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JSC "Vanino Sea Trade Port"의 활동 분석. 시스템 운영 중 시스템의 기술적 조건 변화 연구 회의 계획 및 개최

축에 줄 지어 있고 선-다각형으로 닫혀 있습니다. 첫 번째 문장이 먼저이고 그다음이 두 번째 문장입니다. 우리가 웹이라고 부르는 것은 이 닫힌 파선입니다. 이제 극 다이어그램에서는 두 개의 일반적으로 불규칙한 다각형(n각형, 여기서 n은 기준 수)이 형성되었으며, 각각은 자체 제안을 나타냅니다. "Spider - CIS"를 기반으로 한 평가 규칙은 세 번째 영역을 설명하는 "nautina"가 최선의 옵션에 해당한다고 명시합니다.

질적으로 이것은 꽤 이해할 수 있습니다. 개별 기준의 최고 값이 항상 내부 원에 있는 경우 다각형의 면적이 더 작아야 하며 해당 옵션이 더 잘 평가됩니다. 이는 모든 기준을 고려한 글로벌 진술입니다. 따라서 정량적 결과를 얻으려면 두 사이트를 모두 측정해야 합니다.

이 의도를 지지하는 사람들도 있었습니다. 그러나 "Spider - CIS"의 "웹"에는 기하학적으로 명확한 영역이 없다는 점을 명확하게 이해하는 것이 중요합니다. 동일한 기준을 선택하고 동일한 디지털 값을 할당하더라도 해당 n-석탄의 면적은 규모의 위치, 즉 순서를 바꿨기 때문에만 변경될 수 있습니다. 원호). "웹"의 영역과 모양은 기준이 고려에서 제거되거나 그 반대인 경우에도 변경됩니다. 눈금 사이의 각도가 동일하지 않거나 눈금의 구분 또는 내부 값을 변경하는 경우 추가로 도입됩니다.

따라서 "웹"영역에 영향을 미치는 많은 요소가 있으므로 모든 욕구에도 불구하고 기하학적으로 명확한 벨벳에 대해서는 이야기가 없습니다. 더욱이, 그러한 측정은 단순히 낭비되는 작업입니다. 이것은 그들이 말했듯이 총으로 참새를 쏘는 것을 의미합니다. 우리가 면적의 절대값(제곱밀리미터 단위)에 대해 이야기하고 있지 않다는 점에 이의가 있을 수 있습니다. 그러나 두 개의 "웹" 중 어느 것이 더 작은지에 대한 질문에 더 잘 답하기 위해 두 영역의 값 비율에 대해서만 설명합니다. 이에 대해 우리는 대답해야 합니다. 두 영역의 크기 차이를 "눈으로" 적절하게 평가할 수 없다면 이는 중요하지 않습니다. 차이가 눈에 띄는 경우 문제는 분명하며 측정이 필요하지 않습니다. 그리고 차이가 너무 작아서 눈으로 구별할 수 없다면 위에서 언급한 모든 부정확성과 주관적 요소를 고려하면 이 차이는 중요하지 않기 때문에 측정할 가치가 없습니다. 따라서 "Spider - CIS"를 사용하여 두 가지(거의 여러 가지) 옵션 중에서 선택하는 것은 영역 간의 차이가 다음에 해당하는 경우에만 가능하다고 말해야 합니다.

눈에 보이는 "거미줄"이 인상적입니다. 그렇지 않으면 두 가지(또는 모든) 가능성이 동등하거나 동일한 순서로 간주되어야 합니다. 이러한 관점에서 “Spider CIS” 방법은 아마도 절반을 제외하고는 완전히 정량적인 방법이라고 볼 수 없습니다.

이러한 이론적 고려를 마친 후 그림을 다시 살펴보겠습니다. 20. 두 영역 중 어느 영역이 더 작은지 보이시나요? 눈이 좋은 사람이라면 부서장 자리에 대한 제안이 더 작은 규모에 해당한다는 것을 알 수 있습니다.

아이빅 인 레미스

시아시미미

나"비야미

M IP를 갖고 있다

좌골신경통과

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치즈시사 vvverm 니스

Sezhschiya miseria Levisa 민치

쌀. 20 두 개의 syn 장치 비교 스폿 용접

바쁜 독자가 캐릭터에 익숙해질 수 있습니다.

스폿 용접 장치의 Ristics. 책을 참고하여:

정사각형. 믿지 않는 사람은 누구든지 이러한 “거미줄”의 복사본을 만들어서 잘라내어 분석 저울로 무게를 달거나 면적계를 사용하여 측정할 수 있습니다.

다음 예에서는 유망한 개발 옵션을 선택하기 위해 CIS에 구현된 방법의 첫 번째 적용 중 하나를 고려하십시오. “두 가지 유형의 스폿 용접 플라이어가 세계 시장에서 견적되는 방식을 동일하게 할 필요가 있었습니다(그림 2)). 꿀 agaric에 사용

다중 기준 조건 하에서 의사 결정의 이론과 실제는 R.L.의 연구에서 가장 간결하게 드러났습니다. 키니와 H. 라이프.

기록을 통해 다중 기준 결정을 내리는 방법의 예입니다.경험적(엄격하게 입증되지 않은) 의사결정 방법에는 다양한 옵션이 있습니다. 아마도 첫 번째 제안 중 하나는 유명한 과학자이자 정치가인 B. 프랭클린이 그의 친구 D. Priestley에게 보낸 편지에서 제안되었을 것입니다(이 편지는 1772년 9월 19일에 발송되었습니다).

그의 말을 인용해 보겠습니다. “어려운 사례에 직면했을 때 어려운 점은 주로 그것을 고려할 때 찬성과 반대의 모든 주장이 동시에 마음 속에 존재하지 않기 때문입니다. 때로는 한 부분이 나타나기도 하고 다른 부분이 나타나기도 하며, 첫 번째 부분은 시야에서 사라집니다. 결과적으로 서로 다른 목표나 성향이 번갈아 가며 우리를 혼란스럽게 만드는 불확실성이 발생합니다.

이것을 극복하는 나의 방법은 한 줄의 종이 반 장을 두 개의 열로 나누는 것입니다. 하나에는 "for"라는 주장을 쓰고 다른 하나에는 "against"라는 주장을 쓰십시오. 그런 다음 사나흘 동안 생각한 후, 다른 제목 아래에 때때로 내 마음 속에 떠오르고 행동 방침을 찬성하거나 반대하는 다양한 충동에 대한 짧은 힌트를 적었습니다.

나는 이것들을 종합해 볼 때 각각의 가중치를 추정하려고 노력합니다. 반대편에 있는 두 개가 동일해 보이면 지웁니다. 두 가지 단점에 해당하는 장점을 찾으면 세 가지를 모두 지웁니다. 두 가지 장점이 세 가지 단점과 같다고 생각하면 다섯 가지를 모두 지웁니다. 이런 식으로 계속해서 시간이 지나면서 균형이 어디에 있는지 알게 됩니다. 그리고 하루나 이틀 더 숙고한 후에도 어느 쪽에도 새로운 것이 나타나지 않으면 나는 그에 상응하는 확신에 도달합니다.”

여행 심리학 이론의사결정에 있어 인간의 행동.다기준 문제를 해결할 때 사람들의 행동에 대한 연구 결과는 선택 문제에서 사람들의 행동을 설명하는 여러 이론의 개발에 사용되었습니다(표 44).

