ბოლო ვადა რომანი პროექტის მენეჯმენტის შესახებ ჩამოტვირთეთ fb2. "Ბოლო ვადა. რომანი პროექტის მენეჯმენტის შესახებ“ - ძირითადი იდეები საკულტო წიგნიდან პროექტის მენეჯმენტის შესახებ. წიგნის შესახებ „დედლაინი. ტომ დემარკოს რომანი პროექტის მენეჯმენტის შესახებ

წიგნის ბოლო ვადა. რომანი პროექტის მენეჯმენტის შესახებ აღწერს პროექტის მენეჯმენტის პრინციპებს საინტერესო და შეუმჩნეველი ფორმით - ბიზნეს რომანის სახით.

ტომ დემარკო - ავტორის შესახებ

ტომ დემარკო -აწარმოებს აქტიურ სასწავლო საქმიანობას, წერს სტატიებსა და წიგნებს.

ის ასევე ეხმარება პროგრამულ სამართალწარმოებაში. ასოციაციის წევრი კომპიუტერული ტექნოლოგია(გამოთვლითი მანქანების ასოციაცია) და ელექტრო და ელექტრონიკის ინჟინერთა ინსტიტუტი.

Ბოლო ვადა. რომანი პროექტის მენეჯმენტის შესახებ - წიგნების რეზიუმე

წიგნის მთავარი გმირი, მენეჯერი ვებსტერ ტომპკინსი, მისტიკურად აღმოჩნდება მოროვიის ყოფილ სოციალისტურ რესპუბლიკაში, მმართველობის ტოტალიტარული რეჟიმით, სადაც დაინიშნა რამდენიმე პროგრამული პროექტის ხელმძღვანელად.

იპოვე სწორი ხალხი. მერე რაც არ უნდა გააკეთო, რა შეცდომაც არ უნდა დაუშვა, ხალხი ყოველგვარი უბედურებისგან გამოგიყვანს. ეს ლიდერის საქმეა.

მენეჯმენტის ოთხი ძირითადი წესი

1. იპოვნეთ სწორი ადამიანები.
2. მიეცით მათ სამუშაო, რომლისთვისაც საუკეთესოდ შეეფერებათ.
3. არ დაივიწყოთ მოტივაცია.
4. გააერთიანეთ გუნდი და შეინარჩუნეთ იგი შეკრულ მდგომარეობაში. (სხვა ყველაფერი ადმინისტრაციული სისულელეა.)

მისტერ ტომპკინსის რვეულიდან

უსაფრთხოება და ცვლილება

1. ადამიანი ეწინააღმდეგება ცვლილებას, თუ თავს დაცულად არ გრძნობს.
2. ცვლილება აუცილებელია ლიდერისთვის წარმატებული სამუშაო(რა თქმა უნდა, ისინი აუცილებელია ნებისმიერ სხვა საქმიანობაში).
3. გაურკვევლობა აიძულებს ადამიანს თავი აარიდოს რისკებს.
4. რისკის თავიდან აცილებით ადამიანი ხელიდან უშვებს ახალ შესაძლებლობებსა და სარგებელს, რაც მას ცვლილებებმა შეიძლება მოუტანოს.
5. პირდაპირი მუქარით ადამიანის დაშინება ადვილია, მაგრამ ასევე შეგიძლიათ უბრალოდ შეატყობინოთ, რომ საჭიროების შემთხვევაში შეიძლება უხეშად და სასტიკად მოექცნენ. ეფექტი იგივე იქნება.

უარყოფითი მოტივაცია

6. მუქარა არის ყველაზე ცუდი ტიპის მოტივაცია, თუ თქვენ ზრუნავთ თანამშრომლების მუშაობაზე.
7. რაც არ უნდა დაემუქროთ, დავალება მაინც არ შესრულდება, თუ თავიდანვე ძალიან ცოტა დრო დაეთმოთ მის შესასრულებლად.
8. თუ ადამიანები ვერ შეასრულებენ დავალებას, თქვენ მოგიწევთ თქვენი მუქარის შესრულება.

სხეულის ნაწილები, რომლებიც საჭიროა პროექტის მენეჯმენტისთვის

9. ლიდერობა მოითხოვს გულს, ნაწლავებს, სულს და ცხვირს.
10. ასე რომ:
გულით უნდა იხელმძღვანელო;
იგრძენი შენი ნაწლავებით;
ჩადეთ თქვენი სული გუნდში და პროექტში;
აქვს ყნოსვა, რათა განასხვავოს სასარგებლო და უაზრო.
მთავარსარდალი ბრძოლის ველზე, როგორც პროექტის მენეჯმენტის მეტაფორა. ბრძოლის დაწყებისას მთავარსარდლის მუშაობა უკვე დასრულებულია.

გასაუბრება და დაქირავება

11. სამსახურში ადამიანის დასაქირავებლად მენეჯერს სჭირდება მთელი მისი შესაძლებლობები: გული, სული, ყნოსვა და ნაწლავებით გრძნობის უნარი (ეს უკანასკნელი უდიდესი ზომით).
12. ნუ ეცდებით ადამიანების დაქირავებას მარტო - ამ პროცესში ბევრად უკეთესია ორი მენეჯერის ინტუიცია გამოიყენოთ.
13. ახალ თანამშრომლებს დაუნიშნეთ წარსულში წარმატებულად შესრულებული სამუშაო და მიეცით საშუალება პროფესიული ზრდა და ამბიცია დაელოდონ შემდეგ პროექტს.
14. ითხოვეთ რჩევა: იმ ადამიანს, რომელიც თქვენს გუნდში აიღეთ, შესაძლოა გირჩიოთ, ვინ უნდა დაიქირაოს.
15. მეტი მოუსმინე, ნაკლები ილაპარაკე. პროდუქტიულობის ზრდა
16. არ არსებობს მოკლევადიანი ზომები, რომლებიც სწრაფად გააუმჯობესებს რობოტის პროდუქტიულობას.
17. გაზრდილი პროდუქტიულობა გრძელვადიანი ძალისხმევის შედეგია.
18. პროდუქტიულობის ნებისმიერი გამაძლიერებელი, რომელიც მყისიერ შედეგებს გვპირდება, არის თაღლითობა.

რისკების მართვა

19. პროექტის სამართავად საკმარისია მისი რისკების მართვა.
20. შექმენით რისკების სია თითოეული პროექტისთვის.
21. თვალყური ადევნეთ რისკებს, რომლებიც იწვევს პროექტის წარუმატებლობას და არა მხოლოდ საბოლოო რისკებს.
22. შეაფასეთ თითოეული რისკის წარმოშობის ალბათობა და ღირებულება.
23. თითოეული რისკისთვის განსაზღვრეთ ინდიკატორი – სიმპტომი, რომლითაც შეგიძლიათ განსაზღვროთ, რომ რისკი პრობლემად იქცევა.
24. დანიშნეთ სპეციალური ადამიანი, რომელიც მართავს რისკებს და ნუ ავრცელებთ მას ოპტიმისტურ ლოზუნგებს, როგორიცაა „ჩვენ ყველაფერი შეგვიძლია!“.
25. შექმენით ხელმისაწვდომი (შესაძლოა ანონიმური) არხები ცუდი ამბების შესახებ მენეჯმენტისთვის.

დაცვაში თამაში

26. შეამცირეთ თქვენი დანაკარგები.
მთავარსარდალი ბრძოლის ველზე, როგორც პროექტის მენეჯმენტის მეტაფორა. ბრძოლის დაწყებისას მთავარსარდლის მუშაობა უკვე დასრულებულია

27. პროექტის წარმატება შეიძლება უზრუნველყოფილი იყოს არასაჭირო ძალისხმევის შემცირებით და არა ახალი გამარჯვებისკენ სწრაფვით.
28. რაც უფრო ადრე შეწყვეტთ ზედმეტ სამუშაოს, მით უკეთესი იქნება ის მთლიან პროექტზე.
29. არ შექმენით ახალი გუნდები, თუ საჭირო არ არის - უმჯობესია ჩართოთ უკვე არსებული.
30. წაახალისეთ გუნდის წევრები პროექტის დასრულების შემდეგ ერთად იმუშაონ (თუ მათ ეს სურთ), რათა თავიდან აიცილონ ზედმეტი პრობლემები ახალი გუნდების ჩამოყალიბებასთან დაკავშირებით.
31. ჩათვალეთ, რომ გუნდი, რომლის წევრებიც მზად არიან გააგრძელონ ერთად მუშაობა, ნებისმიერი პროექტის ერთ-ერთი მთავარი მიზანია.
32. პროექტის დასაწყისში დაკარგული დღე ისევე ნიშნავს, როგორც დასასრულს დაკარგული დღე.
33. არსებობს ათასი და ერთი გზა, რომ დაკარგო დღე და არა ერთი იმ დღის დასაბრუნებლად.

34. მოდელირეთ თქვენი ვარაუდები და გამოცნობები იმის შესახებ, თუ როგორ წარიმართება სამუშაო პროცესი.
არსებობს ათასი და ერთი გზა, რომ დაკარგო დღე და არა ერთი იმ დღის დასაბრუნებლად.

35. განიხილეთ ეს მოდელები პარტნიორებთან, რათა უკეთ გაიგოთ სამუშაო პროცესი და შეიტანოთ საჭირო კორექტივები.
36. მოდელის გამოყენებით შესრულების შედეგების პროგნოზირება.
37. შეადარეთ სიმულაციის პროცესში მიღებული შედეგები რეალურს.
მრავალი წლის წინ მისტერ ტომპკინსმა ერთი რამ შეიტყო სასარგებლო წესი: პატივი ეცით ნებისმიერს, თუნდაც ყველაზე საზიანო თქვენს ქვეშევრდომებს.

გარყვნილი პოლიტიკა

38. ნებისმიერ დროს უნდა იყოთ მზად, უარი თქვათ მუშაობაზე და მოითხოვოთ გადახდა...
39. ...თუმცა ეს არ ნიშნავს იმას, რომ ამ გზით თქვენ შეძლებთ თავიდან აიცილოთ გარყვნილი პოლიტიკის შედეგები.
მრავალი წლის წინ, მისტერ ტომპკინსმა ისწავლა ერთი სასარგებლო წესი: პატივი სცეს ნებისმიერს, თუნდაც ყველაზე მავნე მის ქვეშევრდომებს.

40. გარყვნილი პოლიტიკა ყველგან მიგიყვანთ, თუნდაც ყველაზე ჯანმრთელ და მოწინავე ორგანიზაციაში.
41. გაუკუღმართებული პოლიტიკის მთავარი ნიშანი: კომპანიის ზოგადი ინტერესები კი არა, წინა პლანზე დგას პირადი მიზნები და გავლენა.
42. უფრო მეტიც, პირადი მიზნები შეიძლება პირდაპირ ეწინააღმდეგებოდეს ორგანიზაციის მიზნებს.
43. გაუკუღმართებული პოლიტიკის ერთ-ერთი გვერდითი ეფექტი არის ის, რომ სახიფათო ხდება ოპტიმალურად დაკომპლექტებული გუნდის არსებობა.

მეტრულ მონაცემთა შეგროვება

44. განსაზღვრეთ თითოეული პროექტის პარამეტრები.
45. თავიდან არ ინერვიულოთ საზომი ერთეულის არჩევაზე - თუ მოგვიანებით მოგიწევთ რეალურ მონაცემებთან მუშაობა, დასაწყისისთვის აბსტრაქტული ერთეულები გააკეთებენ.
46. ​​შექმენით რთული მეტრიკა მარტივიზე დაფუძნებული, რომელიც ადვილად გამოსათვლელია ნებისმიერ პროგრამულ პროდუქტში.
47. შეაგროვეთ ისტორიული მონაცემები დასრულებულ პროექტებზე შრომის პროდუქტიულობის გამოსათვლელად.
48. რთული სინთეზური მეტრიკის გამოთვლის ფორმულებზე მუშაობა მანამ, სანამ მიღებული შედეგები ყველაზე ზუსტად არ ასახავს აბსტრაქტული ერთეულების თანაფარდობას საარქივო მონაცემებში მითითებულ სამუშაო მოცულობასთან.
49. დახაზეთ ტენდენციის ხაზი მთელ დაარქივებულ მონაცემთა ბაზაში, რომელიც აჩვენებს სამუშაოს მოსალოდნელ რაოდენობას რთული სინთეზური მეტრიკის მნიშვნელობების თანაფარდობით.
50. ახლა ყოველი ახალი პროექტისთვის საკმარისი იქნება სინთეზური მეტრიკის ღირებულების გამოთვლა და მისი გამოყენება სამუშაოს მოსალოდნელი მოცულობის დასადგენად.
გარყვნილი პოლიტიკის მთავარი ნიშანი: კომპანიის ზოგად ინტერესებზე კი არა, წინა პლანზე დგას პირადი მიზნები და გავლენა.

51. არ დაივიწყოთ „ხმაურის დონე“ შესრულების ხაზზე – გამოიყენეთ იგი ინდიკატორად საერთო ტრაექტორიიდან მისაღები გადახრების დადგენისას.

განვითარების პროცესი და მისი გაუმჯობესება

52. ეფექტური განვითარების პროცესი და მისი უწყვეტი გაუმჯობესება- ძალიან ღირსეული გოლები.
53. მაგრამ ასევე არსებობს სამუშაო მიზნები და ამოცანები: კარგი მუშაკიყურადღებას გაამახვილებს მათზე, მაშინაც კი, თუ მას ეს არ სთხოვეთ.
54. ფორმალური პროგრამები, რომლებიც მიმართულია განვითარების არსებული პროცესის გაუმჯობესებაზე, გუნდს ძვირი დაუჯდება - როგორც დროში, ასევე ფულადი თვალსაზრისით. პროცესის გასაუმჯობესებლად ცალკეულმა მცდელობებმაც კი შეიძლება გუნდი შორს დააბრუნოს. რაც შეეხება პროდუქტიულობის შესაძლო ზრდას, მაშინაც კი, თუ ეს მოხდება, ამ ზრდის სარგებელი ნაკლებად სავარაუდოა, რომ დაფაროს ხარჯები.

