, 레슬링 선수 또는 범죄자처럼 보입니다. 삭발한 머리나 짧은 머리, "둥근 목", "저 참나무에 금사슬..." 나는 직업학교나 기술학교 같은 교육으로 인해 고문을 당하지 않습니다. 사랑한다 단순 유형필요하지 않은 사업 많은 분량두뇌 회선(시장, 주유소, 자동차 서비스, 주차장). 번역할 수 없는 단어가 많은 특정 원시 음성 외국어. 그는 술을 많이 마시고(비싼 코냑, 위스키, 보드카) 담배를 피우고 때로는 마약을 사용합니다. 그는 지프를 운전하고 맨션이나 별장에 거주하며 도박을 좋아합니다. 해외 휴가 중 "휴식"을 즐기거나 값비싼 나이트클럽에서 "여자들과 함께" 즐기는 것을 좋아합니다. 큰 소리로 말하는 것을 좋아한다 휴대폰해변에서: "글쎄, 나는 거기에 모든 것을 다뤘고, 세 개의 회사가 있고, 졸업장을 가진 젊은이들을 이사로 임명했고, 세무서를 매입했습니다...". 일반적으로 협상 및 비즈니스 접촉에서 의무적이지 않은 그는 "지붕"에 자신감이 있으면 속입니다. 직원과 함께 일할 때 완전한 혼란과 낮은 임금이 있습니다. 사람들을 자기보다 강한 자와 약한 자로 나눈다. 그는 전자를 두려워하고 후자를 경멸한다. 그보다 약하고 그에게 동의하고 열등한 모든 사람을 경멸하는 것이 그러한 사람의 특징입니다. 종종 부하 직원을 공개적으로 모욕하고 억압하려는 욕구를 느낍니다. 분노와 굴욕에 대한 욕구가 커질수록 피해자는 더욱 무기력하고 약해 보입니다.

2. "새로운 러시아어"- 최근 몇 년 동안 그는 이전 유형의 보스를 크게 대체했습니다. 대부분 젊고, 약 30세이며, 교육을 받았으며, 매우 부유합니다. 재산의 출처는 광고되지 않으며, 은행을 이용한 금융사기나 이용이 가장 빈번함 예산 자금. 고등 교육- 경제적, 법적, 때로는 기술적. 그는 깊은 정신적 고통을 겪지 않습니다. 공중도덕이나 기업윤리에는 문제가 없습니다. 주저 없이 "시체 위를 걸을" 준비가 되어 있습니다. 그는 사회적 지위에서 자신 아래에 있는 모든 사람을 깊이 경멸하지만 겉으로는 품위의 한계를 준수합니다. 내성적인 성격(폐쇄적인 성격)은 부하직원과 대화할 때 대개 감정을 드러내지 않습니다. 옆을 보거나 대화 중에 사람을 통해 봅니다. 주제나 대담자가 그에게 흥미롭지 않은 경우, 그는 3-5분 안에 대화를 끝낼 준비가 되어 있습니다(“하드 스타일”). 항상 잘 차려입고, 뛰어난 체형을 유지하며, 술을 마시지 않거나 소량을 마시며, 여성(남성)에 대한 관심은 보통이다. 조직을 위해 우수한 자격을 갖춘 인력(변호사, 회계사, 관리자)을 고용하는 것을 선호합니다. 그는 자신의 일에 대해 매우 좋은 보수를 받지만, 실수가 있으면 다시 생각하지 않고 당신을 쫓아냅니다.

3. "권한"- 지배적이고 강력한 리더 권위주의적인 스타일, 이의를 용납하지 않습니다. 이것은 전통적인 소련 지도자인 "적색 감독"의 이미지입니다. 엄격하고 존경받을 만하며 경험이 풍부하고 책임감이 있으며 "국가의 실물 경제"에 대해 잘 알고 있습니다. 지도자로서의 그의 발전은 당 및 경제 사업과 관련이 있습니다. 그래서 나는 계급과 계층을 존중하는 데 익숙해졌습니다. 그를 존경하고 싶지 않은 부하 직원은 무엇이 옳은지에 대한 그의 생각을 깨뜨리기 때문에 공격적인 반응을 일으킵니다. “상사는 항상 옳다”라는 속담을 실천하고 있습니다. 그는 불순종한 사람, 심지어 가장 가까운 조수라도 신속하게 해고할 수 있습니다. 일반적으로 그는 자신의 내부 집단에 속하지 않은 사람들이 자신에게 가까이 다가가는 것을 꺼려합니다.

겉으로 보기에는 단순하고 남성적이라 반성하는 경향이 없는 사람인 것 같다. 그러나 항상 그런 것은 아닙니다. 그는 술을 많이 마시고, 퇴근 후 맛있는 음식과 여자들과의 시간을 즐깁니다. 그는 남다른 의지와 강력한 에너지를 가지고 있습니다. 사람들에 대한 권력과 통제에 대한 필요성이 극도로 발달했습니다. 부하 직원을 "당신"이라고 부르기(소련과 당 지도자들의 오랜 습관) 부하들에게 자신의 인격에 대한 승인과 존경을 기대하기보다는 의심할 여지 없이 명령을 이행하기를 기대합니다.

부하 직원을 대할 때 그는 잔인하지만 개방적이고 적절한 형식으로 표현된 주장을 들을 준비가 되어 있습니다. 그는 항상 정당하고 공정하지 않은 결정을 신속하게 내리고 "어깨에서 자르는"결정을 내립니다. 안에 현대 비즈니스제대로 숙달되지 않은 - 이것은 사라지는 유형의 리더입니다. 조만간 "새로운 러시아인"과의 경쟁에서 패배합니다. 그가 회사를 떠나면서 한 시대가 끝나고 늘 괴로운 일이지만, 팀에서는 그를 좋은 '레드 디렉터'로 기억하고 있다.