표 44

의사결정 시 인간 행동에 대한 심리학적 이론

이론 작성자, 출처 본질
지배적 구조 검색 G. 몽고메리, O. 스벤슨. 가설: 여러 대안 중에서 최선의 것을 선택할 때 의사결정자는 지배적인 구조를 만들기 위해 노력합니다. 모든 대안(의 일부)을 쌍으로 비교합니다. 의사결정자는 다음 중 하나를 찾고 있습니다. 1) 적어도 하나의 기준에서 다른 것보다 낫습니다. 2) 단점은 그에 비해 대안의 단점보다 덜 중요합니다. 지배적 구조를 찾는 이론에 따라 의사 결정 과정에서 의사 결정자는 시선으로 모든 대안을 다루며 첫인상에 따라 지배적일 수 있는 대안을 선택합니다. 그런 다음 다른 대안이 선택한 대안과 쌍으로 비교됩니다. 선택한 대안이 최선이라면 지배적인 구조가 구축되고 의사결정자는 선택을 설명할 수 있습니다. 어떤 비교에서든 다른 대안이 더 나은 것으로 판명되면 해당 대안은 이미 잠재적으로 지배적인 것으로 간주됩니다. 이 이론은 구두 프로토콜 방법을 사용하여 PR 프로세스를 추적하면서 확인되었습니다. 선택 과정에서 지배적인 대안에 쏟는 관심(문제를 해결하는 데 총 시간의 비율)이 다른 어떤 대안보다 더 컸던 것으로 나타났습니다.
전략 설계 D. 페인 문제를 해결하는 과정에서는 하나가 아닌 여러 가지 전략이 사용됩니다. 대안을 비교할 때 사람들은 먼저 여러 기준에 대한 평가의 차이를 무시한 다음 가법적 차이 전략, 그런 다음 제거 전략 등을 사용할 수 있습니다. 실험에서 피험자의 행동은 단지 하나의 전략이 아닌 일련의 전략으로 특징지어집니다. 동시에, 전반적인 전략의 형성은 개인의 관심 영역에 속하는 대안에 대한 평가에 직접적인 영향을 받습니다. 대안 비교 단계에서 선택 규칙은 다음에 따라 변경될 수 있습니다. 1) 규칙을 적용할 때 개인의 노력; 2) 원하는 선택의 정확성. 사람들은 대안의 특정(종종 중요하지 않은) 특성의 영향을 받아 전략을 선택하는 데 실수를 할 수 있습니다. D. 정보게시판 방법을 이용하여 PR과정을 추적한 결과 Payne의 가설이 확인되었다. 설명된 행동 특성은 의사 결정 경험이 있고 문제를 해결할 때 사용하는 선호하는 전략을 가지고 있는 훈련받지 않은 의사 결정자에게 일반적입니다.

그래픽 표현은 사람에게 매우 중요합니다. 우리가 주변 세계에서 인지하는 모든 정보의 83%가 눈을 통해 우리의 의식에 들어오는 것으로 알려져 있습니다. 정보를 그래픽으로 표현하는 데 자주 사용됩니다. 히스토그램. 그림에서. 그림 32는 기술 옵션을 히스토그램 형태로 비교한 것으로, 각 옵션에는 자체 기준(결함 비율, 생산 시간, 생산 비용)이 있습니다. 히스토그램(유사 차트와 유사)에서는 하나의 기준으로만 비교할 수 있습니다. 그림에서 볼 수 있듯이. 32, 이 경우 제조 시간만 비교하거나 제조 비용만 비교하거나 두 기술에 대한 제품 품질을 특성화하는 매개변수만 비교하는 것이 가능합니다. 세 가지 수량을 모두 포괄하는 것은 불가능하거나 부분적으로만 가능합니다. 3차원 사례로의 확장은 우리가 단지 하나의 (두 번째) 기준만 더 고려할 수 있게 해주기 때문에 상황을 크게 개선하지 않습니다. 또한, 기준 간의 관계를 기술할 필요가 있습니다. 하나의 기준을 유지하면서 그래픽 비교를 여러 옵션으로 확장하면 어려움이 줄어듭니다. 이 경우 히스토그램에서 막대의 행을 서로 옆에 배치하기만 하면 됩니다. 그러나 결정을 내릴 때 여러 기준에 의존해야 하는 경우가 많기 때문에 언급된 단점이 상당합니다.


쌀. 32. 히스토그램을 사용한 옵션 비교

한때 Halle(GDR)의 CIW(Central Welding Institute)에서는 "spider-CIS"라는 방법을 개발했는데, 여기에 사용된 다이어그램은 거미가 아니라 거미줄과 유사합니다. 직교직교좌표로 구성된 다이어그램과 달리 Spider-CIS는 극좌표로 구성된 다이어그램을 제공합니다. 기준 값이 표시되는 축은 원의 중심에서 주변까지 반경을 따라 지정됩니다. 그림에서. 도 33은 그 방법을 설명하는 예를 도시한다.

예를 들어, 공학 학위를 가진 사람이 직업을 바꾸고 싶어합니다. 새로운 장소를 찾는 동안 그는 서로 다르지만 각각 장점과 단점이 있는 두 가지 제안을 받습니다. 따라서 사람은 결정을 내리기가 어렵습니다. 한 경우에 우리는 부서장의 직위에 대해 이야기하고 있습니다. 대기업, 물질적 관점에서 유혹적이고 승진을 의미하지만 무거운 짐과 관련이 있습니다. 다른 제안은 금전적으로 수익성이 낮지만 작업량이 적습니다. 두 번째 경우에는 엔지니어가 오늘날처럼 직원이 됩니다. 기술 부서. 결정은 다른 고려 사항으로 인해 복잡합니다. 두 경우 모두 아내에게 거주지 변경과 직장 변경이 필요합니다. 사람은 "웹"에 자신의 문제를 제시하면서 "Spider-CIS" 방법을 사용하여 해결책을 찾기로 결정합니다(그림 33 참조).

쌀. 33. "Spider-CIS" 방식을 사용한 옵션 비교

첫 번째 단계는 결정 기준을 비교하는 것입니다. 엔지니어는 8가지 기준을 선택합니다. 1) 급여; 2) 독립성; 3) 직업적 관심; 4) 구조 조정(직장, 동료와의 관계) 5) 생활 공간 확보 가능성; 6) 아내를 위한 새로운 직업의 기회; 7) 추가 부담(책임, 출장, 문제 등) 8) 추가 혜택(보너스, 휴가, 좋은 동료 등).

이러한 기준에 대해 원이 그려지고 그 위에 8개의 방사형 눈금이 그려지며, 숫자 및 언어 지정이 적용되어 최상의 값이 중앙에 더 가깝고 최악의 값이 중심에서 더 멀리 위치합니다. 척도가 어떻게 등급화되는지는 중요하지 않습니다(상대 단위, 기호 또는 구두로만). 중심에서 주변으로 이동할 때 악화 경향을 반영하여 기준의 점진적인 변화가 눈에 보이는 것이 중요합니다. 이에 따라 "급여" 기준의 경우 더 높은 숫자가 중심에 더 가깝게 위치하며, 학교 성적과 역수 등급 시스템에 따라 평가되는 "자립" 기준의 경우 더 높은 점수가 주변에 위치합니다. 나머지 기준을 구두로 지정할 때 모든 것은 기준의 표현에 따라 달라집니다. 즉, "매우 큼", "매우 높음"과 같은 평가가 중앙에 더 가깝게 위치해야 하는지 아니면 더 멀리 위치해야 하는지 여부(예를 들어 큰 하중은 단점입니다) , 이것이 바로 이 기준 값이 중심에서 더 멀리 위치해야 하는 이유입니다. 큰 추가 이점은 존엄성이므로 이 값의 위치는 중심에 더 가깝습니다.

