Управление портфелем проектов в организации. Управление портфелями и программами проектов организации. Условные расходы на обслуживание, тыс. руб

Аннотация

В работе освещен процесс внедрения портфельного управления в ИТ-компании. Показаны основные фазы процесса портфельного управления, важность оптимизации и балансировки портфеля, в том числе с применением методик математической статистики.

Abstract

The process of portfolio management implementation is described in the article. The main phases of the portfolio management process, the importance of optimization and balancing with mathematical statistics methods are shown.

Актуальность проблемы

Современной компании необходимо непрерывно развиваться, чтобы не проиграть в конкурентной борьбе. Это касается всех аспектов деятельности предприятия, в том числе и ИТ. В подавляющем большинстве случаев внедрение информационных систем осуществляется путем реализации проектов. Таких проектов на предприятии может выполняться несколько, поэтому для достижения синергетического эффекта эти проекты необходимо объединять в портфель. Это означает, что наличие портфельного управления в компании является одним из важнейших условий ее развития.

Портфель – это совокупность слабосвязанных между собой проектов, направленных на достижение определенных бизнес-целей компании. Портфельное управление проектами – это интегрированный процесс оптимального выбора и выполнения инициатив, приносящих наибольшую отдачу для бизнеса в контексте внутренних и внешних обстоятельств.

Управление портфелем проектов – следующий этап в искусстве управления проектами. Портфельное управление дополняет систему проектного управления механизмами, которые позволяют своевременно и обоснованно определить необходимость в запуске, остановке или трансформации проектов для оптимального и максимально возможного приближения результатов проектной деятельности к целям бизнеса. Основное отличие портфельного управления от управления проектами заключается в цели управления. Если цель управления проектом – своевременная поставка продукта проекта в рамках бюджета, то цель управления портфелем – получение наибольшей отдачи от реализации всей совокупности проектов (относительно их стоимости и других потенциальных проектных инвестиций). Управление портфелем фокусируется на том, чтобы был успешно реализован весь набор проектов.

Типовой жизненный цикл управления портфелем проектов можно изобразить следующим образом:

Рисунок 1. Типовой жизненный цикл портфеля проектов

В отличие от отдельных проектов, где субъектами являются в первую очередь их руководители, управление портфелем ориентировано на руководителей высшего и среднего звена, т.е. на тех, кто принимает решения: быть или не быть инвестициям в тот или иной проект.

Вопрос оптимизации инвестиций в ИТ является вопросом эффективности бизнеса в целом, и все больше компаний начинают применять к ИТ-проектам принципы портфельного управления.

Решение задач управления портфелем ИТ-проектов на научной основе обусловлено следующими причинами.

Во-первых, зачастую без проведения дополнительной экспертизы бывает сложно понять, какие технологические инвестиции являются хорошими (полезными), а какие – нет.

Во-вторых, при выборе направлений для инвестирования в ИТ необходимо учитывать много разноплановых параметров, важных для принятия решения. Например, помимо стоимости самих проектов по внедрению информационных систем необходимо учитывать и стоимость владения продуктом: сопровождение, поддержку, интеграцию с другими продуктами и модернизацию в будущем.

Таким образом, при принятии решений об инвестициях в ИТ-проекты факторы, определяющие риск, стоимость и ценность для бизнеса, должны быть заранее идентифицированы, оценены, ранжированы по приоритетам и сбалансированы в портфеле ИТ-проектов. Указанные факторы в пределах одного или нескольких проектов могут конфликтовать. Следовательно, основная задача управления портфелем ИТ-проектов в компании – обеспечение сбалансированности проектов в портфеле – требует привлечения существенного научного потенциала из теории оптимального управления, теории вероятности, математической статистики.

Для того, чтобы управлять ИТ портфелем, в организации первую очередь необходимо разработать ИТ стратегию. Важнейшим условием эффективности этой стратегии является отражение в ней реальных потребностей бизнеса в информационных технологиях и актуальных задач ИТ-подразделения.

Каждый проект ИТ портфеля должен быть направлен на достижение целей и задач, определенных в ИТ стратегии. По существу, именно в ИТ стратегии определяются правила и приоритеты, по которым производится набор ИТ проектов в ИТ портфель.

Создание портфеля проектов

Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. То есть на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений компании.

Стандартно процесс формирования портфеля проектов выглядит следующим образом:

Сначала утверждаются стратегические цели компании/подразделения.
Далее формулируются задачи, которые необходимо решить, чтобы достичь целей.
Затем формируется портфель проектов, позволяющий решить поставленные задачи.

Однако зачастую на этапе внедрения портфельного управления складывается ситуация, когда в компании реализуется определенное количество проектов, при этом отсутствует связь этих проектов с целями и задачами предприятия.

Вследствие этого существует необходимость решения обратной задачи – исходя из пула проектов определить, какие задачи они решают, и сформулировать требуемые для достижения цели.

Предположим, что в настоящее время в ИТ-департаменте некой телекоммуникационной компании реализуются следующие проекты:
1. Консолидация баз данных
2. Поддержка оборудования по регламенту ЗИП
3. Архивация почты
4. Виртуализация серверов Wintel
5. Миграция на оборудование класса HiEnd
6. Замена HiEnd серверов Intel на LowEnd серверы
7. Миграция с архитектуры Sun sparc на архитектуру х86
8. Архивация файлового хранилища
9. Модернизация ПО рабочих мест
10. Внедрение системы end-to-end мониторинга
11. Внедрение системы учета серверных помещений
12. Миграция оборудования приобретенных компаний в ЦОД

Определим задачи, которые призваны решить данные проекты:
1. Стандартизация оборудования
2. Консолидация оборудования
3. Стандартизация рабочей среды
4. Повышение качества услуг

На рисунке 2 показана связь задач и проектов.

Рисунок 2. Связь задач и проектов

Следующим шагом необходимо определить цели, который будут достигнуты с помощью решения указанных задач и сравнить их с целями, зафиксированными в утвержденной стратегии развития компании.

Цели можно сформулировать следующим образом:
1. Уменьшение операционных расходов на поддержку ИТ-инфраструктуры
2. Сокращение количества инцидентов в ИТ-инфраструктуре
3. Повышение лояльности клиентов

На рисунке 3 показана связь целей и задач.

Рисунок 3. Связь целей и задач

При взгляде на схему становится очевидным неполное покрытие целей задачами. Чтобы достичь цели сокращения количества инцидентов в ИТ-инфраструктуре недостаточно решить задачу стандартизации оборудования. Необходимо провести анализ инцидентов и выявить функциональные области, в которых инциденты появляются наиболее часто. Указанный анализ был проведен и областью с максимальным количеством инцидентов оказалась сетевая инфраструктура.

Таким образом, была зафиксирована новая задача «Модернизация сетевой инфраструктуры», связанная с целью «Сокращение количества инцидентов в ИТ-инфраструктуре».

Одновременно с этим было выполнено сравнение зафиксированных нами целей с целями, утвержденными в стратегии развития компании. Уменьшение операционных расходов и сокращение количества инцидентов нашли свое отражение в стратегии, однако повышения лояльности клиентов в стратегии не оказалось. Поскольку портфель – это совокупность слабосвязанных между собой проектов, направленных на достижение определенных бизнес-целей компании, а портфельное управление проектами – это интегрированный процесс оптимального выбора и выполнения инициатив, приносящих наибольшую отдачу для бизнеса в контексте внутренних и внешних обстоятельств, то становится очевидным, что поскольку цель «Повышение лояльности клиентов» не нашла своего отражения в утвержденной стратегии развития компании, ее необходимо исключить. Это послужило основанием снятия задачи повышения качества услуг и, как следствие, закрытие связанных с ней проектов:
1. Архивация почты
2. Архивация файлового хранилища
3. Внедрение системы end-to-end мониторинга

Таким образом, после проведенных изменений связь между целями и задачами будет иметь следующий вид:

Рисунок 4. Связь целей и задач после трансформации

Задача по модернизации сетевой инфраструктуры будет решаться выполнением двух проектов:
1. Сетевое резервирование серверов
2. Модернизация сетевой инфраструктуры

Также необходимо обратить внимание на противоречие в целях проектов, связанных с задачей стандартизации оборудования. Противоречие заключается в том, что один проект подразумевает эксплуатацию оборудования класса HiEnd и вывод из эксплуатации оборудования LowEnd, а другие – обратную задачу: вывод из эксплуатации HiEnd и миграцию на LowEnd. Для разрешения данного противоречия была создана рабочая группа экспертов, задачей которых являлось произвести расчет совокупной стоимости владения (TCO, Total cost of ownership) оборудованием обоих классов. В ходе сравнения результатов расчетов было установлено, что использование оборудования класса LowEnd на данном этапе предпочтительнее HiEnd.

