Cafe 

Pamamahala ng ikot ng buhay ng kumpanya. Yitzhak Adizes - pamamahala ng ikot ng buhay ng korporasyon. Sa maling istraktura at proseso na nakalagay, maging ang mga taong may mabuting hangarin ay magiging walang galang at mapanira.

St. Petersburg: Peter, 2007. - 384 pp. Sa loob ng maraming taon, si Isaac Adizes ay naging isang tunay na guro sa larangan ng pamamahala. Siya ay naging tanyag bilang may-akda ng isang eksklusibo at makapangyarihang pamamaraan na umiiral upang mapabuti ang kahusayan at pagiging produktibo ng mga tungkulin ng mga organisasyon Ang aklat na ito ay inilaan upang ilarawan ang pamamaraang ito. Ang lahat ng mga organisasyon, tulad ng mga buhay na organismo, ay may haba ng buhay, ang mga yugto nito ay habang sila ay tumataas at tumatanda sa mahuhulaan at paulit-ulit na mga pattern ng pag-uugali Sa bawat yugto ng pagbuo, ang organisasyon ay nahaharap sa isang natatanging hanay ng mga hamon. At ang kinalabasan ng organisasyon ay nakasalalay sa kung gaano matagumpay na ginagawa ng pamamahala ang mga pagbabagong kinakailangan para sa isang malusog na paglipat mula sa isang yugto patungo sa isa pa Ang aklat ay naisalin sa 14 na wika. Na-publish sa Russian sa unang pagkakataon Ito ay inirerekomenda sa mga tagapamahala ng lahat ng antas, mga negosyante, mga practitioner ng pamamahala at mga guro, pati na rin ang lahat na ang mga interes ay nauugnay sa pamamahala ng pagbabago at pagtaas ng kahusayan ng mga organisasyon. Talaan ng mga Nilalaman:
Espesyal na paunang salita ni I. Adizes
Paunang salita sa edisyong Ruso
tungkol sa may-akda
Panimula
Ano ang bago sa binagong at pinalawak na edisyong ito?
Layunin, pamamaraan at organisasyon
Mga Tala
Anong nangyayari?
Pagbabago at mga kahihinatnan nito
Pagpapatuloy ng mga problema
Mula sa hula hanggang sa acceleration
Parehong dahilan
Mga siklo ng buhay at likas na katangian ng mga problema

Karaniwang landas at pinakamainam na landas
Mga Tala
Panliligaw
Pagbubuo ng Debosyon
Tagapagtatag: propeta o negosyante?
Wastong Pagbuo ng Debosyon
True love o infatuation?
Mga Problema sa Yugto ng Panliligaw
Mga Tala
kamusmusan
oryentasyon ng produkto
Pagbabago ng pamamahala
Klima
Undercapitalization
Debosyon ng Tagapagtatag
Estilo ng pamamahala ng awtoritaryan
Kamatayan sa pagkabata
Mga problema sa pagkabata
Mga Tala
Mabagyong taon: "Halika, halika"
Mga pagkakataon bilang hamon
Reaktibong oryentasyon sa pagbebenta
Klima
Kawalan ng pagkakaugnay-ugnay at pokus
Isang kumpanyang nakaayos sa paligid ng mga tao
Sino ang nagsasagawa ng pagsasama?
Mga problema ng mga kumpanyang umabot na sa “Go-Go” stage
Mga Tala
Muling pagsilang at paglaki: Kabataan
Delegasyon ng awtoridad
Pagbabago ng pamumuno: mula sa entrepreneurship tungo sa propesyonal na pamamahala
Pagbabago ng target
Normal o pathological na pag-unlad - Diborsyo
Mga Problema sa Yugto ng Kabataan
Mga Tala
Heyday
Maagang Pamumulaklak
Pananaw at pagpapahalaga
Legalized na proseso ng pamamahala
Kontrol at edukasyon ng pagkamalikhain
Mga Kaugnay na Layunin
Pokus at Priyoridad
Mga functional na sistema at istraktura ng organisasyon
Nahuhulaang Superyoridad
Paglago ng benta at kita
Katatagan ng organisasyon
Intra- at inter-organizational integration at connectivity
Mga Problema sa Yugto ng Heyday
Huling Pagbangon/Pagtanggi
Mga Problema sa Maagang Pamumulaklak
Mga Problema sa Late Bloom/Burst
Mga Tala
Mga Palatandaan ng Pagtanda
Paghahambing ng Paglago at Pagtanda
Mula sa pagkuha ng panganib hanggang sa pag-iwas sa panganib
Mula sa mga inaasahan na lampas sa mga resulta hanggang sa mga resultang lampas sa inaasahan
Cash: mula sa kakapusan hanggang sa kasaganaan
Mula sa isang diin sa pag-andar hanggang sa isang diin sa anyo
Mula sa "bakit" at "ano" hanggang sa "paano", "sino" at "bakit ngayon"?
Mula sa personal na kontribusyon hanggang sa mga katangian ng personalidad
Mula sa paghingi ng tawad hanggang sa paghingi ng pahintulot
Problema o pagkakataon?
Mula sa marketing at sales department hanggang sa finance at legal department
Mula sa mga tauhan ng linya hanggang sa gitna
Responsibilidad at awtoridad
Sino ang kumokontrol kanino?
Lakas ng pagmamaneho o pagkawalang-kilos
Anong gagawin? Baguhin ang pamamahala o baguhin ang sistema?
Mga panlabas at panloob na consultant o "mga consultant"?
Mula sa oryentasyon sa pagbebenta hanggang sa oryentasyon ng kita
Mula sa mga mamimili hanggang sa kapital
Mula sa pera hanggang sa pulitika
Mga Tala
Mga Organisasyon sa Pagtanda: Aristocratism
Mga kinakailangan sa hitsura
Mga pasilidad sa pagpupulong
Paggamit ng espasyo
Mga istilo ng address
Mga Komunikasyon
Kahinaan ng mga katawan na gumagawa ng desisyon
Pagtagumpayan ang mga salungatan at krisis
Mga pagsasanib at pagkuha
Kalmado bago ang bagyo
Naghihintay. (?)
Mga Tala
Pangwakas na Pagbaba: Salem City, Burukrasya at Kamatayan
Lungsod ng Salem
Mangkukulam
Burukrasya: buhay na artipisyal na sinusuportahan
Pagkabulok
Kakulangan ng kontrol
Sistema ng pagdoble
Kamatayan
Paano Matukoy Kung Nasaan ang Kumpanya sa Life Cycle Curve
Mga Tala Pagsusuri sa Pag-uugali ng Organisasyon
Mga Tool sa Pagsusuri
Mga panimulang punto
Apat na tungkulin sa pamamahala
Role R
Tungkulin A
Tungkulin E
Tungkulin I
Mechanistic o organic na kamalayan?
Sinusuri ang iyong pag-unawa
Hindi pagkakatugma sa tungkulin
Hindi pagkakatugma ng P at I
Hindi pagkakatugma ng P at E
Hindi pagkakatugma ng P at A
Hindi pagkakatugma A at I
Hindi pagkakatugma ng E at I
Mga Tala
Pagtataya sa Siklo ng Buhay: Metaphorical Dance
Sayaw: pagkakasunud-sunod ng mastering ang papel ng PAEI sa isang tipikal na landas
Sino ang una?
Sino ang pangalawa?
Sinong pangatlo?
Nagtatapakan ng paa
Malusog na sayaw sa karaniwang landas
Addendum I para maabot ang Heyday
Tanggihan
Mga Tala
PAEI at ang ikot ng buhay: bawat yugto
Panliligaw: paEi
Kabataan - Paei
Stage "Halika na" - PaEi
Kabataan - PAei o pAEi
Labanan sa pagitan ng A at E
Disiplina sa sarili
pinahahalagahan ko
Mga layunin
Maagang pamumulaklak - PAEi
Tanggihan - PAeI
Bakit unang humina si E?
Aristocratism - pAeI
Salem City - 0A0i at Bureaucracy - 00A0
Kamatayan - 0000
Mga Tala
Paghuhula ng kakayahan sa paglutas ng problema
Pagdama ng mga problema
Awtoridad
kapangyarihan
Impluwensiya
Authorance at CAPI
Paano mahulaan kung sino ang magkakaroon ng kontrol
Pagbabago ng mga pahintulot sa buong ikot ng buhay
Awtoridad at Pananagutan
Pag-uugali ng kapangyarihan sa buong ikot ng buhay ng mga organisasyon
Impluwensya ang pag-uugali sa cycle ng buhay ng isang organisasyon
CAPI sa ikot ng buhay
Mga Tala
Mga dahilan para sa pagtanda ng mga organisasyon
Pag-uugali ng entrepreneurial sa panahon ng ikot ng buhay ng organisasyon
Mga salik na nakakaimpluwensya sa entrepreneurship sa panahon ng ikot ng buhay ng isang organisasyon
Edad ng kaisipan ng pamumuno
Pag-andar ng istilo ng pamumuno
Pinaghihinalaang kamag-anak na bahagi ng merkado

