Služby 

Analýza činnosti JSC "Vanino Sea Trade Port". Studium změn technického stavu systémů během jejich provozu Plánování a pořádání porad

na osách lemovaný, uzavřený čarou - mnohoúhelník. Nejprve pro první a poté pro druhou větu. Je to uzavřená přerušovaná čára, kterou jsme nazvali web. Nyní se v našem polárním diagramu vytvořily dva obecně nepravidelné polygony (n-úhelníky, kde n je počet kritérií), z nichž každý představuje svůj vlastní návrh. Pravidlo hodnocení založené na „Spider - CIS“ říká: „nautina“ vymezující třetí oblast odpovídá nejlepší variantě.

Kvalitativně je to celkem pochopitelné. Pokud jsou nejlepší hodnoty jednotlivých kritérií vždy na vnitřním kruhu, měla by být plocha mnohoúhelníku tím menší, čím lépe se odpovídající možnost vyhodnotí. Toto je globální prohlášení, které bere v úvahu všechna kritéria. Z ní vyplývá, že pro získání kvantitativního výsledku je nutné změřit obě lokality

Našli se příznivci tohoto záměru. Je však důležité jasně pochopit, že „pavučina“ „pavouka - CIS“ nemá geometricky jednoznačnou oblast. I když byla zvolena stejná kritéria a byly přiřazeny stejné digitální hodnoty, plocha odpovídajícího n-uhlí se může změnit pouze díky tomu, že jsme si vyměnili místa na stupnici, tedy jejich pořadí (měřeno podél oblouk kruhu). Plocha a tvar „pavučiny“ se také mění, pokud je nějaké kritérium vyřazeno z úvahy nebo naopak. dodatečně zaveden, pokud úhly mezi stupnicemi nejsou stejné nebo změníme-li dílky stupnic nebo vnitřní hodnoty.

Existuje tedy mnoho faktorů, které ovlivňují oblast „webu“, takže navzdory všem přáním není pochyb o geometricky jednoznačném sametu. Navíc taková měření jsou prostě zbytečná práce. To by znamenalo, jak se říká, střílet vrabce z pistolí. Lze namítnout, že nemluvíme o absolutní hodnotě plochy (v milimetrech čtverečních). ale pouze o poměru hodnot dvou oblastí, abychom lépe odpověděli na otázku, která ze dvou „pavučin“ je menší. Na to bychom měli odpovědět: nelze-li rozdíl ve velikosti obou ploch správně posoudit „okem“, pak je nevýznamný. Pokud je rozdíl markantní, věc je jasná a není třeba provádět žádná měření. A pokud je rozdíl tak malý, že je okem nerozeznatelný, pak nemá cenu měřit, jelikož při zohlednění všech výše uvedených nepřesností a subjektivních faktorů tento rozdíl nevadí. Je tedy třeba říci, že výběr mezi dvěma (sotva několika) možnostmi pomocí „Spider - CIS“ je možný pouze v případě, že rozdíl mezi oblastmi odpovídá

Viditelné „pavučiny“ jsou nápadné. V opačném případě musí být obě (nebo všechny) možnosti považovány za ekvivalentní nebo stejného řádu. Z tohoto pohledu nelze metodu „Spider CIS“ považovat za zcela kvantitativní metodu, snad jen poloviční.

Po těchto teoretických úvahách se podívejme znovu na Obr. 20. Vidíte, která z těchto dvou oblastí je menší? Kdo má dobré oko, všimne si, že nabídka na pozici vedoucího oddělení odpovídá menšímu

ivic in remis

Shiaasimimi

Já "viyami

s m ip

ischias a

e evsey s" Mesim e

Sýr"sisa vvverm Nis

Sezhschiya miseria Levisa minchs

Rýže. 20 Porovnání dvou zařízení syn pro bodové svařování

Zaneprázdněný čtenář se může s postavou vyrovnat

Rististika zařízení ala bodové svařování. s odkazem na knihu:

náměstí. Každý, kdo nevěří, může vytvořit uhlíkové kopie těchto „pavučin“, vystřihnout je a zvážit na analytické váze nebo je změřit pomocí planimetru.

Jako další příklad uvažujme jednu z prvních aplikací metody, která byla implementována v CIS pro výběr slibné možnosti vývoje. Bylo potřeba „vyrovnat, jak jsou na světovém trhu kótovány dva typy bodových kleští (obr. 2)“). používá se pro medomorku

Teorii a praxi rozhodování za multikriteriálních podmínek nejvýstižněji odhalil ve své práci R.L. Keeney a H. Rife.

Příklad metody pro vícekriteriální rozhodování z historie. Existuje mnoho možností pro heuristické (ne striktně podložené) metody rozhodování. Pravděpodobně jeden z prvních byl navržen v dopise slavného vědce a politika B. Franklina jeho příteli D. Priestleymu (dopis byl odeslán 19. září 1772).

Citujme ho: „Když se setkáme s těžkými případy, jsou těžké především proto, že při jejich zvažování nejsou v mysli přítomny všechny argumenty pro a proti; někdy je přítomna jedna část, jindy jiná a první zmizí z dohledu. V důsledku toho se střídají různé cíle nebo sklony a vzniká nejistota, která nás mate.

Můj způsob, jak to překonat, je rozdělit polovinu listu papíru linkou do dvou sloupců; do jednoho napište argumenty „pro“ a do druhého „proti“. Potom, po třech nebo čtyřech dnech přemýšlení, jsem dal pod další nadpisy krátké náznaky různých impulsů, které mi v různých časech přicházejí na mysl a hovoří pro nebo proti určitému postupu.

Když je mám v dohledu, snažím se odhadnout jejich příslušné váhy; pokud najdu dva, každý na druhé straně, které se zdají být stejné, přeškrtnu je. Pokud najdu klad rovný dvěma záporům, škrtnu všechny tři. Pokud si myslím, že nějaké dva plusy se rovnají třem mínusům, škrtnu všech pět; pokračuji tímto způsobem postupem času zjišťuji, kde je rovnováha; a pokud se po dni nebo dvou dalších úvah neobjeví nic nového ani na jedné straně, dospívám k odpovídající jistotě.“

Exkurze do psychologické teorie lidské chování při rozhodování. Výsledky studií chování lidí při řešení multikriteriálních problémů byly využity při vývoji řady teorií popisujících chování lidí v problémech volby (tab. 44).

