파워포인트로 죽음. 유용한 자원의 저장

마이클 왓킨스

처음 90일

모든 수준의 새로운 리더를 위한 중요한 성공 전략

Harvard Business Review Press(미국) 및 Alexander Korzhenevsky 문학 기관의 허가를 받아 출판되었습니다.

* * *

단

이해와 우정에 감사드립니다.

머리말

리더가 등장한 이래로 한 직위에서 다른 직위로 전환하는 시스템이 있었습니다. "경비원 교체"와 그에 따른 고유한 테스트 프로세스는 시간만큼 오래되었습니다. 장치의 복잡성이 증가함에 따라 수년이 지나도 더 쉬워지지 않습니다. 현대 기업그리고 사업 수행 속도가 빨라지고 있습니다. 그러므로 새로운 위치에 있으면 울창한 숲 속에 있는 것 같은 느낌이 든다면 이 책을 읽어야 한다. 새로운 직위를 맡은 첫 90일 동안은 이것이 당신의 "가이드"가 될 수 있습니다. 왜? 초기 전환 기간은 가장 중요한 시기이기 때문에 작은 일이라도 전체 결과에 큰 영향을 미칠 수 있습니다.

관리자가 자신이 해결해야 할 작업에 대한 자세한 이해가 부족하고 이러한 결정의 실제 비용을 잘 이해하지 못하는 것은 새로운 직위에 오른 첫 달입니다. 게다가 리더는 미래의 어려움을 극복하는 데 도움이 될 인맥을 아직 확보하지 못했습니다. 동시에, 첫 달에 그가 자신의 행동에서 역동성을 달성하지 못한다면, 아마도 미래에는 Sisyphus처럼 끊임없이 "돌을 언덕 위로 굴려야"할 것입니다. 팀의 신뢰와 첫 번째 초기 승리는 장기적인 성공을 보장하는 역할을 할 수 있습니다.

이 책에서 제시된 새로운 직장에서의 가속화된 온보딩 모델은 Dan Champ와 내가 공동 책에서 시작한 작업의 연속입니다. “처음부터: 새로운 리더십 역할 익히기” (시작부터: 새로운 리더십 역할을 맡다, 보스톤: Harvard Business School Press, 1999). 나는 이 책이 매우 자랑스러웠고, 내가 시작한 일을 계속하고 싶게 만들었다. 첫째, 모든 직급의 관리자들이 새로운 직장에 빠르게 적응할 수 있는 계획을 제공받는 것이 도움이 될 것이라고 믿습니다. 그 책은 시작부터주로 고위 관리자에게 전달되었습니다. 그리고 거기에 포함된 기본적인 조언은 꽤 훌륭했지만 일반 성격, 어떤 제안이 모든 수준의 관리자에게 더 중요한지, 어떤 제안이 최고 리더에게 더 중요한지는 완전히 명확하지 않았습니다. 나는 예외 없이 모든 수준의 관리자를 위해 설계된 보다 유연한 적응 모델을 제공하고 싶었습니다. 또한 몇 가지 문제에 대해 더 자세히 설명하기로 결정했습니다. 우선, 새로운 경영진과의 관계 구축, 조직 전략 개발 및 역량 정의와 관련됩니다.

그 외에도 다양한 내용을 좀 더 자세히 살펴보고 싶었습니다. 전환 유형,새로운 리더가 자신의 상황에 적합한 전략을 개발하도록 돕습니다. 예를 들어 새로운 리더가 스타트업을 이끄는지, 위기 탈출구를 관리하는지, 아니면 뛰어난 성과를 '물려받는'지에 따라 큰 차이가 있습니다. 효과적인 조직. 또한 외부에서 조직에 온 리더는 회사 자체에서 경력 사다리를 오르는 직원의 형태로 도전에 직면합니다. 즉, 특정 전환 전략의 선택은 항상 특정 상황에 따라 달라집니다.