ხალხი უფრო სწრაფად არ იფიქრებს, რადგან მენეჯმენტი მათზე ზეწოლას ახდენს

55. შეგიძლიათ მიიღოთ იმედი დადებითი შედეგიმუშაობის მეთოდის ნებისმიერი კარგად გააზრებული და ყურადღებით შერჩეული გაუმჯობესებიდან. ამ შემთხვევაში, მას შეუძლია თავად გადაიხადოს.
56. მეთოდოლოგიის ერთზე მეტი გაუმჯობესების განხორციელების მცდელობა დაკარგული მიზეზია. პროგრამები, რომლებიც მიზნად ისახავს მრავალი ტექნიკისა და უნარების გაუმჯობესებას (მაგალითად, SMM-ის მომდევნო დონეზე გადასვლა) სავარაუდოდ გაახანგრძლივებს სამუშაოს შესრულების პროცესს.
57. სტანდარტიზებული განვითარების პროცესის საშიშროება არის ის, რომ რუტინული ოპერაციების დროს ადამიანები ვერ ამჩნევენ პროექტის შემუშავებას დახარჯული დროისა და ძალისხმევის დაზოგვის შესაძლებლობას.
58. ზედმეტად დიდი გუნდებისთვის, სტანდარტიზებული პროცესი მკაცრად იქნება დაცული, სანამ ის საშუალებას მისცემს ყველა მონაწილეს თავი იგრძნოს ჩართულად (სასარგებლოა თუ არა ეს პროექტისთვის).

სამუშაოს სხვაგვარად კეთება

59. განვითარების დროის შემცირების მხოლოდ ერთი გზა არსებობს, როცა ის უკვე მოკლეა - შემცირდეს პროგრამის გამართვისთვის საჭირო დრო.
60. მაღალი ხარისხის პროექტებს გაცილებით ნაკლები დრო სჭირდება შეცდომების გამართვისა და გამოსწორებისთვის.
61. მაღალი წარმადობის პროექტები მოითხოვს ბევრად მეტ საპროექტო დროს.
გაბრაზება და უპატივცემულობა გადამდებია. როდესაც უფროსი მენეჯმენტი გამოხატავს სიბრაზეს და უპატივცემულობას ქვეშევრდომების მიმართ, საშუალო მენეჯერები იწყებენ ამ ქცევის კოპირებას

62. თქვენ არ შეგიძლიათ აიძულოთ ადამიანები სხვანაირად გააკეთონ საქმეები მათთვის სათანადო ზრუნვისა და ინტერესის გამოვლენის გარეშე. მათი შესაცვლელად, თქვენ უნდა გესმოდეთ (და დააფასოთ) რას აკეთებენ და რისკენ ისწრაფვიან.

ზემოდან ზეწოლის ეფექტი

63. ხალხი უფრო სწრაფად არ იფიქრებს, რადგან მენეჯმენტი იწყებს მათზე ზეწოლას.
64. რაც უფრო მეტ ზეგანაკვეთურს მუშაობთ, მით უფრო დაბალია თქვენი პროდუქტიულობა.
65. მცირე ზეწოლა და ზეგანაკვეთი დაგეხმარებათ პრობლემაზე კონცენტრირებაში, მისი მნიშვნელობის გაგებაში და შეგრძნებაში, მაგრამ ხანგრძლივი ზეწოლა ყოველთვის უარყოფით შედეგს იძლევა.
66. შესაძლოა მენეჯმენტს ძალიან მოსწონს ზეწოლის გამოყენება, რადგან მათ უბრალოდ არ იციან როგორ მოახდინოს გავლენა სიტუაციაზე, ან იმიტომ, რომ ალტერნატიული გადაწყვეტილებებიმას ძალიან რთულად ეჩვენება.
პროექტი, რომელშიც რამდენიმე მხარეა ჩართული, არ აიცილებს ინტერესთა კონფლიქტს

67. საშინელი გამოცნობა: ზეწოლა და ზეგანაკვეთური სამუშაო მხოლოდ საშუალებას გაძლევთ შეინარჩუნოთ კარგი სახე, როცა ცუდი თამაში. Არც მეტი არც ნაკლები.

საშინელი ბოსი

68. ბრაზი და უპატივცემულობა გადამდებია. როდესაც უფროსი მენეჯმენტი გამოხატავს სიბრაზეს და უპატივცემულობას ქვეშევრდომების მიმართ, საშუალო მენეჯერები იწყებენ ამ ქცევის კოპირებას. ანალოგიურად, ბავშვები, რომლებიც ბავშვობაში ისჯებიან, ხშირად ხდებიან მოძალადე მშობლები მოგვიანებით.
69. უპატივცემულობამ და გაბრაზებამ, ზოგიერთი მენეჯერის აზრით, უნდა აიძულებს ქვეშევრდომებს უკეთ იმუშაოს. ეს არის ტიპიური „სტაფილოსა და ჯოხის“ პოლიტიკა. მაგრამ ასეთი „მათრახი“ არასოდეს აღძრავს ადამიანებს უკეთესად იმუშაონ.
70. თუ უფროსი ქვეშევრდომების მიმართ უპატივცემულობას იჩენს, ეს იმის ნიშანია, რომ ის ვეღარ დაიკავებს თავის თანამდებობას (და სულაც არა, რომ ცუდი ქვეშევრდომები ჰყავს).

ბუნდოვანი განვითარების სპეციფიკაციები

71. მასალის წარმოდგენის სიცხადის ნაკლებობა ვარაუდობს, რომ არსებობს მოუგვარებელი კონფლიქტები პროექტის მონაწილეებს შორის.
72. სპეციფიკაცია, რომელიც არ ჩამოთვლის შეყვანისა და გამომავალი ინფორმაციის ტიპებს, არც კი უნდა იქნას გათვალისწინებული. ეს ნიშნავს, რომ ის უბრალოდ არაფერს აკონკრეტებს.
კონფლიქტი იმსახურებს გაგებას და პატივისცემას. კონფლიქტი არაპროფესიონალურ ქცევასთან არაფერ შუაშია.

73. არავინ გეტყვით, რომ სპეციფიკაცია ცუდია. ადამიანები უფრო მეტად ადანაშაულებენ საკუთარ თავს იმის გამო, რომ ვერ აცნობიერებენ წერილს, ვიდრე დაადანაშაულებენ სპეციფიკაციის ავტორებს წარუმატებლობაში.

Კონფლიქტი

74. პროექტი, რომელშიც რამდენიმე მხარეა ჩართული, არ აიცილებს ინტერესთა კონფლიქტს.
75. პროგრამული სისტემების შექმნისა და გავრცელების პროცესი ნამდვილად არის ყველა სახის კონფლიქტის მკვებავი საფუძველი.
76. უმეტეს კომპანიებში სადაც იქმნება პროგრამული უზრუნველყოფა, კონკრეტულად არავინ ეხება კონფლიქტის მოგვარების საკითხს.
77. კონფლიქტი იმსახურებს გაგებას და პატივისცემას. კონფლიქტი არაპროფესიონალურ ქცევასთან არაფერ შუაშია.
78. ყველამ იცოდეს, რომ თქვენ გაითვალისწინებთ ყველა მონაწილის ინტერესებს და შეასრულებთ დაპირებას.
79. რთულია მოლაპარაკება. ბევრად უფრო ადვილია შუამავლის როლი.
გვეჩვენება, რომ ყველაზე უარესი უცოდინრობაა. მაგრამ ცრუ ცოდნა ბევრად უარესია

80. წინასწარ განაცხადეთ, რომ თუ კონფლიქტის მხარეთა ინტერესები მთლიანად ან ნაწილობრივ საპირისპიროა, მაშინ გადაწყვეტის ძიება გადაეცემა შუამავალს.
81. არ დაგავიწყდეთ: სიტუაციის ყველა მონაწილე არის ბარიკადების ერთსა და იმავე მხარეს. მეორე მხარეს არის თავად პრობლემა.

პროექტის კატალიზატორი

82. არიან კატალიზატორი ადამიანები. ისინი ეხმარებიან ჯანსაღი გუნდის შექმნას, ნდობით აღჭურვილ ურთიერთობებსა და მორალს. მაშინაც კი, თუ მათ სხვა არაფერი გააკეთეს (და ჩვეულებრივ აკეთებენ ბევრად მეტს), მათი როლი პროექტში რჩება ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი.
83. მედიაცია არის კიდევ ერთი სფერო, რომელშიც ადამიანის კატალიზატორები უბრალოდ შეუცვლელია. თუმცა, თქვენ შეგიძლიათ ისწავლოთ მედიაცია, ეს არ არის ძალიან რთული.
84. მედიაციის პირველი ნაბიჯი უნდა იყოს მცირე ცერემონია. მაგალითად, შეგიძლიათ თქვათ ფრაზა "შემიძლია ვცადო თქვენი დავის განხილვა?"

ადამიანები მიდრეკილნი არიან შეცდომების დაშვებისკენ

85. გვეჩვენება, რომ ყველაზე უარესი უმეცრებაა. მაგრამ ცრუ ცოდნა ბევრად უარესია.
საშინელი ვარაუდი: როგორც ჩანს, გუნდები, რომლებსაც არ ეძლევათ მკაცრი ვადები, უფრო სწრაფად ასრულებენ სამუშაოს, ვიდრე გუნდები, რომლებიც დროზე ძლიერად არიან დაწესებულნი!

პერსონალის შესახებ

86. თუ დიდი გუნდი აკეთებს პროექტს თავიდანვე, ეს ამცირებს სამუშაოს ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაწილის - სისტემის არქიტექტურის განსაზღვრის ეფექტურობას (რადგან ყველა დეველოპერს უნდა მიეცეს გარკვეული სამუშაო სწრაფად).
87. თუ სამუშაო ენიჭება ადამიანებს და გუნდებს პროდუქტის დიზაინის ეტაპის დასრულებამდე, შეუძლებელი იქნება თანამშრომლებსა და სამუშაო ჯგუფებს შორის ურთიერთქმედების მარტივი და ეფექტური მოდელების შექმნა.
88. ეს გამოიწვევს დამოუკიდებლობის დაკარგვას, შეხვედრებისა და კონფერენციების რაოდენობის ზრდას და საერთო უკმაყოფილებას.
89. იდეალურ შემთხვევაში, კარგი იქნება, ჯერ მცირე გუნდის დაკომპლექტება, რომელიც შექმნის გააზრებულ სისტემურ არქიტექტურას და მხოლოდ ამის შემდეგ, განვითარების დროის ბოლო, მეექვსე ნაწილისთვის, შეგიძლიათ დაამატოთ ახალი პერსონალი(რომელიც პირდაპირ კოდირებაზე იმუშავებს).
90. საშინელი ვარაუდი: როგორც ჩანს, გუნდები, რომლებსაც არ ეძლევათ მკაცრი ვადები, უფრო სწრაფად ასრულებენ სამუშაოს, ვიდრე ის გუნდები, რომლებიც დროზე ძლიერად არიან დაწესებულნი!

სოციოლოგიის პრობლემები

91. შეხვედრები არ უნდა იყოს ხალხმრავალი. აუცილებელია, რომ შეხვედრაზე დაესწრონ მხოლოდ ის ადამიანები, ვისთვისაც განხილული საკითხები მართლაც მნიშვნელოვანია ან საინტერესოა. უმარტივესი გზაა დღის წესრიგის წინასწარ გამოქვეყნება და მისი მკაცრად დაცვა.
92. ყველა პროექტს სჭირდება რაიმე სახის ცერემონია ან რიტუალი.
93. ცერემონიების დახმარებით შეგიძლიათ შეკრებილთა ყურადღების კონცენტრირება შეხვედრის მთავარ მიზნებსა და ამოცანებზე: შეამცირეთ შემადგენლობა. სამუშაო ჯგუფი, პროგრამის კოდის ხარისხის გაუმჯობესება და ა.შ.
94. დაიცავით ადამიანები დიდი ბოსების ზეწოლისა და გაკიცხვისგან.
შეხვედრები არ უნდა იყოს ხალხმრავალი. აუცილებელია, რომ შეხვედრაზე დაესწრონ მხოლოდ ის ადამიანები, ვისთვისაც განხილული საკითხები მართლაც მნიშვნელოვანია ან საინტერესოა. უმარტივესი გზაა დღის წესრიგის წინასწარ გამოქვეყნება და მისი მკაცრად დაცვა

95. დაიმახსოვრე: სამსახურში შიში = ბრაზი. მენეჯერები, რომლებიც გამუდმებით უყვირიან ქვეშევრდომებს და ყოველმხრივ ამცირებენ და შეურაცხყოფენ მათ, სინამდვილეში რაღაცის ძალიან ეშინიათ.
96. დაკვირვება: თუ ქვეშევრდომების მიმართ უხეშობისა და ბრაზის გამოვლინება ყოველთვის ეუბნებოდა სხვებს, რომ უფროსს უბრალოდ ეშინოდა, მაშინ არცერთი მენეჯერი არ მოიქცეოდა ასე უბრალოდ იმის შიშით, რომ მისი შიში შესამჩნევი არ გამხდარიყო! (ეს, რა თქმა უნდა, არ წყვეტს ასეთი ლიდერის პრობლემებს, მაგრამ მაინც იცავს მის ქვეშევრდომებს.)
თუ ბოროტი ჯოგის ქვეშ მუშაობთ, სასწაულის იმედი გაქვთ.

გარყვნილი პოლიტიკის შესახებ (კიდევ ერთხელ)

მენეჯერები, რომლებიც გამუდმებით უყვირიან ქვეშევრდომებს და ყოველმხრივ ამცირებენ და შეურაცხყოფენ მათ, სინამდვილეში რაღაცის ძალიან ეშინიათ.

97. ეს პათოლოგია ქვემოდან არ იკურნება.
98. არ უნდა დაკარგოთ დრო ან საფრთხეში ჩავარდეთ წინა პოსტულატი საკუთარ გამოცდილებაზე.
99. ზოგჯერ ერთადერთი გამოსავალი სიტუაციიდან არის ლოდინი. შეეცადეთ დაელოდოთ სანამ პრობლემა თავისთავად მოგვარდება ან იპოვით მისგან თავის დაღწევის გზას.
100. სასწაულები, რა თქმა უნდა, ხდება, მაგრამ ჯობია, არ გქონდეს იმედი.

