Usługi 

Analiza działalności JSC „Vanino Sea Trade Port”. Badanie zmian stanu technicznego systemów podczas ich eksploatacji. Planowanie i prowadzenie spotkań

ustawione na osiach, zamknięte linią - wielokątem. Najpierw dla pierwszego, potem dla drugiego zdania. To właśnie tę zamkniętą linię przerywaną nazwaliśmy siecią. Teraz na naszym diagramie biegunowym utworzyły się dwa ogólnie nieregularne wielokąty (n-kąty, gdzie n jest liczbą kryteriów), z których każdy reprezentuje własną propozycję. Zasada oceny oparta na „Pająku – WNP” stanowi: „nautina” wyznaczająca trzeci obszar odpowiada opcji najlepszej.

Jakościowo jest to całkiem zrozumiałe. Jeżeli najlepsze wartości poszczególnych kryteriów znajdują się zawsze na wewnętrznym okręgu, to pole wielokąta powinno być mniejsze, tym lepiej oceniana jest odpowiednia opcja. To stwierdzenie globalne, które uwzględnia wszystkie kryteria. Wynika z tego, że aby uzyskać wynik ilościowy należy dokonać pomiaru obu stanowisk

Byli zwolennicy tego zamiaru. Ważne jest jednak, aby jasno zrozumieć, że „sieć” „Pająka – WNP” nie ma geometrycznie jednoznacznego obszaru. Nawet jeśli wybrano te same kryteria i przypisano te same wartości cyfrowe, powierzchnia odpowiadającego n-węgla może się zmieniać jedynie z uwagi na to, że zamieniliśmy miejscami na skali, czyli ich sekwencją (mierzoną wzdłuż łuk koła). Powierzchnia i kształt „sieci” zmieniają się także w przypadku wyeliminowania z rozważań jakiegoś kryterium lub wręcz przeciwnie. dodatkowo wprowadzane w przypadku, gdy kąty pomiędzy skalami są nierówne lub gdy zmieniamy podziały skal lub wartości wewnętrzne.

Na obszar „pajęczyny” wpływa zatem wiele czynników, dzięki czemu wbrew wszelkim pragnieniom nie ma mowy o jednoznacznym geometrycznie aksamitie. Poza tym takie pomiary to po prostu praca na marne. Oznaczałoby to, jak mówią, strzelanie z broni do wróbli. Można zarzucić, że nie mówimy o wartości bezwzględnej pola (w milimetrach kwadratowych). ale tylko o stosunku wartości dwóch obszarów, aby lepiej odpowiedzieć na pytanie, która z dwóch „sieci” jest mniejsza. Na to powinniśmy odpowiedzieć: jeśli różnicy w wielkości obu obszarów nie da się właściwie ocenić „na oko”, to jest ona nieistotna. Jeśli różnica jest uderzająca, sprawa jest jasna i nie są wymagane żadne pomiary. A jeśli różnica jest tak mała, że ​​​​jest nie do odróżnienia dla oka, to nie warto jej mierzyć, ponieważ biorąc pod uwagę wszystkie wymienione powyżej niedokładności i czynniki subiektywne, różnica ta nie ma znaczenia. Trzeba więc powiedzieć, że wybór między dwiema (zaledwie kilkoma) opcjami za pomocą „Pająka - CIS” jest wykonalny tylko w przypadku, gdy różnica między obszarami odpowiada

Uderzają widoczne „sieci”. W przeciwnym razie obie (lub wszystkie) możliwości należy uznać za równoważne lub tego samego rzędu. Z tego punktu widzenia metody „Spider CIS” nie można uznać za metodę całkowicie ilościową, z wyjątkiem może połowy.

Po tych rozważaniach teoretycznych spójrzmy jeszcze raz na rys. 20. Czy widzisz, który z tych dwóch obszarów jest mniejszy? Każdy, kto ma dobre oko, zauważy, że oferta na stanowisko kierownika działu odpowiada mniejszej

ivic w stanie remisji

Shiaasimimi

Ja viyami

mam ip

rwa kulszowa i

e evsey s” Mesim e

Ser”sisa vvverm Nis

Sezhschiya miseria Levisa mincze

Ryż. 20 Porównanie dwóch urządzeń syn dla zgrzewanie punktowe

Zapracowany czytelnik może się z tą postacią zapoznać

Rystyka urządzeń typu zgrzewanie punktowe. nawiązując do książki:

kwadrat. Kto nie wierzy, może wykonać kopie tych „pajęczyn” metodą kalki, wyciąć je i zważyć na wadze analitycznej lub zmierzyć planimetrem.

Jako kolejny przykład rozważmy jedno z pierwszych zastosowań metody, które zostało wdrożone w WNP w celu wybrania obiecującej opcji rozwoju. Należało „urównać notowania na rynku światowym dwóch rodzajów szczypiec do zgrzewania punktowego (rys. 2)”). stosowany do agaru miodowego

Teorię i praktykę podejmowania decyzji w warunkach wielokryterialnych najkrócej przedstawił R.L. Keeneya i H. Rife’a.

Przykład metody podejmowania decyzji wielokryterialnych na podstawie historii. Istnieje wiele opcji heurystycznych (nie ściśle uzasadnionych) metod podejmowania decyzji. Prawdopodobnie jeden z pierwszych został zaproponowany w liście słynnego naukowca i polityka B. Franklina do jego przyjaciela D. Priestleya (list został wysłany 19 września 1772 r.).

Zacytujmy go: „Kiedy spotykane są przypadki trudne, są one trudne głównie dlatego, że przy ich rozpatrywaniu nie pojawiają się w umyśle jednocześnie wszystkie argumenty za i przeciw; czasami obecna jest jedna część, innym razem inna, a pierwsza znika z pola widzenia. W rezultacie różne cele i skłonności na zmianę przejmują kontrolę i pojawia się niepewność, która nas zaskakuje.

Mój sposób na przezwyciężenie tego polega na podzieleniu połowy kartki papieru linią na dwie kolumny; w jednym napisz argumenty „za”, a w drugim „przeciw”. Następnie, po trzech lub czterech dniach myślenia, umieszczam pod innymi nagłówkami krótkie wskazówki dotyczące różnych impulsów, które w różnym czasie przychodzą mi do głowy i przemawiają za lub przeciw pewnemu sposobowi działania.

Kiedy mam je razem na uwadze, próbuję oszacować ich wagę; jeśli znajdę dwa, każdy po drugiej stronie, które wydają się równe, skreślam je. Jeśli znajdę zaletę równą dwóm wadom, skreślam wszystkie trzy. Jeśli myślę, że jakieś dwa plusy równają się trzem minusom, skreślam wszystkie pięć; kontynuując tę ​​drogę, z czasem odkrywam, gdzie leży równowaga; i jeśli po dniu lub dwóch dalszych refleksji po żadnej ze stron nie pojawi się nic nowego, dojdę do odpowiedniej pewności.

Wycieczka do teorie psychologiczne ludzkie zachowanie w procesie podejmowania decyzji. Wyniki badań zachowań ludzi przy rozwiązywaniu problemów wielokryterialnych wykorzystano do opracowania szeregu teorii opisujących zachowania ludzi w problemach wyboru (tabela 44).