4. "나폴레옹"- 일반적으로 (항상 그런 것은 아니지만) 키가 작고 눈에 띄지 않는 외모, 많은 복합체. 지능 수준은 대부분 평균입니다(“하늘에 별이 충분하지 않습니다”). 심리적 트라우마를 치유할 수 있는 힘을 얻으려고 노력하세요. 어린 시절부터 나는 열등감을 느꼈습니다. 여자들은 관심을 기울이지 않았고, 남자들은 나를 때리고, 어른들은 나를 모욕했고, 나는 끊임없이 "운이 좋은 사람들"을 따라잡아야 했습니다. 시간이 지남에 따라 자신의 단점을 극복하려는 욕구는 과잉 보상의 성격을 갖게 되어 자신을 발전시키고 향상시키도록 장려했습니다. 그는 근면, 근면, 노력 ( "엉덩이")으로 그것을 가져갔습니다. 매우 헛된 일이었고 그는 간신히 정상에 올랐습니다. 무엇보다 그는 자신의 지위와 지위를 잃을까 봐 두려워한다. 규율이 있고 똑똑하며 천성적으로 조직가이며 내성적입니다. 팀에서의 행동은 "누더기에서 부자로"입니다. 자신과 그의 업적을 사랑합니다. 그는 인생이 끝날 때까지 보복적이고 예민하며 농담과 비판을 용서하지 않으며 아첨을 선호하며 그의 공로, 직책, 작품 및 업적이 칭찬되는 것을 좋아합니다.

5. "중요한 새"또는 "뺨 복어"는 최근 상사가 된 꽤 일반적인 유형의 중간 관리자입니다. "높이 나는 새"인 척하는 것을 좋아합니다. 자신을 입는다 신비한 모습, 주변 사람들과 그의 부하들에게 그가 많은 것을 알고 있고 할 수 있다는 점, 그가 "어디서나 그의 손"(시장, 주지사, 대통령 자신)을 가지고 있다는 것을 분명히합니다. 사실 이 리더는 우연히 보스가 됐다. 평범한 능력: 직관적인 성격 유형, 지능 수준이 낮거나 평균 수준, 기억력 및 분석 능력이 낮음, 오만함. 개인 및 가족의 필요에 초점을 맞춘 그는 결코 자신을 잊지 않지만 대규모로 도둑질하지 않으며 큰 뇌물을받지 않습니다. 그는 자신의 지위를 영원히 잃을 까봐 두려워합니다. 작업 팀에서 그는 약한 부하 직원, 갈등, "비방" 및 아첨을 선호합니다. 이러한 영웅은 영화 "Volga-Volga"에서 Igor Ilyinsky가 완벽하게 연기했습니다.

6. "주최자"("열광자"). 끊임없이 이동하고 극도로 사교적이며 (담즙 성) 전략적 문제에 해를 끼치면서 운영 문제를 신속하게 해결하는 것을 선호합니다. 높은 레벨지능. 더 자주 그는 통통하고 대머리이며 과체중입니다. 친절하고 활기차고 열정적인 대담자의 외부 이미지는 모든 작업의 ​​구현을 신속하게 구성하고 동원할 수 있습니다. 노동 집단목표를 달성하기 위해. 그러나 그는 자신의 멍청한 사업과 "귀중한" 계획으로 부하들을 조용한 광기로 몰아갈 수 있습니다. 따라서 첫 번째 관리자는 "주최자"에서 거의 나오지 않습니다. 대부분 그는 수석 엔지니어, 경제 또는 인사 담당 대리인에게 연락합니다. 사무실과 책상은 항상 종이, 문서, 신문으로 가득 차 있으며 비서는 그것을 정리하는 것을 믿지 않으며 뛰어난 기억력과 "사회적 통찰력"덕분에 방향을 탐색합니다.

7. "교활한 여우"- 겉으로는 항상 웃고, 좋은 사람. 좋은 교육을 받았고, 종합적으로 발전된 성격이며, 확실히 취미(그림 그리기, 시 쓰기, 동전 수집가, 음악 연주)가 있고, 창의적인 성격 유형, 담즙질 또는 점액질이 있고, 주변 현실에 초점을 맞추고, 일반적으로 환경 변화에 빠르게 반응합니다. 도덕성에 문제가 없으며 갈등에서 멀어집니다. 확고한 권위를 갖고 있다 중요한 사람고위 지도자로부터 그들은 조언을 구하기 위해 그에게 왔습니다. 이들 관리자는 주요 전문가(최고 회계사, 최고 법률 고문, 최고 기술 전문가, HR 보조원)가 됩니다. 안에 운영 작업그와 함께 협상 진행 상황을 문서화하고, 문서를 승인하고(그는 이것을 좋아하지 않음) 회의록을 작성하고 합의에 도달하는 것이 중요합니다. 이것이 없으면 그는 계약을 거부할 수 있습니다. 팀에서 그는 침묵과 사소한 갈등을 선호하고 권위주의를 좋아하지 않지만 상사에게 복종해야 합니다.

8. "에미넌스 그리즈"- 팀 내에서 매우 강한 성격을 갖고 있으며, "그림자 속에" 있는 것을 선호하며 일반적으로 50세 이상의 젊거나 나이 많은 리더와 함께 지원 역할을 하며 항상 그에게 있는 심각한 질병을 앓고 있습니다. 그는 훌륭한 교육, 매우 높은 지능, 뛰어난 기억력 및 광범위한 생산 또는 인력 경험을 가지고 있습니다. 외모가 금욕적이고 날씬하고 우울하며 내성적이며 그의 얼굴, 홀아비 또는 가족 생활에서 불행한 것을 읽을 수 없습니다. 그는 선물이나 뇌물을 받지 않고, 스스로 결정을 내리지 않으며, 결정을 준비하고 최고 경영진(“귀하의 아이디어”)을 통해 이를 실행하는 것을 좋아하며, 훌륭한 외교관이며 기업이나 조직의 이익을 존중합니다. 역사적 이미지 : Richelieu 추기경과 CPSU 중앙위원회 M. A. Suslov 정치국 위원.

