Trener Zenita i reprezentacji Rosji rozpoczął produkcję ryżu. Rozwiązywanie problemów logicznych metodą tabelaryczną

215 minut.

Nawiasem mówiąc, w poprzednim przypadku (układ sekwencyjny) wcale nie potrzebujesz dwóch pracowników; całą pracę może wykonać jeden (jeśli dasz mu wszystkie narzędzia i przeszkolisz). Aby jednak nie strzelać do nich, ale zaatakować, możesz wykonać następujące czynności:

Ten - przepływ jednostkowy ( ) . Pierwszy robotnik pracuje na żółtym polu (zawsze wykonuje operację A), ale natychmiast, bez czekania, przekazuje część dalej, zamiast wykonywać wszystkie dziesięć i przekazać je wszystkie razem. Drugi pracownik pracuje na niebieskim polu (zawsze wykonuje operację B) i natychmiast przekazuje części następnemu. Trzeci robotnik kończy część operacji B, gdy tylko wpadnie ona w jego ręce.

A co jeśli zoptymalizujemy jeszcze bardziej? Co jeszcze możesz tu zrobić?

Teraz pomyśl, co jeszcze można zrobić, aby skrócić czas potrzebny na wyprodukowanie 10 części.

Moja wersja znajduje się pod spoilerem.

Moje rozwiązanie znajduje się pod spoilerem.

Nie otwieraj spoilera, najpierw spróbuj rozwiązać problem i podaj czas, w którym uda Ci się wykonać 10 części!

A co jeśli potrzebujesz tylko przepływu pojedynczych produktów? Aby otrzymać gotowe jednostki tak szybko, jak to możliwe! Jaki będzie czas produkcji 10 części w tym przypadku?

A co jeśli nowe narzędzia są za drogie i nie stać Cię na zakup 3 kompletów dla każdego pracownika? Możesz kupić tylko jedno konkretne narzędzie. Jeden ma tylko jedne szczypce, drugi ma tylko jeden śrubokręt, trzeci ma młotek. I nie ma nic więcej, tylko 3 pozycje za trzy. Możesz także kupić inny przedmiot podobny do jednego z tych trzech. Który kupić i jaki będzie czas produkcji w tym przypadku, jeśli uznamy, że każdy z pracowników wie, jak się nim posługiwać, a zatem może go sobie przekazywać?

- Cześć! Słyszałem, że jesteś najlepszym na świecie specjalistą ds. zarządzania produkcją. Muszę wyprodukować 10 rakiet nośnych w najbardziej opłacalny sposób. Mój dyrektor produkcji zorganizował wszystko w ten sposób:

Wynająłem budynek produkcyjny z 3 warsztatami. W pierwszym etapie prace toczą się tylko w pierwszym warsztacie, gdzie wykonywana jest operacja A dla wszystkich dziesięciu elementów rakiety. Pozostałe dwa warsztaty stoją w miejscu. Po zakończeniu pracy w pierwszym warsztacie zatrzymuje się. Półfabrykaty z pierwszego warsztatu są transportowane do warsztatu drugiego i rozpoczyna się drugi etap wszystkich dziesięciu elementów rakiety. Dalej praca w drugim warsztacie się zatrzymuje. Wszystkie elementy transportowane są do trzeciego warsztatu, gdzie wykonywana jest ostatnia operacja.

• Operacja A = 10 dni,


• Operacja B = 20 dni,


• Operacja B = 5 dni.

Wszystkie pieniądze są kredytem. Opłata wynosi 20% rocznie. Każda rakieta kosztuje 1 000 000 dolarów. Surowce do każdej rakiety kosztują 500 000 dolarów. Rakieta może zostać sprzedana zaraz po wyprodukowaniu. Wynajem budynku produkcyjnego kosztuje 50 000 dolarów miesięcznie. Dlatego korzystne jest dla nas jak najszybsze jego uwolnienie. Umowa została sporządzona w taki sposób, że możemy zwolnić jedynie wszystkie 3 warsztaty. Umowa nie dopuszcza podnajmu.

Mieliśmy już 3 sztuki urządzeń produkcyjnych i komplet do nich (1 na operację A, 1 na operację B i 1 na operację C), a każdy z warsztatów jest teraz wyposażony w jedno urządzenie i jeden ekskluzywny zestaw sprzęt. Każdy nowy element wyposażenia kosztuje 100 000 dolarów.

