Plano ng negosyo 

Kamatayan sa pamamagitan ng powerpoint. Imbakan ng mga kapaki-pakinabang na mapagkukunan

Michael Watkins

Ang Unang 90 Araw

Mga Kritikal na Istratehiya sa Tagumpay para sa Mga Bagong Pinuno sa Lahat ng Antas

Nai-publish na may pahintulot mula sa Harvard Business Review Press (USA) at ang ahensyang pampanitikan ni Alexander Korzhenevsky

Lahat ng karapatan ay nakalaan. Walang bahagi ng aklat na ito ang maaaring kopyahin sa anumang anyo nang walang nakasulat na pahintulot ng mga may hawak ng copyright.

© Michael Watkins, 2003

© Pagsasalin sa Russian, publikasyon sa Russian, disenyo. Mann, Ivanov at Ferber LLC, 2017

* * *

Si Dan

na may pasasalamat sa iyong pag-unawa at pagkakaibigan

Paunang Salita

Mula nang lumitaw ang mga pinuno, nagkaroon na ng sistema para sa kanilang paglipat mula sa isang posisyon patungo sa isa pa. Ang "pagbabago ng bantay" at ang likas na proseso ng pagsubok nito ay kasingtanda ng panahon. Hindi sila nagiging mas madali sa paglipas ng mga taon, dahil sa pagtaas ng pagiging kumplikado ng device. modernong kumpanya at ang pagbilis ng bilis ng pagnenegosyo. Samakatuwid, kung sa iyong bagong posisyon ay pakiramdam mo ay nasa isang masukal na kagubatan, dapat mong basahin ang aklat na ito. Sa unang 90 araw sa isang bagong posisyon, maaari itong maging iyong "gabay." Bakit? Dahil ang una, panahon ng paglipat ay ang pinaka kritikal na oras, kung kailan ang anumang maliit na bagay ay maaaring magkaroon ng malaking epekto sa pangkalahatang resulta.

Sa mga unang buwan ng pagiging nasa isang bagong posisyon na ang isang manager ay kulang sa isang detalyadong pag-unawa sa mga gawain na kailangan niyang lutasin, at hindi niya lubos na nauunawaan ang tunay na halaga ng mga desisyong ito. Bilang karagdagan, ang pinuno ay hindi pa nakakakuha ng mga contact na makakatulong sa kanya na makayanan ang mga hamon sa hinaharap. Kasabay nito, kung sa mga unang buwan ay nabigo siyang makamit ang mga dinamika sa kanyang mga aksyon, kung gayon, malamang, sa hinaharap, siya, tulad ni Sisyphus, ay kailangang patuloy na "igulong ang bato sa burol." Ang tiwala ng koponan at ang unang maagang mga tagumpay ay maaaring magsilbing isang tunay na garantiya ng pangmatagalang tagumpay.

Ang modelo para sa pinabilis na onboarding sa isang bagong lugar ng trabaho na ipinakita sa aklat na ito ay isang pagpapatuloy ng gawaing sinimulan namin ni Dan Champ sa aming magkasanib na aklat "Mula sa Simula: Pag-master ng Bagong Tungkulin sa Pamumuno" (Sa Simula pa lang: Pamumuno sa Bagong Tungkulin sa Pamumuno, Boston: Harvard Business School Press, 1999). Ipinagmamalaki ko ang aklat na ito, at nagustuhan kong ipagpatuloy ang gawaing nasimulan ko. Una, naniniwala ako na ang mga tagapamahala sa bawat antas ay makikinabang mula sa pagkakaloob ng isang plano upang mabilis na umangkop sa kanilang bagong lugar ng trabaho. Ang libro ay Sa simula palang ay pangunahing tinutugunan sa mga senior manager. At kahit na ang pangunahing payo na nakapaloob dito ay medyo pangkalahatang katangian, hindi lubos na malinaw kung alin sa mga panukala ang mas mahalaga para sa mga tagapamahala sa lahat ng antas, at alin para sa mga nangungunang pinuno. Nais kong mag-alok ng mas nababaluktot na modelo ng adaptasyon, na idinisenyo para sa mga tagapamahala sa lahat ng antas nang walang pagbubukod. Bilang karagdagan, nagpasya akong tumira nang mas detalyado sa ilang mga isyu. Una sa lahat, nauugnay sa pagbuo ng mga relasyon sa bagong pamamahala, pagbuo ng diskarte sa organisasyon at pagtukoy ng mga kakayahan.

Bilang karagdagan, nais kong tingnan ang iba't ibang mas malalim mga uri ng paglipat, upang matulungan ang mga bagong pinuno na bumuo ng mga estratehiya na angkop sa kanilang mga sitwasyon. Mayroong malaking pagkakaiba kung, halimbawa, ang isang bagong pinuno ay namumuno sa isang startup, humahantong sa isang paraan sa labas ng isang krisis, o "nagmana" ng isang mataas na pagganap epektibong organisasyon. Bilang karagdagan, ang isang pinuno na pumupunta sa organisasyon mula sa labas ay nahaharap din sa isang hamon sa anyo ng mga empleyado na umaakyat sa hagdan ng karera sa mismong kumpanya. Sa madaling salita, ang pagpili ng isang tiyak na diskarte sa paglipat ay palaging nakasalalay sa tiyak na sitwasyon.