ბოროტება და სიძუნწე

101. ბრაზი პლუს სიძუნწე - ეს არის ფორმულა, რომლის გამოყენებასაც იწყებს ისინი, ვინც ბიზნესის წარუმატებლობაზეა პასუხისმგებელი ცუდ კომპანიებში.
102. ბრაზი და სიძუნწე პირდაპირ ეწინააღმდეგება ნებისმიერი კარგი კომპანიის ნამდვილ ფასეულობებს - იყო გულუხვი და მზრუნველი თანამშრომლების მიმართ.
ზოგჯერ ერთადერთი გამოსავალი სიტუაციიდან არის ლოდინი. შეეცადეთ დაელოდოთ სანამ პრობლემა თავისთავად მოგვარდება ან სანამ იპოვით მის თავიდან აცილების გზას

103. თუ კომპანიაში ბრაზისა და სიძუნწის გამოვლინებებს შეამჩნევთ, იცოდეთ: მათი ნამდვილი მიზეზი წარუმატებლობის შიშია.
მისტერ ტომპკინსის რვეული, მისი ყველა არაჩვეულებრივი თავგადასავლების, აღმოჩენებისა და ნაცნობების მოწმე და მცველი, მომთხოვნი მოლოდინით იწვა მის წინ, ას მეორე გვერდზე გახსნილ მაგიდაზე. მას სურდა, რომ ბოლო ჩანაწერი ყოფილიყო რაღაც განსაკუთრებული, შეაჯამა მთელი მისი ახალი გამოცდილებადა შეიძინა ცოდნა. თუმცა, საბოლოო დასკვნები მის თავში მაინც ვერ ჩამოყალიბდა. იქნებ ეს ბოლო ჩანაწერი იყო მისი მთელი ბლოკნოტი? მან ერთი გვერდი უკან გადააბრუნა. ეწერა ისეთი რამ, რაც მას დიდი ხანია ესმოდა, მაგრამ ქაღალდზე გამოთქმა მაინც არასდროს უწუხებია.

საღი აზრის საფუძვლები

104. პროექტს უნდა ჰქონდეს ორი ვადა – დაგეგმილი და სასურველი.
105. ეს ვადები არ უნდა ემთხვეოდეს ერთმანეთს.

მრავალი აკადემიური წოდებისა და ჯილდოს მიმღები ტომ დემარკო ხელმძღვანელობს Atlantic Systems Guild-ის საკონსულტაციო ცენტრს ოფისებით აშშ-ში, გერმანიასა და დიდ ბრიტანეთში. პროგრამული უზრუნველყოფის ინჟინერი ბაკალავრის ხარისხით ელექტრო ინჟინერიაში და ჟან-დომინიკ ვარნიეს სიცოცხლის მიღწევის ჯილდოს მიმღები საინფორმაციო მეცნიერებაში, დემარკო გამოირჩეოდა როგორც ნიჭიერი მწერალი - ავტორი ცხრა წიგნის მენეჯმენტის, ორგანიზაციის დიზაინისა და სისტემების ინჟინერიის შესახებ. ასევე ოთხი მხატვრული ნაწარმოები.

კონსტანტინე სმიგინმა, მოკლე ბიზნეს ლიტერატურის სერვისის MakeRight.ru-ს დამფუძნებელმა, საიტის მკითხველებს გაუზიარა ძირითადი იდეები საკულტო ბიზნეს რომანიდან "დედლაინი", რომელიც მოგვითხრობს პროექტის მენეჯმენტის ხელოვნებაზე.

რაზეა ეს წიგნი?

მოკლედ, Deadline არის წიგნი პროექტებისა და ადამიანების მენეჯმენტის შესახებ.

თავიდან წიგნი თრილერად აღიქმება და მხოლოდ გარკვეული პერიოდის შემდეგ მკითხველს ესმის, რომ მას აქვს ძალიან მკაფიო რეკომენდაციები და კარგი რჩევაპროექტის მენეჯმენტზე ნათელ მხატვრულ პაკეტში.

ჭურვი ასე გამოიყურება. პროექტის გამოცდილი მენეჯერი მისტერ ტომპკინსი სამსახურიდან გაათავისუფლეს. მოულოდნელად მას გაიტაცებს მშვენიერი უცნობი, სახელად ლაქსა, წაიყვანს პოსტკომუნისტურ ქვეყანაში მოროვიაში, რომელსაც მართავს ტირანი VVN (ერთა დიდი ლიდერი).

მისტერ ტომპკინსს სთავაზობენ მრავალი პროექტის მართვას ერთდროულად, უზარმაზარი ჯილდოსთვის, მოქმედების სრული თავისუფლების გათვალისწინებით. უფრო დეტალური შემოწმებისას, BBN ტირანი აღმოჩნდება ახალგაზრდა, კეთილგანწყობილი ბიზნესმენი, რომელთანაც ტომპკინსი მაშინვე პოულობს საერთო ენას. მაგრამ VVN და ლაქსა საქმიანად არიან წასული და "ტირანი" შეცვალა სახიფათო ბელოკით, რომელიც განასახიერებს ლიდერის ყველაზე ცუდ თვისებებს. ის გუნდთან ერთად ტომპკინსის წინ აყენებს მიუღწეველი მიზნები, ადგენს არარეალურ ვადებს და ბრძანებების შეუსრულებლობის შემთხვევაში მზად არის მიმართოს ფიზიკურ ლიკვიდაციას. მაგრამ ტომპკინსი და მისი გუნდი, კონტროლის სირთულეების წყალობით, წარმატებით გამოდიან პრობლემებისგან.

იდეა No1. ნებისმიერი პროექტის წარმატების გასაღები არ არის კაპიტალში ან ტექნოლოგიაში, არამედ ადამიანებში

იდეა მარტივია ბანალურობამდე. თუმცა, ეს არის მარტივი რამ, რაც ყველაზე ხშირად ავიწყდება რთული პროექტების მართვისას. მოროვიაში (თითქმის მსგავსად) ყველაფერია: შესაძლებლობები, იდეები, თითქმის შეუზღუდავი პერსონალი და მატერიალური რესურსები. მხოლოდ რამდენიმე წვრილმანი აკლია: პერსონალის სწორი შერჩევა და მენეჯერი, რომელიც თავის თანაშემწეებთან ერთად განახორციელებს პროექტს.

დემარკოს თქმით, ყველა HR მენეჯმენტირამდენიმე მარტივ ნაბიჯზე მოდის: პირველი, იპოვეთ შესაბამისი სპეციალისტები და მიაწოდეთ ისინი შესაფერისი სამუშაო; მეორეც, იპოვონ სწორი მოტივაცია, რომელიც მათ ერთ თანმიმდევრულ გუნდად გააერთიანებს.

ტომპკინსისთვის, მოროვიაში მუშაობა ასევე ექსპერიმენტია იმის გაგებაში, თუ რატომ მუშაობს ზოგიერთი გუნდი კარგად, ზოგი კი არა, და მათ აქვთ იგივე დავალება.

იდეა No2. პერსონალის სწორი შერჩევა ეფუძნება არა იმდენად შთამბეჭდავი რეზიუმეს არჩევას, არამედ HR მენეჯერის ინტუიციას.

ირჩევს გუნდს რამდენიმე პროექტზე სამუშაოდ, ტომპკინსი ითხოვს ასისტენტს - და იღებს უცნაურ ქალს, ბელინდა ბლინდას, ყოფილი HR მენეჯერი, რომელიც ერთხელ სამსახურში დაიწვა და მაწანწალა გახდა.

ბელინდა იღებს სამსახურს და საფასურად ითხოვს სუპერმარკეტის ტროლეიბს.

ბელინდა, რეზიუმეების წაკითხვის ნაცვლად, პირადად ხვდება შესაფერის კანდიდატებს და თითქმის მყისიერად ირჩევს სწორს, ინტუიციის მოტივით. ტომპკინსი, თავდაპირველად შოკირებული, მოგვიანებით აღიარებს, რომ თავად აირჩევდა ამ ადამიანებს.

იმიტომ, რომ მას მოსწონს ისინი და გრძნობს, რომ მათ მოსწონთ.

გუნდის ეს არჩევანი მეგობრების არჩევას ჰგავს. ხალხი მიჰყვება ლიდერს, რადგან უყვართ და პატივს სცემენ მას და ეს არის ერთადერთი მიზეზი. გუნდში თბილი ურთიერთობები ძალიან მნიშვნელოვანია - და ამიტომ ლიდერს დიდი გული უნდა ჰქონდეს. გარდა გულისა, ლიდერს უნდა ჰქონდეს "ნაწლავი" (იგივე ინტუიცია), რათა გამოავლინოს სწორი ადამიანი და იგრძნოს სიტუაცია მთლიანობაში, "სული", რომელიც მას პროექტსა და გუნდში ჩასუნთქავს და " სუნი” სისულელეების გადაგდება.

იდეა No3: პერსონალის მოტივაცია არ უნდა იყოს უარყოფითი. მუქარა და ზეწოლა კლავს ინიციატივას, ვიდრე აჩქარებს მუშაობას

გუნდში მუშაობის იდეალური მოტივაცია არის მასთან შერწყმა, მისი იდეების მიღება, სწორედ ეს „გუნდური სული“. ფულადი და კარიერული კომპონენტები და პროფესიული ზრდა ასევე საკმაოდ შესაბამისია. მაგრამ თუ მუქარა და პროვოკაცია გამოიყენება - ანუ უარყოფითი მოტივაცია, ეს მხოლოდ ანელებს შრომის პროდუქტიულობას, თუმცა ბევრ მენეჯერს განსხვავებული აზრი აქვს.

გარდა ამისა, თუ მუქარას სასჯელი არ მოჰყვება, ეს ძირს უთხრის ლიდერის ავტორიტეტს. თქვენ მოგიწევთ ან განახორციელოთ ისინი, რამაც გამოიწვია სამსახურიდან გათავისუფლების და უკმაყოფილების ტალღა, ან დაივიწყოთ ისინი, გამოავლინოთ თავი არასერიოზულ ადამიანად.

ამ იდეის ირონიული ილუსტრაციაა VVN-ის ამბავი, რომელმაც გადაწყვიტა ტირანი გამხდარიყო იმის გამო, რომ მისი ყველა იდეა უარყო. ის ჩიოდა, რომ სანამ თანამშრომლებს დეტალურად უამბო რა სურდა, ყოველთვის იყვნენ სკეპტიკოსები, რომლებიც ხსნიდნენ, რატომ იყო ეს შეუძლებელი. ეს გაგრძელდა მანამ, სანამ მან არ დაიწყო სანახაობრივი მუქარის გამოყენება, როგორიცაა თავის მოკვეთა ან სიკვდილით დასჯა. სიტყვა "არა" მას აღარ გაუგია. მას არავინ გაუპროტესტებია, მაგრამ ხელქვეითებმა ვადა მაინც ვერ დააკმაყოფილეს.

იდეა №4. ნებისმიერ ორგანიზაციაში „გარყვნილი პოლიტიკა“ შეიძლება მოულოდნელად წარმოიშვას, როდესაც მენეჯერები ნებისმიერ დონეზე დაივიწყებენ საერთო ინტერესებს და ზრუნავენ მხოლოდ პირად მიზნებზე, მაშინაც კი, თუ ისინი პირდაპირ ეწინააღმდეგებიან ზოგადს.

როგორც წესი, გარყვნილი პოლიტიკა შერწყმულია მუქარასთან და ნეგატიურ მოტივაციასთან, თუმცა მას ასევე შეუძლია უფრო დახვეწილი ფორმები მიიღოს. მისი შედეგები შეიძლება იყოს ნებისმიერი, ასე რომ, თუ თქვენ არ შეგიძლიათ როგორმე შეაჩეროთ იგი, თქვენ უნდა იყოთ მზად ნებისმიერ მომენტში თავის დანებებაზე.

გარყვნილი პოლიტიკის ერთი მხარე არის „გაბრაზებული ბოსი“. დემარკოს თქმით, ზოგიერთი ლიდერი მკაცრ მშობლებს ჰგავს, რომლებსაც სჯერათ, რომ „ქამარი არასდროს არის საკმარისი“. სწორედ მათ უყვართ არარეალური ვადების დაწესება და მათი შეუსრულებლობისთვის დასჯა, თუმცა თავადაც მშვენივრად ესმით მათი მითითებების შეუძლებლობა. ბოროტმოქმედი მისტერ ბალოკი (ტიპიური „გარყვნილი პოლიტიკოსი“) არის მუდმივი მოზიდვისა და ბურღვის მომხრე. დასაქმებულს, მისი აზრით, პროექტის განხორციელების ვადაში ყოველდღიურად უნდა აწკრიალდეს და შეახსენოს, რომ ის არ უმკლავდება თავის მოვალეობებს.

მაგრამ როგორც ბავშვები, რომლებიც მუდმივად ისჯებიან, ადრე თუ გვიან ისწავლიან ეშმაკობას და მკაცრი მშობლების მოტყუებას, ასევე ქვეშევრდომები ისწავლიან მოტყუებას და არა ეფექტურობას. თქვენ შეგიძლიათ აიძულოთ ადამიანი ზეგანაკვეთურად იმუშაოს, მაგრამ ეს არ გაზრდის მის პროდუქტიულობას - ის უფრო სწრაფად არ იფიქრებს. პროგრამისტებმა იციან როგორ მოატყუონ თავიანთი უფროსები - ბოლოს და ბოლოს, ისინი, ერთ-ერთი გმირის სიტყვებით, "დაბადებული ცინიკოსები" არიან.

ბრაზი და უპატივცემულობა გადადის ჯაჭვში უმაღლესი მენეჯმენტიდან საშუალო მენეჯმენტამდე. იმავდროულად, დე მარკოს თქმით, თუ ბოსი გამუდმებით ატყდება თავის ქვეშევრდომებს, ეს ნიშნავს, რომ დროა მისი თანამდებობიდან ჩამოშორება, რადგან სიბრაზეს ყოველთვის შიში ეყრდნობა.