마지막 단계에서 축에 표시된 점은 닫힌 선, 즉 다각형으로 연결됩니다. 첫 번째 문장이 먼저이고 그다음이 두 번째 문장입니다. 웹이라고 불리는이 닫힌 파선입니다. 이제 폴라 다이어그램에는 일반적으로 불규칙한 두 개의 다각형이 있으며 각각은 자체 문장을 나타냅니다. "Spider-CIS" 기반 평가 규칙: "웹" 개요 가장 작은 영역, 최상의 옵션에 해당.

다기준 조건 하의 의사결정 문제를 논의할 때 일본에서 개발되어 전 세계적으로 인정받는 품질 관리 시스템을 무시하기는 어렵습니다.

품질 관리, 분석 및 관리를 위한 7가지 간단한 일본 통계 방법. 1979년에 K. Ishikawa가 이끄는 일본 전문가 그룹은 "통제, 분석 및 품질 관리에 대한 7가지 간단한 일본 통계 방법"을 확인했습니다. 이 방법은 수치(통계) 데이터를 사용하도록 설계되었지만 상대적으로 간단하고 특별한 수학 교육을 받지 않고도 작업자가 효과적으로 사용할 수 있다는 사실 때문에 이러한 이름을 얻었습니다. 이는 단순한 작업자부터 회사의 최고 관리자에 이르기까지 모든 생산 수준에서 방법 시스템에 대한 철학의 엔드투엔드 숙달을 보장합니다.

단순 품질 도구의 주요 목적은 현재 프로세스를 모니터링하고 프로세스 조정 또는 개선을 위한 사실을 제공하는 것입니다.

첫 번째는 체크리스트. 그들의 일반적인 견해아래 그림에 나와 있습니다. 34.

쌀. 34. 체크시트의 종류

두 번째는 간단하지만 효과적인 도구 – 평면 그래픽. 이는 서로 다른 두 요인 사이의 상관관계를 식별할 수 있는 잘 알려진 기존 그래프를 나타냅니다(그림 35-37).

쌀. 35. 분산형 다이어그램(관계

실제로 품질 지표가 없습니다)

쌀. 36. 산포도(직선이 있음)

쌀. 37. 산포도(반대 현상이 있음)

품질 지표 간의 관계)

세 번째 방법론적 도구는 히스토그램(고대 그리스 기둥 + 쓰기에서 유래) – 표 형식의 데이터를 그래픽으로 표시하는 방법입니다. 히스토그램은 제품 또는 프로세스의 품질 매개변수 빈도가 이러한 값에서 특정 범위의 값으로 떨어지는 의존성을 표시하는 막대 차트의 변형 중 하나입니다.

히스토그램을 작성하는 중입니다. 다음과 같이: 1) 품질 지표의 최고 값을 결정합니다. 2) 품질 지표의 가장 낮은 값을 결정합니다. 3) 히스토그램 범위를 가장 큰 값과 가장 작은 값의 차이로 정의합니다. 4) 히스토그램 간격의 수를 결정합니다. 5) 히스토그램 간격의 길이(범위/구간 수)를 결정합니다. 6) 히스토그램 범위를 간격으로 나눕니다. 7) 각 간격에서 결과 적중 횟수를 계산합니다. 8) 간격 내 적중 빈도를 결정합니다. 9) 막대 차트를 작성하십시오.

네 번째 도구는 계층화 (층화).이는 어떤 기준이나 변수에 따라 데이터를 정렬하는 과정으로, 그 결과는 차트나 그래프 형태로 나타나는 경우가 많다(그림 38).

쌀. 38. 데이터 계층화

데이터 세트를 다음과 같이 분류할 수 있습니다. 다양한 그룹와 함께 일반적인 특성, 변수 계층화라고 합니다. 정렬에 사용할 변수를 설정하는 것이 중요합니다. 층화는 파레토 분석이나 산점도와 같은 다른 도구의 기초입니다. 도구를 결합하면 더욱 강력해집니다. 그림에서. 그림 38은 불량원인을 분석한 예를 보여준다. 모든 결함(100%)은 공급업체, 운영자, 교대조, 장비의 네 가지 범주로 분류되었습니다. 제시된 데이터 분석을 통해 결함 존재에 가장 큰 기여를 하는 것은 다음에서 비롯된다는 것을 분명히 알 수 있습니다. 이 경우"공급자 1".

다섯 번째로 널리 사용되는 도구(그림 39)는 이시카와 다이어그램(원인과 결과 다이어그램). 1953년 도쿄대학 이시카와 가오루 교수가 제안한 것이다.

쌀. 39. 이시카와 다이어그램보기

여섯 번째 효과적인 도구는 다음과 같습니다. V. 파레토 다이어그램.파레토 분석은 대부분의 자본(80%)이 소수(20%)의 손에 있다는 것을 보여준 이탈리아 경제학자 빌프레도 파레토의 이름을 따서 명명되었습니다. Pareto는 이러한 이질적인 분포를 설명하는 로그 수학적 모델을 개발했으며 수학자 M.O. Lorenz는 그래픽 일러스트레이션을 제공했습니다.

파레토 법칙(20:80)은 품질 문제를 해결하는 데 의심의 여지 없이 다양한 상황에 적용할 수 있는 보편적인 원칙입니다. Joseph Juran은 대부분의 결과가 소수의 원인에 의해 발생하는 하나 또는 다른 결과를 초래하는 모든 원인 그룹에 파레토 원리를 보편적으로 적용한다고 언급했습니다. 파레토 분석은 중요도에 따라 개별 영역의 순위를 매기고, 원인이 되는 원인을 먼저 식별하고 제거해야 합니다. 가장 큰 수문제(불일치).

파레토 분석은 파레토 다이어그램(그림 40)으로 설명됩니다. 여기서 x축은 품질 문제의 원인을 문제의 내림차순으로 표시하고, y축은 문제 자체를 양적 측면에서 수치적으로 표시합니다. )를 백분율로 표시합니다.

다이어그램은 우선순위 조치를 취해야 할 영역을 명확하게 보여주며, 가장 많은 수의 오류를 발생시키는 이유를 간략하게 설명합니다. 우선, 예방 조치는 이러한 문제를 해결하는 것을 목표로 해야 합니다.

쌀. 40. 파레토 차트

일곱 번째 악기 - 컨트롤 카드.이것은 1925년에 W. Shewhart가 처음 제안한 특별한 유형의 다이어그램입니다. 이 다이어그램의 형식은 그림 1과 같습니다. 41 및 시간 경과에 따른 품질 표시기의 변화 특성을 표시합니다.