마지막으로, 새로운 리더의 온보딩을 조직 자체가 지원하는 것이 얼마나 중요한지 분석하고 싶었습니다. 저는 경력에서 가장 중요한 시기에 핵심 자산인 리더의 성공을 보장하기 위해 작은 회사들이 얼마나 노력하는지에 놀랐습니다. 기업은 왜 그들을 운명에 맡기는가? 그리고 새로운 관리자가 업무를 보다 신속하게 효과적으로 수행하기 시작하면 얼마나 많은 이점을 얻을 수 있을까요?

저는 3년 동안 이러한 문제를 연구하고, 모든 직위의 관리자가 새로운 직위로 전환하는 수십 가지 사례를 연구하고, 선도 기업의 적응을 가속화하기 위한 모델을 개발하고, 새로운 관리자를 대상으로 하는 온라인 지원 프로그램을 연구해 왔습니다. 이 책은 이 작품의 정점이다. 아마도 당신 자신도 다른 위치로 전환하는 과정에 있을 것입니다. 그러면 내 일이 당신을 무장시킬 것입니다 필요한 지식, 이는 "속도를 개발"하고 목표를 더 빨리 달성하는 데 도움이 될 것입니다. 특정 상황을 평가하고, 직면한 작업을 분석하기 위한 장치를 갖추고, 문제 해결 방법에 대한 아이디어를 얻는 방법을 배우게 됩니다. 자신의 강점과 약점을 객관적으로 평가하고 가장 취약한 영역을 파악하세요. 본질을 더 빨리 이해하는 법을 배울 것입니다 새로운 조직그리고 우선순위를 결정하세요. 새로운 조직에서 전략, 구조, 시스템 및 역량을 조정하는 방법을 배우게 됩니다. 그러나 아마도 가장 중요한 것은 팀 구성, 연합 구성, 컨설턴트 및 고문 선택 등 관계 시스템을 구축하는 방법에 대한 좋은 조언을 받게 될 것입니다. 새로운 역할을 위한 90일 계획을 개발할 때 이 책을 지침으로 사용하십시오. 이렇게 하면 당신 자신도 "속도를 개발"할 수 있고 다른 사람들도 그렇게 할 수 있도록 도울 수 있습니다. 그리고 처음에 생각했던 것보다 훨씬 더 높습니다.

마이클 왓킨스

소개
처음 90일

미국 대통령은 100일 동안 자신의 행동을 증명해야 합니다. 90일이 남았습니다. 새 직장에 입사한 첫 3개월 동안 취하는 행동에 따라 향후 성공 여부가 크게 결정됩니다. 새로운 직위를 맡는 것은 다시 시작하고 조직에 필요한 변화를 구현할 수 있는 기회입니다. 그러나 동시에 이것은 당신이 가장 취약한 시기이고, 아직 팀과의 업무 관계를 발전시키지 않았으며, 당신의 새로운 역할에 대한 자세한 이해가 없는 시기입니다. 만약 당신이 "속도를 높이는 것"에 실패한다면, 미래에 당신이 새로운 위치에 있는 동안 당신은 힘든 "오르막 오르막"을 겪게 될 것입니다. 위험이 너무 높습니다. 새로운 임무에서 실패하면 유망한 경력이 끝날 수 있습니다. 그러나 새로운 역할에서 성공하는 것은 단지 실패를 피하는 것 그 이상입니다. 일부 리더는 실패합니다(그리고 그 이유는 거의 항상 새 직책을 맡은 첫 달의 행동에서 찾을 수 있습니다). 그러나 실패한 사람들 중에는 비록 그 자리에 머물고 있음에도 불구하고 자신의 잠재력을 충분히 깨닫지 못하는 사람들도 많이 있습니다. 결과적으로 그들은 더 많은 경력 성장의 기회를 잃습니다. 더욱이 그들은 조직의 안녕을 위협합니다. 이 책은 실패를 피하는 방법뿐만 아니라 실패를 방지하는 방법에 대해서도 설명합니다. 새로운 위치에 적응 과정을 가속화. 이는 조직에서 어떤 직위에 있든 성공을 달성하는 데 걸리는 시간을 획기적으로 줄이는 데 도움이 될 것입니다. 이를 달성한다면 긴급한 문제를 해결하는 데 더 많은 시간을 투자하고 새로운 과제에서 제공되는 더 많은 기회를 활용할 수 있습니다. 궁극적으로 목표는 더 가까워지는 것입니다. 심지어 브레이크 포인트조직에 이익이 되기 시작합니다(“한계점” 참조).