Mga Tala
Mga istrukturang sanhi ng pagtanda
Pag-andar ng istraktura ng organisasyon
Ano ang tunggalian?
Tinutukoy ng istruktura ang diskarte
Ang pagkakaiba sa pagitan ng lumalaki at tumatanda na mga kumpanya
Kolonyalismong organisasyon
Buod
CAPI sa ikot ng buhay
Mga Tala Paano Palaguin ang isang Malusog na Organisasyon
Organisasyong therapy
Ang Mga Pangunahing Kaalaman sa Buhay at ang Kalikasan ng mga Problema
Normal at Abnormal na Problema
Kalikasan ng pagbabago
Ang papel ng therapist
Mga Uri ng Integrasyon
Pagsasama-sama ng organisasyon
Adizes pamamaraan
Matagumpay na pagsasama
Mga Tala
Pagtrato sa Mga Organisasyon sa Karaniwang Landas: Isang Contingency Approach
Paggamot sa panahon ng Pagkasanggol
Paggamot sa mga kumpanyang umabot na sa yugto ng "Go-Go".
Paano makaaalis sa bitag ng pamilya o bitag ng tagapagtatag - pag-institutionalize ng E at CAPI
Mga problema ng napaaga na delegasyon sa yugto ng "Go-Go".
Paggamot sa panahon ng pagdadalaga
Kahulugan ng istruktura
Kaarawan
Desentralisasyon at pagpigil sa kolonyalismo ng institusyon
Pamilyang pang-organisasyon
Pagtrato sa isang Organisasyon sa Pagbaba (PAeI)
Paggamot ng mga organisasyon sa yugto ng Aristocratism
Paggamot sa yugto ng Salem City (pAei)
Paggamot ng mga organisasyon sa yugto ng Burukrasya (000A) at nasa estado ng Kamatayan (0000)
Hindi napapanahon at hindi kinakailangang operasyon
Posible bang gumamit ng mga panloob na consultant?
Mga Tala
Pinakamainam na paraan
Tipikal at pinakamainam na paraan
Pinakamainam na sayaw: isang mas mabilis na paraan
Karaniwang landas: paghahambing
Mga Tala
Buod
Mga batas ng pagbabago ng mga organisasyon Mga aplikasyon
Appendix A Case Studies
Bago magsimula: RR Company
Background na impormasyon
Lokasyon sa kurba ng ikot ng buhay
Plano ng aksyon
Pag-abot sa Kaarawan: The ZZ Story
BB: ang kasagsagan na maaaring dumating
Kahinaan A
Kahinaan E
Kahinaan P
SS Company: pag-uugali sa pinakamainam na landas
paeI - mayabong na sinapupunan
paEI - paglilihi
pAEI - pagbubuntis
PAeI - ang simula ng Heyday
PAEI - maturity, sustainable blossoming
Appendix B Isang Paggalugad ng Ilang Pangmatagalang Tanong
paglikha ng mundo
Ang kahulugan ng pag-ibig
Pagbuo ng isang bansa
Mga Tala

Kailan ka ba hindi magkakaroon ng problema? Kailan lang walang pagbabago? At kailan ito maaaring mangyari? Kapag wala na tayong buhay.

Ang mga dinosaur ay hindi makaangkop sa mga pagbabago.

Hindi ito ang pinakamalakas o ang pinakamaraming nakaligtas matalinong species, ngunit ang mga umaangkop upang magbago nang mas mahusay kaysa sa iba. Charles Darwin

Ang paglaki ay hindi nangangahulugan na ang lahat ng mga problema ay nananatili sa nakaraan. Ito ay nagpapahiwatig ng kakayahang makayanan ang mas malaki at higit pa kumplikadong mga problema. Minsan ay nagpadala ako ng mga greeting card sa aking mga kliyente. Mga kard ng Bagong Taon, kung saan ito ay nakasulat sa malalaking titik: "Sana mas mabibigat na problema ka sa susunod na taon." At sa ilalim ng card, sa maliliit na titik, isinulat ko ang sumusunod na tala: "Na madali mong makayanan."

Ang bawat isa sa atin ay kasing laki lamang ng mga problemang ating nilulutas at nalalampasan.

Ang bawat problema—sirang kotse man ito, tumutulo ang gripo sa banyo, kawalan ng kakayahang makibagay sa iyong amo, mahirap na relasyon sa iyong mga kapitbahay, o madalas na alitan sa iyong asawa—ay nagmumula sa isang bagay na nasa proseso ng pagkawasak. Ang matagumpay na pag-diagnose ng anumang problema ay nakasalalay sa wastong pagtukoy kung ano ang bumabagsak, at ang matagumpay na paggamot o therapy ay nakasalalay sa pagsasama ng mga bahaging iyon sa isang bagong kabuuan.

Ang hamon ng isang pinuno sa anumang antas - indibidwal, pamilya, organisasyon o lipunan - ay tiyakin ang pagpapatuloy ng pagbabago at kasabay nito ay panatilihin ang pagkakaisa at integridad!

Isang pagkakamali na ipagpalagay na upang mapanatili ang isang sistema mula sa pagbagsak ay kinakailangan upang maiwasan ang pagbabago. Ang pamamaraang ito ay katumbas ng pagpapakamatay. Ito ay hindi maiiwasang humahantong sa kumpletong pagkawatak-watak. Sa madaling salita, kung hindi mo aakohin ang responsibilidad sa pagsira sa system sa paraang gusto mo at pagkatapos ay isasama ito sa isang mas mahusay na disenyo, ang system ay babagsak sa sarili nitong may mas masahol na kahihinatnan.

Ang pinakamahusay na paraan upang harapin ang pagbabago ay tulungan itong mangyari.

Ang tungkulin ng pamamahala ay hindi upang pigilan ang pagbagsak ng sistema. Sa kabaligtaran, ito ay binubuo ng pagdadala ng pagbabago na nagiging sanhi ng pagkasira ng sistema sa mga indibidwal na bahagi nito, at ang kasunod na muling pagsasama ng mga sangkap na ito sa isang bagong kabuuan.

Ang mga tagapamahala ng maraming kabataang kumpanya ay nagrereklamo tungkol sa kung gaano kahirap para sa kanila na magtakda ng badyet at magtrabaho sa loob ng mga limitasyon sa badyet. Dito ko sinagot na masuwerte silang nakatagpo ng mga problemang ito noong bata pa at maliliit pa ang kanilang mga organisasyon. May pagkakataon silang matuto kapag maliit ang halaga ng kanilang mga pagkakamali kumpara sa kung ano ito habang lumalaki ang kanilang mga organisasyon at mataas ang pusta.

Pagkatapos mong sumulong ng kaunti, dapat mong ihinto at palakasin ang iyong likuran.

Ang pagnanais na magtakda ng mga tuntunin at regulasyon ngunit hindi sundin ang mga ito ay may kabayaran. Kapag nilabag ko ang mga patakaran, ang iba ay sumusunod sa aking halimbawa. Ang napupunta sa amin ay isang hanay ng mga panuntunan na walang sinusunod, na ginagawang hindi mahuhulaan ang pag-uugali ng organisasyon at pinapataas ang aking pakiramdam ng pagkawala ng kontrol.

Hindi mo maaaring boss ang iyong teenager na anak na babae sa parehong paraan na ginawa mo noong siya ay isang cute na sanggol. Kung humihingi ka ng sobra sa kanya, magrerebelde siya at maaari kang tuluyang mawalan ng kontrol sa kanya.

Unti-unti, nagiging malinaw sa mga tagapagtatag kung gaano sila kaiba sa mga "Varangians" na ito "Ang taong ito ay hindi katulad ko Kung pinatakbo ko ang kumpanya sa paraang ginagawa niya, hindi na sana kami umabot sa ganoong taas" Ang lohika na ito ay nag-uudyok sa pagpapakita ng " revolving door” syndrome Nagbitiw ang mga upahang manager , dahil “hindi sila angkop para sa atin” Pagkatapos nito sinubukan ng mga founder na mag-imbita ng iba pang uri ng mga manager na “katulad natin at hindi nakaupo sa kanilang mga opisina buong araw”

Ang tamang pamamahala ay hindi isang marathon, ito ay isang relay race

Ang mga founder na nakaalala na ang mga beterano ay dumaan sa Infancy ng kumpanya kasama nila ang pagpapahalaga sa katapatan. Ang mga beterano at tagapagtatag ay may katulad na mga peklat. Kaya ang mga tagapagtatag ay nakikinig sa kanilang luma

Binabalewala ng mga lumang istruktura ng kapangyarihan ang bagong chain of command at direktang pumunta sa founder na may mga reklamo tungkol sa bagong boss.

