სიკვდილი Powerpoint-ით. სასარგებლო რესურსების შენახვა

მაიკლ უოტკინსი

პირველი 90 დღე

კრიტიკული წარმატების სტრატეგიები ახალი ლიდერებისთვის ყველა დონეზე

გამოქვეყნებულია Harvard Business Review Press-ის (აშშ) და ალექსანდრე კორჟენევსკის ლიტერატურული სააგენტოს ნებართვით.

Ყველა უფლება დაცულია. ამ წიგნის არც ერთი ნაწილის რეპროდუცირება დაუშვებელია საავტორო უფლებების მფლობელების წერილობითი ნებართვის გარეშე.

* * *

დენ

მადლიერებით თქვენი გაგებისა და მეგობრობისთვის

Წინასიტყვაობა

ლიდერების გაჩენის დღიდან არსებობდა მათი ერთი პოზიციიდან მეორეზე გადასვლის სისტემა. "მცველის შეცვლა" და მისი თანდაყოლილი ტესტირების პროცესი ისეთივე ძველია, როგორც დრო. ისინი არ გაადვილდებიან წლების განმავლობაში, მოწყობილობის მზარდი სირთულის გათვალისწინებით. თანამედროვე კომპანიებიდა ბიზნესის კეთების აჩქარებული სიჩქარე. ამიტომ, თუ ახალ თანამდებობაზე გრძნობთ, რომ უღრან ტყეში ხართ, ეს წიგნი უნდა წაიკითხოთ. ახალ თანამდებობაზე პირველი 90 დღის განმავლობაში ის შეიძლება გახდეს თქვენი „მეგზური“. რატომ? იმის გამო, რომ საწყისი, გარდამავალი პერიოდი ყველაზე კრიტიკული პერიოდია, როდესაც ნებისმიერ წვრილმანს შეუძლია დიდი გავლენა მოახდინოს საერთო შედეგზე.

ახალ თანამდებობაზე ყოფნის პირველ თვეებში მენეჯერს არ აქვს დეტალური გააზრება იმ ამოცანების შესახებ, რომელთა გადაჭრაც მოუწევს და არ ესმის ამ გადაწყვეტილებების რეალური ღირებულება. გარდა ამისა, ლიდერს ჯერ არ აქვს შეძენილი კონტაქტები, რომლებიც დაეხმარება მას მომავალში გაუძლოს გამოწვევებს. ამავდროულად, თუ პირველ თვეებში ის ვერ მიაღწევს დინამიკას თავის ქმედებებში, მაშინ, დიდი ალბათობით, მომავალში მას, ისევე როგორც სიზიფეს, მოუწევს გამუდმებით „დააგოროს ქვა გორაზე“. გუნდის ნდობა და პირველი ადრეული გამარჯვებები შეიძლება გახდეს გრძელვადიანი წარმატების რეალური გარანტი.

ამ წიგნში წარმოდგენილი ახალ სამუშაო ადგილზე დაჩქარებული ჩასვლის მოდელი არის იმ სამუშაოს გაგრძელება, რომელიც მე და დენ ჩამპმა დავიწყეთ ჩვენს ერთობლივ წიგნში. "დასაწყისიდან: ახალი ლიდერის როლის დაუფლება" (თავიდანვე: ახალი ლიდერის როლის შესრულება, ბოსტონი: ჰარვარდის ბიზნეს სკოლის პრესა, 1999). ძალიან ვამაყობდი ამ წიგნით და ამან გამიჩინა სურვილი გამეგრძელებინა დაწყებული საქმე. პირველ რიგში, მე მჯერა, რომ მენეჯერები ყველა დონეზე ისარგებლებენ იმით, რომ უზრუნველყოფილი იქნებიან თავიანთ ახალ სამუშაო ადგილზე სწრაფად ადაპტაციის გეგმით. წიგნი არის Დასაწყისიდანმიმართული იყო ძირითადად უფროსი მენეჯერებისთვის. და მიუხედავად იმისა, რომ მასში შემავალი ძირითადი რჩევა საკმაოდ იყო ზოგადი ხასიათიმთლად ნათელი არ იყო, რომელი წინადადება იყო უფრო მნიშვნელოვანი ყველა დონის მენეჯერებისთვის და რომელს უმაღლესი ლიდერებისთვის. მე მინდოდა შემომთავაზო უფრო მოქნილი ადაპტაციის მოდელი, რომელიც შექმნილია ყველა დონის მენეჯერებისთვის გამონაკლისის გარეშე. გარდა ამისა, გადავწყვიტე უფრო დაწვრილებით შემეხო ზოგიერთ საკითხზე. უპირველეს ყოვლისა, დაკავშირებულია ახალ მენეჯმენტთან ურთიერთობის დამყარებასთან, ორგანიზაციული სტრატეგიის შემუშავებასთან და კომპეტენციების განსაზღვრასთან.

გარდა ამისა, მინდოდა უფრო ღრმად შემეხედა სხვადასხვა გადასვლების ტიპები,დაეხმარონ ახალ ლიდერებს თავიანთი სიტუაციების შესაბამისი სტრატეგიების შემუშავებაში. დიდი განსხვავებაა, მაგალითად, ახალი ლიდერი ხელმძღვანელობს სტარტაპს, მიჰყავს გამოსავალს კრიზისიდან, თუ „მემკვიდრეობს“ მაღალი ეფექტურობით. ეფექტური ორგანიზაცია. გარდა ამისა, ლიდერი, რომელიც ორგანიზაციაში მოდის გარედან, ასევე აწყდება გამოწვევას თანამშრომლების სახით, რომლებიც თავად კომპანიაში ადიან კარიერულ კიბეზე. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, კონკრეტული გარდამავალი სტრატეგიის არჩევანი ყოველთვის დამოკიდებულია კონკრეტულ სიტუაციაზე.

