اصول امرسون در مثال های مدیریتی مهندس و مشاور مدیریت آمریکایی گارینگتون امرسون. دوازده اصل بهره وری از G. Emerson. رفتار منصفانه با کارکنان

امرسون - دوازده اصل بهره وری

مفهوم بهره وری یا کارایی اصلی ترین چیزی است که امرسون وارد علم مدیریت کرد. کارایی سودمندترین رابطه بین هزینه کل و نتایج اقتصادی است. امرسون بود که این اصطلاح را به عنوان واژه اصلی برای کار عقلانی کردن مطرح کرد.

مهندس مکانیک گارینگتون امرسون (1853-1931)، تحصیل کرده در پلی تکنیک مونیخ (آلمان)، مدتی در دانشگاه ایالت نبراسکا آمریکا تدریس کرد، سپس در ساخت یک راه آهن بزرگ، در طراحی و ساخت شرکت کرد. تعدادی از تاسیسات مهندسی و معدن در ایالات متحده آمریکا، مکزیک و آلاسکا.
کار او "دوازده اصل بهره وری" توجه زیادی را برانگیخت و توجه متخصصان و کارآفرینان را نه تنها در ایالات متحده، بلکه در سایر کشورها نیز به خود جلب کرد. در آن زمان نوشتند: «این اصول را می توان به عنوان یک معیار در نظر گرفت. با استفاده از این معیار می توان هر تولیدی، هر بنگاه صنعتی، هر عملیاتی را بررسی کرد. موفقیت این شرکت ها با میزان انحراف سازمان آنها از اصول دوازده گانه بهره وری تعیین و سنجیده می شود. جی امرسون مسئله ضرورت و مصلحت را که به زبان علمی مدرن بیان شده است، مطرح و اثبات کرد. رویکرد سیستماتیکبرای حل مسائل پیچیده چند وجهی عملی سازماندهی مدیریت تولید و هر فعالیت به طور کلی.
کتاب G. Emerson نتیجه تقریباً چهل سال مشاهدات و منطقی سازی او در این زمینه را نشان می دهد. سازمان خاصتولید. با این حال، باید در نظر داشت که کتاب G. Emerson در دوره ای متفاوت، تحت شرایط مختلف اجتماعی-اقتصادی و در سطح متفاوتی از توسعه نیروهای مولد نوشته شده است.

اصل اول دقیقاً اهداف تعیین شده است
اولین اصل، نیاز به آرمان ها یا اهداف دقیقاً تعریف شده است. سردرگمی مخرب آرمان‌ها و آرمان‌های ناهمگون، متقابل و خنثی‌کننده متقابل، برای همه شرکت‌های تولیدی آمریکایی بسیار معمول است. بیشترین ابهام و عدم قطعیت هدف اصلی برای آنها کمتر معمول نیست. حتی مسئول ترین مدیران هم تصور روشنی در مورد آن ندارند.
عدم قطعیت، عدم اطمینان و فقدان اهداف مشخص و مشخص که مشخصه مدیران اجرایی ماست، تنها بازتابی از عدم قطعیت، عدم اطمینان و فقدان اهداف واضح تعریف شده است که خود رهبران را آزار می دهد. نباید هیچ تناقضی بین راننده و اعزام کننده، بین اعزام کننده و برنامه وجود داشته باشد، اگرچه این برنامه است که تا دومی، تمام زمان قطار را تعیین می کند که هزاران مایل مسافت را با سرعتی عظیم طی می کند.
اگر هر کارگر صنعتی مسئولیت پذیر به وضوح آرمان های خود را فرموله می کرد، آنها را در کار خود پیگیرانه دنبال می کرد، آنها را در همه جا موعظه می کرد، آنها را در همه زیردستان خود از بالا تا پایین نردبان سلسله مراتبی القا می کرد، پس ما شرکت های تولیدیمی تواند به همان سطح بالایی از عملکرد فردی و جمعی دست یابد که یک تیم بیسبال خوب به آن دست می یابد.
قبل از رهبر بنگاه صنعتی، مگر اینکه او از عقل سلیم خالی باشد، فقط دو راه باز می شود. یا آرمان های شخصی خود را مطرح می کند و تمام اصول بهره وری را که با او موافق نیست کنار می گذارد و یا برعکس سازمان مولد و اصول بهره وری را می پذیرد و آرمان های والای متناسب با آنها را توسعه می دهد.

اصل دوم - حس مشترک
یک سازمان خلاق خلاق ایجاد کنید، ایده‌آل‌های صحیح را با دقت توسعه دهید، و سپس آنها را محکم اجرا کنید، دائماً هر کدام را در نظر بگیرید روند جدیدنه از نزدیک، بلکه از نقطه نظر بالاتر، جستجوی دانش ویژه و مشاوره شایسته در هر کجا که بتوان آن را یافت، برای حفظ نظم و انضباط بالا در سازمان از بالا تا پایین، برای ایجاد هر کسب و کاری بر روی سنگ محکم عدالت - اینها مشکلات اصلی برای حل فوری آنها هستند که عقل سالم به معنای بالاترین مرتبه خوانده می شود. اما شاید مقابله با بلایای تجهیزات بیش از حد برای او دشوارتر باشد، این نتیجه مستقیم یک سازمان بدوی که به کار با منابع طبیعی عظیم عادت کرده است.

اصل سوم مشاوره شایسته است
رئیس با استعداد هیئت مدیره راه آهن بین قاره ای به دلیل طغیان رودخانه که مسیری را که در امتداد یک تپه قرار داشت، با مشکل مواجه شد. مهندسان بسیار ماهر توصیه کردند که جاده را به کناری منتقل کنند، که هزینه آن 800000 دلار است. آنها با کالسکه شخصی رئیس هیئت با عجله به محل حادثه رفتند و تمام روز را در آنجا پرسه زدند و به مطالعه منطقه پرداختند.
بنا به توصیه و نقشه آنها چندین خندق حفر شد که آب تپه را تخلیه کرد. تمام کارها 800 دلار هزینه داشت و با موفقیت کامل همراه بود.
توصیه واقعاً شایسته هرگز نمی تواند از یک شخص باشد. ما از هر طرف توسط قوانین طبیعی جهان احاطه شده‌ایم، قوانینی که تا حدی درک و در سیستم‌ها خلاصه می‌شوند و تا حدی برای کسی ناشناخته هستند. ما به دستورات مستقیم یا غیرمستقیم از هر فردی که در مورد یک موضوع خاص بیشتر از دیگران می داند نیاز داریم. ما نمی توانیم و نباید روی اطلاعات هفته گذشته، ماه آخر، سال، دهه یا حتی قرن بمانیم، اما همیشه باید از دانش خاصی استفاده کنیم که امروز در دست عده ای معدود است، اما فردا گسترش می یابد. در سراسر جهان
توصیه های شایسته باید از بالا به پایین در هر بنگاهی نفوذ کند و اگر در واقع توصیه های شایسته عملی نشود، تقصیر ناشی از نارسایی سازمان، عدم وجود واحد لازم در آن است. و این واحد هنوز ایجاد نشده دستگاه ویژه ای برای افزایش بهره وری است.

اصل چهارم نظم و انضباط است.
بی رحم ترین خالق انضباط طبیعت است. با مدیریت واقعاً منطقی، تقریباً هیچ قواعد نظم و انضباط خاصی وجود ندارد و حتی مجازاتهای کمتری برای نقض آنها وجود دارد. اما دستورالعمل‌های مکتوب استانداردی وجود دارد که از طریق آنها هر کارمند می‌داند که نقش او در امر مشترک چیست. تعریف دقیقمسئولیت ها، حسابداری سریع، دقیق و کامل از تمام اقدامات و نتایج مهم وجود دارد، شرایط عادی و عملیات عادی وجود دارد، و در نهایت، سیستم پاداش برای عملکرد وجود دارد.
تقریباً در همه بنگاه های تولیدی، کارگران و کارمندان به اندازه کافی انضباط ندارند، اداره با آنها صادقانه و منصفانه رفتار نمی کند، ارسال آنقدر ضعیف انجام می شود که سفارشات تولید به سختی به مغازه ها و کارگاه ها می رسد، برنامه ریزی دقیق و منطقی تقریباً در هیچ کجا وجود ندارد. و در جایی که وجود دارد، بسیار ضعیف است، دستورالعمل‌های مکتوب استانداردی وجود ندارد، تجهیزات عادی نیستند، عملیات عادی نمی‌شوند، سیستم‌های پاداش عملکرد خوب نیستند.
یک سازمان دهنده واقعی، چه قدیس باشد و چه قاتل، تحت هیچ شرایطی به افرادی اجازه ورود به سازمان خود را نمی دهد که ممکن است در آینده به خاطر آنها اصطکاک ایجاد شود. بدین ترتیب نه دهم احتمال بی نظمی را از بین می برد. یک سازمان دهنده واقعی مطمئناً از روحیه تیم مراقبت می کند که به نوبه خود نه دهم احتمالات باقی مانده از ناآرامی را از بین می برد. بنابراین، احتمال نقض نظم و انضباط به یک شانس در صد کاهش می یابد، که نسبتی کاملا طبیعی است، زیرا برگزار کننده همیشه و به راحتی با این تنها شانس کنار می آید.
اگر برخی از کارفرمایان ایده آل های خاصی دارند، پس این کافی نیست. این ایده‌آل‌ها باید به همه کارگران و کارمندان منتقل شود و هرکسی که روان‌شناسی توده‌ها خوانده باشد می‌داند که انجام این کار بسیار آسان است. اما اینکه از یک کارگر معمولی انتظار داشته باشیم که از منظری وسیع تر از آن چیزی که از محل کارش به او آشکار می شود نگاه کند، پوچ است. اگر این محل کارنامرتب، کثیف، بی نظم، اگر کارگر امکانات رفاهی لازم را نداشته باشد، نه پیشرفته ترین ماشین ها، سازه ها، و نه به طور کلی کل انبوه تجهیزات خالی از تجهیزات، که در گذشته امیدهای زیادی به آن دوخته بودیم، الهام بخش نخواهد شد. کارگر.
نظم و انضباط خودکار که شایسته است در میان اصول بهره وری گنجانده شود چیزی جز تبعیت از تمام یازده اصل دیگر و رعایت دقیق ترین آنها نیست، به طوری که این اصول در هیچ موردی به دوازده قاعده مجزا و غیر مرتبط تبدیل نمی شوند.

اصل پنجم - رفتار منصفانه با کارکنان
رفتار منصفانه با کارگران و کارمندان مانند سایر اصول بهره وری باید عادی شود، باید با تمام یازده اصل دیگر هماهنگ باشد و موضوع ویژه کار یک گروه ویژه کارکنان با مهارت بالا باشد که از کمک برخوردار باشند. و مشاوره تعدادی از متخصصان: کاراکتر شناس، بهداشت، فیزیولوژیست، روانشناس، باکتری شناس، کارشناسان ایمنی، مهندسان گرمایش و روشنایی، اقتصاددانان، متخصصان حقوق و دستمزد، حسابداران، وکلا. در یک کلام، در این کار، مانند هر کار دیگری، باید از کل خزانه دانش مرتبط بشری استفاده کرد. بهره مندی از حمایت سازماندهی مناسببنگاه های اقتصادی مبتنی بر آرمان ها و عقل سلیم، تحت تأثیر مشاوره متخصصان توانمند توسعه می یابند، وظایف خود را با حذف فوری عنصر نامناسب انسانی ساده می کنند، اصل عدالت با حسابداری سریع، دقیق و کامل، با جیره بندی عملیات انجام می شود. با دستورالعمل های دقیق مکتوب، با برنامه های دقیق و اساساً هر آنچه که اصول دوازده گانه بهره وری از کسب و کارها می خواهد.

اصل ششم، حسابداری سریع، قابل اعتماد، کامل، دقیق و ثابت است
هدف از حسابداری افزایش تعداد و شدت هشدارها است تا اطلاعاتی را به ما بدهد که از طریق حواس خارجی دریافت نمی کنیم.
حسابداری به عنوان هدف خود پیروزی در طول زمان است. ما را به گذشته برمی گرداند و به ما اجازه می دهد به آینده نگاه کنیم. او همچنین فضا را تسخیر می کند، به عنوان مثال، کل سیستم راه آهن را به یک منحنی نموداری ساده تقلیل می دهد، با کشیدن یک هزارم میلی متر به یک پا کامل گسترش می یابد، و سرعت حرکت دورترین ستاره ها را در امتداد خطوط طیف سنجی اندازه گیری می کند. .
ما به هر چیزی که اطلاعاتی به ما می دهد سند حسابداری می گوییم.
مدیر یا حسابدار نمی تواند موقعیت شرکت خود را بداند تا زمانی که داده های حسابداری او را از اطلاعات زیر در مورد هر عملکرد یا عملیات مطلع کند:
مقدار معمولی مواد؛
کارایی در استفاده از مواد؛
قیمت مواد معمولی در هر واحد؛
کارایی قیمت؛
تعداد عادی واحدهای زمان برای یک کار معین؛
بهره وری از زمان واقعی صرف شده؛
نرخ دستمزد معمولی برای نیروی کار واجد شرایط؛
اثربخشی نرخ های واقعی؛
طبیعی زمان کاریتجهیزات؛
بازده (درصد) زمان کار واقعی ماشین آلات.
هزینه عادی ساعتی تجهیزات عملیاتی؛
راندمان استفاده از تجهیزات، یعنی نسبت هزینه ساعتی واقعی عملیات به معمولی.
حسابداری برای تمام جزئیات، در نتیجه حسابداری برای کل، هر کالای جداگانه برای هر روز، همه اقلام در یک دوره زمانی طولانی، یکی از اصول بهره وری است. فقط کسی که همه مقادیر و همه قیمت ها را در نظر می گیرد، کارآیی هر دو را در نظر می گیرد، همه مواد مصرفی را در نظر می گیرد، چه یک تن ریل یا یک پیمانه نفت، فقط او که زمان را در نظر می گیرد. صرف شده، نرخ ساعتی و بهره وری نیروی کار در هر عملیات، که زمان کار و هزینه عملیات ساعتی ماشین ها را در نظر می گیرد (دوباره برای هر عملیات)، تنها او می تواند واقعاً تمام اصول دیگر را اعمال کند و به بهره وری بالایی دست یابد.

