النظريات العالمية للقيادة. النظريات الأساسية للقيادة. النظريات النفسية للقيادة

• 1. نظريات الرجل العظيم. القائد هو رجل يتمتع بخصائص بطل فطرية تسمح له بالحصول على السلطة والتأثير على الناس.
• 2. النظريات الجودة الشخصية. منذ العشرينيات من القرن الماضي، جرت محاولات لتسليط الضوء على الصفات الخاصة للقائد. على الرغم من أنه لم يتم العثور بعد على مجموعة محددة من الصفات القيادية، إلا أن الاهتمام بهذا البحث مستمر.
• 3. النظريات السلوكية. في الخمسينيات من القرن الماضي، تم الكشف عن الاختلافات السلوكية بين المديرين الفعالين / غير الفعالين: أسلوب القيادة (الاستبدادي أو الديمقراطي)، والأدوار، ووظائف الإدارة. يدور النقاش حول الأسلوب الأفضل؛ في وقت لاحق بدأوا يتحدثون عن الطبيعة الظرفية لاستخدام الأساليب.
• 4. النظريات الاحتمالية (الظرفية). يمكن للقادة تقييم الوضع بشكل مناسب وتكييف سلوكهم.
• 5. نظريات التأثير. تركز الدراسة على القائد الكاريزمي الذي لا تعتمد قوته على المنصب، بل على الصفات الشخصية. محاولة تحديد أشكال السلوك التي تميز القائد عن غيره، والشروط التي تساهم في تكوين القائد الكاريزمي. يُعتقد أن القادة يبادرون إلى التغيير من خلال إلهام أتباعهم برؤية للمستقبل.
• 6. نظريات العلاقات. منذ أواخر السبعينيات، بدأت أفكار القيادة ترتبط بالعلاقة بين القائد وجماعته وتأثير كل منهما على الآخر. إنهم لا يعتبرون أنشطة القائد بقدر ما يعتبرون عملية إقامة العلاقات. العلاقات الشخصية هي عامل رئيسي في فعالية القائد. وهنا نظرية القيادة التحويلية التي تتميز بالقدرة على تنفيذ تغييرات كبيرة. يقوم القائد التحويلي بإحداث تغييرات في مفهوم التطوير المستقبلي للمنظمة واستراتيجيتها وثقافتها وإنتاجها وتقنياتها التطبيقية. في المقابل، يركز قائد المعاملات على الأنشطة الحاليةوظائف الإدارة التقليدية. يميل هذا القائد إلى اتباع القواعد المقبولة عمومًا ويسعى جاهداً لتحقيق الاستقرار أكثر من التغيير. نظرية القيادة الخادمة - القائد لا يقوم بالقيادة والسيطرة بقدر ما يخدم الآخرين، فهو يضع مصالح الآخرين فوق مصالحه. الصفات الشخصية الضرورية لإقامة علاقات بناءة: الذكاء العاطفيوالذكاء والشرف والأخلاق والشجاعة. يبني القادة العلاقات من خلال تحفيز الناس، وتمكينهم، وتحفيز العمل الجماعي، وتعزيز التنوع.
• 7. النظريات الحديثة. القادة ينشئون منظمات التعلم، ويشكلونها ثقافة الشركاتلتنفيذ المفاهيم الواعدة. دمرت الهيكل الهرميتتحول المنظمة إلى مجتمع من الأشخاص لهم نفس الاهتمامات والأهداف.

منهج القوة والتأثير.

ويصف هذا النهج فعالية القيادة من حيث القوة وأنواع السلطة. القوة مهمة ليس فقط من حيث التأثير على المرؤوسين، ولكن أيضًا التأثير على الشركاء والعملاء وكبار المديرين والموردين.

وأهم الأسئلة التي يبحث الباحثون في هذا المجال عن إجابات لها هي:

• 1. ما هي أنواع ومصادر الطاقة الرئيسية؟
• 2. كيف يتم اكتساب السلطة وكيف يفقدها القادة؟
• 3. كيف تحدد القوة فعالية القيادة؟

يستخدم القائد الفعال بمهارة قوة المنصب (المنصب، مستوى التسلسل الهرمي) والقوة الشخصية. في كل حالة محددةإنه يستخدم نوع القوة الذي يسمح له بتقليل الاختلافات في المكانة إلى الحد الأدنى وتجنب خطر الاصطدام باحترام الذات المستقر لمرؤوسيه، أي أن السلطة تمارس "بهدوء".

إحدى القضايا المهمة التي يعالجها هذا النهج هي مسألة حدود السلطة التي يجب أن يتمتع بها القائد. على سبيل المثال، ما هي عواقب القوة غير المحدودة؟ في ظروف البطالة وغياب أي منظمات تحمي حقوق العمال، يمكن توسيع حدود سلطة القائد الرسمي بشكل كبير. دعونا نقتبس ما كشفه أحد مديري صندوق البناء: "إذا عرضت لعق أي موظف من جهاز الإدارة، حرفياًهذه الكلمة سيارتي ثم سيفعلها. إنهم خائفون من تخفيض عدد الموظفين، وبالتالي فإنهم مستعدون لأي شيء”. وهذا البيان يصف القائد وموقعه من ناحية، ومن ناحية أخرى الوضع الذي أدى إلى توسيع حدود السلطة.

الجسر الذي يربط بين نظرية القوة والنهج السلوكي هو البحث في تكتيكات التأثير التي يستخدمها القادة. وتشمل تكتيكات التأثير: ترشيد الدوافع، توزيع الأرباح، استغلال الجاذبية، اللجوء إلى السلطة، التشاور. يتم تحديد اختيار تكتيكات التأثير من خلال الموقف وأهداف التأثير ومكانة الأشخاص في المجموعة.

الدولة الفيدرالية التعليمية

معهد التعليم المهني العالي

"الأكاديمية السيبيرية للخدمة العامة"

وزارة الدولة والإدارة البلدية

عمل الدورة

في تخصص "نظرية التحكم"

حول الموضوع: التحليل المقارن لنظريات القيادة.

أكمله: Pozhidaeva M. A.،

المجموعة رقم 08112، الجامعة الطبية الحكومية

تم الفحص بواسطة: Simagina O.V.

أستاذ القسم،

نوفوسيبيرسك، 2009

مقدمة 4

1. جوهر القيادة 5

1.1. خصائص ظاهرة القيادة. 5

1.2. الإدارة والقيادة 6

1.3. 9- أنماط القيادة

2. مناهج فهم القيادة 12

2.1. النظريات الهيكلية. 13

2.2. النظريات السلوكية 24

2.2.1. تجارب ك. ليفين. 24

2.2.2. أساليب القيادة المختلطة الأساسية 26

2.2.3. شبكة الإدارة بواسطة R. Blake وD. Mouton 27

2.2.4. أبحاث جامعة أوهايو. 29

2.3. النهج الظرفي. ثلاثين

2.3.1. نظرية PM للقيادة. 32

2.3.2. النموذج الظرفي للقيادة بقلم ف. فيدلر. 35

2.3.3. نظرية هيرسي-بلانشارد الظرفية. 39

الاستنتاج 43

ببليوغرافيا حول الموضوع 45

التطبيقات 47

مقدمة

القيادة قديمة قدم الإنسانية. إنه عالمي ولا مفر منه. إنه موجود في كل مكان - في المنظمات الكبيرة والصغيرة، في مجال الأعمال التجارية والدين، في المنظمات غير الرسمية. القيادة هي السمة الأساسية لأي منظمة. لكي توجد القيادة، يجب أن توجد المجموعات. وحيثما تنشأ الجماعات تظهر القيادة.

وبالطبع لم يتجاوز الإنسان ظاهرة القيادة في سعيه للمعرفة. حتى أقدم المفكرين أولىوا اهتمامًا خاصًا للقيادة. وبالطبع استمر الاهتمام بهذه الظاهرة حتى يومنا هذا. علاوة على ذلك، يمكننا أن نقول بأمان أن القضايا المتعلقة بالقيادة أصبحت أكثر إلحاحًا من أي وقت مضى. ومن السهل أن نفهم ذلك - ففي نهاية المطاف، ينمو عدد السكان، وكذلك حاجته إلى القيادة. وفي نفس الوقت في القيادة النوعية. وفي أغلب الأحيان، يكون القائد الجيد حقًا هو القائد، حامل الصفات والمهارات الفريدة.

ولكن ما الذي يميز القائد وما الذي يميزه عن جماهير الآخرين؟ لقد حاول ويحاول العديد من العلماء الإجابة على هذا السؤال، فبنوا نظريات تفسر ظاهرة القيادة.

الغرض من هذا العمل:البحث في النظريات الموجودة التي تشرح القيادة، وتحديد سماتها، بالإضافة إلى تحليلها المقارن.

شيء من هذا العمل:ظاهرة القيادة؛

غرض:نظريات القيادة.

1. جوهر القيادة

1.1. خصائص ظاهرة القيادة.

يُطلق على القائد عادةً اسم الشخص الذي يلعب دورًا حاسمًا في المجموعة في تحديد وتنفيذ اتجاهات أنشطتها الرامية إلى تحقيق أهداف المجموعة. إن أهم مهمة للقائد هي أخذ زمام المبادرة وتنمية ودعم رغبة الناس في ذلك عمل ناجح. الهدف النهائي للقائد هو تحقيق الهدف المحدد له بمساعدة الفريق. في الممارسة الحديثة، يتم الاعتراف بالقيادة باعتبارها واحدة فقط من الصفات اللازمة للقائد للعمل بفعالية (في الماضي القريب، تم الاعتراف بها باعتبارها أهم متطلبات القائد).

القيادة هي نوع معقد للغاية من النشاط، ويتطلب إتقانها، بالإضافة إلى بعض الميول الطبيعية، العزيمة والنقد الذاتي (القدرة على تقييم ما تم تحقيقه وإجراء التعديلات المناسبة على سلوك الفرد)، والتفاني في الفكرة. يستخدم القائد قوته بشكل مدروس، وبإلهام، وعادةً بنجاح. لفهم وظائف القيادة، من المهم أن نفهم جوهر المنظمة باعتبارها "نظامًا مفتوحًا" يتكون من أجزاء مترابطة (أنظمة فرعية) مفتوحة لتأثير القوى الجسدية والاجتماعية والاقتصادية والنفسية.

لكي تصبح قائدًا حقيقيًا، من المفيد أن تكون محترفًا في مجال معين من النشاط وأن يكون لديك نظرة واسعة إلى حد ما. عادة، بالنسبة للقائد، ما قيل ليس كافيا: الجوهر الحقيقي للقائد يكمن، أولا وقبل كل شيء، في التركيز على الناس. لكي ينفذ القائد رؤيته للمستقبل بشكل عملي، يحتاج إلى تكوين فريق من أتباعه، وإعدادهم لتحقيق أهدافهم، أفضل طريقةالاستفادة من طرق ومهارات وطاقات كل عضو في المجموعة. في حل هذه المشكلات، من المهم للغاية إنشاء علاقات فعالة ودعمها بشكل كامل بين أعضاء المجموعة.

تعتبر الموهبة القيادية صفة نادرة نسبيًا، ومع ذلك فإن العديد من المنظمات في حاجة ماسة إليها. هناك حاجة إلى القادة دائمًا وفي كل مكان، ولكن هناك حاجة إليهم بشكل خاص اليوم، عندما يتم تشكيل علاقات اقتصادية في السوق؛ ويتطلب الأمر قادة من النوع القيادي الذين لديهم الموهبة لإيجاد طرق جديدة غير معروفة إلى حد كبير لحل المشكلات، وغرس الثقة في الناس في العالم. عقلانية التصرفات التي يقومون بها وتحفيزهم بالتقنيات المناسبة.

من نواحٍ عديدة، صحيح أن شخصية القائد هي مفتاح النجاح. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يكون للقائد أتباع، ويسترشد بالقيم والأهداف العالمية، والرموز والطقوس المشتركة للمجموعة. ويساعد القائد من خلال قدوته الملهمة على تعزيز التماسك بين المجموعات الموجودة. ونتيجة لذلك، تبدأ العديد من المجموعات داخل منطقة نفوذ القائد في العمل متحدين بهدف واحد. تتحول المنظمة إلى شيء أكثر من مجرد مجموعة من المجموعات المغلقة، مما يخلق تأثيرًا تآزريًا. 1

1.2. والإدارة والقيادة

عند النظر في مسألة الإدارة والقيادة، ينبغي للمرء أن يلجأ أولاً إلى مؤسسة السلطة. القوة هي القدرة والقدرة على التأثير على سلوك الأشخاص أو المجموعات الأخرى من خلال الإرادة أو السلطة أو القانون أو العنف. إن قوة القائد تعني الحق والفرصة في التصرف في شخص ما أو شيء ما، وإخضاعه لإرادته. وتتولد هذه القوة من المهام التي تواجه المنظمة أو أقسامها الهيكلية. من المعتاد التمييز بين السلطة الرسمية والحقيقية.

السلطة الرسمية هي قوة مسؤول محدد يشغل منصبًا رسميًا في المنظمة. القوة الحقيقية هي قوة التأثير والسلطة التي تحددها مكانة الشخص في نظام العلاقات غير الرسمي الذي يحدث في المنظمة.

