Designové myšlení v podnikání od Tima Browna. Tim Brown Design Thinking: Od vývoje nového produktu k designu obchodního modelu. O výhodách pro klienta

Pohodový, ale neuznaný IT manažer Webster Tompkins je nejprve vyhozen, pak ho náhodná kráska připojí, zdroguje a odveze do malé komunistické země Morovia.

Fantastický?

Ne. Ve skutečnosti je to učebnice projektového řízení. V podobě fantasy románu.

jak se ti to líbí? Seznamte se s recenzí knihy Toma DeMarca „Termín. Román o projektovém řízení!

Tom DeMarco

Tom DeMarco - šéf mezinár poradenská společnost Atlantic Systems Guild, specializující se na budování komplexních obchodních systémů, řízení rizik, reengineering, zdravé budování firemní kultura. Poskytuje také asistenci v softwarových soudních sporech. Člen Sdružení pro počítačová technologie(Asociace pro výpočetní techniku) a Ústav elektrotechniků a elektroniky.

Spiknutí

Unesený Webster Tompkins bude muset posílit ekonomiku malé komunistické země Morovia.

Má k dispozici nekonečné lidské a finanční zdroje. Proti Websterovi stojí byrokracie, hloupí šéfové a těsné termíny.

Na konci každé kapitoly si Webster zapíše získané poznatky do svého poznámkového bloku. Tyto poznámky jsou pro manažera tím nejcennějším v knize.

Zde je jen několik témat obsažených v knize:

• Výběr personálu.
• Motivace zaměstnanců.
• Řešení konfliktů uvnitř firmy.
• Pracovní doba, přesčasy.
• Snížení a přesuny zaměstnanců.
• Šéf je tyran.

Jsem tak unavená z učebnic!

Při čtení této knihy jsem se přistihl, že přemýšlím o tom, jak jsem unavený z tradičních učebnic. Pravidlo - důkaz - příklady - výsledky. A voda, voda, voda...

Zdravý? Ano.

Nudný? Ach jo!

Tlustou knihu Deadline jsem zhltla za tři dny. Websterova dobrodružství jsou návyková, i když téma „učebnice“ mě příliš nezajímalo.

Umělecký formát činí každou učebnici zajímavější a užitečnější. Proč se v obchodní literatuře používá tak zřídka?

souhrn

Zajímavý román o projektovém řízení. Jasné postavy, humor, spletitý děj – vše je na svém místě.

Pište do komentářů!

Jaké beletristické knihy o podnikání a seberozvoji jste četli?

Jeden z klíčové myšlenky kniha: „Plný potenciál vašeho projektu spočívá ve vašem týmu.“ Na druhou stranu všechny problémy vašeho projektu budou souviset s lidmi.

Žádný software, žádné přesné předpisy neřeší hlavní otázku – jak vytvořit užitečný produkt.
Velmi kompetentní důraz na předprojektovou přípravu, nikoli samotnou realizaci projektu.
Jakmile Conda začnete číst, uvidíte, jak autor nenápadně reflektoval všechny zásady flexibilního přístupu k řízení projektů.

A nejdůležitější je prezentace materiálu. To, co zde vidíte, není suchá metodická cihla, kterou chcete strčit pod nohy skříně, ale živý příběh s hrdiny, jejich porážkami a vítězstvími.

Příběh, který si chcete zopakovat.

Volně dostupné v PDF např. přes tento odkaz

Klíčové myšlenky knihy:

Tom DeMarco, držitel řady akademických titulů a ocenění, vede konzultační centrum Atlantic Systems Guild s kancelářemi v USA, Německu a Velké Británii. Softwarový inženýr s bakalářským titulem v oboru elektrotechniky a držitel ceny Jean-Dominique Varnier za celoživotní přínos za informační vědu, DeMarco se vyznamenal jako talentovaný spisovatel - autor devíti knih o managementu, organizačním designu a systémovém inženýrství, as stejně jako čtyři beletristická díla.

O čem je tato kniha?

Zkrátka Deadline je kniha o řízení projektů a lidí.

Zpočátku je kniha vnímána jako thriller a až po nějaké době čtenář pochopí, že má velmi jasná doporučení a dobrá rada o projektovém řízení v zářivém uměleckém balení.

Skořápka vypadá takto. Zkušený projektový manažer pan Tompkins má být propuštěn. Náhle je unesen krásnou cizinkou jménem Laksa, odvezen do postkomunistické země Morovia, které vládne tyran VVN (Velký vůdce národů).

Panu Tompkinsovi je nabídnuto, že bude řídit mnoho projektů současně, za obrovskou odměnu s naprostou svobodou jednání. Z tyrana BBN se po bližším prozkoumání vyklube mladý, dobromyslný obchodník, se kterým Tompkins okamžitě najde společnou řeč. VVN a Laksa jsou ale služebně pryč a „tyrana“ vystřídá nebezpečný typ Bellock, který ztělesňuje ty nejhorší rysy vůdce. Konfrontuje Tompkinse s týmem nedosažitelné cíle, stanovuje nereálné termíny a v případě neplnění objednávek je připravena přistoupit k fyzické likvidaci. Ale Tompkins a jeho tým se díky spletitosti ovládání úspěšně dostanou z problémů.