Transport elementu z warsztatu do warsztatu kosztuje 1000 dolarów, niezależnie od tego, ile elementów przewozimy jednorazowo. Dlatego bardziej opłaca się transportować w dużych ilościach. Ale jeśli elementy są transportowane jednocześnie, ale między różnymi warsztatami, wówczas ładunek jest już podzielony na partie i trzeba będzie zapłacić za transport w wielokrotności liczby partii. Transport na terenie warsztatu jest bezpłatny. Przesyłka realizowana jest poprzez odbiór osobisty, więc jest również bezpłatna.

Aby zmienić oprzyrządowanie w naszym zaawansowanym technologicznie sprzęcie produkcyjnym, jesteśmy zmuszeni zatrudnić firmę zewnętrzną i zapłacić jej 1000 USD za każdą zmianę. Na szczęście bardzo szybko wykonują swoją pracę.

Mój dyrektor produkcji twierdzi, że wszystko już przygotował w najlepszy możliwy sposób, ponieważ w jego sposobie organizacji produkcji transport jest zminimalizowany, a przezbrojenia całkowicie wyeliminowane.

Z jakiego modelu produkcji skorzystać, aby zarobić jak najwięcej pieniędzy? A jaka to będzie kwota?

Odpowiedzi i rozwiązania możecie pisać w komentarzach.

Niezależnie od odpowiedzi, jaką otrzymasz, nie dowodzi ona zalet tego czy innego modelu produkcyjnego we wszystkich sytuacjach. Przewaga konkretnego systemu zależy od parametrów początkowych, które można dostosować na korzyść dowolnego systemu. Dlatego musisz mieć możliwość wyboru odpowiedniego systemu w każdym konkretny przypadek lub wymyśl własne.

Informatyka

Istnieją wagi szalkowe bez podziałek. Do zważenia ładunku można także użyć odważników, których masy są całkowitą liczbą gramów. Należy zaoferować zestaw odważników, za pomocą których można zmierzyć na wadze dowolną masę równą całkowitej liczbie gramów od 1 do 40. Odważniki można umieścić na każdej czaszy wagi, czaszki wagi muszą być w równowadze, gdy...

Informatyka

Zadania programistyczne
Rozwiązaniem zadań 5-7 jest program napisany w jednym z języków programowania.
Zadania 5–7 nie muszą być rozwiązane, aby otrzymać pełne zaliczenie.
Limit czasu programu w zadaniach 5–7: 1 sekunda.
Rozwiązania zadań 5–7 są punktowane tylko wtedy, gdy dają wszystkim poprawną odpowiedź
przykłady...

Informatyka

Denis również zdecydował się rozpocząć produkcję i sprzedaż błystek, ale uważa, że ​​błystka może mieć tylko trzy lub cztery ostrza. Ma dokładnie M ostrzy, które można przymocować do podstaw, i nieograniczoną ilość podstaw. Chce zrobić kilka trzy- i czterołopatowych błystek, aby móc wykorzystać wszystkie ostrza M...

Informatyka

Spinner to modna zabawka posiadająca u podstawy łożysko, do którego przymocowane są ostrza. Afanasy otworzył firmę produkującą błystki. Dowiedział się, że za błystkę z ostrzami N kupujący są skłonni zapłacić A + B × N rubli, ale kupujący nie kupi błystki, jeśli jej cena będzie wyższa niż C rubli. Określ maksymalną liczbę ostrzy...