გარყვნილი პოლიტიკის სხვა ფორმებია ბოროტება და სიძუნწე, რომლებიც ყოველთვის ემყარება წარუმატებლობის შიშს.

იდეა #5: ინტერესთა კონფლიქტი აუცილებლად წარმოიქმნება პროგრამული უზრუნველყოფის განვითარების გუნდებში, რომელთა მოგვარებაც საჭიროა შუამავალი კატალიზატორის დახმარებით.

შეამჩნია გუნდებში არსებული კონფლიქტები, ტომპკინსი იწვევს შეხვედრას პრობლემის განსახილველად. პირველ რიგში, დისკუსიის დროს ჩნდება აზრები ტრენინგ-სემინარების, საერთაშორისო კონფლიქტების ექსპერტის მოწვევისა და შესაბამისი ლიტერატურის შესწავლის შესახებ. საბოლოოდ, ტომპკინსის ერთ-ერთი თანაშემწე, გენერალი მარკოვი, ყოფილი მასწავლებლის კანდიდატურას სთავაზობს საბავშვო ბაღიმაესტრო დიენიარი, რომელიც, როგორც ჩანს, განსაკუთრებულს არაფერს აკეთებს, მაგრამ მისი თანდასწრებით კონფლიქტები თავისთავად ქრება და მას არც კი ესმის, როგორ ხდება ეს. დემარკო ასეთ ადამიანებს უწოდებს "კატალიზატორები".

ტომპკინსის გუნდი საბოლოოდ ახერხებს ერთი საღამოსთვის პროფესიონალი ექსპერტის მოპოვებას და მას ასევე უჩნდება მესამე მხარის, შუამავლის იდეა, რომელიც ეხმარება ყველასთვის მისაღები გადაწყვეტის პოვნაში. დაპირისპირებულ მხარეებს უნდა ავუხსნათ, რომ რეალურად ისინი თანამოაზრეები არიან და რეალური მტერი მათი საერთო პრობლემაა.

კატალიზატორი მაესტრო დიენიარი, რომელიც მიღებულ იქნა კონფლიქტურ გუნდში, არაფერი განსაკუთრებული არ გაუკეთებია - ის უბრალოდ ამბობდა ზღაპრებს, რომლებიც შეეფერება შემთხვევას. თავიდან ამან ბევრი გააღიზიანა, შემდეგ ადამიანები ყოველი ასეთი ზღაპარიდან იღებდნენ იდეებსა და ზნე-ჩვეულებებს და თანდათან კონფლიქტები გაქრა.

ადამიანები-კატალიზატორები, დემარკოს თქმით, ხელს უწყობენ გუნდის გაერთიანებას, გრძნობენ საერთო მიზანი, თუმცა გარეგნულად ისინი არ ეტყობა რაიმე განსაკუთრებულს. მათი როლი განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია კონფლიქტების მოგვარების საქმეში.

იდეა No6. პროექტის მენეჯმენტი არის რისკის მართვა

სანამ დაიწყებთ პროექტის განხორციელებას, უნდა დაადგინოთ მისი სუსტი მხარეები და შეაფასოთ შედეგები. შექმენით ასეთი სუსტი წერტილების სია, შეაფასეთ მათი ღირებულება და იპოვნეთ ინდიკატორი, რომელიც მიუთითებს იმაზე, რომ რისკი პრობლემად იქცა.

ბევრი ორგანიზაცია არ იყენებს უფროსებთან რისკების გადაცემას. ყველაფერს ბოლოს იგებს, როცა პრობლემის დამალვა აღარ არის შესაძლებელი. დროულად უნდა ვიპოვოთ ამის გაკეთება ან ანონიმური წყაროების მეშვეობით, ან რისკების მართვის კონკრეტული პირის მეშვეობით.

იდეა No7. მოსახერხებელია პროგრამის შემუშავებისა და პროექტების მართვის პროცესის მოდელირება ნახატების გამოყენებით

რისკების გამოსათვლელად და პროექტის პრინციპების გასაგებად, დემარკოს თქმით, შესაძლებელია მოდელების აგება, სადაც ნათლად იქნება გამოსახული ყველა დაშვება. წიგნის გმირები მუდმივად ხაზავენ დიაგრამებს თავიანთი თეორიების გასამყარებლად, განიხილავენ კოლეგებთან და ასწორებენ დისკუსიის დროს.

პროექტის დასასრულს საინტერესო იქნება ფაქტობრივი შედეგის შედარება ნაჩვენები მოდელთან, რითაც შევამოწმებთ, იყო თუ არა დაშვებები სწორი.

იდეა №8. ნებისმიერი პროგრამული უზრუნველყოფის განვითარების პროექტის ერთ-ერთი მთავარი მიზანია კარგად კოორდინირებული გუნდი, რომელიც მზად არის შემდგომი მუშაობისთვის.

პროექტები, როგორც მენეჯერები, მოდიან და მიდიან, მაგრამ ადამიანები რჩებიან. მათ ისწავლეს ერთობლივი მუშაობა, რაც არ არის ადვილი პროდუქტის შექმნისას. არ არის საჭირო ახალბედების დამატება მათ კარგად კოორდინირებულ გუნდში და გარდაუვალია დროის დაკარგვა მათ ვარჯიშზე. მათ არ აძრწუნებენ კონფლიქტები, მშვენივრად ესმით ერთმანეთის. თუ მუშაობის პროცესში შესაძლებელი იყო ერთი ორგანიზმად მომუშავე თანამოაზრეების ერთი ასეთი გუნდის შექმნა, მაშინ მას არ ეშინია რაიმე ვადის. მათ იციან როგორ მართონ დრო სწორად.

ეს წიგნი სასარგებლოა?

წიგნში უბრალოდ და ნათლად არის განმარტებული მენეჯმენტის თეორიის საფუძვლები და პერსონალთან მუშაობის პრინციპები, ვინაიდან, ავტორის თქმით, არ არსებობს პროექტები ადამიანების გარეშე, რაც მენეჯერებს ყოველთვის არ ესმით. ის ასწავლის როგორ გაუმკლავდეს კონფლიქტებს და დაიცვან ვადები. ამავდროულად, ის ეხმარება დროულად ამოიცნოს „გარყვნილი პოლიტიკის“ ნიშნები და ორგანიზაციის არასტაბილური პოზიცია, როდესაც მისი რიგების დატოვება ბევრად უფრო გონივრულია, ვიდრე ხელმძღვანელობის აბსურდულობასთან და არაკომპეტენტურობასთან ბრძოლა.

მთლიანობაში, წიგნი გამოადგება როგორც მენეჯერებს, ასევე უბრალო თანამშრომლებს. და რა თქმა უნდა, წიგნი დიდი ხანია გახდა სავალდებულო კითხვა მათთვის, ვინც ქმნის პროგრამულ პროდუქტებს.

რა უპირატესობები აქვს წიგნს

წიგნის ძლიერი მხარეა მისი გულწრფელობა და სითბო, რომლითაც დემარკო საუბრობს ადამიანებთან მუშაობაზე. ამ ნაწარმოებში ბევრი დახვეწილობაა, რომელსაც სხვა საქმიანი რომანების ავტორები არ შეხებიან. ავტორს აქვს შესანიშნავი იუმორის გრძნობა, კარგი ენა, წერის ნიჭი (ტყუილად არ არის ის, რომ ის ბოლო დროს საბოლოოდ გადავიდა მხატვრულ ლიტერატურაზე, დაიმსახურა კრიტიკოსების ქება). წიგნში ხან სოციალური სატირის თვისებებია, ხან უტოპიური რომანი, რომელიც ოდნავ აშორებს ყურადღებას მთავარ ხაზს, მაგრამ არ აფუჭებს.

წიგნს აქვს რაიმე ნაკლი?

ნაკლოვანებები მოიცავს დიდი თანხამეორადი პერსონაჟები. ზოგიერთი პერსონაჟი ჩნდება მხოლოდ რამდენიმე სიტყვის სათქმელად და სამუდამოდ ქრება. შესაძლოა, ავტორს ჰქონდა საკუთარი მოსაზრებები (როგორც კადრების შემცირების მოწინააღმდეგე), მაგრამ ისინი არც თუ ისე ნათელია მკითხველისთვის.

გარდა ამისა, დაშვებული უნდა იყოს რომანის გამოცემის დრო - 1997 წ. მას შემდეგ გაჩნდა ახალი მიდგომები პროექტის მენეჯმენტში მოქნილობაზე დაფუძნებული (“”), ამიტომ მკითხველი წიგნში ვერ იპოვის ამომწურავ და განახლებულ ინფორმაციას პროექტის მენეჯმენტის შესახებ.

თუმცა, დემარკოს წიგნის ძლიერი მხარეები აჭარბებს მის ნაკლოვანებებს და წიგნის და ტომ დემარკოს ნაწერის კრიტიკოსებიც კი ზოგადად აღიარებენ, რომ წიგნი შეიცავს ბევრ სასარგებლო იდეას პროექტის მენეჯმენტის შესახებ.

ტომ დემარკო

Ბოლო ვადა. რომანი პროექტის მენეჯმენტის შესახებ

Წინასიტყვაობა

1930-იან წლებში ფიზიკოსმა ჯორჯ გამოვმა კოლორადოს შტატის უნივერსიტეტიდან დაიწყო მოთხრობების მინი სერიების გამოქვეყნება რომელიმე მისტერ ტომპკინსის შესახებ, საშუალო ასაკის ბანკის თანამშრომლის შესახებ. მისტერ ტომპკინსი, როგორც ამ ისტორიებიდან ირკვევა, დაინტერესებული იყო თანამედროვე მეცნიერება. ის რეგულარულად ესწრებოდა ადგილობრივი უნივერსიტეტის პროფესორის საღამოს ლექციებს და, რა თქმა უნდა, ყოველთვის ყველაზე საინტერესო ადგილას იძინებდა. და როდესაც გაიღვიძა, ის აღმოჩნდა რაღაც პარალელურ სამყაროში, სადაც ფიზიკის ერთ-ერთი ძირითადი კანონი განსხვავებულად მოქმედებდა, ვიდრე მის სამყაროში.

მაგალითად, ერთ-ერთ ამ ამბავში, მისტერ T გაიღვიძა სამყაროში, სადაც სინათლის სიჩქარე საათში მხოლოდ თხუთმეტი მილი იყო და შეეძლო ველოსიპედის დროს ფარდობითობის ეფექტის დაკვირვება. როდესაც მან უფრო სწრაფად დაიწყო პედლები, მოახლოებული შენობები უფრო მცირე ზომის გახდა და საათის ისრები ფოსტის შენობაზე შენელდა. მეორე ისტორიის სიუჟეტი იყო ის, რომ მისტერ ტომპკინსი ეწვია სამყაროს, სადაც პლანკის მუდმივი ტოლი იყო ერთის და ბილიარდის მაგიდასთან დგომისას კვანტურ მექანიკას აკვირდებოდა: ბურთები არ ტრიალებდნენ ზედაპირზე, როგორც ყოველთვის, მაგრამ არაპროგნოზირებადი იყო. პოზიციები, როგორიცაა კვანტური, ნაწილაკები.

გამოუს ისტორიებს მოზარდობაში გავეცანი. მისტერ ტომპკინსის მსგავსად, მეც მაინტერესებდა თანამედროვე მეცნიერებები და იმ დროისთვის უკვე წაკითხული მქონდა მრავალი წიგნი კვანტურ მექანიკაზე და ფარდობითობის თეორიაზე. მაგრამ მხოლოდ მას შემდეგ, რაც ხელში ჩამივარდა ისტორიები ბანკის უიღბლო თანამშრომლის შესახებ, საბოლოოდ დავიწყე იმის გაგება, რაზე ლაპარაკობდნენ.

მე ყოველთვის აღფრთოვანებული ვიყავი, როგორ ახერხებდა გამოვს რთული სამეცნიერო პოსტულატების ასე საინტერესო და შეუმჩნევლად აღწერა. მეჩვენებოდა, რომ პროექტის მენეჯმენტის ზოგიერთი პრინციპი შეიძლება აღწერილი იყოს იმავე ფორმით. და მე გადავწყვიტე მოგითხროთ, ძვირფასო მკითხველო, ისტორია გამოცდილ მენეჯერზე, რომელიც აღმოჩნდა რაღაც წარმოსახვით ქვეყანაში, სადაც ცვლილებები განხორციელდა მართვის სხვადასხვა წესებში „ზემოდან“. ასე დაიბადა (ჩემი უღრმესი ბოდიში ჯორჯ გამოუს) ამ წიგნის იდეა - ისტორია მენეჯერის, სახელად ტომპკინსის შესახებ, რომელიც აღმოჩნდა მოროვიის ყოფილ სოციალისტურ რესპუბლიკაში და დაინიშნა პროგრამული პროექტების მენეჯერად.

ტომ დემარკო

კამდენი, მეინი

1997 წლის მაისი

ეძღვნება სალის (და კიდევ ვის!)

ფართო შესაძლებლობები

მისტერ ტომპკინსი იჯდა Baldrige 1-ის უკანა რიგში, Major Telecommunications Corporation-ის Penelope, ნიუ ჯერსის ფილიალის მთავარი აუდიტორია. მან საკმაოდ დიდი დრო გაატარა აქ ბოლო რამდენიმე კვირის განმავლობაში დათხოვნილთათვის ლექციებს კითხულობდა. მისტერ ტომპკინსს და მის მსგავს რამდენიმე ათას სხვა პროფესიონალს და საშუალო მენეჯერს უბრალოდ კარი უჩვენეს. რა თქმა უნდა, ასე უხეშად და პირდაპირ არავინ გამოთქვამდა. გავრცელებული ფრაზები იყო ფრაზები, როგორიცაა: „შემცირება“, ან „კომპანიის შემცირების შედეგად“, ან „კომპანიის ზომის ოპტიმიზაცია“, ან - და ეს ყველაზე გამორჩეული იყო - „სხვა არჩევანის თავისუფლების მიცემა. სამუშაო." ამ ბოლო ფრაზისთვის მაშინვე გამოიგონეს აბრევიატურა: SVDR. Tompkins იყო ერთ-ერთი ასეთი SVDR.