Nápad č. 1. Klíč k úspěchu jakéhokoli projektu není v kapitálu nebo technologii, ale v lidech

Myšlenka je jednoduchá až banalita. Při řízení složitých projektů se však nejčastěji zapomíná na jednoduché věci. V Morovii (téměř jako v Řecku) je všechno: příležitosti, nápady, téměř neomezený personál a materiální zdroje. Chybí jen pár maličkostí: správný výběr personálu a manažera, který spolu se svými asistenty projekt zrealizuje.

Podle DeMarca všechny HR management sestává z několika jednoduchých kroků: nejprve vyhledejte správné specialisty a poskytněte je vhodnou práci; zadruhé najít správnou motivaci, která je spojí do jednoho uceleného týmu.

Pro Tompkinse je práce pro Morovia také experimentem v pochopení toho, proč některé týmy fungují dobře a jiné ne, a mají stejný úkol.

Nápad č. 2. Správný výběr personálu není založen ani tak na výběru působivého životopisu, ale na intuici HR manažera

Tompkins si vybere tým, který bude pracovat na několika projektech, a požádá o asistenta – a získá cizí ženu, Belindu Blindu, bývalou HR manažerku, která kdysi v práci vyhořela a stala se tulákem.

Belinda se té práce ujme a jako poplatek si vyžádá vozík do supermarketu.

Belinda se místo toho, aby četla životopisy, osobně setká s vhodnými kandidáty a téměř okamžitě vybere ty správné, s odvoláním na intuici. Tompkins, zpočátku šokovaný, později přiznává, že on sám by si vybral právě tyto lidi.

Protože je má rád a cítí, že oni mají rádi jeho.

Tento výběr týmu je podobný výběru přátel. Lidé následují vůdce, protože ho milují a respektují, a to je jediný důvod. Vřelé vztahy v týmu jsou velmi důležité – a proto musí mít lídr velké srdce. Kromě srdce musí mít lídr „gut“ (tutéž intuici), aby identifikoval správnou osobu a procítil situaci jako celek, „duši“, která ji vdechne projektu a týmu, a „duši“, která ji vdechne projektu a týmu. vůně“ zahodit nesmysl.

Nápad č. 3: Motivace zaměstnanců by neměla být negativní. Hrozby a tlak spíše zabíjejí iniciativu než urychlují práci

Ideální motivací pro práci v týmu je splynout s ním, přijmout jeho myšlenky, právě toho „týmového ducha“. Peněžní a kariérní složka a profesní růst jsou také docela vhodné. Pokud se ale použijí vyhrožování a popohánění – tedy negativní motivace, tak to jen zpomaluje produktivitu práce, i když řada manažerů má jiný názor.

Navíc, pokud po hrozbách nenásleduje trest, podkopává to autoritu vůdce. Budete je muset buď implementovat, což způsobí vlnu propouštění a nespokojenosti, nebo na ně zapomenout a vystavit se jako frivolní člověk.

Ironickou ilustrací této myšlenky je příběh VVN, který se rozhodl stát se tyranem díky tomu, že všechny jeho nápady byly zamítnuty. Stěžoval si, že zatímco personálu podrobně řekl, co chce, vždy se našli skeptici vysvětlující, proč to není možné. To trvalo, dokud se nezačal uchylovat k velkolepým hrozbám, jako je stětí nebo poprava na háku. Už nikdy neslyšel slovo „ne“. Nikdo proti němu nic nenamítal, přesto jeho podřízení termín nedodrželi.

Nápad č. 4. V každé organizaci může náhle vzniknout „perverzní politika“, když manažeři na jakékoli úrovni zapomenou na společné zájmy a budou se starat pouze o osobní cíle, i když jsou přímo proti těm obecným

Typicky je zvrácená politika kombinována s hrozbami a negativní motivací, i když může mít i jemnější formy. Jeho důsledky mohou být jakékoli, takže pokud to nemůžete nějak zastavit, musíte být připraveni kdykoli přestat.

Jedna strana zvrácené politiky je „rozzlobený šéf“. Podle DeMarca jsou někteří vůdci jako přísní rodiče, kteří věří, že „pásu není nikdy dost“. Právě oni si rádi dávají nereálné termíny a trestají za jejich nedodržení, ačkoli sami dokonale chápou nemožnost jejich pokynů. Darebák pan Bullock (typický „perverzní politik“) je zastáncem neustálého přetahování a vrtání. Zaměstnance je podle jeho názoru potřeba denně šťouchat do uzávěrky projektu a připomínat mu, že nezvládá své povinnosti.

Ale stejně jako děti, které jsou neustále trestány, se dříve nebo později naučí být vychytralé a klamat přísné rodiče, tak se podřízení naučí spíše klamání než efektivitě. Člověka můžete donutit pracovat přesčas, ale nezvýší to jeho produktivitu – nebude myslet rychleji. Programátoři vědí, jak oklamat své šéfy - koneckonců jsou, slovy jednoho z hrdinů, „rozenými cyniky“.