Tabela 44

Psychologiczne teorie zachowań człowieka przy podejmowaniu decyzji

Teoria Autor, źródło Istota
Szukaj struktury dominującej G. Montgomery, O. Svenson. Hipoteza: Wybierając najlepszą z wielu alternatyw, decydent stara się stworzyć strukturę dominującą. Porównywanie wszystkich (części) alternatyw w parach. Decydent szuka tego, który: 1) jest lepszy od każdego z pozostałych przynajmniej pod jednym kryterium; 2) jego wady są mniej istotne niż wady porównywanych z nim alternatyw. Zgodnie z teorią poszukiwania struktury dominującej decydent w procesie decyzyjnym obejmuje swoim spojrzeniem wszystkie alternatywy, wybierając tę, która na pierwszy rzut oka może dominować. Następnie inne alternatywy porównuje się w parach z wybraną. Jeżeli wybrana alternatywa jest najlepsza, wówczas budowana jest dominująca struktura, a decydent może wyjaśnić swój wybór. Jeśli w którymkolwiek porównaniu jakaś inna alternatywa okaże się lepsza, to jest ona już uważana za potencjalnie dominującą. Teorię tę potwierdzono śledząc procesy PR metodą protokołów werbalnych. Okazało się, że uwaga (procent całkowitego czasu rozwiązywania problemu) poświęcona alternatywie dominującej w procesie selekcji była większa niż jakiejkolwiek innej alternatywie
Projektowanie strategii D. Payne’a W procesie rozwiązywania problemu stosuje się nie jedną, ale kilka strategii. Porównując alternatywy, ludzie mogą najpierw pominąć różnice w ocenach w oparciu o szereg kryteriów, następnie zastosować strategię różnic addytywnych, następnie strategię wykluczenia itp. Zachowanie osób biorących udział w eksperymencie charakteryzuje się zestawem strategii, a nie tylko jedną strategią. Jednocześnie na kształtowanie ogólnej strategii bezpośredni wpływ mają oceny alternatyw, które znajdują się w strefie uwagi danej osoby. Na etapach porównywania alternatyw zasady wyboru mogą ulegać zmianie w zależności od: 1) wysiłków osoby stosującej regułę; 2) od pożądanej dokładności wyboru. Ludzie mogą popełnić błąd przy wyborze strategii pod wpływem pewnych (często nieistotnych) cech alternatyw. Hipotezy D. Payne’a potwierdziły się śledząc procesy PR metodą tablicy informacyjnej. Opisane cechy zachowań są typowe dla nieprzeszkolonych decydentów, którzy mają doświadczenie w podejmowaniu decyzji i mają swoje ulubione strategie, które wykorzystują przy rozwiązywaniu problemów.

Reprezentacja graficzna ma dla człowieka ogromne znaczenie. Wiadomo, że 83% wszystkich informacji, które odbieramy z otaczającego nas świata, trafia do naszej świadomości poprzez nasze oczy. Często używany jako graficzna reprezentacja informacji. histogramy. Na ryc. Rysunek 32 przedstawia porównanie opcji technologicznych w postaci histogramów, gdzie każda z nich ma swoje własne kryterium (procent wad, czas produkcji, koszt produkcji). Histogram (podobnie jak podobne wykresy) umożliwia porównanie tylko według jednego kryterium. Jak widać z rys. 32, w tym przypadku można porównać albo tylko czas wytworzenia, albo tylko koszt wytworzenia, albo tylko parametr charakteryzujący jakość produktu dla dwóch technologii. Uwzględnienie wszystkich trzech wielkości jest niemożliwe lub możliwe tylko częściowo. Rozszerzenie na przypadek trójwymiarowy niewiele poprawia sytuację, gdyż pozwala uwzględnić jeszcze tylko jedno (drugie) kryterium. Ponadto konieczne jest zobrazowanie zależności pomiędzy kryteriami. Mniej trudności pojawia się przy rozszerzeniu porównania graficznego na kilka opcji przy zachowaniu jednego kryterium. W takim przypadku wystarczy umieścić na histogramie rząd słupków obok siebie. Ponieważ jednak przy podejmowaniu decyzji często konieczne jest odwołanie się do kilku kryteriów, zauważona wada jest znacząca.


Ryż. 32. Porównywanie opcji za pomocą histogramów

Swego czasu Centralny Instytut Spawalnictwa (CIW) w Halle (NRD) opracował metodę zwaną „pająkiem-CIS”, choć zastosowany w niej schemat nie przypomina pająka, ale sieć. W przeciwieństwie do diagramów zbudowanych we współrzędnych prostokątnych kartezjańskich, Spider-CIS przedstawia diagram zbudowany we współrzędnych biegunowych. Osie, na których wykreślane są wartości kryteriów, są skierowane wzdłuż promieni od środka okręgu do obwodu. Na ryc. 33 pokazuje przykład wyjaśniający metodę.

Na przykład osoba z wykształceniem inżynierskim chce zmienić pracę. Szukając nowego miejsca, otrzymuje dwie oferty, które różnią się od siebie, ale każda ma swoje zalety i wady. Dlatego człowiekowi trudno jest podjąć decyzję. W jednym przypadku mówimy o stanowisku kierownika działu w duże przedsiębiorstwo, kusząca z materialnego punktu widzenia i oznaczająca awans, ale kojarzona z dużym obciążeniem. Druga propozycja jest mniej opłacalna pod względem finansowym, ale wiąże się z mniejszym nakładem pracy. W drugim przypadku inżynier byłby, tak jak dzisiaj, pracownikiem Dział techniczny. Decyzję komplikują inne względy: w obu przypadkach zmienia się miejsce zamieszkania, a dla żony konieczna jest zmiana miejsca pracy. Osoba decyduje się na skorzystanie z metody „Spider-CIS” w celu znalezienia rozwiązania, prezentując swój problem w „sieci” (patrz ryc. 33).

Ryż. 33. Porównanie opcji metodą „Spider-CIS”.

Pierwszym krokiem jest porównanie kryteriów decyzyjnych. Inżynier wybiera osiem kryteriów: 1) wynagrodzenie; 2) niezależność; 3) zainteresowanie zawodowe; 4) restrukturyzacja (w pracy, relacjach ze współpracownikami); 5) możliwość uzyskania powierzchni mieszkalnej; 6) możliwości znalezienia nowej pracy dla żony; 7) dodatkowe obciążenia (odpowiedzialność, podróże służbowe, kłopoty itp.); 8) dodatkowe benefity (premie, urlopy, mili koledzy itp.).

Dla tych kryteriów rysuje się okrąg i na nim osiem skal promieniowych, na których nanoszone są oznaczenia numeryczne i słowne, tak aby najlepsze wartości znajdowały się bliżej środka, a najgorsze dalej od niego. Nie ma znaczenia, w jaki sposób skale są wyskalowane - w jednostkach względnych, symbolach lub tylko werbalnie. Ważne jest, aby widoczna była stopniowa zmiana kryteriów, odzwierciedlająca tendencję do pogorszenia się w miarę przesuwania się od centrum do peryferii. Zgodnie z tym, dla kryterium „wynagrodzenie” wyższe liczby znajdują się bliżej centrum, dla kryterium „samodzielności”, które oceniane jest według układu ocen odwrotnego do ocen szkolnych, wyższe wyniki znajdują się na peryferiach. Przy ustnym wyznaczaniu pozostałych kryteriów wszystko zależy od sformułowania kryterium - czy takie oceny jak „bardzo duża”, „bardzo wysoka” powinny być umiejscowione bliżej środka, czy dalej od niego (np. duży ładunek jest wadą , dlatego też ta wartość kryterium powinna być zlokalizowana dalej od centrum; zaletą są duże korzyści dodatkowe, więc miejsce tej wartości jest bliżej centrum).