დაბოლოს, მინდოდა გამეანალიზებინა, რამდენად მნიშვნელოვანია თავად ორგანიზაციისთვის დახმარება ახალი ლიდერის ჩართვაში. გაოცებული ვიყავი იმით, თუ რამდენად ცოტას აკეთებენ კომპანიები, რათა უზრუნველყონ მათი ძირითადი აქტივები - ლიდერები - წარმატებას მიაღწიონ მათ კარიერის ყველაზე კრიტიკულ პერიოდში. რატომ უტოვებენ კომპანიები მათ ბედს? და რამდენად სარგებლობენ ისინი იმით, რომ მათმა ახალმა მენეჯერებმა უფრო სწრაფად დაიწყეს თავიანთი მოვალეობების ეფექტურად შესრულება?

სამი წლის განმავლობაში მე ვიკვლევ ამ პრობლემებს, ვსწავლობდი ყველა დონის მენეჯერების ახალ პოზიციებზე გადასვლის ათეულ მაგალითს, ვამუშავებდი მოდელებს წამყვანი კომპანიებისთვის ადაპტაციის დაჩქარებისთვის და ონლაინ მხარდაჭერის პროგრამებს, რომლებიც მიმართულია ახალ მენეჯერებზე. ეს წიგნი ამ ნაწარმოების კულმინაციაა. შესაძლოა, თქვენ თვითონ ხართ სხვა პოზიციაზე გადასვლის პროცესში. მაშინ ჩემი ნამუშევარი შეგიარაღებს საჭირო ცოდნა, რომელიც დაგეხმარებათ „სიჩქარის განვითარებაში“ და მიზნების უფრო სწრაფად მიღწევაში. თქვენ ისწავლით გარკვეული სიტუაციების შეფასებას, აღჭურვებთ თქვენს წინაშე არსებული ამოცანების ანალიზის აპარატს და მიიღებთ წარმოდგენას მათი გადაჭრის შესახებ. ობიექტურად შეაფასეთ თქვენი ძლიერი და სუსტი მხარეები, დაადგინეთ თქვენი ყველაზე დაუცველი სფეროები. უფრო სწრაფად ისწავლით არსის გაგებას ახალი ორგანიზაციადა გადაწყვიტეთ პრიორიტეტები. თქვენ შეისწავლით თუ როგორ დააკავშიროთ სტრატეგია, სტრუქტურა, სისტემები და კომპეტენციები ახალ ორგანიზაციაში. მაგრამ, ალბათ, რაც მთავარია, მიიღებთ კარგ რჩევებს, თუ როგორ უნდა ააწყოთ ურთიერთობების სისტემა: შექმენით გუნდი, შექმენით კოალიციები, შეარჩიეთ კონსულტანტები და მრჩევლები. გამოიყენეთ ეს წიგნი, როგორც სახელმძღვანელო, როდესაც შეიმუშავებთ თქვენს 90-დღიან გეგმას თქვენი ახალი როლისთვის. თუ ამას გააკეთებთ, საკუთარ თავს „განვითარებთ სიჩქარეს“ და დაეხმარებით სხვებსაც იგივე გააკეთონ. და ბევრად უფრო მაღალი, ვიდრე შეიძლება თავიდან იფიქროთ.

მაიკლ უოტკინსი

შესავალი
პირველი 90 დღე

შეერთებული შტატების პრეზიდენტს ასი დღე აქვს იმისთვის, რომ თავი დაამტკიცოს ქმედებებში. ოთხმოცდაათი დღე გაქვთ. თქვენი ახალი სამუშაოს პირველი სამი თვის განმავლობაში განხორციელებული ქმედებები დიდწილად განსაზღვრავს წარმატებას თუ წარუმატებლობას მომავალში. ახალი პოზიციის დაკავება არის შანსი, თავიდან დაიწყოთ და განახორციელოთ საჭირო ცვლილებები ორგანიზაციაში. მაგრამ ამავდროულად, ეს ის პერიოდია, როცა ყველაზე დაუცველი ხარ, ჯერ არ გაქვს გუნდთან სამუშაო ურთიერთობა და არ გაქვს შენი ახალი როლის დეტალური გაგება. თუ ვერ ახერხებთ „სიჩქარის ამაღლებას“, მაშინ მომავალში, სანამ ახალ პოზიციაზე ხართ, რთული „აღმართზე ასვლა“ გექნებათ. ფსონები ძალიან მაღალია: თუ ახალ დავალებას ვერ შეასრულებთ, ეს შეიძლება იყოს პერსპექტიული კარიერის დასასრული. მაგრამ ახალ ამპლუაში წარმატება გაცილებით მეტია, ვიდრე უბრალოდ წარუმატებლობის თავიდან აცილება. ზოგიერთი ლიდერი მარცხდება (და ამის მიზეზები თითქმის ყოველთვის შეგიძლიათ იხილოთ მათ ქმედებებში ახალი თანამდებობის პირველ თვეებში). მაგრამ თითოეულ მათგანს, ვინც წარუმატებელია, არის მრავალი სხვა, ვინც, მიუხედავად იმისა, რომ ისინი რჩებიან თავიანთ პოზიციებზე, არ აცნობიერებენ თავიანთ პოტენციალს. შედეგად, ისინი კარგავენ კარიერული ზრდის შესაძლებლობებს. უფრო მეტიც, ისინი საფრთხეს უქმნიან თავიანთი ორგანიზაციების კეთილდღეობას. ეს წიგნი არ არის მხოლოდ იმის შესახებ, თუ როგორ ავიცილოთ თავიდან წარუმატებლობა, არამედ ის, თუ როგორ უნდა ავიცილოთ თავიდან დააჩქაროს ადაპტაციის პროცესი ახალ პოზიციაზე. ეს დაგეხმარებათ მკვეთრად შეამციროთ წარმატების მისაღწევად საჭირო დრო, არ აქვს მნიშვნელობა რა თანამდებობას იკავებთ თქვენს ორგანიზაციაში. თუ ამის მიღწევას მოახერხებთ, მეტი დრო გექნებათ კონცენტრირდეთ აქტუალური პრობლემების გადაჭრაზე და ისარგებლოთ მეტი შესაძლებლობებით, რომლებსაც ახალი დავალება ხსნის. საბოლოო ჯამში, თქვენი მიზანია მიახლოება გარღვევის წერტილიდა დაიწყეთ ორგანიზაციის სარგებლობა (იხ. „გატეხვის წერტილი“).