Hněv a neúcta se přenášejí z vrcholového managementu na střední management. Mezitím, podle De Marca, pokud šéf neustále naráží na své podřízené, znamená to, že je čas ho z jeho pozice odstranit, protože hněv je vždy podporován strachem.

Dalšími formami zvrácené politiky jsou zloba a lakomost, které jsou vždy založeny na strachu z neúspěchu.

Myšlenka č. 5: V týmech vývoje softwaru nevyhnutelně dochází ke střetům zájmů, které je třeba řešit pomocí zprostředkujícího katalyzátoru.

Tompkins, který si všiml konfliktů, které se objevují v týmech, svolá schůzku, aby problém prodiskutoval. Nejprve během diskuse vyvstanou myšlenky na školicí semináře, přizvání odborníka na mezinárodní konflikty a prostudování vhodné literatury. Nakonec jeden z Tompkinsových asistentů, generál Markov, navrhne kandidaturu bývalého učitele mateřská školka maestro Dienyar, který nevypadá, že by dělal nic zvláštního, ale konflikty v jeho přítomnosti ustupují samy a ani nechápe, jak se to děje. DeMarco takové lidi nazývá „katalyzátory“.

Tompkinsovu týmu se nakonec podaří získat na jeden večer profesionálního odborníka a navíc přichází s nápadem třetí strany, mediátora, který pomůže najít přijatelné řešení pro všechny. Konfliktním stranám je třeba vysvětlit, že ve skutečnosti jsou stejně smýšlejícími lidmi a skutečným nepřítelem je jejich společný problém.

Muž-katalyzátor Maestro Dienyar, přijatý do konfliktního týmu, neudělal nic zvláštního - prostě vyprávěl historky, které se k této příležitosti hodily. Zpočátku to mnohé rozčilovalo, pak si lidé z každé takové pohádky vzali myšlenky a morálku a konflikty postupně odezněly.

Lidé-katalyzátoři podle DeMarca pomáhají stmelovat tým, cítit společný cíl, i když se navenek zdá, že nedělají nic zvláštního. Jejich role je zvláště důležitá při řešení konfliktů.

Nápad č. 6. Projektové řízení je řízení rizik

Před zahájením realizace projektu byste měli identifikovat jeho nejslabší místa a vyhodnotit důsledky. Vytvořte seznam takových slabých míst, odhadněte jejich hodnotu a najděte indikátor, který naznačuje, že se riziko stalo problémem.

Mnoho organizací nepraktikuje sdělování rizik nadřízeným. O všem se dozví až jako poslední, když už není možné problém skrývat. Musíme najít způsob, jak to udělat včas, ať už prostřednictvím anonymních zdrojů, nebo prostřednictvím konkrétní osoby pro řízení rizik.

Nápad č. 7. Proces vývoje programu a projektového řízení je vhodné modelovat pomocí výkresů

Pro výpočet rizik a pochopení principů projektu je podle DeMarca možné sestavit modely, kde budou všechny předpoklady jasně znázorněny. Postavy v knize neustále kreslí schémata na podporu svých teorií, diskutují o nich s kolegy a během diskuse je opravují.

Na konci projektu bude zajímavé porovnat skutečný výsledek se zobrazeným modelem a ověřit tak, zda byly předpoklady správné.

Nápad č. 8. Jedním z hlavních cílů každého projektu vývoje softwaru je dobře sehraný tým, připravený dále spolupracovat.

Projekty, jako jsou manažeři, přicházejí a odcházejí, ale lidé zůstávají. Naučili se spolupracovat, což při tvorbě produktu není jednoduché. Do jejich sehraného týmu není potřeba přidávat nováčky a nevyhnutelně ztrácet čas jejich trénováním. Nejsou otřeseni konflikty, dokonale si rozumí. Pokud se v procesu práce podařilo vytvořit alespoň jeden takový tým stejně smýšlejících lidí pracujících jako jeden organismus, pak se nebojí žádného termínu. Vědí, jak správně hospodařit se svým časem.

Je tato kniha užitečná?

Kniha jednoduše a srozumitelně vysvětluje základy teorie managementu a principy práce s personalisty, neboť bez lidí podle autora neexistují projekty, kterým manažeři ne vždy rozumí. Učí, jak řešit konflikty a dodržovat termíny. Zároveň pomáhá včas rozpoznat známky „zvrácené politiky“ a nejisté postavení organizace, kdy odchod z jejích řad je mnohem moudřejší než bojovat s absurditou a neschopností vedení.

Celkově bude kniha užitečná jak manažerům, tak řadovým zaměstnancům. A samozřejmě, kniha se již dávno stala povinnou četbou pro ty, kteří vytvářejí softwarové produkty.

Jaké jsou výhody knihy

Mezi silné stránky knihy patří její upřímnost a vřelost, se kterou DeMarco mluví o práci s lidmi. V tomto díle je mnoho jemností, kterých se autoři jiných obchodních románů nedotýkají. Autor má úžasný smysl pro humor, dobrý jazyk, spisovatelský talent (ne nadarmo se v poslední době konečně přeorientoval na beletrii a vysloužil si pochvalu od kritiků). Někdy kniha obsahuje rysy společenské satiry, někdy utopického románu, který lehce odvádí pozornost od hlavní linie, ale nezkazí ji.