اصل هفتم اعزام است
خود اصطلاح "Dispatching" از عملکرد سرویس ترافیک وام گرفته شده است و بنابراین در کار خود سازماندهی این سرویس را اتخاذ کردیم. از آنجایی که در کارگاه راننده قطار با یک سرکارگر مطابقت دارد، لازم بود یک موقعیت اعزام کننده جدید در بالای او ایجاد شود و محل کار این دیسپچر با استفاده از تلفن و محل کار با تمام کارگران عملیاتی ارتباط داشت. خدمات پیک. در مورد سیستم حسابداری دیسپاچ نیز از رویه بانکی وام گرفته شده است. کارمندی که از سپرده گذار پول می پذیرد مبلغ را در دفترچه شخصی خود می نویسد و در عین حال دفترچه نقدی بانک و حساب شخصی سپرده گذار را با آن اعتبار می کند. هنگامی که سپرده گذار چکی را می نویسد و آن را به پنجره ای که پول صادر می شود ارائه می دهد، کارمند مبلغ مناسب را به او پرداخت می کند و مجدداً هم وجه نقد و هم حساب شخصی را با آن بدهکار می کند. در پایان روز، وجه نقد باید برابر با موجودی همه حساب‌ها باشد.
حسابداری اعزام دقیقاً به همین ترتیب سازماندهی می شود: در تابلوی اعزام، مانند دفترچه نقدی، تمام کارهای محول شده در نظر گرفته می شود. بلافاصله پس از اتمام، هر عملیات در بدهی سفارش مربوطه وارد می شود.
تمرین نشان داده است که نظارت بر کارهای نامنظم بهتر از عادی سازی کار بدون نظارت است. در اینجا وضعیت مانند سرویس ترافیک است که در آن بهتر است قطارها را حتی اگر طبق برنامه نباشد، به جای اینکه طبق برنامه حرکت کنید، اما بعداً اعزام نکنید، ارسال کنید.
دیسپاچینگ، مانند سایر اصول، شاخه ای از علم مدیریت و بخشی از برنامه ریزی است. اما اگر چه چشم می تواند آن را تشخیص دهد، مانند یک سنگریزه جداگانه در یک موزاییک، باید در لمس نامحسوس باشد، مانند همان سنگریزه. زیباترین و مثال کاملکنترل روال تغذیه یک فرد سالم است که از لحظه ای که تکه ای را به دهان می آورد شروع می شود و با ترمیم بافت های داخلی تخریب شده پایان می یابد. آگاهانه، ما فقط طعم دلپذیر غذا را درک می کنیم و کل مسیر فوق العاده سازمان یافته بعدی که در طول آن هر مولکول از تکه خورده شده به مقصد نهایی خود می رسد، برای ما نامرئی می ماند.

اصل هشتم - هنجارها و برنامه ها
استانداردها و جدول‌ها دو نوع هستند: از یک سو استانداردهای فیزیکی و شیمیایی که در قرن اخیر به رسمیت شناخته شده و ایجاد شده‌اند و با دقت ریاضی مشخص می‌شوند و از سوی دیگر آن دسته از برنامه‌هایی که بر اساس استانداردها یا هنجارها هستند، حدود که هنوز برای ما شناخته شده نیست. آنها تنش بیش از حد را تحریک می کنند، کارگران را وادار می کنند تا حداکثر تلاش را انجام دهند، در حالی که در واقع ما به چنین بهبودی در شرایطی نیاز داریم که حداکثر نتیجه را با تلاش کاهش می دهد.
استانداردهای فیزیکی به ما این امکان را می دهد که هر گونه نقص عملکرد را به دقت اندازه گیری کنیم و به طور هوشمندانه برای کاهش تلفات کار کنیم. اما هنگام تدوین استانداردها و برنامه‌ریزی‌ها برای کار انسان، ابتدا باید خود افراد، خود کارگران را طبقه‌بندی کرد و سپس چنین تجهیزاتی را به آنها داد، به گونه‌ای تجهیز کرد که بتوانند بدون صرف تلاش اضافی، شش بار، هفت برابر تولید کنند. ، و شاید ، و صد برابر بیشتر از الان.
البته توسعه استانداردهای کار منطقی برای افراد مستلزم دقیق ترین زمان بندی تمام عملیات است، اما علاوه بر این، به تمام مهارت مدیری که برنامه را توسعه می دهد، تمام دانش یک فیزیکدان، انسان شناس، فیزیولوژیست، روانشناس نیاز دارد. . نیاز به دانش بی حد و حصر دارد که با ایمان، امید و شفقت به انسان هدایت، هدایت و متحرک شود.
در آینده، ما باید وظیفه اصلی بشریت را به طور کامل حل کنیم - وظیفه افزایش مداوم نتایج در حالی که به طور پیوسته تلاش های صرف شده را کاهش می دهیم.

اصل نهم عادی سازی شرایط است
دو تا هست کاملا راه های مختلفعادی سازی یا انطباق شرایط: یا خودمان را به گونه ای عادی کنیم که از عوامل خارجی تغییرناپذیر - زمین، آب، هوا، گرانش، نوسانات امواج فراتر برویم، یا واقعیت های بیرونی را به گونه ای عادی سازیم که شخصیت ما به محور اطراف تبدیل شود. که هر چیز دیگری حرکت می کند.
برای زندگی واقعی زندگی به کمالبه هر فردی تنها دو راه ممکن و در عین حال آسان‌تر داده می‌شود: یا خود را با محیط تطبیق دهد، یا محیط را با خود تطبیق دهد تا آن را بر اساس نیازهایش عادی کند.
برای حسابداری دقیق، سریع، کامل و برای تهیه برنامه های دقیق به شرایط عادی نیاز داریم. بنابراین، قبل از صحبت در مورد برنامه ها، باید عادی سازی شرایط را مشخص کنیم. اما بدون ترسیم حداقل یک جدول زمانی نظری، نمی‌توانیم بدانیم که کدام شرایط و تا چه حد باید عادی شود.
ایده‌آل عادی‌سازی شرایط یک ایده‌آل آرمان‌شهری نیست، بلکه یک ایده‌ی مستقیم عملی است. بدون ایده آل، انتخاب و انتخاب آنچه مورد نیاز است غیرممکن است. مجسمه ساز یونانی هنگام ایجاد یک مجسمه، یک دست را از یک مدل، یک پا را از مدل دیگر، یک نیم تنه از سوم، یک سر را از یک مدل چهارم، و ویژگی های این مجسمه ها را کپی کرده است. مردم مختلفدر یک ایده آل ادغام شد، اما در ذهن هنرمند این ایده آل باید مقدم بر کار باشد، در غیر این صورت او نمی توانست مدل ها را انتخاب کند.

اصل دهم - عادی سازی عملیات
ساختن یک کشتی جنگی، انتخاب و مونتاژ قطعات آن‌طور که از کارخانه‌ها می‌آیند یک چیز است، این یک سیستم تصادفی خواهد بود. این موضوع دیگری است که ابتدا یک برنامه را توسعه دهید، ضرب الاجل های خاص، اندازه های خاص، مکان های خاص، تولید خاص را به تمام جزئیات اختصاص دهید. و سپس به تدریج تمامی این قطعات را با دقت و دقت یک ساعت تکمیل و مونتاژ کنید. همان تفاوتی که بین جریان شن و ماسه از طریق یک سوراخ تصادفی و غیر عادی و دقت یک کرنومتر وجود دارد. نتایج ارزشمند به طور تصادفی به دست نمی آیند.
زمینه فعالیت هرچه که باشد، اگر برنامه ریزی اولیه به عنوان یک مهارت مستحکم در آن عنصر ثابتی باشد، ناگزیر همه مشکلات جای خود را به صبر و استقامت مجریان می دهد.
برنامه ریزی مفید است، همانطور که استفاده از تمام اصول بهره وری به طور کلی سودمند است. اما سهمیه بندی عملیات اصلی است که بلندتر از بقیه به فردیت انسان یعنی کارگر می گوید. در رابطه با کارگران، ایده آل ها منفعل هستند، عقل سلیم منفعل است، برنامه ریزی در تمام مراحل خود منفعل است، اما اجرای استاندارد خوب به کارگر شادی شخصی می بخشد، به او ثروت تجلی فعال نیروی شخصی می دهد.

اصل یازدهم - دستورالعمل های استاندارد
برای اینکه یک تولید یا هر بنگاه دیگری واقعاً به جلو حرکت کند، نه تنها باید همه موفقیت‌ها را در نظر گرفت، بلکه باید آنها را به طور کتبی با دقت و سیستماتیک تثبیت کرد.
کار به کارگیری تمام ده اصل بهره وری که قبلاً ذکر شده است می تواند و باید به صورت مکتوب در دستورالعمل های استاندارد محکم خلاصه شود تا هر یک از کارکنان شرکت کل سازمان را به عنوان یک کل و جایگاه خود را در آن درک کنند. اما در بسیاری از کارخانه ها هیچ دستورالعمل کتبی وجود ندارد، به جز مقررات داخلی جزئی و کمکی، که به شکل غیرقابل قبولی گستاخانه بیان شده و همیشه با تهدید محاسبه ختم می شود.
مجموعه ای از دستورالعمل های مکتوب استاندارد، کدگذاری قوانین و رویه های یک شرکت است. تمامی این قوانین، آداب و رسوم و آداب و رسوم باید به دقت توسط یک کارگر ماهر و با صلاحیت مورد بررسی قرار گیرد و سپس توسط او در یک کد مکتوب تنظیم شود.
یک شرکت بدون دستورالعمل های مکتوب استاندارد نمی تواند به طور پیوسته به جلو حرکت کند. دستورالعمل های استاندارد این فرصت را به ما می دهد که خیلی سریعتر به موفقیت های جدید و جدید دست پیدا کنیم.

اصل دوازدهم - پاداش برای عملکرد
برای اینکه به کارگران غرامت عادلانه برای بهره وری داده شود، باید از قبل معادل های دقیق کار تعیین شود. اینکه معادل نیروی کار یعنی واحد کار چقدر بالا خواهد بود چندان مهم نیست: اصل مهم است. کارفرمایان و کارگران می توانند توافق کنند حداقل پرداختبا حداکثر روز کاری، نیازی به اعتراض به این نیست. اما در هر صورت، هر دستمزد روزانه باید با یک معادل کاملاً معین و دقیق محاسبه شده کار مطابقت داشته باشد.
به گفته امرسون، استفاده از اصل پاداش برای عملکرد فرموله شده است به روش زیر.
1. حقوق ساعتی تضمینی.
2. حداقل بهره وری، عدم دستیابی به آن به این معناست که کارگر برای این شغل مناسب نیست و یا باید آموزش ببیند یا به جای دیگری منتقل شود.
3. پاداش عملکرد پیشرونده، از سطح پایینی شروع می شود که دریافت نکردن پاداش غیرقابل توجیه است.
4. استانداردی از عملکرد کلی که بر اساس تحقیقات دقیق و کامل، از جمله مطالعات زمان و حرکت ایجاد شده است.
5. برای هر عمل یک هنجار مدت زمان مشخصی وجود دارد، هنجاری که خیزشی شادی آور ایجاد می کند، یعنی در وسط بین کندی طاقت فرسا و سرعت بسیار خسته کننده ایستاده است.
6. برای هر عملیات، استانداردهای مدت زمان باید بسته به ماشین آلات، شرایط و شخصیت مجری متفاوت باشد. بنابراین، برنامه ها باید فردی باشند.
7. تعیین میانگین بهره وری هر کارگر منفرد برای کلیه عملیات انجام شده توسط وی در یک دوره طولانی.
8. بررسی دوره ای مداوم استانداردها و قیمت ها، تطبیق آنها با شرایط متغیر. این نیاز مهم و ضروری است. اگر شرایط در حال تغییر مستلزم بهبود مهارت های کارگران یا افزایش تلاش باشد، دستمزدها نیز باید افزایش یابد. هنجارهای مدت عملیات هیچ ارتباطی با نرخ ها ندارند. آنها نیاز به بازنگری و تغییر دارند نه برای تأثیرگذاری بر دستمزدها، بلکه به گونه ای که دائماً تحت هر شرایط متغیر دقیق باقی بمانند.
9. کارگر باید بتواند عملیات را نه در یک زمان دقیق استاندارد، بلکه کمی زودتر یا کمی دیرتر، در محدوده استاندارد معین انجام دهد. اگر مدت زمان عادی به نظر او مناسب نیست، باید بتواند خود را به دستمزد ساعتی محدود کند و بهره وری پایینی بدهد. چنین رفتاری هزینه تولید را تا حد زیادی افزایش می دهد و کارفرما باید به نفع خود شرایط کاری فیزیکی یا روحی را عادی کند تا به کارگر در تولید استاندارد کامل کمک کند.
برای اینکه مردم خوب کار کنند، باید آرمان هایی داشته باشند. آنها باید امید پاداش بالایی برای بهره وری داشته باشند، در غیر این صورت نه حواس بیرونی، نه روح و نه ذهن هیچ محرکی دریافت نمی کنند.