Sa wakas, gusto kong suriin kung gaano kahalaga para sa mismong organisasyon na tumulong sa onboarding ng isang bagong pinuno. Ako ay namangha sa kung gaano kaunting mga kumpanya ang gumagawa upang matiyak na ang kanilang mga pangunahing pag-aari—ang mga pinuno—ay magtatagumpay sa pinakamahalagang panahon ng kanilang mga karera. Bakit sila pinababayaan ng mga kumpanya sa kanilang kapalaran? At gaano sila makikinabang sa katotohanang nagsimula nang mas mabilis na gampanan ng kanilang mga bagong tagapamahala ang kanilang mga tungkulin nang mas mabilis?

Sa loob ng tatlong taon, sinasaliksik ko ang mga problemang ito, pinag-aaralan ang dose-dosenang mga halimbawa ng paglipat ng mga tagapamahala sa lahat ng antas sa mga bagong posisyon, pagbuo ng mga modelo para sa pagpapabilis ng pagbagay para sa mga nangungunang kumpanya, at mga online na programa ng suporta na naglalayong mga bagong tagapamahala. Ang aklat na ito ang kasukdulan ng gawaing ito. Marahil ikaw mismo ay nasa proseso ng paglipat sa ibang posisyon. Kung gayon ang aking trabaho ay mag-aarmas sa iyo kinakailangang kaalaman, na tutulong sa iyo na "mabuo ang bilis" at makamit ang iyong mga layunin nang mas mabilis. Matututuhan mong suriin ang ilang mga sitwasyon, bigyan ang iyong sarili ng kasangkapan para sa pagsusuri sa mga gawaing kinakaharap mo, at makakuha ng ideya kung paano lutasin ang mga ito. Layunin na suriin ang iyong mga kalakasan at kahinaan, tukuyin ang iyong mga pinaka-mahina na lugar. Matututo kang mas mabilis na maunawaan ang kakanyahan bagong organisasyon at magpasya sa mga priyoridad. Matututuhan mo kung paano ihanay ang diskarte, istruktura, sistema at kakayahan sa isang bagong organisasyon. Ngunit, marahil ang pinakamahalaga, makakatanggap ka ng magandang payo kung paano bumuo ng isang sistema ng mga relasyon: bumuo ng isang pangkat, lumikha ng mga koalisyon, pumili ng mga consultant at tagapayo. Gamitin ang aklat na ito bilang gabay habang binubuo mo ang iyong 90-araw na plano para sa iyong bagong tungkulin. Kung gagawin mo ito, "mapapabilis" mo ang iyong sarili at tutulungan ang iba na gawin din ito. At mas mataas kaysa sa maaari mong isipin sa una.

Michael Watkins

Panimula
Unang 90 araw

Ang Pangulo ng Estados Unidos ay may isang daang araw upang patunayan ang kanyang sarili sa pagkilos. Mayroon kang siyamnapung araw. Ang mga aksyon na gagawin mo sa unang tatlong buwan ng iyong bagong trabaho ay higit na matutukoy kung magtagumpay ka o mabibigo sa hinaharap. Ang pagkuha sa isang bagong posisyon ay isang pagkakataon upang magsimulang muli at ipatupad ang mga kinakailangang pagbabago sa organisasyon. Ngunit sa parehong oras, ito ang panahon kung kailan ka pinaka-mahina, hindi ka pa nakakabuo ng isang gumaganang relasyon sa koponan, at walang detalyadong pag-unawa sa iyong bagong tungkulin. Kung mabigo ka sa "pagtaas ng bilis," sa hinaharap, habang ikaw ay nasa isang bagong posisyon, magkakaroon ka ng isang mahirap na "paakyat." Masyadong mataas ang stake: kung mabigo ka sa isang bagong assignment, maaaring ito na ang katapusan ng isang magandang karera. Ngunit ang tagumpay sa isang bagong tungkulin ay higit pa sa pag-iwas sa kabiguan. Ang ilang mga pinuno ay nabigo (at ang mga dahilan para dito ay halos palaging makikita sa kanilang mga aksyon sa mga unang buwan ng kanilang bagong posisyon). Ngunit para sa bawat isa sa mga nabigo, maraming iba pa na, bagama't nananatili sila sa kanilang mga posisyon, ay hindi napagtanto ang kanilang buong potensyal. Bilang resulta, nawalan sila ng mga pagkakataon para sa karagdagang paglago ng karera. Bukod dito, inilalagay nila sa panganib ang kapakanan ng kanilang mga organisasyon. Ang aklat na ito ay hindi lamang tungkol sa kung paano maiwasan ang kabiguan, ngunit kung paano rin pabilisin ang proseso ng pagbagay sa isang bagong posisyon. Makakatulong ito sa iyong makabuluhang bawasan ang oras na kinakailangan upang makamit ang tagumpay, anuman ang posisyon na hawak mo sa iyong organisasyon. Kung nagagawa mong makamit ito, magkakaroon ka ng mas maraming oras upang tumutok sa paglutas ng mga problema sa pagpindot at samantalahin ang higit pang mga pagkakataon na magbubukas ng bagong assignment. Sa huli, ang iyong layunin ay mapalapit sa breakeven point at magsimulang makinabang sa organisasyon (tingnan ang “Breaking Point”).