Tabulka 44

Psychologické teorie lidského chování při rozhodování

Teorie Autor, zdroj Podstata
Hledejte dominantní strukturu G. Montgomery, O. Svenson. Hypotéza: Při výběru toho nejlepšího z řady alternativ se ten, kdo rozhoduje, snaží vytvořit dominantní strukturu. Porovnání všech (částí) alternativ ve dvojicích. Osoba s rozhodovací pravomocí hledá tu, která: 1) je lepší než ostatní alespoň podle jednoho kritéria; 2) jeho nevýhody jsou méně významné než nevýhody alternativ ve srovnání s ním. V souladu s teorií hledání dominantní struktury pokrývá rozhodovatel v procesu rozhodování svým pohledem všechny alternativy a vybírá si tu, která může být podle prvního dojmu dominantní. Poté se další alternativy porovnávají ve dvojicích s vybranou. Pokud je zvolená alternativa nejlepší, pak je postavena dominantní struktura a ten, kdo rozhoduje, může výběr vysvětlit. Pokud se v některém ze srovnání ukáže jako lepší nějaká jiná alternativa, pak je již považována za potenciálně dominantní. Tato teorie se potvrdila při sledování PR procesů metodou verbálních protokolů. Ukázalo se, že pozornost (procento z celkového času řešení problému) věnovaná dominantní alternativě ve výběrovém procesu byla větší než jakékoli jiné alternativě.
Navrhování strategií D. Payne V procesu řešení problému se nepoužívá jedna, ale několik strategií. Při porovnávání alternativ mohou lidé nejprve zanedbat rozdíly v hodnocení podle řady kritérií, poté použít strategii aditivních rozdílů, poté strategii vyloučení atd. Chování subjektů v experimentu je charakterizováno souborem strategií, nikoli pouze jednou strategií. Tvorba celkové strategie je přitom přímo ovlivněna hodnocením alternativ, které spadají do zóny pozornosti člověka. Ve fázích porovnávání alternativ se pravidla volby mohou měnit v závislosti na: 1) úsilí osoby při aplikaci pravidla; 2) na požadované přesnosti výběru. Lidé mohou udělat chybu ve výběru strategie pod vlivem určitých (často nedůležitých) charakteristik alternativ. Při sledování PR procesů metodou informační tabule se potvrdily hypotézy D. Payna. Popsané behaviorální rysy jsou typické pro neškolené osoby s rozhodovacími pravomocemi, které mají zkušenosti s rozhodováním a mají své oblíbené strategie, které při řešení problémů využívají.

Grafické znázornění má pro člověka velký význam. Je známo, že 83 % všech informací, které vnímáme z okolního světa, vstupuje do našeho vědomí očima. Často se používá jako grafické znázornění informací. histogramy. Na Obr. Obrázek 32 ukazuje srovnání technologických možností ve formě histogramů, kde každý z nich má své kritérium (procento vad, doba výroby, výrobní náklady). Histogram (jako podobné grafy) umožňuje srovnání pouze podle jednoho kritéria. Jak je vidět z Obr. 32, v tomto případě je možné porovnávat buď pouze dobu výroby, nebo pouze výrobní náklady, nebo pouze parametr charakterizující kvalitu produktu pro dvě technologie. Je nemožné nebo jen částečně možné pokrýt všechny tři veličiny. Rozšíření na trojrozměrný případ situaci příliš nezlepšuje, protože nám umožňuje vzít v úvahu pouze jedno další (druhé) kritérium. Kromě toho je nutné znázornit vztah mezi kritérii. Méně potíží vzniká při rozšíření grafického srovnání na více možností při zachování jednoho kritéria. V tomto případě stačí do histogramu umístit řadu pruhů vedle sebe. Protože je však při rozhodování často nutné uchýlit se k několika kritériím, uvedená nevýhoda je značná.


Rýže. 32. Porovnání možností pomocí histogramů

Svého času vyvinul Central Welding Institute (CIW) v Halle (NDR) metodu nazvanou „spider-CIS“, ačkoliv diagram v ní použitý nepřipomíná pavouka, ale síť. Na rozdíl od diagramů konstruovaných v pravoúhlých kartézských souřadnicích, Spider-CIS představuje diagram konstruovaný v polárních souřadnicích. Osy, na kterých jsou vyneseny hodnoty kritérií, směřují podél poloměrů od středu kruhu k okraji. Na Obr. 33 ukazuje příklad vysvětlující metodu.

Například člověk s vysokoškolským vzděláním v oboru inženýrství chce změnit zaměstnání. Při hledání nového místa dostává dvě nabídky, které se od sebe liší, ale každá má své výhody a nevýhody. Proto se člověk těžko rozhoduje. V jednom případě hovoříme o pozici vedoucího oddělení u velký podnik, lákavé z materiálního hlediska a smyslu povýšení, ale spojené s velkým nákladem. Druhý návrh je méně ziskový v peněžním vyjádření, ale zahrnuje menší pracovní zátěž. V druhém případě by byl inženýr stejně jako dnes zaměstnanec technické oddělení. Rozhodnutí komplikují další úvahy: v obou případech se mění místo bydliště a pro manželku je nutná změna místa výkonu práce. Člověk se rozhodne použít metodu „Spider-CIS“ k nalezení řešení a svůj problém prezentuje na „webu“ (viz obr. 33).

Rýže. 33. Porovnání možností pomocí metody „Spider-CIS“.

Prvním krokem je srovnání rozhodovacích kritérií. Inženýr vybere osm kritérií: 1) plat; 2) nezávislost; 3) odborný zájem; 4) restrukturalizace (v práci, vztahy s kolegy); 5) možnost získat životní prostor; 6) příležitosti k nové práci pro manželku; 7) dodatečná zatížení (odpovědnost, služební cesty, potíže atd.); 8) další benefity (bonusy, dovolená, milí kolegové atd.).

Pro tato kritéria je nakreslen kruh a na něm je nakresleno osm radiálních stupnic, na kterých jsou použita číselná a verbální označení tak, aby nejlepší hodnoty byly umístěny blíže ke středu a nejhorší dále od něj. Nezáleží na tom, jak jsou stupnice odstupňovány – v relativních jednotkách, symbolech nebo pouze slovně. Je důležité, aby byla viditelná postupná změna kritérií odrážející tendenci ke zhoršování při přechodu z centra na periferii. V souladu s tím jsou u kritéria „plat“ vyšší čísla umístěna blíže středu, u kritéria „nezávislost“, které je hodnoceno podle systému inverzních známek ke školním známkám, jsou vyšší skóre umístěna na periferii. Při slovním určení zbývajících kritérií vše závisí na znění kritéria - zda by taková hodnocení jako „velmi velká“, „velmi vysoká“ měla být umístěna blíže středu nebo dále od něj (nevýhodou je například velké zatížení , proto by tato hodnota kritéria měla být umístěna dále od středu ; velké dodatečné výhody jsou ctností, takže místo této hodnoty je blíže středu).

V konečné fázi jsou body označené na osách spojeny uzavřenou čarou - polygonem. Nejprve pro první a poté pro druhou větu. Právě tato uzavřená přerušovaná čára se nazývá pavučina. Nyní má polární diagram dva obecně nepravidelné mnohoúhelníky, z nichž každý představuje svou vlastní větu. Pravidlo hodnocení založené na "Spider-CIS": "web" obrys nejmenší plocha, odpovídá nejlepší možnosti.