منبع -

بر اساس موقعیت نوسازی تولید و فرآیندهای سازمانی، در قرن بیستم دانشمند و محققی ظهور کرد که بیشتر عمر علمی خود را صرف مطالعه بهبود فرآیندهای تولید کرد. نویسنده اصول سازماندهی و کارایی تولید اچ امرسون بود. او در تحقیقات خود از دستاوردهای اسلاف خود A. Smith و C. Babbage در زمینه ایده برای افزایش راندمان تولید راهنمایی شد.

امرسون در سال 1908 کتاب خود را با عنوان کارآیی به عنوان مبنایی منتشر کرد فعالیت های تولیدیو دستمزدکه در آن مسائل ناکارآمدی فعالیت انسان و کارایی طبیعت را مورد توجه قرار داد و از این طریق سعی کرد مشکلات ناکارآمدی نیروی کار و فقر انسان را مورد بررسی قرار دهد. او بود که حل این مشکل را از دو طریق پیشنهاد کرد:

در ابتدا، او پیشنهاد کرد مجموعه ای از روش های توسعه یافته ویژه را معرفی کند که به افراد امکان می دهد به نتایج مؤثر خاصی در حل دست پیدا کنند. وظایف تولید، با هدف گذاری صحیح.

ثانیاً، از طریق روش های هدف گذاری که مستلزم حداکثر عملکردی است که مجری قادر است.

امرسون بر خلاف بنیانگذار مدرسه مدیریت علمیتیلور در آثار خود همان مشکلات را از زوایای دیگر مانند پیشینیان خود بررسی کرد، اما دیدگاه‌های او عینی‌تر و منطقی‌تر بود و در نتیجه یک واقعیت مبتنی بر علمی شناخته شده بود. امرسون استدلال کرد که کارایی یک شرکت به اندازه و ساختار سازمانی. امرسون بر اساس نتایج تحقیقات عملی خود در زمینه شکل دادن به کارایی سازمانی به نتایج زیر رسید:

صرفه جویی در عملیات در مقیاس بزرگ یا افزایش بازده به مقیاس دارای حدی است که پس از آن ناکارآمدی یا کاهش بازده در مقیاس رخ می دهد و علت ناکارآمدی در تولید، ساختار ناکارآمد سازمان (یا ناکارآمدی سازمان) است. ساختار نسبت به مقیاس برنامه ریزی شده تولید).

پتانسیل ویژه برای افزایش بهره وری، از دیدگاه امرسون، در استانداردسازی حسابداری هزینه و ارزیابی بهره وری نیروی کار نهفته است. استانداردهای حرفه ای، یا "مجموعه قوانین از پیش تعیین شده ای که توسط اکثریت در یک زمینه تولید معین پذیرفته شده است." .

امرسون توانایی های کار انسان، رابطه بین استانداردهای زمانی برای انجام کار، زمان مورد نیاز برای انجام یک کار خاص را مورد مطالعه قرار داد. اقدام تولیدو استاندارد مربوط به پاداش پاداش برای انجام وظایف کار. اصطلاح کارایی، طبق رساله امرسون، فرمول زیر را دارد - این اساس است فعالیت اقتصادیو تعیین دستمزد، کارایی را نمی توان از افراد پرکار، کم دستمزد و تلخ انتظار داشت. کارایی زمانی حاصل می شود که «کار درست به روش درست توسط فرد مناسب در مکان مناسب و در زمان مناسب انجام شود». مفهوم و نیاز به افزایش بهره وری هرگز به اندازه امرسون عمیق و قابل توجه کشف نشده است.

1) ایده آل ها و اهداف سازمان به وضوح تدوین شده است.

2) عقل سلیم در تصمیم گیری.

3) مشارکت کارشناسان در تصمیمات اتخاذ شده.

4) نظم و انضباط در کار؛

5) صداقت در انجام تجارت؛

6) حسابداری مستقیم، کافی و ثابت.

7) اعزام (یا برنامه ریزی)؛

8) استفاده از استانداردها و برنامه ها.

9) استانداردسازی شرایط؛

10) استانداردسازی عملیات؛

11) دستورالعمل های استاندارد؛

12) پاداش کار موثر.

بر اساس موقعیت امرسون، اثربخشی یک سازمان تنها با رعایت همزمان و تجمعی همه 12 اصل به دست می آید. ناکارآمدی اسمی می تواند به یکی از دو دلیل رخ دهد: یا اینکه این اصول در آنها ناشناخته هستند این شرکت، یا شناخته شده اما عمل نشده است. در هر صورت کارایی آسیب می بیند. اگر همه 12 اصل اعمال نشوند، دستیابی به کارایی شرکت عملاً غیرممکن است.

بنیانگذاران مدیریت علمی و همچنین کارآفرینان نیاز به بهبود و نوسازی سیستم مدیریت و همچنین استخراج حداکثر سود از کار سازمان و همچنین اهمیت تجزیه و تحلیل و ترکیب علم مدیریت را درک کردند. در آن زمان برگزارکنندگان بیشتر از این امکان آگاه بودند واحد ساختاریوظایف، برای کارگران برای انجام همان اقدامات ساده به طور جداگانه. سنتز در آن زمان مورد مطالعه قرار نگرفت و تنها بعدها، توجه به مسائل ترکیب و تجزیه و تحلیل، وظیفه سایر نویسندگانی شد که به توسعه دیدگاه سازمانی یا عملکردی مدیریت کمک کردند.

نتیجه

فهرست ادبیات استفاده شده

معرفی

کار او "دوازده اصل بهره وری" توجه زیادی را برانگیخت و توجه متخصصان و کارآفرینان را نه تنها در ایالات متحده، بلکه در سایر کشورها نیز به خود جلب کرد. در آن زمان نوشتند: «این اصول را می توان به عنوان یک معیار در نظر گرفت. با استفاده از این معیار می توان هر تولیدی، هر بنگاه صنعتی، هر عملیاتی را بررسی کرد. موفقیت این شرکت ها با میزان انحراف سازمان آنها از اصول دوازده گانه بهره وری تعیین و سنجیده می شود.

نظریه سازمان موثر

تئوری سازمان مؤثر سهم مهمی از مشاور مدیریت حرفه ای آمریکایی هرینگتون امرسون به نظریه سازمان کلاسیک بود.

در سال 1908، کتاب امرسون "کارایی به عنوان مبنای تولید و دستمزد" منتشر شد و در سال 1912، اثر اصلی زندگی او، "دوازده اصل کارایی" منتشر شد. امرسون نوشت: کارآیی واقعی همیشه با حداقل تلاش حداکثر نتایج را به همراه دارد. اما شرط این امر باید یک سازمان خلاق باشد.

امرسون با مطالعه دلایل موفقیت کسب و کارهای کوچک در رقابت با شرکت های بزرگ به این نتیجه رسید که اساس رقابت نه چندان در اقتصاد عملیات در مقیاس بزرگ، بلکه در کارایی سازماندهی فرآیندهای تولید است که مستلزم آن است. ساختارهای سازمانی مناسب ایجاد یک ساختار سازمانی مؤثر است که عنصری کلیدی در دستیابی سازمان به اهدافش است. امرسون در جستجوی چنین ساختاری به تجربه مصلح نظامی معروف پروس در اواسط قرن نوزدهم، فیلد مارشال مولتکه، که با معرفی ساختار سازمانی جدید در ارتش خود به موفقیت های چشمگیری در نبردهای نظامی دست یافت، روی آورد.

به گفته جی امرسون، ساختار سازمانی مؤثر چیست؟

مؤثرترین شکل های خطی و کارکنان سازمان هستند. طبیعت، بدن انسان و سایر سیستم های کامل بر اساس یک اصل خطی یا ستادی سازماندهی شده اند.

برای اینکه واحدهای مدیریت خط و کارکنان به طور مؤثر عمل کنند، روابط آنها باید به وضوح تعریف شود. یک مدیر خط نمی تواند فعالیت های مهمی را بدون اطلاع کارکنان آغاز کند.

این ستاد وظایف مهم زیر را انجام می دهد: انتخاب و آموزش پرسنل، نصب و پیکربندی صحیح تجهیزات، تامین روان مواد و مواد اولیه لازم، نظارت بر عملکرد وظایف محول شده توسط کارکنان و نظارت بر نتایج. فرایند تولید.

علاوه بر این، به گفته امرسون، یک سازمان مؤثر باید دارای ویژگی های مهم زیر باشد:

داشتن اهداف مشخص و مشخص هر رهبر باید اهداف کار خود را به وضوح تدوین کند، آنها را پیگیرانه دنبال و تبلیغ کند، و آنها را از بالا تا پایین نردبان سلسله مراتبی در همه زیردستان خود القا کند.

استاندارد سازی عملیات، رویه ها و قوانین. مجموعه ای از دستورالعمل های استاندارد، تدوینی از قوانین و رویه های یک شرکت است. تمامی این قوانین، آداب و رسوم و آداب و رسوم باید به دقت توسط یک کارگر ماهر و با صلاحیت مورد بررسی قرار گیرد و سپس در یک کد مکتوب گردآوری شود.

استانداردسازی تکالیف کاری عملیات جیره بندی اصلی است که با صدای بلند به فردیت کارگر توجه می کند. در رابطه با کارگر، ایده آل ها منفعل هستند، عقل سلیم منفعل است، برنامه ریزی منفعل است، اما تنظیم خوب به او غنای تجلی فعال نیروی شخصی را می دهد.

حسابداری سریع و کامل بهای تمام شده هدف از حسابداری افزایش تعداد و شدت هشدارها است تا اطلاعاتی را به ما بدهد که از طریق حواس خارجی دریافت نمی کنیم. مدیریت تولید مدرن نیاز به حسابداری دقیق هزینه دارد

ارسال فرآیند تولید. دیسپاچینگ شاخه ای از علم مدیریت، بخشی از برنامه ریزی است.

انضباط کار و فن آوری. سازمانی که مبتنی بر نظم و انضباط باشد، سازمانی قوی است. اعمال تنها یک اصل از نظم و انضباط در یک سازمان می تواند به طور چشمگیری اثربخشی آن را افزایش دهد.

اچ. امرسون 12 اصل بهره وری

اصل اول دقیقاً اهداف تعیین شده است

اولین اصل، نیاز به آرمان ها یا اهداف دقیقاً تعریف شده است.

سردرگمی مخرب آرمان‌ها و آرمان‌های ناهمگون، متقابل و خنثی‌کننده متقابل، برای همه شرکت‌های تولیدی آمریکایی بسیار معمول است. بیشترین ابهام و عدم قطعیت هدف اصلی برای آنها کمتر معمول نیست. حتی مسئول ترین مدیران هم تصور روشنی در مورد آن ندارند.

عدم قطعیت، عدم اطمینان و فقدان اهداف مشخص و مشخص که مشخصه مدیران اجرایی ماست، تنها بازتابی از عدم قطعیت، عدم اطمینان و فقدان اهداف واضح تعریف شده است که خود رهبران را آزار می دهد. نباید هیچ تناقضی بین راننده و اعزام کننده، بین اعزام کننده و برنامه وجود داشته باشد، اگرچه این برنامه است که با دقت حداکثر یک ثانیه، تمام زمان قطار را که هزاران مایل مسافت را طی می کند، تعیین می کند. سرعت عظیم

اگر هر کارگر مسئولیت پذیر در صنعت آرمان های خود را به روشنی فرموله می کرد، آنها را در کار خود پیگیرانه دنبال می کرد، آنها را در همه جا موعظه می کرد، آنها را به همه زیردستان خود از بالا تا پایین نردبان سلسله مراتبی القا می کرد، آنگاه بنگاه های تولیدی ما به همان بهره وری فردی و جمعی بالا دست پیدا می کردند. اون تیم خوب بیسبال

مدیر یک بنگاه صنعتی، مگر اینکه عقل سلیم نداشته باشد، تنها دو راه پیش روی خود دارد. یا آرمان های شخصی خود را مطرح می کند و تمام اصول بهره وری را که با او موافق نیست کنار می گذارد و یا برعکس سازمان مولد و اصول بهره وری را می پذیرد و آرمان های والای متناسب با آنها را توسعه می دهد.