تناط السلطة والسلطة الرسمية برؤساء المنظمات الرسمية. القوة الحقيقية متأصلة في قادة المجموعات غير الرسمية التي تنشأ نتيجة للنشاط العفوي غير المنظم للأشخاص الذين يدخلون في علاقات منتظمة. إذا تم إنشاء المجموعات الرسمية بإرادة القيادة، فإن المجموعات غير الرسمية هي نتاج التفاعل العفوي بين الناس أثناء حياتهم. الحياة اليوميةوالأنشطة. إذا تم إنشاء المنظمات الرسمية وفقًا لخطة محددة مسبقًا، فإن المنظمات غير الرسمية (المجموعات) هي نوع من رد فعل الناس على احتياجاتهم الفردية غير الملباة، على وجه الخصوص، الحاجة إلى التواصل والدعم والحماية وما إلى ذلك.

وبالتالي، ينبغي التمييز بوضوح بين مفهومي "القائد" و"المدير". القائد هو الشخص المكلف رسميًا بوظائف إدارة الفريق والمنظمة. وهو مسؤول قانونًا عن عمل الفريق (المجموعة) أمام السلطة التي انتخبته أو عينته وقد حدد بشكل صارم قدرات فرض العقوبات (تشجيع ومعاقبة المرؤوسين) للتأثير على إنتاجهم وأنشطتهم العلمية والإبداعية وغيرها. يبرز القائد من بين المجموعة باعتباره الشخص الأكثر مرجعية، والذي يعترف له أعضاء المجموعة بالحق في اتخاذ القرارات في المواقف التي تهم المجموعة. القائد قد يكون أو لا يكون قائد المجموعة. وإذا تم تعيين القائد رسمياً، فإن القائد يتم ترشيحه تلقائياً. تبدأ المجموعة في تحديد القادة غير الرسميين حتى أثناء تشكيلها. يحدث أحيانًا أنه في مجموعة تشرع في نشاط معين غير معتاد بالنسبة لها، مع ارتباك عام، يظهر بعض الأشخاص الذين يظهرون نشاطًا أعلى ووعيًا واهتمامًا أكبر. إنهم على استعداد للاستماع إليهم، واللجوء إليهم للحصول على المشورة، ومعاملتهم باحترام خاص. هؤلاء الناس هم القادة المحتملين. 3

ومن أجل التمييز بشكل أوضح بين مفهومي "القائد" و"المدير"، نعرض خصائصهما الرئيسية:

1) يُطلب من القائد بشكل أساسي تنظيم العلاقات الشخصية في المجموعة، بينما ينظم القائد العلاقات الرسمية للمجموعة كمنظمة رسمية.

2) يمكن ذكر القيادة في البيئة الدقيقة؛ القيادة هي عنصر من عناصر البيئة الكلية، أي. إنه متصل بالنظام بأكمله العلاقات العامة;

3) القيادة تحدث بالصدفة؛ زعيم أي حقيقي مجموعة إجتماعيةسواءً معينين أو منتخبين، لكن هذه العملية، بطريقة أو بأخرى، ليست عفوية، بل هادفة، وتتم تحت سيطرة مختلف عناصر البنية الاجتماعية؛

4) ظاهرة القيادة أقل استقرارا؛ "ترقية" القائد تعتمد إلى حد كبير على مزاج المجموعة.

5) إدارة المرؤوسين، على عكس القيادة، لديها نظام أكثر تحديدا للعقوبات المختلفة، والتي ليست في أيدي القائد.

6) تعد عملية اتخاذ القرار لدى القائد أكثر تعقيدًا وتتوسطها العديد من الظروف والاعتبارات المختلفة التي ليست بالضرورة متجذرة في مجموعة معينة، بينما يتخذ القائد قرارات أكثر مباشرة فيما يتعلق بأنشطة المجموعة.

7) مجال نشاط القائد هو في الأساس مجموعة صغيرة حيث يكون هو القائد؛ إن مجال عمل القائد أوسع لأنه يمثل المجموعة في نظام اجتماعي أكبر.

وهكذا، من الأحكام التي نوقشت أعلاه، يمكن تحديد أن القائد لديه تأثير - القدرة على التأثير على الأفراد أو حتى الجماعات من خلال قوة سلطته. لا يؤثر المدير على مرؤوسيه (الموظفين)؛ فهو يستخدم نظام الصلاحيات الإجبارية للأعمال الرسمية ذات الطبيعة الرسمية.

يمكن للعلاقة بين القائد غير الرسمي والمدير أن تساهم في أنشطة مشتركة فعالة، ولكنها يمكن أن تصبح متعارضة أيضًا. يعتمد الكثير هنا على توافقهم وعملهم الجماعي، ومن المناخ الأخلاقي والاجتماعي والنفسي في الفريق. في وضع أفضلهناك فرق يكون فيها القادة المعينون أو المنتخبون رسميًا هم الأشخاص الأكثر مرجعية في نفس الوقت. 4

1.3. تصنيف القيادة

أدى النمو النوعي السريع لأبحاث القيادة وتنوع تفسيرات هذه الظاهرة إلى ظهور حاجة ملحة لتنظيم وتبسيط هذه الدراسات بطريقة أو بأخرى. وفي هذا الصدد، تُبذل محاولات لإنشاء تصنيف للقيادة. تم اقتراح أحد النماذج الأولى (والأكثر تأثيرًا حتى يومنا هذا) بواسطة M Weber. واستند إلى تصنيف سلطة الأشخاص الذين يمارسون السلطة. تميز إم فيبر:

تقليديالقيادة مبنية على الإيمان بقدسية التقاليد (على سبيل المثال، يصبح الابن الأكبر للملك بعد وفاته هو الملك قانونيًا).

عقلاني قانوني، أو بيروقراطيةقيادة مبنية على الإيمان بشرعية النظام القائم و"معقوليته"

الكاريزميةالقيادة المبنية على الإيمان بالقدرات الخارقة للقائد وعبادة شخصيته. يحدث في المواقف الحرجة. مع الاستقرار نظام اجتماعيويتحول إلى تقليدي، أو بيروقراطي، وتحدث "روتينة الكاريزما".

تعتمد سلطة الزعيم التقليدي، وفقا ل M. Weber، على العرف القديم. للإنسان "الحق في القيادة" بسبب أصله - المنتمي إلى النخبة. هذا النوع من القيادة هو سمة مجتمع "ما قبل الصناعة".

فالقيادة العقلانية القانونية، أو البيروقراطية، وفقا لفيبر، متأصلة في "المجتمع الصناعي". وينشأ عندما يصبح القائد ليس بسبب أي سمات شخصية خاصة (على الرغم من أنه يجب على القائد إظهار مستوى معين من الكفاءة)، ولكن من خلال الإجراءات البيروقراطية "القانونية". وفقا لفيبر، فإن القيادة في البيروقراطية "المثالية" هي قيادة غير شخصية، فهي بمثابة أداة للقانون، وغير شخصية.

يدعي النوع الكاريزمي للقيادة، وفقًا لعدد من الباحثين، أنه أداة إرشادية لفهم ليس فقط ظاهرة القيادة، ولكن أيضًا ديناميكيات العملية السياسية بأكملها. ويتميز هذا النوع من القيادة بإخلاص الأتباع المتعصب للقائد؛ وأي شك في صفاته الكاريزمية يعتبر تدنيسًا للمقدسات.

خصوصية القيادة الكاريزمية فيبر، وفقًا لفيبر، هي أن القيادة التقليدية والبيروقراطية تعمل في هياكل اجتماعية مستقرة وتتكيف، أولاً وقبل كل شيء، مع حل المشكلات اليومية، بينما تنشأ القيادة الكاريزمية عند المنعطفات الحادة في التاريخ. في البداية، تعتبر القيادة الكاريزمية غريبة بشكل عام عن أي منظمة: حيث يتصرف أقرب المقربين من القائد نيابة عنه ويعتمدون على سلطته. ولذلك فإن القيادة الكاريزمية في شكلها النقي لا توجد إلا في لحظة ظهورها. ولكن حتى لا تبقى ظاهرة عابرة بحتة، بل تأخذ طابع العلاقة الدائمة التي تشكل مجموعة مستقرة من المريدين أو الأتباع، يجب على القائد الكاريزمي أن يتكيف مع الحياة اليومية ومهامها.

من الممكن الإشارة إلى بعض نقاط الضعف والتناقضات في مفهوم فيبر للقيادة الكاريزمية. ينطلق فيبر من تفسير نفسي لأنواع القيادة (وهي مبنية على "الإيمان بشرعية السلطة المعطاة")، لكنه يميل لاحقًا إلى اعتبارها هياكل اجتماعية موضوعية. فالأمر الأساسي ليس نوع العلاقات الاجتماعية بحد ذاتها، بل وعي المشاركين في هذه العلاقات بها. 5

في العلم الحديث هناك العديد من أنواع القيادة. يميز تيودور جيجر بين الأنواع الوظيفية والمتكاملة، والتي بدورها تنقسم إلى فئات كسرية وفئات فرعية. في بعض الأحيان، بدلاً من أنواع المديرين أو القادة، يتم إنشاء نماذج للوظائف القيادية. قام د. كريتش، و ر. س. كراتشفيلد، و إ. إل. بيلاتشي بتحديد أنواع القادة حسب الوظيفة: التنفيذ، والتخطيط، والتمثيل الخارجي، والسيطرة، والمكافأة والعقاب، والتحكيم، وخلق القدوة، والأيديولوجية، وما إلى ذلك. ويسجل إدوارد دي بونو أكثر من عشرة أنواع من القادة : مولد الأفكار، المركب، الدبلوماسي، المتصل، المنظم، إلخ.

يوجد في الأدب الروسي الحديث العديد من تصنيفات القيادة. يعتمد تصنيف B. D. Parygin على ثلاثة معايير مختلفة: حسب المحتوى، والأسلوب، وطبيعة نشاط القائد.

القادة الملهمون الذين يقومون بتطوير واقتراح برنامج السلوك

القادة المنفذون ومنظمو تنفيذ البرنامج المحدد بالفعل

القادة الذين هم ملهمون ومنظمون على حد سواء.

أحد أسس تصنيف القيادة هو "أنماط" القيادة. حسب الأسلوب فهي تتميز:

ديمقراطي

- "عدم التدخل"، "المتسامح"، الليبرالي

تجدر الإشارة إلى أن العديد من الباحثين لا يميزون الأسلوب الليبرالي على أنه خاص على الإطلاق، ويقتصرون على أنواع القيادة الاستبدادية والديمقراطية المتناقضة.

(سيتم مناقشة أساليب القيادة بالتفصيل أدناه، في إطار نظرية القيادة السلوكية).

حسب طبيعة النشاط يتم التمييز بين:

النوع العالمي، أي إظهار صفات القائد باستمرار.

ظرفية، تظهر الصفات القيادية فقط في موقف معين 6

2. مقاربات لفهم القيادة

هناك ثلاثة مناهج رئيسية لدراسة القيادة. يمكن وصف النهج الأول بأنه هيكلي. لقد وضع لنفسه مهمة تحديد البنية الشخصية العالمية للمدير الفعال، وتحديد سماته أو خصائصه المميزة. النهج الثاني يمكن أن يسمى السلوكية. فهو يسمح لك بتحليل القيادة في سياق سلوك القائد وإبراز الخصائص السلوكية العالمية التي تضمن نجاح القائد. وأخيرًا، يحاول النهج الظرفي الثالث تجميع المفاهيم الهيكلية والسلوكية في سياق متغيرات ظرفية محددة.

2.1. النظريات الهيكلية.

إذا حاولت وصف قائد بناءً على الخصائص العامة المقدمة في وسائل الإعلام، فلا شك أنه سيتم ذكر خصائص مثل الذكاء والكاريزما والإصرار والحماس والشجاعة والقوة والنزاهة والثقة بالنفس وما إلى ذلك. بالطبع، تحتوي هذه المجموعة على صفات وخصائص شخصية إيجابية حصريا. في محاولة لتقديم هذه القائمة على أكمل وجه قدر الإمكان، يمكن للمرء أن يتوصل في النهاية إلى نتيجة غير متوقعة مفادها أن مالكها يستحق أن يكون رئيسًا للوزراء أكثر من كونه مديرًا صغيرًا في الصناعة.

ولكن لا تزال العديد من الدراسات مخصصة للبحث عن المجموعة المثالية من السمات الشخصية للقائد الناجح.

إذا تذكرنا تاريخ البشرية أو نظرنا إلى قادة اليوم في الاقتصاد والثقافة والرياضة، وبالطبع في السياسة، فسوف يتبين أن الصورة متباينة تمامًا. إليكم بطرس الأكبر العظيم، ونابليون "الصغير"، وروزفلت المريض، وستالين "المتواضع"، وهتلر "غير المتوازن"، وغورباتشوف المضطرب، كل هؤلاء الأشخاص يمكن تسميتهم بلا شك القادة، ولكن ما مدى اختلاف أدوارهم في القصص. ما مدى اختلافهم عن بعضهم البعض!

ما هي الخصائص الشخصية أو الاجتماعية أو الدستورية أو الفكرية التي تميزهم عن غيرهم من الأشخاص، الذين لا يمكن أن نسميهم قادة أبدًا؟

لقد جذبت مشكلة الأشخاص المتميزين - الأبطال المعارضين للحشد - انتباه المفكرين والعلماء منذ فترة طويلة. عند التفكير في دور الشخصيات البارزة في التاريخ، كان الفلاسفة والمؤرخون القدماء، مثل أفلاطون، وأرسطو، وبلوتارخ، وسويتونيوس، وتيتوس الليفيا، وما إلى ذلك، يميلون إلى الاعتقاد بأن بعض الأشخاص يصبحون "أبطالًا" فقط بسبب صفاتهم الشخصية. لذلك، لم يعتمد نجاحهم على الظروف الخارجيةومن المفترض أن يكونوا أبطالًا تحت أي ظرف من الظروف. نفس وجهات النظر في القرن التاسع عشر. التزم بها T. Carlyle و F. Galton و F. Nietzsche.