Při diskuzi o otázce rozhodování za multikriteriálních podmínek je obtížné ignorovat systém řízení kvality vyvinutý v Japonsku a uznávaný po celém světě.

Sedm jednoduchých japonských statistických metod pro kontrolu kvality, analýzu a řízení. V roce 1979 skupina japonských specialistů vedená K. Ishikawou identifikovala „sedm jednoduchých japonských statistických metod kontroly, analýzy a řízení kvality“. Metody dostaly tento název díky tomu, že jsou sice navrženy pro práci s numerickými (statistickými) daty, ale jsou poměrně jednoduché a mohou je efektivně používat pracovníci bez speciálního matematického vzdělání. Tím je zajištěno úplné zvládnutí filozofie systému metod na všech úrovních výroby – od prostého dělníka až po vrcholového manažera společnosti.

Hlavním účelem jednoduchých nástrojů kvality je sledovat aktuální proces a poskytovat fakta pro úpravu nebo zlepšení procesu.

První je kontrolní seznamy. Jejich obecná forma je uveden níže na Obr. 34.

Rýže. 34. Typ kontrolního listu

Druhý je jednoduchý, ale efektivní nástroj – rovinná grafika. To se týká dobře známých konvenčních grafů, které nám umožňují identifikovat korelaci mezi dvěma různými faktory (obr. 35–37).

Rýže. 35. Bodový diagram (vztahy

neexistují prakticky žádné ukazatele kvality)

Rýže. 36. Bodový diagram (je přímka

Rýže. 37. Bodový diagram (tam je obráceně

vztah mezi ukazateli kvality)

Třetí metodický nástroj je histogramy(ze staroř. sloup + písmo) – metoda grafické prezentace tabulkových dat. Histogramy jsou jednou z variant sloupcového grafu, který zobrazuje závislost četnosti kvalitativních parametrů produktu nebo procesu spadajících do určitého rozmezí hodnot od těchto hodnot.

Histogram se vytváří následujícím způsobem: 1) určit nejvyšší hodnotu ukazatele kvality; 2) určit nejnižší hodnotu ukazatele kvality; 3) definujeme rozsah histogramu jako rozdíl mezi největší a nejmenší hodnotou; 4) určit počet intervalů histogramu; 5) určit délku intervalu histogramu (rozsah / počet intervalů); 6) rozdělte rozsah histogramu na intervaly; 7) spočítat počet shod výsledků v každém intervalu; 8) určit frekvenci zásahů v intervalu; 9) vytvořte sloupcový graf.

Čtvrtým nástrojem je stratifikace (stratifikace). Jedná se o proces třídění dat podle určitých kritérií nebo proměnných a jeho výsledky jsou často zobrazeny ve formě tabulek a grafů (obrázek 38).

Rýže. 38. Stratifikace dat

Soubor dat můžete klasifikovat do různé skupiny S obecné charakteristiky, tzv. variabilní stratifikace. Je důležité stanovit, které proměnné budou použity pro třídění. Stratifikace je základem pro další nástroje, jako je Paretova analýza nebo rozptylové grafy. Kombinace nástrojů je činí výkonnějšími. Na Obr. Obrázek 38 ukazuje příklad analýzy zdroje vad. Všechny závady (100 %) byly klasifikovány do čtyř kategorií - podle dodavatele, podle operátora, podle směny a podle zařízení. Z analýzy prezentovaných dat je jasně vidět, že největší podíl na přítomnosti vad má v tomto případě"dodavatel 1".

Pátým hojně využívaným nástrojem (obr. 39) je Ishikawův diagram(diagram příčin a následků). Navrhl to profesor Ishikawa Kaoru z Tokijské univerzity v roce 1953.

Rýže. 39. Pohled na Ishikawův diagram

Šestým účinným nástrojem je V. Paretův diagram. Paretova analýza byla pojmenována po italském ekonomovi Vilfredovi Paretovi, který ukázal, že většina kapitálu (80 %) je v rukou malého počtu lidí (20 %). Pareto vyvinul logaritmické matematické modely, které popisují toto heterogenní rozdělení, a matematik M.O. Lorenz poskytl grafické ilustrace.

Paretovo pravidlo – 20:80 – je univerzální princip, který je použitelný v mnoha situacích a bezpochyby – při řešení problémů s kvalitou. Joseph Juran si všiml univerzální aplikace Paretova principu na jakoukoli skupinu příčin, které způsobují ten či onen následek, přičemž většina důsledků je způsobena malým počtem příčin. Paretova analýza řadí jednotlivé oblasti podle významu nebo důležitosti a vyzývá k identifikaci a nejprve odstranění těch příčin, které způsobují největší počet problémy (nesrovnalosti).

Paretovu analýzu ilustruje Paretův diagram (obr. 40), na kterém osa x ukazuje příčiny problémů s kvalitou v sestupném pořadí podle problémů, které způsobují, a osa y ukazuje samotné problémy v kvantitativním vyjádření, obojí číselně a kumulativně) v procentech.

Diagram jasně ukazuje oblast pro prioritní akci a uvádí důvody, které způsobují největší počet chyb. V první řadě by preventivní opatření měla směřovat k řešení těchto problémů.

Rýže. 40. Paretův diagram

Sedmý nástroj – kontrolní karty. Jedná se o speciální typ diagramu, který poprvé navrhl W. Shewhart již v roce 1925. Mají podobu znázorněnou na Obr. 41 a zobrazit povahu změny indikátoru kvality v průběhu času.

Rýže. 41. Celkový pohled na regulační diagram

Podle Kaoru Ishikawy může použití těchto metod vyřešit 95 % jakýchkoli problémů, které se ve výrobě objeví. Na základě zadání je vyvíjen systém aplikace metod kvality. Nemusí obsahovat všech sedm metod. Pořadí použití nástrojů řízení kvality v systému se může lišit v závislosti na stanoveném účelu.

Samotestovací otázky

1. Řekněte nám o podstatě metody B. Franklina používané při rozhodování na základě více kritérií.

2. Vyjmenujte psychologické teorie lidského chování při rozhodování.

3. Co je podstatou porovnávání možností pomocí histogramů?

4. Řekněte nám o podstatě konstrukce Spider-CIS diagramu a rozhodování o něm.

5. Řekni mi o sedmi jednoduchých statistické metody– nástroje pro kontrolu, analýzu a management kvality – základ moderních systémů managementu kvality v Japonsku a ve světě jako celku.

Plánování a vedení schůzek

Význam porad při rozhodování. Setkání jsou nezbytnou nutností pro každou organizaci. Odhaduje se, že od 50 do 90 % pracovní doby moderní manažer utrácí za schůzky, porady, porady, rozhovory, vyjednávání atd. Znázornění klasifikace problémů řešených individuálně nebo hromadně za podmínek různé informační jistoty je na Obr. 42.