쌀. 41.관리도 전체보기

Kaoru Ishikawa에 따르면 이러한 방법을 사용하면 생산 시 발생하는 모든 문제의 95%를 해결할 수 있습니다. 작업을 기반으로 품질 방법을 적용하는 시스템이 개발되고 있습니다. 7가지 메서드를 모두 포함할 필요는 없습니다. 시스템에서 품질 관리 도구를 적용하는 순서는 설정된 목적에 따라 다를 수 있습니다.

자가 테스트 질문

1. 다기준 의사결정에 사용된 B. 프랭클린 방법의 본질에 대해 말해 보세요.

2. 결정을 내릴 때 인간 행동에 대한 심리학 이론을 설명하십시오.

3. 히스토그램을 이용한 옵션 비교의 본질은 무엇입니까?

4. Spider-CIS 다이어그램 구성 및 의사결정의 본질에 대해 알려주십시오.

5.7가지 간단한 사항에 대해 알려주세요. 통계적 방법– 제어, 분석 및 품질 관리를 위한 도구 – 일본과 전 세계의 현대 품질 관리 시스템의 기초.

회의 계획 및 진행

의사결정에 있어서 회의의 중요성.회의는 모든 조직에 꼭 필요한 요소입니다. 추정된다 근무시간의 50~90%현대 관리자는 회의, 회의, 회의, 대화, 협상 등에 돈을 씁니다. 다양한 정보 확실성 조건 하에서 개별적으로 또는 집합적으로 해결된 문제의 분류에 대한 설명이 그림 1에 나와 있습니다. 42.

쌀. 42. 의사결정 문제의 분류

회의는 소그룹의 집단적 의사결정 형태. 그것은 약위원회, 배심원, 이사회-소그룹에서 내리는 결정에 대해. 이 경우 의사결정그룹(DG)이 의사결정자 역할을 한다. 이러한 문제를 해결하는 전통적인 방법은 회의(세션)를 조직하는 것입니다. 집단의사결정기구의 구성원이 전문가로 활동한다., 다양한 결정 옵션을 평가하고 다른 구성원이 자신의 의견에 동참하도록 설득합니다. 많은 경우 이러한 논의는 합의로 이어지며 때로는 집단적 의사결정 기구 구성원 간의 타협을 반영하기도 합니다.

오늘날 다음과 같은 유형의 회의가 있습니다 (표 45).

표 45

회의 유형

모든 수준의 관리자가 회의를 효과적으로 진행하는 방법을 아는 것이 중요합니다. 역사는 이러한 절차에 대한 아름다운(그리 아름답지는 않은!) 사례를 많이 알고 있습니다. 널리 알려진 것은 1922년 V.V. Mayakovsky의 시 "Sitting Over"는 다음과 같은 말로 끝납니다. "당신은 흥분해서 잠을 잘 수 없습니다. 이른 아침입니다. 나는 꿈을 꾸며 이른 새벽을 맞이한다. “아, 모든 모임 근절에 관한 모임이 한 번이라도 더!”

회의 시간을 줄이기 위해 많은 것들이 고안되었습니다. 따라서 위대한 기업가이자 생산 조직자인 헨리 포드 시니어(Henry Ford Sr.)는 참가자들의 생리적 자원을 활용하여 지적 노력을 자극하면서 효율성을 옹호하는 여러 회의를 열었습니다.

회의 준비 및 개최 기술.회의 준비에는 입증된 다섯 가지 규칙이 있습니다(표 46).

회의 시작.회의는 정확히 정시에 시작되어야 합니다. 개회 연설에서는 논의 중인 문제를 명확하게 설명하고 회의의 궁극적인 목표에 참석한 모든 사람의 관심을 다시 한 번 끌어야 합니다. 토론을 활성화하려면 논의 중인 문제의 실제적 관련성을 강조하십시오. 더 나은 방법은 즉시 청취자 앞에 행을 배치하는 것입니다. 특정 문제. 회의 주제와 그것이 쓸모없다고 생각하는 참가자의 관심사 사이를 명확하게 연결하도록 노력하십시오. 회의 참가자와 협력 규칙에 동의합니다. 참가자 중 한 명에게 몇 분씩 시간을 할당하십시오. 시작 진술은 10분으로 제한되어야 합니다. 청자와 화자의 눈앞에 항상 보이도록 주요 주제와 주제의 순서를 칠판에 적어 두는 것이 좋습니다.

표 46

회의 준비 규칙

№ 규칙 논평
회의의 주제와 원하는 결과를 명확하게 정의하십시오. 만약 주제가 모호하게 정의되어 있고 그것에 많은 측면이 있다면, 토론 후에 참가자들은 불만을 갖게 될 것입니다. 또한 필요한 결과가 무엇인지 스스로 결정해야 합니다. 이 문제 또는 해당 문제에 대해 결정을 내립니다. 그러한 결정을 내리기 위한 권장 사항을 개발합니다. 귀하가 이미 취한 조치가 정확하다는 것을 참석자들에게 확신시키십시오.
의제를 신중하게 개발하세요. 질문을 고려하는 순서를 선택하십시오. 이 경우 비즈니스 기준이 아닌 심리적 기준에 따라 진행하십시오. 가장 해결하기 쉬운 주제부터 시작하는 것이 가장 좋습니다. 달성된 "성공"은 회의 참가자들을 격려할 것입니다. 활발한 토론을 촉발할 수 있는 문제를 식별하고 해당 토론을 올바른 방향으로 이끄는 방법을 알아보세요. 특히 복잡한 문제시각적 자료를 사용하여 설명합니다. 회의 중에 특정 회의 참가자의 어떤 성격 특성이 나타날 수 있는지, 어떻게 대응해야 하는지 미리 생각해 보세요. 문제 토론에 가장 과묵한 사람들을 참여시키는 방법에 대해 미리 생각해보십시오. 이 범주의 전문가의 의견은 매우 귀중할 수 있습니다. 우리는 그들이 침묵하도록 놔둘 수 없습니다
토론 중에 논의된 사실을 회의 참가자에게 숙지시키십시오. 이는 향후 참가자에게 관련 문서를 제공하여 회의 전에 완료할 수 있습니다.
회의에 참석해야 하는 사람들에게 조기 초대장을 보냅니다. 초대에는 회의의 주제와 목적이 명확해야 합니다. 원하는 결과를 효과적으로 얻을 수 없는 사람에게는 회의 진행 상황을 알리고 회의록을 받아 결과를 검토할 수 있어야 합니다.
목적에 따라 모임 장소를 선택하세요 참가자의 숙박 조건은 적절한 비즈니스 환경을 조성하는 데 매우 중요합니다. 방은 정상적인 공기 온도와 통풍이 잘 되어야 하며 가구가 너무 고급스러워서는 안 됩니다. 참석한 모든 사람이 발표자를 쉽게 보고 들을 수 있어야 합니다.

토론을 조직합니다.토론을 조직하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 개방적이고 유익한 토론은 편안한 분위기에서만 가능합니다. 항상 차분하고 우호적인 어조를 유지하는 것이 필요합니다. 지나친 격식은 토론을 방해할 수 있습니다.