كان كارلايل بمثابة مبشر "عبادة الأبطال" - حاملي المصير الإلهي والمبدعين الروحيين للعملية التاريخية، الذين يرتفعون في الكتلة "الرمادية". لقد طرح مفهوم "البطل" كشخص يمتلك صفات فريدة تأسر الخيال العالمي. في علم النفس وعلم الأحياء، جذبت مشكلة الشخصيات البارزة جالتون، الذي فسر ظاهرة القيادة على أساس عوامل وراثية. كان يعتقد أنه يمكن تحقيق تحسين الطبيعة البشرية على أساس قوانين الوراثة من خلال تربية سباق من الأشخاص الموهوبين بشكل خاص والأقوياء عقليًا وجسديًا. هذه الآراء، المتوافقة مع آمال المنتجين المعاصرين للأغنام والكباش المستنسخة، كانت تسمى "علم تحسين النسل".

بالنسبة لنيتشه، فإن الرغبة في القيادة هي مظهر من مظاهر "الغريزة الإبداعية" للشخص، في حين أن القائد له الحق في تجاهل الأخلاق - وهم الضعفاء في أسطورته عن "الرجل الخارق" كانت عبادة الشخصية القوية ممزوجة بالفكرة الرومانسية لـ "رجل المستقبل" الذي ترك الحداثة مع رذائلها البعيدة عن الكمال والنقص.

بعدهم، توصل F. Woods، الذي يتتبع تاريخ السلالات الملكية لـ 14 دولة، إلى استنتاج مفاده أن شكل ومظهر القوة في هذه الدول يعتمد على قدرات الحكام. أصبح إخوة الملوك، الذين يعتمدون أيضًا على المواهب الطبيعية، أشخاصًا أقوياء ومؤثرين. خلص وودز إلى أن الحاكم يحدد الأمة وفقًا لقدراته ("مثل الحاكم هكذا الشعب") - جادل أ. ويجان بأن تكاثر القادة يعتمد على معدل مواليد الطبقات الحاكمة. ممثلوهم، في رأيه، يختلفون بيولوجيا عن مجرد البشر بسبب هذا. أن ذريتهم كانت ولا تزال نتيجة زيجات صحية بين العائلات الأرستقراطية.

نفى جيه دود مفهوم "القيادة الجماهيرية" واعتقد أن الأفراد في كل مجتمع يختلفون بشكل كبير عن بعضهم البعض في طاقتهم وقدراتهم وقوتهم الأخلاقية. ومهما كان تأثير الجماهير، فهي في رأيه، يقودها دائما عدد قليل من القادة.

وكل هذه النظريات والدراسات والآراء تؤدي بشكل مباشر أو غير مباشر إلى فكرة أنه إذا كان القائد يتمتع بصفات تميزه عن أتباعه، فمن الممكن تحديد هذه الخصائص أو عزلها. شكل هذا الاستنتاج أساس نظرية السمات القيادية، التي أوضح مؤلفوها عملية القيادة من خلال إظهار سمات شخصية معينة متأصلة في البداية في الفرد.

كانت نتائج الدراسات التي أجراها S. Klubek وB. Bass مهمة لتطوير هذا النهج، مما يدل على أنه يكاد يكون من المستحيل تحويل الزيزفون الذين لا يميلون بشكل طبيعي إلى القيادة إلى قادة. لا يمكن تغيير بعض سمات شخصيتهم إلا من خلال العلاج النفسي.

في عام 1954، طرح إي. بورغاتا ومعاونوه مفهوم نظرية "الرجل العظيم". لقد درسوا مجموعات من ثلاثة أشخاص يؤدون مهام ذات محتوى مماثل، ووجدوا أن الفرد الذي حصل على أعلى درجات الذكاء يميل إلى الحصول على أعلى التقييمات من أعضاء المجموعة. في الوقت نفسه، تم أخذ القدرات القيادية ودرجة المشاركة في حل مهمة جماعية وشعبية الشخص الاجتماعية في الاعتبار. وبعد فوزه بمنصب القائد في المجموعة التجريبية الأولى من ثلاث مجموعات، حافظ الفرد على هذا المنصب في المجموعتين التاليتين، أي أنه أصبح "رجلاً عظيماً" بالفعل على أساس المجموعة الأولى تجربة ناجحةقيادة. كان أحد الظروف المهمة في هذه التجربة هو أنه في جميع الحالات تغير تكوين المشاركين فقط، بينما ظلت مهام المجموعة والظروف الخارجية كما هي إلى حد كبير.

جادل R. Cattell وG. Stice بأن القادة يختلفون بشكل كبير عن أعضاء المجموعة الآخرين في السمات الشخصية الثماني التالية:

النضج الأخلاقي، أو قوة "الأنا"؛

التأثير على الآخرين، أو الهيمنة؛

سلامة الشخصية، أو قوة "الأنا العليا"؛

الكفاءة الاجتماعية وريادة الأعمال.

بصيرة؛

الاستقلال عن النبضات الضارة القوية؛ - قوة الإرادة، والسيطرة على سلوك الفرد.

غياب المخاوف غير الضرورية والتوتر العصبي. وفي الوقت نفسه، فإن الفرد الذي لديه مؤشر منخفض للكفاءة الاجتماعية (الخجل، السلبية، عدم الثقة بالنفس) أو المحروم من المشاعر القوية والتوتر العصبي من غير المرجح أن يصبح قائداً على الإطلاق.

وهكذا أكدت هذه الدراسات مرة أخرى أنه ليس كل إنسان يستطيع أن يكون قائداً، بل فقط من يمتلك مجموعة معينة من الصفات الشخصية أو مجموعة معينة من السمات النفسية. وليس من قبيل الصدفة أن يُطلق على النهج الهيكلي أحيانًا اسم النظرية "الكاريزمية"، لأنه يعتمد على فطرية الصفات القيادية.

في علم النفس الاجتماعي الأمريكي، تم تسجيل هذه المجموعات من السمات بعناية خاصة: يمكن أن تصبح قائمة السمات الواضحة والمبررة أساسًا لبناء نظام اختبار للاختيار المهني للقادة.

في الأربعينيات، جرت المحاولات الأولى لتعميم نتائج نصف الحركة الهيكلية. قام باحثو ريل بتحليل العديد من الحقائق التي تم جمعها نتيجة للبحث التجريبي حول العلاقة بين سمات الشخصية أو الصفات القيادية.

لأول مرة في عام 1940، تم إجراء مثل هذه المحاولة بواسطة S. Beard في كتاب "علم النفس الاجتماعي". أدى تعميم النتائج إلى استنتاج مفاده أن تجميع قائمة الخصائص على أساس علمي أمر غير ممكن. وبذلك بلغت قائمة السمات القيادية التي ذكرها مختلف الباحثين 79 صفة. وكان من بينها ما يلي: المبادرة، والتواصل الاجتماعي، وروح الدعابة، والحماس، والثقة، والود.

ومع ذلك، إذا نظرت إلى "تشتت" هذه السمات بين مؤلفين مختلفين، فلن تحتل أي من هذه السمات مكانة مستقرة حتى في عدة قوائم؛ تم ذكر معظم السمات المذكورة مرة واحدة فقط، والخامسة - مرتين، و10% - ثلاث مرات، و5% فقط من السمات تم ذكرها أربع مرات. كان هناك تناقض حتى فيما يتعلق بسمات مثل "قوة الإرادة" و"الذكاء"، الأمر الذي أعطى سببًا للشك بشكل عام في إمكانية تجميع قائمة موثوقة إلى حد ما من السمات الضرورية أو المتأصلة في القائد.

في عام 1948، قام ر. ستوجديل بمراجعة 124 دراسة ولاحظ أن دراسة السمات الشخصية لدى القادة استمرت في تقديم نتائج متضاربة. ومع ذلك، إلى جانب الوضع الاجتماعي، حدد عددًا من السمات الأكثر تميزًا للقادة:

ذكاء،

الرغبة في المعرفة،

مسؤولية.

نشاط.

المشاركة الاجتماعية.

وفي الوقت نفسه، أشار ستوجديل أيضًا إلى أنه في المواقف المختلفة، أظهر القادة الذين تصرفوا بشكل أكثر فعالية صفات شخصية مختلفة، وخلص إلى أن "الشخص لا يمكن أن يصبح قائدًا فقط لأنه يمتلك مجموعة معينة من الصفات الشخصية".

توصل ر. مان إلى نتيجة مماثلة، والتي تم التوصل إليها أيضًا على أساس تحليل العديد من الدراسات. وفي الوقت نفسه، من بين السمات الشخصية التي تؤثر بشكل كبير على سلوك الشخص كقائد وتحدد موقف الآخرين تجاهه، ذكر ما يلي:

ذكاء؛

القدرة على التكيف؛

الانبساط؛

القدرة على التأثير على الناس.

الافتقار إلى المحافظة

الحساسية والتعاطف.

ووجد مان أن أهمية هذه السمات ودقة تقييمها تعتمد على ما إذا كان قد تم تحليل القيادة من وجهة نظر أحد أعضاء المجموعة، أو من وجهة نظر مراقب (باحث)، أو من وجهة نظر أعضاء المجموعة. القائد يستوفي معايير معينة. وبالتالي، يتم تقييم القدرة على التكيف بشكل أكثر دقة من قبل أعضاء المجموعة، ومن الأسهل إثبات الانبساط باستخدام طريقة المعايير الرسمية. في الوقت نفسه، إذا ركزنا على آراء أعضاء المجموعة، فإن المنفتحين والانطوائيين لديهم فرص متساوية في أن يصبحوا قادة غير رسميين. وبالتالي، فإن دور السمات الشخصية الفردية في القيادة غامض ويعتمد إلى حد كبير على الموقف البحثي والسياق الذي يتم فيه تنفيذ القيادة.

وفي مراجعة أحدث لـ 20 دراسة هيكلية للقيادة، حدد جي جيير ما يقرب من 80 سمة للقادة الفعالين، ولكن معظم هذه الخصائص وجدت أيضًا في دراسة واحدة أو اثنتين فقط، ولم يتم ذكر سوى 5 منها في أربع دراسات أو أكثر .

بالفعل بعد نشر Stogdill، بدأ رأي مستقر إلى حد ما بأن نظرية السمات كانت غير مثمرة. الباحثون المهتمون بوصف السمات القيادية يخاطرون بإغفال عوامل مهمة أخرى للقيادة، مثل سياقها الاجتماعي.

وفقًا لـ S. Caussin، لكي يصبح الفرد قائدًا جيدًا، يجب أن يتمتع بالسمات التالية:

القدرة على حل المشاكل بشكل خلاق.

القدرة على إيصال الأفكار إلى المتابعين،

الإقناع.

القدرة على الاستماع بعناية للآخرين والاستماع إلى نصائحهم؛

رغبة قوية في تحقيق الهدف؛

مؤانسة، مجموعة واسعة من المصالح؛

الصدق والصراحة والبناء في العلاقات مع المتابعين؛

احترام الذات والثقة بالنفس.

الحماس والانضباط العالي.

القدرة على "الحفاظ على نفسك جيدًا" تحت أي ظرف من الظروف والحفاظ على التوازن الداخلي.

وفقا لنتائج الدراسات التي أجريت في عدد من الوكالات الحكومية في المملكة المتحدة، ذكر ر. تشابمان أن الخصائص التالية ضرورية للقائد:

بصيرة،

ثروة من الأفكار

الفطرة السليمة،

التعقل،

القدرة على التعبير عن أفكاره،

التعبير عن الكلام الشفهي،

مهارات التواصل

مستوى مناسب من احترام الذات،

مثابرة،

صلابة،

حالة توازن،

نضج. 7

على العكس من ذلك، يرى A. Lawton وE. Rose أن الصفات العشر الضرورية للقائد هي كما يلي:

البصيرة - القدرة على تشكيل مظهر وأهداف المنظمة؛

القدرة على تحديد الأولويات - القدرة على التمييز بين ما هو ضروري وما هو مهم ببساطة؛

تحفيز المتابعين بالتقدير والمكافآت على النجاح؛

إتقان فن العلاقات بين الأشخاص، أي. القدرة على الاستماع، وتقديم المشورة، والثقة في تصرفاته؛

"الغريزة السياسية" - القدرة على فهم احتياجات البيئة الخاصة بالفرد ومن هم في السلطة؛

الصمود - الصمود في مواجهة الخصم؛

الكاريزما أو السحر شيء لا يمكن تحديده، ولكنه يأسر ويلهم الناس:

القدرة على تحمل المخاطر في أمور مثل نقل جزء من العمل أو السلطة إلى الأتباع؛

المرونة - القدرة على الاستجابة للأفكار والتجارب الجديدة؛

العزيمة والحزم عندما تتطلب الظروف ذلك. 8

غونتر ست خصائص رئيسية متأصلة في القائد الكاريزمي: "تبادل الطاقة"، أو القدرات الإيحائية: القدرة على التأثير على الناس؛ "تشع" الطاقة وتشحن الآخرين بها؛ "المظهر الساحر"؛ "استقلال الشخصية" ؛ "قدرة بلاغية جيدة وبعض الفن".