С учетом изложенного, после трансформации пул проектов выглядит следующим образом:

2. Виртуализация серверов Wintel
3. Замена HiEnd серверов Intel на LowEnd серверы
4. Миграция с архитектуры Sun sparc на архитектуру х86
5. Модернизация ПО рабочих мест
6. Внедрение системы учета серверных помещений
7. Миграция оборудования приобретенных компаний в ЦОД
8. Сетевое резервирование серверов
9. Модернизация сетевой инфраструктуры

После трансформации соответствующая представленному пулу связь задач и проектов имеет следующий вид:

Рисунок 5. Связь задач и проектов

Как правило, для повышения наглядности структуры проектов разрабатывается дерево целей, показывающее связи и переходы от целей к задачам и проектам. В рассматриваемом случае дерево целей выглядит, как представлено на рисунке 6.

Рисунок 6. Дерево целей

Отбор портфеля проектов

Целью второй фазы является отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля. Т.е. на данной фазе из полученного на фазе создания пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к реализации.

Типичный процесс на данной фазе также состоит из двух этапов, которые могут модифицироваться в зависимости от специфики бизнеса и организационной структуры компании:

Ранжирование проектов .
Так как в условиях ограниченности финансовых ресурсов для компании крайне важно реализовывать наиболее эффективные и стратегически значимые проекты, то на первом этапе необходимо выстроить проекты в порядке убывания их значимости для того, чтобы на следующем этапе производить отбор.

На данном этапе наиболее силен субъективный фактор – включаются лоббистские силы, которые пытаются доказать руководству, что их проекты самые эффективные и нужные для компании.

Для того чтобы максимально уйти от данного субъективного фактора, необходимо разрабатывать соответствующие методики, в которых были бы прописаны показатели и принципы, на основании которых осуществляется ранжирование.
Отбор проектов .
После того как проекты проранжированы, начинается этап отбора – какие принять к реализации, а какие нет. Наиболее приоритетные отбираются в первую очередь, наименее приоритетные – в последнюю.

Для ранжирования проектов будем использовать следующие критерии:

Важность проекта, или степень соответствия ожидаемых результатов проекта целевым задачам, с которыми ассоциирован проект по шкале 1-5, где 1 – слабое соответствие, 5 – полное соответствие. Данный фактор является субъективным, и для уменьшения субъективности в компании разработана методика, содержащая показатели и принципы, по которым осуществляется ранжирование. В данной работе приводятся только окончательные результаты ранжирования по данному критерию.
Ценность ожидаемых результатов (или примерный NPV) по качественной шкале 1-5, где 1-2 – это отрицательные NPV, 2-4 – NPV около нуля или небольшие положительные значения, 4-5 – положительные NPV. При расчете NPV рассматривались факторы окупаемости и сроков возврата инвестиций, а также внутренняя ставка финансирования – IRR. В работе приводятся только окончательные результаты ранжирования по данному критерию.
Уровень совокупных рисков проекта (технологических и организационных) с учетом их влияния и вероятности возникновения по шкале 1-5, где 5 – несущественные риски, 1 – критические риски.
Степень безотлагательности проекта – срочность решаемых задач или влияние на ряд других проектов по шкале 1-5, где 1 – низкая срочность, 5 – безотлагательный проект.
Размер совокупных затрат проекта. Чем больше бюджет проекта, тем больше его «вес» при вычислении показателей портфеля.

Полученные результаты сведены в таблицу 1.

Таблица 1. Результаты ранжирования

Высокой управляемостью обладают проекты, имеющие низкий уровень совокупных рисков и высокую срочность. Комплексный показатель «управляемость» определяют показатели «риски» и «срочность».

Высокой привлекательностью обладают проекты, соответствующие высокоприоритетным задачам бизнеса (важные проекты), имеющие выраженного «сильного» спонсора и характеризующиеся высокой ценностью. Комплексный показатель «привлекательность» определяют показатели «важность» и «ценность». Результаты вычислений показателей управляемости и привлекательности проектов приведены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели управляемости и привлекательности

На основе полученных данных строится пузырьковая диаграмма портфеля, где проект – это кружок, диаметр которого пропорционален бюджету проекта, а координаты центра кружка – это управляемость (ось абсцисс) и привлекательность (ось ординат). Номер в каждом кружке обозначает номер проекта в списке.

Рисунок 7. Диаграмма портфеля проектов

Данная диаграмма разделена на 4 квадранта.

В квадрант I попадают проекты с низкой управляемостью и привлекательностью. Для таких проектов необходимо оценить экономическую эффективность. По результатам оценки такие проекты необходимо либо закрыть, либо реструктурировать таким образом, чтобы повысить их управляемость и привлекательность и, таким образом, передвинуть их в другие квадранты.

Проекты в квадранте II обладают низкой управляемостью, но высокой привлекательностью. Другими словами, такие проекты имеют большое значение для бизнеса, но при этом обладают высокими рисками. Для этих проектов необходимо минимизировать риски путем улучшения проектного управления, провести модификацию или перепланирование.

Проекты в квадранте III обладают высокой привлекательностью и высокой управляемостью, вносить в них изменения не требуется.

Квадрант IV указывает нам, что проекты обладают высокой управляемостью, но низкой привлекательностью для бизнеса. Для таких проектов необходимо оценить экономическую эффективность, по результатам которой проекты необходимо либо приостановить, либо назначить им иные бизнес-цели.

Рисунок 8. Выявление проблемных проектов

Оптимизация портфеля

Следующим шагом необходимо сбалансировать портфель таким образом, чтобы проекты максимально концентрировались в квадранте III. Для этого необходимо подробно рассмотреть каждый из проблемных проектов и выработать такие рекомендации по изменениям в этих проектах, которые улучшат картину портфеля в целом.

Исходя из диаграммы, показанной на рисунке 8, проблемными проектами являются:
1. Поддержка оборудования по регламенту ЗИП
2. Замена HiEnd серверов Intel на LowEnd серверы
3. Миграция с архитектуры Sun sparc на архитектуру x86
4. Внедрение системы учета серверных помещений
5. Модернизация сетевой инфраструктуры
6. Миграция оборудования приобретенных компаний в ЦОД

После анализа и трансформации показатели управляемости и привлекательности стали выглядеть следующим образом:

Таблица 3. Показатели управляемости и привлекательности

Проведенные в проектах изменения обеспечивает их новое отображение на пузырьковой диаграмме, что представлено на рисунке 9.

Рисунок 9. Трансформация портфеля проектов

В результате сформирован оптимизированный портфель проектов, пузырьковая диаграмма которого представлена на рисунке 10.

Рисунок 10. Оптимизированный портфель проектов

Сравнительный анализ состояния портфелей до и после оптимизации

Как следует из предыдущего раздела, оптимизация портфеля направлена на улучшение характеристик привлекательности и управляемости входящих в него проектов. Естественно предположить, что лучшим является портфель, проекты которого располагаются в третьем квадранте пузырьковой диаграммы и обладают более высокими показателями привлекательности и управляемости. Кроме того, из портфелей, обладающих равными показателями привлекательности и управляемости лучшим является тот, для которого входящие в него проекты расположены более компактно на пузырьковой диаграмме.

Для количественной оценки привлекательности и управляемости портфеля в целом будем использовать математические ожидания указанных параметров входящих в портфель проектов, а для оценки компактности – дисперсии этих же параметров.