Break-even point

Ang break-even point ay ang sandali kung kailan ang benepisyong hatid ng bagong manager ay naging katapat sa benepisyong natatanggap niya mula sa mismong organisasyon. Gaya ng ipinapakita sa kanin. 1, sa isang maagang yugto ng kanilang aktibidad, ang mga tagapamahala ay kumikilos bilang mga mamimili ng halaga. Habang natututo sila, kumikilos sila nang higit at mas epektibo at nagsisimulang maging kapaki-pakinabang sa kanilang sarili. Kapag ang mga pinuno ay pumasa sa break-even point, sila (sana) ay nagsimulang bumuo ng halaga. Nang tanungin ang mga CEO at presidente ng 210 kumpanya kung gaano katagal ang kanilang mga middle manager para maabot ang breakeven point, nagbigay sila ng average na 6.2 buwan. Ang layunin ng pabilisin ang onboarding sa isang bagong tungkulin ay tulungan ang mga manager na maabot ang break-even point nang mas mabilis. Naiisip mo ba kung magkano ang kikitain ng kumpanya kung ang lahat ng mga tagapamahala nito ay umabot sa breakeven point nang hindi bababa sa isang buwan nang mas maaga?

kanin. 1. Break-even point


Kung isasaalang-alang kung gaano kataas ang pusta, nakakagulat na kakaunti lang magandang benepisyo, na makakatulong sa mga tagapamahala na mapabilis at mapabuti ang kahusayan ng kanilang paglipat sa mga bagong posisyon. Maraming mga libro ang nai-publish, isang dagat ng mga artikulo sa pamumuno ang nai-publish, ngunit isang maliit na bahagi lamang ng mga ito ang nakakaapekto sa problema ng pagbagay. May mga mahuhusay na manwal sa pangunguna sa pagbabago ng organisasyon, ngunit karamihan sa kanila ay ipinapalagay na ang nagpasimula ng pagbabago ay matagal nang nasa organisasyon at may kinakailangang kaalaman at koneksyon upang magplano at maipatupad ang kanyang mga inisyatiba.

Ang katotohanan ay ang proseso mga pagbabago sa organisasyon kasabay ng pag-aako ng bagong pinuno sa panunungkulan. Ang aking libro ay naglalayong punan ang isang umiiral na puwang sa panitikan sa paksa ng pamumuno. Nag-aalok siya ng mga napatunayang paraan upang matugunan ang mga personal at organisasyonal na hamon na kinakaharap ng mga lider sa mga unang buwan ng kanilang bagong tungkulin.

Mga pangunahing probisyon

Habang pinagmamasdan ko ang mga aksyon ng mga bagong pinuno at nag-eksperimento sa mga diskarte upang mapabilis ang kanilang pagbagay, nagsimula akong malinaw na maunawaan ang mga hamon na kanilang kinakaharap at kung paano matagumpay na harapin ang mga ito. Ang aking mga natuklasan ay isinaayos sa limang pangunahing mensahe na bumubuo sa batayan ng aking diskarte sa pagpapabilis ng proseso ng onboarding ng mga pinuno (at, sa katunayan, ang batayan ng aklat na ito).

Unang thesis: pangunahing dahilan ang pagkabigo sa isang bagong posisyon ay palaging isang mapanganib na relasyon sa pagitan tiyak na sitwasyon(kasama ang mga pagkakataon at patibong nito) at ang mga kalakasan at kahinaan ng personalidad ng pinuno. Ang kabiguan ay hindi kailanman resulta ng mga pagkakamali lamang na ginawa ng bagong pinuno. Sa aking pagsasaliksik, nag-aral ako ng maraming halimbawa ng mga kabiguan na hinarap ng mga bagong pinuno, kahit na lahat sila ay nakamit ang makabuluhang tagumpay sa nakaraan. Ang kabiguan ay hindi maipaliwanag lamang ng kasalukuyang sitwasyon (kapag kahit si Superman ay hindi makayanan ang gawain!). Bagaman ang mga pangyayari kung saan ang mga nabigong pinuno ay natagpuan ang kanilang mga sarili ay hindi mas mahirap kaysa sa kung saan ang iba ay nakayanan nang maayos. Ang mga kabiguang makapasok sa isang bagong posisyon ay nangyari kapag ang mga tagapamahala ay hindi lubos na nauunawaan ang mga pangunahing kinakailangan ng isang partikular na sitwasyon o kulang ang mga kasanayan at kakayahang umangkop dito.