გარღვევის წერტილი
გარღვევის წერტილი არის მომენტი, როდესაც ახალი მენეჯერის მიერ მოტანილი სარგებელი ხდება იმ სარგებელის შესაბამისი, რომელსაც იგი იღებს თავად ორგანიზაციისგან. როგორც ნაჩვენებია ბრინჯი. 1, მათი საქმიანობის ადრეულ ეტაპზე მენეჯერები მოქმედებენ როგორც ღირებული მომხმარებლები. როგორც ისინი სწავლობენ, ისინი უფრო და უფრო ეფექტურად მოქმედებენ და თავად იწყებენ სარგებლობას. როდესაც ლიდერები გადიან წყვეტის წერტილს, ისინი (იმედია) იწყებენ ღირებულების გამომუშავებას. როდესაც 210 კომპანიის აღმასრულებელ დირექტორებს და პრეზიდენტებს ჰკითხეს, თუ რამდენი დრო დასჭირდათ მათ საშუალო მენეჯერებს მინიმალურ წერტილამდე მიღწევისთვის, მათ მისცეს საშუალოდ 6,2 თვე. ახალ ამპლუაში შეყვანის დაჩქარების მიზანია დაეხმაროს მენეჯერებს უფრო სწრაფად მიაღწიონ წყვეტის წერტილს. წარმოგიდგენიათ რამდენს მოიგებდა კომპანია, თუ მისი ყველა მენეჯერი მინიმუმ ერთი თვით ადრე მიაღწევდა გარღვევის წერტილს?

ბრინჯი. 1.გარღვევის წერტილი

იმის გათვალისწინებით, თუ რამდენად მაღალია ფსონები, გასაკვირია, რომ ძალიან ცოტაა კარგი სარგებელი, რაც დაეხმარება მენეჯერებს დააჩქარონ და გააუმჯობესონ ახალ პოზიციებზე გადასვლის ეფექტურობა. გამოიცა უამრავი წიგნი, გამოიცა სტატიების ზღვა ლიდერობის შესახებ, მაგრამ მათი მხოლოდ მცირე ნაწილი ეხება ადაპტაციის პრობლემას. არსებობს შესანიშნავი სახელმძღვანელოები წამყვანი ორგანიზაციული ცვლილებების შესახებ, მაგრამ მათი უმეტესობა ვარაუდობს, რომ ცვლილების ინიციატორი დიდი ხანია არის ორგანიზაციაში და აქვს საჭირო ცოდნა და კავშირები თავისი ინიციატივების დაგეგმვისა და განხორციელებისთვის.

რეალობა ის არის, რომ პროცესი ორგანიზაციული ცვლილებებიმიდის ხელიხელჩაკიდებული ახალი ლიდერის მიერ თანამდებობის დაკავებასთან. ჩემი წიგნი მიზნად ისახავს შეავსოს ლიტერატურაში არსებული ხარვეზი ლიდერობის თემაზე. ის გვთავაზობს დადასტურებულ გზებს, რათა გადაჭრას როგორც პერსონალური, ასევე ორგანიზაციული გამოწვევები, რომლებსაც ლიდერები აწყდებიან თავიანთი ახალი როლის პირველ თვეებში.

ძირითადი დებულებები

როდესაც ვაკვირდებოდი ახალი ლიდერების ქმედებებს და ვცდილობდი ტექნიკებს მათი ადაპტაციის დაჩქარების მიზნით, დავიწყე ნათლად გამეგო მათი წინაშე მდგარი გამოწვევები და როგორ უნდა დავებრძოლო მათ წარმატებით. ჩემი დასკვნები ორგანიზებულია ხუთ საკვანძო გზავნილად, რომლებიც ქმნიან ჩემი მიდგომის საფუძველს ლიდერების ბორტინგის პროცესის დაჩქარებისკენ (და, ფაქტობრივად, ამ წიგნის საფუძველს).

პირველი დისერტაცია: მთავარი მიზეზიახალ პოზიციაზე წარუმატებლობა ყოველთვის სახიფათო ურთიერთობაა კონკრეტული სიტუაცია(თავისი შესაძლებლობებითა და ხარვეზებით) და ლიდერის პიროვნების ძლიერი და სუსტი მხარეები. წარუმატებლობა არასოდეს არ არის მხოლოდ ახალი ლიდერის მიერ დაშვებული შეცდომების შედეგი. ჩემი კვლევის დროს მე შევისწავლე წარუმატებლობის მრავალი მაგალითი, რომელთა წინაშეც აღმოჩნდნენ ახალი ლიდერები, მიუხედავად იმისა, რომ წარსულში მათ ყველა მიაღწიეს მნიშვნელოვან წარმატებას. წარუმატებლობა არ შეიძლება აიხსნას მხოლოდ არსებული სიტუაციით (როდესაც სუპერმენიც კი ვერ შეძლებდა დავალებას!). მიუხედავად იმისა, რომ ის გარემოებები, რომლებშიც წარუმატებელი ლიდერები აღმოჩნდნენ, არ იყო უფრო რთული, ვიდრე ის, რასაც სხვები კარგად გაუმკლავდნენ. ახალ თანამდებობაზე წარუმატებლობა მოხდა მაშინ, როდესაც მენეჯერებმა ან ბოლომდე არ ესმოდათ კონკრეტული სიტუაციის ძირითადი მოთხოვნები, ან არ გააჩნდათ უნარები და მოქნილობა მასთან ადაპტაციისთვის.