На рисунках 11 и 12 приведены примеры двух портфелей, имеющих близкие математические ожидания привлекательности и управляемости.

Рисунок 11. Несбалансированный портфель

При этом очевидно, что портфель, представленный на рисунке 11, не сбалансирован. Дисперсия этого портфеля существенно выше, чем дисперсия портфеля, представленного на рисунке 12. Таким образом, дисперсия портфеля может служить количественной оценкой его сбалансированности.

Рисунок 12. Сбалансированный портфель

В таблице 4 представлены оценки математического ожидания и дисперсии каждого из параметров (привлекательность и управляемость) для двух портфелей проектов: до оптимизации и после оптимизации.

Таблица 4. Сравнительная оценка портфелей проектов

Очевидно, что показатели портфеля после оптимизации определяют его как существенно более качественный с точки зрения обеспечения управляемости и привлекательности, а также свидетельствуют о его сбалансированности.

Заключение

В работе показано, что оптимизированный портфель проектов в отличие от исходного обеспечивает решение поставленных задач и достижение поставленных перед департаментом целей. При этом привлекательность портфеля возросла на ~30%, управляемость возросла более чем на 10%. Если в качестве критерия сбалансированности, как указывалось выше, использовать дисперсию, то сбалансированность портфеля улучшилась в ~2,5 раза. Суммарный бюджет портфеля после оптимизации уменьшился более чем на 20%.

Таким образом показано, что предложенная методика позволяет департаменту ИТ сосредоточить усилия на выполнении именно тех проектов, которые непосредственно определяют достижение стратегических целей компании.

Список использованных источников

Organization Project Management Maturity Model (OPM3). Knowledge Foundation. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США
Чернов А.В., Цикл статей по портфельному управлению. Управление проектами, 2009.
The Standard for Portfolio Management. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США, 2006.
Матвеев, А.А. Модели и методы управления портфелями проектов / А.А. Матвеев, Д.А. Новиков, А.В. Цветков. – М.: ПМСОФТ, 2005. –206 с.
Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI. М.: ПМСОФТ, 2004. - 576 с.

Принятие решения о диверсификации основано на построении альтернативных портфелей взаимосвязанных рыночных позиций. Портфель СЗХ – это совокупность самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному владельцу. Выбор наилучшего портфеля основан на анализе таких характеристик, как состав портфеля, определяющие СЗХ, вектор роста и развития, конкурентное преимущество, синергизм, гибкость. При выборе вариантов диверсификации на первый план выходят две проблемы. 1. Баланс ближайших и долгосрочных целей и достижение необходимой гибкости позиций компании. В ходе анализа следует учитывать, что цель организации описывается не единым показателем, а вектором показателей. Предполагается, что портфель СЗХ компании должен быть сбалансирован, в первую очередь с точки зрения финансовых потоков, что позволит достичь определенного уровня краткосрочной и долгосрочной финансовой привлекательности. 2. Фактор риска, связанный со стратегическими решениями. При проведении портфельного анализа, обрабатываются агрегированные данные, характеризующие отрасли или области бизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий. Поэтому при формировании портфеля СЗХ необходимо учитывать источники неопределенности, связанные с прогнозированием среды, оценкой результатов и реакцией конкурентов. Алгоритм выбора портфельной стратегии основан на концепции «семи детерминант» (рис. 1). Ниже приведен алгоритм формирования портфеля СЗХ: 1) прогнозирование перспективных параметров шести из семи детерминант (всех, кроме конкурентного потенциала, оцениваемого на момент проведения анализа); 2) формирование нескольких портфелей стратегий с учетом миссии, целей, конкурентного потенциала компании. 3) анализ эффективности вероятных портфелей и выбор варианта, наиболее близкого к оптимальному. В табл. 12.1 представлены инструменты стратегического управления, привлекаемые в процессе реализации алгоритма. Далее будут рассмотрены различные матричные методики, позволяющие сделать вывод о необходимости корректировки портфеля СЗХ и достижения оптимального варианта. Матрица BCG (БКГ) Первой моделью корпоративного стратегического управления принято считать модель BCG. Появление модели BCG явилось логическим завершением исследовательской работы, проведенной специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат значение темпов роста рынка. Высокий темп роста позволяет компании добиться увеличения относительной доли путем ускорения собственных темпов наращивания бизнеса. Кроме того, растущий рынок предполагает быструю отдачу от инвестиций. По оси абсцисс рассматривается относительная конкурентная позиция организации в виде отношения объема продаж организации в СЗХ к объему продаж главного конкурента в данной СЗХ. СЗХ на матрице изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Величина окружности пропорциональна общему размеру рынка. В оригинальной версии модели границей высоких и низких темпов роста является 10%-ное увеличение объема в год (рис. 12.2). Рассмотрим каждый из квадрантов матрицы. Звезды представляют собой высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках, что соответствует идеальному положению. Основная проблема звезд связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями. Дойные коровы – это высококонкурентный бизнес на зрелых рынках. Данные СЗХ являются источником наличности для компании: «дойные коровы» – это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль. Поток денежной наличности в этих позициях сбалансирован, поскольку для инвестиций в СЗХ требуется самый необходимый минимум. Трудные дети (знаки вопроса, дикие кошки) представляют собой СЗХ, конкурирующие на растущих рынках, но занимающие относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты доли рынка и гарантирования выживания на нем. Таким образом, СЗХ являются потребителями денежной наличности, пока не изменится их рыночная доля. Собаки представляют собой сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя. Поток денежной наличности в областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждой СЗХ организации, но и дать рекомендации по балансу потока денежной наличности с точки зрения перспектив СЗХ. Основными рекомендациями по матрице BCG: 1. Избыток средств от «дойных коров» должен использоваться для развития «трудных детей» и укрепления позиций «звезд». 2. «Трудных детей» с неясными перспективами следует выводить из портфеля для уменьшения спроса на финансовые ресурсы. 3. Компания должна выходить из отраслей СЗХ «собак». 4. Если компания испытывает недостаток в «дойных коровах», «звездах» или «трудных детях», то должны быть предприняты меры для балансировки портфеля: портфель должен содержать «звезды» и «трудных детей» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» для обеспечения инвестициями «звезд» и «трудных детей». Исходя из этого существуют следующие варианты стратегий: 1) рост и увеличение доли рынка (для «трудного ребенка); 2) сохранение доли рынка (для «дойных коров»); 3) получение краткосрочной прибыли даже за счет сокращения доли рынка (для слабых «дойных коров», «трудных детей» и «собак»); 4) ликвидация бизнеса или отказ от него (для «собак» и «трудных детей»). Основными достоинствами матрицы являются: - возможность исследования взаимосвязи между СЗХ; - возможность анализа стадий развития СЗХ; - фокусирование внимания на финансовых потоках; - простота и доступность для понимания портфеля организации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков: - критерии оцениваются только как «низкий-высокий»; - не всегда СЗХ можно описать с помощью четырех групп; - модель статична, что не позволяет проследить тренды; - рост рынка не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ. Матрица McKinsey (МакКинси) Матрица разработана в 1970-х гг. компанией McKinsey совместно с корпорацией GE. В матрице используются те же параметры, что и в матрице BCG, однако особенностью этой модели является то, что в ней впервые стали рассматриваться комплексные факторы: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка», а позиция СЗХ определяется не только на основе относительной доли рынка, а через комплексный показатель «конкурентный статус» (табл.2). Кроме того, в отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey вводятся средние значения параметров. Таким образом, матрица состоит из 9 ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как «проигрывающие», которые наименее желательны для бизнеса (рис.). Рассмотрим позиции матрицы. Победитель 1 наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций. Победитель 2 высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций. Победитель 3 средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего, определить привлекательные сегменты для инвестирования. Проигравший 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким риском, а в крайней ситуации покинуть рынок. Проигравший 2 низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а при случае продажа бизнеса. Проигравший 3 низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении следует получать максимальную прибыль, воздержаться от инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса. Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, называют "пограничными". Знак вопроса характеризуется незначительными конкурентными преимуществами, но привлекательным рынком. Возможны следующие решения: развитие СЗХ в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. В случае, если данные варианты нерациональны, следует реализовать стратегию выхода из данной СЗХ. Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия. Производители прибыли характеризуются низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ СЗХ. Управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе (рис.). Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей». Преимущества матрицы McKinsey: - гибкость, так как СЗХ характеризуются различными факторами конкурентного успеха; - большее число стратегически важных переменных; - матрица вводит промежуточные значения (средние значения); - матрица указывает направления движения ресурсов. Недостатки матрицы McKinsey: - матрица предлагает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть; - менеджер должен дополнить анализ субъективными оценками; - определенная статика отображения рыночного положения СЗХ. Матрица ADL (Артур Д. Литтл) Матрица ADL (Артур Д. Литтл) схожа с матрицей Хофера по своим координатам: анализ проводится по критериям конкурентного статуса и стадии жизненного цикла отрасли. Конкурентное положение в матрице ADL характеризуется пятью позициями: ведущей, сильной, благопpиятной, пpочной или слабой (табл. 12.5). Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями в объемах продаж, движении прибыли и производства. Сочетания представленных паpаметpов формируют матpицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 12.8). Пpоцесс стpатегического планиpования выполняется в тpи этапа: 1) пpостой выбоp: стpатегия для вида бизнеса опpеделяется исключительно в соответствии с его позицией на матpице ADL; 2) специфический выбор определяется точечной позицией в рамках простого выбора; 3) выбор уточненной стратегии. Уточненные стpатегии сфоpмулиpованы в теpминах хозяйственных опеpаций. ADL пpедлагает 24 стpатегии, большинство из которых представляют собой типовые стратегии и их варианты. Базовая идея модели состоит в том, что бизнес-портфель организации должен быть сбалансирован по следующим параметрам: - жизненному циклу; - генерируемой и потребляемой наличности; - средневзвешенной норме прибыли (RONA3); - по числу видов бизнеса, занимающих ведущее положение. RONA-граф схематически отображает эффективность вида бизнеса по показателю RONA, а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса. Выделяют четыре типа перераспределителя наличности: 1) генератор денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно ниже 100; 2) потребитель денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно выше 100; 3) инвариант денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения приблизительно равен 100; 4) отрицательный внутренний перераспределитель – сумма реинвестиций отрицательна. Подход ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию. Однако модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл, поэтому механическое следование модели ADL не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены. Кроме того, теоретической предпосылкой подхода ADL является условие фрагментарной конкуренции в отрасли на стадии зарождения, что не всегда соответствует практике.