Ang pangalawang thesis ay iyon May mga sistematikong pamamaraan na magagamit ng mga pinuno upang mabawasan ang posibilidad na mabigo at maabot ang punto ng break-even nang mas mabilis.. Sa simula pa lang ng aking mga pagtatangka na lumikha ng isang balangkas para sa isang pinabilis na proseso ng onboarding kapag lumipat sa isang bagong posisyon para sa mga tagapamahala sa lahat ng antas, sinabi ng isang bihasang nangungunang tagapamahala: "Hindi ka magtatagumpay." At nang tanungin ko kung bakit, sinabi niya, "Dahil ang bawat induction ay natatangi." Ito ay totoo, ngunit kung titingnan mo ang prosesong ito mula sa isang "bird's eye view", maaari mong makita ang ilang mga karaniwang tampok, pati na rin ang mga karaniwang pitfalls. Isipin, halimbawa, ang paglipat mula sa isang functional vice president patungo sa isang posisyon sa general manager. Ang bawat isa na nahaharap dito ay napipilitang lutasin ang parehong problema: kailangan niyang talikuran ang ugali na umasa sa kanyang propesyonal na kakayahan sa lahat ng bagay (ang paglipat mula sa posisyon ng line manager hanggang sa posisyon ng general manager ay nailalarawan sa parehong bagay, sa mababang antas lamang). Maaaring iba ang mga detalye ng mga partikular na sitwasyon sa trabaho na kailangang harapin ng mga manager sa isang bagong lugar. Ngunit ang mga uri ng mga sitwasyon, maging ang paglulunsad ng isang bagong proyekto o pagbawi mula sa isang krisis, ay may mga karaniwang tampok at gumagawa ng mga katulad na hinihingi. Bilang karagdagan, mayroong pangunahing mga prinsipyo, tulad ng pagkamit ng mga maagang resulta na nagpoposisyon sa anumang antas ng pinuno para sa tagumpay sa hinaharap, kung sila ay isang bagong administrator o isang bagong CEO. kaya, ang pangunahing gawain ay sa pumili ng isang diskarte na nababagay sa isang tiyak na sitwasyon. Babalik tayo sa paksang ito nang higit sa isang beses sa hinaharap.

Ang ikatlong tesis ay na sa proseso ng pagkuha sa isang bagong posisyon Ang mga pangunahing layunin ng pinuno sa panahon ng pagbagay ay ang paglikha ng mga kanais-nais na mga siklo na nag-aambag sa pagtatatag ng mga relasyon sa pagtitiwala, at ang pag-aalis ng mga hindi kanais-nais na mga siklo na maaaring makapinsala sa kanyang awtoridad.. Ang kakanyahan ng pamumuno ay ang kakayahang gamitin ang mga kinakailangang levers ng impluwensya. Sa huli, ang bagong pinuno ay isang karaniwang tao. At para makamit ang tagumpay, kakailanganin niyang pakilusin ang lakas ng lahat ng empleyado. Ang kanyang mga ideya, kakayahan, at determinasyon ay tulad ng isang binhi kung saan lumalago ang isang bagong produktibong istilo ng pag-uugali ng buong organisasyon. Gayunpaman, napakadalas bagong manager kumikilos tulad ng isang virus: ang mga aksyon nito sa paunang yugto ay nagdudulot ng poot sa mga potensyal na tagasuporta, nagpapahina sa awtoridad at nagpapasigla ng "mga reaksyong nagtatanggol" sa organisasyon. Sa sandaling madaig siya ng impeksyon ng poot, ang "immune system" ay isinaaktibo, ang "virus" ay inaatake at kalaunan ay pinatalsik.

Ikaapat na thesis: Ang pagkuha sa isang bagong posisyon ay ang pinakamahalagang yugto sa pagbuo ng isang pinuno, at ang prosesong ito ay dapat pangasiwaan. Ang panahon ng paglipat ay nangangailangan ng mga kasanayan sa diagnostic, ang kakayahan para sa pagpapaunlad ng sarili, pagbagay, at pagsubok sa pinuno para sa pagtitiis at pagtitiis.