Rýže. 42. Klasifikace problémů rozhodování

Setkání je formou kolektivního rozhodování v malých skupinách. Je to o o rozhodnutích, která se dělají v komisích, porotách, radách – malých skupinách. V tomto případě hraje rozhodovací skupina (DG) roli rozhodovatele. Tradičním způsobem řešení těchto problémů je organizování setkání (sezení), na kterých členové kolektivního rozhodovacího orgánu vystupují jako odborníci, vyhodnocování různých možností rozhodování a přesvědčování ostatních členů, aby se přidali ke svému názoru. V mnoha případech vedou tyto diskuse ke konsenzu, který někdy odráží kompromis mezi členy kolektivního rozhodovacího orgánu.

Dnes existuje následující typologie setkání (tabulka 45).

Tabulka 45

Typy setkání

Pro manažery na všech úrovních je důležité vědět, jak efektivně vést porady. Historie zná mnoho krásných (a ne tak krásných!) příkladů těchto postupů. Všeobecně známo je to, co v roce 1922 napsal V.V. Mayakovského báseň „Sitting Over“, která končí slovy: „Nemůžete spát vzrušením. Je časné ráno. Vítám brzké svítání snem: "Ach, ještě alespoň jedno setkání ohledně vymýcení všech setkání!"

Bylo vynalezeno mnoho věcí, které zkrátily dobu schůzek. Velký podnikatel a organizátor výroby Henry Ford Sr. proto kvůli efektivitě pořádal řadu setkání ve stoje a stimuloval intelektuální úsilí fyziologickými zdroji účastníků.

Technologie pro přípravu a pořádání schůzek. Existuje pět osvědčených pravidel pro přípravu porad (tabulka 46).

Začátek jednání. Schůzka musí začít přesně na čas. V úvodní řeči je třeba jasně nastínit projednávaný problém a ještě jednou upozornit všechny přítomné na konečný cíl jednání. Chcete-li podnítit diskusi, zdůrazněte praktickou relevanci diskutovaných problémů. Ještě lépe - okamžitě postavit řadu před posluchače konkrétní problémy. Snažte se o jasnou souvislost mezi tématem schůzky a zájmy těch účastníků, kterým to může připadat zbytečné. Dohodněte se na pravidlech spolupráce s účastníky schůzky. Přiřaďte jednomu z účastníků, aby si vzal minuty. Úvodní prohlášení by mělo být omezeno na 10 minut. Hlavní téma a sled témat se doporučuje zapisovat na tabuli tak, aby byly posluchačům a mluvčím stále na očích.

Tabulka 46

Pravidla pro přípravu jednání

№ Pravidlo Komentář
Jasně definujte téma a požadovaný výsledek schůzky Pokud je téma vágně definováno a je v něm mnoho aspektů, pak po diskusi zůstává v účastnících pocit nespokojenosti. Kromě toho musíte sami určit, jaký výsledek potřebujete: učinit rozhodnutí o této nebo té otázce; vypracovat doporučení pro takové rozhodnutí; přesvědčit přítomné, že kroky, které jste již podnikli, jsou správné
Pečlivě rozvíjejte svou agendu Zvolte pořadí zvažování otázek. V tomto případě nevycházejte z obchodních kritérií, ale z psychologických. Nejlepší je začít s tématem, které je nejsnáze řešitelné. Dosažený „úspěch“ povzbudí účastníky setkání. Identifikujte problémy, které by mohly vyvolat živou diskusi, a zjistěte, jak tuto diskusi nasměrovat správným směrem. Zvláště komplexní problémy Ilustrujte pomocí vizuálních materiálů. Předem si promyslete, jaké povahové vlastnosti určitých účastníků schůzky se mohou během schůzky objevit a jak byste na ně měli reagovat. Předem si promyslete, jak do diskuse o problémech zapojit ty nejzdrženlivější z přítomných. Názor této kategorie specialistů může být velmi cenný. Nemůžeme je nechat mlčet
Seznamte účastníky setkání s fakty probíranými během diskuse Toto seznámení lze zorganizovat před schůzkou poskytnutím relevantní dokumentace budoucím účastníkům.
Pošlete včasnou pozvánku těm, kteří se schůzky potřebují zúčastnit Z pozvánky by mělo být jasné téma a účel schůzky. Každý, kdo nemůže účinně pomoci dosáhnout požadovaných výsledků, by měl být informován o průběhu schůzky a poté může obdržet zápis a zkontrolovat výsledky
Místo schůzky vyberte podle účelu Ubytovací podmínky pro účastníky jsou velmi důležité pro vytvoření vhodného podnikatelského prostředí. Místnost by měla mít normální teplotu vzduchu, dobré větrání a ne příliš luxusní zařízení. Všichni přítomní by měli být schopni snadno vidět a slyšet řečníka

Uspořádání diskuse. Existují různé způsoby, jak uspořádat diskusi. Otevřená a plodná diskuse je možná pouze v atmosféře pohody. Po celou dobu je nutné zachovat klidný a přátelský tón, přílišná formálnost může udusit diskusi.

Projevy by měly být uspořádány v takovém pořadí, aby se diskuse rozvíjela postupně. Chcete-li mít ze setkání skutečně užitek, je třeba se seznámit se všemi úhly pohledu na projednávanou problematiku vč. a s těmi, které jsou opačné než ty vaše. To znamená, že musíte volit slova velmi pečlivě. Ostrá poznámka jako „to je naprosto špatně“ nebo „zásadně se mýlíte“ zabíjí myšlenku a poškozuje sebevědomí mluvčího, a proto blokuje cestu ke skutečné diskusi.

Někdy je užitečné dát okamžitou zpětnou vazbu ke každému učiněnému návrhu. Pokud však existuje obava, že kritické hodnocení může utlumit tvůrčí zápal účastníků, pak je lepší použít metodu „brainstorming“, kde je dovoleno vyjádřit návrhy, které se na první pohled zdají neuvěřitelné, a kritika je zakázáno až do konce „útoku“.

Rozvíjení diskuse správným směrem dosáhnete, pokud budete vždy dbát na to, aby řečníci zůstali v rámci problému a nenechali se unést. Je ale potřeba jednat velmi diplomaticky. Abychom neurazili nebo neponížili svého soupeře, bylo vyvinuto několik následujících pravidel:

1. Navzdory svému podráždění mluvte pomalu a tiše.

2. Neoslovujte přímo soupeře, ale celé publikum. To vytváří obchodní a klidnou atmosféru.

3. Na samém začátku své odpovědi zdůrazněte, že v některých otázkách se vaše a oponentovy názory shodují. Můžete to dokonce podpořit nějakým novým argumentem. Teprve poté bychom měli přejít k protiargumentům a formulovat je ve formě konkrétních otázek.