project portfolio management ) - это механизм, предназначенный для трансляции стратегии в портфель проектов для последующей реализации, планирования, анализа и переоценки портфеля с целью эффективного достижения стратегических целей организации.

Энциклопедичный YouTube

1 / 3

✪ Офис управления портфелями и проектами

✪ Управление портфелем проектов

✪ Метод контрольных точек в MS Project Server. Управление портфелем проектов по контрольным точкам

Субтитры

Цели

Цели управления портфелем проектов проистекают напрямую из тех проблем, которые возникают в мульти проектной среде. К основным целям относятся:

Селекция проектов и формирование портфеля, который способен обеспечить достижение как тактических, так и стратегических целей организации.
Балансирование портфеля, то есть достижение равновесия между краткосрочными и долгосрочными проектами, между рисками проектов и возможными доходами от их реализации, разработка новых товаров и улучшение старых и так далее.
Мониторинг процессов планирования и выполнения выбранных проектов. В частности, принятие решений относительно выделения ограниченных ресурсов, обеспечение всех проектов необходимыми ресурсами в адекватном количестве при одновременном обеспечении выгодного и эффективного использования ресурсов.
Анализ эффективности портфеля проектов и поиск путей её повышения. Принятие решений о введение в портфель новых проектов или о закрытии убыточных или мало эффективных проектов.
Сравнение возможностей новых проектов между собой и по отношению к проектам, уже включенным в портфель, а также оценка их взаимовлияния.
Согласование требований этих проектов с другой деятельностью, не имеющей отношения к проектам как таковым (например, производство готовой продукции и т. д.). Тесное взаимодействие с различными функциональными подразделениями.
Обеспечение стабильного и эффективного механизма управления проектами. Например, разработка организационных схем и систем управления для удовлетворения постоянно меняющихся потребностей проектов или поиск путей закрепления знаний, полученных сотрудниками в ходе выполнения различных проектов.
Предоставление информации и рекомендаций руководителям всех уровней для принятия ими решений

Задачи портфельного управления проектами

Обеспечение инновационной деятельности компании;
Обеспечение развития компании;
Обеспечение операционной деятельности компании;
Повышение эффективности работы компании;
Повышение эффективности распределения бюджетов по группам проектов.

Преимущества УПП

Определение наиболее выгодных для компании путей развития, с учётом финансовых ограничений, принятых политик и правил;
Четкость в реализации стратегических планов и достижении стратегических целей;
Сокращение расхода ресурсов компании на ненужные проекты;
Повышение эффективности использования ресурсов на имеющихся проектах.

Виды портфелей проектов

Комби (Combe) и Гитенс (Gitens) выделяют три основных вида портфелей проектов :

создающие ценности: стратегические проекты или проекты в масштабе предприятия;
операционные проекты: приводят к повышению эффективности организации и соответствуют основным нуждам функциональных подразделений;
обеспечивающие соответствие: обязательные проекты, необходимые для поддержания внутренних нормативов и стандартов.

В организациях, достигших зрелого возраста в управлении проектами за решения по входящим в портфели программам и проектам, несет ответственность специально сформированная, состоящая из руководителей высшего звена Группа управления портфелем проектов

Стандарт по управлению портфелем проектов

Принципы портфельного управления (ППУ)

Принципы портфельного управления - это универсальные правила формирования портфеля.

Цель ПУ – оптимальное достижение бизнес-целей компании за счет реализации проектов, входящих в портфель.

Для портфелей по основной деятельности компании возможно прямое соотнесение с бизнес-целями, а для проектов обеспечивающей деятельности компании такое соотнесение затруднительно, так как проекты не направлены на достижение бизнес-целей.

В ППУ закрепляются правила формирования портфеля, которые зависят от внешних и внутренних факторов. Они должны строиться на понимании стратегических целей и задач бизнеса с учётом влияющих факторов, определять допущения и ограничения в части выполнения проектов с разными характеристиками для обеспечения сбалансированности инвестиций. Также важно определить какие факторы и в какой степени влияют на привлекательность и управляемость проектов.

ППУ – набор базовых ориентиров для ответа на вопросы:

Где допустимы сложноуправляемые, но важные для бизнеса проекты и где – непривлекательные для бизнеса, но нужные?

Может компания выполнять несколько параллельных безотлагательных проектов одновременно?

Возможно ли выполнение проектов, не обеспечивающих скорый возврат инвестиции, но приносящих качественные выгоды?

Стоит ли фокусироваться на инновациях или нужно расширять и модернизировать имеющиеся технологии?

Факторы, определяющие привлекательность и управляемость проектов.

Инструменты портфельного управления - это средство улучшения комплексных показателей портфеля, для приближения финансовых показателей к зафиксированным в принципах портфельного управления. Может выполняться как при создании нового, так и при актуализации существующего портфеля. Необходимость процессов определяется на основе визуального представления портфеля проектов и вычисления комплексных показателей. Визуализация представляется квадратом «привлекательность/управляемость» проект в форме круга, размер которого соответствует бюджету проекта. Также необходимо анализировать долевое распределение инвестиций по различным группам проектов с помощью круговой диаграммы, что позволит сравнить фактическое распределение денежных средств по проектам с ранее утвержденным.