მეორე თეზისი არის ის არსებობს სისტემური მეთოდები, რომლებიც ლიდერებს შეუძლიათ გამოიყენონ წარუმატებლობის ალბათობის შესამცირებლად და უფრო სწრაფად მიღწევის წერტილამდე.. ჩემი მცდელობის დასაწყისშივე შევქმნა ჩარჩო დაჩქარებული ბორტინგის პროცესისთვის ყველა დონის მენეჯერებისთვის ახალ თანამდებობაზე გადასვლისას, ერთმა გამოცდილმა ტოპ მენეჯერმა აღნიშნა: ”თქვენ წარმატებას ვერ მიაღწევთ”. და როცა ვკითხე რატომ, მან თქვა: „რადგან ყოველი ინდუქცია უნიკალურია“. ეს მართალია, მაგრამ თუ ამ პროცესს „ჩიტის თვალთახედვით“ უყურებთ, შეგიძლიათ იხილოთ რამდენიმე საერთო მახასიათებელი, ასევე საერთო ხარვეზები. წარმოიდგინეთ, მაგალითად, გადასვლა ფუნქციური ვიცე-პრეზიდენტიდან გენერალურ მენეჯერის პოზიციაზე. ყველა, ვინც ამას აწყდება, იძულებულია გადაჭრას იგივე პრობლემა: მას მოუწევს უარი თქვას ყველაფერში თავის პროფესიულ კომპეტენციაზე დაყრდნობის ჩვევაზე (ხაზოვანი მენეჯერის თანამდებობიდან გენერალური მენეჯერის პოზიციაზე გადასვლა იგივე ხასიათდება. მხოლოდ დაბალ დონეზე). კონკრეტული სამუშაო სიტუაციების სპეციფიკა, რომელსაც მენეჯერები ახალ ადგილზე უნდა შეხვდნენ, შეიძლება განსხვავებული იყოს. მაგრამ სიტუაციების ტიპებს, იქნება ეს ახალი პროექტის დაწყება თუ კრიზისიდან გამოჯანმრთელება, აქვთ საერთო მახასიათებლები და აყენებენ მსგავს მოთხოვნებს. გარდა ამისა, არსებობს ძირითადი პრინციპები, როგორიცაა ადრეული შედეგების მიღწევა, რომელიც აყენებს ლიდერის ნებისმიერ დონეს მომავალი წარმატებისთვის, იქნება ეს ახალი ადმინისტრატორი თუ ახალი აღმასრულებელი დირექტორი. ამრიგად, მთავარი ამოცანაარის აირჩიე სტრატეგია, რომელიც შეესაბამება კონკრეტულ სიტუაციას.ამ თემას მომავალში არაერთხელ დავუბრუნდებით.

მესამე თეზისი არის ახალი პოზიციის დაკავების პროცესში ლიდერის მთავარი მიზნები ადაპტაციის პერიოდში არის ხელსაყრელი ციკლების შექმნა, რაც ხელს უწყობს ნდობის ურთიერთობების დამყარებას და არახელსაყრელი ციკლების აღმოფხვრას, რამაც შეიძლება შეარყიოს მისი ავტორიტეტი.. ლიდერობის არსი არის გავლენის საჭირო ბერკეტების გამოყენების უნარი. საბოლოო ჯამში, ახალი ლიდერია ჩვეულებრივი ადამიანი. და წარმატების მისაღწევად, მას დასჭირდება ყველა თანამშრომლის ენერგიის მობილიზება. მისი იდეები, კომპეტენცია და განსაზღვრა ჰგავს თესლს, საიდანაც იზრდება მთელი ორგანიზაციის ქცევის ახალი პროდუქტიული სტილი. თუმცა, ძალიან ხშირად ახალი მენეჯერიიქცევა როგორც ვირუსი: მისი ქმედებები საწყის ეტაპზე იწვევს მტრობას პოტენციურ მხარდამჭერებს შორის, ძირს უთხრის ავტორიტეტს და ასტიმულირებს ორგანიზაციაში „თავდაცვით რეაქციებს“. მას შემდეგ, რაც მას გადალახავს მტრული ინფექცია, "იმუნური სისტემა" აქტიურდება, "ვირუსი" თავს დაესხმება და საბოლოოდ განდევნის.

მეოთხე დისერტაცია: ახალი თანამდებობის დაკავება ლიდერის ჩამოყალიბების უმნიშვნელოვანესი ეტაპია და ეს პროცესი უნდა წარიმართოს. გარდამავალი პერიოდი მოითხოვს სადიაგნოსტიკო უნარებს, თვითგანვითარების უნარს, ადაპტაციას და ამოწმებს ლიდერს გამძლეობასა და გამძლეობაზე.

McKinsey's War for Talent-ის გამოკითხვამ სთხოვა 200 უფროს აღმასრულებელს, დაედგინათ ხუთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ეტაპი მათი ლიდერების განვითარებაში. მათი აბსოლუტური უმრავლესობა უპირატესობას ანიჭებდა ახალ თანამდებობას:

1. ახალი პოზიცია, რომელიც ხსნის დიდ შესაძლებლობებს.