Dovedné dotazování je nejjistější způsob, jak vést diskusi. V tomto případě můžete přepnout pozornost přítomných z jednoho tématu na druhé a zaměřit pozornost na aspekty problému, které zůstávají ve stínu. To umožňuje zjistit nová data nebo donutit účastníky schůzky zaujmout k určité otázce jasnější stanovisko.

Jeden z důležitých požadavků na vedoucího setkání: nevnucujte svou pozici ostatním účastníkům hned od začátku. Pamatujte, že pozice lídra dává vašim slovům zvláštní váhu a přítomní, kteří zastávají protichůdné názory na zvažovaný problém, si je jednoduše netroufnou vyjádřit, aby neprotiřečili svým nadřízeným.

Neutrální postoj navíc vůbec nevylučuje možnost vyjádřit svůj názor. Stačí to prezentovat ve třetí osobě: „Nedávno jsem to četl...“ nebo to formulovat ve formě otázky: „Možná by stálo za to se nad otázkou zamyslet...“.

Konec jednání. Na konci schůzky stručně shrňte diskusi a identifikujte budoucí aktivity, které se mají podle přijatého rozhodnutí provést.

Ukončete schůzku pozitivně. Tím je zajištěno, že všichni přítomní jasně rozumí tomu, o čem se na schůzce diskutovalo, a jsou přesvědčeni, že během diskuse došlo k určitému pokroku.

Výsledky jednání musí být zaznamenány v zápisu a předány všem osobám, které o nich mají být informovány.

Efektivita porady zcela závisí na celkovém stylu vedení. Zásada „já jsem šéf v tomto domě“ nevyhnutelně ovlivní atmosféru jednání. V tomto případě běžná diskuse nebude fungovat. To je možné pouze se skutečně kolegiálním stylem vedení.

Typy účastníků setkání. Při jednání byste měli vycházet z toho, že často musíte jednat s charakteristickými typy účastníků diskuse (tabulka 47). Proto je třeba vědět, jak s nimi zacházet nebo jak je neutralizovat.

Tabulka 47

Typ účastníků schůzky

№ Zadejte název Způsob interakce (neutralizace)
"Kovboj, honák" Udržujte vyrovnanost a efektivitu. Nechte na skupině účastníků, aby jeho tvrzení vyvrátila.
"pozitivista" Nabídněte mu shrnutí, schválně ho zapojte do diskuse
"Všechno víme" Povzbuďte skupinu účastníků, aby zaujala stanovisko k jeho výrokům
"Hovorný" Taktně přerušte. Připomeňte si předpisy
"Plachý" Pokládejte jednoduché otázky, budujte důvěru v jeho schopnosti
"negativista" Uvědomte si a oceňte jeho znalosti a zkušenosti
"Neprojevuji zájem" Zeptejte se ho na práci. Uveďte příklady oblastí jeho zájmu
"Big Shot" Vyhněte se přímé kritice, používejte techniku ​​„ano, ale...“.
"tazatel" Adresujte jeho otázky skupině účastníků

Obecné tipy pro organizování a pořádání setkání jsou redukovány na následujících pět doporučení.

1. Měli byste strávit 10–15 minut vytvořením alespoň útržkovitého plánu pro nadcházející schůzku. Nastíněte, komu v jakém pořadí předat slovo, na co zvlášť upozornit přítomné a čeho od nich musíte dosáhnout.

2. Naučte se zvýraznit hlavní myšlenku v každém projevu. Abstrahujte od „verbálního šumu“, který je vlastní mnoha odborníkům, kteří upřímně věří, že stručné vyjádření svého názoru nebo návrhu prostě není úctyhodné, a proto se snaží plně vytížit čas, který je jim podle předpisů přidělen.

3. Během jednání potlačte jakékoli emocionální výbuchy. Emoce totiž výrazně snižují efektivitu výměny názorů, ale značně prodlužují dobu schůzek.

4. Zastavit pokusy jednotlivých specialistů zmást ostatní přítomné používáním extrémně specifické terminologie, které rozumí pouze oni sami.

5. Pokuste se před účastníky schůzky, pokud jsou to vaši podřízení, až do poslední chvíle skrýt osobní názor, se kterým jste na tuto schůzku přišli.

Každé setkání jako běžná metoda kolektivního rozhodování má tedy výhody i nevýhody (tabulka 48).

Tabulka 48

Výhody a nevýhody schůzek

Abychom překonali nedostatky tradičních metod kolektivního rozhodování, tři oblasti výzkumu o rozhodování v malých skupinách: 1) neantagonistické hry; 2) systémy podpory skupinového rozhodování; 3) organizace práce rozhodovací skupiny za pomoci prostředníka (analytika, konzultanta).

1. Neantagonistické hry. Jedním ze směrů teorie her, zaměřených na vývoj matematických modelů, které popisují proces vývoje kompromisu, je hledání rovnovážných bodů. Práce v tomto směru má zpravidla čistě teoretický charakter.

2. Systémy podpory skupinového rozhodování. Ve vývoji lokální sítě pro členy GPR formální algoritmy pro porovnávání preferencí na dané množině objektů. Systémy na podporu rozhodování jsou navrženy tak, aby seznámily každého člena DPR s názory ostatních. Úkol koordinace stanovisek členů GPR buď není stanoven, nebo je redukován na průměrování stanovisek. Z praktického hlediska přístup neodpovídá úkolům odpovědného rozhodování.

3. Organizace práce Státního výzkumného úřadu za pomoci zprostředkovatele (analytika, konzultanta). Z praktického hlediska je to nejslibnější směr. Pozoruhodným příkladem jsou rozhodovací konference. Organizace a pořádání rozhodovacích konferencí jsou spojeny se jmény S. Camerer (USA) a L. Phillips (Anglie). Jako první vyvinuli metodický základ pro pořádání rozhodovacích konferencí a dosáhli dobrých praktických výsledků.

Využití procesů kolektivního rozhodování různé metody, jehož podstata je uvedena níže v tabulce. 49