Má kniha nějaké nedostatky?

Mezi nevýhody patří velké množství sekundární postavy. Některé postavy se objeví, aby řekly pár slov a navždy zmizely. Možná měl autor své úvahy (jako odpůrce jakékoli personální redukce), ale pro čtenáře nejsou příliš jasné.

Kromě toho je třeba vzít v úvahu dobu vydání románu - 1997. Od té doby se objevily nové přístupy k projektovému řízení založené na flexibilitě („“), takže ucelené a aktuální informace o projektovém řízení v knize čtenář nenajde.

Silné stránky DeMarcovy knihy však převažují nad jejími nedostatky a dokonce i kritici knihy a psaní Toma DeMarca obecně uznávají, že kniha obsahuje mnoho užitečných myšlenek o řízení projektů.

Téměř každý, kdo byl v Anglii, viděl Great Western Railway, vrcholný úspěch jejího největšího inženýra. viktoriánské éry Isambard Kingdom Brunel. Vyrůstal jsem v tomhle velmi blízko železnice, v Oxfordshire. Jako dítě jsem často jezdil na kole ke kolejím a čekal, až kolem projede obrovský rychlík rychlostí přes sto mil za hodinu. Dnešní vlaky jsou pohodlnější (mají pružiny a měkká sedadla) a výhled za okna vagónu se určitě změnil, ale i po století a půl od své stavby je Great Western Railway stále příkladem toho, jak design mění svět.

Přestože byl Brunel inženýrem až do morku kostí, jeho výtvory mají víc než jen technickou stránku. Při projektování železnice trval na tom, aby násep byl co nejnižší – chtěl, aby se cestující cítili, jako by „pluli“ po polích. Stavěl mosty, viadukty, silnice i tunely – a přitom myslel nejen na efektivitu dopravy, ale i na maximální pohodlí. Dokonce připravil projekt pro integrovanou systém přepravy, která by cestujícímu umožnila nastoupit do vlaku na nádraží Paddington v Londýně a vystoupit v New Yorku. V každém ze svých projektů Brunel prokázal úžasný – a úžasně dokonalý – talent pro kombinování technických, komerčních a lidských aspektů. Nebyl to jen skvělý inženýr nebo talentovaný designér. Isambard Kingdom Brunel byl jedním z prvních designoví myslitelé.

Od výstavby Great Western Railway v roce 1841 industrializace změnila náš svět neuvěřitelnými způsoby. Technologie pomohla milionům překonat chudobu a zlepšila životní úroveň většiny lidstva. Na začátku jednadvacátého století si však stále více uvědomujeme odvrácenou stranu revoluce, která změnila způsob, jakým žijeme, pracujeme a hrajeme. Černé oblaky kouře, které kdysi zakrývaly oblohu nad Manchesterem a Birminghamem, změnily klima planety. Záplava levného zboží produkovaného jejich továrnami a dílnami se stala základem kultury nadměrné spotřeby a strašného plýtvání. Industrializace Zemědělství nás učinil zranitelnými vůči přírodním katastrofám a katastrofám způsobeným člověkem. Inovativní objevy minulosti se staly každodenním životem moderní svět, kde společnosti v Shenzhenu a Bangalore používají stejné teorie řízení jako společnosti v Silicon Valley a Detroitu – a čelí stejné sestupné spirále merkantilizace.

Technologie ještě nepřežila svou užitečnost. Komunikační revoluce, kterou zavedl internet, zkrátila vzdálenosti a dala lidem nebývalou příležitost k výměně názorů a vytváření nových nápadů. Biologie, chemie a fyzika se spojily a vytvořily biotechnologii a nanotechnologii, slibující nové léky a úžasné materiály. Tyto neuvěřitelné úspěchy nám však pravděpodobně nepomohou dostat se ze smutné cesty, po které se lidstvo ubírá. Naopak.

Potřebujeme nová řešení

Čistě technocentrický pohled na inovace dnes neposkytuje stabilitu a filozofie řízení založená na výběru starých strategií ustoupí novému vývoji u nás nebo v zahraničí. Potřebujeme nová řešení – nové produkty, které spojují potřeby jednotlivců a potřeby společnosti jako celku; nové nápady k řešení globální problémy zdraví, chudoba a vzdělání; nové strategie, které vedou ke změnám ve světě, nové cíle, které zaujmou lidi kolem. Je těžké si představit jinou dobu, kdy by problémy, kterým lidstvo čelí, byly tak daleko za našimi tvůrčími silami, abychom je vyřešili. Inspirovaní inovátoři se účastní „ brainstormingové sezení“, naučit pár triků a triků, ale málokdy dát světu nové produkty, služby nebo strategie.

Potřebujeme nový přístup k inovacím – výkonný, účinný, široce dostupný, integrovaný do všech aspektů podnikání a společnosti; přístup, který mohou jednotlivci i týmy použít k vytvoření průlomových nápadů, které lze realizovat a změnit tak život. Design thinking, předmět této knihy, právě takový přístup nabízí.