  • "Ito ay sumisira sa moral na klima."
  • "Hindi niya maintindihan kung paano gumagana ang kumpanya."
  • "Sinisira nito ang lahat ng ating nilikha."

At sa wakas ang huling suntok: "Ginagawa niya ang lahat nang iba kaysa sa ginawa mo."

Ang mga lumang-timer ay nanonood ng "laro" malapit. Kapag ang tagapagtatag ay unang nagbigay ng isang halimbawa ng paglabag sa mga patakaran, nagpasya sila na ang propesyonal na tagapamahala ay isang "pilay na pato" at ang lahat ng mga bagong panuntunan ay maaaring masira nang walang pagbubukod. Hulaan mo kung sino ang tatawagin sa carpet pagkatapos nito? Hulaan kung sino ang kailangang ipaliwanag kung bakit hindi natutugunan ang bagong badyet at mga bagong kinakailangan? Syempre, sa bagong manager. Sapat na ito para sa manager na bumuo ng mahigpit na parusa para sa mga lumalabag at, sa gayon, pukawin ang pangmatagalang hindi pagkagusto ng tagapagtatag at ng kanyang mga kasama. Natagpuan ng manager ang kanyang sarili sa isang walang pag-asa na sitwasyon at tinanong ang kanyang sarili kung bakit niya tinanggap ang alok na ito sa unang lugar. Nakakaramdam siya ng pagod, pagod, hindi gusto ng iba, at napagtanto na walang sinuman ang nagpahalaga sa kanyang mga pagtatangka na mag-ambag sa pagpapabuti ng organisasyon.

Kung tatanungin mo ang mga pinuno ng mga kumpanyang nakarating na sa yugto ng Go-Go kung kumusta na sila, ang isasagot nila ay ganito: “Great! Ang aming mga benta ay lumago ng 35%.” Ngunit kung tatanungin mo sila tungkol sa mga kita, sila ay magiging mas nakalaan: "Hindi ko alam kung sigurado. Itanong mo sa accountant mo."

Ano ang Bloom? Ito ang pinakamainam na estado ng ikot ng buhay, na nakakamit ng balanse sa pagitan ng pagpipigil sa sarili at kakayahang umangkop.

Ang hindi makontrol na pagkamalikhain ay humahantong sa maaksayang paggamit ng mga mapagkukunan.

Sa mga tumatandang kumpanya, ang focus ng customer ay nagpapakita mismo sa anyo ng mga detalyadong poster na ipinapakita sa harap ng tindahan. pangunahing opisina, at ang mga poster na ito ay kadalasang naglalaman ng mga autograph ng lahat ng pinuno ng kumpanya. Para sa maraming mga tumatandang kumpanya, ang pagtutok sa mga mamimili ay nagtatapos doon.

Sa yugto ng Panliligaw ang focus ay kung bakit dapat gawin ang isang bagay, habang sa yugto ng Infancy ay kung ano ang dapat gawin. Sa yugto ng Go-Go, nakatuon ang pansin sa kung ano ang kailangan pang gawin, at sa pamamagitan ng masasakit na karanasan, natututo ang organisasyon kung ano ang hindi dapat gawin. Sa Heyday, alam ng mga kumpanya kung ano ang dapat at hindi dapat gawin. Alam nila kung ano (at kung ano ang hindi) gagawin, paano (at paano hindi) at bakit (at bakit hindi).

Ang pagbabago ay palaging isang hamon, at isang hamon para sa lahat. Gayunpaman, ang mga mahihina ay hindi laging makayanan ang bawat hamon.

Ang pangunahing kahirapan at ang pangunahing problema ng isang organisasyon na umabot sa yugto ng Prosperity ay kung paano ito mapanatili sa estadong ito.

Si Vladimir Horowitz, isa sa pinakatanyag na pianista sa daigdig, ay minsang nagsabi: “Kung hindi ako uupo sa piano sa isang araw, ako lang ang nakakapansin ng mga kahihinatnan; kung hindi ako naglalaro ng isang linggo, napapansin ng aking asawa ang kahihinatnan; Kung hindi ako magsasanay ng isang buwan, mapapansin ito ng buong silid."

Ang pagtanda ay nagsisimula sa isipan ng isang tao kapag siya ay nagiging unti-unting pumapayag na magsimula ng mga pagbabago at kalaunan ay huminto pa sa pagtugon sa mga ito.

Kung ang espiritu ng entrepreneurial ay natutulog, ang kakayahan ng kumpanya na matugunan ang pagbabago ng mga pangangailangan ng mamimili ay nagdurusa bilang isang resulta.

Mohandas Karamchand Gandhi sa kung ano ang sumisira sa atin:

  • pulitika na walang prinsipyo,
  • kasiyahang walang konsensya,
  • kayamanan nang walang paggawa
  • kaalaman na walang karakter,
  • negosyong walang moral,
  • agham na walang humanismo,
  • sumamba nang walang sakripisyo.

Ang mga taong may talento sa pagnenegosyo - at ayon sa kahulugan, mga tagapagtatag ng mga kumpanya - kumikita sa pamamagitan ng paglaki ng mga benta. Ang mga taong may talento sa pamamahala ay kumikita sa pamamagitan ng pagbabawas ng mga gastos. Ang negosyante ay nagtatanong, "Ano pa ang maaari nating gawin?" Ang administrador ay nagtanong ng isa pang tanong: "Ano ang maaari naming gawin sa mas maliit na dami?"

Isang tao ang dumating upang magtrabaho sa isang burukratikong organisasyon. Sa pagnanais na malaman ang tungkol sa motto ng organisasyong ito mula sa mga lumang-timer nito, nagpasya siyang bisitahin ang departamento kung saan siya magtatrabaho. Pagbukas ng pinto sa departamentong ito, nakita niya ang isang silid na puno ng mga taong nakatayo hanggang baba sa likidong tae. Nalilito sa palabas na ito, nagtanong siya, “Ano ang motto ng inyong organisasyon?” Bilang tugon, isang mahinang bulong ang umabot sa kanya: "No-e-e gon-i-i-i waves-oo-oo-oo"

Ang mga hindi kumakaway, itikom ang kanilang mga bibig at hindi ginagambala ang status quo, tumatanggap ng mga bonus at promosyon, at ang mga nagsisikap na baguhin ang isang bagay ay tinatanggihan ng naturang organisasyon dahil gumagawa sila ng mga alon na nakakagambala sa kapayapaan ng iba pang bahagi ng mga empleyado. Minsan, sa aking pagbisita sa ganoong stagnant na kumpanya, isa sa mga aktibong empleyado nito ang mapait na inamin sa akin: "Makikilala mo ang isang innovator dito sa pamamagitan ng mga arrow na lumalabas sa kanyang likod."

Ang Talmud ay nagsabi: “Para sa isang mananampalataya ay walang mga katanungan. Walang mga sagot para sa isang nag-aalinlangan." Ang mga lumalagong kumpanya ay gumagamit ng mga mananampalataya. Gumagamit ng mga may pag-aalinlangan ang mga kumpanyang tumatanda.

Ang isa sa aking mga kakilala, bilang direktor ng isang kumpanya, ay pumayag na kumuha ng isang malaking posisyon sa gobyerno at lumipat sa Washington. Nakipagkita kami kaagad sa kanya pagkatapos matanggap ang kanyang pagbibitiw. "Alam mo ba, Isaac, kung ano ang makukuha mo kapag sinipa mo ang isang elepante?" - tanong niya sa akin. At siya mismo ay sumagot ng isang buntong-hininga: "Mayroon akong pasa sa aking binti." Ako mismo ay dapat umamin na ang aking sariling karanasan sa pakikipagtulungan sa mga punong ministro at iba pang matataas na opisyal ng gobyerno ay ganap na nagpapatunay sa kanyang konklusyon.

Ang isang mahusay na sinanay na kabayo ay hindi nangangailangan ng isang latigo.

Ang mga pinuno ng lumalaking organisasyon ay nagbibigay-buhay sa karakter sa pamamagitan ng kanilang pag-uugali. Sa mga tumatandang organisasyon, kultura ang nagtatakda ng istilo ng pamumuno.

Sa mga yugto ng paglago, sinusunod ng mga tao ang kanilang mga pinuno. Habang tumatanda ang isang organisasyon, nagbabago ang larawan: sinusunod na ngayon ng pinuno ang mga tao.