Ang survey ng War for Talent ng McKinsey ay humiling sa 200 senior executive na tukuyin ang limang pinakamahalagang yugto sa kanilang pag-unlad bilang mga pinuno. Ang napakaraming mayorya sa kanila ay inuuna ang pagkuha sa isang bagong posisyon:

1. Isang bagong posisyon na nagbubukas ng magagandang pagkakataon.

2. Paglabas ng organisasyon sa krisis.

3. Paglunsad ng bagong proyekto.

4. Malaking promising project.

5. Magtrabaho sa ibang bansa.


Hindi ito nangangahulugan (tulad ng madalas na nangyayari sa maraming kumpanya) na kailangan mong iwanan ang iyong mga empleyado. Ang pinakamabuting tao sa pool at tingnan kung marunong silang lumangoy palabas nito. Ang pagkuha sa isang bagong posisyon, tulad ng paglangoy, ay nangangailangan ng pagsasanay. Kailangang maging handa ang mga pinuno na mabilis na umangkop sa isang bagong tungkulin. Kung gayon ang mga mahuhusay na tao ay hindi malulunod nang walang anumang pakinabang.

Ikalima at huling punto: Ang paglalapat ng karaniwang balangkas upang pabilisin ang proseso ng onboarding sa isang bagong tungkulin ay maaaring maging malaking pakinabang sa organisasyon.

Sa Fortune 500 na kumpanya lamang, mahigit kalahating milyong executive ang lumilipat sa mga bagong posisyon bawat taon. Kung isasaalang-alang ang epekto ng mga pagbabago sa pamumuno sa mga empleyado, magiging lubhang kapaki-pakinabang para sa lahat—boss, kapantay, at mga nasasakupan—na magsalita ng parehong “transition language.” Bakit hindi dapat samantalahin ng sinumang nagtatrabaho sa bagong pamamahala ang mga patnubay na magagamit ng publiko (lalo na ang mga ipinakita sa Kabanata 5) upang tulungan silang mag-navigate sa mahahalagang relasyong ito? Ito ay tumutukoy sa mga diskarte sa pag-aaral ng isang bagong organisasyon, pagkamit ng mga resulta sa mga paunang yugto, paglikha ng mga intra-company coalitions. Ito ay makabuluhang nagpapaikli sa panahon ng pagbagay at nag-aalis ng mga problemang nauugnay sa mga pagbabago sa sitwasyon sa mismong organisasyon. Sa pangkalahatan, ang paggamit ng isang makatwirang pamamaraan para sa pagpapabilis ng pagbagay ng mga pinuno ay may tunay na praktikal na resulta.

Pagbibigay ng tulong sa iyong organisasyon

Ang huling punto ay nararapat ng mas malapit na pansin at karagdagang mga paliwanag. Isipin na ang lahat ng sumusunod ay naaangkop hindi lamang sa iyo nang personal, kundi pati na rin sa iyong organisasyon. Halos isang-kapat ng Fortune 500 CEO ang nagbabago ng trabaho bawat taon. Ibig sabihin, sa karaniwan ay gumugugol sila ng apat na taon sa kanilang mga posisyon. Ang mga high-potential middle manager ay pinananatili sa mas maikling panahon. Ang kanilang mga "panahon" ay tumatagal sa average na dalawa at kalahati hanggang tatlong taon, at ang mga karera ay binuo mula sa isang serye ng mga "panahon" na ito, interspersed sa mga panahon ng pagpasok sa mga bagong posisyon, kapag ang mga aksyon sa unang ilang buwan ay nagtakda ng tono para sa kanilang mga bagong organisasyon.

Ang mga kumpanya ay kailangang "lumago" pinakamahusay na empleyado, paglilipat sa kanila sa higit pa mga responsableng posisyon. Kung hindi, pupunta lang sila sa mga kakumpitensya. Ngunit ang presyo ng naturang mga paggalaw ay talamak na kawalang-tatag. Kailangan ng oras para maabot ng bawat bagong pinuno ang break-even point. At ang bilis ng pagmamaneho modernong negosyo ay tulad na nagbibigay ito ng masyadong maliit na oras para sa acclimatization at hindi nag-iiwan ng puwang para sa pagkakamali.

Ang bawat solong lider na nagsasagawa ng bagong tungkulin ay napapaligiran ng marami pang iba: mga direktang ulat, boss, at kasamahan. At ang pagbabago sa pamumuno ay may negatibong epekto sa lahat. Ang bawat isa na nahahanap ang kanilang sarili sa "grupo ng impluwensya" ng bagong pinuno ay ang kanilang mga sarili sa proseso ng pagbagay. Sa isang survey ng mga presidente at CEO ng kumpanya, tinanong ko ang bilang ng mga tao na ang kapaligiran sa trabaho ay nagbago nang malaki dahil sa pagdating ng isang bagong pinuno. Ang average na bilang ng naturang mga tao ay 12.4 katao.