심지어 브레이크 포인트
손익분기점은 새로운 관리자가 가져오는 이익이 그가 조직 자체로부터 받는 이익에 비례하는 순간입니다. 에 표시된 바와 같이 쌀. 1, 활동 초기 단계에서 관리자는 가치 소비자로 행동합니다. 배우면서 그들은 점점 더 효과적으로 행동하고 스스로 유용해지기 시작합니다. 리더들이 손익 분기점을 통과하면 (희망적으로) 가치를 창출하기 시작합니다. 210개 기업의 CEO와 사장들에게 중간 관리자들이 손익 분기점에 도달하는 데 걸리는 시간을 묻는 질문에 평균 6.2개월이라고 대답했습니다. 새로운 역할의 온보딩을 가속화하는 목표는 관리자가 손익분기점에 더 빨리 도달하도록 돕는 것입니다. 모든 관리자가 적어도 한 달 전에 손익분기점에 도달했다면 회사가 얼마나 이익을 얻을지 상상할 수 있습니까?

쌀. 1.심지어 브레이크 포인트

스테이크가 얼마나 높은지 고려하면 거의 없다는 것이 놀랍습니다. 좋은 혜택이는 관리자가 새로운 직위로 전환하는 속도를 높이고 효율성을 높이는 데 도움이 됩니다. 많은 책이 출판되었고 리더십에 관한 수많은 기사가 출판되었지만 그 중 적응 문제를 다루는 부분은 극히 일부에 불과합니다. 조직의 변화를 주도하는 데 관한 훌륭한 매뉴얼이 있지만 대부분은 변화 개시자가 오랫동안 조직에 있었고 그의 계획을 계획하고 실행하는 데 필요한 지식과 연결을 갖추고 있다고 가정합니다.

현실은 그 과정이 조직 변화새로운 지도자의 취임과 함께 진행됩니다. 내 책은 리더십 주제에 관한 문헌의 기존 격차를 메우는 것을 목표로 합니다. 그녀는 리더들이 새로운 역할을 맡은 첫 달에 직면하는 개인적, 조직적 과제를 모두 해결할 수 있는 입증된 방법을 제시합니다.

기본 조항

새로운 리더의 행동을 관찰하고 그들의 적응을 가속화하는 기술을 실험하면서 나는 그들이 직면한 어려움과 성공적으로 대처하는 방법을 명확하게 이해하기 시작했습니다. 내가 발견한 내용은 리더의 온보딩 프로세스를 가속화하기 위한 접근 방식의 기초를 형성하는(사실 이 책의 기초이기도 함) 다섯 가지 주요 메시지로 구성됩니다.

첫 번째 논문: 주된 이유새로운 직위에서의 실패는 항상 두 사람 사이의 위험한 관계입니다. 특정 상황(기회와 함정 포함) 리더 성격의 강점과 약점. 실패는 결코 새로운 리더의 실수만으로 인한 결과가 아닙니다. 연구를 진행하면서 나는 새로운 리더들이 과거에 상당한 성공을 거두었음에도 불구하고 그들이 직면한 많은 실패 사례를 연구했습니다. 실패는 현재 상황만으로는 설명할 수 없습니다(슈퍼맨도 그 작업에 대처할 수 없었을 것입니다!). 실패한 지도자들이 처한 상황은 다른 사람들이 잘 대처했던 상황보다 더 어렵지 않았습니다. 새로운 직위를 맡지 못하는 경우는 관리자가 특정 상황의 기본 요구 사항을 완전히 이해하지 못했거나 이에 적응할 수 있는 기술과 유연성이 부족했을 때 발생했습니다.