Tabulka 49

Charakteristika metod hledání řešení

№ Metoda stručný popis
Brainstorm Spočívá v kolektivním útoku na problém. Známá jako „brainstorming“, „konference myšlenek“, navržená A. Osbornem. Jeho principy: 1. Na řešení problému se podílejí dvě skupiny lidí: generátory nápadů a odborníci. Generátoři jsou lidé s kreativním myšlením, představivostí a znalostmi ve vědě, technice a ekonomii. Experti jsou lidé s velkým množstvím znalostí a kritickou myslí. Hrají roli analytiků. 2. Při generování nápadů neexistují žádná omezení. Lze vyjádřit jakékoli nápady, vč. chybné, vtipné, bez důkazů a odůvodnění. Jsou zaznamenány v protokolu, v počítači, na videu. Základem metody je oddělení procesu integrace nápadů od procesu jejich hodnocení. Vytváření nápadů se provádí v podmínkách, kde je kritika zakázána. 3. Filosofickým základem přepadení jsou názory S. Freuda, podle kterého je lidské vědomí křehkou vrstvou nad propastí podvědomí. Obvykle je myšlení a chování člověka určováno vědomím, kde vládne kontrola a řád: vědomí je „naprogramováno“ navyklými představami. Ale přes tenkou krustu vědomí prorážejí elementární síly zuřící v podvědomí. Tlačí člověka k porušování zákazů a iracionálních myšlenek. Během přepadení musí člověk překonat psychologické komplexy a zákazy způsobené navyklými představami o možném a nemožném. Proto je tak důležité vytvářet podmínky pro průlom vágních představ z podvědomí. Plná síla útoku se projevuje v zákazu kritiky. Ale zákaz kritiky je také slabinou brainstormingu. Chcete-li rozvinout nápad, musíte identifikovat jeho nedostatky. A k tomu potřebujeme kritiku této myšlenky
Synektika Jedná se o metodu hledání myšlenky útokem na problém skupinami profesionálů pomocí analogií a asociací. „Synektika“ (z řečtiny) znamená „kombinace heterogenních prvků“ a je založena na principech brainstormingu. Ale pokud pravidelný útok provádějí lidé, kteří nejsou vyškoleni ve speciálních technikách, pak synektika zahrnuje účast stálých skupin specialistů a používá vhodné analogie.

Pokračování tabulky. 49

Popis práce

Pomocí rozvahy a výkazu zisků a ztrát společnosti jsem se pokusil posoudit strukturu a dynamiku finanční zdroje, hodnocení likvidity aktiv a rozvahy, hodnocení finanční stabilita, posouzení zisků, ztrát a výpočet bodu zvratu, zásob finanční síla, hodnocení ziskovosti činností, hodnocení podnikatelské činnosti podniku OJSC "Poligraphkarton". Součástí práce bude také faktorová analýza hlavní ukazatele výkonnosti analyzovaného podniku, tedy jejich ekonomická diagnostika. To nám umožní identifikovat důvody odchylek analyzovaných hodnot ukazatelů vybraných pro faktorovou analýzu od základních hodnot odpovídajících ukazatelů. Také ekonomická diagnostika vám umožní změřit vliv zjištěných příčin na odchylku. Úspěšně provedená faktorová analýza nakonec pomůže identifikovat finanční a ekonomická aktivita nebo příležitostí pro rozvoj podniku posílením dopadu pozitivních faktorů a odstraněním, pokud je to možné, dopadu negativních faktorů. Budeme tak schopni identifikovat nevyužité příležitosti ke zvýšení efektivity Polygraphkarton OJSC a zajistit její konkurenceschopnost. A nakonec na základě analýzy bude predikována finanční situace daného podniku.

Úvod 2
1. Sestavení účetní závěrky podniku 4
2. Posouzení finanční situace organizace 7
2.1. Posouzení struktury a dynamiky finančních zdrojů 7
2.2. Hodnocení likvidity majetku a rozvahy organizace 12
2.3. Posouzení finanční stability organizace 15
2.4. odhad příjmů, výdajů, finanční výsledky a ziskovost činnosti organizace 18
2.5. Posouzení podnikatelské činnosti organizace………………………...………....…………..….27
2.6. Multifaktoriální metoda hodnocení – PAUK-CIS………………………………………………......29
Závěr……………………………………………………………………………………………………… 32
Reference: 34
Přihlášky 35
Dodatek 1 35
Rozvaha 35
Výkaz zisku a ztráty 38
Dodatek 2 39
Dodatek 3 40
Příloha 4. 41
Příloha 5. 42

Práce obsahuje 1 soubor

Z této tabulky vidíme i ukazatele, které nesplňují požadovanou normu, ale jsou již blízko prahu. Skutečnost, že se organizace zabývá výrobní činností, může vysvětlit dobré ukazatele ziskovosti pracovní kapitál(0,07) a rentabilita výrobních aktiv (0,12). Ostatní ukazatele nejsou vysoké. Můžeme tedy předpokládat, že ziskovost organizace je stabilizovaná na velmi nízké úrovni. To opět potvrzuje nepříznivý stav.

    1. Posouzení podnikatelské činnosti organizace

Účelem hodnocení je identifikovat charakteristiky použití fixního a pracovního kapitálu podniku.

Hodnotícími kritérii jsou ukazatele obchodní aktivity, jako jsou ukazatele obratu, kapitálová náročnost, doba obratu a ukazatele produktivity.

Základem pro srovnání jsou ukazatele podnikatelské aktivity na začátku účetního roku 2009.

Základní hodnoty jsou ukazatele podnikatelské aktivity na začátku roku a analyzované hodnoty jsou ukazatele podnikatelské aktivity na konci roku.

Věříme, že základní a analyzované ukazatele jsou definovány správně a je zajištěna jejich srovnatelnost.

Pro hodnocení zvolíme jednokriteriální metodu - srovnání.

Indikátory pro toto hodnocení jsou uvedeny v tabulce 2.5.1

Tabulka 2.5.1

Ukazatele podnikatelské činnosti podniku

Ukazatele Algoritmus výpočtu Hodnota, akcie Poznámka
1 2 3 4
1. Obrat (produkce kapitálu) všech aktiv
0,4481
2.Obrat (produkce kapitálu) dlouhodobého majetku 0,9496
3. Kapitálová náročnost výroby vypočtená podle údajů: 2,2316
veškerý majetek
dlouhodobý majetek 1,0530
4. Obrat pracovního kapitálu 0,8485
5. Konsolidace pracovní kapitál za 1 rubl příjmů z prodeje zboží, výrobků, prací, služeb 1,1786
6. Obrat dlouhodobého hmotného majetku 3,5024 3
7. Doba obratu inventárních položek 102,7861 120
8. Obrat pohledávek 2,4347
9. Doba splácení pohledávek 147,8621
10. Doba výrobního cyklu Тп=Tz+TR2a 250,6482

Ukazatele podnikatelské aktivity charakterizují efektivitu využití fixního a pracovního kapitálu organizace.

Ukazatel obratu aktiv ukazuje, že každý rubl aktiv přináší 45 kopejek produkce. To ukazuje na neefektivnost úrovně podnikatelské činnosti organizace.

Kapitálová produktivita dlouhodobého majetku ukazuje, že každý rubl dlouhodobého majetku přináší 95 kopejek prodaných produktů, což je docela dobré a ukazuje to na dobrou výkonnost dlouhodobého majetku. Obrat oběžných aktiv odráží intenzitu jejich využití na úrovni 85 %.

Doba obratu zásob v roce 2009 byla 102 dní, což je poměrně blízko k normě (120 dní) a je dostatečné pro výrobní podnik, a říká, že společnost dobře hospodaří s prostředky investovanými do zásob a materiálu.