Ang mga pinunong dumarating sa isang kumpanya o organisasyon mula sa labas ay kailangang harapin ang mas malalaking hamon. Maging ang mga umuunlad na organisasyon ay kailangang mag-imbita ng mga ganoong tao upang makahinga ng mga bagong ideya sa negosyo at mapanatili ang kakayahang umangkop nito. At ang porsyento ng mga pagkatalo sa mga bagong "labas" na pinuno ay napakataas. Ipinakita ng pag-aaral na mula 40 hanggang 50% ng mga tagapamahala na pumapasok sa organisasyon mula sa labas ay hindi nakakamit ang ninanais na mga resulta. Ang direkta at hindi direktang mga gastos sa mga kumpanyang nauugnay sa isang hindi matagumpay na pagpili ng isang bagong pinuno ay umabot sa $2.7 milyon.

Naniniwala ang mga espesyalista sa HR na ang mga problemang kinakaharap ng mga lider mula sa labas ng kumpanya ay mas seryoso kaysa sa mga kinakaharap ng mga lider na lumitaw mula sa loob ng kumpanya. Ipinapaliwanag nila ito sa ilang kadahilanan, ang pinakamahalaga sa mga ito ay ang mga sumusunod:

Ang mga manager na dumarating sa organisasyon mula sa labas ay hindi pamilyar dito istraktura ng organisasyon, ang impormal na impormasyon at mga network ng komunikasyon na umiiral dito.

Hindi pamilyar ang mga nanggaling sa labas kultura ng korporasyon, mas mahirap para sa kanila ang pag-asimila.

Ang mga bagong tao sa organisasyon ay hindi kilala, at, nang naaayon, mayroon silang mas kaunting awtoridad kumpara sa mga na-promote mula sa loob ng kumpanya.

Ang tinatanggap na tradisyon ng "pagpapalaki ng ating sariling mga pinuno" ay nagpapahirap sa isang organisasyon na umangkop sa isang "labas" na pinuno.


Kapag nabigo ang isang bagong pinuno, ito ay isang malaking dagok na maaaring wakasan ang kanyang karera. Ngunit ang bawat kabiguan ng isang pinuno, maging ito ay ganap na kabiguan o hindi magandang pagganap ng kanyang mga tungkulin, ay may kabayaran sa mismong organisasyon. Samakatuwid, ang pagpapabilis sa proseso ng pagbagay sa isang bagong posisyon para sa mga tagapamahala sa lahat ng antas, na inimbitahan mula sa labas o hinirang mula sa loob ng kumpanya, ay maaaring magdala ng mga nasasalat na benepisyo sa kumpanya. Ngunit nakakagulat kung gaano kaunti ang pansin ng mga kumpanya sa puntong ito. Sa aking mga pagsasanay, hinihiling ko sa mga kalahok na isulat kung ilang beses silang lumipat sa mga bagong posisyon at kung gaano karaming mga pagbabago ang plano nilang gawin bago sila magretiro. Karaniwan, sa isang pangkat ng tatlumpung tao, ang kabuuang halaga ng mga conversion ay 150!

Pagkatapos ay itatanong ko kung ilan sa kanila ang nakatanggap ng pagsasanay o pagsasanay bago kunin ang kanilang bagong posisyon. espesyal na pagsasanay sa iyong organisasyon. Ang karaniwang sagot: walang ganoong paghahanda. Lahat ay nag-aral sa sariling karanasan. Una, ito ay napakahirap. At pangalawa, ang hard-win experience, kung hindi maipapasa sa iba, ay malaking kawalan para sa organisasyon o kumpanya. Ang isang tunay na kamalig ng kaalaman ay bihirang mabago sa anyo Pagsasanay ng mga kumpanya. Napipilitan ang mga tao na bumuo ng kanilang sariling mga natatanging diskarte sa pag-master ng mga bagong tungkulin na (o hindi) magsisilbi sa kanila habang sumusulong sila sa kanilang mga karera. Samantala, dapat na bahagi ng kapital ng kumpanya ang isang magagamit na pampublikong pamamaraan para sa pagpapabilis ng proseso ng mga pinuno ng onboarding; binabawasan nito ang mga gastos na nagmumula sa mga pagkabigo ng bagong pamunuan, at pangkalahatang diskarte sa pamamahala sa proseso ng pagbabago ng mga pinuno ay nakakatulong upang makilala at mapanatili pinakamahusay na mga kuha. Wala ni isang coach ang makakapagtukoy kung sino sa mga batang hindi pa marunong lumangoy ang magiging kampeon sa hinaharap. Ngunit maaari silang sanayin na lumutang sa tubig, handa, at pagkatapos ay ang mga resulta ay magsasalita para sa kanilang sarili. Ang pagpapabilis sa proseso ng onboarding ay isang kasanayang maaaring paunlarin. Ang ilang mga pinuno ay nakakamit lamang ng tagumpay dahil sila ay sapat na masuwerteng nakilala magaling na coach o matagpuan ang kanilang sarili sa isang sitwasyon kung saan naipahayag nila ang kanilang mga sarili lakas. At kasabay nito, ang kawalan ng gayong mga kondisyon ay hindi dapat maging dahilan para sa pagkatalo ng iba pang mga potensyal na nangangako na mga pinuno. Kung gusto mong punan ng mga pinuno ang mga posisyon na talagang tumutugma sa kanilang mga kakayahan, dapat magkaroon ng pantay na pagkakataon ang lahat sa panahon ng paglipat.