두 번째 논제는 리더가 실패 가능성을 줄이고 더 빨리 손익분기점에 도달하기 위해 사용할 수 있는 체계적인 방법이 있습니다.. 모든 직위의 관리자들이 새로운 직위로 이동할 때 가속화된 온보딩 프로세스를 위한 프레임워크를 만들려고 시도했을 때, 경험이 풍부한 한 최고 관리자는 "당신은 성공하지 못할 것입니다."라고 말했습니다. 그리고 이유를 묻자 그는 “모든 유도가 독특하기 때문입니다”라고 말했습니다. 이는 사실이지만, 이 과정을 '조감도'로 살펴보면 몇 가지 공통적인 특징과 함께 공통적인 함정을 볼 수 있습니다. 예를 들어, 기능별 부사장에서 총괄 관리자 직위로의 전환을 상상해 보십시오. 이 문제에 직면한 모든 사람은 동일한 문제를 해결해야 합니다. 그는 모든 일에서 자신의 전문적 능력에 의존하는 습관을 포기해야 합니다. (라인 관리자 위치에서 총괄 관리자 위치로의 전환도 같은 특징이 있습니다. 낮은 수준에서만 가능). 관리자가 새로운 장소에서 직면해야 하는 특정 업무 상황의 세부 사항은 다를 수 있습니다. 그러나 새로운 프로젝트의 시작, 위기 극복 등 상황의 유형은 공통된 특징을 갖고 있으며 유사한 요구 사항을 가지고 있습니다. 또한, 기본 원리들예를 들어, 새로운 관리자이든 새로운 CEO이든 관계없이 미래의 성공을 위해 모든 수준의 리더를 배치하는 초기 결과를 달성하는 것과 같습니다. 따라서, 주요 임무이다 특정 상황에 맞는 전략을 선택하세요.우리는 앞으로 이 주제를 두 번 이상 다시 다룰 것입니다.

세 번째 논제는 새로운 직책을 맡는 과정에서 적응 기간 동안 리더의 주요 목표는 신뢰 관계 구축에 기여하는 유리한 순환을 생성하고 그의 권위를 훼손할 수 있는 불리한 순환을 제거하는 것입니다.. 리더십의 본질은 영향력을 행사하기 위해 필요한 수단을 사용하는 능력입니다. 결국 새로운 리더는 일반인. 그리고 성공하려면 모든 직원의 에너지를 동원해야 합니다. 그의 아이디어, 역량 및 결단력은 전체 조직의 새로운 생산적인 행동 스타일이 성장하는 씨앗과 같습니다. 그러나 매우 자주 새 관리자바이러스처럼 행동합니다. 초기 단계의 행동은 잠재적인 지지자들 사이에 적대감을 유발하고 권위를 약화시키며 조직의 "방어적 반응"을 자극합니다. 그녀가 적대감의 감염을 극복하면 '면역 체계'가 활성화되어 '바이러스'가 공격을 받고 결국 추방됩니다.

네 번째 논문: 새로운 직책을 맡는 것은 리더 양성에 있어 가장 중요한 단계이며, 이 과정을 관리해야 합니다.. 전환 기간에는 진단 기술, 자기 개발 능력, 적응 능력이 필요하며 리더의 지구력과 지구력을 테스트합니다.

McKinsey의 인재 전쟁 설문 조사에서는 200명의 고위 임원에게 리더로서 성장하는 데 있어 가장 중요한 5가지 단계를 식별하도록 요청했습니다. 그들 중 압도적 다수는 새로운 직책을 맡는 것을 우선순위로 두었습니다.

1. 큰 기회를 열어주는 새로운 직위.

2. 조직을 위기에서 벗어나게 합니다.

3. 새로운 프로젝트를 시작합니다.

4. 유망한 대규모 프로젝트.

5. 해외에서 일하십시오.