Trener klubu piłkarskiego Zenit i reprezentacji Rosji w piłce nożnej Siergiej Semak stał się 100% właścicielem krasnodarskiej firmy Nazaris produkującej zboża. Wynika to z danych Jednolitego Państwowego Rejestru Podmiotów Prawnych, które Izvestia sprawdziła. Administracja Krymska podała, że ​​Nazaris specjalizuje się w zakupie i przetwarzaniu ryżu.
Firmę Semakowi przekazał jego starszy brat Andriej, przez długi czas grający w klubie piłkarskim Witiaź (Krymsk). Andrey Semak założył Nazaris wraz z krewną swojej żony Galiny Tapolyan w 2008 roku. W lipcu 2015 r. 100% akcji spółki zostało przeniesionych na wieloletniego kapitana CSKA Siergieja Siemaka, sam Andrey pozostał na stanowisku dyrektora generalnego, Tapolyan z biznes rodzinny wyszedł.
Według bazy SPARK przychody Nazarisa w 2013 roku wyniosły 2,8 mln rubli, strata netto - 1,1 mln rubli. W ubiegłym roku firma zarobiła prawie dwukrotnie więcej - 5,4 mln rubli, ale zakończyła rok stratą netto w wysokości 852 tys. rubli. Starsze dane finansowe nie są dostępne, choć firma została założona w 2008 roku.
Problemy mogły mieć związek z powodzią w Krymsku, która miała miejsce w 2012 roku, jednak władze miasta zauważyły, że teren, na którym zlokalizowane jest to przedsiębiorstwo, nie został dotknięty klęską żywiołową. Zdaniem przedstawiciela administracji osada wiejska Rejon krymski, Nazaris regularnie płaci podatki, a firma zajmuje się skupem i przetwarzaniem ryżu, w regionie krymskim nie ma podobnych fabryk. „Nazaris” nie odbierał telefonów, nie można było skontaktować się z Siergiejem Semakiem.
W ciągu ostatnich pięciu lat ceny ryżu wzrosły o ok Rynek rosyjski stale rosną. Według Rosstatu w 2010 roku średnia cena za tonę ryżu wyniosła 16,3 tys. rubli, w 2014 roku było to już 25,3 tys. rubli za tonę. Od początku 2015 roku ceny ryżu zaczęły rosnąć jeszcze szybciej, nie licząc niewielkich spadków w marcu i kwietniu, w sierpniu cena ryżu wzrosła o 40% w porównaniu do poprzedniego roku Średnia cena w 2014 roku i wyniósł 35,5 tys. rubli za tonę. Średnia cena detaliczna ryżu w roku do września 2015 roku wzrosła o prawie 20 rubli, do 66,94 rubli za 1 kg.
Dla Siergieja Siemaka produkcja ryżu nie jest pierwszym biznesem. W 2009 roku słynny piłkarz został bankierem, kupując 6,9% Donaktivbanku, który później przemianowano na Time Bank. W 2010 r. Semak zwiększył swój udział do 19,95%, w sierpniu 2014 r. podano, że do końca listopada zainwestuje w kapitał banku 50 mln rubli – akcjonariusze w trudnych dla banków czasach często pomagają w ten sposób swoim organizacjom – mówi. szef działu analitycznego banku BKF Maxim Osadchy.
Ale banku nie udało się uratować: w lipcu 2015 r. Bank Centralny pozbawił Time Bank licencji: zgłoszono, że instytucja kredytowa brała udział w wątpliwych operacjach tranzytowych mających na celu wycofanie Pieniądze za granicą w dużych ilościach. Semakowi udało się jednak sprzedać swoje udziały wiosną 2015 roku za 35 mln rubli. Najprawdopodobniej nie zarobił nic, a nawet stracił cokolwiek na bankowości, uważa Osadchiy.
- Semak nabył 20% banku najprawdopodobniej za około 23,4 mln rubli i sprzedał go za 35 mln rubli. Jednocześnie, jeśli weźmiemy pod uwagę darowiznę w wysokości 50 mln rubli i zawieszenie wypłaty dywidendy w Banku Czasu od 2009 r., to Semak generalnie pozostawał na minusie – zauważył ekspert.
Oprócz działalności bankowej Siergiej Semak jest właścicielem firmy Limo Club, która specjalizuje się w wynajmie limuzyn do ślubu. Formalnie nie jest jego właścicielem, ale firma twierdzi, że należy do Siemaka, który w koszulce reprezentacji Rosji zwraca się do klientów na stronie głównej serwisu Limo Club. Według bazy SPARK, zadeklarowane przychody firmy w 2014 roku wyniosły 639 tysięcy rubli zysk netto- 8 tysięcy rubli.
Siergiej Semak nie jest jedynym sportowcem w reprezentacji Rosji, który woli nie wydawać swojej wielomilionowej pensji na luksusowy styl życia, ale równolegle z piłką nożną prowadzi biznes. Wielu jego kolegów, obecnie członków drużyny narodowej, również zainwestowało w ten biznes, ale jak dotąd oni też nie odnieśli szczególnych sukcesów. Która z „kolekcji” podeszła do finansów strategicznie?