Mga kapansin-pansing eksepsiyon dito pangkalahatang tuntunin– John J. Gabarro, The Dynamics of Take Charge (Boston: Harvard Business School Press, 1987); Linda A. Hill, Pagiging Tagapamahala: Paano Kakayanin ng mga Bagong Tagapamahala ang Mga Hamon ng Pamumuno, 2nd ed. (Boston: Harvard Business School Press, 2003).

Para sa kumpletong pag-unawa sa mga hamon na naghihintay sa karaniwang empleyado sa pagpasok sa kanyang unang posisyon sa pamamahala, tingnan ang Linda A. Hill, Becoming a Manager.

Isa itong extrapolation mula sa isang survey na isinagawa ko sa mga HR professional sa Fortune 500 na kumpanya noong 1999. Ang survey ay bahagi ng aking pananaliksik sa proseso ng paglipat ng mga pinuno sa mga bagong posisyon. Ang mga questionnaire ay ipinadala sa random na pagkakasunud-sunod sa mga pinuno ng mga departamento ng human resources ng 100 Fortune 500 na kumpanya. Nakatanggap kami ng 40 na tugon. Isa sa mga tanong sa survey ay ang porsyento ng bilang ng mga tagapamahala sa lahat ng antas na kumuha ng bagong posisyon noong 1998. Ang pinakamababang bilang ay 22.3%. Kung isasalin natin ang figure na ito sa buong Fortune 500, maaari nating tantyahin na humigit-kumulang 700,000 executive ang nagsasagawa ng mga bagong responsibilidad bawat taon. Kaya, kahit isang figure na kalahating milyon ay sapat na mababa upang kumatawan sa epekto ng mga paglipat ng pamumuno.

Mga resulta ng survey ng mga HR professional mula sa 100 kumpanya na random na pinili mula sa 1999 Fortune 500 list (tingnan ang nakaraang link).

Pagsusuri ng mga resulta ng isang survey ng mga kalahok sa YPO seminar at ang WPO/CEO seminar sa Harvard Business School noong 2003.

Ang mga natuklasan mula sa isang pag-aaral ng Center for Creative Leadership ay iniulat sa Fortune magazine. Tingnan: Anne Fisher, "Don't Blow Your New Job," Fortune, Hunyo 22, 1998. Tinantya ni Brad Smart ang rate ng pagkabigo ng bagong pamamahala sa higit sa 50 porsyento. Tingnan ang Brad Smart, Topgrading: How Leading Companies Win by Hiring, Coaching, and Keeping the Best People (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999): 47.

Nagsagawa ng pag-aaral si Brad Smart at natukoy na ang halaga ng isang nabigong executive hire ay 24 beses na base compensation, kung ipagpalagay na ang base compensation ay $114,000. Tingnan ang: Brad Smart, Topgrading, 46.

May promotion ka. Ang mga bagay ay nakaimpake, ang mga susi sa bagong opisina ay nasa iyong bulsa. Kumuha ka sa isang bagong posisyon at puno ng mga ideya. Ngunit bilang karagdagan sa mga plano, maraming seryosong alalahanin sa iyong ulo.

Paano hindi biguin ang pamamahala? Paano i-bypass ang patakaran? Paano makamit ang iyong mga layunin sa maikling panahon? Lalo na kung isasaalang-alang mo na mayroon ka lamang 90 araw para gawin ang lahat...

Naniniwala si Michael Watkins na ang pangunahing bagay sa ganitong sitwasyon ay ang kakayahang maingat na masuri ang mga hinihingi ng bagong sitwasyon sa trabaho at hindi panic. Kailangan mong mag-compose detalyadong plano para sa susunod na 90 araw at sundin ito nang mabuti. Bukod dito, ang planong ito ay pangkalahatan para sa mga tagapamahala ng anumang antas.

Isa itong reference na libro para sa sinumang gustong umakyat sa career ladder.

Ang isang ito ay simple pinakamahusay na libro sa paksa ng pagbagay sa isang bagong lugar.

Kami ay sigurado na ang aming mga mambabasa ay hindi malamang na magpahinga sa kanilang mga tagumpay. Handa ka na bang lumaki at magsikap para sa mga bagong taas? Gusto mo bang matutunan kung paano ito gawin ng tama?

Ang Unang 90 Araw ay isang koleksyon ng pangkalahatang payo sa karera. Sila ay magiging kapaki-pakinabang at mga pangkalahatang direktor, at mga gitnang tagapamahala.