이는 (많은 회사에서 흔히 발생하는 것처럼) 직원을 버려야 한다는 의미는 아닙니다. 최고의 사람들수영장에 들어가서 그들이 수영해서 나올 수 있는지 확인하세요. 수영과 같은 새로운 자세를 취하려면 훈련이 필요합니다. 리더는 새로운 역할에 빠르게 적응할 준비가 되어 있어야 합니다. 그러면 재능 있는 사람들이 아무런 이익도 없이 익사하지 않을 것입니다.

다섯 번째이자 마지막 요점: 새로운 역할의 온보딩 프로세스 속도를 높이기 위해 표준 프레임워크를 적용하면 조직에 큰 이점이 될 수 있습니다.

Fortune 500대 기업에서만 매년 50만 명 이상의 임원이 새로운 직위로 이동합니다. 리더십 변화가 직원들에게 미치는 영향을 고려할 때, 상사, 동료, 부하 직원 모두가 동일한 "전환 언어"를 사용하는 것은 매우 도움이 될 것입니다. 새로운 경영진과 함께 일하는 사람은 공개적으로 이용 가능한 지침(특히 5장에 제시된 지침)을 활용하여 이러한 중요한 관계를 탐색하는 데 도움을 주면 안되는 이유는 무엇입니까? 이는 새로운 조직을 학습하고 결과를 달성하는 접근 방식을 의미합니다. 초기 단계, 회사 내 연합 결성. 이는 적응 기간을 크게 단축하고 조직 자체의 상황 변화와 관련된 문제를 제거합니다. 일반적으로 리더의 적응을 가속화하기 위한 합리적인 계획을 사용하면 실제적인 결과를 얻을 수 있습니다.

조직에 활력을 불어넣기

마지막 점에 더 많은 관심과 추가 설명이 필요합니다. 다음 사항이 모두 귀하 개인에게만 적용되는 것이 아니라 귀하의 조직에도 적용된다고 상상해 보십시오. Fortune 500대 CEO 중 약 4분의 1이 매년 직장을 바꿉니다. 즉, 그들은 평균적으로 해당 직위에서 4년을 보낸다. 잠재력이 높은 중간 관리자는 더 짧은 기간 동안 유지됩니다. 이들의 "시대"는 평균 2년 반에서 3년 동안 지속되며, 경력은 일련의 이러한 "시대"를 통해 구축되며, 처음 몇 달 동안의 행동이 그들의 분위기를 조성하는 새로운 직위에 진입하는 기간이 산재해 있습니다. 새로운 조직.

기업은 '성장'해야 한다 최고의 직원, 더 많은 곳으로 전송 책임있는 위치. 그렇지 않으면 그들은 단순히 경쟁자에게 갈 것입니다. 그러나 그러한 움직임의 대가는 만성적인 불안정이다. 모든 새로운 리더가 손익 분기점에 도달하는 데는 시간이 걸립니다. 그리고 주행속도 현대 비즈니스적응할 시간이 너무 적고 오류가 발생할 여지가 전혀 없습니다.

새로운 역할을 맡은 모든 리더는 직속 부하 직원, 상사, 동료 등 많은 사람들에게 둘러싸여 있습니다. 그리고 리더십의 변화는 모든 사람에게 부정적인 영향을 미칩니다. 새로운 리더의 '영향력 그룹'에 속해 있는 사람은 모두 적응 과정에 있는 사람입니다. 기업의 사장과 CEO들을 대상으로 한 설문조사에서 새로운 리더의 등장으로 업무 환경이 크게 변화한 사람이 몇 명인지 물어봤습니다. 그러한 사람의 평균 수는 12.4명이었습니다.

외부에서 회사나 조직에 오는 리더는 훨씬 더 큰 도전에 직면해야 합니다. 번창하는 조직이라도 비즈니스에 새로운 아이디어를 불어넣고 비즈니스의 생존력을 유지하려면 그러한 사람들을 초대해야 합니다. 그리고 새로운 "외부" 지도자들의 패배율은 매우 높습니다. 연구에 따르면 외부에서 조직에 들어온 관리자 중 40~50%가 원하는 결과를 달성하지 못하는 것으로 나타났습니다. 새로운 리더의 선택 실패와 관련된 기업의 직간접 비용은 270만 달러에 이릅니다.