W końcowym etapie punkty zaznaczone na osiach łączy się zamkniętą linią - wielokątem. Najpierw dla pierwszego, potem dla drugiego zdania. To właśnie ta zamknięta linia przerywana nazywana jest siecią. Teraz diagram biegunowy ma dwa ogólnie nieregularne wielokąty, każdy reprezentujący własne zdanie. Zasada oceny oparta na „Spider-CIS”: zarys „sieci”. najmniejszy obszar, odpowiada najlepszej opcji.

Omawiając problematykę podejmowania decyzji w warunkach wielokryterialnych, trudno pominąć system zarządzania jakością opracowany w Japonii i uznawany na całym świecie.

Siedem prostych japońskich metod statystycznych do kontroli jakości, analizy i zarządzania. Do 1979 roku grupa japońskich specjalistów pod przewodnictwem K. Ishikawy zidentyfikowała „siedem prostych japońskich metod statystycznych kontroli, analizy i zarządzania jakością”. Metody otrzymały tę nazwę ze względu na fakt, że choć są przeznaczone do pracy z danymi numerycznymi (statystycznymi), są stosunkowo proste i mogą być skutecznie stosowane przez pracowników bez specjalnego przeszkolenia matematycznego. Zapewnia to kompleksowe opanowanie systemu metod na wszystkich poziomach produkcji – od prostego pracownika po najwyższego menedżera firmy.

Głównym celem prostych narzędzi jakości jest monitorowanie bieżącego procesu i dostarczanie faktów umożliwiających dostosowanie lub ulepszenie procesu.

Pierwszy jest listy kontrolne. Ich forma ogólna przedstawiono poniżej na ryc. 34.

Ryż. 34. Rodzaj arkusza kontrolnego

Drugie jest proste, ale skuteczne narzędzie – grafika samolotowa. Odnosi się to do dobrze znanych konwencjonalnych wykresów, które pozwalają nam zidentyfikować korelację między dwoma różnymi czynnikami (ryc. 35–37).

Ryż. 35. Diagram punktowy (relacje

praktycznie nie ma wskaźników jakości)

Ryż. 36. Diagram punktowy (jest to linia prosta

Ryż. 37. Diagram punktowy (istnieje odwrotność

związek między wskaźnikami jakości)

Trzecim narzędziem metodologicznym jest histogramy(od starożytnego greckiego filaru + pismo) – sposób graficznej prezentacji danych tabelarycznych. Histogramy to jeden z wariantów wykresu słupkowego, który przedstawia zależność częstotliwości parametrów jakościowych produktu lub procesu mieszczących się w określonym przedziale wartości od tych wartości.

Histogram jest w trakcie tworzenia w następujący sposób: 1) określić najwyższą wartość wskaźnika jakości; 2) określić najniższą wartość wskaźnika jakości; 3) zakres histogramu definiujemy jako różnicę pomiędzy największą i najmniejszą wartością; 4) określić liczbę przedziałów histogramu; 5) określić długość odcinka histogramu (zakres/liczba przedziałów); 6) podzielić zakres histogramu na przedziały; 7) policzyć liczbę trafień wyników w każdym przedziale; 8) określić częstotliwość trafień w interwale; 9) zbuduj wykres słupkowy.

Czwartym narzędziem jest stratyfikacja (stratyfikacja). Jest to proces sortowania danych według pewnych kryteriów lub zmiennych, a jego wyniki często przedstawiane są w postaci wykresów i wykresów (Rysunek 38).

Ryż. 38. Stratyfikacja danych

Możesz sklasyfikować zbiór danych na różne grupy Z ogólna charakterystyka, zwane rozwarstwieniem zmiennym. Ważne jest, aby określić, które zmienne będą używane do sortowania. Stratyfikacja jest podstawą innych narzędzi, takich jak analiza Pareto czy wykresy rozrzutu. Łączenie narzędzi zwiększa ich skuteczność. Na ryc. Rysunek 38 przedstawia przykład analizy źródła usterek. Wszystkie usterki (100%) sklasyfikowano w czterech kategoriach – według dostawcy, operatora, zmiany i sprzętu. Z analizy przedstawionych danych jasno wynika, że ​​największy udział w występowaniu defektów ma w tym przypadku„dostawca 1”.

Piątym powszechnie używanym narzędziem (ryc. 39) jest Diagram Ishikawy(schemat przyczynowo-skutkowy). Zaproponowany przez profesora Ishikawę Kaoru z Uniwersytetu Tokijskiego w 1953 roku.

Ryż. 39. Widok diagramu Ishikawy

Szóstym skutecznym narzędziem jest V. Diagram Pareto. Analiza Pareto została nazwana na cześć włoskiego ekonomisty Vilfredo Pareto, który wykazał, że większość kapitału (80%) znajduje się w rękach niewielkiej liczby osób (20%). Pareto opracował logarytmiczne modele matematyczne opisujące ten heterogeniczny rozkład, a matematyk M.O. Lorenz dostarczył ilustracje graficzne.

Reguła Pareto – 20:80 – to uniwersalna zasada, która ma zastosowanie w wielu sytuacjach i bez wątpienia – w rozwiązywaniu problemów jakościowych. Joseph Juran zauważył uniwersalne zastosowanie zasady Pareto do dowolnej grupy przyczyn, które powodują tę lub inną konsekwencję, przy czym większość konsekwencji jest spowodowana niewielką liczbą przyczyn. Analiza Pareto szereguje poszczególne obszary według istotności lub ważności i wzywa do zidentyfikowania i w pierwszej kolejności wyeliminowania tych przyczyn, które powodują największa liczba problemy (niespójności).

Analizę Pareto ilustruje diagram Pareto (rys. 40), na którym oś x przedstawia przyczyny problemów jakościowych w kolejności malejącej problemów, jakie powodują, a oś y przedstawia same problemy w ujęciu ilościowym, zarówno liczbowym i narastająco) w ujęciu procentowym.

Diagram wyraźnie pokazuje obszar działań priorytetowych, zarysowując przyczyny, które powodują największą liczbę błędów. Przede wszystkim działania zapobiegawcze powinny mieć na celu rozwiązanie tych problemów.

Ryż. 40. Wykres Pareto

Siódmy instrument - karty kontrolne. Jest to specjalny rodzaj diagramów, zaproponowany po raz pierwszy przez W. Shewharta w 1925 roku. Mają one postać pokazaną na ryc. 41 i pokazać charakter zmiany wskaźnika jakości w czasie.

Ryż. 41. Widok ogólny karty kontrolnej

Według Kaoru Ishikawy zastosowanie tych metod może rozwiązać 95% wszelkich problemów pojawiających się w produkcji. Na podstawie zadania opracowywany jest system stosowania metod jakościowych. Nie musi zawierać wszystkich siedmiu metod. Kolejność stosowania narzędzi kontroli jakości w systemie może być różna, w zależności od założonego celu.

Pytania testowe

1. Opowiedz nam o istocie metody B. Franklina stosowanej przy podejmowaniu decyzji wielokryterialnych.

2. Wymień psychologiczne teorie zachowań człowieka przy podejmowaniu decyzji.

3. Jaki jest sens porównywania opcji za pomocą histogramów?

4. Opowiedz nam o istocie budowy diagramu Spider-CIS i podejmowania na jego podstawie decyzji.

5. Opowiedz mi o siedmiu prostych metody statystyczne– narzędzia kontroli, analizy i zarządzania jakością – podstawa nowoczesnych systemów zarządzania jakością w Japonii i na świecie.