Designové myšlení začíná dovednostmi, které se inženýři a designéři učili po desetiletí ve snaze spojit lidské potřeby s přístupností technické prostředky s přihlédnutím k přirozeným omezením podnikání. Díky integraci toho, co bylo lidsky žádoucí, co bylo technologicky možné a co bylo ekonomicky proveditelné, byli designéři schopni vytvořit produkty, které používáme dnes. Designové myšlení nás posouvá o krok dále tím, že dává všechny tyto nástroje do rukou lidem, kteří se nikdy nepovažovali za designéry, ale kteří nyní mohou takové nástroje aplikovat na širokou škálu problémů.

Designové myšlení využívá schopností, které existují v každém člověku, ale nejsou brány v úvahu ve standardních metodách řešení problémů. Designové myšlení není jen antropocentrické – je ve svém jádru lidské. Designové myšlení je založeno na schopnosti člověka intuitivně cítit, rozpoznávat vzory, vytvářet nápady, které mají nejen funkční, ale i emocionální složku, vyjadřovat se nejen slovy či symboly.

Nikdo nechce řídit společnost založenou na pocitech, intuici a inspiraci, ale přílišné spoléhání na racionalismus a analytické myšlení je stejně nebezpečné. Integrovaný přístup, který je základem designového myšlení, nám nabízí třetí cestu.

Vyučil jsem se průmyslovým designérem, ale trvalo dlouho, než jsem si uvědomil, jaký je rozdíl mezi designem a myšlením jako designér. Uběhlo sedm let studia a patnáct let odborné praxe, než jsem začal chápat, že nejsem jen článkem řetězu, který spojuje oddělení designu s oddělením marketingu.

Můj úplně první profesní vývoj byly produkty pro slavný výrobce zařízení - společnost Wadkin Bursgreen. Vedení firmy si pozvalo mladého a neprověřeného konstruktéra, aby jim pomohl vylepšit jejich dřevoobráběcí stroje. Celé léto jsem strávil navrhováním a tvorbou modelů okružních pil, které vypadaly lépe, a vřetenových strojů, které se snáze ovládaly. Myslím, že jsem odvedl dobrou práci. Moje výrobky se stále nacházejí v továrnách - od té doby uplynulo třicet let. Ale společnost Wadkin Bursgreen už dávno neexistuje; Tehdy jsem si neuvědomil, že problémem je budoucnost dřevozpracujícího průmyslu, nikoli konstrukce dřevoobráběcích strojů.

Teprve postupně jsem začal vidět design ne jako článek řetězu, ale jako náboj kola. Když jsem opustil skleníkový svět umělecké školy – kde všichni vypadali stejně, chovali se stejně a mluvili stejným jazykem – a vstoupil jsem do světa byznysu, musel jsem strávit mnohem více času vysvětlováním, co je design, než skutečným vytvářením designu. práce. Uvědomil jsem si, že se dívám na svět s principy fungování, které se liší od principů mých klientů. A výsledný zmatek bránil mé kreativitě a produktivitě.

Také jsem si všiml, že lidé, kteří mě inspirovali, nepocházeli nutně z designérské profese: byli to inženýři jako Isambard Kingdom Brunel, Thomas Edison a Ferdinand Porsche, kteří měli spíše antropocentrický než technocentrický pohled na svět; behaviorální vědci jako Don Norman, který se ptal, proč jsou potraviny tak nepřiměřeně jednotné; umělci jako Andy Goldsworthy a Antony Gormley, kteří jako by proměnili publikum v prvek tvorby; obchodní lídři jako Steve Jobs a Akio Morita, kteří vytvořili jedinečné a smysluplné produkty. Uvědomil jsem si, že za slovy „geniální“ a „vizionářský“ bylo použití principů designového myšlení.

Kniha Tima Browna Design Thinking in Business. Od vývoje nových produktů až po navrhování obchodních modelů.“ Původně Change by Design: Jak designové myšlení transformuje organizace a inspiruje inovace

Prvních pár kapitol mi přišlo smrtelně nudných. Kolem čtvrté kapitoly to začalo být zajímavé. Všiml jsem si, že autor v knize příliš často používá slovo „inovace“. Je to jako kniha o Skolkovu. Pokaždé, když jsem na toto slovo narazil, vzpomněl jsem si na Fryho z Futuramy, když pil kávu.

Kniha je sbírkou příběhů o tom, jak designové myšlení po desetiletí pomáhalo společnosti IDEO (jejím ředitelem je Tim Brown). Jak „zapnout“ designové myšlení, však nebylo jasné. Není praktický průvodce, spíše narativní úvaha. Stejně jako kniha Victora Papánka Design for the Real World. Pokud jste Papánka četli a líbila se vám jeho tvorba, bude se vám Brownova kniha líbit. Je to o něčem podobném. Autor vypráví, jak aplikovali designové myšlení v konkrétním projektu. Nakonec to vypadá jako kouzelná pilulka: „— Je problém v podnikání, rodině, životě? Designové myšlení vám pomůže.“ Ve skutečnosti se ale dá říct, že mozek vám prostě pomůže. Přemýšlejte, pozorujte, zapněte empatii a navrhujte. Zároveň je nepravděpodobné, že vám po přečtení knihy docvakne v hlavě: „Aha! Chápu. Udělám to, pak tamto a všechno bude skvělé."