HR 전문가들은 회사 외부의 리더가 직면한 문제가 회사 내부에서 등장한 리더가 직면한 문제보다 훨씬 더 심각하다고 믿습니다. 그들은 이를 여러 가지 이유로 설명하는데, 그 중 가장 중요한 것은 다음과 같습니다.

외부에서 조직에 들어오는 관리자는 조직에 익숙하지 않습니다. 조직 구조, 그 안에 존재하는 비공식 정보 및 통신 네트워크.

외부에서 오시는 분들은 잘 모르시겠지만 기업 문화, 동화하기가 더 어렵습니다.

조직에 새로 들어온 사람은 알려지지 않기 때문에 회사 내에서 승진한 사람에 비해 권한이 적습니다.

"자신의 리더를 키우는 것"이라는 전통은 조직이 "외부인" 리더에게 적응하는 것을 어렵게 만듭니다.

새로운 리더가 실패하면 그의 경력이 끝날 수도 있는 큰 타격입니다. 그러나 리더의 모든 실패는 그것이 완전한 실패이든 단순히 직무 수행의 부진이든 조직 자체에 대가를 치르게 됩니다. 따라서 외부에서 초대되거나 회사 내에서 지명된 모든 수준의 관리자가 새로운 직위에 적응하는 과정을 가속화하면 회사에 실질적인 이익을 가져올 수 있습니다. 그러나 기업들이 이 점에 얼마나 관심을 기울이지 않는지는 놀랍습니다. 저는 교육에서 참가자들에게 새로운 직위로 몇 번이나 전환했는지, 은퇴하기 전에 몇 번 더 전환할 계획인지 적어 보라고 요청했습니다. 일반적으로 30명의 그룹에서 총 전환수는 150입니다!

그런 다음 그들 중 몇 명이 새로운 직책을 맡기 전에 교육을 받았는지 묻습니다. 특별 훈련당신의 조직에서. 일반적인 대답은 다음과 같습니다. 그러한 준비는 없었습니다. 다들 공부했어요 자신의 경험. 첫째, 매우 어렵습니다. 둘째, 힘들게 얻은 경험을 다른 사람에게 전달하지 않으면 조직이나 회사에 큰 손실이 됩니다. 실제 지식의 창고는 형태로 변형되는 경우가 거의 없습니다. 기업 교육. 사람들은 자신의 경력이 발전함에 따라 자신에게 도움이 될(또는 그렇지 않을) 새로운 역할을 익히기 위해 자신만의 고유한 접근 방식을 개발해야 합니다. 한편, 리더 영입 과정을 가속화하기 위해 공개적으로 이용 가능한 계획은 회사 자본의 일부가 되어야 하며, 이는 새로운 리더십의 실패로 인해 발생하는 비용을 줄여야 합니다. 일반적인 접근리더를 변화시키는 과정을 관리하는 것은 리더를 식별하고 유지하는 데 도움이 됩니다. 최고의 샷. 아직 수영하는 법을 모르는 아이들 중 누가 미래에 챔피언이 될 것인지를 단 한 명의 코치도 결정할 수 없습니다. 그러나 그들은 물 위에 뜨도록 훈련받고 준비될 수 있으며, 그러면 그 결과가 스스로를 말해줄 것입니다. 온보딩 프로세스를 가속화하는 것은 개발할 수 있는 기술입니다. 일부 리더는 운이 좋아서만 성공할 수 있습니다. 좋은 코치또는 자신의 의사를 표현할 수 있는 상황에 처해 있는 경우 강점. 동시에 그러한 조건의 부재가 다른 잠재적인 유망 지도자들의 패배 이유가 되어서는 안 됩니다. 리더가 객관적으로 자신의 능력에 맞는 직위를 채우려면 전환 기간 동안 모든 사람이 동등한 기회를 가져야 합니다.