Planowanie i prowadzenie spotkań

Znaczenie spotkań w podejmowaniu decyzji. Spotkania są niezbędną koniecznością dla każdej organizacji. Szacuje się, że od 50 do 90% czasu pracy współczesny menedżer spędza na spotkaniach, zebraniach, spotkaniach, rozmowach, negocjacjach itp. Ilustrację klasyfikacji problemów rozwiązywanych indywidualnie lub zbiorowo w warunkach różnej pewności informacji przedstawiono na rys. 42.

Ryż. 42. Klasyfikacja problemów decyzyjnych

Spotkanie jest forma zbiorowego podejmowania decyzji w małych grupach. To jest o o decyzjach zapadających w komisjach, jury, zarządach – małych grupach. W tym przypadku rolę decydenta pełni grupa decyzyjna (DG). Tradycyjnym sposobem rozwiązania tych problemów jest organizowanie spotkań (sesji), podczas których członkowie kolegialnego organu decyzyjnego pełnią rolę ekspertów, oceniając różne możliwości decyzyjne i przekonując pozostałych członków do podzielenia się swoją opinią. W wielu przypadkach dyskusje te prowadzą do konsensusu, który czasami odzwierciedla kompromis pomiędzy członkami zbiorowego organu decyzyjnego.

Obecnie obowiązuje następująca typologia spotkań (tabela 45).

Tabela 45

Typy spotkań

Dla menedżerów wszystkich szczebli ważne jest, aby wiedzieć, jak skutecznie prowadzić spotkania. Historia zna wiele pięknych (i mniej pięknych!) przykładów takich zabiegów. Powszechnie wiadomo, co napisał w 1922 roku V.V. Wiersz Majakowskiego „Siedząc”, który kończy się słowami: „Nie można spać z podniecenia. Jest wczesny poranek. Witam wczesny świt snem: „Och, jeszcze przynajmniej jedno spotkanie w sprawie wykorzenienia wszelkich spotkań!”

Wynaleziono wiele rzeczy, aby skrócić czas spotkań. I tak wielki przedsiębiorca i organizator produkcji Henry Ford senior odbył szereg spotkań opowiadających się za efektywnością, stymulujących wysiłek intelektualny za pomocą zasobów fizjologicznych uczestników.

Technologia przygotowania i prowadzenia spotkań. Istnieje pięć sprawdzonych zasad przygotowywania spotkań (tabela 46).

Początek spotkania. Spotkanie musi rozpocząć się punktualnie. W przemówieniu otwierającym należy jasno nakreślić omawiany problem i jeszcze raz zwrócić uwagę wszystkich obecnych na ostateczny cel spotkania. Aby pobudzić dyskusję, podkreśl praktyczne znaczenie omawianych kwestii. Jeszcze lepiej – od razu zrób awanturę przed słuchaczami konkretne kwestie. Postaraj się jasno powiązać temat spotkania z zainteresowaniami tych uczestników, dla których może ono okazać się bezużyteczne. Uzgodnij zasady współpracy z uczestnikami spotkania. Przypisz jednemu z uczestników, aby zajmował się minutami. Oświadczenie wstępne powinno trwać maksymalnie 10 minut. Zaleca się zapisanie na tablicy tematu głównego i kolejności tematów, tak aby były one zawsze widoczne dla słuchaczy i prelegentów.

Tabela 46

Zasady przygotowywania spotkań

№ Reguła Komentarz
Jasno określ temat i pożądany rezultat spotkania Jeżeli temat jest niejasno zdefiniowany i składa się z wielu aspektów, to po dyskusji uczestnicy pozostają z poczuciem niezadowolenia. Ponadto musisz sam określić, jakiego wyniku potrzebujesz: podjąć decyzję w tej czy innej kwestii; opracować rekomendacje dotyczące podjęcia takiej decyzji; przekonać obecnych, że kroki, które już podjąłeś, są właściwe
Starannie opracuj swój program Wybierz kolejność rozpatrywania pytań. W takim przypadku nie kieruj się kryteriami biznesowymi, ale psychologicznymi. Najlepiej zacząć od tematu najłatwiejszego do rozwiązania. Osiągnięty „sukces” będzie motywacją dla uczestników spotkania. Zidentyfikuj kwestie, które mogą wywołać ożywioną dyskusję i dowiedz się, jak skierować tę dyskusję we właściwym kierunku. Zwłaszcza złożone problemy Ilustruj za pomocą materiałów wizualnych. Zastanów się z wyprzedzeniem, jakie cechy charakteru poszczególnych uczestników spotkania mogą ujawnić się podczas spotkania i jak powinieneś na nie zareagować. Zastanów się z wyprzedzeniem, jak włączyć do dyskusji o problemach najbardziej powściągliwych z obecnych. Opinia tej kategorii specjalistów może być bardzo cenna. Nie możemy pozwolić, żeby milczeli
Zapoznaj uczestników spotkania z faktami omawianymi w trakcie dyskusji Zaznajomienie to można zorganizować przed spotkaniem, przekazując przyszłym uczestnikom odpowiednią dokumentację.
Wyślij wcześniej zaproszenie do osób, które muszą wziąć udział w spotkaniu Zaproszenie powinno jasno określać temat i cel spotkania. Każdy, kto nie może skutecznie pomóc w osiągnięciu pożądanych rezultatów, powinien zostać poinformowany o postępie spotkania, a następnie może otrzymać protokół i zapoznać się z wynikami
Wybierz miejsce spotkania w oparciu o jego cel Warunki zakwaterowania uczestników są bardzo ważne dla stworzenia odpowiedniego środowiska biznesowego. Pomieszczenie powinno mieć normalną temperaturę powietrza, dobrą wentylację i niezbyt luksusowe wyposażenie. Wszyscy obecni powinni móc łatwo widzieć i słyszeć mówiącego

Organizowanie dyskusji. Istnieją różne sposoby organizacji dyskusji. Otwarta i owocna dyskusja jest możliwa tylko w swobodnej atmosferze. Zawsze należy zachować spokojny i przyjazny ton; nadmierna formalność może stłumić dyskusję.

Wystąpienia należy ułożyć w takiej kolejności, aby dyskusja rozwijała się stopniowo. Jeśli naprawdę chcesz odnieść korzyść ze spotkania, musisz zapoznać się ze wszystkimi punktami widzenia na omawiane kwestie, m.in. i z tymi, które są przeciwne Twojemu. Oznacza to, że musisz bardzo ostrożnie dobierać słowa. Ostra uwaga w rodzaju „to jest absolutnie błędne” lub „jesteś w zasadniczym błędzie” zabija tę myśl i rani poczucie własnej wartości mówiącego, blokując w ten sposób drogę do prawdziwej dyskusji.

Czasami przydatne jest natychmiastowe przekazanie informacji zwrotnej na temat każdej złożonej propozycji. Jeśli jednak istnieje obawa, że ​​krytyczne oceny mogą ostudzić zapał twórczy uczestników, lepiej zastosować metodę „burzy mózgów”, podczas której można zgłaszać propozycje, które na pierwszy rzut oka wydają się niewiarygodne, a ich krytyka jest zabronione aż do zakończenia „ataku”.

Rozwój dyskusji można osiągnąć we właściwym kierunku, jeśli zawsze będziesz dbał o to, aby prelegenci pozostali w ramach problemu i nie dali się ponieść emocjom. Trzeba jednak działać bardzo dyplomatycznie. Aby nie urazić i nie poniżyć przeciwnika, opracowano szereg poniższych zasad:

1. Pomimo irytacji mów powoli i cicho.

2. Zwracaj się nie bezpośrednio do przeciwnika, ale do całej publiczności. Tworzy to biznesową i spokojną atmosferę.

3. Już na początku swojej odpowiedzi podkreśl, że w niektórych kwestiach poglądy Twoje i przeciwnika są zbieżne. Możesz nawet poprzeć to nowym argumentem. Dopiero potem należy przejść do kontrargumentów, formułując je w formie konkretnych pytań.