وفقًا لـ J. Kotter، من المرجح أن يتأثر الناس بأولئك الذين لديهم سمات شخصية يعجبون بها، والذين يمثلون مُثُلهم العليا والذين يرغبون في تقليدهم.

لذلك، لا يوجد حتى الآن إجماع حول الصفات التي يجب أن يتمتع بها القائد. إن قوائم السمات القيادية المذكورة أعلاه لا تقول سوى القليل جدًا عن أهمية كل واحدة منها.

من الواضح أن الهدف النهائي للنهج الهيكلي - إيجاد مجموعة عالمية من خصائص المدير الفعال لجميع المناسبات - ليس ممكنا. في كل مرة، يشكل كل مجتمع، وكل مجموعة قادتها أو يطالبون بها، وفي وقت آخر وفي ظل ظروف أخرى، يمكن لطاغية قاسٍ، في أحسن الأحوال، أن يرأس المكتب. خدمات الدفنفي بلدة ريفية هادئة.

كانت خيبة الأمل في نظرية السمات كبيرة جدًا لدرجة أنه تم طرح نظرية "القائد بلا سمات" في معارضتها. لكنها أيضا لم تعط أي إجابة على سؤال من أين يأتي القادة وما هو أصل ظاهرة القيادة نفسها.

بشكل عام، واجه المنهج الهيكلي عددًا من المشكلات غير القابلة للحل:

تبين أن تحديد المجموعة المثالية من الخصائص أمر مستحيل؛

لقد تجاهل هذا النهج تماما سياق المجموعة التي تمارس فيها القيادة؛

لم يكن النهج قادرًا على الكشف عن علاقة السبب والنتيجة بين القيادة والخصائص الشخصية الفردية (هل سمات معينة تميز القائد أم أن القيادة الناجحة تخلق سمات محددة، على سبيل المثال، الثقة بالنفس)،

في سياق هذا النهجتظهر السمات الفردية كتكوينات ثابتة خالية من التطور؛

الارتباط المنخفض (في النطاق من +0.25 إلى +0.35) للسمات الشخصية مع المظاهر السلوكية للقيادة، بالمعنى الدقيق للكلمة، لا يسمح لنا بالنظر في هذه الخصائص كمتنبئات موثوقة.

ومع ذلك، على الرغم من كل أوجه القصور، فإن النهج الهيكلي يثير دائما اهتمام الإدارة العملية. حتى الاختبارات غير المثالية، المبنية على إنجازات النهج الهيكلي، تجعل من الممكن إجراء الاختيار المهني للقادة، وتحسين تكوين الموظفين في المنظمة. غالبًا ما يهدف الاختبار بشكل خاص إلى تحديد الخصائص الخمس التالية، والتي أثبتت باستمرار وجود علاقة إيجابية عالية مع القيادة الناجحة:

ذكاء؛

هيمنة؛

الثقة بالنفس؛

مستوى التنشيط العالي (الطاقة) ؛

المعرفة والمهارات المهنية ذات الصلة بالمهمة التي يتم تنفيذها.

كان للنهج الهيكلي معنى آخر مهم للغاية للإدارة والمنظمة ككل. على الرغم من فشل الأدلة البحثية في دعم الكثير من مبادئ النظرية، إلا أنها كانت لها آثار أيديولوجية غير عادية على تطوير الإدارة نفسها، مما يتطلب من المديرين أن يتمتعوا بمهارات قيادية قوية وإمكانات كبيرة، ويعني ضمنًا أن القيادة ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالصفات والقدرات الإنسانية غير العادية. .

في المنظمات، أصبحت صورة مدير الرقيب أقل قبولا، والتي يمكن للمرء أن يقول عنها " أسوأ من الرجللا يمكنك تخيل ذلك، لكن القائد جيد جدًا. مع التطور والشعبية المتزايدة للنهج الهيكلي، تم إنشاء صورة جديدة للمدير القائد تدريجياً، أي. مدير تسمح له خصائصه الشخصية بالقيادة دون اللجوء إلى مصادر القوة "التقليدية" في المنظمة. مثل هذا القائد قادر على تحقيق أهدافه، والاعتماد فقط على تأثيره الشخصي ومعرفته وقدراته.

وهكذا، تبين أن مفهوم القيادة يرتبط ارتباطًا مباشرًا بمشكلة شرعية السلطة، ويشير بشكل غير مباشر إلى الإجراءات والقواعد (القانونية والسلوكية)، التي يمكن أن يوفر الالتزام بها لعضو المنظمة طريقًا للحصول على مكاسب رسمية. السلطة في المنظمة. بمعنى أوسع، أصبح مفهوم المدير القائد مرتبطًا بشكل متزايد بالإجراءات والمتطلبات التي يقدمها المجتمع ككل للفرد للحصول على السلطة.

وفي إطار مفهوم القيادة، تحولت المبادئ الهيكلية للمنظمة ومفهوم القوة ذاته إلى ظواهر نفسية. أصبحت السلطة في المنظمة مرتبطة إلى حد كبير بشخصية القائد: فقط أولئك الأفراد الذين تتجاوز خصائصهم الشخصية والمهنية تلك الخاصة بالأعضاء الآخرين في المنظمة لديها شرعيةالحق في قيادة هذا الأخير. وبطبيعة الحال، في الممارسة العملية، كان هذا المبدأ، كما هو الآن، بعيدًا عن التنفيذ الكامل، ولكن مع ذلك، فإن إدخاله التدريجي في وعي الناس قد فتح الفرص أمام العديد من الأشخاص الموهوبين للانضمام إلى الإدارة.

وهكذا، على الرغم من عدم الاتساق وأوجه القصور في النهج الهيكلي، فإن الجوانب التطبيقية والأيديولوجية المذكورة لمشكلة القيادة قدمت وما زالت توفر اهتمامًا مستدامًا بالخصائص الشخصية للقادة وما زالت تبهر ليس فقط القراء العاديين، ولكن أيضًا الباحثين. 9

2.2. النظريات السلوكية

يأخذ هذا النهج القيادة في سياق السلوك الخارجي الذي يظهره القائد ويحاول إيجاد مجموعة ثابتة من الخصائص السلوكية التي تضمن نجاح القائد.

وفي إطار هذا النهج تم تشكيل المفهوم أسلوب القيادة،والتي تُفهم على أنها "مجموعة من التقنيات والأساليب التي يستخدمها القائد (المدير أيضًا)." بغرض التأثير على الأشخاص التابعين له أو المرؤوسين له”.

2.2.1. تجارب ك. ليفين.

تعود الأولوية في تطوير النهج السلوكي إلى K. Lewin، الذي أجرى مع زملائه عشية الحرب العالمية الثانية تجربة كان لها تأثير كبير على التطوير اللاحق لمفهوم القيادة. شملت تجربته ثلاث مجموعات من المراهقين الذين قاموا، بتوجيه من البالغين، بنحت أقنعة من الورق المعجن. وكان قادة المجموعة من البالغين الذين أظهروا أساليب مختلفة في القيادة الإدارية. اهتم الباحثون بكيفية ارتباط أسلوب سلوك القائد بفعالية المجموعات الثلاث. تلقت أساليب القيادة التي أظهرها البالغون تسميات أصبحت منذ ذلك الحين راسخة بقوة في الأدبيات النفسية الاجتماعية: "السلطوية"، و"الديمقراطية"، و"المتسامحة".

استبداديهو أسلوب يتصرف فيه القائد بطريقة سلطوية وتوجيهية تجاه أتباعه، ويوزع الأدوار بشكل صارم بين أعضاء المجموعة، ولا يسمح لهم بتجاوز حدودهم، ويتحكم في عملهم بعناية في كافة التفاصيل. يركز القائد الاستبدادي جميع الوظائف الرئيسية للإدارة تقريبًا بين يديه، ولا يسمح لأعضاء المجموعة بمناقشة تصرفاته وقراراته أو تحديها.

الخصائص التي تتعارض مع النمط الاستبدادي للقيادة هي: ديمقراطيأسلوب يسعى القائد من خلاله إلى إدارة المجموعة مع أتباعه (مرؤوسيه)، مما يمنحهم حرية العمل الكافية، ويسمح لهم بمناقشة قراراتهم، ويدعم المبادرة التي يظهرونها بأشكال متنوعة.

التواطؤأسلوب القيادة هو شكل من أشكال القيادة ينسحب فيه القائد عمليا من الإدارة النشطة للمجموعة ويتصرف كما لو كان عضوا عاديا في المجموعة. فهو يتيح لأعضاء المجموعة أن يفعلوا ما يريدون، مما يمنحهم الحرية الكاملة في العمل.

على ما يبدو، كانت أسماء أساليب القيادة التي اقترحها لوين عبارة عن استعارات إلى حد كبير، لكنها بدأت بلا شك تلعب دورًا معياريًا، مما يشير إلى أن أسلوب القيادة "الديمقراطي" كان الأفضل. بعد ذلك، اقترح العديد من الباحثين التخلي عن هذه المصطلحات تمامًا وإدخال تسميات جديدة من أجل القضاء على الدلالة المعيارية للقيمة، والتي لا تتوافق بشكل جيد مع مبدأ الموضوعية العلمية.

على سبيل المثال، تم اقتراح مصطلحات الأسلوب "التوجيهي" و"الجماعي" و"المتسامح" (الليبرالي)، والتي تكشف بنجاح أكبر عن الجوهر السلوكي للظواهر قيد النظر.

لم يحظى البحث الذي أجراه ليفين وزملاؤه بالتقدير الفوري من قبل الإدارة والمجتمع العلمي. فقط في أواخر الأربعينيات، وجه الباحثون انتباههم إلى دراسة الأساليب السلوكية باعتبارها المحددات الرئيسية للقيادة. يتضمن النهج الهيكلي وجود سمات ثابتة "جاهزة" للقائد، أي. يجب أن يولد القائد. وإذا لم يُمنح الفرد الفرصة ليكون قائدًا، فلا يمكن فعل أي شيء حيال ذلك. 10

2.2.2. أنماط القيادة المختلطة الأساسية

ومع ذلك، بناءً على فكرة لوين، واصل العلماء أبحاثهم واقترحوا نسخة موسعة. كما أظهرت الممارسة، فإن الأنماط الرئيسية الثلاثة الموصوفة أعلاه لم يتم العثور عليها أبدًا في شكلها النقي. في أغلب الأحيان، لدى المديرين أساليب مختلطة - توجيهية جماعية، توجيهية سلبية، سلبية جماعية.

أسلوب التوجيه الجماعي.يتخذ القائد القرارات بشكل أساسي بشكل مستقل. ينشط في العمل وهو ما لا يلاحظ بين مرؤوسيه. أساليب العمل السائدة هي الأوامر والتعليمات. يتم الإشراف على المرؤوسين بشكل صارم ومنتظم. القائد يطالب بشدة مرؤوسيه. لا يتم إيلاء الاهتمام الرئيسي في عمل المرؤوسين للإنجازات، بل لأخطائهم وحساباتهم الخاطئة. الموقف من النقد سلبي. عادة ما يكون القائد منضبطًا وموجهًا نحو المهام. لديه موقف إيجابي تجاه الابتكار. في غياب القائد، يتأقلم الفريق بشكل جيد مع العمل.

أسلوب التوجيه السلبي. نشاط فناني الأداء معتدل. غالبا ما يلجأ القائد إلى الطلبات والإقناع، لكنه غالبا ما يتحول إلى نبرة الأمر، خاصة في الحالات التي لا يؤدي فيها إقناعه الأولي إلى نتائج. نادرا ما تتم السيطرة على المرؤوسين، ولكن بدقة شديدة. يعتمد على كفاءة الموظفين. إنه لبق مع الموظفين، صارم بشكل عام مع نوابه، ويطالب بالطاعة المطلقة. يتجنب الابتكارات. ويعهد بحل المشاكل الاجتماعية للفريق إلى نوابه. وفي غياب القائد، تقلل كفاءة الفريق من العمل.

أسلوب جماعي سلبي.يتجنب القائد من هذا النوع المسؤولية، ويكون سلبيًا في أداء المهام الإدارية، وليس لديه سيطرة تذكر على مرؤوسيه. الطريقة الرئيسية للعمل مع المرؤوسين لمثل هذا القائد هي الطلبات والمشورة والإقناع. الموقف تجاه الابتكارات في مجال الإنتاج سلبي. يمكن أن يتبع في كثير من الأحيان خطى المرؤوسين. وفي غياب القائد لا يقلل الفريق من كفاءة عمله.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن شكل ومحتوى تصرفات القائد لا يتطابق دائمًا مع بعضها البعض. غالبًا ما يتصرف الزعيم الاستبدادي بشكل ظاهري بشكل ديمقراطي تمامًا. ويتم تحقيق ذلك من خلال تطوير تقنيات اتصال متقدمة جدًا، على سبيل المثال، من خلال إظهار المودة تجاه الأشخاص والاهتمام الخارجي بهم وأفكارهم والتأكيد على المداراة. أحد عشر

2.2.3. شبكة الإدارة بواسطة R. Blake وD. Mouton

يمكن تمثيل أنماط الإدارة الفردية على ما يسمى بشبكة الإدارة الخاصة بـ R. Blake وD. Mouton. لمصفوفة هذه الشبكة بعدان: الأول، التوجه الإنتاجي؛ والثاني هو التركيز على الموظفين ورعاية الناس.