이에 대한 주목할만한 예외 일반 규칙– John J. Gabarro, The Dynamics of Take Charge(보스턴: Harvard Business School Press, 1987); Linda A. Hill, 관리자 되기: 새로운 관리자가 리더십의 과제를 해결하는 방법, 2판. (보스턴: 하버드 비즈니스 스쿨 출판부, 2003).

첫 번째 관리직에 입사하는 일반 직원이 겪는 어려움에 대한 전체 그림을 보려면 Linda A. Hill, 관리자 되기를 참조하세요.

이는 1999년 Fortune 500대 기업의 HR 전문가를 대상으로 실시한 설문 조사에서 얻은 추정 결과입니다. 이 설문조사는 리더들이 새로운 직위로 전환하는 과정에 대한 조사의 일부였습니다. 설문지는 Fortune 500대 기업 100개의 인사 부서장에게 무작위 순서로 발송되었습니다. 우리는 40개의 응답을 받았습니다. 설문 조사의 질문 중 하나는 1998년에 새로운 직위를 맡은 모든 직급의 관리자 수의 비율이었습니다. 가장 낮은 수치는 22.3%였다. 이 수치를 Fortune 500대 기업 전체에 적용하면 매년 약 700,000명의 임원이 새로운 책임을 맡는 것으로 추정할 수 있습니다. 따라서 50만이라는 숫자라도 리더십 전환이 미치는 영향을 나타내기에는 충분히 낮습니다.

1999년 Fortune 500대 기업 목록에서 무작위로 선택된 100개 회사의 HR 전문가를 대상으로 한 설문조사 결과(이전 링크 참조)

2003년 하버드 경영대학원 YPO 세미나 및 WPO/CEO 세미나 참가자들을 대상으로 한 설문조사 결과 분석.

Fortune지에 게재된 창의적 리더십 센터 연구 결과. 참조: Anne Fisher, “Don't Blow Your New Job,” Fortune, 1998년 6월 22일. Brad Smart는 새로운 관리의 실패율을 50% 이상으로 추정했습니다. Brad Smart, Topgrading: How Leading Companies Win by Hiring, Coaching, and Keeping the Best People(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999): 47을 참조하세요.

Brad Smart는 연구를 수행한 결과 기본 보상이 $114,000라고 가정할 때 실패한 임원 채용 비용이 기본 보상의 24배라는 사실을 확인했습니다. 참조: Brad Smart, Topgrading, 46.

당신은 승진했습니다. 물건은 꽉 차 있고 새 사무실의 열쇠는 주머니에 있습니다. 당신은 새로운 직책을 맡고 아이디어가 풍부합니다. 하지만 계획 외에도 머릿속에는 심각한 걱정거리가 많이 있습니다.

경영진을 실망시키지 않는 방법은 무엇입니까? 정책을 우회하는 방법은 무엇입니까? 짧은 시간에 목표를 달성하는 방법은 무엇입니까? 특히 모든 일을 할 수 있는 시간이 90일밖에 없다는 점을 고려한다면...

Michael Watkins는 그러한 상황에서 가장 중요한 것은 당황하지 않고 새로운 업무 상황의 요구 사항을 냉정하게 평가하는 능력이라고 믿습니다. 작곡을 하셔야 해요 세부 계획앞으로 90일 동안 주의 깊게 따르십시오. 게다가 이 계획은 모든 수준의 관리자에게 보편적입니다.

이 책은 경력의 사다리를 오르고 싶은 모든 사람을 위한 참고서입니다.

이건 간단해요 최고의 책새로운 장소에 적응하는 주제에 대해.

우리는 독자들이 자신의 영예에 안주하지 않는 경향이 있다고 확신합니다. 성장하고 새로운 차원을 향해 노력할 준비가 되셨나요? 올바르게 수행하는 방법을 배우고 싶습니까?

The First 90 Days는 보편적인 진로 조언 모음집입니다. 그것들은 유용할 것이고 일반이사, 중간 관리자.