2. ორგანიზაციის კრიზისიდან გამოყვანა.

3. ახალი პროექტის გაშვება.

4. დიდი პერსპექტიული პროექტი.

5. საზღვარგარეთ მუშაობა.

ეს არ ნიშნავს (როგორც ხშირად ხდება ბევრ კომპანიაში), რომ თქვენ უნდა მიატოვოთ თქვენი თანამშრომლები. საუკეთესო ხალხიშევიდა აუზში და ნახეთ, შეუძლიათ თუ არა მისგან ბანაობა. ახალი პოზიციის დაკავება, ისევე როგორც ცურვა, მოითხოვს ვარჯიშს. ლიდერები მზად უნდა იყვნენ ახალ როლთან სწრაფად ადაპტაციისთვის. მაშინ ნიჭიერი ადამიანები ყოველგვარი სარგებლობის გარეშე არ დაიხრჩობენ.

მეხუთე და ბოლო წერტილი: სტანდარტული ჩარჩოს გამოყენება ახალ ამპლუაში შეყვანის პროცესის დასაჩქარებლად შეიძლება დიდი სარგებელი იყოს ორგანიზაციისთვის.

მხოლოდ Fortune 500 კომპანიაში ყოველწლიურად ნახევარ მილიონზე მეტი აღმასრულებელი გადადის ახალ პოზიციებზე. იმის გათვალისწინებით, თუ რა გავლენას ახდენს ხელმძღვანელობის ცვლილებები თანამშრომლებზე, ძალიან სასარგებლო იქნება ყველასთვის - უფროსისთვის, თანატოლებისთვის და ქვეშევრდომებისთვის - იგივე „გარდამავალი ენით“ საუბარი. რატომ არ უნდა ისარგებლოს ახალ მენეჯმენტთან მომუშავე ვინმემ საჯაროდ ხელმისაწვდომი სახელმძღვანელო მითითებებით (განსაკუთრებით მე-5 თავში წარმოდგენილი), რათა დაეხმაროს მათ ამ მნიშვნელოვანი ურთიერთობების ნავიგაციაში? ეს ეხება ახალი ორგანიზაციის სწავლის მიდგომებს, შედეგების მიღწევას საწყისი ეტაპები, შიდაკომპანიული კოალიციების შექმნა. ეს მნიშვნელოვნად ამცირებს ადაპტაციის პერიოდს და გამორიცხავს პრობლემებს, რომლებიც დაკავშირებულია თავად ორგანიზაციაში სიტუაციის ცვლილებებთან. ზოგადად, ლიდერების ადაპტაციის დაჩქარების რაციონალური სქემის გამოყენებას რეალური პრაქტიკული შედეგი აქვს.

თქვენს ორგანიზაციას სტიმულის მიცემა

ბოლო პუნქტი იმსახურებს უფრო მეტ ყურადღებას და დამატებით განმარტებებს. წარმოიდგინეთ, რომ ყოველივე ეს ეხება არა მხოლოდ თქვენ პირადად, არამედ თქვენს ორგანიზაციასაც. Fortune 500 აღმასრულებელი დირექტორის დაახლოებით მეოთხედი ყოველწლიურად ცვლის სამუშაოს. ანუ საშუალოდ ოთხ წელიწადს ატარებენ თავიანთ თანამდებობებზე. მაღალი პოტენციალის მქონე საშუალო მენეჯერები ინარჩუნებენ ხანმოკლე პერიოდს. მათი „ეპოქები“ საშუალოდ ორნახევარი-სამ წელიწადს გრძელდება და კარიერა აგებულია ამ „ეპოქების“ სერიიდან, რომელიც ერწყმის ახალ პოზიციებზე შესვლის პერიოდებს, როდესაც პირველი რამდენიმე თვის ქმედებები აყალიბებს მათ ტონს. ახალი ორგანიზაციები.

კომპანიებს უნდა "გაიზარდონ" საუკეთესო თანამშრომლები, მათი გადატანა სხვაზე საპასუხისმგებლო პოზიციები. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ისინი უბრალოდ მიდიან კონკურენტებთან. მაგრამ ასეთი მოძრაობების ფასი ქრონიკული არასტაბილურობაა. დრო სჭირდება ყოველ ახალ ლიდერს, რომ მიაღწიოს წყვეტის წერტილს. და მართვის სიჩქარე თანამედროვე ბიზნესიარის ისეთი, რომ ძალიან ცოტა დროს აძლევს აკლიმატიზაციას და არ ტოვებს შეცდომის ადგილს.

ყოველი ლიდერი, რომელიც ახალ როლს ასრულებს, გარშემორტყმულია მრავალი სხვა: პირდაპირი მოხსენებებით, უფროსებით და კოლეგებით. ლიდერობის ცვლილება კი ყველასზე უარყოფითად აისახება. ყველა, ვინც აღმოჩნდება ახალი ლიდერის „გავლენის ჯგუფში“, თავად არის ადაპტაციის პროცესში. კომპანიის პრეზიდენტებისა და აღმასრულებელი დირექტორების გამოკითხვისას ვკითხე იმ ადამიანების რაოდენობა, რომელთა სამუშაო გარემო მნიშვნელოვნად შეიცვალა ახალი ლიდერის მოსვლის გამო. ასეთი ადამიანების საშუალო რაოდენობა იყო 12,4 ადამიანი.