დღეს ბალდრიჯ 1-ში კიდევ ერთი ლექცია უნდა გამართულიყო თემაზე „ყველაზე დიდი შესაძლებლობები ჩვენს წინაშეა“. როგორც პროგრამაშია ნათქვამი, ლექციების ეს სერია წარმოადგენდა „ასზე მეტ საათზე მეტად საინტერესო ტრენინგს, სპექტაკლებს, მუსიკალურ ინტერლუდებს და სხვა ღონისძიებებს ახლადშექმნილი SVDR-ებისთვის“ - და ეს ყველაფერი ხუთ კვირაში. HR დეპარტამენტის თანამშრომლები (რომლებიც არავინ გაათავისუფლეს) დარწმუნებულნი იყვნენ, რომ SVDR გახდომა უდიდესი ბედნიერება იყო, მაგრამ დანარჩენებს რატომღაც ეს არ ესმოდათ. რა თქმა უნდა, მათ თავად სურდათ SVDR გამხდარიყო. პატიოსნად. მაგრამ, სამწუხაროდ, ჯერ არ გაუმართლა. არა, არა, ბატონო, მათ მაინც უნდა ატარონ მათი ტვირთი რეგულარული ხელფასისა და დაწინაურების. ახლა კი სცენაზე ავლენ და გაბედულად განაგრძობენ შრომას.

აუდიტორიის ბოლო რამდენიმე მწკრივი ჩავარდა, რასაც აკუსტიკური ინჟინრები "მკვდარ ზონას" უწოდებენ. რაღაც იდუმალი მიზეზის გამო, რომლის ახსნა ჯერ ვერავინ შეძლო, აქ სცენიდან ხმა პრაქტიკულად არ შეაღწია, ამიტომ მშვენიერი ადგილი იყო დასაძინებლად. ტომპკინსი ყოველთვის აქ იჯდა.

მოპირდაპირე სავარძელზე მან კომპანიის დღევანდელი საჩუქრების ნაკრები დაალაგა: ორი სქელი ბლოკნოტი და სხვა წვრილმანი იყო შეფუთული ლამაზ ქსოვილის ჩანთაში კომპანიის ლოგოთი და წარწერით: „ჩვენი კომპანია წონაში იკლებს, ასე რომ, ყველას შეუძლია მოიმატოს. წონა." ჩანთის თავზე ბეისბოლის ქუდი იყო ნაქარგებით: "მე ვარ SVDR და ვამაყობ ამით!" ტომპკინსმა დაიჭიმა, ბეისბოლის ქუდი თვალებზე გადაიწია და ერთ წუთში მშვიდად ეძინა.

ამ დროს HR თანამშრომლების გუნდი ხმამაღლა მღეროდა სცენაზე: „ყველაზე ფართო შესაძლებლობები - გავაღოთ კარი მათ! მოდით გავხსნათ!" შემსრულებლების თქმით, მსმენელებს ხელი უნდა დაეკრათ და თან ემღერათ: "გავაღოთ კარები!" სცენის მარცხნივ იდგა კაცი დინამიკით და ამხნევებდა მაყურებელს და ყვიროდა: "უფრო ხმამაღლა, უფრო ხმამაღლა!" რამდენიმე ადამიანმა ნახევრად ტაში დაუკრა, მაგრამ თან სიმღერა არავის სურდა. თუმცა, მთელმა ამ ხმაურმა „მკვდარ ზონაშიც“ დაიწყო გამოსვლა, სადაც მისტერ ტომპკინსი ეძინა და ბოლოს გააღვიძა.

იღრიალა და ირგვლივ მიმოიხედა. მისგან სკამზე, იმავე "მკვდარ ზონაში", ვიღაც იჯდა. ნამდვილი სილამაზე. ოცდაათამდე, შავი გლუვი თმა, მუქი თვალები. სცენაზე მდუმარე წარმოდგენას შეხედა და ოდნავ გაიღიმა. ამ ღიმილში მოწონება არ ჩანდა. მას ეჩვენებოდა, რომ ისინი უკვე სადღაც შეხვდნენ.

რამე გამომრჩა? - მიუბრუნდა უცნობს. მან განაგრძო სცენის ყურება.

მხოლოდ ყველაზე მნიშვნელოვანი რამ.

იქნებ მომცეთ მოკლე მონახაზი?

გეუბნებიან, წადი, მაგრამ გთხოვენ, არ შეცვალო სატელეფონო კომპანია, რომელსაც იყენებ საქალაქთაშორისო ზარებისთვის.

Რაიმე სხვა?

მმმ... თითქმის ერთი საათი გეძინა. ნება მომეცით გავიხსენო. არა, ალბათ უფრო საინტერესო არაფერი იყო. რამდენიმე სასაცილო სიმღერა.

Ნათელია. ჩვენი HR დეპარტამენტის ჩვეულებრივი საზეიმო შესრულება.

ოოო! მისტერ ტომპკინსმა გაიღვიძა... უფრო ზუსტად როგორ უნდა დავსვა?... შიგნით რბილი მდგომარეობასიმწარე.

- შენ ჩემზე მეტი იცი, - მისტერ ტომპკინსმა ხელი გაუწოდა მისკენ. - ძალიან კარგი, ტომპკინს.

- ხულიგანი, - გააცნო თავი ქალმა და ხელის ჩამორთმევას უპასუხა. ახლა, როდესაც იგი მისკენ მიბრუნდა, მან დაინახა მისი თვალები: არა მხოლოდ მუქი, არამედ თითქმის შავი. და მას ძალიან მოსწონდა მათი ყურება. მისტერ ტომპკინსი გაწითლებული აღმოჩნდა.

უჰ... ვებსტერ ტომპკინსი. შესაძლოა მხოლოდ ვებსტერი.

რა სასაცილო სახელია.

უძველესი ბალკანური სახელი. მოროვიანი.

და ხულიგანი?

ჰმ, დედაჩემის გოგოური დაუფიქრებლობა. ის იყო ირლანდიელი სავაჭრო გემიდან. ლამაზი გემბანის მეზღვაური. დედა ყოველთვის მიკერძოებული იყო მეზღვაურების მიმართ. - გაიცინა ლაქსამ და ტომპკინსმა უცებ იგრძნო, რომ მისი გული აუჩქარდა.

აჰ, ის საბოლოოდ იპოვეს.

მეჩვენება, რომ სადღაც უკვე შეგხვდი, - კითხვით ჟღერდა.

ჩვენ შევხვდით, ”- დაადასტურა მან.

მე ვხედავ - მას ჯერ კიდევ არ ახსოვდა სად შეიძლება იყოს. მისტერ ტომპკინსმა დარბაზში გაიხედა - მათ ახლოს არც ერთი ცოცხალი სული არ იყო. ისინი ისხდნენ ხალხმრავალ აუდიტორიაში და ამავე დროს მშვიდად შეეძლოთ „პირისპირ“ კომუნიკაცია. ისევ თავის მომხიბვლელ თანამოსაუბრეს მიუბრუნდა.

თქვენც მოგეცათ არჩევანის თავისუფლება?

არა? რჩები ამ კომპანიაში?

ისევ სწორად ვერ გამოვიცანი.

არაფერი მესმის.

მე აქ არ ვმუშაობ. მე ჯაშუში ვარ.

Მან გაიცინა.

თქვი შენც!

სამრეწველო ჯაშუშობა. გსმენიათ ამის შესახებ?

Რა თქმა უნდა.

Თქვენ არ გჯერათ ჩემი?

ისე... უბრალოდ ჯაშუშს საერთოდ არ ჰგავხარ.

მან გაიღიმა და მისტერ ტომპკინსის გულმა კვლავ დაიწყო ცემა. რა თქმა უნდა, ლაქსა ჯაშუშს ჰგავდა. მეტიც, თითქოს ჯაშუშად იყო დაბადებული.

უჰ... მინდოდა მეთქვა, არც ისე მსგავსი.

ლაქსამ თავი დაუქნია.

მე შემიძლია დავამტკიცო.

შემდეგ მან თავისი სახელი და გვარი გამოართვა სამკერდე ნიშანი და გადასცა.

ტომპკინსმა შეხედა - ბარათზე ეწერა სახელი "Laxa Hooligan", მის ქვეშ კი ფოტოსურათი. - ერთი წუთით... - უფრო ახლოს მიიხედა. თითქოს ყველაფერი ისე გამოიყურებოდა, როგორც უნდა, მაგრამ ლამინირება... არა, ლამინატი სულაც არ არის. ბარათი უბრალოდ შემოვიდა პლასტმასში. მან უკან დაიხია გამჭვირვალე ფილმი და ფოტო ამოვარდა. მის ქვემოთ კიდევ ერთი ფოტო იყო გამოსახული ჭაღარა თმიანი მამაკაცი. სახელი კი ბარათის თავზე წებოვან ქაღალდზე იყო დამაგრებული! მას შემდეგ, რაც მან ისიც გაანადგურა, წაიკითხა: "სტორგელ ვალტერი".

მოგეხსენებათ, ასეთი ყალბი გამოიყურება მტკივნეულად არაპროფესიონალურად.

Რა უნდა ვქნა. ჩვენი მოროვის KVZh-ის შესაძლებლობები არც ისე დიდია, ”- ამოიოხრა მან.

ისე მართლა?...

Და რა? გამორბიხარ ჩემს გასაძვრელად?

აბა... - ერთი თვის წინ, რა თქმა უნდა, სწორედ ამას გააკეთებდა. თუმცა, მის ცხოვრებაში ძალიან ბევრი რამ შეიცვალა ბოლო ერთი თვის განმავლობაში. მისტერ ტომპკინსმა კიდევ ერთი წამით მოუსმინა საკუთარ თავს: „არა, არ გავიქცევი“.

მან ქალს ბარათის ნაჭრები გადასცა, რომელიც მან მაშინვე ფრთხილად ჩაიდო ჩანთაში.

მოროვია კომუნისტური ქვეყანა უნდა ყოფილიყო? - მიუბრუნდა ლაქსას.

ისე, რაღაც მსგავსი.

და თქვენ მუშაობდით კომუნისტურ მთავრობაში?

შეგიძლიათ ამის თქმა.

მან თავი დაუქნია.

მერე რა არის საქმე? იმის თქმა მინდა, რომ 1980-იანებმა აჩვენეს, რომ კომუნიზმი, როგორც ფილოსოფია, აბსოლუტურად დაუსაბუთებელია.

ჰმ. და ოთხმოცდაათიანებმა აჩვენეს, რომ ალტერნატივა არ არის ბევრად უკეთესი.

რა თქმა უნდა, ბოლო დროს ბევრი კომპანია დაიხურა, ბევრი საგრძნობლად შემცირდა...

ბოლო ცხრა თვის განმავლობაში სამ-სამ მილიონმა ადამიანმა სამსახური დაკარგა. და შენ ერთ-ერთი მათგანი ხარ.

ახლა ტომპკინსის ჯერი იყო ეთქვა "ჰმ". გაჩუმდა და ფიქრობდა, რომ საუბარი არც თუ ისე სასიამოვნო იყო.

გთხოვთ მითხრათ, მის ხულიგან, როგორია ჯაშუშად მუშაობა? მაინტერესებს, ვეძებ ახალი სამუშაო, - მისტერ ტომპკინსმა ოსტატურად შეცვალა თემა.

”ოჰ, არა, ვებსტერ, თქვენ არ გახდებით ჯაშუში,” გაიღიმა მან. - შენ სულ სხვა ადამიანი ხარ.

ცოტა შეურაცხყოფილად იგრძნო თავი.

რა თქმა უნდა არ ვიცი...

ლიდერი ხარ. სისტემის მენეჯერი და ამაში ძალიან კარგი.

მაგრამ ზოგი ასე არ ფიქრობს. ბოლოს თავისუფლება მომცეს...

ზოგმა საერთოდ არ იცის როგორ იფიქროს. ასეთი ადამიანები, როგორც წესი, რეჟისორები ხდებიან დიდი კომპანიები, როგორც ეს.

ᲙᲐᲠᲒᲘ. გვითხარით რა არის ჯაშუში - რას აკეთებს, როგორ მუშაობს? უბრალოდ ძალიან მაინტერესებს, აქამდე ჯაშუშს არ შევხვედრივარ.

როგორც გესმით, ჩვენი საქმეა, პირველ რიგში, კორპორატიულ საიდუმლოებაზე ნადირობა, მეორეც, ადამიანების გატაცება და ხანდახან ვიღაცის მოკვლაც კი გვიწევს.

მართლა?!

Რა თქმა უნდა. ჩვეულებრივი რამ.

ისე, მე არ ვფიქრობ, რომ ეს ძალიან კარგი საქმეა. იტაცებთ ადამიანებს... და კიდევ... კლავთ კიდეც, რომ რაიმე ეკონომიკური უპირატესობის მოსაპოვებლად?

მან იღრიალა.

Რაღაც მაგდაგვარი. მაგრამ არა ნებისმიერი ადამიანი. ვგულისხმობ, ჩვენ არ ვხსნით მხოლოდ ყველას. მხოლოდ ის, ვინც ამას იმსახურებს.

თუნდაც ასე. დარწმუნებული არ ვარ, რომ მომწონს. არა, დარწმუნებული ვარ საერთოდ არ მომწონს! როგორი ადამიანი უნდა იყო, რომ მოიტაცე... სხვა რამეზე რომ აღარაფერი ვთქვათ... სხვა ადამიანების გატაცება?

საკმაოდ ჭკვიანი, მე ასე ვიტყოდი.

ჭკვიანი?! რა შუაშია გონება?

გატაცების პროცესს არ ვგულისხმობ. ეს ნამდვილად მხოლოდ ტექნიკის საკითხია. მაგრამ გასაგებად ვისგატაცება უფრო რთული საქმეა.

ლაქსა დაიხარა და დაინახა, რომ მის ფეხებთან პატარა გამაგრილებელი ჩანთა იყო. იქიდან სასმელის ქილა ამოიღო და გახსნა.

დალევთ ჩემთან ერთად?

მადლობა, არ მინდა. არაფერს ვსვამ გარდა...

„...დიეტური დოქტორი პეპერის გარდა“, დაასრულა მან და მაცივრიდან გაზიანი სასმელი გამოიღო.