Оптимизация портфеля

Цель оптимизации портфеля – это повышение управляемости и привлекательности проектов и портфеля в целом за счет изменения параметров проектов, входящих в портфель. Для достижения цели необходимо разработать управленческие рекомендации по трансформации проектов. Это делается путём объединения всех «релевантных» (с общностью целей, тесной взаимосвязью и взаимозависимостью, смежность проектов по признаку одного заказчика, по признаку общности ресурсов и управления) проектов в группы и сопоставлением их в группах. Для каждой группы разрабатываются вопросы:

Проекты и условия их включения в целевой портфель

Какие характеристики и параметры проектов группы будут влиять на параметры проектов целевого портфеля?

Как изменятся оценки проектов и какими управленческими действиями изменения будут достигнуты?

Примеры решений по трансформации проектов

Выполнять проект без изменений (проект, не нуждающийся в изменении, выполняется согласно ожиданиям и в согласовании с другими проектами)

Сконцентрировать проект на более узких целях (оздоровление, снижение рисков, повышение управляемости)

Переориентировать проект на новые или дополнительные цели (повышение привлекательности проекта, улучшение балансировки портфеля)

Изменить набор результатов, отвечающих первоначальным целям (трансформация ожидаемых результатов – на более продуктивные и экономичные решения)

Реорганизовать команду проекта и операционное управление (снижение рисков, рост управляемости)

Приостановка/завершение проекта при достижении определенных результатов (снижение рисков, рост реализации)

Досрочно завершить проект, заархивировать его результаты (результаты не могут быть трансформированы и не нужны бизнесу – экономия финансирования при досрочном завершении)

На основании решении часть проектов исключается, у остальных увеличиваются комплексные показатели привлекательности и управляемости. Полученные проекты = целевой портфель. Если портфель формируется впервые, то группы составляются следующим образом:

Описание «идеальных» проектов, которые надо выполнить для более комплексного решения задач портфеля, аналогично текущим проектам «идеальные» описываются паспортами проектов.

Формируется логическая группа «1 идеальный проект + релевантные ему реальные проекты», если для «идеального» проекта не находится релевантных значит он закрывает определенные задачи, не покрываемые другими проектами – следовательно, требуется включение его в целевой портфель.

Сопоставление в каждой группе и разработка решений по трансформации проектов и переоценка трансформируемых проектов.

Балансировка портфеля проектов

Балансировка портфеля проектов – это приближение фактического распределения инвестиций к рекомендованным в ППУ (выработка таких решений по трансформации, чтобы распределение бюджетов по группам изменилось должным образом). Как правило выполняется вместе с оптимизацией.

Для определения необходимости в балансировке строится круговая диаграмма фактического распределения инвестиций и накладывается на диаграмму ожидаемых инвестиции в ППУ. Определяются отклонения и высчитывается показатель сбалансированности портфеля.

Задача изменить распределение бюджетов там, где расхождения достаточно велики. Нужно выделить проекты, которые дают наибольшие отклонения по распределению бюджетов и сформировать предложения по их трансформации. Например, если много средств инвестируется в высокорисковые проекты, а акцент был сделан на низкорисковых, то стоит решить как уменьшить риск и снизить долю высокорисковых проектов распределении бюджетов.

Балансировка портфеля может изменить параметры оценки по привлекательности и управляемости, что не всегда может повлиять положительно на оптимизацию портфеля. Для контроля процесса корректировки проектов целевого портфеля стоит повторно выполнять визуализацию в квадранте «привлекательность/управляемость». На практике обычно не удается достичь полностью оптимизированного и сбалансированного портфеля, т.к. ППУ устанавливают ограничения и допускают только частичную трансформацию проектов.

Результаты оптимизации и балансировки выводятся на пузырьковую диаграмму с осями «привлекательность/управляемость»

Литература

Кендалл, Д. И., Роллинз, С. К. Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами.. - Питер, 2004.
Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами/Рассел Д. Арчибальд. Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Баженова А.Д., Арефьева А.О. – 3-е издание, перераб. и доп. – М.: Компания АйТи; LVR Пресс, 2004
Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. - М.: ПМСОФТ, 2005. - С. 206.
Журнал Управление Проектами. Чернов. Методы и инструменты портфельного управления, - №1, 2008
Project Management Institute. Standard for Portfolio Management, The. - PMI , 2006. - С. 79. - ISBN 978-19-30-6-999-08 .

Большинство директоров и владельцев бизнесов не очень понимают, что такое управление портфелем проектов и зачем оно нужно. Чаще всего, их представление сводится к управлению инвестиционным портфелем. Данный материал – небольшое руководство по тому, как в объяснить управление портфелем проекта в терминах бизнеса.

Начнём с небольшого кейса. Автор материала работал в крупном европейском банке до, вовремя и после финансового кризиса 2008 года. Банк серьёзно пострадал от воздействий кризиса и буквально выживал. Портфель банка насчитывал более 150 крупных проектов, с бюджетом более 500 000€, но никто точно не знал, каков их статус и ценность, которую должен принести каждый из них. Было решено применить инструмент из правой верхней части «квадрата Gartner», но отсутствие дисциплины в предоставлении данных и использовании свели все усилия и затраты на нет.

Запуском проекта руководило наличие свободных ресурсов и возможность реализации, а не стратегия. То есть, если эксперты и другие ресурсы были доступны – проект запускался. Если нет – отклонялся. И только во время кризиса руководство задалось вопросом качественного отбора проектов в портфель.

Большинство директоров не имеют чёткого представления об управлении портфелем проектов. И первой задачей команды автора статьи стало донести это знание до топ-менеджмента компании. Для этого и было написано краткое руководство, которое мы приведём ниже.

Какие проекты нужно включить в портфель для получения максимальной ценности? Каково наилучшее использование настоящих и будущих финансовых и прочих ресурсов компании? Или, наоборот, какие проекты нужно заморозить или вовсе прекратить? На все эти вопросы отвечает методология управления портфелем проектов. Самые важные аспекты управления портфелем проектов:

Стандартизированный и структурированный процесс сбора всех идей проектов и потребностей. Процесс, распространяющийся на всю организацию, должен выполняться последовательно, иначе следующий этап – сравнение идей – будет трудным и малоэффективным. Каждой идее нужно бизнес обоснование (бизнес-кейс или Технико-экономическое обоснование) и качественный показатель для оценки и отбора. Например: соотнесение со стратегией, уровень риска, взаимосвязь с другими проектами. Идеи для самих стратегических проектов, таких, как поглощения или слияния, как правило исходят от самого топ-менеджмента. Но даже в этом случае, должен соблюдаться единый процесс. Также важно помнить, что речь не только о стратегических, исследовательских или бизнес-идеях. Идеи внутренних преобразований, сокращений затрат и прочие внутренние проекты также должны попадать в сито отбора.
Процедура приоритизации и отбора идей новых проектов. Также должны быть приоритизированы уже реализующиеся проекты, сразу после внедрения самого процесса, и получившие низкий приоритет проекты должны быть остановлены. Процесс оценки должен быть прозрачным и честным. Консультанты и гуру часто рекомендуют разработать формулы для автоматизации данного процесса. При наличии большого количества однотипных проектов это может пригодиться, однако не для всех компаний такое решение применимо. Сконцентрируйтесь на нескольких важных критериях, например: соотнесение со стратегией, риск, сложность и т.п. В конце концов, решения принимают исходя из своих знаний и опыта, а эта оценка призвана им помочь.
Стратегическая дорожная карта, в которой зафиксированы стратегические проекты на ближайшие 2-3 года. Эта карта должна отражать основные стратегические цели компании, а список проектов тщательно оценён и приоритизирован. Самые важные с точки зрения проекты, как правило, не меняются и не приостанавливаются без весомой причины и на них сфокусировано внимание руководства. Дорожная карта доводится до сведения всех сотрудников организации.
Создание управляющего органа, который будет решать, в какие проекты инвестировать, а в какие – нет. Также этот орган утверждает разработанную дорожную карту. Состав комитета может быть разный, но полномочия и доступ к информации у членов должен быть весьма широк. Автор рекомендует председателем комитета назначить генерального директора или одного из вице-президентов, а в сам комитет пригласить директоров и руководителей направлений. При создании важно понимать ограничения этого комитета. Чаще всего в компаниях такой комитет создаётся в рамках одного бизнес направления, например, ИТ-департамента, или R&D-департамента. В примере, приведённом в начале, цель была создать именно комитет для всей компании, чтобы разрушить барьеры между подразделениями и побудить сотрудников из разных отделов работать вместе над общим делом.
Применение гейтового подхода позволяет более эффективно контролировать финансирование проектов. Смысл подхода в установлении нескольких конкретных фаз жизненного цикла проекта – например, «подготовительный этап», «разработка», «внедрение», «тестирование» и тому подобное. В конце каждой фазы проекта оценивается его реализуемость и принимается решение, выделять ли проекту средства на следующую фазу. Если проект не показывает необходимых результатов, изменилась окружающая среда проекта и приоритеты компании, то финансирование проекта прекращается.
Мониторинг реализации дорожной карты. Построение месячных и квартальных отчётов по проекту с использованием таких инструментов как вехи проекта, оценка рисков, проблем.
Процесс извлечения и управления выгодами. Одна из основных проблем проектов состоит в том, что очень сложно извлечь из них ценность и выгоду. Это происходит из-за недостатка спонсорства, трудности в измерении ценности, и длительности цикла получении выгоды от большинства проектов. Например, некоторые проекты начинают приносить выгоду только через 5 лет после завершения.