Zde je jeden z příběhů. Konstruktéři byli postaveni před úkol firmy Shimano, která vyrábí různé vybavení pro kola, udělat něco s klesající poptávkou. Zdálo se, že vydání nové inovativní body kit a získat explozi prodeje. Ukázalo se, že kupující nepotřebují více rychlostí a ne díly vyrobené z nanoslitiny. Téměř každý druhý člověk má v garáži horské kolo. Prostě na něm nejezdí: je nepohodlný na údržbu, je příliš komplikovaný a město není určeno pro cyklistiku. Někteří lidé nechtějí být v obchodě považováni za laika, když si koupí luxusní kolo. Lidé potřebovali jednoduché cestovní kolo. Jezdit s tím po parku a užívat si to jako v dětství.

[…] Designéři mohou skončit navrhováním na kole samotném, ale návrháři používají holistický přístup, Pokračujme. Vyvinuli prodejní strategie pro malé obchody, zejména s cílem snížit nepohodlí, které nováčci zažívají v prostředí navrženém tak, aby sloužilo lidem, kteří o kolech věděli. Tým přišel se značkou, která definuje rekreační ježdění jako způsob, jak si užívat života. Ve spolupráci s místní úřadyúřady a cyklistické kluby, tým vyvinul PR kampaň, dokonce vytvořil webovou stránku označující bezpečná místa pro jízdu.

Také se mi líbil příklad o financích:

Bank of America spustila v říjnu 2005 novou službu s názvem No Change Needed. Tato služba automaticky zaokrouhlí nákupy debetní kartou na celé dolary a rozdíl uloží na spořicí účet zákazníka. Když si teď u Petea koupím kafe za 3,50 dolaru svou debetní kartou, 50 centů, které bych dostal za drobné, kdybych dal pokladníkovi 4 dolary, jde na můj spořící účet. Vzhledem k tomu, kolik kávy vypiji, se úspory na mém účtu rychle sčítají. A nejsem sám, kdo tuto metodu považuje za dobrý způsob, jak ušetřit. V prvním roce služby přilákala 2,5 milionu zákazníků, kteří si otevřeli více než 700 000 nových běžných účtů a 1 milion nových spořicích účtů. Je nepravděpodobné, že by takových výsledků bylo možné dosáhnout tím, že budeme lidi žádat, aby změnili své chování, učit nudné lekce o složeném úročení nebo přednášet o skutečné hodnotě peněz. Začleněním nové služby do stávajícího chování poskytlo IDEO zákazníkům něco, co bylo známé i vzrušující nové. Aniž by si to uvědomovali, zákazníci Bank of America začali dosahovat výsledků, kterých nikdy předtím nedosáhli a které sotva považovali za možné.

Chci, aby lidé rostli nad rámec pouhého otevírání spořicích účtů s pomocí bankovní služby, ale také začali rozumět financím a začali být vědomější ve správě svých peněz. Proto jsme založili blog na Tradernetu. Mezitím se v den výplaty můžete setkat s frontami u bankomatů, kdy lidé vybírají všechny své peníze v hotovosti, protože nevěří kartám: „Doma je to bezpečnější!“

Kniha je plná příběhů. Někdy narazí na méně přesvědčivé příklady. Například když autor mluví o tom, jak se Nokia rozhodla přejít od pouhé výroby telefonů k vytvoření vysoce interaktivního byznysu s důrazem na služby. Psal se rok 2006, kniha vyšla v roce 2009 a iPhone v roce 2007. Něco tady nehraje.

O prototypování

Agilní tým designérů začíná vyvíjet prototypy od úplného začátku a během toho opravuje chyby. Jak říkáme v IDEO: „Dělejte chyby brzy, abyste byli dlouhodobě úspěšní.“

Čím rychleji uděláte nápad hmatatelným, tím rychleji ho můžete vyhodnotit, zpřesnit a dojít ke konečnému řešení.

A ještě jedno slovo na podporu rychlého prototypování:

Čím více do nápadu investujete, tím větším podporovatelem se stanete. Přehnané investice do sofistikovaného prototypu má dva nežádoucí důsledky: za prvé, průměrný nápad může být příliš daleko na cestě k realizaci a v nejhorším případě nemusí být realizován; za druhé, samotný proces prototypování otevírá možnost prozkoumávat nové a lepší nápady s minimálními náklady.

Čím složitější a dražší je prototyp, tím „hotovější“ vypadá a tím méně je pravděpodobné, že jeho tvůrci získají cenné informace o designu – a tím méně je pravděpodobné, že je vezmou v úvahu. Účelem prototypování není vytvořit funkční model.