يركز البعد الأول على إكمال مهام الإنتاج بأي ثمن، بغض النظر عن الموظفين. وينطبق هذا بشكل خاص على المديرين الذين يسعون جاهدين لتحقيق أداء إنتاجي عالٍ بأي ثمن. يتناول هذا البعد مجموعة واسعة من القضايا التشغيلية المتعلقة بكفاءة الاعتماد. قرارات الإدارةواختيار الموظفين وتنظيم عملية العمل وحجم وجودة المنتجات وما إلى ذلك. [الملحق 1]

البعد الثاني (توجيه الموظفين) ينطوي على خلق ظروف عمل جيدة تلبي احتياجات ورغبات الموظفين، وتطوير العلاقات الشخصية المواتية. يمكن تحديد كل نوع من السلوك الإداري من خلال إحداثياته ​​الخاصة. ويشير الملحق 1 إلى أربعة إحداثيات قطبية (1.1، 9.1، 1.9، 9.9.) وإحداثيات متوسطة 5.5. الإحداثيات 5.9. - 9.9. الانجذاب نحو أسلوب الإدارة الديمقراطي، حيث يتم منح الموظفين الفرصة لتحقيق الذات وتأكيد أهميتهم. يتوافق أسلوب الإدارة هذا مع الأفكار العلمية الحديثة حول الإنتاج الفعال.

الإحداثيات 5.1. – 9.1. متأصل في أسلوب الإدارة الاستبدادية. نموذج بإحداثيات 1.9. يتوافق مع نوع القائد الذي يرتكز عليه نشاطه العلاقات الإنسانية. مثل هذا القائد مناسب لمرؤوسيه؛ يحاول تجنب شرح أسباب الصراعات داخل الفريق على أمل أن تختفي من تلقاء نفسها. وهذا يؤدي إلى فقدان المبادرة بين موظفي المنظمة. وبدون حوافز للعمل، يصبحون غير مبادرين ويفقدون الاهتمام بالعمل الإبداعي. 12

2.2.4. أبحاث جامعة أوهايو.

في أواخر الأربعينيات من القرن العشرين، بدأ الباحثون في جامعة ولاية أوهايو بحثًا مكثفًا في المهارات السلوكية وخصائص القيادة. لقد حاول الباحثون تحديد العوامل المستقلة في سلوك القائد. وبعد البدء في تحليل أكثر من ألف متغير، تمكنوا في النهاية من تقسيمها إلى فئتين تصفان جزءًا كبيرًا من السلوك القيادي. وتسمى هذه الأبعاد: أنشطة الهيكلة (بدء الهيكل) والاهتمام بالناس (الاعتبار).

هيكلة النشاطويتعلق بمدى قيام القائد بتحديد وهيكلة دوره وأدوار الآخرين في تحقيق هدف المجموعة. ويتضمن مجموعة من الأنشطة التي تهدف إلى تنظيم العمل وتكوين العلاقات وتحديد الأهداف. القائد الذي يحصل على درجات عالية في هذا العامل يحدد بوضوح المهمة لكل عضو في المجموعة، ويتطلب تحقيق معايير أداء معينة، ويؤكد على المعلمات الزمنية للعمل.

الاهتمام بالناسيتعلق بعلاقات القائد مع الأعضاء الآخرين في المنظمة. يؤكد هذا العامل على أهمية الثقة والاحترام المتبادلين من قبل القائد لأفكار ومشاعر مرؤوسيه. يجب على القائد أن يعتني بالراحة الجسدية والعقلية لمرؤوسيه واحترامهم لذاتهم ورضاهم الوظيفي. الزعيم مع أداء عاليووفقا لهذا العامل، فهو يساعد مرؤوسيه في حل مشاكلهم الشخصية، ويكون ودودا ولباقًا ويعاملهم على قدم المساواة.

وقد أظهرت العديد من الدراسات أن القادة الذين يسجلون درجات عالية في كلا العاملين يميلون إلى الحصول على أداء ورضا وظيفي أكبر من مرؤوسيهم مقارنة بالمديرين الذين يسجلون درجات عالية في عامل واحد فقط أو منخفضين في كليهما.

يؤكد الباحثون بشكل خاص على أهمية الموازنة بين كلا العاملين، حيث أن التركيز على الأول منهما، على سبيل المثال، يؤدي إلى زيادة الشكاوى من المرؤوسين، وانخفاض الرضا الوظيفي، وزيادة التغيب عن العمل ودوران الموظفين. غالبًا ما يؤدي الاهتمام المتزايد بالأشخاص الذين تم إصلاحهم إلى حدوث تقييمات سلبية لأداء المدير من قبل الإدارة. 13

2.3. النهج الظرفي.

لقد أثبتت العديد من الدراسات حول القيادة بشكل مقنع أن التنبؤ بنجاحها مهمة أكثر تعقيدًا بكثير من عزل سمات الشخصية الفردية أو المجمعات السلوكية. إن رفض البحث عن الثوابت الشخصية والسلوكية العالمية دفع الباحثين إلى إدراك أن أهم محددات القيادة الفعالة ترتبط بالوضع الإداري المحدد. وقد دفع عدم اتساق هذه النتائج العلماء إلى إلقاء نظرة فاحصة على العوامل الظرفية ومحاولة دمج الأساليب الهيكلية والسلوكية في سياق متغيرات ظرفية محددة. يجادل هذا الإطار المفاهيمي بأن القيادة هي في المقام الأول منتج حالة محددة.

وتجدر الإشارة إلى أن أهمية المتغيرات الظرفية في القيادة قد أشار إليها العديد من الباحثين. حتى أن بعضهم قام بمحاولات لتسليط الضوء على أهمها. لذا. وجد إل كارتر وإم نيكسون أن نوع القائد وأسلوبه يعتمد إلى حد كبير على طبيعة المهمة التي يقوم بها. بين المجموعات تقرر أنواع مختلفةالمهام، كانت هناك اختلافات حادة في نوع القيادة، وكان قادة المجموعات ذات الأهداف المتشابهة، بشكل عام، متشابهين مع بعضهم البعض، ويختلفون عن بعضهم البعض فقط في بعض الخصائص الشخصية.

لعوامل مثل هيكل المجموعة ونموذج الاتصال فيها أهمية كبيرة في سلوك القائد. أحد العناصر المهمة هو مدة وجود المجموعة وأنشطتها. في المجموعات القائمة، يحدد تنظيمها وبنيتها الراسخة إلى حد كبير سلوك القائد وسلوك المجموعة بأكملها. في المجموعة التي تعمل لفترة طويلة وطورت هياكل مستقرة لتبسيط أنشطة أعضائها، يتم تفسير استقرار سلوك القائد ليس فقط من خلال الأسباب الشخصية والظرفية، ولكن أيضًا من خلال تأثير الهياكل الهيكلية الحالية. عناصر.

يمكن لهيكل الاتصال، بعد أن ترسخ، أن يفقد كل اعتماده على المهمة المحددة التي تواجه المجموعة وحلولها. إن الهيكل الذي ساعد هذه المجموعة في حل مشاكل مماثلة بنجاح، سيكون مقبولا لحل مشاكل أخرى، لأنه يحافظ على النظام والتبعية لقوانين التفاعل التي تم إنشاؤها بالفعل في المجموعة.

وفقا لبحث B. Bass، إذا انتقل الفرد إلى مجموعة جديدة، فإن وضعه السابق، الذي كان يتمتع به في أي هيكل اجتماعي، له تأثير كبير على ادعاءاته القيادية في المجموعة الجديدة، وكذلك على درجة النجاح المحتملة في عملية احتلاله منصب القائد.

إن موقع الفرد في المجموعة يحدد إلى حد كبير قدرته على التأثير على الآخرين. وكلما ارتفعت مكانته الاجتماعية، ارتفعت درجة تأثير أي عضو في المجموعة.

بعد أن أصبح قائدًا ذات مرة، وبفضل ذلك، فاز بمكانة مركزية في نظام الاتصالات، والأهم من ذلك - في التسلسل الهرمي للحالات، والذي بدوره يعزز موقف القائد، يطور الفرد قدرات قيادية تعزز إيجابيته التقييم من أعضاء المجموعة. بالإضافة إلى ذلك، فإن الوصول إلى الموارد التنظيمية يشجعه على البحث عن أي فرص للحفاظ على منصبه، في حين أن جهود القائد الرامية إلى تلبية احتياجات بقية أعضاء المجموعة تساهم في انخفاض النشاط الفردي والرغبة في القيادة لدى كل منهم.

ومع ذلك، لم يتمكن سوى عدد قليل من الباحثين ليس فقط من تحديد متغيرات القيادة الظرفية المهمة، ولكن أيضًا تقديم نظريات شاملة وأساليب تطبيقية تجعل من الممكن قياس وتغيير (تحسين) سلوك القائد في مواقف تنظيمية محددة. 14

2.3.1. نظرية PM للقيادة.

تم تطوير نظرية RM للقيادة من قبل عالم النفس الياباني د. ميسومي. في منتصف الأربعينيات، مستوحاة من التعارف مع أبحاث K. Levin وزملائه، بشكل مستقل، بشكل مستقل عن دراسات الجامعات الأمريكية التي ذكرناها بالفعل، بدأ في تطوير نظريته الخاصة بالقيادة. كما توصل ميسومي إلى نتيجة مفادها أنه من الضروري تحديد عاملين أساسيين يضمنان فعالية القائد، لكنه يعتبرهما ليسا تشكيلات مستقلة، بل وظيفة لتفاعل مجموعة محددة. السلوك القياديمع ديناميات المجموعة لمجموعة معينة.

مثل هذه الأبعاد لسلوك القائد، حسب ميسومي، هي أسلوب قيادي يركز على تحقيق أهداف الأنشطة التنظيمية (التخطيط، الرقابة، التنسيق، الضغط، إلخ) والتركيز على دعم وإشباع الاحتياجات الفردية والجماعية لأعضاء المنظمة. المنظمة والحفاظ عليها ككائن كامل. الحروف الأولى من كلمتين إنجليزيتين تشيران إلى الفئات السلوكية المعتبرة للقيادة: P(erfomance)- نشاطو م (العزم) - يدعم،وأعطى النهج اسما.

ومن السهل أن نرى أن جوهر هذه العوامل يتزامن إلى حد كبير مع النماذج السلوكية ذات العاملين التي تناولناها بالفعل. يتمثل اكتشاف D. Misumi في أنه أظهر الفرق بين سلوك القائد نفسه والوظيفة التي يؤديها هذا السلوك عندما ينظر إليه المرؤوسون. التركيز المهيمن لنظرية الرعاية الأولية هو اعتبار القيادة عملية ديناميكية جماعية، يتم التعبير عنها بشكل أساسي من قبل أعضاء المجموعة التي يرأسها القائد.

لكي يتقن القائد مهارة القيادة الناجحة، يجب أن يكون لديه هدف تعليقحول تأثيرهم على مرؤوسيهم، ليكونوا قادرين على تحديد أسلوب قيادتهم الفعلي، وكذلك التخطيط لتغيير اتجاهه. لهذا الغرض، في إطار نظريته، قام د. ميسومي بتطوير استبيان خاص لتحديد عوامل PM في سلوك القائد.

بالإضافة إلى العاملين الأساسيين، تتيح لك الطريقة تشخيص ثمانية عوامل مساعدة:

الرغبة في العمل،

الرضا عن الراتب،

الرضا الوظيفي،

المناخ النفسي،

العمل بروح الفريق الواحد،

عقد الاجتماعات،

التواصل والتفاعل،

المعايير النفسية للنشاط الجماعي.

لتطوير استبيان PM، استخدم المؤلف المعادل اللامعلمي للقياس متعدد الأبعاد، بالإضافة إلى التحليل العاملي. أحجام العينات مذهلة، ويبدو أنها لا مثيل لها في أي دراسة أخرى حول القيادة؛ وفي القطاع المصرفي وحده، تم استطلاع آراء 2489 مجموعة عمل في 16 بنكًا يابانيًا! تم استخدام هذه الطريقة على نطاق أوسع في الصناعة والنقل و المؤسسات الحكوميةاليابان. أكد التحليل العاملي لهذه المجموعة الضخمة من البيانات التجريبية مدى ملاءمة الاستبيان للنموذج النظري: العاملان الرئيسيان كانا دائمًا عاملي P (التشغيل) وM (الصيانة). بناءً على درجات متفاوتة من تحقيق كلا الفئتين السلوكيتين للقيادة في ديناميكيات المجموعة، اقترح ميسومي التصنيف التالي لسلوك المدير:

أثبتت العديد من الدراسات على مدار 50 عامًا أنه في جميع أنواع المنظمات تقريبًا، يكون أسلوب القيادة RM (كلا الحرفين مكتوبًا بأحرف كبيرة وكبيرة)، أي. متى و ص-ويتم تنفيذ وظائف M إلى الحد الأقصى، وهي الأكثر فعالية. والعكس صحيح، أسلوب rmالقيادة (كلا الحرفين كبير، صغير)، أي. عندما لا يتم تنفيذ كلتا الوظيفتين عمليا، فإنه يتبين أنهما فعالان إلى الحد الأدنى بالنسبة للمنظمة.

يتكون الاستبيان من 60 سؤالا. أول 40. تم دمجها في 8 مجموعات (عوامل فرعية) مخصصة لمناقشة الجوانب المختلفة للنشاط التنظيمي. ترتبط الأسئلة العشرين الأخيرة بشكل مباشر بالأنماط الرئيسية واستراتيجيات الإدارة: الأسئلة من 41 إلى 50 مخصصة لنمط R، ومن 51 إلى 60 - لنمط M. باستخدام استبيان رئيس الوزراء، يمكن للقائد الحصول على معلومات موضوعية حول تأثيره على الناس، ويمكنه تحديد أسلوب قيادته الحالي، وتتبع الاتجاهات في تغيره نحو القيادة الفعالة. نمط RM,يمكنه التحكم في ديناميكيات تفاعله مع المجموعة، واختيار الوسائل لتحسين هذا التفاعل.