ოჰ, თუ უკვე გაქვთ ქილა...

ლაქსამ ქილა გახსნა და მისტერ ტომპკინსს გაუწოდა.

შენი ჯანმრთელობა, - თქვა მან და ქილის კიდეს მისტერ ტომპკინსის ქილას შეეხო.

შენი ჯანმრთელობა, - მოსვა მან ყლუპი. - მართლა რთულია გატაცების არჩევა?

შემიძლია კითხვაზე პასუხის გაცემა კითხვით? რა არის ყველაზე რთული ლიდერობისას?

ხალხო, - ავტომატურად თქვა მისტერ ტომპკინსმა. მას ჰქონდა ჩამოყალიბებული თვალსაზრისი ამ საკითხთან დაკავშირებით. - ჩვენ უნდა მოვძებნოთ ადამიანები, რომლებიც ყველაზე მეტად შეეფერებიან ამ საქმეს. კარგი ლიდერი ყოველთვის აკეთებს ამას, მაგრამ ცუდი ლიდერი ყოველთვის არა.

შემდეგ კი გაიხსენა სად გაიცნო ლაქსა ხულიგანი. ეს იყო დაახლოებით ექვსი თვის წინ, სემინარზე კორპორატიული მმართველობა. ის მაშინ ბოლო რიგში იჯდა, მისგან არც თუ ისე შორს. ფეხზე წამოდგა და სემინარის ხელმძღვანელთან კამათი დაიწყო... დიახ, ასეც მოხდა. მას ერქვა კალბფასი, ედგარ კალბფასი და გაგზავნეს სემინარების ჩასატარებლად და ასწავლიდნენ, თუ როგორ უნდა წარმართონ ხალხი - ეს ოცდახუთი წლის ახალგაზრდა, რომელსაც არასდროს უძღვებოდა არაფერი და არავის მთელი თავისი ცხოვრების განმავლობაში. და მას სჭირდებოდა ისეთი ადამიანების სწავლება, როგორიც ტომპკინსი იყო, რომლებმაც ნახევარი სიცოცხლე გაატარეს ლიდერობაში. რაც ყველაზე ცუდია, კალბფასს ჰქონდა დაგეგმილი ამ სემინარის სწავლება ერთი კვირის განმავლობაში, მაგრამ კლასის განრიგის მიხედვით, მას არ ჰქონდა ჩართული ლიდერობა, როგორც თემა. ტომპკინსი ადგა, ყველაფერი მოუყვა, რასაც ფიქრობდა ასეთ სემინარზე და წავიდა. ცხოვრება ზედმეტად ხანმოკლეა იმისთვის, რომ დაკარგო ის ასეთ „ვარჯიშზე“.

მან გაიგო ყველაფერი, რაც მან მაშინ თქვა, მაგრამ მისტერ ტომპკინსმა გადაწყვიტა გაემეორებინა:

იპოვნეთ სწორი ხალხი. მერე რაც არ უნდა გააკეთო, რა შეცდომაც არ უნდა დაუშვა, ხალხი ყოველგვარი უბედურებისგან გამოგიყვანს. ეს ლიდერის საქმეა.

ექსპრესიულად გაჩუმდა.

შესახებ! - საბოლოოდ გამოიცნო ტომპკინსმა. - იმას გულისხმობთ, რომ თქვენ, გამტაცებლებს, იგივე პრობლემის მოგვარება გჭირდებათ? აირჩიეთ სწორი ადამიანი?

Რა თქმა უნდა. ჩვენ უნდა ავირჩიოთ ისინი, ვინც ჩვენს მხარეს მოიყვანს ეკონომიკური სარგებელიდა ამავდროულად ზიანს აყენებს მოწინააღმდეგეს. და ასეთი ადამიანების პოვნა სულაც არ არის ადვილი.

Არ ვიცი. უფრო მარტივი არ შეიძლება? აიღეთ, მაგალითად, საკუთარი თავი ცნობილი პიროვნებაკომპანიაში?

Სერიოზულად? მაგალითად, მე გადავწყვიტე ზიანი მიმეყენებინა ამ კომპანიისთვის. და ვინ მოვიტაცე? Გენერალური დირექტორი?

ოჰ, ის არა. ეს სულ სხვა შემთხვევაა. თუ სადმე წაიყვანე გენერალური დირექტორი, კომპანიის აქციები ოცი პუნქტით გაიზრდებოდა.

Აბსოლუტურად სწორი. მე მას როჯერ სმიტის ეფექტს ვუწოდებ, General Motors-ის ყოფილი თავმჯდომარის სახელით. მე ერთხელ ვგეგმავდი General Motors-ის დივერსიას... და დავტოვე როჯერ სმიტი მენეჯერად.

Ვაუ. Შესანიშნავი იდეა.

მაგრამ ამ კომპანიას დივერსია რომ გავუკეთო, სულ სხვა ადამიანების არჩევა მომიწევდა.

Ჯანმო? - ტომპკინსს ჰქონდა კარგი წარმოდგენა იმაზე, თუ ვისზე ისვენებდა კომპანია სინამდვილეში.

ერთი წუთით, ახლა... - ამოაძვრინა ჩანთიდან რვეულიდა სწრაფად დაწერა სამი სახელი ფურცელზე. მერე ერთი წუთით დავფიქრდი და მეოთხე დავამატე.

ტომპკინსი გაოცებული უყურებდა სიას.

ღმერთო, - თქვა მან ბოლოს, - თუ ეს ხალხი იქ არ იქნება, კომპანია უბრალოდ ქვის ხანაში დაბრუნდება. ზუსტად ისეთები აირჩიე... ერთი წუთით! ეს ხალხი ჩემი მეგობრები არიან, ყველას ჰყავს ოჯახი და შვილები! არ მიდიხარ, არა?...

არა, არა, არ ინერვიულო. სანამ ამ კომპანიას ერთი და იგივე დირექტორები ხელმძღვანელობენ, ჩვენ არ გვჭირდება დივერსიის შექმნა. დამიჯერე, ვებსტერ, ამ ოთხ მეგობართან ერთად ან მის გარეშე, შენი თითქმის ყოფილი დამსაქმებელი მაინც ვერსად წავა. მე მათთვის კი არ მოვედი, ვებსტერ, არამედ შენთვის.

Ჩემს უკან?

Მაგრამ რატომ? რატომ მოროვის KB...რა ჰქვია, რატომ მჭირდები?

KVZh. არა, KVZh-ს ნამდვილად არ სჭირდები, მოროვიის ეროვნულ შტატს სჭირდები.

გთხოვთ მოგვაწოდოთ მეტი დეტალი.

ჩვენმა ერების დიდმა ლიდერმა (ჩვენ მას მოკლედ BBN-ს ვუწოდებთ) განაცხადა, რომ 2000 წლისთვის მოროვია მსოფლიოში პირველ ადგილს დაიკავებს პროგრამული უზრუნველყოფის წარმოებაში. ეს არის ქვეყნის მომავლის დიდი გეგმა. ჩვენ ახლა ვაშენებთ მსოფლიო დონის ქარხანას, სადაც შეიქმნება პროგრამული უზრუნველყოფა. ვიღაცამ უნდა წარმართოს ეს. Სულ ეს არის.

სამსახურს მთავაზობ?

შეგიძლიათ ამის თქმა.

უბრალოდ შოკირებული ვარ.

ძალიან სავარაუდოა.

- მართლა ძალიან გაკვირვებული ვარ, - ტომპკინსმა ყლუპი მოსვა ქილებიდან და ყურადღებით შეხედა თანამოსაუბრეს. - კონკრეტულად რას გვთავაზობ.

ოჰ, ჩვენ გვექნება დრო ამაზე მოგვიანებით ვისაუბროთ. ზუსტად ადგილზე.

მისტერ ტომპკინსმა სკეპტიკურად გაიღიმა.

ზუსტად ადგილზე? და როგორ ფიქრობ, ახლავე წავალ შენთან ერთად მოროვიაში ხელშეკრულების პირობების განსახილველად?

შენი შეთავაზება არ მეჩვენება განსაკუთრებით მაცდური. მათ შორის, რაც თქვით თქვენი რეკრუტირების მეთოდებზე. ვინ იცის რას დამიშავებ, თუ მოულოდნელად გადავწყვიტე უარვყო შენი შეთავაზება?

და მართლა, ვინ იცის?

შენთან ერთად წასვლა უპატიებელი სისულელე იქნებოდა... - შეჩერდა და დაავიწყდა რის თქმას აპირებდა. ენა გაჭირვებით მოძრაობდა პირში.

რა თქმა უნდა, მიუტევებელია“, - დაეთანხმა იგი.

მე... ოჰ... - ტომპკინსმა ქილა დახედა, რომელიც ჯერ კიდევ ხელში ეჭირა. - მისმინე, არა?...

მმმ... - გაიღიმა ლაქსამ.

ჰრრრრრრრრრრრრრ...

რამდენიმე წუთის შემდეგ მისტერ ტომპკინსი სავარძელში ჩამოჯდა. ის უგონო მდგომარეობაში იყო.

დავა Kalbsrass-თან

მისტერ ტომპკინსს ეძინა და ოცნებობდა. ძილი ხანგრძლივი იყო, ალბათ რამდენიმე დღე ზედიზედ ეძინა კიდეც. თავიდან ოცნებობდა, რომ სადღაც თვალებმოჭუტული დადიოდა. ვიღაც მარჯვნივ მიდიოდა და იდაყვში ეჭირა და ვიღაცის სითბოს გრძნობდა ამ მხრიდან. ძლივს შესამჩნევი, მაგრამ ძალიან სასიამოვნო სუნი მოდიოდა იქიდან. სუნი, უდავოდ, ქალურია. მისტერ ტომპკინსმა აღმოაჩინა ვარდის და შესაძლოა ჯანჯაფილის ნოტები. უყვარდა ამ სურნელის და ამ სითბოს მახლობლად შეგრძნება. მეორე მხარეს აშკარად სხვა ადამიანი მიდიოდა, აშკარად მამაკაცი, რადგან მარცხნივ მისტერ ტომპკინსს არ უგრძვნია სითბო და მით უმეტეს სასიამოვნო სუნი. მას ეგონა, რომ მორისი, დაცვის თანამშრომელი, რომელიც იმ დღეს მორიგეობდა აუდიტორიის შესასვლელთან, მის მარცხნივ მიდიოდა. -ესე იგი, მისტერ ტი, - ყურში ჩასჩურჩულა მორისის ხმამ. - ესე იგი, ახლა აქ. ყველაფერი კარგად იქნება, მისტერ ტომპკინს, თქვენ კარგ ხელში ხართ“. დიახ, ის კარგ ხელში იყო. თანდათან სრული სიმშვიდისა და კმაყოფილების გრძნობა დაეუფლა მას. ენა ჯერ კიდევ მძიმედ ედო პირში და მჟავე გემოც ჯერ არ გამქრალიყო, მაგრამ ეს საერთოდ არ აწუხებდა მისტერ ტომპკინსს. ყველაფერი მოსწონდა, განწყობა სულ უფრო და უფრო უმჯობესდებოდა. „თითქოს რაღაც ნარკოტიკი დავლიე“, გაიფიქრა მან. "ნარკოტიკები!" – ხმამაღლა თქვა მისტერ ტომპკინსმა, მაგრამ ძლივს იცნო საკუთარი ხმის ხმა. თითქოს ვიღაცამ ჩასჩურჩულა ყურში: „ნირრრ“.

დიახ, ძვირფასო, - ჩუმად დაუდასტურა ნაცნობმა ქალის ხმამ, - ჩაყვინთა. მაგრამ სუსტი და სრულიად უვნებელი.

მერე დაესიზმრა, რომ სადღაც დადიოდა და მზე პირდაპირ სახეზე ანათებდა. შემდეგ ისინი გაემართნენ. მერე ისევ სადღაც წავიდნენ. ბოლოს დასახლდა და იქ იწვა. ყველაზე საინტერესო ის არის, რომ მთელი ამ ხნის განმავლობაში მისტერ ტომპკინსი თავს შესანიშნავად გრძნობდა.

იდუმალი მისის ხულიგანი თითქმის მთელი დროის განმავლობაში მასთან იყო. ისინი სადღაც მიდიოდნენ, ერთად მართავდნენ, მაგრამ სწორედ ეს „სადღაც“ სულაც არ შთააგონებდა მას ნდობას. „ღმერთო“, გაიფიქრა მან, თითქოს ეს ყველაფერი მისთვის არ ხდებოდა, თითქოს გარე დამკვირვებელი ყოფილიყო: ვებსტერი და ლაქსა ერთად გაიქცნენ! მერე რა, ყველაფერი ბევრად უარესი შეიძლებოდა ყოფილიყო. რაღაცას ეუბნებოდა, მაგრამ სიტყვებს ვერ ხვდებოდა. შეიძლებოდა უარესიც ყოფილიყო. მის გვერდით დაჯდა და მისმა ჯადოსნურმა სურნელმა ირგვლივ ყველაფერი აავსო.

შემდეგ ისინი თვითმფრინავში აღმოჩნდნენ. კაპიტანი გამოვიდა კაბინიდან და მიესალმა მათ და ეს კაპიტანი იყო ლაქსა. ბორტგამცილებელმა მას გამაგრილებელი საკვები შესთავაზა, ბორტგამცილებელი კი ისევ ლაქსა იყო. ჭიქა ერთი ხელით ეჭირა, სანამ ის სვამდა. შემდეგ ლაქსა კვლავ კაპიტანი გახდა და იძულებული გახდა წასულიყო, რადგან მას თვითმფრინავით ფრენა მოუწია. ორივე სავარძელი გაშალა, მისი და ტომპკინსის, დააწვინა და სვიტერი თავის ქვეშ ჩაიდო. სვიტერი იგივე გემრიელი არომატით იყო გაჯერებული.

ახლა მას სხვა ოცნება ჰქონდა. თავიდან მისტერ ტომპკინსს ეგონა, რომ ეს ფილმი იყო. "ეს კარგია", - გაიფიქრა მან. ფილმის ყურება მშვენიერია, განსაკუთრებით მაშინ, როცა თვითმფრინავში დიდი ხნით ზიხარ და შენმა მეგობარმა უნდა დაგტოვოს, რადგან ის თვითმფრინავით დაფრინავს. მაინტერესებს ვინ თამაშობს?