Bracia Wasilij i Aleksiej Bieriezuccy (nieoficjalne dane o zarobkach tutaj i poniżej: 1,7 mln euro rocznie, CSKA) to jedni z nielicznych piłkarzy, którym udaje się zarobić nie tylko na piłce nożnej. Najwięcej jest Wasilij Bieriezucki, obrońca reprezentacji Rosji odnoszący sukcesy biznesmen w drużynie piłkarskiej. Jak napisała Izwiestia (izvestia.ru/news/592565), Wasilij wraz z bratem Aleksiejem są współwłaścicielami firmy Premier Football Group zajmującej się sprzedażą artykułów sportowych. Bierezuccy założyli firmę w 2009 roku, we wrześniu tego roku bracia bliźniacy przyciągnęli do firmy znaczną liczbę akcjonariuszy, w tym bramkarza Dynama Władimira Gabulowa z udziałem na poziomie 18%.
Ponadto Bieriezuccy łącznie posiadają 50% udziałów w spółce Krajowej Służby Prawnej. Przychody spółki za rok 2013 wyniosły 32,3 mln rubli, zadeklarowany zysk netto wyniósł 432 tys. rubli. Brak danych za 2014 rok. W sierpniu br. Krajowa Służba Prawna świadczyła na rzecz VTB usługi: świadczenie usług rozliczeniowych i kasowych, zdalne konsultacje prawno-księgowe w sprawach gospodarczych. Wartość kontraktu wyniosła 9,6 miliona rubli.
Aleksander Samedow (2,3–2,5 mln euro, Lokomotiw) podobnie jak Bieriezuccy inwestuje z dużym powodzeniem. W 2013 roku wraz z żoną otworzyli kawiarnię Lilac w Moskwie. Według bazy SPARK przychody kawiarni z ostatni rok wyniósł 35,9 mln rubli, zysk netto - 942 tys. rubli. Firma jest własnością małżonków w równych udziałach; dyrektorem generalnym jest żona piłkarza, Julia Samedova.
Jednak, jak dowiedziała się Izwiestia, niedawno kawiarnia miała trudności z Federalną Służbą Migracyjną. Samedowowie zatrudniali nielegalnych imigrantów z Mołdawii, za co w sierpniu 2015 roku zostali ukarani grzywną. Lilac LLC złożyła apelację od tej decyzji do stołecznego sądu polubownego.
Siergiej Ignaszewicz (2,3 mln euro, CSKA) założył w 2010 roku firmy „Beliv” i „Friedrich”, które zajmują się wynajmem nieruchomości. W firmie Beliv obrońca drużyny narodowej jest właścicielem 50%, pozostałe 50% należy do Władimira Milruda, kolegi z klasy piłkarza Moskiewskiej Akademii Państwowej Kultura fizyczna jest także dyrektorem generalnym obu firm. Przychody spółki w ubiegłym roku wyniosły 2,7 ​​mln rubli, strata netto wyniosła 402 tys. rubli.
Roman Szyszkin (wynagrodzenie nieznane), podobnie jak Aleksander Samedow, postanowił założyć biznes wraz z żoną. W marcu 2015 roku zarejestrowali firmę budowlaną Stroy Alliance. Jedynym właścicielem firmy jest pomocnik reprezentacji Rosji, dyrektorem generalnym jest jego żona Marina Shishkina.
Współwłaścicielami są Dmitrij Kombarow (1,5 mln euro rocznie, Spartak) wraz z bratem bliźniakiem Cyrylem (jego wynagrodzenie nieznane) firma budowlana„Projekt Alfa”, który zajmuje się demontażem i rozbiórką budynków. Każdy z braci posiada 12% udziałów w spółce. Głównym akcjonariuszem jest Giennadij Gorbluk (70%). Kombarowowie i Gorbluk kupili akcje spółki od innego akcjonariusza Walerego Nowikowa w noc sylwestrową – 31 grudnia 2009 r. Sam Nowikow pozostał dyrektorem generalnym, pozostawiając w jego majątku 6% akcji spółki. Ponadto Dmitrij Kombarow wraz z Piotrem Bystrowem byli właścicielami restauracji Romashka Family w Moskwie, ale teraz strona internetowa restauracji nie działa, telefon nie odpowiada - zarządzająca nią firma Arkada została sprzedana.
Igor Akinfiejew (2,3 mln euro rocznie, CSKA) najwyraźniej całkowicie odszedł z biznesu. Do niedawna bramkarz wraz z braćmi Bieriezuckimi był współwłaścicielem firmy Sport-Invest, której główną działalnością jest handel drewnem i materiały budowlane. Jednak od chwili założenia firma nie działała, nie wyniki finansowe nie, obecnie trwa proces likwidacji.
Inna spółka, w której Akinfiejew posiadał udziały do ​​2013 r., Bouquet Service LLC, zajmowała się sprzedażą kwiatów, ale obecnie firma została zlikwidowana. Doniesiono, że Akinfiejew bezpłatnie przekazał pieniądze jednemu ze swoich przyjaciół na otwarcie firmy, a autor projektu w podziękowaniu za to uczynił go współzałożycielem firmy, ale piłkarz nie otrzymał żadnych dywidend .