გარედან კომპანიაში ან ორგანიზაციაში მოსულ ლიდერებს კიდევ უფრო დიდი გამოწვევების წინაშე უწევთ. აყვავებულმა ორგანიზაციებმაც კი უნდა მოიწვიონ ასეთი ადამიანები, რათა ბიზნესში ახალი იდეები შეიტანონ და მისი სიცოცხლისუნარიანობა შეინარჩუნონ. და ახალ "გარე" ლიდერებს შორის დამარცხების პროცენტული მაჩვენებელი ძალიან მაღალია. კვლევამ აჩვენა, რომ მენეჯერების 40-დან 50%-მდე, რომლებიც ორგანიზაციაში შემოდიან გარედან, ვერ აღწევენ სასურველ შედეგებს. პირდაპირი და არაპირდაპირი ხარჯები კომპანიებისთვის, რომლებიც დაკავშირებულია ახალი ლიდერის წარუმატებელ არჩევასთან, 2,7 მილიონ დოლარს აღწევს.

HR სპეციალისტები თვლიან, რომ კომპანიის გარე ლიდერების წინაშე მდგარი პრობლემები ბევრად უფრო სერიოზულია, ვიდრე კომპანიის შიგნიდან წამოსული ლიდერების პრობლემები. ისინი ამას ხსნიან რამდენიმე მიზეზის გამო, რომელთაგან ყველაზე მნიშვნელოვანია შემდეგი:

ორგანიზაციაში გარედან შემოსული მენეჯერები არ იცნობენ მას ორგანიზაციული სტრუქტურა, მასში არსებული არაფორმალური საინფორმაციო და საკომუნიკაციო ქსელები.

გარედან მოსულები არ იცნობენ კორპორატიული კულტურა, მათთვის უფრო რთულია ათვისება.

ორგანიზაციაში ახალი ხალხი არ არის ცნობილი და შესაბამისად, მათ ნაკლები უფლებამოსილება აქვთ კომპანიის შიგნით დაწინაურებულებთან შედარებით.

„საკუთარი ლიდერების გაზრდის“ მიღებული ტრადიცია ართულებს ორგანიზაციას „გარე“ ლიდერთან ადაპტაციას.

როდესაც ახალი ლიდერი მარცხდება, ეს არის დიდი დარტყმა, რამაც შეიძლება დაასრულოს მისი კარიერა. მაგრამ ლიდერის ყოველი წარუმატებლობა, იქნება ეს სრული წარუმატებლობა თუ უბრალოდ მისი მოვალეობების არასაკმარისი შესრულება, თავად ორგანიზაციის ხარჯზე მოდის. ამიტომ, გარედან მოწვეული ან კომპანიის შიგნიდან წარდგენილი მენეჯერების ახალ თანამდებობაზე ადაპტაციის პროცესის დაჩქარებამ შეიძლება მოიტანოს კომპანიისთვის ხელშესახები სარგებელი. მაგრამ გასაკვირია, რამდენად მცირე ყურადღებას აქცევენ კომპანიები ამ საკითხს. ჩემს ტრენინგებში მონაწილეებს ვთხოვ, დაწერონ რამდენჯერ გადავიდნენ ახალ თანამდებობებზე და კიდევ რამდენ გადასვლას გეგმავენ პენსიაზე გასვლამდე. როგორც წესი, ოცდაათი კაციან ჯგუფში, კონვერტაციის მთლიანი რაოდენობაა 150!

შემდეგ ვეკითხები, რამდენმა მათგანმა გაიარა ტრენინგი ან ტრენინგი ახალ თანამდებობაზე დაკავებამდე. სპეციალური ტრენინგითქვენს ორგანიზაციაში. ჩვეულებრივი პასუხი: ასეთი მომზადება არ ყოფილა. ყველა სწავლობდა საკუთარი გამოცდილება. ჯერ ერთი, ძალიან რთულია. მეორეც, ძნელად მიღებული გამოცდილება, თუ არ გადაეცემა სხვებს, დიდი დანაკლისია ორგანიზაციისთვის ან კომპანიისთვის. ცოდნის ნამდვილი საწყობი ძალიან იშვიათად გარდაიქმნება ფორმაში კორპორატიული ტრენინგი. ადამიანები იძულებულნი არიან განავითარონ თავიანთი უნიკალური მიდგომები ახალი როლების დაუფლებისთვის, რომელიც მოემსახურება (ან არ იქნება) მათ კარიერაში წინსვლისას. იმავდროულად, საჯაროდ ხელმისაწვდომი სქემა ბორტზე მყოფი ლიდერების პროცესის დასაჩქარებლად უნდა იყოს კომპანიის კაპიტალის ნაწილი; ეს ამცირებს ხარჯებს, რომლებიც წარმოიქმნება ახალი ხელმძღვანელობის წარუმატებლობისგან, და ზოგადი მიდგომალიდერების შეცვლის პროცესის მართვა ხელს უწყობს იდენტიფიცირებას და შენარჩუნებას საუკეთესო დარტყმები. ვერც ერთ მწვრთნელს არ ძალუძს განსაზღვროს იმ ბავშვებიდან, რომლებმაც ჯერ ცურვა არ იციან, მომავალში რომელი გახდება ჩემპიონი. მაგრამ ისინი შეიძლება ივარჯიშონ წყალზე ცურვისთვის, მოამზადონ და შემდეგ შედეგები თავისთავად ილაპარაკებს. შეყვანის პროცესის დაჩქარება არის უნარი, რომელიც შეიძლება განვითარდეს. ზოგიერთი ლიდერი წარმატებას მხოლოდ იმიტომ აღწევს, რომ მათ შეხვდნენ კარგი მწვრთნელიან აღმოჩნდნენ ისეთ სიტუაციაში, როდესაც მათ შეძლეს გამოხატონ თავიანთი ძლიერი მხარეები. და ამავე დროს, ასეთი პირობების არარსებობა არ უნდა გახდეს სხვა პოტენციური პერსპექტიული ლიდერების დამარცხების მიზეზი. თუ გსურთ, რომ ლიდერებმა დაიკავონ პოზიციები, რომლებიც ობიექტურად შეესაბამება მათ შესაძლებლობებს, მაშინ გარდამავალ პერიოდში ყველას უნდა ჰქონდეს თანაბარი შესაძლებლობები.