მისდა გასაკვირად, მთავარი როლიშეასრულა მისტერ ვებსტერ ტომპკინსი. ნაცნობი სახელი, გაიფიქრა ვებსტერ ტომპკინსმა და შეეცადა გაემხსენებინა, რომელ ფილმებში ითამაშა. როგორც ჩანს, მან უკვე ნახა რამდენიმე მათგანი. რა თქმა უნდა, ამას მანამდე უკვე უყურებდა: სუბტიტრების შემდეგ, ნაცნობი სცენა დაიწყო. აქცია გაიმართა დიდ სემინარულ ოთახში. მომხსენებელი ძალიან თავდაჯერებული ახალგაზრდა იყო. ახალგაზრდა მამაკაცის როლს ედგარ კალბფასი ასრულებდა.

ჩვენ გავაანალიზებთ განტის ჩარტებს“, - თქვა კალბფასმა. - PERT სქემები, ანგარიშები კომპანიაში არსებული მდგომარეობის შესახებ, ურთიერთქმედება HR დეპარტამენტთან, ყოველკვირეული შეხვედრების ჩატარება, ეფექტური გამოყენება ელფოსტა, ანგარიშებს გატარებულ დროს, ანგარიშებს პროექტზე მუშაობის ტემპზე, ანგარიშებს ნაბიჯ-ნაბიჯ განხორციელებაპროექტი და ბოლოს - ყველაზე საინტერესო - განვიხილავთ პროდუქციის ხარისხის შენარჩუნების პროგრამას. მგონი კითხვა გაქვს?

მისტერ ტომპკინსი ბოლო რიგში ადგა ადგილიდან.

დიახ. მე მქვია ტომპკინსი. მინდა ვიცოდე: ეს ყველაფერია? წაიკითხეთ მთელი სემინარის გეგმა ჩვენთვის?

რა თქმა უნდა, - დარწმუნებით უპასუხა კალბფასმა.

პროექტის მენეჯმენტის სემინარის მთლიანი მონახაზი?

Კარგი, დიახ. ჰმ, გგონია რამე გამომრჩა?

Არაფერი განსაკუთრებული. თქვენ უბრალოდ დაკარგეთ ხალხის მხედველობა.

Ხალხის. სწორედ ისინი ასრულებენ პროექტებს.

ო, რა თქმა უნდა.

ასე რომ, ვფიქრობდი: იქნებ ეს კითხვა ჩართო შენს სემინარულ გეგმაში?

Ზუსტად რა?

მაგალითად, დაქირავების საკითხი. დაქირავება მენეჯერის მოვალეობებიდან ყველაზე მნიშვნელოვანია.

შეიძლება, შესაძლოა, - დაეთანხმა კალბფასი, - მაგრამ ჩვენ არ ვფიქრობთ, რომ თქვენ ეს არ უნდა გააკეთოთ. ჩვენ არ ვამბობთ, რომ არ აქვს მნიშვნელობა. და ჩვენ არ ვსაუბრობთ ...

როგორც ჩანს, თქვენ საერთოდ არ აპირებთ ამაზე საუბარს.

კალბფასი ჩაეფლო მის ჩანაწერებში.

უჰ... მართალი გითხრათ, არა. ხედავთ, დაქირავება ერთ-ერთი დელიკატური მომენტია. ამის სწავლება ძალიან რთულია.

რა თქმა უნდა ძნელია. და აბსოლუტურად აუცილებელია. მომეჩვენა, რომ თქვენ არ შეიტანეთ თქვენს გეგმაში კითხვა, თუ როგორ სწორად განსაზღვროთ, რომელ ადამიანს რომელი სამუშაო დაევალოს.

არა. რა თქმა უნდა, ეს ძალიან მნიშვნელოვანია, მაგრამ მაინც...

თუმცა, თქვენ ამას უგულებელყოფთ.

მოტივაციაზეც არ აპირებდი არაფრის თქმას.

არა, ეს სხვა საკითხია, რომლის განხილვაც რთულია.

და შეკრული გუნდის შექმნის შესახებ.

რა თქმა უნდა, მე ვისაუბრებ იმაზე, თუ რამდენად მნიშვნელოვანია ეს. რომ ყველას ახსოვდეს, რომ ის... კარგი, ქალებზე ვისაუბრებთ, რა თქმა უნდა... ის და ის... რომ ყველამ თავი ერთ გუნდად იგრძნოს. დიახ, ჩვენ ყველანი აქ ერთი გუნდი ვართ. და აუცილებლად ხაზს ვუსვამ, რომ ჩვენ ყველამ უნდა...

Დიახ დიახ. თქვენ კი გვეტყვით როგორ ავაშენოთ გუნდი, როგორ გავაერთიანოთ იგი, როგორ ავიცილოთ თავიდან დაშლა რთული სიტუაციაროგორ დავეხმაროთ ადამიანებს ერთად იმუშაონ, როგორც ერთი კარგად კოორდინირებული გუნდი?

არა, ჩემი კურსი შექმნილია მენეჯმენტის მეცნიერების შესასწავლად.

და თქვენ აპირებთ გვასწავლოთ მენეჯმენტის მეცნიერება ადამიანებთან ურთიერთობის საკითხებზე შეხების გარეშე, პიროვნების გარკვეული სამუშაოს შესრულების უნარზე, მოტივაციაზე და გუნდის აშენებაზე? თქვენ გინდათ გვასწავლოთ ყველაზე დიდი გავლენის გარეშე მნიშვნელოვანი საკითხებიმენეჯმენტი?

დიახ, ჩვენი სემინარი სხვა თემებზე იქნება ფოკუსირებული. ეს გაწუხებთ, ბატონო?...

ტომპკინსი. დიახ, ეს მაწუხებს.

Ზუსტად რა?

რომ ეს თემები არ შეიტანეთ თქვენს გეგმაში, მაგრამ სემინარს უწოდეთ „პროექტის მენეჯმენტი“.

ეს ნიშნავს, რომ შენთვის ეს ყველაფერი სახელზე მოდის. როგორ ფიქრობთ, რა დავარქვა ჩემს სემინარს?

რატომ არ ვუწოდოთ მას "ადმინისტრაციული სისულელე"?

დარბაზში სიჩუმე ჩამოვარდა. ტომპკინსი შემობრუნდა და გასასვლელისკენ გაემართა.

მოდით გადახვევა.

სცენა განმეორდა: „რატომ არ უწოდო მას „ადმინისტრაციული სისულელე“? სიჩუმე. ტომპკინსი შემობრუნდება და გასასვლელისკენ მიემართება. ვიღაც მას უყურებს. ის შემობრუნდება - ახალგაზრდა ქალია, შავთმიანი და ძალიან ლამაზი. ლაქსა ხულიგანი. მისი ტუჩები ჩუმად იმეორებს მის შემდეგ: "ადმინისტრაციული სისულელე". ღია ვარდისფერი ტუჩები.

ტომპკინსი ადგილზე გადაინაცვლა და სვიტერი სახეზე გადაიცვა. რა ნაზი და სასიამოვნო სუნი აქვს. "ადმინისტრაციული სისულელე", - გაიმეორა მან თავისთვის. მისტერ ტომპკინსი ცდილობდა გაეხსენებინა კალბფასის სახის გამომეტყველება, როცა ეს სიტყვები გაიგო. როგორც ჩანს, ბიჭს ყბა ჩამოუვარდა. დიახ, ასე იყო. „ადმინისტრაციული სისულელე“... კალბფასს ყბა ჩამოუვარდება... სიჩუმე დარბაზში... ტომპკინსი მიემართება კარისკენ... ლაკსა ჩუმად იმეორებს ამ სიტყვას და მიხედავს მას... ტომპკინსიაც იმეორებს..., ამბობენ მათი ტუჩები. იგივე... ახლა უფრო და უფრო ახლოს არიან... აქ თითქმის ეხებიან ერთმანეთს...

გადავიხვიოთ...

- ადმინისტრაციული სისულელე, - თქვა მან და ლაქსას შეხედა, მან გაიმეორა მის შემდეგ, მათი ტუჩები თითქმის შეეხო...

ისევ გადახვევა.

ადმინისტრაციული სისულელე“, - თქვა ტომპკინსმა.

კი მახსოვს. ზუსტად ასე უთხარი მას. აბსოლუტურად საოცრად გამოიყურებოდა. მე მაინც ვერ დავივიწყებ, პატიოსნად, - და მან მას საბანი გადააფარა.

მისტერ ტომპკინსი ფილმს უყურებდა. ისევ იგივე ფილმი. დიდი დარბაზი, სადაც ახლა სემინარი გაიმართება. მისტერ ტომპკინსი და მისის ხულიგანი სხედან ბოლო რიგში. წინ, Kalbfass მხიარულად ჩამოთვლის: "...Gannt სქემები, PERT სქემები, კომპანიის სტატუსის ანგარიშები, ურთიერთობა HR-თან, ყოველკვირეული შეხვედრების ჩატარება, ელ.ფოსტის ეფექტური გამოყენება, დროის ანგარიშები..."

სილიკონის ველი

მისტერ ტომპკინსმა გაიღვიძა და საკუთარ საწოლში იწვა. მეტიც, მას საყვარელი პლედი პიჟამა ეცვა. ლურჯ-თეთრი ზეწრები, დროთა და რეცხვით მოლურჯო თეთრეული, ბრტყელი ბალიში თავქვეშ - ამ ყველაფერს სახლის სუნი ასდიოდა და მისთვის სავსებით ნაცნობი იყო. და მაინც სახლში არ იყო.

საწოლის მარცხნივ დიდი ფანჯარა იყო. მისტერ ტომპკინსს სახლში ასეთი ფანჯრები არ ჰქონდა. გარდა ამისა, ამ ფანჯრიდან პალმის ხეები ჩანდა. ჰმ, პალმები ნიუ ჯერსიში! გარდა იმისა, რომ ის საერთოდ არ იყო ნიუ ჯერსიში.

ოთახის მოპირდაპირე კედელზე, პირდაპირ საწოლის მოპირდაპირე მხარეს, კიდევ ერთი ფანჯარა იდგა, რომლის სიახლოვეს მშვიდად ქანაობდა ანტიკვარული საქანელა, რომელიც ოდესღაც მისტერ ტომპკინსის ბებიას ეკუთვნოდა. საქანელაზე მჯდომი სხვა არავინ იყო, თუ არა ხულიგანი ლაქსა. თითქოს იგრძნო მისი მზერა, ახედა წიგნიდან, რომელსაც კითხულობდა და მისასალმებლად გაუღიმა.

იგივე მომჟავო-მწარე გემო იგრძნობოდა პირში, ენა დამიბერდა, ყელი გამიშრა. მისტერ ტომპკინსმა საბოლოოდ მოახერხა მჯდომარე პოზიციაზე მოხვედრა. ღმერთო ძვირფასო, როგორი მწყურვალი იყო.

ლაქსამ ჩუმად მიუთითა საწოლის მაგიდისკენ. იქ დიდი ჭიქა იყო. ჭიქაში წყალი ყინულით იყო. მისტერ ტომპკინსმა ერთი ყელში დაცალა.

მახლობლად იყო დეკანტერი. მისტერ ტომპკინსმა კიდევ ერთი ჭიქა დაასხა, მერე მეორე. მერე გაიფიქრა და ჩუმად ცდილობდა გაერკვია რა მოხდა. პასუხი მხოლოდ ერთი იყო.

გასაგებია, - ბოლოს მიუბრუნდა ლაქსას, - შენ ეს მოახერხე.

მან თავი დაუქნია.

უცნაური ხალხი ხართ. მართლა საერთოდ არ გაქვს სინდისი? თქვენ მზად ხართ გაანადგუროთ ადამიანის ცხოვრება, გაანადგუროთ იგი ყველა ნაცნობისგან, ყველაფრისგან, რაც გარშემორტყმული იყო...

ლაქსამ გაიღიმა.

მოდი, ვებსტერ. ნუ იქნები დრამატული. აბა, რა დაკარგე? Ჩემი სამუშაო? მაგრამ ეს ჩვენი ბრალი არ არის. გენატრებათ ქალაქი, რომელშიც ცხოვრობდით? რა თქმა უნდა, იქ მეგობრები კიდევ იყვნენ, მაგრამ მზად იყავით ახალი სამსახურის მოსაძებნად, რაც იმას ნიშნავს, რომ მათგან ცოტა ხნით დაშორებას აპირებდით. მაშ რა არ მოგწონს? სამუშაო გაქვს და ბევრი უნდა იმუშაო. რა დაგვაშორეთ?

იყო ამაში გარკვეული სიმართლე. ვის მოენატრება იგი? და ვინ არ დათანხმდება ახალ სამსახურში წასვლას?

- კატა მყავდა, - თქვა მისტერ ტომპკინსმა მოულოდნელი სიმწარით. - პატარა ნაცრისფერი კატა, რომელსაც ჩემს გარდა არავინ ჰყავს მთელ მსოფლიოში. კატა სახელად...

- სარდინი, - დაასრულა მისთვის ლაქსამ. - უკვე შევხვდით. სარდინე, პატარავ, მოდი აქ.

ლაქსამ გვერდით სკამი გადაკაწრა და გვერდით მაშინვე გამოჩნდა ნაცრისფერი კატა თეთრი თათებით.

სარდინი! - წამოიძახა მისტერ ტომპკინსმა. - თავი დაანებე ამ ქალბატონს.

მაგრამ სარდინემ მის სიტყვებს ყურადღება არ მიაქცია. ამის ნაცვლად, კატა ლაქსას კალთაზე ავიდა, იქვე ჩაიხვია და იღრიალა.

მოღალატე, - ჩაიჩურჩულა ტომპკინსმა.