Umiejętne zadawanie pytań to najpewniejszy sposób na poprowadzenie dyskusji. W takim przypadku możesz przenieść uwagę obecnych z jednego tematu na inny i skupić uwagę na aspektach problemu, które pozostają w cieniu. Dzięki temu możliwe jest poznanie nowych danych lub wymuszenie na uczestnikach spotkania zajęcia jaśniejszego stanowiska w danej kwestii.

Jeden z ważnych wymagań stawianych liderowi spotkania: nie narzucaj od samego początku swojego stanowiska pozostałym uczestnikom. Pamiętaj, że pozycja lidera nadaje Twoim słowom szczególną wagę, a obecni, którzy mają przeciwne poglądy na rozpatrywany problem, mogą po prostu nie odważyć się ich wyrazić, aby nie sprzeciwić się przełożonym.

Poza tym neutralne stanowisko wcale nie wyklucza możliwości wyrażenia swojej opinii. Wystarczy przedstawić to w trzeciej osobie: „Niedawno to przeczytałem…” lub sformułować w formie pytania: „Może warto zastanowić się nad tym pytaniem…”.

Koniec spotkania. Na koniec spotkania krótko podsumuj dyskusję i określ przyszłe działania, które planuje się przeprowadzić zgodnie z podjętą decyzją.

Zakończ spotkanie pozytywnym akcentem. Dzięki temu wszyscy obecni jasno rozumieją, o czym dyskutowano na spotkaniu, i są przekonani, że w trakcie dyskusji poczyniono pewne postępy.

Wyniki posiedzenia należy odnotować w protokole i udostępnić wszystkim osobom, które należy o nich powiadomić.

Skuteczność spotkania zależy całkowicie od ogólnego stylu przywództwa. Zasada „ja jestem szefem w tym domu” nieuchronnie wpłynie na atmosferę spotkania. W tym przypadku luźna dyskusja nie będzie skuteczna. Jest to możliwe jedynie przy prawdziwie kolegialnym stylu przywództwa.

Rodzaje uczestników spotkań. Organizując spotkanie, należy wyjść z założenia, że ​​często mamy do czynienia z charakterystycznymi typami uczestników dyskusji (Tabela 47). Dlatego trzeba wiedzieć, jak sobie z nimi radzić lub jak je zneutralizować.

Tabela 47

Rodzaj uczestników spotkania

№ Wpisz imię Metoda interakcji (neutralizacja)
"Kowboj" Zachowaj spokój i wydajność. Pozostaw grupie uczestników obalenie jego twierdzeń.
„Pozytywista” Zaproponuj mu podsumowanie, świadomie włącz go do dyskusji
"Wiedziec to wszystko" Zachęć grupę uczestników do zajęcia stanowiska w sprawie jego wypowiedzi
"Gadatliwy" Przerwij taktownie. Przypominamy o regulaminie
"Nieśmiały" Zadawaj proste pytania, buduj wiarę w jego umiejętności
„Negatywista” Doceniaj i doceniaj jego wiedzę i doświadczenie
„Nie okazuje zainteresowania” Zapytaj go o pracę. Podaj przykłady jego zainteresowań
"Wielka sprawa" Unikaj bezpośredniej krytyki, stosuj technikę „tak, ale…”.
„Pytający” Swoje pytania kieruj do grupy uczestników

Ogólne wskazówki dotyczące organizacji i przeprowadzenia spotkania ograniczają się do pięciu poniższych zaleceń.

1. Powinieneś poświęcić 10–15 minut na przygotowanie przynajmniej szkicowego planu nadchodzącego spotkania. Nakreśl, komu i w jakiej kolejności udzielać głosu, na co zwrócić szczególną uwagę obecnych i co należy dzięki nim osiągnąć.

2. Naucz się podkreślać główną myśl w każdym przemówieniu. Abstrahując od „werbalnego szumu”, który jest nieodłączny od wielu specjalistów, którzy szczerze uważają, że krótkie wyrażenie swojej opinii lub propozycji jest po prostu niegodne szacunku, i dlatego starają się w pełni wykorzystać czas przydzielony im zgodnie z przepisami.

3. Stłum wszelkie wybuchy emocji podczas spotkania. Przecież emocje ostro zmniejszają skuteczność wymiany opinii, ale znacznie wydłużają czas trwania spotkań.

4. Powstrzymajcie próby zmylenia pozostałych specjalistów przez poszczególnych specjalistów, stosując w tym celu niezwykle specyficzną terminologię, którą tylko oni sami rozumieją.

5. Staraj się do ostatniego razu ukrywać przed uczestnikami spotkania, jeśli są Twoimi podwładnymi, osobistą opinię, z jaką przyszedłeś na to spotkanie.

Zatem każde spotkanie, jako powszechna metoda podejmowania zbiorowych decyzji, ma zalety i wady (Tabela 48).

Tabela 48

Plusy i minusy spotkań

Aby przezwyciężyć wady tradycyjnych metod zbiorowego podejmowania decyzji, trzy obszary badań o podejmowaniu decyzji w małych grupach: 1) gry nieantagonistyczne; 2) grupowe systemy wspomagania decyzji; 3) organizowanie pracy grupy decyzyjnej przy pomocy pośrednika (analityka, konsultanta).

1. Gry nieantagonistyczne. Jednym z kierunków teorii gier, skupiającym się na rozwoju modeli matematycznych opisujących proces wypracowywania kompromisu, jest poszukiwanie punktów równowagi. Praca w tym kierunku ma z reguły charakter czysto teoretyczny.

2. Systemy grupowego wspomagania decyzji. W budowie sieci lokalne dla członków GPR formalne algorytmy porównywania preferencji dotyczących danego zbioru obiektów. Systemy wspomagania decyzji mają na celu zapoznawanie każdego członka DPR z opiniami innych. Zadanie koordynowania opinii członków GPR albo nie jest określone, albo sprowadza się do uśredniania opinii. Z praktycznego punktu widzenia podejście to nie odpowiada zadaniom podejmowania odpowiedzialnych decyzji.

3. Organizacja pracy Państwowego Urzędu Badań przy pomocy pośrednika (analityka, konsultanta). Z praktycznego punktu widzenia jest to najbardziej obiecujący kierunek. Uderzającym przykładem są konferencje decyzyjne. Organizacja i prowadzenie konferencji decyzyjnych kojarzona jest z nazwiskami S. Camerera (USA) i L. Phillipsa (Anglia). Jako pierwsi opracowali podstawy metodologiczne organizowania konferencji decyzyjnych i uzyskali dobre wyniki praktyczne.