ამაში შესამჩნევი გამონაკლისები ზოგადი წესი– ჯონ ჯ. გაბარო, პასუხისმგებლობის აღების დინამიკა (ბოსტონი: ჰარვარდის ბიზნეს სკოლის პრესა, 1987); ლინდა ა. ჰილი, გახდე მენეჯერი: როგორ ითვისებენ ახალი მენეჯერები ლიდერობის გამოწვევებს, მე-2 გამოცემა. (ბოსტონი: ჰარვარდის ბიზნეს სკოლის პრესა, 2003).

იმ გამოწვევების სრული გაგებისთვის, რომლებიც ელის საშუალო თანამშრომელს თავის პირველ მენეჯერულ პოზიციაზე, იხილეთ ლინდა ა. ჰილი, გახდე მენეჯერი.

ეს არის ექსტრაპოლაცია გამოკითხვიდან, რომელიც მე ჩავატარე HR პროფესიონალებზე Fortune 500 კომპანიებში 1999 წელს. გამოკითხვა იყო ჩემი კვლევის ნაწილი ლიდერების ახალ პოზიციებზე გადასვლის პროცესის შესახებ. კითხვარები შემთხვევითი წესით გადაეგზავნა 100 Fortune 500 კომპანიის ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის ხელმძღვანელებს. მივიღეთ 40 პასუხი. კვლევის ერთ-ერთი კითხვა იყო ყველა დონის მენეჯერების რაოდენობის პროცენტი, რომლებმაც ახალი თანამდებობა დაიკავეს 1998 წელს. ყველაზე დაბალი მაჩვენებელი 22,3% იყო. თუ ამ ციფრს გადავთარგმნით მთელ Fortune 500-ში, შეგვიძლია ვივარაუდოთ, რომ ყოველწლიურად დაახლოებით 700,000 აღმასრულებელი იღებს ახალ პასუხისმგებლობას. ამრიგად, ნახევარი მილიონის მაჩვენებელიც კი საკმარისად დაბალი იქნება იმისათვის, რომ წარმოადგინოს გავლენა, რომელსაც აქვს ლიდერობის გადასვლები.

1999 წლის Fortune 500 სიიდან შემთხვევით შერჩეული 100 კომპანიის HR პროფესიონალების გამოკითხვის შედეგები (იხილეთ წინა ბმული).

YPO სემინარში მონაწილეთა გამოკითხვის შედეგების ანალიზი და ჰარვარდის ბიზნეს სკოლაში WPO/CEO სემინარი 2003 წელს.

შემოქმედებითი ლიდერობის ცენტრის კვლევის შედეგები გამოქვეყნდა ჟურნალ Fortune-ში. იხილეთ: Anne Fisher, “Don't Blow Your New Job”, Fortune, 22 ივნისი, 1998. ბრედ სმარტმა შეაფასა ახალი მენეჯმენტის წარუმატებლობის მაჩვენებელი 50 პროცენტზე მეტს. იხილეთ ბრედ სმარტი, ტოპგრადინგი: როგორ იმარჯვებენ წამყვანი კომპანიები საუკეთესო ადამიანების დაქირავებით, მწვრთნელებითა და შენარჩუნებით (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999): 47.

ბრედ სმარტმა ჩაატარა კვლევა და დაადგინა, რომ წარუმატებელი აღმასრულებელი დაქირავების ღირებულება არის 24-ჯერ საბაზისო კომპენსაცია, საბაზისო კომპენსაციის ვარაუდით $114,000. იხილეთ: ბრედ სმარტი, ტოპგრადინგი, 46.

დაწინაურება გაქვს. ნივთები შეფუთულია, ახალი ოფისის გასაღები ჯიბეშია. ახალ პოზიციას იკავებთ და სავსე ხართ იდეებით. მაგრამ გეგმების გარდა, თქვენს თავში ბევრი სერიოზული საზრუნავია.

როგორ არ გავაცრუოთ მენეჯმენტი? როგორ ავუაროთ პოლიტიკას? როგორ მიაღწიოთ თქვენს მიზნებს მოკლე დროში? მით უმეტეს, თუ გავითვალისწინებთ, რომ მხოლოდ 90 დღე გაქვთ ყველაფრის გასაკეთებლად...

მაიკლ უოტკინსი თვლის, რომ ასეთ სიტუაციაში მთავარია ახალი სამუშაო სიტუაციის მოთხოვნების ფხიზელი შეფასების უნარი და არა პანიკა. თქვენ უნდა შეადგინოთ დეტალური გეგმამომდევნო 90 დღის განმავლობაში და ყურადღებით მიჰყევით მას. უფრო მეტიც, ეს გეგმა უნივერსალურია ნებისმიერი დონის მენეჯერებისთვის.

ეს არის საცნობარო წიგნი მათთვის, ვისაც სურს კარიერის კიბეზე ასვლა.

ეს ერთი მარტივია საუკეთესო წიგნიახალ ადგილზე ადაპტაციის თემაზე.

დარწმუნებულები ვართ, რომ ჩვენი მკითხველი არ ისვენებს საკუთარ თავზე. მზად ხართ გაიზარდოთ და იბრძოლოთ ახალი სიმაღლეებისკენ? გსურთ ისწავლოთ როგორ გააკეთოთ ეს სწორად?

პირველი 90 დღე არის უნივერსალური კარიერული რჩევების კრებული. ისინი სასარგებლო იქნება და გენერალური დირექტორებიდა საშუალო მენეჯერები.