9. "괴롭히는 사람"시끄럽고, 집요하고, 단호하고, 위협적이고, 공격적이며, 높은 자리에 영향력 있는 친구들이 있다고 합니다(종종 "괴롭히는 사람"이 스스로 이런 일을 합니다). 괴롭히는 사람은 다른 사람을 통제하려는 강한 욕구를 가지고 있습니다. 그들에게 삶은 권력을 위한 지속적인 투쟁이다.

괴롭히는 사람은 자신의 불완전함과 어떤 형태의 친밀감이라는 두 가지를 두려워합니다. 이런 리더를 대할 때는 똑바로 서서 공개적으로 보고 말하고, 싸우는 자세를 취하지 말고 이름을 불러 관심을 끌고, 그와 함께 문제를 해결하려고 노력하십시오. 두려움은 이러한 유형의 리더를 선동(“켜기”)할 뿐이므로 자신의 두려움을 통제하도록 노력하십시오. 불안감을 드러내지 말고 괴롭히는 사람에게 분노를 터뜨릴 시간을 주십시오.

괴롭히는 사람의 공격 충동이 약해지기 시작하면 이제 주도권을 잡을 차례입니다. "충돌"을 피하십시오. 친절하되 단호하게 대하십시오. 적절하다고 생각되면 미소를 짓되 겁을 내지 마십시오. 문제와 필요 사항에 집중하세요. 두려움보다는 존중을 표현한다면, 괴롭히는 사람은 또 다른 “피해자”를 찾을 것입니다.

10. "곰"일반적으로 친절하고 친절하며 행운을 빌고 있습니다. 그러나 이러한 관리자에게는 두 가지 주요 단점이 있습니다. 어떤 대가를 치르더라도 결정을 연기하고 승인을 수행한다는 것입니다. 일반적인, 구체적인 내용은 피하세요. 느린 관리자는 실제로 까다롭고 세심한 양육의 희생자입니다. 그들은 문제를 피하기 위해 일을 미루고, 횡설수설하고, 정직함을 피하고, 누군가의 감정을 상하게 할까 봐 두려워합니다.

느린 관리자는 자신의 직업적 부적절함과 실패를 드러낼 수 있는 실수를 두려워합니다. 관리자의 속도가 느린 경우 "숨겨진 장벽" 상황에서 이를 감지해 보십시오. 자신감을 갖고 무언가를 배울 때 실수하기 쉽다는 사실을 그에게 알려주십시오. 그가 모호하거나 모호한 단어를 사용할 때 그가 의미하는 바가 무엇인지 물어보고 정확하고 현실적인 용어일을 하고 있어요. 융통성을 가지되 사실을 고수하세요. 긍정적인 기술을 사용하고 압력을 피하십시오. 느린 리더는 이미 충분히 불안합니다. 일렬로 배열된 대안을 사용하여 문제를 해결해 보세요. 관리자가 결정을 내린 후 지원을 제공하십시오. 그가 결정을 내릴 때 경계심을 높이십시오. 그로부터 지시와 지시를 받아들일 때 서두르지 마십시오.

11. "전투기"(여성의 경우 "Amazon"). "Fighter"는 똑딱거리는 메커니즘을 갖춘 "걸어다니는 폭탄"입니다. 그(또는 그녀)의 분노는 표면에 나타나지 않습니다. "전투기"는 예기치 않게 폭발합니다. 그는 비명을 많이 지르고 공격하고 비꼬는 소리를 냅니다. 그는 무차별적이고 신속하며 자주 "촬영"하는 것을 좋아합니다. 짜증의 폭발이 끝나면 그는 다시 음침한 침묵 속으로 “기어들어”갑니다. "투사"에게 정의(현실이든 상상이든)의 회복이 목표이고, 복수가 무기입니다.

"전사"는 자신의 분노와 감정 표현, 그리고 어떤 형태의 성실함도 두려워합니다. 이런 유형의 리더에게 접근할 때는 건설적인 태도로 맞서도록 노력하세요. 그의 완전한 분노를 다루는 것이 얼마나 어려운지 그에게 말할 수도 있습니다. 그와의 개인적인 만남을 요청하십시오. 편차나 실패를 허용하지 마십시오. 그런 다음 질문에 집중하여 진지한 의도를 보여주세요. 문제 해결에 에너지를 집중시키십시오. 그는 도전을 좋아하기 때문에 그에게 도전이 되도록 하십시오.

12. "아첨꾼"끊임없이 웃고, 친절하고, 아첨하고, 유머 감각이 있습니다. “아첨꾼”은 사람들이 듣고 싶어하는 말을 합니다. "벽에 고정"시키려는 것은 포크로 수은을 모으는 것만큼 소용이 없습니다. "아첨꾼"은 내용과 능력보다는 형식과 영향력을 더 믿습니다. 승인의 필요성으로 인해 그들은 속임수 전문가가 됩니다.

"아첨하는 사람"은 직접적인 대화와 직접적인 행동을 두려워하며 때로는 적의 생성으로 이어집니다. 그는 승인이 필요합니다. 그러니 그에게 승인을 주고 그의 농담을 비웃고 그의 이야기를 즐기십시오. 하지만 그가 비현실적인 약속을 하게 놔두지는 마세요. 그에게 책임을 묻고 이름, 위치, 특정 작업 및 진실 확인과 같은 사실을 요구하십시오. 정직이 최선의 정책임을 그에게 알려주십시오.