O omezeních

Radostné a nadšené přijímání omezení je základem designového myšlení. První fází návrhu je nalezení důležitých omezení a stanovení systému pro jejich vyhodnocování. Omezení je nejlépe vizualizovat jako tři konkurenční kritéria úspěšné nápady: proveditelnost (co je v dohledné době funkčně možné), nákladová efektivita (co bude s největší pravděpodobností součástí udržitelného obchodního modelu) a vhodnost (co lidé potřebují a pro lidi).

I když se to může zdát zřejmé, realita je taková, že většina společností k novým nápadům nepřistupuje. Docela rozumně začínají s omezeními toho, co je zahrnuto ve struktuře stávajícího obchodního modelu. Protože obchodní systémy jsou navrženy k dosažení maximální účinnost Nové nápady mají tendenci být inkrementální povahy, předvídatelné a snadno kopírovatelné konkurenty. To vysvětluje depresivní monotónnost produktů na moderní trhy; nestalo se, že jsi přišel na oddělení? domácí přístroje hledáte tiskárnu nebo skoro nasednete do cizího auta na parkovišti?

O roli designérů

Další generace designérů by měla být v zasedacích místnostech stejně pohodlná jako ve studiích nebo dílnách. A tito lidé budou muset pohlížet na každý problém – od gramotnosti dospělých po globální oteplování – jako problém designu.

Práce designéra, jak to trefně vyjádřil Peter Drucker, je „přeměna potřeby v poptávku“. Na první pohled je vše jednoduché: musíte pochopit, co lidé chtějí, a dát jim to. Ale když je to tak snadné, proč je tak málo úspěšných příběhů jako iPod, Prius, MTV nebo eBay? Věřím, že odpovědí je přivést jednotlivce zpět do centra pozornosti. Nejprve se musíte naučit brát ohled na lidi.

Proč je tak těžké identifikovat potřebu a navrhnout na ni odpověď? Hlavním problémem je, že se lidé tak dobře přizpůsobují nepříjemným situacím, že si toho často ani nevšimnou: sedí v bezpečnostních pásech, píší si PIN kódy do dlaní, věší bundy na kliky dveří a zamykají svá kola. na lavičky v parku.

Tři vzájemně propojené a vzájemně se posilující prvky každého úspěšného designového programu:

1. Vhled – učení se ze života druhých.
2. Pozorování – díváme se na to, co lidé nedělají, nasloucháme tomu, co neříkají
3. Empatie – vžít se do bot (nebo ležet na nosítkách) jiných lidí.

O pozorování

Pouhé požádání lidí, aby mluvili o tom, jak tráví čas v práci a s kým pravidelně komunikují, může přinést zkreslené informace. I když toho má člověk nejvíc nejlepší úmysly, může mu selhat paměť a odpovědi budou nejspíš odrážet jeho představy o tvrdých faktech. Nástroje jako videoetnografie (kde je chování skupiny zaznamenáváno na kameru v průběhu času) a počítačová interakční analýza pomáhají poskytovat přesnější údaje o dynamických interakcích mezi jednotlivci a skupinami.

Dobří designoví myslitelé pozorují. Velcí designoví myslitelé pozorují obyčejnost. Zaveďte pro sebe pravidlo: alespoň jednou denně se zastavte a zamyslete se nad nejobyčejnější situací.

O znalostní bázi

Autor cituje Linuse Paulinga, laureáta Nobelovy ceny: „Nalézt dobrý nápad"Nejprve potřebuješ spoustu nápadů." Proto návrháři IDEO shromažďují velkou znalostní základnu, zkoumají řešení různých problémů a vytvářejí mnoho nápadů, aby našli ten správný. Připravuje se na základě jiných.

O nápadech

Dobrý nápad už nestačí. Inovace se nazývá „dobrý nápad, dobře provedený“. Není to špatný začátek. První části této fráze je bohužel věnována příliš velká pozornost.

Nové produkty a služby mohou být podle většiny odsouzeny k neúspěchu různé důvody: špatná kvalita, nezajímavý marketing, nespolehlivá distribuce, nereálná cena. I když jsou přítomny všechny faktory úspěchu, špatně provedená myšlenka s největší pravděpodobností povede k neúspěchu. Problém může spočívat ve fyzickém provedení produktu – je příliš velký, příliš těžký, příliš složitý. Stejně tak dotykové body s nová služba- ať je to prostor pro Maloobchodní tržby nebo rozhraní software— nesmí být spojen s klienty. Jedná se o konstrukční chyby a obvykle je lze opravit. Stále častěji však nápady selhávají, protože od nich lidé požadují více než jednoduchá práce. Komponenty produktu musí společně vytvářet pozitivní vnímání. A to je mnohem obtížnější.
Existuje mnoho vysvětlení pro tuto novou úroveň zvýšených očekávání. Mezi nejpoutavější patří analýza psychodynamiky hojnosti od Daniela Pinka. V knize A Whole New Mind11 Pink tvrdí, že jakmile jsou uspokojeny základní potřeby člověka – což je případ většiny lidí v bohatých západních společnostech – lidé hledají zážitky, které jsou smysluplné a emocionálně uspokojující.