Denis Kuzniecow bierze od życia wszystko: ma trzy wyższa edukacja, czworo dzieci i kilka projektów biznesowych, z których głównym jest produkcja niewidzialnych włazów Revizor - przynosi 300 milionów rubli. przychód rocznie

Denis Kuzniecow (Zdjęcie: Oleg Jakowlew / RBC)

„Jestem osobą o wielu twarzach” – mówi Denis Kuzniecow, 34-letni założyciel grupy firm Revizor Hatch and Door Factory. Kilkakrotnie przedsiębiorca był o krok od porażki: jego pierwszy wspólnik okazał się oszustem, a Kuzniecow zdobył dostęp do rynków budowlanych w grze w backgammona. Teraz jest główny atut jest produkcja wyrobów metalowych. Głównym produktem są włazy marki Revizor, które ukrywają rury, zawory i blaty w łazience.

Breakdance i plastikowe okna

Moskal Denis Kuzniecow urodził się w rodzinie nauczyciela i kierowcy. Po rozwodzie rodziców zabrakło pieniędzy w rodzinie, więc jako nastolatek zaczął tańczyć na ulicy. Kartonowe pudełko, czapka na nagrody od gapiów – tak narodził się pierwszy biznes. Przedsiębiorca otworzył szkołę tańca ulicznego w wieku 17 lat. rozpoczęcie inwestycji: Uzgodniłem z kierownictwem klubu amatorskiego, że dwa razy w tygodniu po szkole będę prowadził bezpłatne zajęcia. Ale szczerze ostrzegł uczniów, że więcej uwagi będzie się poświęcać tym, którzy nie skąpią nagród. „Wystarczało na piwo i grilla, czasem na ubrania” – wspomina przedsiębiorca.

Na drugim roku studiów na Wydziale Chemicznym Moskiewskiego Instytutu Technologicznego (później uzyskał tytuł MBA w RANEPA i dyplom z przetwórstwa tworzyw sztucznych w MITHT) Kuzniecow chciał kupić samochód, ale na tańcu nie mógł tyle zarobić . A uczeń zajmował się małymi rzeczami usługi prawne— zarejestrowane spółki, wydawane i kupowane dla klientów licencje budowlane i hazardowe. Praca tego rodzaju nie wymagała specjalnych umiejętności, a przedsiębiorca uczył się poprzez praktykę, m.in czas wolny studiował prawo. Stopniowo zaczął rozumieć ten temat, założył Lawyers-Net LLC, a w wieku 18 lat spełnił swoje marzenie i kupił swój pierwszy samochód - „piątkę” Zhiguli.

Biznes nabrał rozpędu i ostatecznie zaczął przynosić ponad 10 tysięcy dolarów miesięcznie. Kiedy podstawowe potrzeby zostały zaspokojone, Kuzniecow pomyślał o wieczności: „Myślę: mam 23 lata i co robię? Przeglądam jakieś papiery, moje otoczenie jest głupie. Nie produkuję niczego pożytecznego – wspomina przedsiębiorca. Miał świetny pomysł – wejść do produkcji.

W 2005 roku przyjaciel z dzieciństwa przedstawił przedsiębiorcę Białorusinowi Vadimowi Milovanovowi, który miał produkować plastikowe okna w Moskwie. Zapewnił, że jest dobrze zorientowany w tym rynku i przyjaźni się z dostawcami, a biznes się ułoży. Kuzniecow zwierzył się: „Pochodziłem z innego świata i nie rozumiałem, jak zarządzać tym biznesem”.

Szybko stało się jasne, że mimo wszystko będziemy musieli to rozgryźć. Nowy wspólnik prosił o pieniądze pod różnymi pretekstami – albo na biuro, potem na materiały, albo na wykup produkcji, ale nadal bez rezultatu. Później okazało się, że Milovanov miał fałszywe dokumenty, był poszukiwany przez policję na Białorusi i licznych wierzycieli w Moskwie. Kuzniecow nigdy nie poznał prawdziwego imienia swojego towarzysza.

Nie było już wolnych pieniędzy, nie było obiecanej produkcji, było tylko biuro w centrum Moskwy i niespełnione zobowiązania wobec klientów za 20 tysięcy dolarów. Szczęśliwie Kuzniecow po prostu złamał nogę i nie mógł poruszać się po obiektach bez pomocy z zewnątrz. Na ratunek przyszedł przyjaciel Aleksiej Kutepow - początkowo po prostu zawiózł go po mieście, a potem zaangażował się w biznes i został partnerem biznesowym.

Biznes okienny okazał się niełatwy. Kuzniecow wspomina, że ​​pierwszy projekt odbył się w Naro-Fomińsku, trzeba było odebrać gotowe okna od dostawców i zamontować je w mieszkaniu klientów. Tam jeden z pracowników oparł się o akumulator. Pękł i zalał trzy piętra gorącą wodą. Cały potencjalny zysk przeznaczono na naprawy. Kolejne zamówienie czekało w domu na Worobowych Górach, w którym wynajmowano mieszkania dla wojska: trzeba było przeszklić dużą loggię za 10 tysięcy euro. Jednak los Kuzniecowa znów się odmienił: robotnik właśnie rozładowywał okna, gdy wiał silny wiatr i przewrócił ramy, szkło rozbiło się o płot. Aby podołać obowiązkom, przedsiębiorca musiał sprzedać swoje BMW.