ავტორისგან: თუ ამას კითხულობთ, შესაძლოა სხვა პოზიციაზე გადასვლის პროცესში იყოთ. ეს წიგნი მოგამზადებთ საჭირო ცოდნა, რომელიც დაგეხმარება უფრო სწრაფად აითვისო სისწრაფე და უფრო მალე მიაღწიო. თქვენ ისწავლით სიტუაციის დიაგნოზს და ნათლად გაიგებთ მომავალ გამოწვევებსა და შესაძლებლობებს. თქვენ შეაფასებთ თქვენს ძლიერ და სუსტ მხარეებს და განსაზღვრავთ სად ხართ ყველაზე დაუცველი. თქვენ შეისწავლით თუ როგორ სწრაფად გაიგოთ ახალი ორგანიზაციის ბუნება და დაადგინოთ პრიორიტეტები. თქვენ შეისწავლით როგორ განსაზღვროთ და დააკავშიროთ სტრატეგია, სტრუქტურა, სისტემები და კომპეტენციები თქვენს ახალ ორგანიზაციაში. მაგრამ, ალბათ, რაც მთავარია, მიიღებთ კარგ რჩევას, თუ როგორ მოხვდეთ სწორ ადგილას ახალი სისტემაურთიერთობები - შექმენით თქვენი გუნდი, შექმენით კოალიციები, მოძებნეთ კონსულტანტები და მრჩევლები.

გამოიყენეთ ეს წიგნი, როგორც სახელმძღვანელო თქვენი 90-დღიანი გეგმის შესაქმნელად. თუ ამას გააკეთებთ, საკუთარ თავს განავითარებთ სიჩქარეს და დაეხმარებით სხვებს ამის გაკეთებაში ბევრად უფრო ადრე, ვიდრე თქვენ ფიქრობდით.

გამომცემელი: Mann, Ivanov and Ferber, 2012 წ

ISBN 978-5-91657-350-3

გვერდების რაოდენობა: 288.

წიგნის „პირველი 90 დღე. წარმატების სტრატეგიები ახალი ლიდერებისთვის ყველა დონეზე.":

8 გამოცემის პარტნიორისგან
12 Წინასიტყვაობა
15 შესავალი. პირველი 90 დღე
31 თავი 1. პირადი ხელშეწყობა
46 თავი 2. სასწავლო პროცესის დაჩქარება
71 თავი 3 სიტუაციისთვის სწორი სტრატეგიის შერჩევა
91 თავი 4. პირველი გამარჯვებები
117 თავი 5: წარმატების განხილვა
143 თავი 6: გასწორება
170 თავი 7. გუნდის ფორმირება
198 თავი 8: კოალიციების მშენებლობა
216 თავი 9. ბალანსის შენარჩუნება
236 თავი 10. წვლილი შეიტანეთ ყველასათვის
247 დასკვნა. საბორტო პროცესის მართვა
251 შენიშვნები
257 რეკომენდებული საკითხავი
260 მადლიერებები
262 ავტორის შესახებ

პირველი 90 დღე. წარმატების სტრატეგიები ახალი ლიდერებისთვის ყველა დონეზემაიკლ უოტკინსი

(ჯერ არ არის რეიტინგები)

სათაური: პირველი 90 დღე. წარმატების სტრატეგიები ახალი ლიდერებისთვის ყველა დონეზე
ავტორი: მაიკლ უოტკინსი
წელი: 2017 წელი
ჟანრი: უცხოური ბიზნეს ლიტერატურა, სამუშაოს ძებნა, კარიერა, მენეჯმენტი, პერსონალის შერჩევა

წიგნის შესახებ „პირველი 90 დღე. წარმატების სტრატეგიები ახალი ლიდერებისთვის ყველა დონეზე მაიკლ უოტკინსი

როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, ნებისმიერი მენეჯერისთვის ყველაზე სარისკო პერიოდია ახალი სამუშაო- პირველი სამი თვე. როგორ მოქმედებთ პირველ 90 დღეში, განსაზღვრავს თქვენს მომავალ წარმატებას ან წარუმატებლობას. მაიკლ უოტკინსის წიგნი 27 ენაზე ითარგმნა, მხოლოდ ინგლისურ ენაზე გაყიდული ასლების რაოდენობამ 420 ათასს გადააჭარბა! ეს არის საუკეთესო და უნივერსალური წიგნი ახალ პოზიციასთან ადაპტაციის თემაზე.

ჩვენს ვებგვერდზე წიგნების lifeinbooks.net შეგიძლიათ ჩამოტვირთოთ უფასოდ რეგისტრაციის გარეშე ან წაიკითხოთ ონლაინ წიგნი„პირველი 90 დღე. წარმატების სტრატეგიები ახალი ლიდერებისთვის ყველა დონეზე" მაიკლ უოტკინსის epub, fb2, txt, rtf, pdf ფორმატებში iPad, iPhone, Android და Kindle. წიგნი მოგანიჭებთ უამრავ სასიამოვნო მომენტს და რეალურ სიამოვნებას კითხვით. იყიდე სრული ვერსიაშეგიძლიათ ჩვენი პარტნიორისგან. ასევე, აქ ნახავთ ბოლო ამბებილიტერატურული სამყაროდან გაეცანით თქვენი საყვარელი ავტორების ბიოგრაფიას. დამწყები მწერლებისთვის არის ცალკე განყოფილება სასარგებლო რჩევებიდა რეკომენდაციები, საინტერესო სტატიები, რომლის წყალობით თქვენ თავად შეგიძლიათ სცადოთ თქვენი ძალები ლიტერატურულ ხელნაკეთობებში.