Стандарт ОМРЗ (РМГ) выделяется три уровня зрелости компании, реализующей проектный подход:

1) управление проектами (РМЗ - Project Management Maturity Model)",
2) управление программами и проектами (Р2МЗ - Programme and Project Management Maturity Model)",
3) управление портфелями, программами и проектами (РЗМЗ - Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model) .

Подразумевается, что компания может перейти на новый уровень зрелости только после освоения предыдущего уровня, т.е. для того чтобы качественно управлять портфелем, необходимо сначала освоить управление проектом и программой.

На каждом уровне выделяется пять подуровней зрелости. Эти подуровни имеют одинаковое название для каждой модели:

1) начальный процесс (обособление проектной деятельности от основной деятельности);
2) повторяющийся процесс (проектная деятельность стандартизируется на основе процессной модели);
3) определенный процесс (организация должна иметь собственные центрально контролируемые процессы и настраивать новые проекты (программы, портфели) под эти процессы);
4) управляемый процесс (организация должна выработать показатели оценки эффективности проектов и активно управлять качеством);
5) оптимальный процесс (организация должна оптимизировать свои процессы).

В проектно-ориентированной организации большая доля реальных инвестиций реализуется в проектной форме. Комплекс этих инвестиций с организационной точки зрения можно представить как совокупность проектов . А поскольку объем инвестиционных ресурсов компании ограничен, то требуется определить не только требуемый объем ресурсов для достижения целей, но и пропорции их распределения по отдельным проектам, реализация которых и позволит достигнуть целей. Проблема заключается в том, чтобы выделить эти проекты и объемы инвестиционных ресурсов по каждому из них.

Портфель проектов - это:

совокупность проектов и (или) программ и других работ, которые объединены для обеспечения эффективного управления достижением целей бизнеса (Стандарт по управлению проектами, изданный PMf);
совокупность проектов или программ и иных работ, которые объединены вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей компании. Проекты и программы, входящие в портфель проектов, не всегда напрямую связанны или взаимозависимы;
набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей;
набор действующих программ, проектов, субпортфелей и других работ компании в определенный момент времени . Набор технологически независимых проектов, реализуемых компанией в условиях ресурсных ограничений для достижения ее стратегических целей ;
организованная совокупность проектов, управляемая с единых методологических позиций, по единым правилам, в рамках единого консолидированного бюджета портфеля .

Следует отметить, что последовательность проектов называется цепочкой проектов и портфелем не является , но вполне может быть программой.

Типы портфелей проектов :

независимые одновременно идущие проекты (что и послужило поводом назвать их портфелем);
сеть 0network ), т.е. набор связанных между собой проектов (некоторые проекты могут начаться только после завершения стадии других проектов и влиять на принятие решений по запуску следующих).

Классификация портфелей проектов в зависимости от рисков

и возможностей, связанных с этими портфелями :

менее рискованные портфели проектов - портфели проектов, цель которых - техническое перевооружение (без замены технологического принципа), обновление производственных фондов, не несущие глобальных и важных инноваций, риски таких проектов тоже минимальны;
портфели прямых инвестиций , в том числе в форме закрытых паевых инвестиционных фондов недвижимости. Характерным примером являются строительные портфели, когда один застройщик может одновременно сопровождать 40-50 строений - в порядке первоначального строительства, реконструкции и сопровождения. Такие портфели преимущественно базируются на уже апробированных строительных технологиях. Инновационность в проектах прямых инвестиций появляется в случае интеграции, совмещения традиционной деятельности с нетрадиционной (финансовые технологии, технологии страхования, технологии нестандартного продвижения товаров и услуг в рынок), например, можно выделить нетрадиционные компоненты в портфеле в роли финансовых и реальных опционов ;
инновационные портфели, включающие разновидности : а) портфели инновационных товаров и услуг (результат реализации портфеля - новые товары и услуги с высокой инновационностью и особыми способами их рыночного продвижения и ценообразования); б) портфели организационных преобразований (результат организационных изменений - отдельные деловые инициативы); в) портфели создания ценностей (результат - элементы корпоративного бренда, деловой репутации компаний и их первых лиц (PR ), рекламных кампаний). Инновационные проекты являются «стартапами», т.е. обладают высокими рисками и возможностями реализации. В частности, стартапы преследует риск младенческой смертности (в формулировках жизненного цикла по Адизесу) . Посевной венчурный принцип предполагает, что из 10 инноваций в портфеле через год останется одна-две, и именно эти две выжившие инновации, которые эволюционно переходят в статус «звезд» согласно Бостонской матрице, окупят стартовые инвестиции на весь портфель. Портфель инноваций характеризуется высокими рисками, возможностями и эффективностью.

Жизненный цикл портфеля включает следующие фазы :

1) идентификация потребностей и возможностей;
2) отбор проектов для их комбинации в портфель;
3) планирование и исполнение проектов;
4) запуск продуктов (использование результатов);
5) получение выгод.

Смысл данной классификации фаз жизни портфеля состоит в том, чтобы показать, что :

портфель формируется задолго до того, как появятся отдельные проекты (выявление потребностей и возможностей);
инициация отдельных проектов (связанная с конкретными процедурами, например, с созданием устава проекта) как первая фаза их жизни начинается после выявления потребностей и возможностей и после включения этих проектов в портфель;
использование результатов и получение выгод не относятся к жизни проекта, но связаны с существованием портфеля, например, в части определения эффективности и достижения целей;
портфель должен обеспечить достижение целей, причем долгосрочных, в то время как выполнение проекта в соответствии со всеми требованиями не гарантирует достижения целей компании.

Управление портфелями организации - это:

централизованное управление одним или несколькими портфелями (выявление, установление приоритетов, авторизация, управление и контроль проектов, программ и других связанных работ с целью достижения определенных стратегических целей);
комплексное понятие, которое включает в себя ряд ключевых проблем, решение которых обеспечивается технологиями управления портфелем ;
обеспечение пересмотра проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов и соответствия портфеля стратегиям организации;
сочетание дисциплины управления проектами и стратегического планирования, так как оно способствует выбору проектов с наибольшим рыночным потенциалом;
инструментарий, обеспечивающий прозрачность видения соответствия стратегических целей организации тактическим планам их реализации, выражаемым в отдельных проектах и программах;
интеграция, симбиоз процессного и проектного подходов к управлению организацией .

Проблемы комплексного управления проектами и портфелями проектов заключаются в необходимости обеспечения:

рационального стратегически ориентированного управления бизнесом;
устойчивого функционирования и конкурентоспособного развития компании;
эффективного использования ограниченных ресурсов;
получения максимально возможной выгоды от реализации проектов компании .

Реализация на практике методологии управления портфелями проектов обеспечивает организации возможность получения оценки приоритетности проектов и их выполнения, позволяет совершенствовать процесс выполнения проектов и повышать предсказуемость получаемых результатов в соответствии со стратегией организации, оперативно реагировать на изменения в конъюнктуре рынка.