Rynek po rynku

Setki firm sprzedawało w stolicy okna, przedsiębiorca zdał sobie sprawę, że musi poszukać nowej niszy. Jakimś cudem pod koniec 2005 roku znalazł się w produkcji niewidzialnych włazów. „Na początku nawet nie rozumiałem, jakie to były włazy i do czego były potrzebne” – wspomina Kuzniecow. Ich osobliwością było to, że powierzchnię takiego włazu można było zamaskować kafelkami lub tapetą, tak aby nie można było jej odróżnić od wykończenia. Zwykłe włazy mają plastikowe lub drewniane drzwi i są widoczne na ścianie.

Kuzniecow argumentował, że jego klienci zwykle dokonują napraw i jest szansa, że ​​te włazy im się przydadzą. Przedsiębiorca postanowił przetestować pomysł i otworzył salon dealerski. Nie było pieniędzy na zakup towaru, więc pierwsza partia została wysłana z odroczonym terminem płatności. Producent zrobił to tylko dlatego, że sam nie wiedział jeszcze, jak sprzedawać produkty: w tamtym czasie nie było masowego zapotrzebowania na takie włazy.

Kuzniecow ustawił w rogu biura stanowisko z niewidocznymi włazami i zapomniał o nich. Przypomniałem sobie dopiero pod koniec miesiąca, kiedy okazało się, że dochód z ich sprzedaży wystarczył na opłacenie czynszu – 15 tysięcy rubli. Ludzie przychodzili po okna, trafiali na stoisko z włazami i wychodzili z podwójnym zakupem. Kuzniecow zdecydował, że włazy są bardziej obiecujące niż okna.

Przedsiębiorca wszedł na rynki budowlane - nie było konkurentów: „Pomyślałem: cóż, oto moja szansa”. Uzgodnił dostawy z kilkoma producentami i zaczął komunikować się ze sprzedawcami rynki budowlane, oferując nowy produkt do wdrożenia. Sprzedawcy nie docenili nowego produktu: nie rozumieli, dlaczego mieliby zapłacić 3 tysiące rubli. dla jakiegoś niewidzialnego włazu, gdy plastikowy analog jest dziesięć razy tańszy. Przedsiębiorca postanowił nie ustępować i obiecał, że będzie przychodził codziennie. Drugiego dnia śmiali się z niego, trzeciego poczęstowali go herbatą. Tydzień później grał w backgammona z właścicielem dużej sieci sklepów budowlanych na targowiskach. Uzgodniliśmy, że jeśli Kuzniecow przegra, dadzą mu spokój; jeśli wygra, sklepy przyjmą do sprzedaży partię testową. Przedsiębiorca miał szczęście i niewidzialne włazy trafiły na półki. Pierwsze partie dostarczono starą „piątką”, którą Kuzniecow kupił jako student, a pod koniec 2006 roku włazy były już wysyłane ciężarówkami KamAZ.

Wolumeny sprzedaży rosły, a budowniczowie zaczęli zwracać uwagę na produkty, podążając za właścicielami mieszkań i pracownikami remontowymi. Zamawiali partie po 100-200 sztuk na raz, zysk z każdego takiego zakupu sięgał 70 tysięcy rubli. Aby zwrócić uwagę społeczności zawodowej na nowy produkt, Kuzniecow zaczął brać udział w wystawach budowlanych, gdzie jego stoiska były najbardziej ekstrawaganckie. Punktem kulminacyjnym był występ striptizerek topless: „Ludzie otwierali włazy na trybunie, a za nimi nagie kobiety kręciły wypukłościami”. Budowlańcom spodobał się ten marketing.

„Byliśmy pierwsi, weszliśmy na rynek, wyselekcjonowaliśmy kluczowych graczy detalicznych, przekazaliśmy im towary i zdobyliśmy rynek za rynkiem” – wspomina przedsiębiorca. Obrót firmy osiągnął 2-3 miliony rubli. miesięcznie, zysk netto - do 200 tysięcy rubli.

Revizor przyjeżdża do nas

Kuzniecow sprzedał połowę wszystkich włazów od swojego kluczowego dostawcy. Producent odmówił wysyłki większej ilości produktów – bał się zbytnio uzależnić od jednego dystrybutora.