연설은 토론이 점진적으로 발전하는 순서로 배열되어야 합니다. 회의에서 정말로 유익을 얻고 싶다면 논의된 문제에 대한 모든 관점을 숙지해야 합니다. 그리고 당신과 반대되는 사람들과 함께. 이는 단어를 매우 신중하게 선택해야 함을 의미합니다. “이건 완전히 틀렸어요”, “당신은 근본적으로 착각이에요” 같은 날카로운 발언은 생각을 죽이고 화자의 자존심을 상하게 하여 진정한 토론의 길을 가로막는다.

때로는 제안된 각 제안에 대해 즉각적인 피드백을 제공하는 것이 유용할 때도 있습니다. 그러나 비판적인 평가가 참가자의 창의적인 열정을 약화시킬 수 있다는 우려가 있는 경우에는 "브레인스토밍" 방법을 사용하는 것이 좋습니다. "공격"이 끝날 때까지 금지됩니다.

화자가 문제의 틀 안에 머물고 휩쓸리지 않도록 항상 확인한다면 토론을 올바른 방향으로 발전시킬 수 있습니다. 하지만 매우 외교적으로 행동해야 합니다. 상대방을 화나게하거나 모욕하지 않기 위해 다음과 같은 여러 규칙이 개발되었습니다.

1. 짜증이 나더라도 천천히 조용히 말하십시오.

2. 상대에게 직접 연설하지 말고 청중 전체에게 연설하십시오. 이는 비즈니스와 같은 차분한 분위기를 조성합니다.

3. 답변 시작 부분에서 일부 문제에 대해 귀하와 상대방의 견해가 일치한다는 점을 강조하십시오. 새로운 주장을 통해 이를 뒷받침할 수도 있습니다. 그런 후에야 반론으로 넘어가서 구체적인 질문의 형태로 공식화해야 합니다.

능숙한 질문은 토론을 관리하는 가장 확실한 방법입니다. 이 경우 참석자의 관심을 한 주제에서 다른 주제로 전환하고 그림자 속에 남아 있는 문제의 측면에 주의를 집중할 수 있습니다. 이를 통해 새로운 데이터를 찾거나 회의 참가자가 특정 문제에 대해 보다 명확한 입장을 취하도록 강요할 수 있습니다.

회의 리더의 중요한 요구 사항 중 하나는 처음부터 다른 참가자에게 자신의 입장을 강요하지 않는 것입니다. 지도자의 위치는 귀하의 말에 특별한 중요성을 부여하며, 고려중인 문제에 대해 반대 견해를 갖고 있는 참석자들은 상사와 모순되지 않기 위해 감히 표현하지 못할 수도 있음을 기억하십시오.

또한 중립적 입장이 귀하의 의견 표현 가능성을 전혀 배제하지 않습니다. 3인칭으로 표현하기만 하면 됩니다: "최근에 그거 읽었습니다..." 또는 질문의 형태로 공식화: "어쩌면 그 질문에 대해 생각해 볼 가치가 있을지도 몰라...".

회의를 종료합니다.회의가 끝나면 논의 내용을 간략하게 요약하고 결정에 따라 수행할 향후 활동을 파악합니다.

긍정적인 분위기로 회의를 마무리하세요. 이를 통해 참석한 모든 사람이 회의에서 논의된 내용을 명확하게 이해하고 토론 중에 일부 진전이 이루어졌음을 확신할 수 있습니다.

회의 결과는 회의록에 기록되어야 하며 이에 대해 알려야 하는 모든 사람에게 배포되어야 합니다.

회의의 효율성은 전적으로 전반적인 리더십 스타일에 달려 있습니다. “내가 이 집의 주인이다”라는 원칙이 회의 분위기에 영향을 미칠 수밖에 없다. 이 경우 일반적인 토론은 작동하지 않습니다. 이는 진정한 동료 리더십 스타일에서만 가능합니다.

회의 참가자 유형.회의를 진행할 때 토론 참가자의 특징적인 유형을 자주 다루어야 한다는 점에서 진행해야 합니다(표 47). 따라서 이를 처리하는 방법이나 중화하는 방법을 알아야 합니다.

표 47

회의 참가자 유형

№ 이름을 입력하세요 상호 작용 방법 (중화)
"랭글러" 평정심과 효율성을 유지하십시오. 그의 주장을 반박하려면 참가자 그룹에게 맡기십시오.
"실증주의자" 그에게 요약을 제공하고 의도적으로 토론에 참여시킵니다.
"다 아는 것" 참가자 그룹이 자신의 진술에 대한 입장을 취하도록 격려하십시오.
"말이 많은" 재치있게 방해하십시오. 규정에 대해 상기시켜주세요
"수줍은" 간단한 질문을 하고, 자신의 능력에 대한 자신감을 키워주세요.
"부정주의자" 그의 지식과 경험을 인정하고 높이 평가합니다.
"관심 없어" 그에게 일에 대해 물어보세요. 그의 관심분야에 대한 예를 들어보자
"빅샷" 직접적인 비판을 피하고 "예, 하지만..."이라는 기술을 사용하십시오.
"질문자" 참가자 그룹에게 질문을 던집니다.

일반 팁회의를 조직하고 개최하기 위한 권장 사항은 다음 5가지로 요약됩니다.

1. 다가오는 회의에 대한 최소한의 대략적인 계획을 세우는 데 10~15분을 투자해야 합니다. 누가 어떤 순서로 발표할 것인지, 참석자들의 특별한 관심을 끌 수 있는 것은 무엇인지, 그들로부터 무엇을 성취해야 하는지를 간략히 설명하십시오.

2. 각 연설에서 주요 아이디어를 강조하는 방법을 배우십시오. 자신의 의견이나 제안을 간략하게 표현하는 것이 단순히 존중할 수 없다고 진심으로 믿고 규정에 따라 할당된 시간을 최대한 활용하려고 노력하는 많은 전문가에게 내재된 "언어적 소음"을 요약합니다.

3. 회의 중에 감정적 폭발을 억제하십시오. 결국 감정은 의견 교환의 효율성을 크게 감소시키지만 회의 시간은 크게 늘립니다.

4. 개별 전문가가 자신만이 이해할 수 있는 매우 구체적인 용어를 사용하여 참석한 나머지 사람들을 혼란스럽게 하려는 시도를 중지하십시오.

5. 회의 참가자가 부하 직원이라면 마지막까지 이번 회의에 참석했을 때의 개인적인 의견을 숨기도록 노력하십시오.

따라서 집단적 의사결정을 내리는 일반적인 방법인 모든 회의에는 장단점이 있습니다(표 48).

표 48

회의의 장점과 단점

전통적인 집단적 의사결정 방식의 결함을 극복하기 위해, 세 가지 연구 분야소그룹 의사결정: 1) 적대적이지 않은 게임; 2) 그룹 의사결정 지원 시스템; 3) 중개자(분석가, 컨설턴트)의 도움을 받아 의사결정 그룹의 업무를 조직합니다.

1. 적대적이지 않은 게임.타협 개발 과정을 설명하는 수학적 모델 개발에 초점을 맞춘 게임 이론의 방향 중 하나는 균형점을 찾는 것입니다. 이 방향으로의 작업은 원칙적으로 순전히 이론적입니다.