13. "다 아는 것"많은 것을 알고 있는데, 마치 모든 것을 아는 것처럼 행동한다는 것이 그의 문제이다. 그(또는 그녀)는 매우 참을성이 없어 듣는 능력이 없음을 나타냅니다. "모든 것을 아는"사람이 부정적인 현상에 직면하면 자신이 모르는 것을 비판하고 다른 사람을 비난합니다. 그 자신은 도움이 거의 필요하지 않고 그룹으로 일하는 것을 좋아하지 않기 때문입니다. '모든 것을 아는 사람'은 자신의 개인적인 지능과 지식이 다른 사람의 업무 성과를 평가하는 유일한 방법이라고 생각합니다.

“모든 것을 아는” 사람은 다른 사람을 기쁘게 하지 못하는 것을 두려워하고, 자신의 우수성에 대한 기준이 급격히 떨어지는 것을 두려워합니다. 모든 것을 다 아는 사람과 싸우지 말고, 그를 비난하지 말고, 그와의 대결을 피하십시오. "대응 전문가"가 되려고 하지 마십시오(그가 자신을 전문가라고 생각하는 것에 대해 그에게 도전하십시오). 오히려 그 사람이 문제를 해결하도록 이끌어주세요. 모든 것을 아는 사람에게 물어보고 그의 말을 듣고 그에게 감사를 표하십시오. 그런 다음 피드백을 제공하고 대안을 제안합니다.

14. "게으른"(슬롭).“게으른 사람”의 개인적인 습관(성향)은 짜증나고 심지어 역겹기까지 할 수 있습니다. 무질서와 혼란은 그의 일과 개인 생활 모두에서 나타납니다. "게으른 사람들"은 사물의 순서를 탐색하고 작업의 우선순위를 정할 수 없습니다. 그들의 옷은 끊임없이 구겨지거나 얼룩이 지거나 찢어집니다. 그들은 너무 많이 먹거나, 담배를 피우거나, 술 냄새를 풍기거나, 점심 식사의 절반을 콧수염에 남기고 있을 수도 있습니다.

"게으른 남자"는 자신의 행동에 대해 책임을 져야한다는 사실을 인정하고 싶지 않으며 유치함과 부주의 함을 보여줍니다. 게으른 사람과 함께 일한다면 그가 우연히 단정하게 행동할 때 그를 지지하고 그의 개인 생활과 직업 생활에서 더 나은 질서를 달성할 수 있도록 도와주세요. 가리키다 예를 들어당신이 그와 같은 방식으로 행동하면 문제는 멈출 것입니다. 관리자에게 NOTES에 대한 최소한의 지식을 심어주십시오. 게으른 사람에게는 문제를 해결할 수 있는 근면하고 명확한 비서가 필요합니다.

15. "비정상" ("우려").그러한 리더는 비정상적인(표준에서 벗어난) 행동을 보입니다. 비정상은 성희롱, 잦은 결근, 지속적인 거짓말로 나타납니다. '비정상' 관리자는 책임을 회피하려고 노력하며 사람들이 그들을 '커버'해 주기를 바랍니다. 그들은 지나치게 불안하고 무기력하며 이러한 흥분과 불안한 변덕이 그들 자신의 문제의 원인인지 결과인지 이해하기 어렵습니다. 그의 행동은 출장 중에 빠르게 드러납니다. 왜냐하면... 그는 더 자주 술에 취하고, 무례하고, 여자들을 괴롭히고, 스캔들을 일으킨다.

"비정상적인" 리더는 책임을 두려워하고 성공하더라도 부적절하게 행동할 수도 있습니다. 그가 자신을 보호하기 위해 거짓말을 하려는 경우에 승리할 수 있는 "신뢰할 수 있는 증거"를 제공하기 위해 그의 변칙성을 주의 깊게 문서화하는 것이 좋습니다. 일부 직원은 감독자의 비정상적인 행동에 대한 자체 기록을 갖고 있어야 합니다. 그러한 문서는 대립이 발생할 경우 자신의 주장에 대한 설득력 있는 증거를 제공할 수 있습니다.

'어려운' 리더를 다루는 기술

까다로운 관리자를 상대할 때 허용되는 몇 가지 옵션이 있습니다. 가장 효과적인 전략은 당신이 가지고 있는 어려운 리더의 유형과 당신 자신의 특정한 성격 및 관리 기술에 따라 달라집니다. 다음은 가장 적합한 동작 옵션을 선택할 수 있는 것입니다.

아무것도 하지 마세요.그냥 지금까지 해온 일을 계속하세요. 물론 이것은 이미 현재 상황으로 이어졌고 좋은 것을 약속하지 않습니다. 그러나 행운을 시험하는 것에 대한 두려움이 불만족 수준보다 크다면 아마도 최선의 방법은 일이 진행되는 대로 진행하는 것입니다. 다른 과정은 단순히 불에 연료를 추가할 수 있기 때문입니다.

관리자를 재평가하십시오.개별 리더는 실제로 "어려운" 사람이 아닙니다. 일부 직원은 자신에게 "어려운" 관리자가 있다고 생각하지만 실제로는 자신의 역할, 목표 또는 가치에 대해 서로 다른 생각을 갖고 있을 뿐입니다. 또는 문제가 개인의 모순(비호환성)인 것으로 판명될 수도 있습니다. 예를 들어 외향적인 사람(외부 대상에만 관심이 있는 사람)과 내향적인 사람(자신의 경험에 집중하는 사람); 또는 문제는 세부적인 관점과 반대되는 "큰 그림" 관점과 같은 상충되는 관점에 있습니다. 이러한 차이점의 의미는 이를 어떻게 보고 사용하는지에 따라 달라집니다. '큰 그림'의 관점과 세부적인 관점을 가진 사람들의 조합은 훌륭한 팀을 만들 수도 있지만 대결로 이어질 수도 있습니다. 관리자를 재고하고 재평가하십시오.