O výběru

O výhodách pro klienta

Organizace, která praktikuje designové myšlení zaměřené na člověka, ve skutečnosti praktikuje osvícené sobectví. Pokud společnost lépe rozumí zákazníkům, může lépe uspokojovat jejich potřeby. Je to nejspolehlivější zdroj dlouhodobé ziskovosti a udržitelného růstu. Ve světě byznysu musí být každý nápad – bez ohledu na to, jak ušlechtilý může být – prověřen finančními výsledky.

Když cestující (v letadle) pochopí, co se po nich chce a proč, jsou tolerantnější k postupům, které se jinak zdají nesmyslné a svévolné.

Cesta zákazníka

Jednoduchým prostředkem k vytvoření scénáře při vývoji nových služeb je „cesta zákazníka“. Tato struktura označuje fáze, kterými fiktivní klient prochází od začátku přijetí služby až do konce. Začátek může být fiktivní nebo může pocházet přímo z pozorování lidí, kteří si kupují letenku nebo se rozhodují, zda nainstalovat solární panely na střeše. V každém případě je hodnota popisu cesty zákazníka taková, že poskytuje pohled na to, kde zákazník a služba nebo značka interagují. Každý z těchto kontaktních bodů je příležitostí k poskytování hodnoty. potenciální klienty společnost – nebo příležitost vykolejit vztahy se zákazníky.

Kostya Soroka mi řekl o tomto nástroji. Chci si to podrobněji prostudovat a vyzkoušet v praxi na Tradernetu. Už jsem dělal náčrty, ale zatím se mi zdají kostrbaté a nekorektní. Pokud tomu rozumím, je důležité popsat nejen „kontaktní místa“ nebo stávající obchodní procesy společnosti, ale vidět je z druhé strany.

Jak aplikovat designové myšlení

1. Začněte od začátku – je třeba záměrně zvýšit počet možností. Na konci projektu je to bezvýznamné, takže je třeba nejprve zapojit designové myšlení ve fázi výzkumných prací. Designéři musí propojit všechny části výrobního a distribučního procesu.
2. Osvojte si přístup zaměřený na člověka. Designové myšlení není jen antropocentrické – je ve svém jádru lidské. Designové myšlení je založeno na schopnosti člověka intuitivně cítit, rozpoznávat vzory, vytvářet nápady, které mají nejen funkční, ale i emocionální složku, vyjadřovat se nejen slovy či symboly.
3. Selhejte brzy, selhávejte často. Vyrobte prototypy.
4. Podělte se o svou inspiraci. Sdílejte znalosti, udržujte znalostní základnu.
5. Provádějte design v průběhu celého cyklu.

Autor Tim Brown je generálním ředitelem společnosti IDEO, jedné z nejúspěšnějších světových designérských společností, a podle magazínu Fast Company je „světově nejvíce oceňovanou společností zabývající se designem nových produktů“. Vyvinula 5 000 nových produktů, včetně počítačové myši pro Apple, dětského zubního kartáčku pro Oral B a tuby pro zubní pastu Crest. IDEO je jedním z nejžádanějších zaměstnavatelů na světě.

Designové myšlení je základem skutečně inovativní společnosti a to nejdůležitější obchodní kvalita jeho vůdce. Kdo ví, možná si v další Brownově knize přečtete svůj vlastní úspěšný příběh? Vše ve vašich rukou!

Pro koho je tato kniha určena?
Pro pragmatiky v podnikání a designéry v srdci. A také pro vedoucí pracovníky, projektové manažery a všechny, kteří chtějí za chodu chytat nové nápady a dovedně se vyhýbat kreativním krizím.

Proč jsme se rozhodli ji zveřejnit?
Protože design se stává nejdůležitější součástí našich životů. I samotné slovo „design“ se v obchodním kontextu stává synonymem pro efektivitu a plodnou práci.

Od autora
Když se podívám na tři široké oblasti lidské činnosti – obchod, trhy a společnost – doufám, že ukážu, jak lze designové myšlení využít k vytvoření nových nápadů, které se vyrovnají výzvám, kterým čelíme. Pokud provozujete hotel, designové myšlení vám může pomoci přehodnotit samotnou podstatu hotelnictví. Pokud pracujete v dobročinná organizace, designové myšlení vám může pomoci pochopit potřeby lidí, kterým chcete sloužit. Pokud jste venture kapitalista, designové myšlení vám může pomoci objevit budoucnost.
Nejinovativnější společnosti dneška nepřivádějí designéry jen proto, aby zatraktivnili hotové nápady, ale svěřují jim rozvíjení nápadů od samého začátku. Bývalá role designéři taktizovali – navazovali na to, co existovalo a obvykle to umožňovali mírně vylepšit. Nová role je ze své podstaty strategická: posouvá design za hranice dílny a uvolňuje jeho rušivý potenciál, který mění svět. Ne náhodou najdeme designéry v představenstvech nejrozvinutějších firem. Principy designového myšlení lze navíc aplikovat na širokou škálu organizací, nejen na společnosti vyvíjející nové produkty. Kompetentní designér může vždy vylepšit nová zařízení, ale interdisciplinární tým zkušených designérů dokáže vyřešit více komplexní problémy. Od dětské obezity po prevenci kriminality a opatření v oblasti klimatu.