Kung paano ang mga miyembro ng isang organisasyon na nakamit ang Aristocratism ay humarap sa mga salungatan na lumitaw ay isa pang katangian ng yugtong ito ng ikot ng buhay na si Vittorio de Sica ay naglalarawan ng isang katulad na sitwasyon sa kanyang pelikulang "The Garden of the Fmzi-Contini." . Matagal na kaming nanirahan dito," sabi nila, "Kami ay isa sa pinakasikat na pamilya sa Italya." gawin ang iba pang mga karaniwang bagay kahit na ang bawat miyembro ng pamilya ay nakadama ng takot, ang kanilang buhay bilang isang grupo ay nanatiling pareho.

Maraming aristokratikong kumpanya ang tumutugon sa premonisyon ng paparating na sakuna sa pamamagitan ng pagtatayo ng mga mamahaling at ganap na hindi kinakailangang mga bagong gusali. Gumagastos ang mga tagapamahala ng pera sa form na para bang maaari itong makaimpluwensya sa nilalaman. Minsan ang pag-uugali na ito ay makikita sa mga nagkakawatak-watak na pamilya. Sinusubukan ng ilang mag-asawa na ibalik ang kanilang relasyon sa pamamagitan ng paglikha ng mga bagong pangako, tulad ng pagkakaroon ng anak o pagtatayo ng bagong tahanan. Kasabay nito, nalilito nila ang sanhi at epekto, input at resulta. Ang isang bata o isang bagong tahanan ay dapat na isang pagpapahayag ng pangako sa isa't isa. Hindi mo dapat asahan na ang pagtatayo ng isang bagong bahay o pagkakaroon ng isang anak ay magtitiyak ng kapwa debosyon sa pagitan ng mga mag-asawa. Ang ganitong mga aksyon ay dapat matugunan ang mga pangangailangan sa pagganap sa halip na sundin ang isang partikular na anyo. Ang form ay hindi maaaring magbunga ng paggana. Dapat itong sundin ang pag-andar.

Ang Calico ay nahaharap sa malubhang hamon sa ekonomiya. Mayroong dalawang mga pagpipilian para sa paglutas ng mga ito. Ang isa ay makatuwiran at ang isa ay batay sa himala. Makatwirang opsyon ay isang araw ay bababa ang isang wizard mula sa langit at ililigtas si Calico." Dito ko siya pinutol: "Kung ito ay isang makatwirang desisyon, kung gayon sa anong himala nakabatay ang ibang desisyon?" "Ang isang himala ay mangyayari kung ang mga tao ng Calico ay titigil na maawa sa kanilang mga asno at magsimulang magtrabaho."

Ang mga kumpanyang nakarating sa yugto ng "Go-Go" ay may pananagutan para sa kanilang sariling buhay. Nais ng mga aristokratikong kumpanya na magbago ang panlabas na kapaligiran sa direksyong pabor sa kanila.

Ang burukrasya ay gumagana ayon sa mga ritwal sa halip na sentido komun.

Ikaw ay kasingbata ng iyong pananampalataya, kasing edad ng iyong mga pagdududa; kasing bata ng iyong tiwala sa sarili, kasing edad ng iyong takot; kasing bata ng iyong pag-asa, kasing edad ng iyong kawalan ng pag-asa.

Douglas MacArthur

Ang imahinasyon ay mas mahalaga kaysa sa kaalaman.

Albert Einstein

Ang mga organisasyon ay dapat magkaroon ng pananaw (isang layunin para sa pagkakaroon), mga halaga, pilosopiya, ritwal, pag-uugali at paniniwala na nagbubuklod sa mga tao anuman ang kanilang mga tungkulin.

Magsimula sasakyang pangkalawakan Maaaring maantala ang isang proyekto na nagkakahalaga ng bilyun-bilyong dolyar dahil nabigo ang isang device na nagkakahalaga lamang ng ilang dolyar.

Mag-isa post office sa Hawaii, kailangan ng panlabas na elevator para magbuhat ng mga bag ng mail sa ikalawang palapag ng isang gusali. Ipinadala ng pinuno ng departamento ang aplikasyon sa naaangkop na mga awtoridad. Makalipas ang ilang buwan ay nakatanggap siya ng negatibong tugon mula sa Washington. Ano ang dahilan ng pagtanggi? Ayon sa mga burukrata ng Washington, ang hiniling na elevator ay hindi idinisenyo upang gumana sa mga kondisyon ng niyebe.

Ang salungatan ay isang kailangan at mahalagang elemento ng mabuting pagtutulungan ng magkakasama.

Ang isang maliit na kumpanya ay nangangailangan ng isang accountant. Ang tatlong napiling aplikante ay tinanong ng parehong tanong: "Ano ang two plus two?" Ang unang kandidato ay nakatapos lamang ng kursong accounting. Tulad ng maraming tao na walang praktikal na karanasan, mabilis at tiyak na sumagot siya: “Apat! Syempre apat! Ang pangalawang kandidato ay nagtrabaho ng maraming taon sa isang malaking accounting firm. Pagkatapos ng ilang pag-aalinlangan, sinabi niya, "Kailangan ko munang suriin sa punong tanggapan." Ang ikatlong aplikante ay nagtapos sa unibersidad. Siya ay may praktikal na pag-iisip. Bahagyang kumunot ang kanyang mga mata, tumingin siya sa nag-interbyu at nagtanong, “Ano ang ibig mong sabihin? Nagbebenta ka ba o bumibili?

Bakit niya naisip na wala akong problema? Napagtanto ko nang maglaon na itinaas niya ako sa ranggo ng mga taong walang problema, tulad ng pakikitungo ko sa ibang tao. Pero lahat ng tao may problema. Ang mga taong maiisip ang solusyon sa anumang problema na simple at madali ay parang mga itik: mukhang kalmado sila sa ibabaw ng tubig, ngunit sa ilalim ng tubig ay nagkakaroon sila ng galit na galit na aktibidad.

Gaya ng sinabi ni Mary Kay, ang sikat na tagapagtatag ng isang matagumpay na cosmetics retail chain: "Kung gusto mong makita ang sikreto ng aking tagumpay, tingnan ang mga peklat sa aking mga tuhod."

Ang tagumpay ay hindi nasusukat sa kung gaano kadalas ka bumagsak, ngunit sa kung gaano karaming beses mo nahanap ang lakas upang makabangon muli.

Ang mga pagtatangka na gawing isang matibay na istruktura at lubos na mahuhulaan na organisasyon ang isang organisasyong sanggol ay kadalasang may mga mapaminsalang kahihinatnan. Ang mga pinuno ng karamihan sa mga organisasyong pambata ay dapat gawin ang lahat ng gawain sa kanilang sarili. Bakit mag-aaksaya ng oras sa pamantayan mga pamamaraan sa pagpapatakbo na magbabawas sa liksi at produktibidad ng organisasyon at malalagay sa alanganin ang kakayahan ng organisasyon na mabuhay sa isang lubhang mapagkumpitensyang kapaligiran?

Ang mga bata na lumaki sa isang kapaligiran ng pagpapahintulot mula sa pagkabata ay mahigpit na lumalaban sa anumang mga pagtatangka na limitahan ang kanilang kalayaan

Kung mas malakas ang desentralisasyon, mas pinasisigla ng organisasyon ang espiritu

Kung hindi mo ipinagmamalaki ang iyong trabaho, huwag gawin ito.

Walang hamak na tao. Ang pagkakaiba ay kung ano ang iyong ginagawa at kung sino ka. Ang iyong espiritu, tulad ng iyong ngiti, ay maaaring nakakahawa. Maaaring mag-apoy ito ng isang bagay.

1. Lahat ng mga sistema ng pamumuhay ay nagsisikap na maging mahusay at produktibo sa maikli at mahabang panahon.

2. Lahat ng mga sistema ng buhay ay nagsisikap na maging mahusay at produktibo sa maikli at mahabang panahon sa pamamagitan ng paggamit ng nakapirming dami ng enerhiya na mayroon sila sa pinakaproduktibong paraan.

3. Ang mga salik na tumutukoy sa kahusayan at produktibidad sa maikli at mahabang panahon ay bubuo at pinagsama sa isang predictable pattern. Ang modelong ito ay ang modelo ng siklo ng buhay.

4. Kung ang ikot ng buhay ay bubuo sa isang maikli o mahabang landas ay nakasalalay sa integrated™ (I) system. Kung mas pinagsama ang isang sistema, mas kaunting enerhiya ang kailangan nito. Dahil dito, alinsunod sa Batas 2, mas malaki ang sistema ko, mas maikli ang landas nito patungo sa estado ng Flourishing.