يتضمن تطبيق الطريقة الخطوات التالية:

ملء استبيان PM من قبل أعضاء المجموعات التي يرأسها مديرون من المستوى الأدنى أو المتوسط.

عقد ندوة تدريبية لمجموعة من المدراء من المستوى الأدنى والمتوسط ​​وقاموا بملء استبيان مدير المشروع،

تكرار إكمال استبيان PM من قبل أعضاء المجموعات التي يقودها مديرون من المستوى الأدنى بعد 3 أشهر.

تكرار عقد ندوة تدريبية مع المديرين.

تتم معالجة الاستبيان عن طريق حساب مجموع القيم المتوسطة لعاملين أساسيين من عوامل PM. نقطة تقاطع العوامل على الرسم البياني RM، ومحاور الإحداثيات هي معايير RM للوحدات الفعالة لمنظمة معينة، تجعل من الممكن تحديد أسلوب القيادة الذي يمارسه المدير، وكذلك اتجاه ومحتوى تطوير. يسمح لنا تقييم مماثل لثمانية عوامل مساعدة بتفعيل تلك الجوانب من نشاط المدير التي تتطلب التعديل.

وبالتالي، فإن هذه الطريقة لا تسمح فقط بتقييم سلوك القائد في سياق العديد من المتغيرات الظرفية، ولكنها تعمل أيضًا كجزء من برنامج تطوير تنظيمي خاص، يهدف في المقام الأول إلى تعديل سلوك القائد وتحسينه. لقد كان تكييف أسلوب الطب الدقيق في جمهورية الصين الشعبية ناجحًا للغاية، حيث تم استخدامه بنجاح غير عادي في الهياكل التنظيمية الحكومية والتجارية. 15

2.3.2. النموذج الظرفي للقيادة بقلم ف. فيدلر.

أحد أشهر النماذج الظرفية للقيادة اقترحه ف. فيلر. في أوائل الستينيات، توصل ف. فيدلر وزملاؤه إلى استنتاج مفاده أن الأنواع المختلفة من القيادة تكون فعالة في ظروف مختلفة. على سبيل المثال، في بعض المواقف، ساهم التاجر الموجه نحو الناس في زيادة كفاءة المجموعة، وتحسين مناخها الأخلاقي، وتنمية الثقافة العامة لأعضائها. ومع ذلك، في مجموعات أخرى، فقط القائد الاستبدادي والنشط والموجه نحو المهام هو الذي حقق نمو الإنتاجية.

كشفت الأبحاث أنه من المستحيل التنبؤ بالتغيرات في ديناميكيات المجموعة بناءً على الخصائص الشخصية للقائد فقط، ولكن من الممكن تمامًا القيام بذلك إذا كان هناك عدد من المتغيرات التنظيمية المعروفة. اقترح F. Fiedler نموذجًا تعتمد بموجبه فعالية المجموعة على التوافق الأمثل بين أسلوب القيادة ومستوى السيطرة (القوة) التي يتمتع بها القائد في موقف معين. قام فيدلر بتطوير استبيان LPC (الزميل الأقل تفضيلاً)، والذي جعل من الممكن تحديد التوجه الرئيسي للقائد - تجاه الأشخاص أو المهمة. ثم حدد ثلاثة متغيرات ظرفية رئيسية يمكن التلاعب بها لخلق التوافق الأمثل بين الموقف وأسلوب القيادة.

إن نموذج فيدلر هو بلا شك استمرار للمقاربات البنيوية والسلوكية، لأنه استبيانه هو اختبار نفسي تقليدي تمامًا يهدف إلى التعرف على الخصائص الشخصية والسلوكية للقائد. وفي الوقت نفسه، ذهب إلى أبعد من هذه الأساليب، حيث سلط الضوء على المتغيرات الظرفية واعتبر فعالية القائد بمثابة وظيفة لتفاعله مع الأخير.

يتكون استبيان LPC من ستة عشر مقياسًا يتكون من أزواج من الصفات ذات المعاني المتضادة (على سبيل المثال، لطيف - غير سار، فعال - غير فعال، خير - معادٍ، وما إلى ذلك). يُطلب من المتقدم للاختبار أن يتذكر أحد مرؤوسيه، الذي يعامله أو يعامله بأكبر قدر من العداء، ويقيمه على المقاييس الستة عشر المشار إليها، ولكل منها 8 درجات. يعتقد فيدلر أن مثل هذا الاختبار يسمح للشخص بتحديد أسلوب القيادة. إذا قام المتقدم للاختبار بتقييم الموظف الأقل متعة بشكل إيجابي، فيمكن اعتبار ذلك دليلاً على التوجه نحو الناس. على العكس من ذلك، إذا تم تقييم الموظف غير السار أو المهمل بشكل سلبي، فهذا يشير إلى توجهات مهمة القائد.

أحد القيود الهامة لنموذج فيدلر هو أن أسلوب القيادة الذي تم قياسه من خلال استبيانه هو أسلوب ثنائي وثابت بشكل صارم. وفي رأيه أن أسلوب القيادة متأصل في الفرد بطبيعته ولا يخضع عمليا للتغيير حسب الموقف المحدد.

يتم تحديد فعالية أسلوب القيادة، وفقًا لفيدلر، من خلال مدى ملاءمته لموقف معين، حيث تكون المتغيرات الثلاثة التالية أساسية:

العلاقة بين القائد والمرؤوسين، أي. درجة الثقة والاحترام. التي يشعر بها الموظفون تجاه مديرهم. يشير هذا المتغير إلى مدى ولاء الجماعة وتقبلها لقائدها ومدى جاذبيته لأتباعه.

هيكل المهمة، أي. درجة إضفاء الطابع الرسمي عليها. يتم تحديد هيكلة المشكلة من خلال أربعة معايير: إلى أي مدى يبدو الحل المختار صحيحًا في أذهان أعضاء المجموعة؛ مدى وضوح فهم المجموعة لجميع متطلبات هذا الحل (وضوح بيان المشكلة)؛ ما هي القيود الموجودة فيما يتعلق بالإجراءات المتعلقة بالمهمة؛ هل يفعل ذلك هذا القرارالوحيد، أو الخيارات البديلة ممكنة.

قوة المنصب، تُفهم على أنها قدرة المدير على اتخاذ القرارات المتعلقة بعقاب أو مكافأة مرؤوسيه. ويتم تحديدها من خلال نطاق السلطات الرسمية للقائد، أو موقع المجموعة التي يقودها القائد في الهيكل التنظيمي العام، أو التقاليد أو السلطة المعترف بها بشكل غير رسمي للقائد.

وهذه المتغيرات ثنائية أيضًا: فالعلاقة بين القائد والمرؤوسين يمكن أن تكون جيدة أو سيئة؛ هيكل المهمة - معقد أو بسيط؛ القوة الرسمية - قوية أو ضعيفة.

ويرى فيلر أنه كلما كانت العلاقة بين القائد ومرؤوسيه أفضل، كلما كان هيكل المهمة أعلى، وكانت السلطة الرسمية أقوى، وكلما ارتفعت درجة السيطرة الإدارية للقائد على المجموعة، وكلما كانت المجموعة نفسها أكثر استعداداً للتعامل معها. أن يتم قيادتها في موقف معين. وعلى العكس من ذلك، فإن المؤشرات المنخفضة لهذه المتغيرات الظرفية تجعل درجة السيطرة الإدارية للقائد وسهولة إدارة المجموعة في حدها الأدنى. تصف مجموعات مختلفة من الدرجات العالية والمنخفضة في هذه المتغيرات ثمانية مواقف مختلفة قد يواجهها القائد.

بعد إجراء العديد من الدراسات حول مدى اعتماد السلوك القيادي الفعال على أسلوب القيادة والمتغيرات الظرفية، وجد فيدلر أن القادة الموجهين نحو المهام يكونون أكثر فعالية عندما يكون لديهم مستويات عالية أو منخفضة من السيطرة العملية. ويكونون فعالين عندما تكون علاقاتهم مع مرؤوسيهم مواتية، وتكون المهمة منظمة، ويتمتعون بسلطة مركزية كبيرة. تبين أن هذا النوع من القيادة يكون أكثر فعالية في الظروف الأقل ملاءمة: مع الافتقار إلى القوة، وغياب المهمة الواضحة والعلاقات المتوترة مع المرؤوسين.

وبالتالي، فإن ربط أسلوب القيادة مع تقييمات ثلاثة متغيرات ظرفية يتنبأ بفعالية القائد كدالة للظروف التنظيمية.

وبالنظر إلى أن فيدلر يعتبر أسلوب القيادة سمة فطرية، فإن نموذجه يوفر طريقتين لتحسين فعالية القائد. أولا، يمكن اختيار القائد وفقا للشروط التنظيمية القائمة. مثلما يطلق مدرب كرة القدم لاعبًا جديدًا بعد رؤية تغيير في طبيعة اللعبة، تقوم المنظمة بتعيين مدير بأسلوب قيادي أكثر ملاءمة للموقف.

وفي الوقت نفسه يواجه النموذج صعوبات جدية في تقييم المتغيرات الظرفية، ولا يأخذ في الاعتبار خصائص المرؤوسين، ولا يأخذ في الاعتبار مستوى احترافية القائد والمجموعة، وأخيرا، تطرح العديد من التساؤلات الأسس النظرية والنفسية لاستبيان LPC. ومع ذلك، لا يزال هذا النموذج يحظى بشعبية كبيرة. لعبت دورًا مهمًا في تحفيز الاهتمام البحثي بالعوامل الظرفية للقيادة. 16

2.3.3. نظرية هيرسي-بلانشارد الظرفية.

واحدة من أشهر النماذج التطبيقية للقيادة هي النظرية الظرفية لـ P. Hersey و C. Blanchard. يتم استخدامه كطريقة رئيسية لتدريب موظفي الإدارة في شركات معروفة مثل IBM. موبيل أويل وزيروكس وكذلك في تدريب الضباط.

تركز هذه النظرية على مرؤوسي القائد أو أتباعه. ووفقا لهذه النظرية فإن نجاح القائد يعتمد على الاختيار المناسب لأسلوب القيادة الذي يجب أن يتوافق مع نضج أفراد المجموعة التي يقودها.

يرجع التركيز على المرؤوسين أو الأتباع إلى حقيقة أنهم البيئة التي تقبل القائد أو ترفضه. بعد كل شيء، بغض النظر عما يفعله القائد، فإن فعاليته تعتمد في المقام الأول على تصرفات مرؤوسيه. ومن الغريب أن هذا العامل الحاسم تم تجاهله منذ فترة طويلة من قبل العديد من نظريات القيادة.

يشير نضج المجموعة إلى قدرة ورغبة أعضائها في تحمل مسؤولية سلوكهم. يتضمن مفهوم "النضج" عنصرين: النضج المهني والنفسي. يغطي المكون الأول المعرفة المهنيةومهارات المرؤوسين. يتمتع الفرد الناضج مهنياً بالمعرفة والمهارات والقدرات والخبرة التي تسمح له بأداء مهامه المهنية دون توجيه وتعليمات من أحد. يتم تحديد النضج النفسي من خلال الرغبة أو الدافع للقيام بعمل الفرد. الأشخاص الناضجون نفسياً لا يحتاجون إلى تحفيز وتشجيع خارجيين؛

حدد هيرسي وبلانشارد أيضًا أسلوبين للقيادة: الموجه نحو الناس والموجه نحو المهام. ومن خلال الجمع بين التعبيرات المختلفة لهذه الأساليب، توصلوا إلى أربعة أنماط محددة للقيادة:

1. "التوجيه" (تعبير قوي عن التوجه نحو المهمة + تعبير ضعيف عن التوجه نحو الناس). يحدد القائد أدوار مرؤوسيه ويحدد ماذا وكيف ومتى وأين يجب القيام به.

2. "داعم" (توجيه قوي للمهام + توجيه قوي للأشخاص). ينفذ القائد سلوكًا توجيهيًا وداعمًا (على ما يبدو، أسلوب قريب من قيادة رئيس الوزراء لجيه ميسومي).

3. "المشارك" (تعبير ضعيف عن التوجه نحو المهمة + تعبير قوي عن التوجه تجاه الناس). يشارك القائد ومرؤوسيه بشكل مشترك في صنع القرار، حيث يلعب القائد في المقام الأول دور الوسيط والمنسق.

4 . "التفويض" (تعبير ضعيف عن التوجه للمهمة + تعبير ضعيف عن التوجه نحو الناس). القائد غير نشط، ويقدم الحد الأدنى من التوجيه والدعم لمرؤوسيه.

عنصر آخر من النظرية قيد النظر هو تحديد أربع مراحل لنضج المجموعة:

مل. أعضاء المنظمة (المجموعة) غير قادرين وغير راغبين في تحمل مسؤولية عملهم. إنهم يفتقرون إلى الاحتراف والثقة بالنفس.

م2.أعضاء المنظمة (المجموعة) غير قادرين، ولكنهم يريدون إكمال العمل المعين. لديهم الدافع، ولكنهم يفتقرون إلى المهارات المهنية المناسبة

MZ.أعضاء المنظمة (المجموعة) قادرون، لكنهم لا يريدون القيام بالعمل المقترح (المكلف) لهم من قبل القائد.