Суть концепции комплексного управления проектами и портфелями проектов в организации состоит в представлении ее деятельности в виде совокупности разноприоритетных, различных по целям и областям проектов, обеспечивающих в комплексе достижение стратегических целей компании и эффективное распределение ограниченных ресурсов по всем проектам с целью получения максимальной выгоды. Управление компанией на основе представления бизнеса как комплекса проектов, объединенного в портфели проектов, позволяет обеспечить стратегическое развитие компании и получить синергетический эффект, выражающийся в первую очередь в том, что эффективность портфеля в целом больше суммарных показателей эффективности отдельных проектов портфеля. Помимо этого синергетический эффект в рамках портфеля проектов проявляется за счет:

совместного использования ресурсов проектами портфеля, что ведет к экономии затрат;
рационального управления ограниченными ресурсами при реализации проектов портфеля;
появления преимущества при согласованности сроков отдельных проектов, экономии времени за счет разделения работ, при котором может осуществляться временная приостановка выполнения отдельных работ на некоторых проектах с перенаправлением части ресурсов на критические работы других проектов и последующим продолжением выполнения приостановленных работ после высвобождения ресурсов на критических работах;
выигрыша благодаря наилучшим условиям привлечения заемного капитала;
оптимизации затрат проекта в рамках портфеля .

Разные специалисты в области проектного менеджмента выделяют от трех до 16 этапов или процессов управления портфелем проектов.

Классификация процессов управления портфелем проектов в стандарте управления проектами и портфелями проектов PMI :

процесс стратегического планирования (определение целей, ключевых критериев эффективности, возможностей);
процессы выверки и согласования (идентификация, категоризация, оценка, отбор, определение рисков портфеля, анализ рисков, приоритизация, разработка методов реакции на риски, балансирование портфеля, согласование портфеля, утверждение компонентов);
(контроль рисков портфеля, проверка отчетности по портфелю, мониторинг изменения стратегии);
процессы компонентов (выполнение компонентов и отчетность). Менеджер портфеля анализирует как отдельные компоненты,

так и портфель в целом, во взаимосвязи с показателями эффективности и стратегическими целями компании .

Процессы управления портфелем проектов включают :

процессы стратегической настройки портфеля (идентификация, разбиение на категории проектов, оценка, селекция (отбор) проектов, определение приоритетов (приоритизация), балансирование портфеля, выбор и построение коммуникаций по кор- ректироке портфеля, авторизация, выявление, анализ и реагирование на риски);
процессы мониторинга и контроля (формирование отчетов, проведение стратегических изменений, корректировка критериев, контроль рисков).

Процесс управления портфелями проектов состоит из 12 основных шагов :

1) определение портфелей проектов, которые необходимо сформировать в организации - часть процесса стратегического планирования и управления в организации. Портфели должны отражать стратегии развития организации, географическую локализацию рынков, линейки продуктов и другие важные факторы;
2) определение категорий проектов в портфелях на основе наиболее важных для организации критериев;
3) идентификация всех текущих и предлагаемых проектов и их группировка по категориям и программам, составление реестра проектов;
4) анализ того, что все проекты соотносятся со стратегическими целями организации на основе сравнения целей и содержания всех проектов в портфеле с одной или несколькими стратегическими целями организации;
5) определение степени важности проектов в программах и портфелях, расстановка приоритетов;
6) разработка главного расписания для портфелей проектов, формирование сводной информации о каждом проекте и каждой программе в каждом портфеле, учитывая присвоенные приоритеты;
7) формирование и ведение банка данных ключевых ресурсов",
8) выделение доступных ресурсов в программы и проекты в составе портфелей;
9) сравнение финансовых потребностей (особенно в части денежных средств) с доступными средствами;
10) принятие решений о том, каким способом реагировать на недостаток денег или дефицит других ключевых ресурсов, и о том, чем руководствоваться при утверждении списка финансируемых проектов и приоритетов;
11) планирование, утверждение каждой программы и каждого проекта и управление ими с использованием процессов управления проектами организации, а также вспомогательных систем и инструментов для каждой категории проектов;
12) регулярный пересмотр приоритетов, перераспределение ресурсов, календарное перепланирование всех программ и проектов в портфелях.

С учетом специфики отрасли и самой организации строится эта- пизация и избирается методология формирования портфеля проектов. Так, например, формирование портфеля проектов девелоперской компании может включать следующие этапы :

формирование земельного банка при использовании двух подходов (первого подхода - от идеи к поиску земельного участка, означающего определение критериев, которым должен соответствовать земельный участок для реализации конкретного девелоперского проекта, и отбор тех участков, которые соответствуют выбранным критериям; второго подхода - от земельного участка к поиску идеи, предполагающего анализ всех предложений по земельным участкам, отбор наиболее выгодных вариантов участка и разработку концепции девелоперского проекта, который может быть реализован на данном участке);
оценка ресурсного потенциала участка и формирование концепции проекта, т.е. разработка концепции проекта, вариантов возможного развития участка на базе анализа ограничений, возможностей подключений коммуникаций, экологии места, тенденций развития рынка недвижимости в рассматриваемом районе, транспортной доступности, а также ряда других факторов;
оценка проекта и возможных рисков - проведение SWOT- анализа с целью выявления факторов, в наибольшей степени влияющих на успешность реализации проекта; анализ разработанных концепций с целью выбора оптимальной; использование для отбора проектов модели Stage Gate , применяющейся в научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах (выделение этапов оценки и реализации проекта, оценка на каждом этапе перспективности проекта и решение о его дальнейшей реализации).

Другой пример. Портфель диверсифицированной 1Т-компании может быть сформирован в результате применения следующего алгоритма построения бизнес-процесса отбора проектов :

1) идентификация источников потенциальных проектов организации и сбор информации;
2) выделение категорий проектов со сходными характеристиками;
3) формулировка обязательных условий для включения проектов в портфель;
4) разработка набора критериев для оценки эффективности каждой категории проектов;
5) определение весов и возможных значений каждого критерия;
6) определение целевых значений для отбора проектов в портфель;
7) формирование процедуры реализации бизнес-процесса;
8) распределение ответственности между подразделениями и сотрудниками компании за реализацию бизнес-процесса;
9) встраивание бизнес-процесса в процессную модель организации;
10) разработка критериев оценки эффективности бизнес-процесса.

Последовательно рассмотрим сущность и содержание всех процессов управления портфелем проектов.

Идентификация - идентификация потенциальных проектов на базе информации из различных источников, процесс сбора компонентов (проектов, программ) для дальнейшей категоризации. На этапе выявления формируется множество идей (инициатив) для последующего анализа, проводится предварительный отбор, формируются базы данных о параметрах инициатив.

Как идентифицировать источники информации о потенциальных проектах? Источники информации о потенциальных проектах организации : заказчики компании; официальные источники; неформальное общение руководителей проектов с заказчиками; открытые конкурсы, объявляемые коммерческими организациями, государственными органами и международными организациями; презентация потенциальным клиентам разработок компании и установление предварительных договоренностей о потенциальных проектах; представительства в других регионах, осуществляющие маркетинговую деятельность; партнеры организации.

Идеи, потенциальные проекты (инициативы) должны иметь две группы характеристик: 1) класс (проект, программа или что-то другое), сроки реализации, размер бюджета, цель бизнеса; 2) набор параметров, характеристик, например, потребители и рынки, спонсоры, ключевые стейкхолдеры и др.

Прежде чем приступить к отбору проектов, требуется разбить их (классифицировать) на отдельные относительно однородные группы или категории. Категоризация - разбиение проектов на однородные группы. В качестве примеров категорий проектов можно выделить минимизацию риска, снижение затрат, увеличение доли на рынке и т.д. Для IT-компании, специализирующейся на разработке, внедрении и сопровождении собственного программного обеспечения, предлагаются следующие категории проектов:

внешние проекты (имеющие внешнего заказчика), в частности, проекты по разработке заказного программного обеспечения для национального рынка, проекты по разработке заказного программного обеспечения для зарубежного рынка, проекты по продаже и внедрению типовых решений, сопровождение собственного программного обеспечения;
внутренние проекты (заказчиком которых является сама компания): проекты по разработке или развитию собственного инструментария, проекты по разработке типовых решений .