Mula sa may-akda: Kung binabasa mo ito, maaaring nasa proseso ka ng paglipat sa ibang posisyon. Ang aklat na ito ay magbibigay sa iyo ng kasangkapan ang kinakailangang kaalaman, na tutulong sa iyong makabangon nang mas mabilis at makamit ang mas maaga. Matututo kang mag-diagnose ng isang sitwasyon at magkaroon ng malinaw na pag-unawa sa mga hamon at oportunidad sa hinaharap. Susuriin mo ang iyong mga kalakasan at kahinaan at tutukuyin kung saan ka pinaka-mahina. Matututuhan mo kung paano mabilis na maunawaan ang katangian ng bagong organisasyon at magtakda ng mga priyoridad. Matututuhan mo kung paano tukuyin at ihanay ang diskarte, istraktura, mga sistema at kakayahan sa iyong bagong organisasyon. Ngunit marahil ang pinakamahalaga, makakatanggap ka ng magandang payo kung paano makarating sa tamang lugar bagong sistema relasyon - bumuo ng iyong koponan, lumikha ng mga koalisyon, maghanap ng mga consultant at tagapayo.

Gamitin ang aklat na ito bilang gabay sa paggawa ng iyong 90-araw na plano. Kung gagawin mo ito, mapapabilis mo ang iyong sarili at matutulungan ang iba na gawin ito nang mas maaga kaysa sa inaakala mong posible.

Publisher: Mann, Ivanov and Ferber, 2012

ISBN 978-5-91657-350-3

Bilang ng mga pahina: 288.

Mga nilalaman ng aklat na “The First 90 Days. Mga estratehiya para sa tagumpay para sa mga bagong pinuno sa lahat ng antas.":

  • 8 Mula sa kasosyo ng publikasyon
  • 12 Paunang Salita
  • 15 Panimula. Unang 90 araw
  • 31 Kabanata 1. Personal na promosyon
  • 46 Kabanata 2. Pagpapabilis ng proseso ng pagkatuto
  • 71 Kabanata 3 Pagpili ng tamang diskarte para sa sitwasyon
  • 91 Kabanata 4. Mga unang tagumpay
  • 117 Kabanata 5: Pagtalakay sa Tagumpay
  • 143 Kabanata 6: Paghahanay
  • 170 Kabanata 7. Pagbuo ng pangkat
  • 198 Kabanata 8: Pagbuo ng mga Koalisyon
  • 216 Kabanata 9. Pagpapanatili ng balanse
  • 236 Kabanata 10. Mag-ambag sa Lahat
  • 247 Konklusyon. Pamamahala ng proseso ng onboarding
  • 251 Mga Tala
  • 257 Inirerekomenda ang pagbabasa
  • 260 Mga Pasasalamat
  • 262 tungkol sa may-akda

Unang 90 araw. Mga Istratehiya ng Tagumpay para sa Mga Bagong Pinuno sa Lahat ng Antas Michael Watkins

(Wala pang rating)

Pamagat: Ang unang 90 araw. Mga Istratehiya ng Tagumpay para sa Mga Bagong Pinuno sa Lahat ng Antas
May-akda: Michael Watkins
Taon: 2017
Genre: Panitikan sa dayuhang negosyo, Paghahanap ng trabaho, karera, Pamamahala, pagpili ng tauhan

Tungkol sa aklat na “The First 90 Days. Mga Istratehiya ng Tagumpay para sa Mga Bagong Pinuno sa Lahat ng Antas Michael Watkins

Tulad ng ipinapakita ng kasanayan, ang pinakamapanganib na panahon para sa sinumang tagapamahala ay bagong trabaho- ang unang tatlong buwan. Kung paano ka gumaganap sa iyong unang 90 araw ay tutukuyin ang iyong tagumpay o kabiguan sa hinaharap. Ang aklat ni Michael Watkins ay isinalin sa 27 wika, at ang bilang ng mga kopyang naibenta sa Ingles lamang ay lumampas sa 420 libo! Ito ang pinakamahusay at pinaka-unibersal na libro sa paksa ng pagbagay sa isang bagong posisyon.

Sa aming website tungkol sa mga libro lifeinbooks.net maaari kang mag-download nang libre nang walang pagrehistro o pagbabasa online na libro"Ang unang 90 araw. Mga estratehiya para sa tagumpay para sa mga bagong pinuno sa lahat ng antas" ni Michael Watkins sa mga format ng epub, fb2, txt, rtf, pdf para sa iPad, iPhone, Android at Kindle. Ang libro ay magbibigay sa iyo ng maraming magagandang sandali at tunay na kasiyahan mula sa pagbabasa. Bumili buong bersyon pwede ka sa partner namin. Gayundin, dito mo mahahanap huling balita mula sa mundo ng panitikan, alamin ang talambuhay ng iyong mga paboritong may-akda. Para sa mga nagsisimulang manunulat mayroong isang hiwalay na seksyon na may kapaki-pakinabang na mga tip at mga rekomendasyon, kawili-wiling mga artikulo, salamat sa kung saan maaari mong subukan ang iyong sarili sa mga literary crafts.