Stosowanie procesów zbiorowego podejmowania decyzji różne metody, którego istotę przedstawiono poniżej w tabeli. 49

Tabela 49

Charakterystyka metod poszukiwania rozwiązań

№ metoda krótki opis
Burza mózgów Polega na zbiorowym ataku na problem. Znana jako „burza mózgów”, „konferencja pomysłów”, zaproponowana przez A. Osborne'a. Jego zasady: 1. W rozwiązywaniu problemu uczestniczą dwie grupy ludzi: generatory pomysłów i eksperci. Generatory to osoby posiadające kreatywne myślenie, wyobraźnię i wiedzę z zakresu nauki, technologii i ekonomii. Eksperci to ludzie o dużej wiedzy i krytycznym umyśle. Pełnią rolę analityków. 2. Nie ma żadnych ograniczeń w generowaniu pomysłów. Można wyrazić dowolne pomysły, m.in. błędne, zabawne, bez dowodów i uzasadnienia. Są one rejestrowane w protokole, na komputerze, na wideo. Podstawą metody jest oddzielenie procesu integracji pomysłów od procesu ich oceny. Generowanie pomysłów odbywa się w warunkach, w których krytyka jest zabroniona. 3. Filozoficzną podstawą ataku są poglądy S. Freuda, według których ludzka świadomość jest kruchą warstwą nad otchłanią podświadomości. Zwykle o sposobie myślenia i zachowaniu człowieka decyduje świadomość, w której panuje kontrola i porządek: świadomość jest „programowana” przez nawykowe idee. Ale przez cienką skorupę świadomości przedostają się siły elementarne szalejące w podświadomości. Popychają osobę do łamania zakazów i irracjonalnych myśli. Podczas napaści trzeba przezwyciężyć kompleksy psychiczne i zakazy spowodowane nawykowymi wyobrażeniami o tym, co możliwe i niemożliwe. Dlatego tak ważne jest stworzenie warunków do przełamania niejasnych idei z podświadomości. Pełna siła ataku objawia się w zakazie krytyki. Ale zakaz krytyki jest także słabością burzy mózgów. Aby opracować pomysł, musisz zidentyfikować jego wady. I do tego potrzebna jest krytyka tego pomysłu
Synektyka Jest to metoda poszukiwania pomysłu poprzez atakowanie problemu przez grupy profesjonalistów, wykorzystujących analogie i skojarzenia. „Synektyka” (z języka greckiego) oznacza „połączenie heterogenicznych elementów” i opiera się na zasadach burzy mózgów. Jeśli jednak regularnego ataku dokonują ludzie nie przeszkoleni w zakresie specjalnych technik, wówczas synektyka zakłada udział stałych grup specjalistów i wykorzystuje odpowiednie analogie.

Kontynuacja tabeli. 49

Opis pracy

Korzystając z bilansu i rachunku zysków i strat spółki, próbowałem ocenić jej strukturę i dynamikę zasoby finansowe, ocena płynności aktywów i bilansu, ocena stabilność finansowa, ocena zysków, strat i obliczenie progu rentowności, zapasów siła finansowa, ocena rentowności działalności, ocena działalności przedsiębiorstwa OJSC „Poligraphkarton”. W pracy znajdzie się także Analiza czynników główne wskaźniki efektywności analizowanego przedsiębiorstwa, czyli ich diagnostyka ekonomiczna. Pozwoli to zidentyfikować przyczyny odchyleń analizowanych wartości wskaźników wybranych do analizy czynnikowej od wartości podstawowych odpowiednich wskaźników. Również diagnostyka ekonomiczna pozwoli zmierzyć wpływ zidentyfikowanych przyczyn na odstępstwo. Ostatecznie pomyślnie przeprowadzona analiza czynnikowa pomoże zidentyfikować kwestie finansowe i finansowe działalność gospodarcza czyli możliwości rozwoju przedsiębiorstwa poprzez wzmacnianie wpływu czynników pozytywnych i eliminowanie, jeśli to możliwe, wpływu czynników negatywnych. W ten sposób będziemy mogli zidentyfikować niewykorzystane możliwości zwiększenia wydajności Polygraphkarton OJSC i zapewnienia jego konkurencyjności. Wreszcie na podstawie analizy zostanie przewidziana kondycja finansowa danego przedsiębiorstwa.

Wprowadzenie 2
1. Sporządzanie sprawozdań finansowych przedsiębiorstwa 4
2. Ocena kondycji finansowej organizacji 7
2.1. Ocena struktury i dynamiki zasobów finansowych 7
2.2. Ocena płynności aktywów i bilansu organizacji 12
2.3. Ocena stabilności finansowej organizacji 15
2.4. Szacowanie dochodów, wydatków, wyniki finansowe i rentowność działalności organizacji 18
2.5. Ocena działalności organizacji…………………...………....…………..….27
2.6. Wieloczynnikowa metoda oceny – PAUK-CIS……………………………………......29
Zakończenie………………………………………………………………………………………32
Literatura: 34
Aplikacje 35
Załącznik 1 35
Bilans 35
Rachunek zysków i strat 38
Załącznik 2 39
Załącznik 3 40
Załącznik 4. 41
Załącznik 5. 42

Praca zawiera 1 plik

Z tej tabeli widzimy również wskaźniki, które nie spełniają wymaganego standardu, ale są już blisko progu. Fakt prowadzenia przez organizację działalności produkcyjnej może wyjaśniać dobre wskaźniki rentowności kapitał obrotowy(0,07) i rentowność majątku produkcyjnego (0,12). Pozostałe wskaźniki nie są wysokie. Można zatem przyjąć, że rentowność organizacji ustabilizowała się na bardzo niskim poziomie. To po raz kolejny potwierdza niekorzystną sytuację.

    1. Ocena działalności biznesowej organizacji

Celem oceny jest określenie cech wykorzystania środków trwałych i obrotowych przedsiębiorstwa.

Kryteriami oceny są wskaźniki aktywności biznesowej, takie jak wskaźniki rotacji, kapitałochłonności, okresu obrotu i wskaźników produktywności.

Podstawą porównania są wskaźniki działalności gospodarczej na początek roku sprawozdawczego 2009.

Wartości podstawowe to wskaźniki aktywności gospodarczej na początku roku, natomiast wartości analizowane to wskaźniki aktywności gospodarczej na koniec roku.

Uważamy, że podstawowe i analizowane wskaźniki są prawidłowo zdefiniowane i zapewniona jest ich porównywalność.

Do oceny wybierzemy metodę jednokryterialną – porównanie.

Wskaźniki tej oceny przedstawiono w tabeli 2.5.1

Tabela 2.5.1

Wskaźniki działalności gospodarczej przedsiębiorstwa

Wskaźniki Algorytm obliczeniowy Wartość, udziały Notatka
1 2 3 4
1. Obrót (produktywność kapitału) wszystkich aktywów
0,4481
2. Obrót (produktywność kapitału) aktywów trwałych 0,9496
3. Kapitałochłonność produkcji liczona według danych: 2,2316
wszystkie aktywa
aktywa trwałe 1,0530
4. Obrót kapitałem obrotowym 0,8485
5. Konsolidacja kapitał obrotowy za 1 rubel dochodu ze sprzedaży towarów, produktów, robót, usług 1,1786
6. Obrót rzeczowym majątkiem obrotowym 3,5024 3
7. Okres obrotu pozycjami magazynowymi 102,7861 120
8. Obrót należnościami 2,4347
9. Okres spłaty należności 147,8621
10. Czas cyklu produkcyjnego Тп=Tz+TR2a 250,6482

Wskaźniki działalności gospodarczej charakteryzują efektywność wykorzystania kapitału trwałego i obrotowego organizacji.

Wskaźnik rotacji majątku pokazuje, że każdy rubel majątku przynosi 45 kopiejek produkcji. Świadczy to o nieefektywności poziomu aktywności biznesowej organizacji.

Produktywność kapitału majątku trwałego pokazuje, że każdy rubel majątku trwałego przynosi 95 kopiejek sprzedanych produktów, co jest całkiem dobrym wynikiem i świadczy o dobrej kondycji majątku trwałego. Obrót majątkiem obrotowym odzwierciedla intensywność ich wykorzystania na poziomie 85%.