2. 그룹 의사결정 지원 시스템.개발중 로컬 네트워크 GPR 회원의 경우 특정 개체 집합에 대한 선호도를 비교하기 위한 공식 알고리즘입니다. 의사결정 지원 시스템은 DPR의 각 구성원이 다른 사람의 의견에 익숙해지도록 설계되었습니다. GPR 구성원의 의견을 조정하는 임무는 설정되지 않았거나 평균 의견으로 축소됩니다. 실용적인 관점에서 볼 때 이 접근 방식은 책임 있는 결정을 내리는 작업에 해당하지 않습니다.

3. 중개자(분석가, 컨설턴트)의 도움을 받아 국가 연구실 업무를 조직합니다.실용적인 관점에서 보면 이것이 가장 유망한 방향이다. 눈에 띄는 예는 의사 결정 회의입니다. 의사결정 회의의 조직 및 개최는 S. Camerer(미국) 및 L. Phillips(영국)의 이름과 관련이 있습니다. 그들은 의사 결정 회의를 조직하기 위한 방법론적 기반을 최초로 개발했으며 좋은 실제 결과를 얻었습니다.

집단적 의사결정 프로세스 활용 다양한 방법, 그 본질은 아래 표에 공개되어 있습니다. 49

표 49

솔루션 검색 방법의 특징

№ 방법 간략한 설명
영감 이는 문제에 대한 집단적 공격으로 구성됩니다. A. Osborne이 제안한 "브레인스토밍", "아이디어 회의"로 알려져 있습니다. 원칙: 1. 문제 해결에는 아이디어 생성자와 전문가라는 두 그룹의 사람들이 참여합니다. 제너레이터는 과학, 기술, 경제 분야에서 창의적 사고와 상상력, 지식을 갖춘 사람입니다. 전문가는 풍부한 지식과 문제의식을 지닌 사람이다. 그들은 분석가의 역할을 합니다.
2. 아이디어 창출에는 제한이 없습니다. 다음을 포함하여 모든 아이디어를 표현할 수 있습니다. 오류가 있고 유머러스하며 증거나 정당성이 없습니다. 프로토콜, 컴퓨터, 비디오로 기록됩니다. 이 방법의 기본은 아이디어를 통합하는 과정과 이를 평가하는 과정을 분리하는 것입니다. 아이디어의 창출은 비판이 금지된 조건에서 이루어집니다. 3. 공격의 철학적 기초는 인간의 의식이 잠재 의식의 심연 위에 있는 취약한 층이라는 S. 프로이트의 견해입니다. 일반적으로 사람의 생각과 행동은 통제와 질서가 지배하는 의식에 의해 결정됩니다. 의식은 습관적인 생각에 의해 "프로그램"됩니다. 그러나 잠재의식 속에서 격노하는 원소의 힘은 의식의 얇은 껍질을 뚫고 나옵니다. 그들은 사람이 금지 사항과 비합리적인 생각을 위반하도록 강요합니다.

공격 중에는 가능과 불가능에 대한 습관적인 생각으로 인한 심리적 콤플렉스와 금지 사항을 극복해야 합니다. 그러므로 잠재의식 속에서 모호한 생각이 돌파될 수 있는 조건을 만드는 것이 매우 중요하다. 공격의 모든 힘은 비판 금지에서 드러납니다. 하지만 비판을 금지하는 것도 브레인스토밍의 약점이다. 아이디어를 개발하려면 단점을 식별해야 합니다. 이를 위해서는 이 아이디어에 대한 비판이 필요합니다.

시네틱스

전문가 집단이 비유와 연상을 활용하여 문제를 공격함으로써 아이디어를 찾는 방법이다. "시네틱스"(그리스어)는 "이질적인 요소의 조합"을 의미하며 브레인스토밍의 원리를 기반으로 합니다. 그러나 특별한 기술에 대한 훈련을 받지 않은 사람들이 정기적인 공격을 수행하는 경우 시네틱스는 영구 전문가 그룹의 참여를 포함하고 적절한 비유를 사용합니다. 테이블의 계속. 49직무 설명 회사의 대차대조표와 손익계산서를 활용하여 구조와 역학을 평가해 보았습니다.재원 , 자산 유동성 및 대차대조표 평가, 평가재정적 안정 , 이익, 손실 평가 및 손익분기점 계산, 주식분석된 기업의 주요 성과 지표, 즉 경제 진단. 이를 통해 요인분석을 위해 선정된 지표의 분석값이 해당 지표의 기본값과 편차가 발생하는 원인을 파악할 수 있습니다. 또한 경제적 진단을 통해 식별된 원인이 편차에 미치는 영향을 측정할 수 있습니다. 궁극적으로 성공적으로 수행된 요인 분석은 재무 및 경제 활동또는 긍정적인 요소의 영향을 강화하고 가능하다면 부정적인 요소의 영향을 제거함으로써 기업 발전의 기회를 제공합니다. 따라서 우리는 Polygraphkarton OJSC의 효율성을 높이고 경쟁력을 확보할 수 있는 아직 활용되지 않은 기회를 식별할 수 있을 것입니다. 그리고 마지막으로 분석을 바탕으로 해당 기업의 재무상태를 예측하게 된다.

소개 2
1. 기업 재무제표 작성 4
2. 조직의 재무상태 평가 7
2.1. 재원의 구조와 역학 평가 7
2.2. 조직의 자산 및 대차대조표의 유동성 평가 12
2.3. 조직의 재무 안정성 평가 15
2.4. 수입, 지출 추정, 재무 결과조직 활동의 수익성 및 수익성 18
2.5. 조직의 사업 활동에 대한 평가............................................................................27
2.6. 다요인 평가 방법 – PAUK-CIS..........................................................................29
결론..........................................................................................................................32
참고문헌: 34
응용 35
부록 1 35
대차대조표 35
손익계산서 38
부록 2 39
부록 3 40
부록 4. 41
부록 5. 42

작품에는 1개의 파일이 포함되어 있습니다.

이 표에는 필수 표준을 충족하지 않지만 이미 임계값에 근접한 지표도 표시됩니다. 조직이 생산 활동에 참여하고 있다는 사실은 좋은 수익성 지표를 설명할 수 있습니다. 운영 자본(0.07) 및 생산 자산의 수익성 (0.12). 다른 지표는 높지 않습니다. 따라서 조직의 수익성은 매우 낮은 수준에서 안정되어 있다고 가정할 수 있습니다. 이는 불리한 상황을 다시 한번 확인시켜줍니다.

    1. 조직의 비즈니스 활동 평가

평가의 목적은 기업의 고정 자본과 운전 자본의 사용 특성을 식별하는 것입니다.

평가기준은 이직률, 자본집약도, 이직기간, 생산성 지표 등 기업활동비율이다.

비교의 기초는 2009년 보고 연도 초의 비즈니스 활동 지표입니다.

기본값은 연초 기업활동 지표이고, 분석값은 연말 기업활동 지표이다.

우리는 기본 지표와 분석 지표가 올바르게 정의되고 비교 가능성이 보장된다고 믿습니다.

평가를 위해 단일 기준 방법인 비교를 선택합니다.

이 평가에 대한 지표는 표 2.5.1에 ​​나와 있습니다.