당신의 스타일을 향상 시키십시오.때때로 가장 좋은 접근 방식은 관리자를 바꾸고 자신의 행동을 개선하려는 노력을 잊어버리는 것입니다. 물론 변화하려는 욕구가 있어야 합니다. 그렇지 않으면 시도는 실패할 것입니다. 변화하기로 결정했다면 업무 방식에 있어 의식적이고 중요한 한두 가지 변화를 시도해보세요. 상사와의 관계의 효율성을 직접적으로 방해하는 요소를 바꾸십시오.

감독관과 상담하세요.먼저, 관리자가 일대일 대화에 적합한 후보자인지 평가해야 합니다. 일부 관리자는 이러한 유형의 대인 커뮤니케이션을 실행하지 않으며, 이 경우 시도를 포기할 수도 있습니다. 당신의 상사는 비판을 받아들일 수 있는가? 그(또는 그녀)는 배려하는 사람인가? 그 사람(또는 그녀)이 들을 수 있나요? 귀하의 관리자가 대화에 적합한 후보자라면 그에게 회의를 요청하고 신중하게 준비하십시오. 의미 있는 질문을 하고 그의 반응을 관찰하십시오. 동시에 피드백을 사용하여 필요하다고 생각되는 경우 승인을 표현하십시오. 대부분의 리더는 진정한 배려를 원한다는 점을 기억하십시오. 피드백어려운 행동으로 인한 부담을 덜어주기 위해. 당신의 어려운 관리자에게 어려운 관리자가 있다면, 당신의 상사는 당신보다 이러한 지원이 더 필요할 수 있습니다. 그에게 좋은 예를 보여주세요.

"익명으로 대화하세요". 자신의 생각을 상사에게 직접 말하기가 두렵다면, 재치 있고 세심하면서도 정직한 편지를 통해 상사에게 자신의 생각을 전달해 볼 수 있습니다. 게시판에 "이달의 어려운 경영자"상을 게시하는 것은 어느 정도 효과가 있을 수 있지만 소규모 회사에서는 이 접근 방식을 시도하지 마십시오! 때때로 익명의 메시지가 관심을 끌 수 있는 유일한 방법입니다. 그러나 적발되지 마십시오.

환승(서비스별)을 선택하세요.귀하의 조직은 마음에 들지만 관리자는 마음에 들지 않는 경우, 전근을 받는 것이 최선의 대안이 될 수 있습니다. 당신이 갖고 싶은 관리자 유형을 찾고, 그 사람을 위해 어떤 유형의 일을 하고 싶은지 결정하세요. 함께 일하고 싶은 여러 관리자의 목록을 작성하고 가장 적합한 후보자에게 직간접적으로 미끼를 던집니다. 현재 관리자는 귀하가 이전 시도를 성공적으로 완료할 수 있다고 확신하는 경우에만 귀하가 무엇을 하고 있는지 알아야 합니다.

상사에게 다가가세요.이 전략은 위험하지만 효과적일 수 있습니다. "큰 상사"가 당신의 상사의 편에 서 있을 가능성이 높다는 것을 기억하십시오. 아시다시피 까마귀는 까마귀 눈을 쪼지 않습니다. 그들이 얼마나 가까운지 확인하고 리더가 자신의 클랜에 속해 있는지 확인하십시오. 이 접근 방식을 선택하는 경우 확실한 주장을 준비하십시오. 객관적이고 도움을 주되, 관리자를 "판매"하지 마십시오.

"어려운" 리더에 대처할 수 있다. 나열된 전략 중 어느 것도 마음에 들지 않으면 탈출구는 한 가지뿐입니다. 즉, 관리자를 "길들일" 수 있어야 합니다! 당신이 그 사람의 필요 사항 중 일부를 충족시키면 그 사람은 대개 당신을 잃지 않으려고 노력할 것입니다. 그러나 무엇을 하든지 자신의 가치를 희생하지 마십시오. 자존심을 잃을 가치가 없습니다. 이 관리자와 잘 지내는 사람들을 보고 그들이 어떻게 하는지 배워보세요. 예를 들어, 그들은 관리자가 처리하고 싶지 않은 책임을 맡거나, 필요하지 않을 때 승인을 요구하지 않거나, 관리자가 분개할 때 침묵을 지킵니다.

조직을 변경합니다.환경의 변화는 종종 놀라운 일을 일으킬 수 있습니다. 하지만 다른 조직의 관리자가 현재 조직의 관리자보다 더 낫다는 보장은 없습니다. 하지만 소규모 조직의 나쁜 관리자와 연관되어 있다면 주위를 둘러보고 이직을 고려해야 할 때일 수도 있습니다. 선택을 매우 신중하게 평가하십시오. 새로운 조직현재 직장을 떠나기 전에 새로운 관리자와 함께하세요.

“사장님이 부르신다”는 이 말에 많은 사람들이 소름이 돋는다. 차가운 마음으로 그들은 정문 자체에 접근하고... 미지의 세계로 발을 디딘다.

상사의 마음은 무엇입니까? 오늘 그 사람 기분은 어떤가요? 꾸짖을 것인가, 칭찬할 것인가? 아니면 다시 일에 과부하가 걸리기로 결정하셨나요? 생각과 감정이 뒤섞인 혼란 속에서 예상대로 모여서 행동하는 것은 너무나 어렵습니다! 그런데 대기실로 돌아가면... 얼마나 많은 기발한 아이디어가 탄생하는지요!

권력은 가장 신비한 현상 중 하나입니다. 누군가에게는 무섭게, 누군가에게는 떨게 만드는 알 수 없는 힘. 그것은 그것을 가지지 못한 사람들을 끌어당기고... 그것을 가진 사람들을 짓누릅니다. 그녀를 억제 - 필요한 조건진정한 성공을 이루기 위해!