اصل دوم عقل سلیم است.

برای ایجاد یک سازمان خلاق و سازنده، توسعه دقیق ایده‌آل‌های صحیح به منظور اجرای محکم آن‌ها، در نظر گرفتن دائمی هر فرآیند جدید نه از دیدگاه آنی، بلکه از نقطه‌نظر بالاتر، به دنبال دانش ویژه و توصیه‌های شایسته در هر کجا که می‌تواند. برای حمایت از نظم و انضباط بالای سازمان از بالا به پایین، ایجاد هر کسب و کاری بر روی صخره محکم عدالت - اینها مشکلات اصلی هستند که برای حل فوری آنها از عقل سلیم بالاترین مرتبه خواسته شده است. اما شاید مقابله با بلایای تجهیزات بیش از حد برای او دشوارتر باشد، این نتیجه مستقیم یک سازمان بدوی که به کار با منابع طبیعی عظیم عادت کرده است.

اصل سوم مشاوره شایسته است

رئیس با استعداد هیئت مدیره راه آهن بین قاره ای به دلیل طغیان رودخانه که مسیری را که در امتداد یک تپه قرار داشت، با مشکل مواجه شد. مهندسان بسیار ماهر توصیه کردند که جاده را به کناری منتقل کنند، که هزینه آن 800000 دلار است. آنها با کالسکه شخصی رئیس هیئت با عجله به محل حادثه رفتند و تمام روز را در آنجا پرسه زدند و به مطالعه منطقه پرداختند.

بنا به توصیه و نقشه آنها چندین خندق حفر شد که آب تپه را تخلیه کرد. تمام کارها 800 دلار هزینه داشت و با موفقیت کامل همراه بود.

توصیه واقعاً شایسته هرگز نمی تواند از یک شخص باشد. ما از هر طرف توسط قوانین طبیعی جهان احاطه شده‌ایم، قوانینی که تا حدی درک و در سیستم‌ها خلاصه می‌شوند و تا حدی برای کسی ناشناخته هستند. ما به دستورات مستقیم یا غیرمستقیم از هر فردی که در مورد یک موضوع خاص بیشتر از دیگران می داند نیاز داریم. ما نمی‌توانیم و نباید روی اطلاعات هفته‌ها، ماه‌های گذشته، سال‌ها، دهه‌ها یا حتی قرن‌های گذشته بمانیم، اما باید همیشه از دانش خاصی استفاده کنیم که امروز در دست عده‌ای معدود است، اما فردا در سراسر جهان گسترش می‌یابد.

توصیه های شایسته باید از بالا به پایین در هر بنگاهی نفوذ کند و اگر در واقع توصیه های شایسته عملی نشود، تقصیر ناشی از نارسایی سازمان، عدم وجود واحد لازم در آن است. و این واحد هنوز ایجاد نشده دستگاه ویژه ای برای افزایش بهره وری است.

اصل چهارم نظم و انضباط است

بی رحم ترین خالق انضباط طبیعت است.

با مدیریت واقعاً منطقی، تقریباً هیچ قواعد نظم و انضباط خاصی وجود ندارد و حتی مجازاتهای کمتری برای نقض آنها وجود دارد. اما دستورالعمل‌های مکتوب استانداردی وجود دارد که از طریق آن هر کارمند می‌داند نقش او در تجارت عمومی چیست، تعریف دقیق مسئولیت‌ها، حسابداری سریع، دقیق و کامل از تمام اقدامات و نتایج مهم وجود دارد، شرایط عادی و عملیات استاندارد وجود دارد. و در نهایت، یک سیستم پاداش برای عملکرد وجود دارد.

تقریباً در همه بنگاه‌های تولیدی، کارگران و کارمندان به اندازه کافی نظم و انضباط ندارند، اداره با آنها صادقانه و منصفانه رفتار نمی‌کند، اعزام به قدری ضعیف است که سفارشات تولید به سختی به مغازه‌ها و کارگاه‌ها می‌رسد، برنامه‌ریزی دقیق و منطقی تقریباً در هیچ کجا وجود ندارد. و در جایی که وجود دارد، بسیار ضعیف است، دستورالعمل‌های مکتوب استانداردی وجود ندارد، تجهیزات عادی نیستند، عملیات عادی نمی‌شوند، سیستم‌های پاداش عملکرد خوب نیستند.

یک سازمان دهنده واقعی، چه قدیس باشد و چه قاتل، تحت هیچ شرایطی به افرادی اجازه ورود به سازمان خود را نمی دهد که ممکن است در آینده به خاطر آنها اصطکاک ایجاد شود. بدین ترتیب نه دهم احتمال بی نظمی را از بین می برد. یک سازمان دهنده واقعی مطمئناً از روحیه تیم مراقبت می کند که به نوبه خود نه دهم احتمالات باقی مانده از ناآرامی را از بین می برد. بنابراین، احتمال نقض نظم و انضباط به یک شانس در صد کاهش می یابد، که نسبتی کاملا طبیعی است، زیرا برگزار کننده همیشه و به راحتی با این تنها شانس کنار می آید.

اگر برخی از کارفرمایان ایده آل های خاصی دارند، پس این کافی نیست. این ایده‌آل‌ها باید به همه کارگران و کارمندان منتقل شود و هرکسی که روان‌شناسی توده‌ها خوانده باشد می‌داند که انجام این کار بسیار آسان است. اما اینکه از یک کارگر معمولی انتظار داشته باشیم که از منظری وسیع تر از آن چیزی که از محل کارش به او آشکار می شود نگاه کند، پوچ است. اگر این محل کار نامرتب، کثیف، بی نظم باشد، اگر کارگر امکانات لازم را نداشته باشد، نه پیشرفته ترین ماشین آلات، سازه ها، و نه به طور کلی، آن انبوه تجهیزات خالی که در گذشته امیدهای زیادی به آن دوخته بودیم. ، الهام بخش کارگر خواهد بود.

نظم و انضباط خودکار که شایسته است در میان اصول بهره وری گنجانده شود چیزی جز تبعیت از تمام یازده اصل دیگر و رعایت دقیق ترین آنها نیست، به طوری که این اصول در هیچ موردی به دوازده قاعده مجزا و غیر مرتبط تبدیل نمی شوند.

اصل پنجم رفتار منصفانه با کارکنان است

رفتار منصفانه با کارگران و کارمندان مانند سایر اصول بهره وری باید عادی شود، باید با تمام یازده اصل دیگر هماهنگ باشد و موضوع ویژه کار یک گروه ویژه کارکنان با مهارت بالا باشد که از کمک برخوردار باشند. و مشاوره تعدادی از متخصصان: کاراکتر شناس، بهداشت، فیزیولوژیست، روانشناس، باکتری شناس، کارشناسان ایمنی، مهندسان گرمایش و روشنایی، اقتصاددانان، متخصصان حقوق و دستمزد، حسابداران، وکلا. در یک کلام، در این کار، مانند هر کار دیگری، باید از کل خزانه دانش مرتبط بشری استفاده کرد. با حمایت سازمان صحیح بنگاه، بر اساس آرمان ها و عقل سلیم، توسعه تحت تأثیر مشاوره متخصصان ذیصلاح، ساده سازی وظایف آن با حذف فوری عنصر نامناسب انسانی، اصل عدالت با سرعت، دقیق و سریع انجام می شود. حسابداری کامل، با جیره بندی عملیات، دستورالعمل های مکتوب دقیق، از طریق برنامه های دقیق و به طور کلی هر آنچه که اصول دوازده گانه بهره وری از شرکت ها می خواهد.

اصل ششم، حسابداری سریع، قابل اعتماد، کامل، دقیق و دائمی است

هدف از حسابداری افزایش تعداد و شدت هشدارها است تا اطلاعاتی را به ما بدهد که از طریق حواس خارجی دریافت نمی کنیم.

حسابداری به عنوان هدف خود پیروزی در طول زمان است. ما را به گذشته برمی گرداند و به ما اجازه می دهد به آینده نگاه کنیم. او همچنین فضا را تسخیر می کند، به عنوان مثال، کل سیستم راه آهن را به یک منحنی نموداری ساده تقلیل می دهد، با کشیدن یک هزارم میلی متر به یک پا کامل گسترش می یابد، و سرعت حرکت دورترین ستاره ها را در امتداد خطوط طیف سنجی اندازه گیری می کند. .

گارینگتون امرسون(1853-1931) به عنوان مهندس در آلمان تحصیل کرد، سپس در ایالات متحده کار کرد. او در کتاب دوازده اصل بهره وری، اصول سازماندهی مناسب کار یک مجری فردی و فرآیند تولید یک بنگاه اقتصادی را تدوین کرد، امکان سنجی فعالیت های انسانی را از دیدگاه بهره وری بررسی کرد و پیشنهاد داد. روش برای دستیابی به حداکثر بهره وریمدیریت.

ایده اصلی امرسون این است: بهره وری واقعی همیشه حداکثر نتایج را با حداقل تلاش ایجاد می کند.

سخت کوشی با تلاش های غیرعادی نتایج عالی به بار می آورد. ولتاژ و بهره وری نه تنها یکسان نیستند، بلکه در واقع متضاد هم هستند. سخت کار کردن یعنی حداکثر تلاش کردن. مولد بودن یعنی حداقل تلاش کردن. تمایل به انجام یک برنامه به هر قیمتی که برای بسیاری از ما شناخته شده است، تلاشی برای حل است مشکل اقتصادینه از طریق سازماندهی منطقی کار، بلکه از طریق کار عجولانه، روش های مدیریت تیمی و اجبار کارگران. او معتقد است این تولید نیست که باید با مدیریت سازگار شود امرسونو مدیریت باید در خدمت تولید باشد.

بیایید همه چیز را فهرست کنیم دوازده اصل بهره وری، همانطور که توسط نویسنده فرموله شده است.

1. اهداف تولید به وضوح تعریف شده و وظایف پرسنلی به وضوح تعریف شده است.

2. عقل سلیم.این نه فقط به معنای هوش روزمره، بلکه به معنای شجاعت برای رویارویی با حقیقت است: اگر در سازماندهی تولید مشکلاتی وجود داشته باشد - سودی به همراه نداشته باشد، کالاهای تولید شده در بازار فروخته نشود - دلایل خاصی وجود دارد که در درجه اول به تولید بستگی دارد. سازمان دهندگان و مدیران باید این علل را پیدا کرد و با جسارت و قاطعیت از بین برد.

3. مشاوره شایسته.درگیر کردن متخصصان این حوزه - جامعه شناسان، روانشناسان، کارشناسان تعارض و غیره - در بهبود مستمر سیستم مدیریت، به مصلحت و سودآور است.

4. نظم و انضباط.نظم و انضباط واقعی قبل از هر چیز مستلزم توزیع روشن وظایف است: هر مدیر و مدیر اجرایی باید به وضوح وظایف خود را بداند. هر کس باید بداند که چه مسئولیتی دارد، چگونه و توسط چه کسی می تواند پاداش یا مجازات شود.

5. رفتار منصفانه با پرسنل، که در این ایده بیان می شود: "شما بهتر کار می کنید، بهتر زندگی می کنید."خودسری نسبت به کارگران باید کنار گذاشته شود.

6. بازخورد.به شما امکان می دهد تا به سرعت، قابل اعتماد و به طور کامل اقدامات انجام شده و محصولات منتشر شده را حساب و کنترل کنید. تخلف در بازخوردمنجر به خرابی در سیستم کنترل می شود.

7. نظم و برنامه ریزی کار.

8. هنجارها و برنامه ها.نتایج بالا در کار نه با افزایش، بلکه با کاهش تلاش همراه است. کاهش تلاش ها با آگاهی و در نظر گرفتن کلیه ذخایر بهره وری، توانایی اجرای عملی آنها و پرهیز از موارد غیر موجه حاصل می شود. هزینه های نیروی کاراتلاف زمان، مواد، انرژی.

9. عادی سازی شرایط.لازم نیست فرد را با یک ماشین تطبیق دهیم، بلکه باید ماشین‌ها و فناوری‌هایی ایجاد کنیم که فرد را قادر به تولید بیشتر و بهتر کند.

10. سهمیه بندی عملیات.نیروی کار باید جیره بندی شود تا کارگر بتواند کار را به پایان برساند و درآمد خوبی کسب کند.

11. دستورالعمل های استاندارد مکتوب.آنها در خدمت آزادسازی مغز کارمند برای ابتکار، اختراع و خلاقیت هستند.

12. پاداش برای عملکرد.توصیه می شود سیستم پاداشی را معرفی کنید که هم زمان صرف شده توسط کارمند و هم زمان او را در نظر بگیرد که در کیفیت کار او ظاهر می شود.