표 2.5.1

기업의 비즈니스 활동 지표

지표 계산 알고리즘 가치, 공유 메모
1 2 3 4
1. 전체자산의 회전율(자본생산성)
0,4481
2. 비유동자산의 회전율(자본생산성) 0,9496
3. 데이터에 따라 계산된 생산 자본 집약도: 2,2316
모든 자산
비유동자산 1,0530
4. 운전 자본 회전율 0,8485
5. 통합 운영 자본상품, 제품, 작품, 서비스 판매 수익 1루블당 1,1786
6. 유형유동자산의 회전율 3,5024 3
7. 재고품 회전기간 102,7861 120
8. 매출채권회전율 2,4347
9. 채권상환기간 147,8621
10. 생산주기 Тп=Tz+TR2a 250,6482

비즈니스 활동 지표는 조직의 고정 및 운전 자본 사용 효율성을 나타냅니다.

자산 회전율은 자산 1루블당 45코펙의 생산을 가져온다는 것을 보여줍니다. 이는 조직의 비즈니스 활동 수준이 비효율적임을 보여줍니다.

비유동자산의 자본생산성은 비유동자산 1루블당 95코펙의 제품이 판매되는 것을 보여주며 이는 상당히 좋으며 비유동자산의 좋은 성과를 나타냅니다. 유동자산의 회전율은 85% 수준에서의 사용 강도를 반영합니다.

2009년 재고 회전율은 102일로 표준(120일)에 매우 근접하여 제조 기업, 재고 품목에 투자된 자금을 회사에서 잘 관리하고 있다고 합니다.

부채 회전율은 2.4로 설정되었으며 상환 기간은 147일입니다. 두 지표 모두 기준을 충족하지 못하며 이는 미수금 미지급 위험이 증가함을 나타냅니다.

제품이 제조되는 생산주기는 250일이다.

    1. 다단계 평가 방법 - PAUK-CIS

PAUK-CIS는 정량적, 비정량적 중요성을 모두 갖는 기준을 사용할 수 있는 정량적-정성적 방법입니다.

PAUK-CIS 방법은 이전 기간의 계획 및 데이터와 비교하여 현재 기간의 조직의 생산 및 경제 활동을 평가하기 위한 것입니다. 이 방법을 사용하면 개별 기준과 종합 기준을 모두 평가할 수 있습니다.

표 2.6.1은 분석된 기업 활동의 장점과 문제 측면을 반영하여 Polygraphkarton OJSC의 재무 상태를 평가하기 위한 주요 기준을 제시합니다.

표 2.6.1.
조직의 생산 및 경제 활동 기준의 가치
이름 지정 단위 변화 실제 현재 기간 실제 이전 기간
생산량 큐 천톤 29,392 27,650
기타비용과 수입의 차이 Rpr 백만 루블 -30,051 -29,452
절대유동성비율 L1 - 1,6707 0,6012
부채비율 Lkic % 149,71% 53,64%
모든 자산의 회전율(자본생산성) 라 % 44,81% 36,66%
대차대조표 이익 버지니아 백만 루블 987,435 636,915
유동자산의 회전율 Lq % 84,85% 83,12%
생산주기 Tp 날 250,6482 389,635
재고 회전율 기간 Tz 날 102,7861 175,84
자체 형성 소스에 따른 재고 및 비용 제공 계수 LC - -0,4644 0,8026
생산비 전액 C1t 백만 루블 -364,248 -369,459
판매 수익금 N1t 백만 루블 363,938 378,155
세전 이익 백금 백만 루블 -30,361 -20,756
순이익 RF 백만 루블 -20,614 -20,665

기업 OJSC Polygraphkarton의 문제 측면은 첫째, 다른 활동으로 인한 수입보다 비용이 초과되어 순이익이 감소한다는 것입니다. 둘째, 재고 공급 계수와 자체 형성 소스의 비용이 표준 값 0.1보다 낮아 기업의 평판에 부정적인 영향을 미칩니다. OJSC "Polygraphkarton"은 재고 및 비용을 충당할 만큼 충분한 자체 자금을 보유하지 않아 안정적인 금융 및 경제 활동의 리듬이 붕괴될 수 있습니다. 또한 자신의 비율과 빌린 자금후자 쪽으로 많이 기울었다. 셋째, 매출이 감소해 이익이 마이너스가 됐다.

기업의 장점은 OJSC Polygraphkarton이 기간 말에 자산 가치뿐만 아니라 생산량도 증가했다는 것입니다.

절대 유동성 비율이 증가하여 권장 값인 0.2에 가까워지고 있으며 이는 기업 자산의 유동성에 긍정적인 영향을 미친다는 점에 유의해야 합니다. 또한 생산 주기의 단축은 긍정적인 요인으로, 이는 현재 활동에 필요한 자금을 조달하기 위한 운전 자본의 필요성을 감소시킵니다. 감소는 재고, 재공품, 완제품, 매출채권의 회전율이 감소할 때 발생합니다.

쌀. 6. “Spider-CIS” 방식의 다이어그램

그림 6에서 볼 수 있듯이 선택한 기준에 따른 현 기간의 생산 및 경제 활동 상태는 이전 기간의 지표와 거의 유사하며 2009년에는 이러한 지표가 약간 증가했습니다.

결론

2009년에 회사는 3억 1,060만 루블 상당의 판지 29,392톤을 생산했는데, 이는 2008년에 비해 106.3%에 달하는 수치입니다. 시장성 있는 제품은 3억 6,340만 루블의 금액으로 판매되었습니다. 2009년에는 31만 루블의 판매 손실이 발생했습니다. 비핵심 활동(의료 유지, 사회 문화, 보조 농업)으로 인한 손실은 140만 루블에 달했고 차용 자금 금액은 150,000,000 루블에서 증가했습니다. 최대 415,184,000 루블.

이러한 지표는 조직 상태의 전반적인 그림에 부정적인 영향을 미쳤습니다(모든 지표는 자기자본 및 차입 자금 비율이 54%에서 159%로 변경된 것에 가장 큰 영향을 받았습니다).

일반적으로 유동성 지표는 상당히 높은 수준으로 자리 잡았고 재무 안정성 비율은 정상적인 수준을 나타냅니다. 즉, 회사가 유리하고 지속 가능한 사업을 수행하고 있다고 주장할 수 있습니다. 수익성에 대해 말하자면, 낮은 수준에서 안정화되었다고 할 수 있지만, 이 지표는 생산 자산유동자산은 제조업 기업의 전형적인 수준에 가깝습니다. 사업활동 영역에서는 매출채권회전율을 제외하고 지속적으로 양호한 지표가 관찰됩니다.

결과적으로 기업의 수입과 지출 평가를 고려하면 2009년 조직의 목표는 다음과 같습니다.

a) 제조된 상용 제품의 품질 개선

b) 상용 제품의 품질을 향상시키기 위해 물리적 마모가 심한 부품을 교체하여 생산을 현대화합니다.

c) 표백층을 적용하여 베이스를 처리하고 2층 박스보드를 생산하기 위한 라미네이팅 및 광택 기계 구입;

d) 기업 소득의 전반적인 증가를 보장합니다.

e) 기업 지배구조 시스템의 개발.

완전히 구현되지 않았고 비효율적이어서 궁극적으로 마이너스 이익과 상당한 미지급금으로 이어졌습니다.