권력의 출현은 어느 시점에서 발생하는가? 새로운 사람을 관리자로 임명하는 명령에 서명하면 될까요? 아니면 서명하는 순간 고용 계약, 하위직에 지원하시나요? 모든 일이 훨씬 더 정상적으로 발생합니다. 우리는 일반적인 사건 과정을 고려할 때 권력 현상의 많은 징후를 알아 차리지 못하지만, 우리의 많은 문제, 걱정 및 잠 못 이루는 밤의 원인이되는 것은 바로 이러한 징후입니다. 이 사람이 나한테 그런 말을 할 자격이 있었나? 내가 왜 그의 요구에 복종해야 합니까? 또는 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. "그는 왜 그렇게 완고하게 나를 만나기를 중간에 거부하고 내가 요청하는대로 행합니까?" 우리는 이 모든 질문과 더 많은 유사한 질문을 누구에게 묻습니까? 우리 자신이나 제3자에게 일반적으로 객관적인 대답이 아니라 우리의 분노에 대한 지원을 구합니다. 우리는 동료들과 함께 '흡연실'에 나가 상사의 또 다른 '어리석은' 명령에 분개하며 그들에게 마음을 쏟아낸다. 나는 상사의 지시에 대해 내가 어떻게 생각하는지 상사에게 직접 말할 수 없기 때문에 이 모든 것을 누구에게 말해야 합니까? 그들이 말했듯이 그 사람은 어디에 있고 우리는 어디에 있습니까! 우리 동료들은 무엇을 하고 있나요? 그들은 듣고 고개를 끄덕이고 혀를 클릭한 다음 주제를 전개하고 "어제 그가 나에게 말했을 때 그에게서 또 무엇을 기대할 수 있습니까 (Lyudmila Ivanovna, Vadik, Misha 삼촌...) ..."라고 말합니다. 물론 대화가 문제를 해결하지는 못하지만 당신의 영혼은 더 가벼워집니다. 결국 당신은 폭군 착취자에 맞서 억압 받았지만 공정한 프롤레타리아트의 단결을 즉시 느낍니다.

그리고 30분 후에 이 "폭군"이 갑자기 우리를 그의 사무실로 부릅니다. 우리의 반응은 무엇입니까? "그렇습니다. 제가 넘겨졌습니다!" 내가 자신의 행동을 '비난'하는 말을 상사도 알아차렸을 테고, 이제는 별 것 아닌 것 같지만. 그리고 왜? 왜냐하면 "흡연실"이나 그 옆에는 상사에게 접근할 수 있고 충성스러운 신하들의 마음 속에 무슨 일이 일어나고 있는지 속삭일 수 있는 누군가가 있었기 때문입니다. 따라서 불평등이 다시 발생합니다! 두 직원의 불평등. 그 중 한 명은 상사와 신뢰 관계를 구축했으며 이제는 실제로 두 번째 직원에 대한 권력을 갖고 있습니다. 왜냐하면 그가 상사에게 말하는 내용은 두 번째 직원이 이 회사에서 일할 것인지에 달려 있기 때문입니다.

그러나 상사는 우리의 자유로운 사고에 대해 전혀 처벌하지 않고 공급 업체에 전화해야 함을 상기시키고 싶었습니다. 우리는 그가 방금 우리에게 준 우스꽝스러운 임무를 거의 용서한 채 거의 깡충깡충 뛰어 그의 사무실을 떠났고, 몇 분 후 책상에 앉아 이미 100배 이상을 함께 먹은 사무실 동료들과 태평하게 재치 있는 말을 주고받고 있습니다. 소금 1파운드. 그런 다음 새로운 직원이 대화에 개입합니다. 그도 친절하고 쾌활한 팀의 일원이 되고 싶어합니다... 하지만 그렇지 않습니다! 우리는 그를 곁눈질하며 쓴웃음을 지으며 스스로 생각합니다. “와! 도착할 시간이 없었는데 벌써 이런 농담을하고 있어요! 그에게 그의 자리가 어디인지 상기시켜 주어야 합니다...” 그리고 이제 우리는 다른 사람보다 (적어도 동료들 사이의 관계에서) 더 높은 위치에 있다는 것을 알게 되었고, 주제넘은 신입사원을 통제할 수 있는 우리 자신의 힘을 충분히 느낍니다. 그의 재치.

평범하고 일상적인 사건이죠? 하지만 차장, 비서, 부서장, 회계사도 있습니다. 엄청난 양계층적 수준은 각각 자신의 권력 표준, 행동 모델, 에티켓 코드 등을 규정합니다. 우리는 이 모든 일을 습관적으로 하며, 우리 앞에 누가 있는지에 따라 의사소통 스타일을 하루에도 수백 번씩 바꿉니다.

따라서 우리는 권력의 수준과 메커니즘을 결정하는 법칙을 알고 있으며, 더욱이 우리 자신은 이러한 권한을 자발적으로 다른 사람들에게 부여하고 반대로 일부에게는 이를 거부합니다. 이것으로부터 우리는 주요 가정을 도출할 수 있다 효과적인 상호작용레벨: "모든 힘은 조건부입니다!" 권력 관계는 두 당사자가 서명하는 자발적인 계약이며 그 중 하나는 귀하입니다. 때로는 신체적 질병으로 이어지는 스트레스가 많은 상황이 너무 많이 발생합니다. 종속 위치를 자신의 운명, 외부에서 결정된 필요성으로 인식하기 때문입니다. 종종 우리는 마치 최후의 심판을 받는 것처럼 사소하고 무력감을 느끼며 감독실에 들어갑니다. 결국, 저기 앞의 거대한 테이블에는 전능하신 지도자가 앉아 계십니다!..