მისი ტანსაცმელი უკვე გასახდელზე იყო: ჯინსი, ნახმარი პერანგი, წინდები და საცვლები. მისტერ ტომპკინსმა ექსპრესიულად შეხედა მისის ხულიგანს, რათა ეჩვენებინა, რომ ახლა მარტო დარჩენა ურჩევნია, მაგრამ მან მხოლოდ მხიარულად გაიღიმა. არაფერია გასაკეთებელი - მისტერ ტომპკინსმა აიღო ყველა თავისი ნივთი და აბაზანაში შევიდა. გავიფიქრე და კარი ჩავკეტე.

აბაზანის ზომა საოცარი იყო. ღია ფანჯრები, მინიმუმ ორი მეტრის სიმაღლე... სქელი კედლები... მისტერ ტომპკინსმა თავი ფანჯრიდან გამოყო - მთელი შენობა ნაცრისფერი ქვისგან იყო გაკეთებული. ორი სართულის ქვემოთ ლამაზი, მოვლილი ბაღი იყო.

სააბაზანოში ყველაფერი კაშკაშა თეთრი ფაიფურისგან იყო დამზადებული და მორთული სპილენძის სახელურებით, კუთხეებით და სხვა არქიტექტურული აყვავებით. სიწმინდე და ელეგანტურობა. თუ ცოტათი ფანტაზიორობდით, შეიძლება იფიქროთ, რომ ეს იყო ლამაზ ძველ შვეიცარიულ სასტუმროში.

2012 წლის 21 ნოემბერი, 11:45 საათი

ბოლო ვადის რეფერატები

• ვებსაიტის განვითარება

ორიგინალური წყარო: ტომ დემარკო “Deadline. რომანი პროექტის მენეჯმენტის შესახებ”

შევეცადე მთელი „მარილი“ ამეღო, რაც, ჩემი აზრით, არ არის ყველაზე ცუდი წიგნი პროექტის მენეჯმენტზე. მე ვაქვეყნებ მას, რომ საზოგადოებამ ნახოს.

1. თუ ადამიანი თავს დაცულად არ გრძნობს, წინააღმდეგობას გაუწევს ცვლილებას.
2. ცვლილებები აუცილებელია ლიდერის წარმატებით მუშაობისთვის.
3. გაურკვევლობა აიძულებს ადამიანს თავი აარიდოს რისკებს.
4. რისკის თავიდან აცილებით ადამიანი ხელიდან უშვებს ყველა ახალ შესაძლებლობას და სარგებელს, რაც მას ცვლილებებმა შეიძლება მოუტანოს.
5. მუქარა არის ყველაზე ცუდი ტიპის მოტივაცია, თუ თქვენ ზრუნავთ თანამშრომლების მუშაობაზე.
6. რაც არ უნდა დაემუქროთ, დავალება მაინც არ შესრულდება, თუ თავიდანვე ძალიან ცოტა დრო დაეთმოთ მის შესასრულებლად.
7. მეტიც, თუ ადამიანები ვერ შეძლებენ, მოგიწევთ თქვენი დაპირებების შესრულება.
8. ლიდერობა მოითხოვს გულს, ნაწლავებს, სულს და ცხვირს.
9. მოუსმინეთ მეტს, ისაუბრეთ ნაკლები.
10. პროექტის სამართავად საკმარისია მისი რისკების მართვა.
11. შექმენით რისკების სია თითოეული პროექტისთვის.
12. თვალყური ადევნეთ რისკებს, რომლებიც იწვევს პროექტის წარუმატებლობას და არა მხოლოდ საბოლოო რისკებს.
13. შეაფასეთ თითოეული რისკის წარმოშობის ალბათობა და ღირებულება.
14. თითოეული რისკისთვის განსაზღვრეთ ინდიკატორი – სიმპტომი, რომლითაც შეგიძლიათ განსაზღვროთ, რომ რისკი პრობლემად იქცევა.
15. შექმენით ხელმისაწვდომი (შესაძლოა ანონიმური) არხები ცუდი ამბების შესახებ მენეჯმენტისთვის.
16. შეამცირეთ თქვენი დანაკარგები.
17. პროექტის წარმატება შეიძლება უზრუნველყოფილი იყოს არასაჭირო ძალისხმევის შემცირებით და არა სწრაფვით.
ახალი გამარჯვებები.
18. რაც უფრო ადრე შეწყვეტთ ზედმეტ სამუშაოს, მით უკეთესი იქნება მთელი პროექტისთვის.
19. ნუ ეცდებით ახალი გუნდების შექმნას ზედმეტად; მოძებნეთ უკვე ჩამოყალიბებული და კარგად მომუშავე გუნდები გუნდში.
20. პროექტის დასრულების შემდეგ დატოვეთ გუნდები ერთად იმუშაონ (თუ მათ თავად სურთ), რათა მენეჯერებს, რომლებიც თქვენ გენაცვლებიან, ნაკლები პრობლემები შეექმნათ გუნდებთან, რომლებიც კარგად არ მუშაობენ ერთად.
21. ჩათვალეთ, რომ გუნდი, რომელსაც სურს ერთად გააგრძელოს მუშაობა, ნებისმიერი პროექტის ერთ-ერთი მთავარი მიზანია.
22. დღე, რომელსაც ვკარგავთ პროექტის დასაწყისში, ნიშნავს ისევე, როგორც დღეს, რომელსაც დავკარგავთ ბოლოს.
23. არსებობს ათასი და ერთი გზა, რომ დაკარგო დღე და არა ერთი იმ დღის დასაბრუნებლად.
24. მოდელირეთ თქვენი ვარაუდები და გამოცნობები იმის შესახებ, თუ როგორ წარიმართება სამუშაო პროცესი.
25. განიხილეთ ეს მოდელები.
26. განსაზღვრეთ თითოეული პროექტის ზომა.
27. თავიდან არ ინერვიულოთ საზომი ერთეულის არჩევაზე - თუ მოგვიანებით მოგიწევთ რეალურ მონაცემებთან მუშაობა, აბსტრაქტული ერთეულები დაიწყებენ.
28. შექმენით კომპლექსური მეტრიკა მარტივიზე დაყრდნობით (ის, რომელიც ადვილად გამოსათვლელია ნებისმიერ პროგრამულ პროდუქტში).
29. შეაგროვეთ ისტორიული მონაცემები დასრულებულ პროექტებზე შრომის პროდუქტიულობის გასაზომად.
30. რთული სინთეზური მეტრიკის გამოთვლის ფორმულებზე მუშაობა მანამ, სანამ მიღებული შედეგები ყველაზე ზუსტად არ ასახავს აბსტრაქტული ერთეულების თანაფარდობას საარქივო მონაცემებში მითითებულ სამუშაო მოცულობასთან.
31. დახაზეთ ტენდენციის ხაზი მთელ დაარქივებულ მონაცემთა ბაზაში, რომელიც აჩვენებს სამუშაოს მოსალოდნელ რაოდენობას რთული სინთეზური მეტრიკის მნიშვნელობების თანაფარდობით.
32. ახლა ყოველი ახალი პროექტისთვის საკმარისი იქნება სინთეზური მეტრიკის ღირებულების გამოთვლა და მისი გამოყენება სამუშაოს მოსალოდნელი მოცულობის დასადგენად.
33. გაითვალისწინეთ „ხმაურის დონე“ შესრულების ხაზზე და გამოიყენეთ იგი ინდიკატორად საერთო ტრაექტორიიდან მისაღები გადახრების დადგენისას.
34. კარგი პროცესიაგანვითარება და მისი მუდმივი გაუმჯობესება ძალიან ღირსეული მიზნებია.
35. მაგრამ არის სამუშაო მიზნებიც და ამოცანებიც.
36. მეთოდოლოგიის ერთზე მეტი გაუმჯობესების განხორციელების მცდელობა დაკარგული მიზეზია. პროგრამები, რომლებიც მიზნად ისახავს მრავალი ტექნიკისა და უნარების გაუმჯობესებას, სავარაუდოდ გამოიწვევს უფრო მეტ ვადებს.
37. სტანდარტიზებული განვითარების პროცესის საშიშროება არის ის, რომ რუტინული ოპერაციების დროს ადამიანებმა შეიძლება ვერ შეამჩნიონ პროექტის შემუშავებაზე დროისა და ძალისხმევის დაზოგვის შესაძლებლობა.
38. ზედმეტად დიდი გუნდებისთვის, სტანდარტიზებული პროცესი მკაცრად იქნება დაცული მანამ, სანამ ის ინარჩუნებს ყველას ბორტზე (მოაგებს თუ არა პროექტს).
39. თქვენ არ შეგიძლიათ აიძულოთ ადამიანები გააკეთონ რაღაც სხვანაირად, თუ არ ზრუნავთ მათზე, თუ თქვენ არ გაინტერესებთ ისინი. იმისათვის, რომ ისინი შეიცვალონ, თქვენ უნდა გესმოდეთ (და დააფასოთ) ისინი, რას აკეთებენ და რისკენ ისწრაფვიან.
40. ხალხი არ დაიწყებს უფრო სწრაფად ფიქრს, თუ მენეჯმენტი მათზე ზეწოლას მოახდენს.
41. რაც უფრო მეტ ზეგანაკვეთურს მუშაობთ, მით უფრო დაბალია თქვენი პროდუქტიულობა.
42. მცირე ზეწოლა და ზეგანაკვეთი დაგეხმარებათ პრობლემაზე კონცენტრირებაში, მისი მნიშვნელობის გაგებაში და შეგრძნებაში, მაგრამ ხანგრძლივი ზეწოლა ყოველთვის ცუდია.
43. შესაძლოა, მენეჯმენტს ძალიან მოსწონს ზეწოლის გამოყენება, რადგან მათ უბრალოდ არ იციან, როგორ მოახდინონ გავლენა სიტუაციაზე, ან იმის გამო, რომ ალტერნატიული გადაწყვეტილებები მათთვის ძალიან რთულია.
44. საშინელი გამოცნობა: ზეწოლა და ოვერტაიმი შექმნილია მხოლოდ ერთი პრობლემის გადასაჭრელად - ცუდ თამაშზე კარგი სახის შესანარჩუნებლად.
45. გაურკვეველი სპეციფიკაციები მიუთითებს, რომ არსებობს მოუგვარებელი კონფლიქტები პროექტის მონაწილეებს შორის.
46. ​​სპეციფიკაცია, რომელიც არ ჩამოთვლის შეყვანისა და გამომავალი ინფორმაციის ტიპებს, არც კი უნდა განიხილებოდეს. ეს ნიშნავს, რომ ის უბრალოდ არაფერს აკონკრეტებს.
47. პროექტი, რომელშიც რამდენიმე მხარეა ჩართული, აუცილებლად შეხვდება ინტერესთა კონფლიქტს.
48. პროგრამული სისტემების შექმნისა და გავრცელების პროცესი ნამდვილად არის ყველა სახის კონფლიქტის მკვებავი საფუძველი.
49. უმეტეს კომპანიებში, სადაც პროგრამული უზრუნველყოფა იქმნება, კონკრეტულად არავინ ეხება კონფლიქტის მოგვარების საკითხს.
50. კონფლიქტი იმსახურებს გაგებას და პატივისცემას. კონფლიქტი არაპროფესიონალურ ქცევასთან არაფერ შუაშია.
51. ყველამ იცოდეს, რომ თქვენ ეცდებით ყველა მონაწილის ინტერესების გათვალისწინებას და დარწმუნდით, რომ ეს ასეა.
52. რთულია მოლაპარაკება. ბევრად უფრო ადვილია შუამავლის როლი.
53. წინასწარ განაცხადეთ, რომ თუ კონფლიქტის მხარეთა ინტერესები მთლიანად ან ნაწილობრივ საპირისპიროა, მაშინ გადაწყვეტის ძიება გადაეცემა შუამავალს.
54. არ დაგავიწყდეთ: ჩვენ ბარიკადების ერთსა და იმავე მხარეს ვართ. მეორე მხარეს არის თავად პრობლემა.
55. არიან კატალიზატორი ადამიანები. ისინი ეხმარებიან ჯანსაღი გუნდის, ურთიერთობების, მორალის შექმნას. მაშინაც კი, თუ მათ სხვა არაფერი გააკეთეს (და ჩვეულებრივ ბევრს აკეთებენ), მათი როლი პროექტში რჩება ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი.
56. გვეჩვენება, რომ ყველაზე ცუდი რამის არ ცოდნაა. სინამდვილეში ბევრად უარესია იმის ფიქრი, რომ იცი, როცა არ იცი.
57. საშინელი ვარაუდი: გუნდები, რომლებსაც არ აქვთ მკაცრი ვადები, თითქოს უფრო სწრაფად ასრულებენ სამუშაოს!
58. შეხვედრები მცირე ზომის უნდა იყოს. ამისათვის თქვენ უნდა დარწმუნდეთ, რომ ადამიანებს არ ეშინიათ გამოტოვონ შეხვედრები, რომლებიც არ სჭირდებათ. უმარტივესი გზაა დღის წესრიგის წინასწარ გამოქვეყნება და შემდეგ ყოველთვის მისი დაცვა.
59. დაიცავი ადამიანები შეურაცხყოფისგან და ზემდგომებისგან გაკიცხვისგან.
60. დაიმახსოვრე: სამსახურში შიში = ბრაზი. იმ მენეჯერებს, რომლებსაც მოსწონთ ქვეშევრდომებზე ყვირილი და ყოველმხრივ მათი დამცირება და შეურაცხყოფა, სინამდვილეში, უბრალოდ, რაღაცის ძალიან ეშინიათ.
61. ზოგჯერ ერთადერთი გამოსავალი სიტუაციიდან ლოდინია. შეეცადეთ დაელოდოთ სანამ პრობლემა თავისთავად მოგვარდება ან იპოვით მისგან თავის დაღწევის გზას.
62. სასწაულები, რა თქმა უნდა, ხდება, მაგრამ ჯობია, არ გქონდეს იმედი.
63. ბრაზი და სიძუნწე – ეს არის ფორმულა, რომლის გამოყენებასაც იწყებს ისინი, ვინც ბიზნესის წარუმატებლობაზეა პასუხისმგებელი ცუდ კომპანიებში.
64. ბრაზი და სიძუნწე ზუსტად საპირისპიროა ნებისმიერი კარგი კომპანიის ჭეშმარიტი მიზნებისა – იყოს გულუხვი და მზრუნველი თანამშრომლების მიმართ.