م4.أعضاء المنظمة (المجموعة) قادرون وراغبون في أداء العمل المعين.

وفقًا للنموذج، يعتمد سلوك القائد بشكل مباشر على نضج المجموعة. ومع وصول المرؤوسين إلى مستويات أعلى، فإن سلوك القائد الفعال لا يتميز فقط بانخفاض السيطرة على المجموعة، ولكن أيضًا بانخفاض تأثير القائد على نظام العلاقات الشخصية. على المسرح مل يتطلب المرؤوسون تعليمات واضحة ومحددة. إذا كانت المجموعة في المرحلة م2،يحتاج القائد إلى إظهار مستوى عالٍ من توجيه المهام والأشخاص. الأول سيعوض عن نقص المعرفة والمهارات اللازمة بين المرؤوسين، والثاني سيزيل مقاومة المجموعة لضغوط القائد. في مرحلة إدارة المعرفة، يصبح الدافع هو المشكلة الرئيسية في الأنشطة الجماعية، ويمكن لسلوك القائد الموجه نحو الناس أن يحلها إلى حد كبير. وأخيرا، على المسرح م4لا يحتاج القائد إلى التأثير بشكل فعال على مرؤوسيه، حيث يمكنهم بالفعل العمل بشكل مستقل، ويمتلكون دافعًا عاليًا واحترافية عالية.

من السهل أن نرى أن نظرية هيرسي-بلانشارد الظرفية للقيادة تشبه في بعض النواحي شبكة الإدارة بليك-موتون. وبالتالي، فإن الأسلوب التوجيهي يشبه في كثير من النواحي الأسلوب الاستبدادي 9.1، والأسلوب الداعم يشبه الأسلوب 9.9، وما إلى ذلك. ومع ذلك، فإن إدراج سياق المجموعة يغير نوعيا محتوى هذا التصنيف. النمط 9.9، الذي اعتبره R. Blake وJ. Mouton هو الأفضل لجميع حالات الإدارة، في النظرية الظرفية لهرسي بلانشارد يظهر فقط كواحد من الأساليب الممكنة، والتي يتم تحديد فعاليتها من خلال نضج المجموعة. وقد تم تأكيد صحة النظرية من قبل عدد من الباحثين. 17

خاتمة

هناك العديد من الأساليب لفهم ما الذي يجعل القائد ناجحًا. الإجابة الواضحة إلى حد ما هي أن القائد يصبح كذلك بسبب سمات شخصيته. ولكن سرعان ما لوحظ أنه في المواقف المختلفة، كان لدى القادة الذين حققوا النجاح صفات مختلفة تماما، الأمر الذي لم يسمح لنا بتحديد السمات العالمية المتأصلة في جميع القادة. وُلدت أساليب جديدة جذريًا لشرح القيادة. لقد تمت تجربة القيادة في سياق السلوك الخارجي الذي أظهره القادة. كانت هناك محاولات لتجميع النظريات. لكن حتى الآن لم يتمكن أحد من استنتاج الشيء الصحيح الوحيد، إذا كان مثل هذا الشيء ممكنًا.

ومع ذلك، تجدر الإشارة إلى أنه في إطار الأبحاث التي أجراها العلماء في مجال تفسير ظاهرة القيادة، تم بالفعل تحقيق الكثير. تعمل العديد من نماذج القيادة كأداة مفيدة تساعد القادة على فهم تفاصيل عملية صنع القرار وتطوير الخيارات المثلى لتنفيذها.

وفي إطار هذا العمل تم بحث ظاهرة القيادة والتعرف على اختلافاتها عن الإدارة. تم فحص الأساليب الموجودة لشرح السلوك القيادي، وتم تحديد ميزاتها والاختلافات بينها.

ومن الواضح أن مشاكل القيادة تتطلب اهتماما متزايدا من الباحثين.

مراجع

1. باتارشيف أ.ف. شخصية رجل الأعمال: الجانب الاجتماعي والنفسي. – م: ديلو، 2003. – 384 ص.

2. بينيس دبليو القادة: عبر. من الانجليزية – سانت بطرسبورغ: سيلفان، 1995. – 186 ص.

3. Zankovsky A. N. تكييف طريقة PM واستخدامها لدراسة استراتيجيات التغلب على المواقف الإشكالية في الأنشطة الإدارية: نظرية وطرق التحليل النفسي. - م: إيبران، 1999. - 281 ص.

4. زانكوفسكي أ.ن. علم النفس التنظيمي. – الثاني. إد. – م: فلينتا: PPSI، 2002. – 648 ص.

5. كاربوف أ.ف. علم نفس الإدارة. - م: مطبعة آسبكت، 1999. – 298 ص.

6. كريتوف بي. تصنيف القيادة.// المعرفة الاجتماعية والإنسانية. – 2000. – رقم 3. – ص 73-78.

7. كريتشيفسكي ر. إل. إذا كنت قائدًا... - م: مطبعة آسبكت، 1996. - 322 ص.

8. لوتون أ.، روز إي. التنظيم والإدارة في المؤسسات العامة. - م: ناوكا، 1993. – 280 ص.

9. نوفيكوف ف. علم النفس الاجتماعي: الظاهرة والعلوم. - م: سفاروج، 1998. - 289 ص.

10. Yakhontova E. S. نظرية التحكم. - م: تيس، 2001. - 495 ص.

ببليوغرافيا حول هذا الموضوع

1. بلونديل ج. مستقبل أبحاث القيادة السياسية // إدارة المدينة. – 2007.-№6. – ص2-10.

2. Bogatyreva E. A. معايير المعلومات لقيادة الدولة في العالم الحديث .// علم اجتماع السلطة. – 2006. – رقم 6. – ص 112-116.

3. ديميدوف آي دي القيادة: الأساطير والتحليل العلمي والممارسة.// علم الاجتماع والأنثروبولوجيا الاجتماعية. – سانت بطرسبرغ، 1997. – ص 276-290.

4. إدارة دوبروتفورسكي آي إل. التقنيات الفعالة: درس تعليمي. - م: قبل، 2002. - 404 ص.

5. إلياسوف ف. التسويق السياسي وظاهرة القيادة // الخدمة العامة. – 1999. – رقم 1. – ص 99-108.

6. Kondakov I. M. التقييم الذاتي للكفاءة في حل النزاعات من قبل المديرين المتوسطين // المجلة النفسية. - 1998. - T.19، - رقم 1. – ص 135-143.

7. مسكون م. أساسيات الإدارة: ترجمة. من الانجليزية - م: ديلو، 2002. -704 ص.

8. ميخائيلوف ج. الوعي الذاتي المهني للقائد // علم النفس التطبيقي والتحليل النفسي. – 2004. – رقم 2. – ص 20-29.

9. نيفسكايا T. A. شخصية السياسي كعامل يحدد الاختيار الانتخابي.// نشرة جامعة موسكو، السلسلة 12، علم الاجتماع والعلوم السياسية. – 2007.-№2. – ص 140-152.

10. نيفيدوف ف. في الطريق إلى تحديد الفكرة الوطنية للقيادة. - 2006. - رقم 11. – ص 41-43.

11. بيترز تي. القيادة لا تزال تمثل تحديًا! // فن الإدارة. – 2001. – رقم 3. – ص53-60.

12. Pronin S. B. المعارضون المخفيون، القادة غير الرسميين هم الأكثر خطورة على الأعمال // إدارة شؤون الموظفين. – 2007.-№1. – ص 16-19.

13. Pugachev V. P. إدارة موظفي المنظمة. – م: مطبعة آسبكت، 2002. – 279 ص.

14. ريزانوفيتش آي. القيادة كقيمة للمدير الحديث // الخدمة العامة. – 2005. – رقم 3. – ص 84-87.

15. سمولكوف V. G. جوهر وتصنيف القيادة.// المعرفة الاجتماعية والإنسانية. – 2001. – رقم 6. – ص 61-68.

16. سوكولينسكي ف.م. قادة في الاقتصاد // الأعمال والسياسة. – 1997. – رقم 6. – ص 48-54.

17. Starobinsky E. E. رأس المال الفكري لرجل الأعمال. – م: ديلو، 1996. – 304 ص.

18. تورينجتون د. إدارة الموارد البشرية: كتاب مدرسي: ترجمة. من الانجليزية – م: الأعمال والخدمات، 2004. – 752.

19. شوشليابين أ. القيادة والتحفيز للإبداع.// تعليم عالىفي روسيا. – 2000. – رقم 2. – ص 86-90.

20. يوراسوف آي. الصديق والعدو أو القيادة كقدرة تواصلية // إدارة شؤون الموظفين. – 2006. – العدد 8 – ص32-34.

1.9. الحد الأقصى من الاهتمام بالناس، والحد الأدنى من الاهتمام بالعمل						9.9. التركيز العالي على العمل الفعال المقترن بالثقة واحترام الناس
			5.5. الاهتمام المعتدل بالعمل والناس
1.1. القليل من الاهتمام بالإنتاج والناس				2 كاربوف أ.ف. علم نفس الإدارة. - م: مطبعة آسبكت، 1999. – ص 59 الدورات الدراسية >> الإدارة ... نظريات قيادة.....................................................................16-17 2.3. نظرية تحليل..........182.4. نفسي نظريات قيادة... المواقف، ومنحهم نسبياًقوى عظيمة... قيادةفي التنظيم والأساسية نظريات قيادة الملخص >> الإدارة ... قيادة 2.1. نظريةالصفات القيادية 2.2. المفاهيم الكاريزمية قيادة 2.3. عامل تحليل الظرفية نظرية قيادة 2.4. نظريةالمكونة والتفاعلية تحليل 2.5. نفسي نظريات قيادة ... مقارنة تحليل ... مقارنة تحليلالاستراتيجيات التنافسية للمؤسسات الموجهة نحو التصدير الدورات الدراسية >> الإدارة الابتكارات ........................................ 21 2. مقارنة تحليل الاستراتيجيات التنافسيةللتصدير - ... - متجذرة في نظرياتالمنافسة الصناعية (وخاصة في نظريات دورة الحياةصناعة)؛ ... والعلمية والتقنية قيادةالتاريخ التنافسي للإلكترونيات الدقيقة

تحت قيادةيفهم عادة قدرة الشخص على قيادة الآخرين لتحقيق أهداف محددة. القيادة هي ظاهرة تصف عمليات التأثير في المجموعات أو المنظمات التي تهدف إلى تنسيق أعمال المجموعة والعلاقات في تحقيق هدف المجموعة.

القيادة باعتبارها العامل الأكثر أهمية للإدارة هي في قلب منظمة حديثة.

في المنظمات الحديثة، تكون القيادة متعددة الأوجه وينبغي فهمها على أنها تخطيط وتنظيم وإدارة أنشطة المجموعة من خلال إنشاء الاتصالات.

تشمل العناصر الأساسية لعملية القيادة التأثير والدعم وتأمين المشاركة التطوعية وتحقيق الأهداف.

القيادة كنوع محدد من العلاقات الإدارية تتضمن عملية التفاعل الاجتماعي والتأثير عندما يؤثر الفرد عمدًا على الآخرين. على عكس الإدارة الخاصة للفرد، فإن القيادة تفترض التواجد في المنظمة متابعون– الحلفاء الذين يمثلون الجانب الدفاعي الإلزامي للعملة ويسمى القيادة (U. Blank) 10.

تسمح لك القيادة باستبدال علاقة "الرئيس والمرؤوس" بعلاقة "القائد والتابع".

العوامل التي تشكل أساس القيادة:

موضوعية وذاتية.

رسمي (فعال) وغير رسمي (عاطفي)؛

الخارجية والداخلية.

تسمى عملية التأثير على الأشخاص من خلال المنصب الذي يشغلونه في المنظمة القيادة الرسمية. تسمى عملية التأثير على أساس السلطة أو الثقة أو الاحترام أو القدرات أو الموارد الأخرى التي يحتاجها الناس بالقيادة غير الرسمية.

المثالي هو مزيج من جميع أساسيات القيادة.

قائد(من القائد الإنجليزي - المدير الرائد) هو شخص (مجموعة من الأشخاص) يمكنه أن يكون له تأثير حقيقي على سلوك الموظفين.

إن مفهومي "المدير" و"القائد" لا يتطابقان. 13.1.

الجدول 13.1.

الفرق بين المدير والقائد

مدير	قائد
يعين رسمياً ويمنح الحقوق والصلاحيات بموجب القانون	المرشح بشكل غير رسمي ليس له حقوق أو صلاحيات
ينفذ عدة الأدوار الاجتماعية	تقتصر الأنشطة على العلاقات داخل المجموعة
يتحمل المسؤولية أمام القانون عن أنشطة المجموعة	- غير مسؤول أمام القانون عن عمل المجموعة
القيادة ذات طبيعة تنظيمية	القيادة ذات طبيعة نفسية

لتنفيذ القيادة الفعالةيجب أن يكون للمدير تأثير قيادي.

السمات المميزة عند تقييم القائد ودعمه من قبل المجموعة هي: الطاقة، الإصرار، المثابرة، التفاني، الحماس، الطموح، القدرات والمعرفة، العدالة، مهارات الاتصال، الثقة بالنفس، إلخ. ومن أهم وظائف القائد هي : تحديد الأهداف ووسائل تحقيقها، وتنسيق أعمال أعضاء المجموعة، والتخطيط لعملهم المشترك، والمكافأة والعقاب، والمعلومات، والرقابة، والوظائف التمثيلية، وما إلى ذلك.