첫 번째 규칙: 직원과 부하 직원은 작업 프로세스에 동일한 두 참가자입니다. 그들 각각은 자신의 것을 부여받습니다 특정 기능, 부하 직원의 일은 관리자의 명령에 따라 이루어지며, 관리자의 업무는 부하 직원의 행동에 따라 달라집니다. 이러한 상호의존성은 귀하의 자발적인 동의에 기초합니다! 그리고 부하로서 당신은 모든 행동, 모든 문구, 심지어 생각까지도 리더의 성공과 효율성에 영향을 미칩니다.

따라서 바로 그 문턱을 넘었을 때, 자신이 파트너를 향해 나아가고 있다는 점을 깨닫고 존중하고 건설적인 대화를 나누려는 의도를 가져야 합니다. "말하기 쉽다! – 독자가 대답할 것입니다. -저는 이해하겠지만 감독님은 이해해주시나요? 그 사람이 이해한다면 왜 내가 사무실에 들어올 때마다 나에게 소리를 지르는 걸까요?” 그리고 실제로 대화가 날카롭고 감정적이며 상사인 그가 부하 직원보다 더 많은 권리와 기회를 가지고 있는 경우 상사를 어떻게 대처할 수 있습니까?

평화를 원한다면 전쟁을 준비하라
일류 기업에는 열띤 대화가 없습니다. 조금도. 토론, 논쟁, 논쟁이 있지만 때로는 매우 감정적입니다. 그러나 우리가 "카펫에 대한 도전"이라고 부르는 것은 결코 일어나지 않습니다. 이는 해당 회사 리더의 특별한 성격이나 특별한 교육이 아니라 함대의 수석 정비사와 국제 기업의 사장 모두에게 필수인 전문 관리 규칙에 의해 설명됩니다.

우선 경영진의 꾸짖음이 부족한 것은 부하 직원 자신의 일입니다. 이는 우리의 비즈니스 환경에도 성공적으로 적용될 수 있습니다. 차분한 작업의 비결은 놀라움이 없다는 것입니다. 기억하세요: 상사와의 불쾌한 대화의 대부분은 "들어보세요, Ivanov, 당신이..."라는 사실 때문에 상사가 갑자기 당신이 한 일에 대한 정보를 받았고 그는 "폭발했습니다." 그리고 이 정보는 “갑자기” 도착해서는 안 됩니다. 보고서, 메모를 통해 계획된 각 단계를 미리 관리자에게 알리고, 이 단계가 어떤 이유로 완료되었거나 취소되었음을 적시에 알고 있는지 확인하십시오. 따라서 귀하는 이사실의 모든 "집행"에서 가장 큰 비중을 차지하는 근거를 제거합니다. 당신이 한 일과 앞으로 할 일을 보고하고, 행동 계획에 대한 승인을 얻을 수 있는 관리자와의 정기적인(최소 일주일에 한 번) 회의를 고집하십시오. 불과 일주일 전에 그 자신이 승인한 것을 종속시키세요! 그럼에도 불구하고 상사가 비명을 지르면, 당신은 깨끗한 양심을 가지고 그에게 최신 보고서와 그가 인증한 당신의 행동 계획을 제공하십시오. “예, Ivan Ivanovich, 나는 당신과 내가 여기서 실수를 저질렀다는 데 동의합니다. 어떻게 하면 고칠 수 있을지 생각해 보자."

시인은 태어나지만 평론가는 된다
"카펫 위의 대화"의 가능성을 배제하는 일류 회사에서는 또 어떤 일이 발생합니까? 상사와의 불쾌한 대화를 기억하면서 다시 돌아 보면 거의 모든 것이 본질적으로 "비판"이라는 한 단어로 설명 될 수 있음을 알 수 있습니다. 우리는 우리의 일부 행동에 대해 어떤 형태로든(때로는 심지어 외설적으로) 비판을 받습니다. 그러나 이 비판의 결과는 무엇인가? 원망, 원망, 분개... 그렇다면 왜 비난하는가? 정말 단지 "힘을 빼기" 위한 것입니까?

성과가 좋은 기업에서 비판은 성공을 달성하기 위한 도구 중 하나이므로 전문적으로 수행해야 합니다. 이를 위해 비판은 다음과 같아야 합니다. 1) 비공개, 즉 "공개 채찍질" 없음, 2) 차분함(이제 Microsoft에서 서로에게 소리를 지르지 않는 이유가 분명해졌습니다), 3) 짧습니다. "영혼을 구제"하려는 의도가 없으며 최소한의 시간이 걸립니다. 4) 비판받는 사람의 성격이 아닌 행동을 목표로 합니다. 5) 적절한 행동에 대한 권장 사항을 포함합니다. 비판의 목적은 부하 직원을 모욕하지만 그가 작업을 더 잘 수행하도록 돕기 위해.

이후 우리의 국내 기업모든 관리자가 이러한 규칙을 잘 알고 있는 것은 아닙니다. 이제 귀중한 정보를 보유한 사람으로서 귀하의 임무는 상사가 이를 받아들이도록 돕는 것입니다. 어떻게? 그가 이런 식으로 당신을 관리하는 것이 더 편하다고 느끼면 그는 다음 규칙을 따를 것입니다. 사람은 성공적인 행동을 위해 본질적으로 프로그램된 생물이며, 당신의 리더도 예외는 아닙니다. 그는 이것이 정말로 더 편리한지 확인하기만 하면 됩니다!