Obrat dluhu byl stanoven na 2,4 s dobou splácení 147 dní. Oba ukazatele nesplňují standardy, což svědčí o nárůstu rizika nesplácení pohledávek.

Délka výrobního cyklu, během kterého se produkt vyrábí, byla 250 dní.

    1. Vícefaktorová metoda hodnocení - PAUK-CIS

PAUK-CIS je kvantitativně-kvalitativní metoda, která umožňuje použití kritérií, která mají kvantitativní i nekvantitativní význam.

Metoda PAUK-CIS je určena k hodnocení výrobní a ekonomické činnosti organizace v běžném období v porovnání s plánem a údaji předchozího období. Tato metoda umožňuje hodnotit jak jednotlivá kritéria, tak souhrn.

Tabulka 2.6.1 uvádí hlavní kritéria pro hodnocení finanční situace Polygraphkarton OJSC, odrážející výhody a problematické aspekty činnosti analyzovaného podniku.

Tabulka 2.6.1.
Hodnoty kritérií pro výrobní a ekonomickou činnost organizace
název Označení Jednotka změna Aktuální aktuální období Skutečné předchozí období
Objem výroby Q tisíc tun 29,392 27,650
Rozdíl mezi ostatními výdaji a příjmy Rpr milionů rublů -30,051 -29,452
Absolutní ukazatel likvidity L1 - 1,6707 0,6012
Poměr dluhu k vlastnímu kapitálu Lkic % 149,71% 53,64%
Obrat (produktivita kapitálu) všech aktiv Los Angeles % 44,81% 36,66%
Rozvahový zisk Va milionů rublů 987,435 636,915
Obrat oběžných aktiv Lq % 84,85% 83,12%
Doba výrobního cyklu Tp dní 250,6482 389,635
Doba obratu zásob Tz dní 102,7861 175,84
Koeficient zajištění zásob a nákladů vlastními zdroji jejich tvorby Lc - -0,4644 0,8026
Úplné výrobní náklady C1t milionů rublů -364,248 -369,459
Výtěžek z prodeje N1t milionů rublů 363,938 378,155
Zisk před zdaněním Pt milionů rublů -30,361 -20,756
Čistý zisk RF milionů rublů -20,614 -20,665

Problematické aspekty podniku OJSC Polygraphkarton jsou za prvé převis nákladů nad příjmy z jiné činnosti, což vede ke snížení čistého zisku. Za druhé, koeficient nabídky zásob a nákladů z vlastních zdrojů tvorby je nižší než standardní hodnota 0,1, což negativně ovlivňuje pověst podniku, protože OJSC "Polygraphkarton" nemá dostatek vlastních prostředků na pokrytí zásob a nákladů, což může vést k narušení rytmu stabilních finančních a ekonomických aktivit. Také poměr vlastních a půjčené peníze se silně naklonil k tomu druhému. Za třetí, tržby z prodeje klesly, což vedlo k záporným ziskům.

Výhody podniku spočívají v tom, že OJSC Polygraphkarton zvýšil svůj výrobní výkon a také hodnotu svého majetku na konci období.

Nutno podotknout, že absolutní ukazatel likvidity se zvýšil a blíží se doporučené hodnotě 0,2, což má pozitivní vliv na likviditu majetku podniku. A také zkrácení délky výrobního cyklu je pozitivním faktorem, který vede ke snížení potřeby pracovního kapitálu k financování běžných činností. Ke snížení dochází, když se sníží doba obratu zásob, nedokončené výroby, hotových výrobků a pohledávek.

Rýže. 6. Schéma metody „Spider-CIS“.

Jak vyplývá z obrázku 6, stav výroby a ekonomické aktivity je v aktuálním období dle zvolených kritérií téměř srovnatelný s ukazateli předchozího období, v roce 2009 došlo k mírnému nárůstu těchto ukazatelů.

Závěr

V roce 2009 společnost vyrobila 29 392 tun lepenky v hodnotě 310,6 milionů rublů, což ve srovnání s rokem 2008 činilo 106,3 %. Obchodovatelné produkty byly prodány ve výši 363,4 milionu rublů. Za rok 2009 byla přijata ztráta z prodeje ve výši 310 tisíc rublů. Ztráty z vedlejších činností (údržba zdravotnictví, sociální kultura, vedlejší zemědělství) činily 1,4 milionu rublů, přičemž objem vypůjčených prostředků se zvýšil ze 150 000 tisíc rublů. až 415 184 tisíc rublů.

Tyto ukazatele měly negativní dopad na celkový obraz o stavu organizace (všechny ukazatele byly nejvíce ovlivněny změnou poměru vlastního a cizího kapitálu z 54 % na 159 %).

Obecně se ukazatele likvidity usadily na poměrně vysoké úrovni, ukazatele finanční stability vykazují normální úroveň, to znamená, že lze tvrdit, že společnost provozuje příznivé a udržitelné podnikání. Pokud jde o ziskovost, lze tvrdit, že je stabilizovaná na nízké úrovni, nicméně tento ukazatel ano výrobních aktiv a oběžná aktiva se blíží normálu, což je typické pro výrobní podnik. V oblasti obchodní činnosti jsou trvale dobré ukazatele s výjimkou obratu pohledávek.

V důsledku toho, s přihlédnutím k hodnocení příjmů a výdajů podniku, můžeme říci, že cíle organizace pro rok 2009 jsou:

a) zlepšování kvality vyráběných komerčních produktů;

b) modernizace výroby s výměnou dílů, které mají vysoké fyzické opotřebení, za účelem zvýšení kvality vyráběných komerčních produktů;

c) nákup kašírovacího a lakovacího stroje pro zpracování podkladu s nanesením bělené vrstvy a výrobu dvouvrstvé lepenky;

d) zajištění všeobecného zvýšení příjmů podniku;

e) rozvoj systému správy a řízení společnosti.

nebyly plně implementovány a také neefektivně, což nakonec vedlo k záporným ziskům a značným závazkům.