5. Habang nangyayari ang mga pagbabago, mayroon ding mga problema.

6. Ang lahat ng problema ay sanhi ng pagkakawatak-watak.

7. Nagaganap ang disintegrasyon dahil ang mga subsystem na bumubuo sa system ay hindi nagbabago nang sabay-sabay.

8. Ang tungkulin ng mga pinuno ng organisasyon ay manguna sa pagbabago, magpatupad ng integrasyon upang malutas ang mga problemang dulot ng pagbabago, at ihanda ang sistema upang mapaglabanan ang susunod na pagkagambala na idudulot ng susunod na pagbabago.

9. Ang pagsasama ay hinuhulaan ang pag-unlad, at ang kakulangan ng pagsasama sa isang sistema ay nagpapahiwatig ng pagkabulok ng sistema.

10. Huwag magkaroon ng higit sa sampung batas.

Kapaki-pakinabang na buod? I-download!

(Wala pang rating)


Oleg Levyakov

Isa si Isaac Adizes sa mga dalubhasa sa mundo sa larangan ng pagpapabuti ng pagganap ng komersyal at mga organisasyon ng pamahalaan sa pamamagitan ng pagpapakilala ng pagbabago sa isang "malambot na paraan", nang walang mga mapanirang salungatan na kadalasang kasama ng karamihan sa mga pagtatangka mga pagbabago sa organisasyon. Siya ang tagapagtatag at pangulo ng Adizes Institute, isang lektor sa Stanford University, ang University of California School of Management, ang Unibersidad ng Jerusalem, siyentipikong superbisor mga programa ng Institute of Business at pangangasiwa ng negosyo Academy of National Economy sa ilalim ng Pamahalaan ng Russian Federation.

Sa nakalipas na 35 taon, Dr. Adizes, pagkonsulta komersyal na organisasyon at ang estado, ay nakagawa ng hindi lamang isang teorya, ngunit isang buong pamamaraan, isang pilosopiya ng negosyo. Ginagamit ito sa mga kumpanyang may dami ng benta mula 2 milyon hanggang 2 bilyong dolyar, tulad ng Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group. Si G. Adizes ay pinupuna ang tradisyonal na teorya ng pamamahala sa loob ng higit sa 35 taon. Dahil dito, natanggap pa niya ang palayaw na "corporate exorcist." Hindi siya nasisiyahan sa istilo ng pamamahala ng mga Amerikano "dahil nakabatay ito sa pilosopiya na ang tao ay isang lobo sa tao at ang bawat isa sa sistema ay dapat magkalaban." Gayunpaman, itinuturing ni Adizes na mali ang kawalan ng salungatan, dahil ang problema ay isang pagkakataon upang magbago. "Kailangan mo lang na maging handa para sa mga salungatan at magagawang pamahalaan ang mga ito," sabi niya. "Ang pamamahala ay demokrasya kapag gumagawa ng mga desisyon at diktadura kapag ipinatupad ang mga ito," pagtatapos ni Dr. Adizes sa isa pang thesis.

Sa isang malaking lawak, ang paunang konsepto at kahulugan ng kung ano ang isang organisasyon ay tumutukoy kung paano namin lalapitan ang pamamahala ng organisasyong ito. Ang mga konsepto ng ikot ng buhay ay ilan sa pinakamakapangyarihan at pinakakaraniwang ginagamit sa totoong buhay. Ang mga modelong ito ay maaaring magbigay view ng system tungkol sa mga problema at relasyon ng organisasyon. Una, ginagawa nilang posible na mahulaan ang pag-unlad ng mga kaganapan at ang paglitaw ng mga kritikal na sitwasyon, na nangangahulugang ginagawa nilang posible na maghanda para sa kanila nang maayos. Pangalawa, ang mga modelong ito ay naglalarawan nang detalyado kung ano ang nangyayari sa loob ng organisasyon, sa gayon ay nagpapakita ng regular, natural na mga phenomena at mga paglihis, na tumutulong sa tagapamahala na tumuon sa paglutas ng mga tunay na problema.

Life cycle ng isang organisasyon ayon kay I. Adizes

Kung pinag-uusapan natin ang pamamaraan ng I. Adizes, kung gayon ito ay batay sa isang pangunahing batas na nagsasaad na ang lahat ng mga organisasyon, tulad ng mga nabubuhay na organismo, ay dumaan sa magkatulad na yugto ng siklo ng buhay at nagpapakita ng mahuhulaan at mauulit na mga pattern ng pag-uugali. Sa bawat bagong yugto ng pag-unlad, ang bawat organisasyon ay nahaharap sa isang natatanging hanay ng mga hamon at kahirapan. Ang tagumpay ng isang organisasyon ay tinutukoy ng kakayahan ng mga tagapamahala na pamahalaan ang paglipat mula sa isang yugto patungo sa isa pa.

Hindi tulad ng iba pang mga pamamaraan, ang I. Adizes ay hindi nagmumungkahi na lutasin ang mga problema ng organisasyon, ngunit upang turuan ang organisasyon na lutasin ang mga problema nito mismo, upang turuan ang sarili. Ayon kay I. Adizes, ang pamamahala ay ang proseso ng pagkamit ng mga resulta at kahusayan sa maikli at mahabang panahon.

Sa pagbuo ng mga ideya ni Greiner, iminungkahi ni Itzhak Adizes na ang dinamika ng pag-unlad ng organisasyon, tulad ng paggana ng karamihan sa pisikal, biyolohikal at mga sistemang panlipunan, ay likas na paikot. Inilatag niya ang ideyang ito bilang batayan para sa teorya ng mga siklo ng buhay ng organisasyon. Ayon sa modelo ng Adizes, siyam na lohikal na sunud-sunod na yugto ay maaaring makilala sa proseso ng buhay ng isang organisasyon.

  1. "Nursing"- yugto ng paglikha ng isang organisasyon. Ang (mga) tagapagtatag ay may ideya sa negosyo at masigasig. Bukod dito, sa ilang kadahilanan ay naniniwala siya na ang lahat sa paligid niya ay dapat na lumiwanag sa parehong paraan sa sandaling marinig nila ang tungkol sa kanyang ideya at mag-ambag sa lahat ng posibleng paraan. Ang panganib na maaaring masira ang isang negosyo sa pinakadulo simula ay na, nais na mapagtanto ang kanyang ideya, ang negosyante ay hindi kumuha ng sapat na account ng tunay na estado ng mga gawain sa merkado. Siya ay nabulag ng pang-akit ng pagbabago mismo.
    Mula sa pananaw ng responsibilidad ng organisasyon, ang mga panloob na obligasyon ng tagapagtatag ay pangunahing - ang pagpayag na kumuha ng mga panganib. Kung mas mataas ang antas ng mga obligasyon na itinalaga ng organisasyon sa sarili nito sa pagsilang, mas makatotohanan ang tagumpay ng negosyo.

  2. "Kabataan". Oras na para sa dedikadong pagsisikap para matupad ang iyong mga pangarap. Ang yugto ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagiging impormal ng mga opisyal na relasyon at ang kawalan ng hierarchy ("lahat ay tumatawag sa bawat isa sa pamamagitan ng pangalan"). Walang sistema ng pag-hire - mayroong unyon ng mga taong katulad ng pag-iisip. Walang sistema para sa pagtatasa ng gawaing isinagawa, dahil ang desisyon sa kung ano ang kailangang gawin ay mabilis na ginawa, ang organisasyon ay napupunta mula sa krisis patungo sa krisis, nakikipaglaban para sa kaligtasan. Ang bawat krisis na napagtagumpayan ay isang pangkaraniwang tagumpay, ang bawat pagkakamali ay isang insentibo upang malampasan ang krisis.
    I. Itinuturo ni Adizes ang pangangailangan para sa pagdagsa Pera sa yugtong ito, isang bagay na hindi dapat kalimutan ng manager. Ang susi sa matagumpay na kaligtasan ay isa ring sikolohikal na kadahilanan tulad ng katapatan ng tagapagtatag sa ideya ng paglikha ng isang napapanatiling organisasyon, iyon ay, responsibilidad hindi lamang sa pagpapatupad ng kanyang ideya sa prinsipyo, ngunit sa pagpapatupad nito "dito" , "ngayon", kasama ang mga taong ito at mga kasosyo.