Оценка проектов. Этот процесс осуществляется в разрезе категорий проектов и на основе информации процесса выявления (идентификации) проектов. Процесс оценки рассматривается как комплекс действий по определению частной и интегральной ценности проектов, предлагаемых для включения в портфель. При этом под частной ценностью предлагается понимать значимость и эффективность проекта в рассмотрении его отдельного аспекта (соответствие целям организации, финансовой эффективности, рискам, влияние на создание семейства будущих продуктов и технологий, удовлетворение потребностей клиентов и т.д.). Рассмотрение различных аспектов проекта позволяет получить набор частных ценностей. Интегральная ценность - целостная эффективность проекта по всей совокупности рассматриваемых критериев.

Развитие моделям оценки инвестиционных портфелей дала теория Г. Марковица, сформулированная в его работе «Выбор портфеля: эффективная диверсификация инвестиций» . Модель Марковица базируется на идее о том, что инвестор стремится получить определенный уровень дохода и минимизировать риск. Если риск велик, инвестор старается увеличить доходность своего портфеля с целью, чтобы в случае снижения стоимости отдельных составляющих портфеля общая доходность осталась на желаемом уровне. По мнению Г. Марковица, рациональный инвестор стремится диверсифицировать портфель и включить в его состав активы, корреляция стоимости (либо доходности) которых минимальна по отношению к другим активам портфеля. Такая диверсификация портфеля позволяет снизить отклонение доходности инвестиционного портфеля от планируемого значения. Теория Марковица в первую очередь ориентирована на составление инвестиционного портфеля из ценных бумаг, торгующихся на бирже. Для формирования, например, портфеля девелоперских проектов следует еще и оценить факторы, влияющие на прибыльность проектов, показатели риска и доходности, а также срок реализации проекта, минимальную сумму собственных инвестиций, требующихся для запуска проекта, синергетический эффект проекта и др.

Основные нефинансовые критерии формирования технологического портфеля для инновационно-активного предприятия : стратегическая ценность технологии для предприятия с учетом потенциала продуктов; вероятность технического и коммерческого успеха технологии. Для оценки, например, стратегической ценности технологии требуется оценить коммерческий и технический потенциал каждого из ее возможных продуктов, производимых предприятием . Так, значимость технологии для потребителей продукта определяется как ценность использования технологии для производства определенного конечного продукта. Оценка осуществляется экспертами - специалистами технических служб и маркетологами. Каждой технологии присваивается определенная балльная оценка от 1 (низкая значимость, продукт может быть произведен и без использования данной технологии) до 10 (высокая значимость, производство и реализация продукта без данной технологии невозможна). А интегрированный показатель значимости технологии равен средневзвешенной оценке значимости технологий при всех возможных сценариях. Показатель стратегической ценности отражает, какая доля будущего объема продаж компании обеспечивается конкретной технологией. Вероятность технического и коммерческого успеха определяет уровень риска технологии, исходя из позиций ее технической осуществимости и принятия потребителями . Поэтому надо оценить два типа риска: коммерческий (вероятность того, что в будущем продукт, производимый на основе технологии, не будет иметь коммерческого успеха) и технический (вероятность невозможности развития на ее основе готовых продуктов в планируемый период времени).

Селекция - процесс формирования комплекса проектов, которые соответствуют принятым критериям и моделям оценки, с учетом имеющихся ресурсов. В процессе селективного отбора используется информация о процессах идентификации, категоризации и оценки .

Направлениями оценки проектов (скоринга) могут стать соответствие стратегическим целям организации, конкурентные преимущества, рыночная привлекательность, техническая осуществимость, риски, доходность, стратегическая ценность технологии. Пример скоринговой процедуры для отбора проектов представлен в табл. 5.1. Допустим, что компания имеет объем инвестиций, которые могут быть направлены на реализацию портфеля проектов, 101 млн руб. Проекты, набравшие наибольшие баллы по оценкам экспертов по направлениям «стратегия», «срок реализации», «доходность» (К и М), нарастающим итогом имеют объем потребных средств для реализации в 101 млн руб. Эти проекты и выбираются в портфель. А проект Н не принимается, поскольку имеет более низкий ранг (сумму баллов оценки экспертами) и нехватку средств для запуска и реализации проекта.

Таблица 5 .7

Скоринг проектов для отбора в портфель компании

В результате проведения селекции получаем комплекс проектов, характеризующихся разным составом с точки зрения значимости и ценности отдельных проектов для организации. Проекты вносят разный вклад в достижение целей организации, по-разному важны для организации, а также потребителей. Необходимо сравнить проекты между собой и определить приоритеты, т.е. возникает вопрос: какие проекты реализовывать в первую очередь?

Приоритизация - определение значимости проектов в их сопоставлении друг с другом, ранжирование проектов. Для ранжирования может быть использован балльно-ранговый метод, который дает возможность учитывать значимость проектов по различным критериям. Ранжирование проводится по каждому критерию с последующим усреднением. Например, первый критерий - соответствие стратегии организации, второй - рыночные преимущества.

Рассматриваем три проекта. Первый проект по первому критерию - соответствию стратегии организации - получает оценку 10 баллов, второй - 40 баллов, третий - 50 баллов. Соответственно ранги проектов по данному критерию таковы: первый проект - ранг равен 3, второй - 2, третий - 1. Далее оцениваем проекты по второму критерию - рыночные преимущества. Первый проект по второму критерию получает оценку 40 баллов, второй проект - 70 баллов, третий проект - 20 баллов. Соответственно ранги проектов по данному критерию таковы: первый проект - ранг равен 2, второй - 1, третий - 3. Далее определяем средний ранг проектов: первый проект - средний ранг равен (2 + 3): 2 = 2,5; второй проект - средний ранг равен (2 + 1): 2 = 1,5; третий проект - средний ранг равен (1 + 3): 2 = 2,0. Исходя из среднего ранга приоритеты проектов таковы: первым начинает реализовываться второй проект, вторым - третий проект, третьим - первый проект.

Факторы, влияющие на приоритеты проекта : дата завершения или поставки и ее отдаленность; риск штрафных санкций; важность заказчика для организации; конкурентный риск; технический риск; риск, обусловленный органами государственного регулирования; риск для здоровья и ответственность за безопасность продукта; спонсорство проекта; окупаемость (прибыль на инвестированный капитал); величина затрат, вложений и (или) прибыли, а также сопряженный с ними риск; влияние на другие проекты; влияние на ассоциированные и дочерние организации; влияние на конкретную линейку продуктов; политический риск и риск ограниченности точки зрения при рассмотрении проектов. Относительная значимость факторов, влияющих на приоритеты проектов, различна и зависит от типа организации и рассматриваемого проекта, однако перечисленные факторы можно назвать наиболее важными .

Балансировка портфеля - формирование такой структуры портфеля по совокупности параметров, которая соответствовала бы представлениям акционеров и высшего руководства об оптимальном соотношении между различными характеристиками портфеля . В качестве критериев балансировки могут использоваться, например, стратегическая важность для бизнеса (низкая, средняя, высокая); инновационность (низкая, средняя, высокая); ожидаемые финансовые оценки; конкурентоспособность технологии (базовая, ключевая, зарождающаяся и т.д.).

Построение коммуникаций по корректировкам портфеля предполагает, что необходимо наладить прямые и обратные связи со стейкхолдерами, обеспечивающие их участие и информирование об изменениях портфеля проектов и его результативности.

Подготовка отчетов по портфелю проектов - анализ портфеля с целью выяснения, что он включает только те компоненты, которые способствуют достижению стратегических целей. Если же в портфель вошли проекты, не соответствующие, как может показать анализ, стратегическим целям организации, то следует либо включить в портфель новые проекты, обладающие этим свойством, либо исключить существующие проекты, либо провести реприори- тизацию проектов.