Bibliografie:

  1. Makarova L. G., Makarov A. S., Ekonomická analýza ve finančním řízení společnosti. Tutorial. – 2. vyd., přepracováno. a doplňkové /Ed. L. G. Makarová. – Nižnij Novgorod, Nakladatelství UNN, 2002
  2. Výroční zpráva organizace OJSC Polygraphkarton.
  3. Směrnice pro provádění analýzy finanční situace organizací. Schválený Rozkazem FSFO ze dne 23. ledna 2001, č. 16
  4. PBU č. 4/99: Účetní závěrka organizace: Účetní řád. Schválený nařízením Ministerstva financí Ruské federace ze dne 6. července 1999 č. 43n
  5. PBU 9/99: Organizační příjmy: Účetní předpisy. Schválený nařízením Ministerstva financí Ruské federace ze dne 6. května 1999 č. 32n
  6. PBU 10/99: Organizační náklady: Účetní předpisy. Schválený nařízením Ministerstva financí Ruské federace ze dne 6. května 1999 č. 33n
  7. O formulářích účetních závěrek organizací. Příkaz Ministerstva financí Ruské federace ze dne 22. července 2003 č. 67n

Aplikace

Příloha 1

Organizační účetní závěrka

Dodatek 2

Aktiva analytické rozvahy – netto

Položky aktiv Částka, tisíc rublů
název Označení Na začátku období Konečně
doba
A B 1 2
1. Venku oběžná aktiva F 325861 440621
1.1. Nehmotný majetek v zůstatkové ceně F1 0 0
1.2. Dlouhodobý majetek v zůstatkové hodnotě F2 147755 170251
1.3. Výnosné investice do hmotných aktiv F3 0 0
1.4 Nedokončená výstavba (nedokončené kapitálové investice) F4 38106 65370
1.5. Dlouhodobý finanční investice F5 140000 205000
1.6. Ostatní dlouhodobý majetek F6 0 0
2. Zásoby a náklady Z 110498 97323
2.1. Zásoby (suroviny, materiály a další podobná aktiva) Z1 32836 39228
2.2. Zvířata jsou chována a vykrmována Z2 0 0
2.3. Nedokončená výroba (náklady na nedokončenou výrobu) Z3 12225 29147
2.4. Budoucí výdaje Z4 1710 2276
2.5. Hotové výrobky a zboží Z5 63727 26672
2.6. Ostatní zásoby a náklady Z6 0 0
3. Hotovost, vyrovnání a další oběžná aktiva Ra 200556 449491
3.1. Hotovostní a krátkodobé finanční investice Rl 43510 307192
3.2. Krátkodobé pohledávky Rds 156660 142299
3.3. Pohledávky dlouhodobé Rdd 0 0
3.4. Další běžný majetek Ro 386 0
ZŮSTATEK: Ba 636915 987435

Vícekriteriální metody hodnocení

Podívejme se na takové vícekriteriální hodnotící techniky (metody), jako jsou:

- "Pavouk - SNS";

Technika hierarchické analýzy.

"Spider-CIS"

Použití techniky Spider-CIS, vyvinuté v Ústředním svářečském institutu v Halle, lze znázornit v následujících krocích:

1. Jsou stanoveny alternativy pro srovnání.

2. Jsou vybrána hodnotící kritéria.

3. Nakreslí se kružnice a vynesou se poloměry pro každé kritérium.

4. Je vybrána oblast pro umístění hodnot preferovaných kritérií. Může to být okraj kruhu nebo jeho střed.

5. Na poloměry jsou aplikovány stupnice; nezáleží na tom, jak jsou vyjádřeny - v relativních jednotkách, v kvantitativních, podmíněných kvalitativních atd.

6. Hodnoty kritérií hodnocených alternativ jsou vyneseny na stupnici;

7. Na základě porovnávaných alternativ se body na poloměrech spojí.

Pravidlo vyhodnocení založené na sestrojeném diagramu je následující: nejlepší alternativa odpovídá nejmenší nebo největší ploše polygonu v závislosti na orientaci preferovaných hodnot kritérií („dobré, špatné“). Pokud byly nejlepší hodnoty vyneseny blíže ne ke středu, ale k okraji kruhu, pak je nejlepší alternativa vybrána na základě největší plochy polygonu.

Použití metody hierarchické analýzy zahrnuje provedení následujících kroků:

  1. Dekompozice problému.

Umožňuje prezentaci úkolu ve formě hierarchie (stromu) nebo sítě. Na nejvyšší úrovni je cíl, kterého je třeba dosáhnout. Na druhé úrovni jsou kritéria pro výběr cíle. Níže jsou uvedeny alternativy.

  1. Srovnávací soudy.

Klade si za cíl stanovit priority kritérií a vyhodnotit každou z alternativ podle jednotlivých kritérií. Každý prvek úkolu lze v závislosti na jeho významu pro dosažení cíle charakterizovat hmotností. Pro identifikaci priorit prvků se provádí párové srovnání. Pro každou úroveň hierarchie je vyvinuta párová srovnávací matice.

  1. Syntéza priorit a výběr alternativ. Fáze je rozdělena do dvou částí, které mají určit:

Místní priority;

Globální priority a výběr alternativ.

Stupnice relativní důležitosti

Intenzita relativní důležitosti Definice Vysvětlení
Nesrovnatelný Odborník to těžko srovnává
Stejný význam Stejný příspěvek dvou aktivit k cíli
Mírná převaha jednoho nad druhým Zkušenost a úsudek dávají jedné činnosti mírnou nadřazenost nad druhou.
Výrazná nebo silná převaha Zkušenost a úsudek dávají jedné činnosti silnou nadřazenost nad druhou.
Výrazná převaha Jedna z činností má tak silnou převahu, že se stává prakticky významnou
Velmi silná převaha Nejsilněji se potvrzuje zřejmá nadřazenost jednoho typu činnosti nad jiným
2,4,6,8 Mezilehlá řešení mezi dvěma sousedními rozsudky Používá se v kompromisním případě
Převrácené hodnoty výše uvedených čísel Pokud při porovnávání jednoho typu činnosti s jiným získáme jedno z výše uvedených čísel (například 3), pak při porovnání druhého typu činnosti s prvním dostaneme reciproční(tj. 1/3)

Volba měřítka byla určena následujícími požadavky:



(a) Škála by měla umožnit zachytit rozdíl v pocitech lidí při srovnávání, rozlišit co nejvíce odstínů pocitů, které lidé mají.

(b) Expert si musí být jistý ve všech úrovních svého úsudku současně.

TD ZO NA A X Wk
TD 1,00 5,00 0,50 0,33 0,953 0,209
ZO 0,20 1,00 0,33 0,50 0,426 0,094
NA 2,00 3,00 1,00 2,00 1,861 0,408
A 3,00 2,00 0,50 1,00 1,316 0,289
4,556 1,000
TD X Wa
1,00 3,00 7,00 2,759 0,649
0,33 1,00 5,00 1,186 0,279
0,14 0,20 1,00 0,306 0,072
4,251 1,000
ZO X Wa
1,00 0,33 0,13 0,347 0,078
3,00 1,00 0,25 0,909 0,205
8,00 4,00 1,00 3,175 0,717
4,431 1,000
NA X Wa
1,00 1,00 0,25 0,63 0,167
1,00 1,00 0,25 0,63 0,167
4,00 4,00 1,00 2,52 0,667
3,78 1,001
A X Wa
1,00 0,33 0,25 0,437 0,117
3,00 1,00 0,33 0,268
4,00 3,00 1,00 2,289 0,614
3,726 0,999
Ne. Název kritéria TD ZO NA A Celkový
0,209 0,094 0,408 0,289 1,000
0,649 0,078 0,167 0,117 0,250
0,279 0,205 0,167 0,268 0,220
0,072 0,717 0,667 0,614 0,530