  3. "Yugto ng Mabilis na Paglago"("Halika, halika!"). Kamag-anak na katatagan sa pananalapi, pagtaas ng mga antas ng benta. Ito bagong yugto panloob na responsibilidad ng organisasyon. Delikado ang sitwasyon dahil mukhang kasaganaan ang survival, bagama't malayo pa ang yugtong ito. Ang saloobin na "Kaya nating gawin ang lahat!" maaaring humantong sa pagkamatay ng kumpanya. Ang pag-asam ng pagpapalawak ng saklaw ng aktibidad ay masyadong nakatutukso. Samakatuwid, tinukoy ng I. Adizes ang pangunahing gawain ng organisasyon ng yugtong ito "mula sa kabaligtaran": dapat na malinaw na tukuyin ng kumpanya para sa sarili kung ano ang hindi dapat gawin. Ang pagnanais na yakapin ang kalawakan, kabilang ang mga hindi alam ng mga empleyado ng kumpanya, ay maaaring sirain ang organisasyon sa isang sandali.
    Ang kumpanya sa yugtong ito ay hindi pa internally structured: ang mga tao ang nagpapasya, hindi ang mga posisyon. Ayon kay Adizes, mukhang magkasalungat ang papel ng founder-manager. Sinusubukan niyang italaga ang awtoridad at responsibilidad sa mga empleyado ng organisasyon, dahil sa palagay niya ay imposible at hindi nararapat na ituon ang lahat ng mga desisyon sa kanyang sariling mga kamay sa yugtong ito ng pag-unlad. Gayunpaman, sa katotohanan, walang napagpasyahan kung wala ang pinuno ng kumpanya, at ito ang kasalanan ng manager - natatakot siyang mawalan ng kontrol sa sitwasyon.
    Sa panahon ng mabilis na yugto ng paglago, ang relasyon sa pagitan ng organisasyon at panlabas na kapaligiran, bilang panuntunan, ay may mga depekto. Ang kumpanya ay tumutugon sa mga pagkakataon sa merkado kaysa sa inaasahan o plano para sa kanila. Sumusunod sa pangunguna ng mga paborableng (para bang) mga pangyayari. Bilang isang resulta, ang organisasyon ay lalong kumikilos sa pamamagitan ng pagsubok at pagkakamali, na napakapuno. Bukod dito, ang mas mahusay na mga bagay na nangyayari, mas malaki ang panganib.
    Para sa isang manager, isang napakahalagang sandali ang darating sa pagtukoy kung kailan kinakailangan na lumipat mula sa intuitive na pangangasiwa patungo sa propesyonal na pamamahala.

  4. "Kabataan". Ang muling pagsilang ng isang organisasyon ay isang mahaba at masakit na proseso. Ang desentralisasyon at delegasyon ng mga kapangyarihan ay kinakailangan. Sa panimula, ang hitsura ng pigura propesyonal na tagapamahala (executive director, Pangalawang Pangulo). Ang paghahanap ng gayong tao ay napakahirap. Dapat niyang gawin ang mga pag-andar na dati ay wala o nakakalat, iyon ay, magagawa kung ano ang hindi alam ng mga nagtatrabaho sa kumpanya kung paano gawin, kung saan hindi sila handa, at sa parehong oras, kapwa ang tagapagtatag at ang kanyang hindi sinasadyang hinahanap ng mga kasamahan ang "kanilang sarili," "katulad sa atin."
    Ang "kabataan" ay panahon ng tunggalian. Ang mga tao ay nagsisimulang pangalagaan ang kanilang sarili, lumilitaw ang mga ambisyon. Ang mga relasyon sa pagitan ng tagapagtatag at tagapamahala, tagapamahala at mga beterano, mga beterano at mga bagong dating ay magkasalungat.
    Kasabay nito, inaangkin ng mga eksperto sa pamamahala na 90% ng lahat ng nangyayari sa isang kumpanya ay nangyayari sa isang impormal na antas. Ito ang dahilan kung bakit napakahalaga ng "mga impormal na kultural na network" para sa mga tagapamahala.
    Sa yugto ng "kabataan", lumilitaw din ang gayong problema bilang isang sinasadyang kontradiksyon sa pagitan ng mga pangangailangan ng kumpanya at mga pangangailangan (pangunahin sa pananalapi) ng mga empleyado nito.
    Kung ang organisasyon ay nakaligtas sa salungatan na "kabataan", kabilang ang pagdadala ng mga panlabas na hangarin nito sa isang karaniwang denominador, pagkatapos ay magsisimula ang yugto ng "maunlad".

  5. "Heyday"- ito ang yugto ng balanse sa pagitan ng pagpipigil sa sarili at kakayahang umangkop ng organisasyon, ito ay kaalaman at ugnayan ng mga layunin, pagkakataon at paraan ng pagkamit. Sa teoryang, ang "namumulaklak" ay maaaring tumagal nang walang katiyakan, sa kondisyon na ang organisasyon ay lumalaki sa dami at husay - dahil sa pagdagsa ng mga bagong pwersa, ang paglikha ng mga subsidiary na organisasyon at, higit sa lahat, ang pangangalaga ng diwa ng entrepreneurship.
    Ang responsibilidad ng mga tagapamahala at empleyado ay ipinahayag sa yugtong ito nang eksakto sa mahirap na gawing pormal na kalidad ng pagpapasigla sa sarili, pag-unawa sa likas na entrepreneurial ng anumang kapaki-pakinabang sa lipunan at in-demand na negosyo. Kung hindi, ang mapanganib na yugto ng "pagpapanatag" ay unti-unting magsisimula.

  6. "Pagpapatatag" nailalarawan sa pamamagitan ng pagtaas ng pakiramdam ng seguridad. Ang malinaw na katatagan ng presensya ng kumpanya sa merkado ay humahantong sa katotohanan na ang mga mapagkukunan para sa pananaliksik ay pinutol sa pabor ng mga gastos para sa extrapolative development. Ito ang simula ng pagtanda - ang kumpanya ay higit na nakatuon sa nakaraan nito.
    Mas mahalaga na ngayon ang mga financier sa isang kumpanya kaysa sa mga developer at espesyalista sa marketing. Ang mga interpersonal na relasyon sa isang organisasyon ay sumasakop sa mga tao nang higit pa kaysa sa mga problema ng mga bagong peligrosong panukala at promosyon. Ang responsibilidad ng mga tagapamahala ay natanto sa pinakasimpleng paraan - pagpapanatili ng status quo ng kumpanya.

  7. "Aristokrasiya". Ang paglipat sa yugtong ito ay halos hindi mahahalata, at ito ay isang tiyak na tanda hindi ng paglago, ngunit ng pagtanda. Parami nang parami ang mga pondo na ginugugol hindi sa pagbabago at pag-unlad, ngunit sa kontrol, seguro at pag-aayos. Ang garantiya ng isang resulta ay ganap na pinapalitan ng mga opsyon na nauugnay sa panganib. Ang imahe ng kumpanya ay ang pagsunod sa paggamot, pag-uugali, at pananamit. Ang mga interior ng mga conference room ay dapat magbigay ng impresyon ng inviolability at impressiveness. Ang mga emosyonal na pagsabog ng mga empleyado ay itinuturing na isang paglabag sa pagiging disente. May ibang tao na nagsisikap na pangalagaan ang posibilidad na mabuhay ng kumpanya, ngunit siya ay pinagalitan, inakusahan ng alarmism at nerbiyos, kakulangan at hindi naaangkop na pagpapahayag ng sarili. Ang parehong antas ng kita ay idineklara, kahit na bumaba ang mga benta ng mga kalakal o serbisyo. Ang mga presyo ng pagbebenta ay tumaas, ngunit ang kalidad ay maaaring bumaba pa.
    Ang panloob na responsibilidad ng organisasyon ay pormal, habang ang panlabas na responsibilidad ay napakahina. Ito ay kasing mahina sa mga unang yugto ng ikot ng buhay ng kumpanya, na nakabalangkas sa I. Adizes's scheme. Pagkatapos ay may mga yugto ng malakas na pag-asa sa merkado (isang uri ng sapilitang pananagutan) at, sa wakas, balanse. Ang tumatandang organisasyon, gaya ng nakikita natin, ay muling nahuhulog sa pagiging iresponsable ng bata. Dati - dahil ang kumpanya ay mahalagang hindi pa umiiral, ngayon - dahil ito ay umiiral at parang ito ay palaging at mananatili magpakailanman.
    Ang tunay na posisyon ng organisasyon - sa bingit ng sakuna - ay nahayag bigla. Magsisimula ang trabaho para sa kaligtasan, ngunit hindi para sa kumpanya sa kabuuan. Lahat ay lumalaban para sa kanilang sarili. Ang sitwasyong ito ay halos hindi maiiwasang humahantong sa susunod na yugto ng patuloy na pag-iral ng organisasyon—ang yugto ng "maagang burukratisasyon."

  8. Para sa entablado "maagang burukratisasyon" Ang katangian, ayon sa pagbabalangkas ng I. Adizes, ay "managerial paranoia". Hinahanap nila ang may kasalanan, ang mga nagdudulot ng problema. Ang pagtatrabaho sa merkado at ang mamimili ay nawala sa background. Ang mga "nagkasala" ay tinanggal. Resulta: ang mga negosyante ay darating at umalis, ang mga tagapangasiwa ay nananatili. Ang iba naman ay abala sa pag-aayos ng mga relasyon at kung hanggang saan ang mali sa isa't isa.
    Sa mga tuntunin ng responsibilidad, ang mga sumusunod ay nangyayari: ito ay ipinagkatiwala sa mga aktwal na sinubukang iligtas ang kumpanya, ngunit inakusahan ng mga mapanirang pagtatangka dito.