دوازده اصل سازماندهی کار، پیشنهاد شده امرسون، به عنوان مبنایی برای سازماندهی منطقی کار در یک شرکت صنعتی عمل می کند و در حال حاضر به طور موثر در عمل مدیریت استفاده می شود.

Pochebut L. G.، Chiker V. A.، سازمانی روانشناسی اجتماعی، سن پترزبورگ، «رچ»، 2002، ص. 20-21.

بخش با مهربانی توسط انتشارات "Rech" www.rech.spb.ru ارائه شده است.

گارینگتون امرسون

دوازده اصل بهره وری

- خلاصه ای از کتاب

«اصول او چنان تعریف شده، درست و تزلزل ناپذیر است که می توان آنها را به عنوان یک معیار در نظر گرفت. با کمک آنها می توان هر تولیدی، هر بنگاه صنعتی، هر عملیات بانکی را بررسی کرد. موفقیت این شرکت ها با میزان انحراف سازمان آنها از اصول دوازده گانه بهره وری تعیین و سنجیده می شود. ("فایننشال تایمز")

فصل اول سازمان و اصول - مقدمات اساسی

اصول صحیح در دست افراد متوسط، قوی تر از تلاش های غیرسیستماتیک و تصادفی یک نابغه است.

از سال 1850، لویی ناپلئون به مدت بیست سال یک چهره برجسته در سیاست اروپا بود. انگلستان با او دوستی داشت. ایتالیا برای آزادی او فریاد زد. ترکیه از او حمایت کرد، روسیه توسط او تحقیر شد، اتریش به دنبال اتحاد او بود. اما در پادشاهی کوچک پروس که از نظر وسعت با ایالت ما کلرادو برابری می کند، دو نفر وجود داشتند - دولتمرد بیسمارک و سازمان دهنده نظامی مولتکه که با یکدیگر متحد شدند تا پادشاه خود را هژمون اروپا کنند. پادشاه ویلیام در سال 1861 به تخت پادشاهی پروس نشست. او مردی شصت و چهار ساله بود که با تمام سنت های کپک زده گذشته آغشته بود، اما به دو مشاور برجسته خود اعتماد نامحدود داشت.

پروس یک پادشاهی کوچک، فقیر و فرعی بود. تنها حدود یک چهارم از زمین آلمان (یعنی آلمان و اتریش) و جمعیت آلمان را در اختیار داشت. توازن قوا در آلمان به هیچ وجه نشان نمی دهد که پروس باید نقش رهبری را ایفا کند. در خارج از آلمان، پروس قطعا یک پنی ارزش نداشت.

برای تحقق رویای دو مشاور سلطنتی، تنها یک راه ممکن وجود داشت. این امر مستلزم موارد زیر بود:

1. یک طرح متمایز، یا نمونه ایده آل.

2. سازمانی که در قالب خود قادر به دستیابی به آرمان ها (اهداف) و تحکیم آنچه از طریق اعمال اصول معین به دست آمده است.

3. در دسترس بودن افراد، مواد، ماشین آلات، پولو روش هایی که سازمان را قادر می سازد تا اصولی را به کار گیرد که به وسیله آنها به اهداف دست یافته و دستاوردها حفظ شود.

4. رهبران شایسته و آگاه که بتوانند سازمان و تجهیزات را به اهداف یا آرمان های خود برسانند و دستاوردها را تثبیت کنند. آگاهانه یا ناآگاهانه، در کل این موضوع، سازمان دهندگان پیروزی از خود طبیعت پیروی کردند.

دو رهبر که آرمان یا هدفشان یک امپراتوری قدرتمند آلمان با دولت پروس یا پادشاه پروس در راس آن بود، به ایجاد دو سازمان متناظر پرداختند: یک سازمان نظامی و یک سازمان دیپلماتیک. آنها تجهیزات این سازمان ها را به دست گرفتند، شروع به پرورش قدرتی کردند که برای رسیدن به هدفشان لازم بود. ابتدا دسیسه دیپلماتیک به راه افتاد که هر دشمن را جداگانه به بن بست کشاند و سپس ارتش را که این دشمن را در هم شکست. اینجا دیپلماسی به ما ربطی ندارد. برای ایجاد تمام درگیری‌های لازم درست در مناسب‌ترین لحظه، برای تنظیم همه جنگ‌ها در یک فصل خوشایند و راحت بهاری، مهارت و مهارت زیادی لازم بود. اما کاری که به مولتکه داده شد حتی دشوارتر بود. او نه تعداد افراد را می توانست داشته باشد، نه به میزان پول و نه به اندازه تجهیزات و موادی که دشمنان در اختیار داشتند. برایش مشخص بود که چه نوع ضعفی منابع مادی، برای اینرسی مواد انسانی، برای منسوخ شدن سلاح ها، او فقط می توانست با آن نظریه ها و اصولی که مخالفان متکبر او دیر به یاد آوردند به خود پاداش دهد.

حتی قبل از شروع، مبارزه ای که او انجام داد، در مفهوم خود، مبارزه ای بود برای بهره وری در برابر عدم بهره وری. بهره وری ارتش از طریق اعمال تمام اصول دوازده گانه، از طریق یک مفهوم جدید، طراحی جدید کل سازمان نظامی ایجاد شد.

ناپلئون سوم دیکتاتور اروپایی خطر را از دست داد. بیسمارک و مولتکه قبلاً برای گام بعدی آماده می شدند - جایگزینی امپراتور فرانسه با امپراتور آلمان به عنوان هژمون نظامی اروپا. در 4 ژوئیه 1870، تاج و تخت اسپانیا به شاهزاده آلمانی لئوپولد پیشنهاد شد. ممکن است این نیز بخشی از نقشه بیسمارک باشد که به دنبال ایجاد درگیری مسلحانه بود. ناپلئون، طبق عادتش، پایش را کوبید - اما برای آخرین بار آن را کوبید. در 19 ژوئیه به پروس اعلام جنگ کرد. آنها می گویند که ملتکه خواب بود که تلگرافی برای او آوردند که این موضوع را به او اطلاع دادند. وقتی از خواب بیدار شد، گفت: "طرح مبارزات انتخاباتی در کشوی سوم میز من است" و سپس غلت زد و دوباره به خواب رفت. بسیار محتمل است که چنین بوده باشد، زیرا از همان ثانیه، بیش از یک میلیون آلمانی شروع به راهپیمایی، غذا خوردن، پر کردن تمام دقایق خود بر اساس یک برنامه و برنامه دقیق از پیش تدوین شده کردند. در سرتاسر پادشاهی ها و امپراطوری های آلمان، مردان از خانواده و امور شخصی خود جدا شده و به ارتش اجباری می شدند. تمام راه آهن ها با تمام تجهیزاتشان هم به این بنر پیوستند. بدون سردرگمی، بدون هیستری، بدون عجله غیر ضروری - ohne Hast، ohne Rart (بدون عجله و بدون تاخیر). شهروندانی که برای خدمت فعال فراخوانده شده بودند، تجهیزات، سلاح، یونیفرم و آذوقه را در محل و داخل پیدا کردند در نظم کامل. از آنجایی که طبق برنامه های ستاد فرانسه، بسیج قرار بود در 19 روز به پایان برسد، مولتکه بسیج خود را برای 18 برنامه ریزی کرد: او می دانست که این کافی است تا تئاتر عملیات نظامی نه در آلمان، بلکه در خاک فرانسه باشد. . در واقع، بسیج فرانسوی ها نه 19 روز، بلکه 21 روز طول کشید. بنابراین، آنها عملکرد 86٪ را نشان دادند. بهره وری Moltke معلوم شد که نه بیشتر، اما نه کمتر از 100٪. در یازده روز، آلمان 450 هزار سرباز را بسیج کرد. در 2 اوت اولین نبرد انجام شد. 6 آگوست یعنی 18 روز پس از شروع جنگ، یکی از خونین ترین نبردهای کل مبارزات آغاز شد. و در 2 سپتامبر، 45 روز پس از اعلام جنگ، ناپلئون و ارتشش در سدان شکست خوردند، اسیر شدند و به آلمان منتقل شدند.

از آنجایی که Moltke باستان را بهبود بخشید سازمان نظامیاز آنجایی که او تمام دوازده اصل بهره وری را درک کرده و در عمل به کار برد، جنگ های او نسبت به شرکت های بزرگ صنعتی و حمل و نقل آمریکایی که تقریباً همان درآمد را جمع آوری می کردند، منجر به مرگ و جراحات کمتری شد. تاریخ جهانهیچ شرکت تجاری واحدی را نمی شناسد که به خوبی و روانی مانند جنگ های Moltke انجام شود.

فایده عظیمی که فیلد مارشال مولتکه به جهان ارائه کرد این است که او، یک مرد نظامی مقید به سنت های نظامی، با این وجود ارتش را بر اساس یک نوع جدید، یک نوع عملکردی سازماندهی کرد - همان چیزی که همیشه باید در بنگاه های اقتصادی. از آنجایی که تنها شانس موفقیت در بازی بزرگی که او با بیسمارک آغاز کرده بود در بهره وری برتر بود، او مجبور شد تمام اصولی را که این بهره وری بر آن استوار است را درک کند. دقیقاً به همین ترتیب او مجبور شد تنها نوع سازمانی را که اجازه استفاده از آنها را می دهد انجام دهد. و همه اینها به قدری بدون توجه انجام شد که حتی بصیرترین مخالفان مولتکه در کل ارتش آلمان چیزی جز همان کلاه ایمنی، سردوش ها، طناب های طلایی و شمشیرهای تند و تیز که مدت ها عادت کرده بودند به آنها توجه کنند، ندیدند. هیچ کس نفهمید که بدون تغییر نام، بدون دست زدن به درجات و دستورات، Moltke، برای اهداف غارتگرانه خود، سازمان غارتگر قدیمی را نابود کرد و آن را با یک سازمان جدید جایگزین کرد - عملکردی، خلاقانه، مولد.

فصل دوم. در مورد نوع سازمانی که بیشترین بهره وری را می دهد

خروس را از روی سوف بترسانید: بال‌هایش را به شدت و کاملاً غیرمولد تکان می‌دهد. برعکس، عقابی که می‌تواند چهار ساعت کامل در ارتفاع بدون حرکت بال‌های خود به پرواز درآید، مولد و بدون استرس عمل می‌کند. بهره وری واقعی همیشه با حداقل تلاش حداکثر نتایج را ایجاد می کند. تنش، برعکس، نتایج نسبتاً بزرگی را تنها با تلاش های غیرعادی سنگین ایجاد می کند. پرداخت قطعه بر اساس اصل ولتاژ است. برعکس، سیستم های سهمیه بندی و پاداش تولید بر اساس اصل بهره وری استوار است. تفاوت بین این دو اصل نه تنها اساسی، بلکه فیزیولوژیکی نیز هست. پرداخت قطعه بازگشت به سطح وحشی است. سهمیه بندی خروجی گامی به سوی آینده است، همانطور که قطارهایی که طبق یک برنامه از پیش تعیین شده حرکت می کنند در مقایسه با سفر با قطارهای متقابل و ارسال نامه توسط پیام رسان های اسب سوار یک گام رو به جلو هستند.

فصل سوم اصل اول دقیقاً آرمان ها یا اهداف تعیین شده است

زندگی کشاورزی است شما باید یک قطعه زمین حاصلخیز خوب پیدا کنید، خاک را شخم بزنید و صبور باشید. برداشت دیرتر می آید و کار اصلی زمانی انجام می شود که کوچکترین نتیجه ای هنوز قابل مشاهده نباشد. هربرت کافمن

برای کسانی که نمی دانند به کدام بندر می روند، وجود ندارد باد دم.سنکا

هنگامی که راه آهن سن پترزبورگ به مسکو در حال شکل گیری بود، مهندسان نزد امپراتور نیکلاس اول آمدند و با احترام از او پرسیدند که کجا برود. امپراطور یک مداد و یک خط کش برداشت و از سن پترزبورگ به مسکو خط مستقیم کشید و گفت: آقایان برای شما این مسیر است. و جاده 337 هزار دلار هزینه داشته است. در هر مایل، و حدود 400 مایل در آن وجود دارد، در فنلاند، جایی که ساخت و ساز توسط گروهی از مهندسان آگاه نظارت می شد، هزینه راه آهن 23 هزار دلار است. از یک مایل

فصل چهارم اصل دوم عقل سلیم است.

دولت آلمان عمداً صادرات ذهن، نیروی کار، نور خورشید، هوا و آب را تشویق می کند. در شکر یا الکل چیزی جز کربن جمع آوری شده از هوا، اکسیژن و هیدروژن استخراج شده توسط گیاه از آب باران وجود ندارد. نور خورشید این عناصر را به چغندر تبدیل می کند و بسترهای آنها به دست انسان حفر و علف های هرز می شود. دست های دیگر با هدایت ذهن، این چغندرها را به قند و الکل تبدیل می کنند. دانمارک و هلند نفت صادر می کنند که خاک را تخلیه نمی کند. فرانسوی ها ابریشم را از آسیا وارد می کنند، آن را به کارخانه های بافندگی لیون می فرستند و پارچه های ابریشمی تمام شده را به خارج از کشور صادر می کنند. علاوه بر این، آنها شراب را نیز حمل می کنند که حاوی 87٪ آب، 10٪ الکل و 0.04٪ مواد معطر است که به شراب "دسته گل" می دهد. آب و الکل هیچ چیزی را از خاک نمی گیرد، اما دسته گل چنان ارزشی به شراب می دهد که برای هر پوند آن 10 دلار می پردازند.