Okres rotacji zapasów w 2009 roku wyniósł 102 dni, co jest wartością dość zbliżoną do normy (120 dni) i jest wystarczająca dla przedsiębiorstwo produkcyjne i twierdzi, że firma dobrze zarządza środkami zainwestowanymi w pozycje magazynowe.

Rotację zadłużenia ustalono na poziomie 2,4 z okresem spłaty wynoszącym 147 dni. Obydwa wskaźniki nie spełniają standardów, co wskazuje na wzrost ryzyka braku spłaty należności.

Czas trwania cyklu produkcyjnego, w którym wytwarzany jest produkt, wynosił 250 dni.

    1. Metoda oceny wieloczynnikowej – PAUK-CIS

PAUK-CIS jest metodą ilościowo-jakościową pozwalającą na stosowanie kryteriów mających zarówno znaczenie ilościowe, jak i nieilościowe.

Metoda PAUK-CIS ma na celu ocenę działalności produkcyjnej i gospodarczej organizacji w bieżącym okresie w porównaniu z planem i danymi z okresu poprzedniego. Metoda ta pozwala na ocenę zarówno kryteriów indywidualnych, jak i zbiorczych.

W tabeli 2.6.1 przedstawiono główne kryteria oceny kondycji finansowej Polygraphkarton OJSC, odzwierciedlające zalety i problematyczne aspekty działalności analizowanego przedsiębiorstwa.

Tabela 2.6.1.
Wartości kryteriów działalności produkcyjnej i gospodarczej organizacji
Nazwa Przeznaczenie Jednostka zmiana Aktualny okres Rzeczywisty poprzedni okres
Wielkość produkcji Q tysiąc ton 29,392 27,650
Różnica między innymi wydatkami i dochodami RP milion rubli -30,051 -29,452
Bezwzględny wskaźnik płynności L1 - 1,6707 0,6012
Stosunek zadłużenia do kapitału własnego Łkic % 149,71% 53,64%
Obrót (produktywność kapitału) wszystkich aktywów La % 44,81% 36,66%
Zysk bilansowy W milion rubli 987,435 636,915
Obrót aktywami obrotowymi Lq % 84,85% 83,12%
Czas cyklu produkcyjnego Tp dni 250,6482 389,635
Okres obrotu zapasami Tz dni 102,7861 175,84
Współczynnik zabezpieczenia zapasów i kosztów własnymi źródłami ich powstania Lc - -0,4644 0,8026
Pełny koszt produkcji C1t milion rubli -364,248 -369,459
Wpływy ze sprzedaży N1t milion rubli 363,938 378,155
Zysk przed opodatkowaniem Pt milion rubli -30,361 -20,756
Zysk netto RF milion rubli -20,614 -20,665

Problematyką przedsiębiorstwa OJSC Polygraphkarton jest przede wszystkim nadwyżka wydatków nad przychodami z innej działalności, co prowadzi do spadku zysku netto. Po drugie, współczynnik podaży zapasów i kosztów z własnych źródeł powstawania jest mniejszy niż standardowa wartość 0,1, co negatywnie wpływa na reputację przedsiębiorstwa, ponieważ OJSC „Polygraphkarton” nie posiada wystarczających środków własnych na pokrycie zapasów i kosztów, co może prowadzić do zakłócenia rytmu stabilnej działalności finansowej i gospodarczej. Również stosunek własny i pożyczone pieniądze zdecydowanie skłaniał się ku temu drugiemu. Po trzecie, przychody ze sprzedaży spadły, co spowodowało ujemne zyski.

Zaletami przedsiębiorstwa jest to, że OJSC Polygraphkarton zwiększyło swoją moc produkcyjną, a także wartość swojego majątku na koniec okresu.

Należy zauważyć, że bezwzględny wskaźnik płynności wzrósł i zbliża się do zalecanej wartości 0,2, co pozytywnie wpływa na płynność majątku przedsiębiorstwa. Pozytywnym czynnikiem jest także skrócenie czasu trwania cyklu produkcyjnego, które prowadzi do zmniejszenia zapotrzebowania na kapitał obrotowy do finansowania bieżącej działalności. Redukcja następuje w przypadku skrócenia okresu rotacji zapasów, produkcji w toku, wyrobów gotowych i należności.

Ryż. 6. Schemat metody „Spider-CIS”.

Jak wynika z rysunku 6, stan produkcji i aktywności gospodarczej w bieżącym okresie według wybranych kryteriów jest niemal porównywalny ze wskaźnikami okresu poprzedniego, w roku 2009 nastąpił nieznaczny wzrost tych wskaźników.

Wniosek

W 2009 roku spółka wyprodukowała 29 392 ton tektury o wartości 310,6 mln rubli, co stanowiło 106,3% w porównaniu do roku 2008. Produkty rynkowe sprzedano za kwotę 363,4 mln rubli. Za rok 2009 uzyskano stratę na sprzedaży w wysokości 310 tysięcy rubli. Straty z działalności pozapodstawowej (utrzymanie służby zdrowia, kultury społecznej, rolnictwa pomocniczego) wyniosły 1,4 mln rubli, a kwota pożyczonych środków wzrosła ze 150 000 tys. rubli. do 415 184 tysięcy rubli.

Wskaźniki te miały negatywny wpływ na ogólny obraz kondycji organizacji (na wszystkie wskaźniki największy wpływ miała zmiana proporcji środków własnych i pożyczonych z 54% do 159%).

Ogólnie wskaźniki płynności ustabilizowały się na dość wysokim poziomie, wskaźniki stabilności finansowej wykazują normalny poziom, to znaczy można argumentować, że firma prowadzi korzystną, zrównoważoną działalność. Mówiąc o rentowności można postawić tezę, że jest ona ustabilizowana na niskim poziomie, natomiast ten wskaźnik tak aktywa produkcyjne i aktywa obrotowe są zbliżone do normy, co jest typowe dla przedsiębiorstwa produkcyjnego. W obszarze działalności gospodarczej notuje się niezmiennie dobre wskaźniki, za wyjątkiem rotacji należności.

W rezultacie, biorąc pod uwagę ocenę przychodów i wydatków przedsiębiorstwa, można stwierdzić, że celami organizacji na rok 2009 są:

a) podnoszenie jakości wytwarzanych produktów handlowych;

b) modernizację produkcji poprzez wymianę części ulegających dużemu zużyciu fizycznemu, w celu poprawy jakości wytwarzanych produktów handlowych;

c) zakup maszyny do laminowania i lakierowania do obróbki podłoża z nałożeniem warstwy bielonej i produkcji tektury dwuwarstwowej;

d) zapewnienie ogólnego wzrostu dochodów przedsiębiorstwa;

e) rozwój systemu ładu korporacyjnego.

nie zostały w pełni wdrożone, a także nieskuteczne, co ostatecznie doprowadziło do ujemnych zysków i znacznych zobowiązań.