참고자료:

  1. 마카로바 L.G., 마카로프 A.S., 경제 분석회사의 재무 관리에 있어서. 학습 가이드. – 2판, 개정됨. 그리고 추가 /에드. L. G. 마카로바. – 니즈니 노브고로드, UNN 출판사, 2002년
  2. OJSC "Polygraphkarton" 조직의 연례 보고서.
  3. 조직의 재무 상태 분석을 수행하기 위한 지침. 승인됨 2001년 1월 23일자 FSFO 명령 No. 16
  4. PBU No. 4/99: 조직의 재무제표: 회계 규정. 승인됨
  5. 1999년 7월 6일자 러시아 재무부 명령 No. 43n
  6. PBU 9/99: 조직 수입: 회계 규정. 승인됨 1999년 5월 6일자 러시아 재무부 명령 No. 32n
  7. PBU 10/99: 조직 비용: 회계 규정. 승인됨 1999년 5월 6일자 러시아 재무부 명령 No. 33n

조직의 재무 제표 형식.

2003년 7월 22일자 러시아 연방 재무부 명령 No. 67n

응용

부록 1

조직 재무제표

부록 2 분석 대차대조표 자산 - 순
이름 지정 자산항목 금액, 천 루블
기간 초에
마지막으로 기간 1 2
에이 비 1. 외부 325861 440621
현재 자산 에프 0 0
1.1. 잔존가치 무형자산 147755 170251
F1 1.2. 0 0
잔존 가치 고정 자산 F2 38106 65370
1.3. 물질적 자산에 대한 수익성 있는 투자 F3 140000 205000
1.4 건설 진행 중 (자본 투자가 불완전함) F4 0 0
1.5. 장기 110498 97323
금융 투자 F5 32836 39228
1.6. 기타 비유동자산 0 0
F6 2. 재고 및 비용 12225 29147
지 2.1. 1710 2276
2.5. 재고(원자재, 자재 및 기타 유사한 자산) Z1 2.2. 63727 26672
사육되고 살이 찌는 동물들 Z2 0 0
3. 2.3.진행중인 작업 (작업중인 비용) Z3 200556 449491
2.4. 이연비용 43510 307192
Z4 완제품 156660 142299
그리고 상품 Z5 0 0
2.6. 기타 재고 및 비용 386 0
Z6 현금 636915 987435

, 결제 및 기타 유동 자산

라

3.1.

현금 및 단기 금융 투자

Rl

Halle의 중앙 용접 연구소에서 개발된 Spider-CIS 기술의 사용은 다음 단계로 나타낼 수 있습니다.

1. 비교를 위한 대안이 확립되었습니다.

2. 평가 기준을 선택합니다.

3. 원이 그려지고 각 기준에 대한 반지름이 표시됩니다.

4. 선호 기준 값을 배치할 영역이 선택됩니다. 이것은 원의 가장자리일 수도 있고 중심일 수도 있습니다.

5. 반경에 스케일이 적용됩니다. 상대 단위, 정량적, 조건부 정성적 등으로 표현되는 방식은 중요하지 않습니다.

6. 평가되는 대안의 기준 값이 척도에 표시됩니다.

7. 비교되는 대안을 기반으로 반경의 점이 연결됩니다.

구성된 다이어그램을 기반으로 한 평가 규칙은 다음과 같습니다. 가장 좋은 대안은 기준의 선호 값(“좋음, 나쁨”)의 방향에 따라 다각형의 가장 작거나 가장 큰 영역에 해당합니다. 최상의 값이 중심이 아닌 원의 가장자리에 더 가깝게 플롯된 경우 다각형의 가장 큰 영역을 기준으로 최상의 대안이 선택됩니다.

계층 구조 분석 방법을 사용하려면 다음 단계를 수행해야 합니다.

  1. 문제의 분해.

계층(트리) 또는 네트워크 형태로 작업을 제공합니다. 최상위 수준에는 달성해야 할 목표가 있습니다. 두 번째 수준에는 목표 선택 기준이 있습니다. 다음은 대안입니다.

  1. 비교 판단.

기준의 우선순위를 설정하고 개별 기준에 따라 각 대안을 평가하는 것을 목표로 합니다. 목표 달성을 위한 중요성에 따라 작업의 각 요소는 가중치로 특성화될 수 있습니다. 요소의 우선순위를 식별하기 위해 쌍별 비교가 수행됩니다. 계층 구조의 각 수준에 대해 쌍별 비교 행렬이 개발됩니다.

  1. 우선순위 종합 및 대안 선택. 단계는 각각 다음을 결정하기 위해 두 부분으로 나누어집니다.

지역 우선순위;

글로벌 우선순위 및 대안 선택.

상대적 중요도 척도

상대적 중요도 강도 정의 설명
비교할 수 없는 전문가는 비교하기 어렵다고 생각합니다.
동등한 중요성 목표에 대한 두 가지 활동의 동등한 기여
어느 하나가 다른 것보다 우월함 경험과 판단은 한 활동이 다른 활동보다 약간 우월함을 나타냅니다.
상당한 또는 강력한 우월성 경험과 판단은 한 활동에 다른 활동보다 강력한 우월성을 부여합니다.
상당한 우월성 활동 중 하나가 실질적으로 중요해질 정도로 강력한 지배력을 부여받음
매우 강한 우월성 한 유형의 활동이 다른 유형에 비해 명백히 우월하다는 것이 가장 강력하게 확인됩니다.
2,4,6,8 인접한 두 판단 사이의 중간 솔루션 타협 사건에 사용됨
위 숫자의 역수 한 활동 유형을 다른 활동과 비교할 때 위의 숫자 중 하나가 얻어지면(예: 3) 두 번째 유형의 활동을 첫 번째 활동과 비교할 때 다음을 얻습니다. 역수(즉, 1/3)

규모 선택은 다음 요구 사항에 따라 결정되었습니다.



(a) 척도는 사람들이 비교할 때 감정의 차이를 포착하고 사람들이 가지고 있는 감정의 음영을 가능한 한 많이 구별할 수 있도록 해야 합니다.

(b) 전문가는 동시에 모든 수준의 판단에 대해 자신감을 가져야 합니다.

TD 조 에게 그리고 엑스 주
TD 1,00 5,00 0,50 0,33 0,953 0,209
조 0,20 1,00 0,33 0,50 0,426 0,094
에게 2,00 3,00 1,00 2,00 1,861 0,408
그리고 3,00 2,00 0,50 1,00 1,316 0,289
4,556 1,000
TD 엑스 와
1,00 3,00 7,00 2,759 0,649
0,33 1,00 5,00 1,186 0,279
0,14 0,20 1,00 0,306 0,072
4,251 1,000
조 엑스 와
1,00 0,33 0,13 0,347 0,078
3,00 1,00 0,25 0,909 0,205
8,00 4,00 1,00 3,175 0,717
4,431 1,000
에게 엑스 와
1,00 1,00 0,25 0,63 0,167
1,00 1,00 0,25 0,63 0,167
4,00 4,00 1,00 2,52 0,667
3,78 1,001
그리고 엑스 와
1,00 0,33 0,25 0,437 0,117
3,00 1,00 0,33 0,268
4,00 3,00 1,00 2,289 0,614
3,726 0,999
아니요. 기준 이름 TD 조 에게 그리고 총
0,209 0,094 0,408 0,289 1,000
0,649 0,078 0,167 0,117 0,250
0,279 0,205 0,167 0,268 0,220
0,072 0,717 0,667 0,614 0,530