  9. "Burokratisasyon at Kamatayan". Ang isang burukratikong organisasyon ay may maraming mga sistema na may mahinang oryentasyon sa pagganap. Ang ganitong organisasyon ay lumiliko sa sarili, sarado. Ang kumpanya ay may "kulto ng nakasulat na salita." Ang "patlang ng impormasyon" ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagkapira-piraso. Ang bawat empleyado ay nagmamay-ari lamang ng bahagi ng impormasyon. Napipilitan ang kliyente na tipunin ito nang pira-piraso, sinisira ang makitid na mga channel ng impormasyon, at gayundin ang mga dibisyon ng kumpanya.
    Ang isang self-contained, "sarado" na organisasyon na nasa yugto ng "binuo na burukratisasyon" ay mukhang napakapangit sa panlabas, ngunit maliit na pagbabago sa kapaligiran, at ito ay babagsak. Tanging isang panlabas na puwersa lamang ang makakapagligtas nito mula sa kamatayan (halimbawa, ang estado - para sa kapakanan ng pagpapanatili ng mga trabaho).

Ang teorya ng I. Adizes at katotohanan ng Russia

Sa tanong tungkol sa applicability ng I. Adizes’ theory to the conditions modernong Russia Imposibleng sagutin nang walang pag-aalinlangan, dahil ang mga unang lugar ng teoryang ito ay hindi naaangkop sa maraming mga organisasyong Ruso. Kaya, ang teorya ng ikot ng buhay ay walang sinasabi tungkol sa mga negosyo ng estado, kung saan marami pa rin sa Russia, na walang personalized na tagalikha.

Sa nakalipas na mga dekada, ang ating bansa ay dumaan sa mga yugto na hindi nagsulong o sumisira man lang sa paggalang sa isa't isa. Ang mga tao ay hindi lang nagkakasundo sa isa't isa, ipinapakita nila ito sa paraang nakakasakit sa kapwa tao. Ang pangalawang punto ay ang pagtitiwala sa isa't isa. Ang pagtitiwala sa isa't isa ay nangangailangan ng pag-unawa na hinahabol natin ang mga karaniwang pangmatagalang interes. Pumunta kami sa isang direksyon. Ang isa sa mga katangian ng negosyong Ruso sa ating panahon ay napakababang katatagan at maikling abot-tanaw sa pagpaplano. Kung tatanungin mo negosyanteng Ruso, isang maliit o katamtamang laki ng may-ari ng negosyo tungkol sa kanyang mga plano sa negosyo, malamang na magsasalita siya tungkol sa mga buwan, marahil isang taon o dalawa. Ang natitira ay mula sa kategorya ng mga pantasya, na naging sunod sa moda upang tawagan ang mga pangitain. Kung tatanungin mo ang parehong tanong sa sinumang negosyante sa Europa, pag-uusapan natin ang tungkol sa mas mahabang panahon. Ito ang nabasa natin sa maraming aklat-aralin sa pamamahala, at hindi ito tumutugma sa ating katotohanan. Wala kaming ganoong antas ng katatagan at predictability. Mayroon pa rin kaming napakaraming regular na pagbabago, na maraming beses na mas mataas kaysa sa bilang ng mga pagbabago sa negosyo sa Kanluran at mga korporasyong Kanluranin. At ito ang dahilan kung bakit ang gawain ng paglikha ng tiwala sa isa't isa sa loob ng isang kumpanya sa ating bansa ay isang hindi maliit na gawain sa pamamahala.

Maraming negosyanteng Ruso ang tumitingin sa Kanluran, kung saan napakataas ng mga tungkuling pang-administratibo, dahil gusto nilang maging pantay sa matagumpay na mga kumpanyang Kanluranin. Makatwirang pagnanais. Ang buong punto ay upang matuto mula sa karanasan, tinitingnan namin ang pinaka matagumpay na mga kumpanya sa kanluran. Ang pinakamatagumpay na kumpanya ay kadalasan ang mga nasa kanilang kabataan, pamumulaklak, o mga yugto ng aristokrasya. Alinsunod dito, ang reference point ay mga kumpanya kung saan binibigyang pansin ang pangangasiwa - mayroong isang mataas na antas ng pagkakapare-pareho (mahusay na itinatag na mga patakaran at pamamaraan). Kaya, sinusubukan naming tanggapin mula sa kanila kung ano ang masyadong maaga para sa aming ipatupad. Walang maraming mga kumpanya sa Russia na nasa kanilang kalakasan, ngunit nasa mga paunang yugto Sa pagbuo ng isang kumpanya, ang pagtaas ng sistematiko ay maaaring magdulot ng mapangwasak na mga kahihinatnan, na pumatay sa diwa ng kumpanya. Samakatuwid, sa ating bansa kasama ang mga batang negosyo nito, maraming pagtatangka na ipakilala ang pinakamahuhusay na kasanayan sa Kanluran ay nagtatapos sa pagkabigo at pagkawala ng mga mapagkukunan. Hindi ito nangangahulugan na hindi sila naaangkop. Nangangahulugan ito na para sa kalusugan ng katawan ay kinakailangan upang ipakilala ang mga diyeta at pagsasanay na tumutugma sa edad (yugto ng pag-unlad) ng isang partikular na organismo.

Ang kawalan ng timbang na nagsimulang mangyari sa Russia ay ang pagtaas ng pansin sa administratibong tungkulin. Ang mga dahilan kung bakit ang pagsasanay sa MBA sa Russia ay nagbibigay ng mababang mga resulta ay na hindi pa marami sa aming mga kumpanya ang handa na ipatupad ang mga inilipat na tool at ang naturang pagsasanay ay kadalasang napupunta sa mga taong may mataas na pag-andar ng negosyo, na sinusubukan nilang turuan kung paano ito gagawin nang tama gawaing administratibo sa loob ng kumpanya. Ito ay boring, mahirap at hindi kawili-wili para sa kanila. Ginagamit nila Pagsasanay sa MBA bilang isang pagkakataon upang madagdagan ang iyong kahalagahan, halaga sa merkado ng paggawa, makarinig ng isang bagay na kawili-wili at makakuha ng mga bagong contact.

Kawili-wili sa bagay na ito ay ang opinyon ng Adizes mismo tungkol sa kasalukuyang sitwasyon sa negosyo ng Russia. Ibinahagi niya ang kanyang mga pananaw sa mga master class sa panahon ng kanyang mga pagbisita sa Russia sa katapusan ng 2010 - simula ng 2011:

  • "Ang mga tao sa Russia, sa prinsipyo, ay hindi sanay na magpahayag ng kanilang mga opinyon, magbahagi ng mga ideya, at kahit na ang kasalukuyang mga piling tao ay nagpapakita ng kalidad na ito the full picture sa bansa, kasi nakatrabaho ko lang malalaking kumpanya, ngunit alam ko na ang mga tao ay natatakot pa rin sa kanilang mga amo, itinuturing nilang takot ang pangunahing motibo sa trabaho, at ang mga kumpanya ay napakahierarchical pa rin. Ang negosyo sa Russia ay nasa transisyonal na estado, nasa transit sa pagitan ng luma at bagong mga modelo ng pag-uugali."
  • "Lubos akong nag-aalala na ang mundo, kabilang ang Russia, ay seryosong kinokopya ang mga modelo ng negosyo ng Amerika, kahit na hindi ito palaging angkop sa katotohanan Kailangan kong magtrabaho sa iyong sariling istilo. Ako ay palaging laban sa bulag na pagkopya.
  • "Ang katiwalian ang pinakapangunahing bagay na dapat bigyang pansin. Kapag pati ang mga tao sa gobyerno ay corrupt, sino ang mag-aalaga nito? Naniniwala ako na ito ang pinakamalaking problema ng Russia. Ang iba ay napakadaling lutasin kung ikukumpara."

Dito ay mapapansin na si G. Adizes ang higit na nakatutok kasalukuyang mga problema hindi gaanong nakatayo sa harap negosyong Ruso, gaano sa harap ng ating lipunan sa kabuuan. Ito ay para sa kadahilanang ito na ito ay kinakailangan upang isaalang-alang ang mga prospect para sa pag-unlad ng negosyo sa Russia sa mga tuntunin ng sistematikong diskarte upang magtatag ng isang kultural, legal, sibilisadong lipunan sa ating bansa.