이 목표를 달성하기 위한 도구 중 하나는 소위 기능적 문구를 사용하는 것입니다. 기능적 문구는 건설적인 대화의 기초이며 다음과 같은 방법으로: 보내는 사람 – 받는 사람 – 메시지. 예를 들어, “당신이 내 요청을 제 시간에 맞춰 이행해 주는 것이 좋아요.” 또는: “나는 당신이 이 일을 더 잘할 수 있다는 것을 압니다.” 이 문구를 보면 누구의 욕구나 요구가 표현되고 있는지, 그것이 누구에게 전달되고 무엇으로 구성되어 있는지가 분명합니다. 우리는 관리자 사무실에서 다음과 같은 말을 자주 듣습니다. “그런 말도 안되는 짓을 언제까지 할 수 있습니까? 무슨 유치원! 당신의 손은 어디서 자라나요? 어느 유용한 정보여기서 추출할 수 있나요? 언뜻 보면 사장이 화가 난 것처럼 보인다. 권장 사항도 없고 장점에 대한 대화도 없습니다. 우리는 공격을 받고 있습니다. 그리고 우리는 즉시 자신을 방어하기 시작하고, 자신 안으로 물러나며, 어떻게 자신을 정당화할 수 있는지, 무엇을 방어할 수 있는지, 때로는 누구를 비난할 수 있는지를 미친 듯이 기억합니다. 리더의 분노한 독백을 듣고 내면이 아닌 그에게 집중하십시오. 당신은 감정의 폭풍 속에서 바로 이 폭풍의 원인에 대해 말하는 개별적인 말을 들을 수 있을 것입니다. “예, 저는... 당신이... 늦었어... 전화해... 고객." 상사가 다음과 같은 말을 차분하게 반복하여 기능적인 문구를 구성하도록 도와주세요. “고객에게 제때에 전화하지 않아서 당신이 화를 냈습니다. 내가 당신을 올바르게 이해하고 있습니까, 이반 이바노비치?” 어떤 사람들은 그러한 문구를 조롱으로 받아들이고 심지어 더 크게 비명을 지르기 시작할 수도 있지만, 기능적인 문구만을 지속적으로 "알아차리고" 그에 대해서만 반응하고 그에 따라 필요한 조치만 취한다면 리더는 결국 이 특별한 의사소통 스타일을 사용하면 그가 당신과 더 쉽게 사이좋게 지낼 수 있을 것입니다!

조직 프로세스에 대한 직원 참여는 다음으로 구성되지 않습니다. 직접 실행책임을 다할 뿐만 아니라 관리 효율성도 향상됩니다. 부하 직원이 올바르고 정확한 리더십을 발휘하면 자신의 결과가 더 빠르고, 쉽고, 저렴하게 달성될 수 있다는 것을 안다면, 이 정보를 관리자에게 전달하는 것이 업무 과제 중 하나가 됩니다.

이사실에서 듣는 비판은 성공을 목표로 하지 않는 경우가 많습니다. 이는 단순히 직원이 실수를 바로잡기 위해 해야 할 일을 이해하기를 바라는 감정의 표현일 뿐입니다. 다음과 같은 기능적 문구를 작성하여 관리자가 효과적인 의사소통 스타일을 개발할 수 있도록 도와주십시오. "고객에게 즉시 전화를 걸어 통화가 늦어진 것에 대해 사과하고 앞으로도 같은 실수를 저지르지 않는다면 이 문제가 해결되었다고 생각하시겠습니까?" 아마도 당신의 상사는 “안돼! 다시 전화하기에는 너무 늦었어요!” - “제 실수를 바로잡으려면 정확히 어떻게 해야 하나요?” - "장난은 그만둬!" - “당신이 분노했다는 것을 이해합니다. 저도 이런 실수를 해서 매우 속상합니다. 우리의 목표를 달성하기 위해 제가 어떤 조치를 취해야 하는지 도와주시고 알려주세요."

참고하세요: 우리의 목표는 당신과 함께하는 것입니다! 이것은 단순한 말이 아닙니다. 이는 계층적 사다리의 수준에 관계없이 직원 간의 의사 소통에서 모든 장애물과 불일치를 극복할 수 있는 신념 중 하나입니다. 우리는 주요 사항으로 통합되고 세부 사항으로 분리됩니다! 우리는 목표를 달성하는 방법, 단계 및 목표를 정확히 수행하는 방법을 결정해야 하지만 가장 중요한 것은 관리자와 부하 직원 모두가 같은 방향, 즉 행복과 번영을 향해 움직이고 있다는 것입니다. 회사는 팀의 정서적 분위기를 개선하고 우리 자신의 웰빙을 향상시키기 위해 . 의도가 일치하는 두 사람이 싸우는 이유는 무엇입니까? 그들 각자는 주로 다른 사람이 자신의 목표를 더 빠르고 효과적으로 달성하도록 돕는 데 관심이 있으므로 가능한 한 빨리 깨닫고 다른 사람이 이를 깨닫도록 도와야 합니다. 부정적인 감정그것들은 결코 우리를 동일한 목표에 더 가깝게 데려가는 것이 아니라 단지 우리를 그 목표로부터 멀어지게 할 뿐입니다. 대화는 두 목소리이며, 부하의 목소리는 리더의 목소리 못지않게 중요합니다. 귀하에게는 의견을 들을 권리가 있으며, 그 권리를 주장할 권리가 있습니다. 부하직원에 대한 무례함은 우선 부하직원으로 구성된 회사 자체에 대한 무례함입니다. 직원의 생각은 회사의 생명이며, 회사가 살아 숨쉬는 것입니다. 관리자는 부하 직원의 생각과 감정을 해쳐서 회사에 직접적인 해를 끼칠 권리가 있습니까? 물론 아니죠! 결국, 그 자신이 이 소스에서 그림을 그리므로 이를 깨끗하게 유지할 의무가 있습니다! 그러니 상사님, 당신이 나에게 소리를 지르고 있다면 우리 둘 다 실패한 것입니다. 서로를 존중한다면 요점을 이야기하고 함께 탈출구를 찾으십시오. 어려운 상황, 그러면 우리는 곧 공동 승리를 축하하게 될 것입니다!