Dlatego w 2007 roku przedsiębiorca podjął decyzję o zorganizowaniu własnej produkcji: znalazł lokal o powierzchni 140 m2. m w Moskiewskim Zakładzie Naprawy Lokomotyw kupił sprzęt, zatrudnił kuter, spawacza i trzech monterów; Na początek wydano około 1 miliona rubli. W uruchomieniu pomógł mu Siergiej Żikhariew, którego przedsiębiorca zwabił konkurenta i uczynił go kolejnym partnerem.

Kuzniecow i Zhikharev opracowali nowe modele niewidzialnych włazów pod marką Revizor. Aby wyróżnić się na tle konkurencji, zaczęto produkować włazy do malowania, które nie pozostawiają żadnych szczelin, oraz pierwsze próbki, które otwierały się poprzez naciśnięcie, bez żadnych uchwytów. Rynek przyjął nowy produkt z hukiem.

Przedsiębiorca chciał skrócić drogę od produkcji do konsumenta końcowego, dlatego otworzył także kilkanaście markowych sklepów w trzech regionach. Teraz Kuzniecow przyznaje, że to był błąd: handel detaliczny jest trudny do kontrolowania i skalowania, lepiej polegać na dystrybutorach. W 2008 roku asortyment sklepów przedsiębiorcy został uzupełniony o podgrzewane podłogi: kupują włazy podczas remontu łazienki, więc nowe podłogi również się przydadzą. Dlaczego by z tego nie skorzystać?

W 2010 roku partnerzy zaczęli się kłócić. „Każdy nakrył się kocem i chciał przewodzić” – wspomina Kuzniecow. Według SPARK Denis Kuzniecow jest właścicielem 47% spółki Coliseiopt LLC, Siergiej Żikhariew - 37%, Aleksiej Kutepow - 16%. W wyniku nieporozumień Kuzniecow zdecydował się przejść na emeryturę: w maju 2010 r. nowy projekt— internetowa platforma zakupów zbiorowych „Kupujemy Razem”. Jednak w tym czasie sprzedaż Revizora zaczęła spadać, a firma zgromadziła 12 milionów rubli. długi „Już we wrześniu stanąłem przed wyborem: wdrożyć startup IT lub oszczędzić produkcję luków Revizor. Wybrałem produkcję – wspomina przedsiębiorca.

Kuzniecow musiał wrócić na stanowisko dyrektora generalnego (Żikhariew stał się odpowiedzialny za sprzedaż, Kutepow za magazyn) i podjąć działania nadzwyczajne: zwolnił 20 osób w ciągu jednego dnia, następnie zmienił system motywacyjny z pensji na akord i wprowadził przenośnik rodzaj montażu w produkcji. Pomogło to osiągnąć zysk.

Niewidzialny Rynek

Według Denisa Kuzniecowa wielkość krajowego rynku niewidzialnych włazów, czyli włazów inspekcyjnych, wynosi 1,5 miliarda rubli. W roku. Główni producenci: GC „Fabryka włazów i drzwi Revizor”, „Augustal”, „Luke-OptTorg”, „Praktika”, „LukeLand”, „Hammer” itp. Sprzedawane są zarówno na rynkach budowlanych, jak i w sieciach DIY - OBI, „ Leroy Merlin» i inne 65% sprzedaży Revizor pochodzi z segmentu b2b. Według projektanta wnętrz i autora kanału YouTube „Dziennik projektanta” Michaiła Szaposznikowa produkty Kuzniecowa nadają się do otworów o małym formacie; woli zamawiać duże włazy od firmy UralLyuk.

Uderz w sufit

Rynek niewidzialnych włazów jest mały i nasycony: do 2016 roku obroty Grupy Fabryki Włazów i Drzwi Revizor osiągnęły 270 milionów rubli, zysk - 35 milionów rubli, a liczba pracowników - 100 osób. Było jednak jasne, że szybki wzrost dobiegł końca.

Dlatego w 2017 roku Kuzniecow ponownie rozpoczął drastyczne zmiany: przekazał zadania operacyjne trzem wynajętym menedżerom, a sam podjął się planowanie strategiczne. Przede wszystkim zmienił podejście do zatrudniania personelu. Aby zapobiec kradzieży, zaczęto testować pracowników za pomocą wykrywacza kłamstw, ale szybko okazało się, że ta metoda zabija motywację ludzi. W poszukiwaniu alternatywy zaprosili nawet fizjonomistę, który rzekomo rozpoznaje typ osobowości po budowie głowy i twarzy, ale wątpliwa praca takiego eksperta nie przyniosła rezultatów. Postawiliśmy na klasykę: zatrudniliśmy mocny zespół rekruterów i ustaliliśmy regulamin produkcji.