Ang konsepto ng siklo ng buhay ay inilarawan ni Adizes sa sapat na detalye, kasama ang lahat ng mga tiyak na pagkakamali at problema sa bawat yugto. May malalim na kaalaman sa paksa at kasaganaan ng materyal. Gayunpaman, pagdating sa mga praktikal na rekomendasyon, ang posisyon ni Adizes ay hindi palaging nakakumbinsi. Walang kumpletong pag-unawa sa konsepto ng mga panloob na pwersa na, nang walang wastong pamamahala, ay humantong sa isang kumpanya sa pagtanda at kamatayan.

Ano ang halaga ng teorya ng I. Adizes para sa mga organisasyong Ruso? Tulad ng anumang iba pang teoryang produktibo, ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng dalawang bahagi: paliwanag at predictive. Magtrabaho kasama si mga organisasyong Ruso parehong mahalaga. Ang una ay nakakatulong upang maitanim ang isang pakiramdam ng pagtitiwala kapwa sa teorya mismo at sa consultant na gumagamit nito. Pinipilit ka ng pangalawa na bigyang pansin ang mga puntong iyon na karaniwang hindi isinasaalang-alang ng pamamahala Mga kumpanyang Ruso bilang susi (halimbawa, ang pangangailangan o prematureness ng pagpapakilala ng regular na pamamahala sa kumpanya). Bilang karagdagan, ang pagkakaiba sa pagitan ng lumalaking sakit at mga pathologies ng organisasyon, na pinagbabatayan ng teorya ng I. Adizes, ay, bilang isang panuntunan, madaling pinagkadalubhasaan ng mga tagapamahala ng Russia.

Kaya, ang I. Adizes curve ay nagpapahintulot sa iyo na pag-aralan hindi lamang ang mga posibleng senaryo para sa pag-unlad ng organisasyon sa kabuuan, kundi pati na rin ang mga prospect na maakit ang ilang mga manager na magtrabaho sa kumpanya. Bilang karagdagan, ang teorya ng mga siklo ng buhay ay ginagawang posible, hindi tulad ng maraming iba pang mga modelo, upang makita ang dynamics ng organisasyon, at hindi isaalang-alang ito bilang isang static na entity. Ang isang ideya ng dynamics ng organisasyon ay nagbibigay-daan, sa partikular, upang makagawa ng isang konklusyon tungkol sa pagiging napapanahon ng tiyak mga desisyon sa pamamahala. Napaaga ang pagpapakilala ng regular na pamamahala - tipikal na pagkakamali maraming bagong kumpanyang Ruso, na humahantong sa kanilang maagang burukratisasyon.

Kaya, ang teorya ng ikot ng buhay ng I. Adizes ay maaaring makatulong sa parehong mga practicing manager at management consultant at pag-unlad ng organisasyon sa disenyo at pagsusuri ng mga organisasyon, gayundin sa pagpapatupad ng mga proyekto sa pagbabago ng organisasyon.

Ang anumang organisasyon ay nakakaranas ng parehong siklo ng buhay bilang isang tao: ipinanganak ito sa sakit, pagkatapos ay nagsisimula ang pagkabata, pagbibinata, at kapanahunan. Sa katunayan, ang mga tao ay nagsisimula sa edad mula sa sandaling sila ay ipinanganak. Ang parehong bagay ay nangyayari sa mga organisasyon.

Ang tanging pagkakaiba sa pagitan ng mga prosesong ito ay ang suwero ng walang hanggang kabataan ay hindi pa naimbento para sa mga tao, ngunit para sa mga kumpanya na ito ay umiiral. Ang lihim na ito ng kabataan sa merkado at sigasig ay naimbento ng isa sa mga pinakamahusay na nag-iisip ng negosyo sa ating panahon, si Isaac Adizes.

Ang aklat na ito ay ang “bibliya” ng pamamaraang Adizes. Ito ang tanging aklat kung saan ang may-akda ay patuloy na sinusuri ang lahat ng tatlong pangunahing bahagi ng kanyang pamamaraan. Sa loob nito ay makikita mo ang makinang praktikal na rekomendasyon sa pagpapabuti ng pamamahala at pagsagot sa mga tanong: bakit nakakamit ng ilang kumpanya ang napakalaking at napapanatiling kaunlaran, habang ang iba ay tumatanda at namamatay? Aling mga problema sa aling yugto ng pag-unlad ang normal at alin ang abnormal? Paano mabilis na masuri at malutas ang mga problema sa pamamahala? Ano ang apat na istilo ng pamumuno na kailangan upang matagumpay na magtulungan at mamuno sa isang organisasyon?

Ang aklat ay isinalin sa 30 wika.

Sa aming website maaari mong i-download ang aklat na "Pamamahala ikot ng buhay mga korporasyon" Yitzhak Calderon Adizes nang libre at walang rehistrasyon sa fb2, rtf, epub, pdf, txt na format, basahin ang libro online o bilhin ang libro sa online na tindahan.

Pamamahala ng ikot ng buhay ng kumpanya Isaac Adizes

(Wala pang rating)

Pamagat: Corporate Life Cycle Management

Tungkol sa aklat na "Corporate Life Cycle Management" ni Isaac Adizes

Isaac Adizes - nagsulat ng isang napaka-kapaki-pakinabang na libro sa pamamahala. Ang gawaing ito ay madaling matatawag na pinakamahusay na aklat-aralin ng mga nakaraang taon sa modernong teorya ng pamamahala.

Ang "Adizes Methodology" ay sikat sa lahat ng sulok ng planeta at ngayon ay iniimbitahan ka naming basahin ang tungkol dito sa aklat na "Corporate Life Cycle Management".

Tandaan natin na si Dr. Isaac Adizes ay isang tunay na "ace" sa pagsulat ng mga gawa sa negosyo at pamamahala. Anuman ang trabaho, ito ay isang bestseller. Ang mga pangunahing paksa ay ang pagbuo ng mga siklo ng buhay ng organisasyon, pamumuno, diskarte, pamamahala ng pagbabago at iba pa. Ito ay hindi para sa wala na ang mga gawa ng may-akda ay nai-publish sa iba't ibang mga bansa.

Ang isa sa mga bestseller ay ang Corporate Life Cycle Management. Espesyal ang gawaing ito dahil ito ay isang kakaibang akumulasyon ng kaalaman na ibinabahagi ng may-akda sa mga mambabasa, na literal na hinihiwalay ang kanyang sariling pamamaraan sa ilalim ng mikroskopyo.

Patuloy na pagsasaalang-alang sa lahat ng tatlong bahagi ng Adizes Methodology. Praktikal na pagpapakita ng mga pamamaraan. Mga solusyon sa pinakamasalimuot na problema sa pamamahala. Ang lahat ng ito ay mauunawaan at sa malinaw na wika inilarawan ng may-akda. Ito ay nagkakahalaga ng pagbibigay ng kredito sa may-akda, alam niya kung paano mang-intriga at maakit ang mambabasa. Isang tunay na kasiyahan na basahin ang seryosong aklat na ito, na tumutulong upang malampasan ang lahat ng mga hadlang sa landas ng pamamahala. At ang mga partikular na parirala, maraming nakakatawang pagsasama at tumpak na paghahambing ay nagdaragdag ng lakas sa pagbabasa. Ang mga benepisyo ng gawaing ito ay hindi maikakaila. Buksan ang unang pahina at tingnan para sa iyong sarili!

Pinasimple ni Isaac Adizes ang “Corporate Life Cycle Management” hanggang sa puntong imposible. Ano ang naging dahilan upang maunawaan ang gawaing ito kahit na sa isang baguhan. Ang pag-unawa sa proseso ng pamamahala ay naging accessible sa karaniwang tao. Ang tunay na guro ng banayad na agham na ito ay nagbahagi ng kanyang kaalaman at mga lihim sa iyo.

Ang "Corporate Life Cycle Management" ay nagbibigay sa lahat ng interesado ng pinakamahusay na kilalang mga kasanayan upang mapabuti ang pamamahala sa pinakamataas na antas.

Tulad ng nangyari, ang lahat ay hindi masyadong kumplikado. Ito ay sapat na upang tumagos sa ikot ng buhay ng isang organisasyon at masusing pag-aralan mga personal na katangian, na dapat pag-aari ng bawat isa na itinuturing ang kanilang sarili bilang isang pinuno at... voila! Ang aming kumpanya ay nangunguna sa lahat! Ngunit seryoso, ang pagtuturo ng domestic management ay hindi perpekto. Kaya naman hindi ginagarantiyahan ng diploma ng manager ang isang mahusay na manager para sa isang organisasyon. Kaya naman hindi pa huli ang lahat para matuto. Dagdagan natin ang ating kaalaman at simulan ang pagbabasa!