منابع طبیعی آمریکا بسیار زیاد است. کسی که می دانست چگونه آنها را زودتر از دیگران پیدا کند و سریعتر غارت کند، بیشترین درآمد را از آنها گرفت. بنابراین، کمیت و تناژ برای ما به یک "مد" تبدیل شده است. بالاترین هدف ما این بود که افراد و ماشین آلات کافی در اختیار داشته باشیم تا حداکثر تناژ را افزایش دهیم. از آنجایی که همه این شاهکارها با کمک تفنگ، کارخانه های چوب بری بخار، تجهیزات گاوچران، تله های بهبود یافته انجام شد، ما به طور غریزی شروع به دست کم گرفتن نه تنها تناژ یا ارقام مطلق تولید، بلکه تجهیزات مادی کردیم، در حالی که به طور همزمان سازمان را دست کم گرفتیم.

با اطاعت از این غریزه، ما تقریباً همیشه تجهیزات زیادی را روی هم انباشته می‌کنیم و در عین حال به سازمان‌دهی خیلی کم اهمیت می‌دهیم، و کسب‌وکار خود را نه بر اساس جزئیات و ایده‌ها، بلکه بر روی انبوه‌ها و مجموعه‌های بی‌معنی بنا می‌کنیم. به یک آمریکایی یک تن دینامیت و یک سنگ گرانیت بدهید - و او خوشحال خواهد شد.

یک سازمان خلاق خلاق ایجاد کنید، با دقت بر روی ایده آل های صحیح کار کنید، و سپس آنها را به طور محکم اجرا کنید. به طور مداوم هر فرآیند جدید را نه از نقطه نظر فوری، بلکه از نقطه نظر بالاتر در نظر بگیرید، در هر کجا که می توانید به دنبال دانش ویژه و مشاوره شایسته باشید، نظم و انضباط بالایی را در سازمان از بالا تا پایین حفظ کنید، هر کسب و کاری را بر روی سنگ محکم عدالت بنا کنید. - اینها اصلی ترین مشکلاتی هستند که عقل سلیم و بالاترین مرتبه آنها را حل و فصل می کند. اما شاید مقابله با بلایای تجهیزات بیش از حد برای او دشوارتر باشد، این نتیجه مستقیم یک سازمان بدوی که به کار با منابع طبیعی عظیم عادت کرده است.

فصل پنجم. اصل سوم، مشورت شایسته است.

ماندگاری کلید هستی است. مبارزه مداوم ناگزیر به موفقیت منجر می شود. برای دستیابی به نتایج، دانستن اینکه چه کاری و چگونه باید انجام دهید کافی نیست. توانایی باید با انرژی ترکیب شود. بدون چکش، میخ بی فایده است. دانش با شجاعت تکمیل می شود. هربرت کافمن

شیمی در ده سال گذشته پیشرفت بیشتری نسبت به تمام قرن های گذشته داشته است. پنجاه سال پیش متالورژی هنوز در مهد خود بود. در نسل گذشته، هر بیمارستان یک مؤسسه کمکی برای مردگان بود و پزشک ناقل دائمی عفونت بود. در نسل گذشته، کشتی‌های بادبانی قاعده و کشتی‌های بخار اقیانوسی استثنا بودند، و در مورد کشاورزی، تقریباً در سطح زمان مصریان و آشوری‌ها بود. و بنابراین، از آنجایی که همه پیشرفت های عظیمی که شاهد آن هستیم، تنها به لطف توصیه های شایسته امکان پذیر شد، ما معتقدیم که اصل مشاوره شایسته شایسته است که در بین اصول دوازده گانه بهره وری گنجانده شود. بیایید اضافه کنیم که هیچ زمینه ای وجود ندارد که در آن به توصیه های شایسته بیشتر از حوزه اعمال یازده اصل دیگر نیاز باشد.

فصل ششم اصل چهارم - انضباط

با مدیریت واقعاً منطقی، تقریباً هیچ قواعد نظم و انضباط خاصی وجود ندارد و حتی مجازاتهای کمتری برای نقض آنها وجود دارد. اما دستورالعمل‌های مکتوب استانداردی وجود دارد که از آن‌ها هر کارمند می‌داند نقش او در شرکت عمومی چیست، تعریف دقیق مسئولیت‌ها، حسابداری سریع، دقیق و کامل همه اقدامات و نتایج مهم است، شرایط عادی و عملیات استاندارد شده وجود دارد، و در نهایت، یک سیستم پاداش برای بهره وری وجود دارد.

ایده آل بالای یک کارگر یا کارمند واقعی برای همه ضروری است سازمان های تولیدی. هیچ فرد تازه واردی را که از همه نظر چنین نیست، نباید پذیرفت فرد مناسب; اگر هیچ عیبی پشت سر او نباشد، نمی توان روی یک کارمند حساب کرد. نظم و انضباط حتی قبل از استخدام یک نامزد شروع می شود. سختگیری آن باید تقریباً به طور کامل به سمت حذف همه عناصر نامناسب باشد، یعنی. همه افرادی که به دلیل شخصیت بد، عادات بد ضد اجتماعی، تمایل به تخریب، تنبلی یا سایر کاستی ها، برای عضویت در یک سازمان بسیار سازمان یافته مناسب نیستند. جمعی کارگری. هر متقاضی حتی قبل از استخدام باید در مورد ایده‌آل‌های سازمان و رویه‌های شرکت شنیده باشد. نظم و انضباط خودکار که شایسته گنجاندن در میان اصول بهره وری است چیزی جز تبعیت از یازده اصل دیگر و رعایت دقیق ترین آنها نیست تا این اصول در هیچ موردی به دوازده قاعده مجزا و غیر مرتبط تبدیل نشوند.

هیچ یک از اصول بهره وری به تنهایی وجود ندارد، اما هر یک از سایر اصول حمایت و تقویت می کند و در عین حال توسط آنها حمایت و تقویت می شود. آنها نه مانند سنگ های یک طاق که کافی است یکی را بردارید تا بقیه خرد شوند، بلکه مانند سنگ های یک ساختمان کامل هستند که اگر یک سنگ را بیرون بیاورید، بقیه ضعیف می شوند. ، اما همچنان در جای خود باقی خواهد ماند.

فصل هفتم اصل پنجم - رفتار منصفانه با پرسنل

در عمل، صداقت واقعی در روابط تقریباً بدون ترکیب ویژگی های خاص غیرممکن است، که، متأسفانه، تنها به ندرت در یک شخص یافت می شود. این ویژگی ها خیرخواهی و از همه مهمتر احساس عدالت است. هر چقدر هم که چنین ترکیبی نادر باشد، مشکل در اینجا را نمی توان غیرقابل حل دانست، زیرا بسیاری از افرادی که با ویژگی های کاملاً متفاوت به سمت های رهبری ارتقا می یابند، دارای یکی از این عناصر ضروری هستند. در اینجا می توانید ویژگی های افراد مختلف را با هم ترکیب کنید.

هنگام انتخاب افراد برای شغل، موارد بیرونی مانند تحصیلات، قدرت بدنی و حتی رفتارهای گذشته چندان مهم نیستند. توجه اصلی باید به توانایی ها و تمایلات درونی، به شخصیت - به آنچه در نهایت فرد را تعریف می کند، معطوف شود.

به همین ترتیب، آزمایش و بررسی دقیق و سپس انتخاب افرادی که هر کاری به آنها سپرده می شود، نه ناعادلانه است و نه بی جهت گزینشی.

مانند سایر اصول بهره وری، رفتار منصفانه با کارگران و کارمندان باید عادی شود، باید با تمام یازده اصل دیگر هماهنگ باشد، باید موضوع خاص کار یک گروه ویژه کارکنان با مهارت بالا با استفاده از کمک باشد. و مشاوره تعدادی از متخصصان: کاراکتر شناسان، بهداشت، فیزیولوژیست، روانشناس، باکتری شناس، کارشناسان ایمنی، مهندسین گرمایش و روشنایی، اقتصاددانان، متخصصان حقوق و دستمزد، حسابداران، وکلا. در یک کلام، در این کار، مانند هر کار دیگری، باید از کل خزانه دانش مرتبط بشری استفاده کرد. با حمایت سازمان صحیح بنگاه، بر اساس آرمان ها و عقل سلیم، توسعه تحت تأثیر مشاوره متخصصان ذیصلاح، ساده سازی وظایف آن با حذف فوری عنصر نامناسب انسانی، اصل عدالت با سرعت، دقیق و سریع انجام می شود. حسابداری کامل، با جیره بندی عملیات، دستورالعمل های مکتوب دقیق، از طریق برنامه های دقیق و به طور کلی هر آنچه که اصول دوازده گانه بهره وری از شرکت ها می خواهد.

فصل هشتم اصل ششم - حسابداری سریع، قابل اعتماد، کامل، دقیق و ثابت.

پس از گرفتن یک پوکر داغ، کودک بلافاصله اطلاعات، مشاوره، هشدار و یک حساب کاربری دریافت می کند. همه اینها کاملاً قابل اعتماد، بادوام، فوری و کامل هستند. سند حسابداری به شکل اسکار برای مدت بسیار طولانی باقی می ماند.

حسابداری برای تمام جزئیات، در نتیجه حسابداری برای کل، هر آیتم جداگانه برای هر روز، همه اقلام در یک دوره زمانی طولانی یکی از اصول بهره وری است. فقط کسی که همه مقادیر و همه قیمت ها را در نظر می گیرد، کارآیی هر دو را در نظر می گیرد، همه مواد مصرفی را در نظر می گیرد، چه یک تن ریل یا یک پیمانه نفت، فقط او که زمان را در نظر می گیرد. صرف شده، نرخ ساعتی و بهره وری نیروی کار در هر عملیات، که زمان کار و هزینه عملیات ساعتی ماشین ها را در نظر می گیرد (دوباره برای هر عملیات)، تنها او می تواند واقعاً تمام اصول دیگر را اعمال کند و به بهره وری بالایی دست یابد. این نوع حسابداری ساده تر، ارزان تر و راحت تر از آن ها است گونه های رایجحسابداری که در شرکت های بزرگ ما استفاده می شود.

کل سیستم حسابداری بهای تمام شده، تمام اشکال مربوط به آن، بسیار ساده از فرمول اولیه ارائه شده در بالا مشتق شده است. اما نتیجه گیری و ارائه این سیستم ما را از موضوع اصلی خود دور می کند - نیاز به حسابداری قابل اعتماد، سریع، کامل و ثابت.

فصل نهم اصل هفتم - اعزام

دیسپچرها به هادی ها و اپراتورهای سمافور دستور می دهند و از این طریق حرکت قطار را از هر دو طرف تنظیم می کنند. حتی اگر راهبر قطار را کنترل کند، حتی اگر در واقع توسط راننده هدایت شود، باز هم از لحظه حرکت تا لحظه ورود به طور کامل در دست دیسپچر است.

تمرین نشان داده است که نظارت بر کارهای نامنظم بهتر از عادی سازی کار بدون نظارت است. در اینجا وضعیت مانند سرویس ترافیک است که در آن بهتر است قطارها را حتی اگر طبق برنامه نباشد، به جای اینکه طبق برنامه حرکت کنید، اما بعداً اعزام نکنید، ارسال کنید.

دیسپاچینگ، مانند سایر اصول، شاخه ای از علم مدیریت و بخشی از برنامه ریزی است. اما اگر چه چشم آن را متمایز می کند، مانند سنگریزه ای جدا از موزاییک، در لمس باید نامحسوس باشد، مانند همان سنگریزه. زیباترین و کاملترین نمونه کنترل، رژیم غذایی یک فرد سالم است که از لحظه ای که تکه ای را به دهان می آورد شروع می شود و با ترمیم بافت های داخلی تخریب شده ختم می شود. آگاهانه، ما فقط طعم دلپذیر غذا را درک می کنیم و کل مسیر فوق العاده سازمان یافته بعدی که در طول آن هر مولکول از تکه خورده شده به مقصد نهایی خود می رسد، برای ما نامرئی می ماند.

فصل X اصل هشتم - استانداردها و برنامه ها

تکه تکه‌ای ابتدایی و پرداخت تکه‌ای از دیدگاه فیزیولوژیکی در مقابل انتقاد قرار نمی‌گیرند: آنها استرس بیش از حد را تحریک می‌کنند، کارگران را مجبور می‌کنند تا حداکثر تلاش خود را انجام دهند، در حالی که در واقعیت ما به چنین بهبودی در شرایطی نیاز داریم که حداکثر نتیجه را به همراه داشته باشد. برعکس، تلاش ها را کاهش داد.