저자의 말: 이 글을 읽고 있는 당신은 다른 직위로 전환하는 과정에 있을 수도 있습니다. 이 책은 당신을 준비시켜 줄 것입니다 필요한 지식, 이를 통해 더 빠르게 업무를 수행하고 더 빨리 목표를 달성하는 데 도움이 됩니다. 상황을 진단하고 앞으로의 과제와 기회를 명확하게 이해하는 방법을 배우게 됩니다. 당신은 당신의 강점과 약점을 평가하고 당신이 가장 취약한 부분을 결정하게 될 것입니다. 새로운 조직의 성격을 빠르게 이해하고 우선순위를 설정하는 방법을 배우게 됩니다. 새로운 조직에서 전략, 구조, 시스템 및 역량을 정의하고 조정하는 방법을 배우게 됩니다. 하지만 아마도 가장 중요한 것은 당신이 올바른 장소를 찾는 방법에 대한 좋은 조언을 받게 될 것이라는 점일 것입니다. 새로운 시스템관계 - 팀을 구성하고, 연합을 만들고, 컨설턴트와 고문을 찾으세요.

이 책을 90일 계획 수립의 지침으로 활용하세요. 이렇게 하면 자신의 속도가 빨라지고 생각했던 것보다 훨씬 빨리 다른 사람이 이를 수행하도록 도울 수 있습니다.

출판사: Mann, Ivanov 및 Ferber, 2012

ISBN 978-5-91657-350-3

페이지 수: 288.

책 '처음 90일. 모든 수준의 새로운 리더를 위한 성공 전략.":

8 출판사의 파트너로부터
12 머리말
15 소개. 처음 90일
31 제1장 개인홍보
46 2장. 학습 과정 가속화
71 3장 상황에 맞는 전략 선택
91 4장. 첫 번째 승리
117 제5장: 성공에 대해 논의하기
143 6장: 정렬
170 7장. 팀 구성
198 제8장: 연합 구축
216 9장. 균형 유지
236 10장. 모두에게 기여하기
247 결론. 온보딩 프로세스 관리
251 노트
257 추천도서
260 감사의 말
262 작가에 대해

처음 90일. 모든 수준의 새로운 리더를 위한 성공 전략마이클 왓킨스

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제목: 처음 90일. 모든 수준의 새로운 리더를 위한 성공 전략
저자: 마이클 왓킨스
연도: 2017
장르 : 외국 비즈니스 문학, 구직, 경력, 경영, 인사 선발

책“처음 90 일. 모든 수준의 새로운 리더를 위한 성공 전략 Michael Watkins

실습에서 알 수 있듯이 모든 관리자에게 가장 위험한 기간은 다음과 같습니다. 새 직업– 처음 3개월. 처음 90일 동안의 성과가 미래의 성공 또는 실패를 결정합니다. 마이클 왓킨스(Michael Watkins)의 책은 27개 언어로 번역되었으며, 영어로만 판매된 부수는 42만 부를 넘어섰습니다! 이 책은 새로운 위치에 적응하는 주제에 관한 가장 훌륭하고 보편적인 책입니다.

lifeinbooks.net 도서 관련 웹사이트에서는 등록 없이 무료로 다운로드하거나 읽을 수 있습니다. 온라인 도서“처음 90일이에요. iPad, iPhone, Android 및 Kindle용 epub, fb2, txt, rtf, pdf 형식으로 Michael Watkins가 쓴 모든 수준의 새로운 리더를 위한 성공 전략'입니다. 이 책은 독서에서 많은 즐거운 순간과 진정한 즐거움을 선사할 것입니다. 구입하다 풀 버전우리 파트너에게서 할 수 있습니다. 또한 여기에서 다음을 찾을 수 있습니다. 마지막 소식문학계에서 좋아하는 작가의 전기를 배우세요. 초보 작가를 위한 별도의 섹션이 있습니다. 유용한 팁그리고 추천, 흥미로운 기사, 덕분에 문학 공예품을 직접 시험해 볼 수 있습니다.