„Zacząłem pytać ludzi: „Jak myślisz, jakiego rezultatu od ciebie oczekuję?” Jak oceniasz swoją pracę, skąd wiesz, że radzisz sobie świetnie?” Niektóre odpowiedzi mnie przeraziły. Zdałem sobie sprawę, że wiele osób w firmie w ogóle nie rozumie, co robią i za co odpowiadają – wyjaśnia przedsiębiorca. Napisał podręcznik „32 prawa zarządzania”, które regulują życie firmy. Teraz wszystkie procesy są podzielone na etapy i zdigitalizowane: pracownicy produkcyjni otrzymują wynagrodzenie za każdą wyprodukowaną część. Dodatkowo firma wprowadziła automatyczne wydawanie i rozliczanie materiałów oraz wprowadziła magazynowanie celowe: program informuje, gdzie w magazynie przechowywany jest dany produkt. Dzięki tym działaniom przy produkcji 12 tys. wyrobów miesięcznie ilość odpadów zmniejszyła się z 20 do 5%. Według Kuzniecowa koszty produkcji zostały obniżone o 25%.

A co najważniejsze, moce produkcyjne zaczęły wystarczać do produkcji innych konstrukcji metalowych, dlatego przedsiębiorca zdecydował się na uruchomienie nowych kierunków w biznesie. Pierwszą z nich jest produkcja drzwi żelaznych, która już przynosi firmie 10% przychodów.

Drugim jest wycinanie elementów dekoracyjnych do wnętrz. Pomaga mu w tym Były pracownik, a obecnie współzałożyciel teatru immersyjnego „MSK 2048” Aleksander Balaba. „Przy remontach mieszkań będziemy wykorzystywać technologie z branży rozrywkowej. Planujemy otwarcie sklepu budowlanego z dziełami sztuki, gdzie ludzie będą szukać inspiracji – mówi Balaba. Można zamówić np. żelazną głowicę lub ozdobne kratki.

Wszystkie te innowacje doprowadziły do ​​​​tego, że zysk za 2017 rok prawie się podwoił, do 60 milionów rubli, a przychody - do 300 milionów rubli. Liczby mogły być wyższe, ale w ubiegłym roku spłonęły dwa sklepy przedsiębiorcy, które przyniosły do ​​400 tys. rubli. zysk miesięcznie. Na początek 2018 roku pozostało mu siedem markowych sklepów – pięć w Moskwie, jeden w Nowosybirsku i jeden w Petersburgu.

Zautomatyzowana produkcja nie wymaga stałego monitorowania, więc teraz Kuzniecow pojawia się w biurze nie częściej niż 1-2 razy w tygodniu. Zamiast tego stawia przed sobą nowe wyzwania, takie jak skoki spadochronowe i podróże dookoła świata – w zeszłym roku odwiedził 12 krajów. „Najbardziej boję się tego, że tego nie zrobię” – mówi przedsiębiorca.

Widok z zewnątrz

"Cena rynkowa"

Timur Abdrakhmanov, szef działu projektowania wnętrz Tim&Team

„Znamy Revizor, pracowaliśmy z ich produktami. Rozwiązania z ukrytymi włazami ściennymi sprawdzają się w designerskich wnętrzach łazienek, gdyż z jednej strony umożliwiają szybki dostęp do mediów, a z drugiej nie psują wygląd. Głównym kryterium wyboru dla projektantów i konstruktorów jest dostępność szerokiej gamy włazów różne rozmiary oraz do różnych zastosowań - do płytek, malowania, włazów podłogowych, włazów ewakuacyjnych i włazów izolowanych. Trzecim ważnym kryterium jest cena. Produkty Revizor z reguły spełniają to kryterium, cena jest „na rynku”.

„Na takich rzeczach lepiej nie oszczędzać”

Azat Galimzyanov, szef grupy firm Remont-Express

„Revizor jest jednym z liderów rynku. Po pierwsze, nie ma zbyt wielu podobnych producentów, a po drugie, naprawdę mają produkty wysokiej jakości. Wykonują niestandardowe włazy w standardowym zakresie rozmiarów, mają budżetowe i drogie opcje.

Popyt jest zdecydowanie stabilny, ponieważ produkty te są potrzebne niemal w każdym obiekcie: wszędzie tam, gdzie przeprowadza się remonty, stosuje się ukryte włazy. Produkty te są obecnie poszukiwane i będą poszukiwane przez wiele lat. Pewne zagrożenie stwarzają chińscy producenci produkujący tanie włazy ogromna liczba, ale niskiej jakości. Ale lepiej nie oszczędzać na takich rzeczach, ponieważ pojawią się problemy z wymianą i naprawą.