البته توسعه استانداردهای کار منطقی برای افراد مستلزم دقیق ترین زمان بندی تمام عملیات است. اما، علاوه بر این، به تمام مهارت یک مدیر برای توسعه یک برنامه، تمام دانش یک فیزیکدان، انسان شناس، فیزیولوژیست، روانشناس نیاز دارد. نیاز به دانش بی حد و حصر دارد، هدایت شده، هدایت شده و متحرک با ایمان، قابل اعتماد و دلسوز نسبت به انسان.

در حال حاضر، ما تا حدی حل کرده ایم، و البته، در آینده، باید به طور کامل وظیفه اصلی بشریت را حل کنیم - وظیفه افزایش مداوم نتایج در حالی که به طور پیوسته تلاش های صرف شده را کاهش می دهیم.

فصل یازدهم اصل نهم - عادی سازی شرایط

ایده‌آل عادی‌سازی شرایط یک ایده‌آل آرمان‌شهری نیست، بلکه یک ایده‌ی مستقیم عملی است. بدون ایده آل، انتخاب و انتخاب آنچه مورد نیاز است غیرممکن است. مجسمه ساز یونانی هنگام خلق یک مجسمه، یک دست را از یک مدل، یک پا را از مدل دیگر، یک نیم تنه از یک مدل سوم، یک سر را از یک چهارم کپی کرد و ویژگی های این افراد مختلف در یک ایده آل، اما در سر هنرمند ادغام شد. این ایده آل باید مقدم بر کار بود، در غیر این صورت او نمی توانست مدل ها را انتخاب کند.

اثبات مزایای عادی سازی شرایط بسیار ساده تر از اثبات زیبایی آن است. این اثبات به ویژه هنگامی که برای بهبودهای کوچک و فوری اعمال می شود آسان است، زیرا تقریباً همیشه می توان نمونه های گویا برای چنین پیشرفت هایی یافت.

چه نتایجی را در زندگی فردی، در تولید کارخانه ای، در تلاش هستیم توسعه ملی? آیا ما زمان زیادی را صرف می کنیم، آیا پول زیادی را هدر می دهیم، آیا انرژی خود را هدر می دهیم؟ آیا شرایط را عادی می کنیم تا زمان تلف نشود، پول از پنجره به بیرون پرتاب نشود تا تلاش ها هدر نرود؟

فصل دوازدهم اصل دهم - سهمیه بندی عملیات

طرح سیستماتیک کار این گیاه در نمایش گرافیکی آن شبیه درختی پهن شده است. هر برگ، یعنی هر عملیات فردی باید در محل مورد نظر خود باشد. هر شاخه باید طول مشخصی داشته باشد و در محل مناسب با یک شاخه بزرگ به هم متصل شود و این شاخه های بزرگ باید به نوبه خود در فواصل زمانی کاملاً محاسبه شده به تنه اصلی متصل شوند. با درک قدرت ذاتی دانه، تحقق ایده آل طبیعی درخت، تنه به سمت بالا و به طرفین رشد می کند. اما یک جریان معکوس نیز وجود دارد - جریانی از نور خورشید و دی اکسید کربن که توسط برگ ها گرفته شده و به سمت مرکز تا ریشه ها جریان دارد. عملیات کارخانه باید به سمتی پیش برود محصول نهایی، اما باید یک برنامه کاری نیز وجود داشته باشد که از تولید تخمین زده می شود و از آن به عملیات فردی می رسد. دقیقاً در جهت مخالف حرکت می کند.

ساختن یک کشتی جنگی، جمع آوری و مونتاژ قطعات آنطور که از کارخانه ها می آیند یک چیز است، این یک سیستم تصادفی خواهد بود. این یک چیز دیگر است که ابتدا یک برنامه تهیه کنید، تمام قطعات را مهلت مشخص، اندازه های خاص، مکان های خاص، تولید خاص تعیین کنید و سپس به تدریج تمام این قطعات را با دقت و دقت یک ساعت کامل و مونتاژ کنید. در اینجا همان تفاوتی بین جریان شن و ماسه از طریق یک سوراخ تصادفی و غیر عادی و دقت یک کرونومتر وجود دارد. نتایج ارزشمند به طور تصادفی به دست نمی آیند.

به نظر می رسد افزایش اثربخشی عملیات رزمی ناوگان ما در پنج سال گذشته بزرگترین و شاید مهم ترین موفقیت ما باشد. به یاد بیاورید که ساخت توربین های بخار و قطارهای سریع چقدر زمان و هزینه برای بشریت هزینه کرده است و سپس متوجه شوید که ناوگان ما در طول پنج سال شانزده برابر کارایی رزمی خود را افزایش داده است. ناگفته نماند که چنین افزایش عظیمی در بهره وری تنها بر اساس به کارگیری منسجم همه اصول آن، همه دوازده بدون یک استثنا قابل تصور است. در اینجا ایده آل ها و عقل سلیم و توصیه های شایسته و انضباط و عدالت و حسابداری دقیق و سریع و برنامه ریزی (برنامه شلیک در 10000 یارد) و ارسال (10-12 گلوله سنگین در دقیقه) و عادی سازی وجود دارد. شرایط، و جیره بندی عملیات (با پشتیبانی از آموزش مداوم و مداوم جمعی)، و دقیق ترین دستورالعمل های مکتوب که نشان می دهد چگونه یک پنجم ثانیه صرفه جویی شود، و در نهایت، جذاب ترین - پاداش بهره وری، تاج موفقیت هم با پاداش پولی و هم با افتخار به دست می آید. و هنگامی که اصول یکسان نه تنها در مورد آتش توپخانه موثر، بلکه در مورد آزمایشی ترین، اما در عین حال مهم ترین عملیات، مانند گرم کردن یا بارگیری یک کشتی با زغال سنگ (رکورد متوسط نرخ بارگیری برای دور زدن جهان در برخی از کشتی ها از 30 به 360 تن در ساعت افزایش یافته است. زمانی که همان اصول برای تعمیرات فعلیماشین آلات کشتی، تولید شده توسط خود کشتی، بدون رفتن به اسکله - پس از آن مشخص می شود که بهره وری بالا نیازی به هزینه های زیاد یا از دست دادن زمان زیادی ندارد، بلکه فقط به نصب و سازماندهی مناسب نیاز دارد.

برنامه ریزی مفید است، همانطور که استفاده از تمام اصول بهره وری به طور کلی سودمند است. اما سهمیه بندی عملیات اصلی است که بلندتر از بقیه به فردیت انسان یعنی کارگر می گوید. در رابطه با کارگران، ایده آل ها منفعل هستند، عقل سلیم منفعل است، برنامه ریزی در تمام مراحل خود منفعل است، اما اجرای استاندارد شده خوب به کارگر شادی شخصی می بخشد، تمام غنای تجلی فعال نیروهای شخصی را به او می دهد.

بیایید دریغ نکنیم زیرا نه هر عملیات جدیدما بلافاصله موفق به عادی سازی می شویم. استاندارد کردن همه سفرهای پیام رسان، استاندارد کردن همه نبردهای دریایی غیرممکن است. اما می توان هم به پیام آور و هم به دریاسالار القا کرد که در هر حال و تحت هر شرایطی هرکس باید هر کاری که می تواند انجام دهد. امكان آموزش دادن به آنها وجود دارد دانش لازم، کمک، پاداش عملکرد. و اگر این کار را نه تنها با پیام رسان و دریاسالار، بلکه با همه کارگران دیگر انجام دهیم، با وجود اینکه نمی‌توانیم افراد را برای هر عملیات تصادفی آموزش دهیم و بازآموزی کنیم، باز هم می‌توانیم کاملاً مطمئن باشیم که تمام تلفات غیرضروری زمان باعث خواهد شد. حذف شود و این انرژی هرگز هدر نخواهد رفت.

فصل سیزدهم اصل یازدهم - دستورالعمل های استاندارد مکتوب.

بهره وری در همه امور انسانی زمانی اتفاق نمی افتد که ما آب را به ساحل می گذاریم، بلکه زمانی اتفاق می افتد که خود را به داخل آب می اندازیم و با پشتکار به سمت ساحل مقابل حرکت می کنیم.

من قبلاً در مورد موفقیت های عظیم صحبت کرده ام نیروی دریایی آمریکا، ایجاد شده توسط جیره بندی آتش توپخانه. تمام موفقیت های ناوگان در یک کتاب قطور از دستورالعمل ها و پروژه های بهبود ثبت شده است. این کتاب شامل تمام تکنیک های مدرن توپخانه است که در قالب دستورالعمل های مکتوب استاندارد ارائه شده است. اما این دستورالعمل‌ها دائماً با انبوهی از پیشنهادات جدید بمباران می‌شوند و همه پیشنهادها، صرفنظر از اینکه گاهی اوقات ممکن است پوچ باشند، با دقت مورد توجه قرار می‌گیرند، پردازش می‌شوند و برای توجه همه علاقه‌مندان منتشر می‌شوند.

برای اینکه یک تولید یا هر بنگاه دیگری واقعاً به جلو حرکت کند، نه تنها باید همه موفقیت‌ها را در نظر گرفت، بلکه باید آنها را به طور کتبی با دقت و سیستماتیک تثبیت کرد. در هر کارخانه، در هر موسسه، بسیاری از تکنیک‌های رایج وجود دارد که بخشی از تمرین ثابت شده‌اند و ریشه‌های عمیق‌تر و عمیق‌تری دارند. این یک قانون عرفی و نانوشته است که همه افراد ذیربط آن را کاملاً خودسرانه درک و تفسیر می کنند. اغلب تمام سنت ها در سر یک کارمند قدیمی متمرکز می شود که آنها را به تازه واردان منتقل می کند.

کار بر روی اعمال تمام ده اصل ذکر شده قبلاً در مورد بهره وری می تواند و باید به صورت مکتوب درج شود و به دستورالعمل های استاندارد جامد تقلیل یابد تا هر کارمند شرکت کل سازمان را به عنوان یک کل و جایگاه خود را در آن درک کند. اما در بسیاری از کارخانه ها هیچ دستورالعمل کتبی وجود ندارد، به جز "مقررات داخلی" جزئی و کمکی، که به شکل غیرقابل قبولی گستاخانه بیان شده و همیشه به تهدید محاسبه ختم می شود.

فصل چهاردهم اصل دوازدهم - پاداش برای عملکرد

سال هاست که بشریت در جستجوی پاسخی برای این سوال بوده است که تفاوت زنده و مرده چیست؟ هر چیزی که به پاداش عملکرد پاسخ دهد زنده است. هر چیزی که به چنین پاداشی پاسخ نمی دهد، مرده و بی جان است.

این تفاوت قابل توجهی است بین حرکت یک قطره آبی که با رعایت قانون جاذبه از یک قله کوه تا دریا پایین می آید و رشد یک درخت کاج که با تمام توان به سمت بالا کشیده می شود تا به سمت دریا برسد. به نور خورشید لازم برای زندگی داروین ثابت کرد که زندگی از طریق بقای بهترین ها، مولدترین ها و از طریق انتخاب طبیعی حفظ و توسعه می یابد، یعنی با کمک انتخاب جنسی، آنها به فرزندان منتقل می شوند. ویژگیهای فردیافراد سازگار، مولد و زنده. طبیعت متهم است که فقط از گونه ها مراقبت می کند و نه برای فرد. اما در واقع هم افراد و هم گونه ها را به شیوه ای کاملاً بی طرفانه شکل می دهد و به همه پاداش بالایی برای بهره وری می دهد. مرگ و نابودی دائماً در انتظار هر فرد و هر نژادی است، اما پاداش بهره وری دائماً ما را از منطقه خطر دور می کند. انگیزه پاداش عملکرد را از بین ببرید و زندگی فردی و گونه ای برای همیشه روی زمین متوقف می شود.

ما فقط می توانیم به کسانی بخندیم که در ناآگاهی خود سعی می کنند اصل پاداش بهره وری را از بین ببرند و آن را از امور انسانی بیرون کنند. و با این حال انسان - همان انسانی که فقط به لطف این اصل، فقط به لطف پاداش بالای بهره وری به انسانیت خود رسید - با این حال این مرد بیش از یک بار به نور پشت کرد و به تاریکی بازگشت، بیش از یک بار فراموش کرد او بیش از یک بار فراموش کرد که این اصل ابدی است و پاداش های بالاتری را در پیش رو وعده می دهد. او بیش از یک بار سعی کرد آنچه را که دریافت کرده است به تنهایی برای خود نگه دارد، سعی کرد این دارایی خود را تضمین کند، و اجازه نداد دیگران آن را ببینند. در همه حال، کشیشان و روحانیون که فرصت خواندن چند صفحه در آن داده می شد کتاب بازطبیعت، بلافاصله این دانش خود را به یک راز تبدیل کرد، سعی کرد کتاب گرانبها را قفل کند.