Bibliografia:

  1. Makarova L. G., Makarov A. S., Analiza ekonomiczna w zarządzaniu finansami firmy. Instruktaż. – wyd. 2, poprawione. i dodatkowe /wyd. L. G. Makarova. – Niżny Nowogród, Wydawnictwo UNN, 2002
  2. Raport roczny organizacji OJSC „Polygraphkarton”.
  3. Wytyczne dotyczące przeprowadzania analizy kondycji finansowej organizacji. Zatwierdzony Zarządzeniem FSFO z dnia 23 stycznia 2001 r. nr 16
  4. PBU nr 4/99: Sprawozdania finansowe organizacji: Regulamin rachunkowości. Zatwierdzony zarządzeniem Ministra Finansów Federacji Rosyjskiej z dnia 6 lipca 1999 r. nr 43n
  5. PBU 9/99: Dochód organizacji: Przepisy o rachunkowości. Zatwierdzony zarządzeniem Ministra Finansów Federacji Rosyjskiej z dnia 6 maja 1999 r. nr 32n
  6. PBU 10/99: Koszty organizacyjne: Przepisy o rachunkowości. Zatwierdzony zarządzeniem Ministra Finansów Federacji Rosyjskiej z dnia 6 maja 1999 r. nr 33n
  7. O formularzach sprawozdań finansowych organizacji. Zarządzenie Ministra Finansów Federacji Rosyjskiej z dnia 22 lipca 2003 r. nr 67n

Aplikacje

Aneks 1

Sprawozdania finansowe organizacji

Załącznik 2

Analityczny składnik aktywów bilansowych - netto

Elementy majątku Kwota, tysiąc rubli
Nazwa Przeznaczenie Na początku okresu Wreszcie
okres
A B 1 2
1. Na zewnątrz aktywa obrotowe F 325861 440621
1.1. Wartości niematerialne według wartości końcowej F1 0 0
1.2. Środki trwałe według wartości rezydualnej F2 147755 170251
1.3. Opłacalne inwestycje w aktywa materialne F3 0 0
1.4 Budowa w toku (inwestycje nieukończone) F4 38106 65370
1,5. Długoterminowy inwestycje finansowe F5 140000 205000
1.6. Inne aktywa trwałe F6 0 0
2. Zapasy i koszty Z 110498 97323
2.1. Zapasy (surowce, dostawy i inne podobne aktywa) Z1 32836 39228
2.2. Zwierzęta hodowane i tuczone Z2 0 0
2.3. Produkcja w toku (koszty produkcji w toku) Z3 12225 29147
2.4. Przyszłe wydatki Z4 1710 2276
2.5. Produkt końcowy i towary Z5 63727 26672
2.6. Pozostałe zapasy i koszty Z6 0 0
3. Gotówka, rozliczenia i inne aktywa obrotowe Ra 200556 449491
3.1. Środki pieniężne i krótkoterminowe inwestycje finansowe Rł 43510 307192
3.2. Należności krótkoterminowe Rd 156660 142299
3.3. Należności długoterminowe Rdd 0 0
3.4. Inne aktywa obrotowe Ro 386 0
BALANSOWAĆ: Ba 636915 987435

Techniki oceny wielokryterialnej

Rozważmy takie wielokryterialne techniki (metody) oceny jak:

- „Pająk - WNP”;

Technika analizy hierarchicznej.

„Pająk-CIS”

Zastosowanie techniki Spider-CIS opracowanej w Centralnym Instytucie Spawalnictwa w Halle można przedstawić w następujących krokach:

1. Ustalono alternatywy do celów porównawczych.

2. Wybór kryteriów oceny.

3. Rysujemy okrąg i wykreślamy promienie dla każdego kryterium.

4. Wybrano obszar do umieszczenia preferowanych wartości kryteriów. Może to być krawędź okręgu lub jego środek.

5. Do promieni stosuje się skale; nie ma znaczenia, jak są wyrażone - w jednostkach względnych, ilościowych, warunkowych jakościowych itp.

6. Na skalach nanosi się wartości kryteriów ocenianych alternatyw;

7. Na podstawie porównywanych alternatyw punkty na promieniach są łączone.

Zasada oceny na podstawie skonstruowanego diagramu jest następująca: najlepsza alternatywa odpowiada najmniejszemu lub największemu obszarowi wielokąta, w zależności od orientacji preferowanych wartości kryteriów („dobry, zły”). Jeśli najlepsze wartości zostały wykreślone bliżej nie środka, ale krawędzi okręgu, wówczas najlepsza alternatywa jest wybierana na podstawie największej powierzchni wielokąta.

Zastosowanie metody analizy hierarchicznej polega na wykonaniu następujących kroków:

  1. Dekompozycja problemu.

Umożliwia prezentację zadania w formie hierarchii (drzewa) lub sieci. Na najwyższym poziomie jest cel, który należy osiągnąć. Na drugim poziomie – kryteria wyboru celu. Poniżej znajdują się alternatywy.

  1. Sądy porównawcze.

Ma na celu ustalenie priorytetów kryteriów i ocenę każdej z alternatyw według indywidualnych kryteriów. Każdy element zadania, w zależności od jego znaczenia dla osiągnięcia celu, można scharakteryzować wagą. Aby określić priorytety elementów, dokonuje się porównania parami. Dla każdego poziomu hierarchii opracowywana jest macierz porównań parami.

  1. Synteza priorytetów i wybór alternatyw. Etap podzielony jest na dwie części, których celem jest odpowiednio określenie:

Lokalne priorytety;

Globalne priorytety i wybór alternatyw.

Skala ważności względnej

Względna intensywność ważności Definicja Wyjaśnienie
Niezrównany Ekspert uważa, że ​​trudno to porównać
Równe znaczenie Równy wkład dwóch działań w osiągnięcie celu
Umiarkowana wyższość jednego nad drugim Doświadczenie i osąd dają niewielką przewagę jednego działania nad drugim.
Znacząca lub silna przewaga Doświadczenie i osąd dają silną przewagę jednego działania nad drugim.
Znacząca przewaga Jednemu z działań przypisuje się tak silną dominację, że nabiera ono praktycznego znaczenia
Bardzo silna przewaga Najsilniej potwierdza się oczywista wyższość jednego rodzaju działalności nad drugim
2,4,6,8 Rozwiązania pośrednie pomiędzy dwoma sąsiednimi wyrokami Używany w sprawie kompromisowej
Odwrotność powyższych liczb Jeśli porównując jeden rodzaj działalności z drugim, uzyskamy jedną z powyższych liczb (na przykład 3), to porównując drugi rodzaj działalności z pierwszym otrzymamy odwrotność(tj. 1/3)

O wyborze skali decydowały następujące wymagania:



(a) Skala powinna umożliwiać uchwycenie różnicy w uczuciach ludzi podczas dokonywania porównań, rozróżnienie jak największej liczby odcieni uczuć, jakie mają ludzie.

(b) Biegły musi być jednocześnie pewny wszystkich stopni swojej oceny.

TD ZO DO I X Wк
TD 1,00 5,00 0,50 0,33 0,953 0,209
ZO 0,20 1,00 0,33 0,50 0,426 0,094
DO 2,00 3,00 1,00 2,00 1,861 0,408
I 3,00 2,00 0,50 1,00 1,316 0,289
4,556 1,000
TD X Wa
1,00 3,00 7,00 2,759 0,649
0,33 1,00 5,00 1,186 0,279
0,14 0,20 1,00 0,306 0,072
4,251 1,000
ZO X Wa
1,00 0,33 0,13 0,347 0,078
3,00 1,00 0,25 0,909 0,205
8,00 4,00 1,00 3,175 0,717
4,431 1,000
DO X Wa
1,00 1,00 0,25 0,63 0,167
1,00 1,00 0,25 0,63 0,167
4,00 4,00 1,00 2,52 0,667
3,78 1,001
I X Wa
1,00 0,33 0,25 0,437 0,117
3,00 1,00 0,33 0,268
4,00 3,00 1,00 2,289 0,614
3,726 0,999
NIE. Nazwa kryterium TD ZO DO I Całkowity
0,209 0,094 0,408 0,289 1,000
0,649 0,078 0,167 0,117 0,250
0,279 0,205 0,167 0,268 0,220
0,072 0,717 0,667 0,614 0,530