برای اینکه به کارگران غرامت عادلانه برای بهره وری داده شود، باید از قبل معادل های دقیق کار تعیین شود. اینکه معادل نیروی کار یعنی واحد کار چقدر بالا خواهد بود چندان مهم نیست: اصل مهم است. کارفرمایان و کارگران می توانند در مورد حداقل دستمزد حداکثر یک روز کاری توافق کنند، نیازی به اعتراض نیست. اما در هر صورت، دستمزد روزانه باید با یک معادل کاملاً معین و دقیق محاسبه شده کار مطابقت داشته باشد.

سیستم تکه تکه مبتنی بر یک اصل غلط و مضر است و بنابراین ابزاری بسیار ابتدایی و نامطلوب است. زمان مورد نیاز برای هر عملیات معین با توجه به شرایط عمومی تولید، وضعیت ماشین آلات، کیفیت ابزار و سختی مواد در حال پردازش و تعداد قطعات سفارش داده شده متفاوت است. محصول و در نهایت با تجربه، قدرت و مهارت مجریان.

سیستم دستمزد تکه‌ای را تنها در صورتی می‌توان تا حدودی تحمل کرد که نرخ‌ها بر اساس استانداردهای دقیق، دقیق و بی‌طرفانه محاسبه‌شده برای مدت زمان عملیات باشد، در صورتی که کارگر در صورت کمبود کار، دستمزد ساعتی تضمین شده داشته باشد.

سیستم تقسیم سود نیز با اصل پاداش دادن به عملکرد مطابقت ندارد. هزینه تولیداز 18 مقاله تشکیل شده است و کارگر تنها بر یکی از آنها تأثیر مستقیم دارد، یعنی: در مدت زمان و کیفیت کار. در مورد 17 ماده باقیمانده، دولت تا حدی مسئول آنها است، اما تا حدی آنها در معرض نفوذ هیچ یک از دولت ها نیستند، چه رسد به کارگران. به عنوان مثال، قیمت مواد است. این در حالی است که این اقلام هستند که بیشترین سهم را در هزینه ها به خود اختصاص می دهند.

انصاف مستلزم رابطه مستقیم بین پاداش عملکرد و کیفیت عملکرد است. از آنجایی که سود عمدتاً به دلایلی مستقل از کارگر تعیین می‌شود، سیستمی که در آن هر کارگر، خوب یا بد، در پایان سال از این سود مستقل از او، به نسبت حقوق وی کسر می‌شود، افزایشی دریافت می‌کند. یک سیستم پوچ است، اگرچه نشان دهنده سخاوت کارفرما است.

ایده آل های این کاربرد بسیار محدود و تخصصی اصل پاداش برای عملکرد بدین ترتیب به شرح زیر بیان می شود:

1. حقوق ساعتی تضمینی.

2. حداقل بهره وری، عدم دستیابی به آن به این معناست که کارگر برای این شغل مناسب نیست و یا باید آموزش ببیند یا به جای دیگری منتقل شود.

3. پاداش عملکرد پیشرونده که از سطح پایینی شروع می شود که دریافت نکردن پاداش غیرقابل توجیه است.

4. استانداردی از عملکرد کلی که بر اساس تحقیقات دقیق و کامل، از جمله مطالعات زمان و حرکت ایجاد شده است.

5. برای هر عمل هنجار خاصی از مدت زمان وجود دارد، هنجاری که یک خیزش شادی آور ایجاد می کند، یعنی. ایستادن در وسط بین کندی طاقت فرسا و سرعت بیش از حد خسته کننده.

6. برای هر عملیات، استانداردهای مدت زمان باید بسته به ماشین آلات، شرایط و شخصیت مجری متفاوت باشد. بنابراین، برنامه ها باید فردی باشند.

7. تعیین میانگین بهره وری هر کارگر منفرد برای کلیه عملیات انجام شده توسط وی در یک دوره طولانی.

8. بررسی دوره ای مداوم استانداردها و قیمت ها، تطبیق آنها با شرایط متغیر. این نیاز مهم و ضروری است. اگر شرایط در حال تغییر مستلزم بهبود مهارت های کارگران یا افزایش تلاش باشد، دستمزدها نیز باید افزایش یابد. هنجارهای مدت عملیات هیچ ارتباطی با نرخ ها ندارند. آنها نیاز به بازنگری و تغییر دارند نه برای تأثیرگذاری بر دستمزدها، بلکه به گونه ای که دائماً تحت هر شرایط متغیر دقیق باقی بمانند. برای یک عابر پیاده یک استاندارد عملکرد، برای یک دوچرخه سوار استاندارد دیگر و برای یک راننده یک استاندارد سوم وجود دارد. اجتناب ناپذیر است.

9. کارگر باید بتواند عملیات را نه در یک زمان دقیق استاندارد، بلکه کمی زودتر یا کمی دیرتر، در محدوده استاندارد معین انجام دهد. اگر مدت زمان عادی به نظر او مناسب نیست، باید بتواند خود را به دستمزد ساعتی محدود کند و بهره وری پایینی بدهد. چنین رفتاری هزینه تولید را تا حد زیادی افزایش می دهد و کارفرما مجبور است به نفع خود شرایط فیزیکی یا روحی کار را عادی کند تا به کارگر در تولید استاندارد کامل کمک کند. بهره وری 9 عنصر از 18 عنصر هزینه را تعیین می کند (منظور ما بهره وری کمی و کیفی مواد، نیروی کار و سربار ثابت است). تمرین نشان داده است که پاداش برای بهره وری نه تنها باید بر اساس سرعت کار، بلکه با سایر انواع بهره وری نیز محاسبه شود. سیستم پاداش آنقدر منعطف است که به همان اندازه راحت است که آن را برای عملیات فردی که فقط چند دقیقه طول می کشد، برای کل کار یک فرد در مدت زمان طولانی و برای کل کار یک کارگاه یا حتی یک کارخانه به کار برد. .

عملکرد پاداش فراتر از پاداش های پولی است. پاداش پولی تنها یکی از مظاهر بی شمار این اصل است.

برای به دست آوردن حداکثر نتایج و همراهی با نشاط سالم، همه کارهای انسان به سه شرط نیاز دارند.

1. کار باید لذت بخش باشد. این نباید کار سخت باشد، بلکه یک بازی باشد. آدم باید طوری کار کند که پسری دوچرخه سواری یا اسکیت سواری را یاد می گیرد، مثل دختری که رقصیدن را یاد می گیرد. پیرمردیاد گرفتن گلف بازی مانند یک راننده موتوری که سرعت می گیرد.

2. هر کاری باید غایت معینی در ذهن داشته باشد، باری نامشخص و بی پایان نباشد، بلکه در فلان دوره نتیجه فلان را طلب کند. ما نمی توانیم نه یک روز بی پایان و نه یک شب بی پایان را تحمل کنیم. هم ما را سرکوب می کند و هم ما را آزرده می کند هوای خوبدریای همیشه آرام یک فرد به تغییرات مداوم نیاز دارد، او به باران و طوفان نیاز دارد، اما فقط به این دلیل که در پایان انتقال یک اردو، آتش و شام در انتظار او باشد. برای یک فرد آموزش ندیده خیلی سخت است که یک دقیقه تمام نفس خود را حبس کند، اما به محض اینکه هدف خاصی را برای خود تعیین می کند، خود را جمع و جور می کند» و از همان درس اول یاد می گیرد که یک و نیم نفس نکشد. ، دو، سه و حتی چهار دقیقه. او، همانطور که ورزشکاران می گویند، "کلاس" کسب می کند.

3. "کلاس" آخرین چیزی است که برای کار آسان، برازنده و لذت بخش لازم است. یک اسکیت باز باتجربه را با یک مبتدی مقایسه کنید، حرکات یک سوارکار یا دوچرخه سوار خوب را که شاید بیشتر از یک عضله در یک زمان منقبض نمی شود، با تلاش های مذبوحانه یک مبتدی مقایسه کنید. در نهایت، سهولت یک شعبده باز حرفه ای را با دست و پا چلفتی یک آماتور مقایسه کنید.

فصل پانزدهم کاربرد اصول بهره وری در حسابداری و حذف ضایعات

همیشه افراد موفقی وجود داشته اند. اسکندر مقدونی، سزار، آتیلا، چنگیزخان، شارلمانی، تیمور، هیدیوشی، ناپلئون - همه آنها فاتحان بزرگ و خالقان پادشاهی هستند. همه این افراد، هرچند ناخودآگاه، هرچند جزئی، باز هم از برخی اصول بهره وری استفاده می کردند. اما همه آثار این افراد، به استثنای هیده یوشی، با تخریب عظیم و خسارات عظیم مشخص می شود. چنگیز خان به تنهایی عامل ویرانی و مرگ 6 میلیون انسان است.

اما همه آنها، حتی به عنوان بزرگترین ویرانگر، آرمان های خاصی داشتند و حتی گاهی آرمان های بسیار بالایی داشتند. آنها این آرمان ها را عملی کردند، اما حذف ضایعات هدفشان نبود.

اصول بهره وری دقیقاً از ایده آل حذف ضایعات الهام گرفته شده است - همه زباله ها به طور کلی، زباله هایی که در نهایت منجر به ضایعات می شوند.

بسیار محتمل است که حذف همه ضررها یک ایده آل آرمان شهر باشد که در سیاره ما قابل اجرا نیست. اما هر کاهشی در این ضررها پاداش بزرگی به ما می دهد.

ایده آل اصول دوازده گانه بهره وری حذف ضایعات است و برای این منظور است که آنها تدوین می شوند. در کدام کسب و کار خاص برای از بین بردن ضررها اهمیت اساسی ندارد.

با این حال، اگر بتوان همه سیستم ها و روش ها را به چند گروه تقسیم کرد: ده، دوازده، پانزده گروه، اگر بتوان نشان داد که همه آنها با همه آنها گزینه های ممکنتنها با چند اصل مشخص می شوند، سپس کارگر آگاه می تواند بر اساس این اصول، دریابد که کدام سیستم ها و دستگاه ها برای او مناسب هستند، مثلاً برای دستیابی به ایده آل های خاص، یا کدام یک از آنها به او واقعاً دقیق و قابل اعتماد می دهد. و حساب کامل

بررسی بهره وری یک کارخانه یا کارخانه همیشه دشوار نیست، زیرا عدم بهره وری تنها به دو دلیل ایجاد می شود: یا اصول بهره وری برای اداره ناشناخته است یا از آنها غفلت می کند. اگر اصول عملکرد اعمال نشود، عملکرد بالا امکان پذیر نیست. به همین ترتیب، در مواردی غیرممکن است که آنها فقط از نظر تئوری شناسایی شوند، اما در عمل تأیید نشده باشند. یکی از بزرگترین مزایای اصول عملکرد این است که آنها ابزار قدرتمندی برای آزمایش عملکرد در اختیار ما قرار می دهند.

اگر کارخانه‌ای را بررسی کرده‌ایم و دیده‌ایم که بی‌مولد کار می‌کند، اول از همه باید وضعیت واقعی امور را به‌طور دقیق مشخص کنیم. در مرحله بعد، باید استانداردها را تدوین کرد و سپس بر اجرای دقیق اصول پافشاری کرد و این، اولاً برای آزمایش مدیریت و ثانیاً برای مدیریت شرکت: ما با اطمینان کامل می دانیم که اگر اینها اصول با شجاعت و یک فرد آگاه به کار گرفته می شود، در این صورت هنجارهای تعیین شده ناگزیر اجرا خواهند شد. البته هیچ هنجار مطلق و نهایی در دنیا وجود ندارد. نرخ های اولیه همیشه بسیار پایین هستند و به راحتی قابل دستیابی هستند.

فرانکلین سیزده اصل فضیلت کوچک روزمره را برای خود توسعه داد. این اصول عبارتند از: خویشتن داری، سکوت، نظم، قاطعیت، صرفه جویی، فعالیت، صراحت، عدالت، اعتدال، پاکیزگی، آرامش، عفت و حیا. او برای هر هفته یکی از این فضیلت ها را برای خود می گرفت و در طول هفته آن را به طور مداوم انجام می داد تا آن را به عادت تبدیل کند. هر سه ماه یک هفته کامل را به تمام فضایل اختصاص می داد، به طوری که در مجموع سالی چهار هفته برای هر یک از آنها بود. اینگونه بود که سالیان متوالی خود را حفظ کرد. و فرانکلین جوان عجیب و غریب و پوچ، که با همسرش دعوا کرد زیرا او شیر را نه در یک لیوان سفالی، بلکه در یک فنجان چینی سرو کرد، و علاوه بر این، نه با اسپند، بلکه با قاشق نقره ای، این عجیب و غریب تبدیل به یک دنیا شد. دولتمردی که شایسته احترام انگلیسی ها، تحسین فرانسوی ها و قدردانی آمریکایی ها بود. به همین ترتیب، تمام اصول بهره وری باید به کار گرفته شود، و دوباره اعمال شود.

این مطالب به عنوان بخشی از برنامه آموزشی برای کارکنان شرکت Doubletrade تهیه شد. هنگام چاپ مجدد، پیوند به ضروری.

ارسال شده توسط: // //