وبالتالي فإن القيادة هي العامل الأكثر أهمية في نظام إدارة المنظمة الحديثة.

اعتماداً على ما يعتبر مصدر فعالية القيادة والمعنى المرتبط بظاهرتها، يمكن التمييز بين خمس مجموعات من نظريات القيادة:

1. نظرية السمات (تعتبر القيادة وفعالية القيادة من سمات الشخصية)؛

2. النظريات السلوكية (فعالية القيادة هي وظيفة السلوك)؛

3. الظرفية (فعالية القيادة هي نتيجة للعمل في الموقف)؛

4. نظريات الإسناد.

5. تبادل النظريات.

نظرية شخصية القائدتفسر القيادة من خلال وجود مجموعة معينة من الصفات الشخصية المحددة المشتركة بين جميع القادة. حددت الأبحاث أكثر من 80 خاصية: فسيولوجية، نفسية، فكرية، تجارية، شخصية. وفي الوقت نفسه، فإن السمات الأكثر شيوعًا التي تميز القائد الفعال ممن يقودهم هي: الطموح، والطاقة، والصدق والنزاهة، والثقة بالنفس، والقدرة على التكيف، والقدرة، والمعرفة. وهي واضحة بشكل خاص من القادة المتميزين المعروفين (نظرية الرجل العظيم). لا تؤكد الممارسة وجود مجموعة قياسية من الصفات التي تحدد القيادة الفعالة مسبقًا. الصفات الشخصية لا تضمن النجاح، وأهميتها النسبية تعتمد إلى حد كبير على عوامل أخرى، بما في ذلك الوضع الذي يجد المدير نفسه فيه.

نظريات القيادة السلوكيةالنظر إلى القيادة على أنها مجموعة من أنماط السلوك المعتادة للقائد. ويشيرون إلى أن القيادة الفعالة لا تعتمد كثيرًا على الخصائص الشخصية للمدير، بل على مدى ملاءمة سلوكه للموقف ومستوى المؤهلات والإجراءات المتخذة.

تركز هذه النظريات على أسلوب القيادةوالتي تُفهم على أنها مجموعة من خصائص التقنيات والأساليب التي يستخدمها المدير في عملية الإدارة. يعكس الأسلوب الدرجة التي يفوض بها القائد صلاحياته إلى مرؤوسيه، ونوع القوة المستخدمة، وطرق العمل مع البيئة الخارجية، وطرق التأثير على الأفراد، والأسلوب المعتاد في سلوك القائد تجاه مرؤوسيه.

تشمل المفاهيم السلوكية الرئيسية للقيادة ما يلي: نظرية "X" و"Y" لـ D. McGregor، ونظرية القيادة لـ K. Lewin، واستمرارية أساليب القيادة لـ R. Likert، وشبكة الإدارة لـ R. Blake و جيه موتون، نظرية إي.إف. يتنوع محتوى النظريات السلوكية، لكن معظمها يمثل سلوك القائد بناءً على معلمتين رئيسيتين:

موجهة نحو السلوك أداء مهام الإنتاج (مع تجاهل احتياجات ومصالح المرؤوسين)؛

السلوك الموجه نحو العلاقات الإنسانية(الاحترام ل احتياجات العمال، الاهتمام بتنمية الموظفين)؛

ويرد في الجدول وصف عام للنظريات السلوكية للقيادة. 13.2.

يعد أحد الأساليب الأولى في محاولة دراسة وشرح القيادة. ووفقاً لهذه النظرية، لا يُصنع القادة، بل يُولدون. يعتقد الباحثون أن هناك مجموعة متسقة من الصفات التي تميز "الأشخاص العظماء". لقد حاول العلماء تعلم كيفية قياس هذه الصفات لتحديد القادة. في محاولة لتلخيص مئات الدراسات التي أجريت، قام رالف ستوجديل في عام 1948 وريتشارد مان في عام 1959 بتجميع الصفات القيادية. حدد ستروجديل خمسة منها رئيسية:

• الثقة بالنفس،
• المعرفة بالأمر،
• القدرات الفكرية،
• الهيمنة على الآخرين
• النشاط والطاقة.

وحدد مان سبع صفات، من بينها العقل الحاسم. أصيب كلا العلماء بخيبة أمل، لأن مجموعة واحدة فقط من الصفات المدرجة لم تجعل الشخص قائدا. وعلى الرغم من ذلك، فقد تمت دراسة المهارات القيادية حتى منتصف الثمانينات. حصل العالم الأمريكي وارين بينيس، بعد أن قام بدراسة مجموعة من القادة الناجحين مكونة من 90 شخصًا، على نتائج مثيرة للاهتمام من خلال تقسيم الصفات القيادية إلى مجموعات:

• إدارة المعنى - القدرة على نقل معنى الفكرة بوضوح
• إدارة الاهتمام - القدرة على تقديم الأهداف وجوهر النتيجة في ضوء جذاب للمتابعين
• إدارة الثقة - القدرة على بناء مثل هذا النشاط المتسق والمستمر الذي يلهم ثقة المرؤوسين.
• الإدارة الذاتية - معرفة نقاط قوتك و نقاط الضعف، دون الخوف من جذب موارد الآخرين لتعزيز صفاتهم.

وبعد مزيد من الدراسة، تم تحديد أربع مجموعات من الصفات القيادية:

• الفسيولوجية: مثل الوزن، الطول، اللياقة البدنية، مظهرالصحة والطاقة. لا توجد علاقة مباشرة واضحة، لأن الأشخاص الذين لديهم مؤشرات أقل من المتوسط ​​يمكن أن يصبحوا شخصيات مؤثرة.
• العاطفية: مثل الاستقلالية، والشجاعة، والصدق، والمبادرة، والكفاءة. إنها تظهر من خلال شخصية الشخص. والقائمة طويلة، ولكن لم يتم تأكيدها عمليا.
• الفكرية: وفقا لنتائج العديد من الدراسات فإن مستوى الصفات الفكرية للقادة أعلى، ولكن لا يوجد ارتباط مباشر. لذلك، على سبيل المثال، إذا كان الأتباع لديهم مستوى فكري منخفض، فإن القائد ذو المستويات العالية سيواجه العديد من الصعوبات.
• الأعمال الشخصية: وهي المهارات المكتسبة لأداء وظائفهم. وتزداد الأهمية تبعا لمستوى التسلسل الهرمي التنظيمي. ولم يتم الكشف عن مدى حسمها بالنسبة للقائد، لأنها محددة. أي أن الصفات التي ساعدت شخصًا واحدًا على أن يصبح قائدًا في أحد البنوك قد لا تكون مفيدة للنمو الوظيفي في المسرح.

نظرية السمات لها عيوبها:

• قائمة الصفات القيادية ضخمة؛ لا توجد صورة واحدة للقائد.
• ونظراً لعدم وجود مقاييس لقياس الصفات، لم يكن من الممكن تحديد علاقة واضحة بين القيادة والصفات الموصوفة.

هذا النهج مثير للاهتمام، ولكن في الممارسة العملية لم يحقق أي فائدة.

مفاهيم القيادة الكاريزمية

تم تقديم المفهوم الحديث، المبني على أعمال ماكس فيبر، من قبل المؤلفين التاليين:

• ب. شامير،
• في إم باس,
• م. آرثر،
• آر واي خوسيه.

وجوهر النظرية هو أن الموظف المثالي هو انعكاس للقائد الذي يستطيع تغيير قيمه. الموظف يؤمن بالقائد ويحترمه والقائد قادر على إلهام الموظف. تحفيز التأثير من خلال آلية التقليد، وإكساب القائد الكاريزما، وتقبل قيمه. قلة مختارة فقط يمكنها التأثير على قيم الناس. رأى R.Y Jose، B. Shamir القيادة ليس من خلال تأثير شخص على آخر، ولكن من خلال تأثير الشخص على المجموعة. وذلك على أساس قيمة الموظف الذي ينتمي إلى مجموعة ما. ويزيد القائد من هذا التعريف من خلال ربط قيم الفرد بالقيم والاهتمامات المشتركة. تصبح احتياجات المجموعة أعلى من الاحتياجات الفردية، مما يعزز القيم الجماعية.

وما يعتبر مهماً في كاريزما القائد هو قدرته على تغيير رؤية الواقع لدى أتباعه، مما يسمح لهم بغرس قيم جديدة، مع ملاحظة أهمية القيم الفردية، وربطها بالأهداف المشتركة. ولا يمكن الاعتماد على ثقة المجموعة إلا إذا كان القائد يعرف ويحترم قيم واحتياجات وهويات أتباعه. يمكن تعزيز الكاريزما من خلال شغف القائد الشخصي بالأهداف الجماعية وتماهيه مع المجموعة.

القادة من خلال الأخلاق نشاط العمل، زيادة الدافع. والرابط المركزي هو الإيمان بكفاءة الفرد، مما يساعد على زيادة الإنتاجية الفردية، والمثابرة في التغلب على الصعوبات، ويستند إلى التوقع الجماعي للأداء العالي من كل موظف. ويلعب الدور الأساسي في مثل هذه المجموعة الدوافع الداخلية وليس الحوافز الخارجية. القائد يعطي الأمل بمستقبل حقيقي أفضل. راتب مرتفعفي مثل هذه الحالة ليس سوى الهدف النهائي.

ملاحظة 1

وعيب هذا المفهوم هو اعتماد عمل المجموعة بشكل كبير على القائد، مما يؤدي إلى تعطيل أنشطتها في حالة فقدان القائد. يُستخدم هذا المفهوم غالبًا في المجموعات ذات المواصفات المنخفضة وظائف العمل، دون استراتيجيات واضحة لتحقيق الأهداف التنظيمية.

العوامل التحليلية والنظريات الظرفية للقيادة

يمثل الموجة الثانية في تطور نظرية السمات. دافع عن كرامته الصفات الفرديةوالسلوك المميز في تحقيق الأهداف والتي قد تختلف. على سبيل المثال، لينة و شخص طيبإن كونك قائداً في الجيش ينمي الثقة والصرامة والتصميم. يقدم هذا المفهوم مفاهيم مثل المهام والأهداف المرتبطة بموقف معين في نظرية القيادة. يتطور أسلوب سلوك القائد نتيجة تفاعل صفاته الشخصية والمهام الموكلة إليه، ويعتمد عليه الحالات الإجتماعية. كتب T. Hilton، R. Strogdill، A. Goldier عن هذا في المفهوم الظرفي، معتقدين أن القائد هو وظيفة موقف معين، وأنه في ظل ظروف أخرى قد لا يكون هذا القائد كذلك. أي أن الظروف المحددة تختار القائد وتحدد سلوكه.

وفي مثل هذه الحالة تكون الصفات القيادية نسبية، لكنها تتميز بشكل عام بالثقة والتصميم والكفاءة والاستعداد لتحمل المسؤولية. ولهذه النظرية عيب؛ فهي لا تعكس بشكل كامل نشاط القائد، وقدرته على اتخاذ القرارات عندما تتغير الظروف، باعتبار دور الموقف هو الرائد في تشكيل القيادة. استكمل إي. هارتلي النظرية الظرفية، وكشف عن طبيعة هذه الظاهرة:

• فإذا أصبح الشخص قائداً في موقف ما، فإن ذلك يزيد من فرصه في أن يصبح قائداً في ظروف أخرى؛
• يكتسب الشخص السلطة عندما يصبح قائداً شروط معينةمما يساهم في انتخابه لدور قيادي وترسيخ القيادة؛
• يُنظر إلى الشخص الذي أصبح قائداً بسبب التفكير النمطي على أنه قائد من حيث المبدأ؛
• يصبح القادة أشخاصًا لديهم الدافع المناسب.

ملاحظة 2

هناك مفهوم القيادة الفعالة الظرفية، وهو ما يفسر استخدام أساليب القيادة المختلفة حسب الموقف. لا علاقة له بالقيادة

النظرية التأسيسية والتحليل التفاعلي

وتوضيح وتطوير المفهوم الظرفي هو نظرية التابعين (الناخبين) التي تفسر ظاهرة القائد من خلال تشبيه الحاشية التي تصنع الملك. إن أتباعه، بحسب ف. ستانفورد، هم الذين يدركون الوضع، القائد، ويقررون قبوله أم لا. ودور هذا المفهوم حاسم في اختيار القادة غير الرسميين، وكذلك القادة في المنظمات الديمقراطية. فالقيادة في ضوء هذه النظرية هي علاقة خاصة بين القائد والمجموعة؛ ويمكن التنبؤ بسلوك القائد من خلال دراسة أتباعه. من خلال الناخبين، تتأثر القيادة بالثقافة السائدة، وفي المقام الأول توجهات القيمة، وكذلك توقعات الموظفين.

تشرح النظريات التي تمت مناقشتها جزئيًا لماذا يصبح شخص ما قائدًا، ولكنها لا تعكس سبب سعي البعض للقيادة والبعض الآخر لا يسعى لذلك، وما إذا كان من الممكن التأثير على تطوير القيادة.

النظريات النفسية للقيادة

تساعد النظريات النفسية في تفسير الآليات الذاتية للقيادة. يعتقد فرويد أن الرغبة الجنسية المكبوتة تكمن وراء القيادة، والتي، نتيجة للتسامي، تتجلى في الرغبة في القيادة. حدد T. Adorno، E. Fromm أنواع الأفراد المعرضين للاستبداد والسعي إلى السلطة. في رأيهم، يتم تشكيل مثل هذه الشخصية في غير مريحة الحالات الإجتماعيةلدى الشخص رغبة في الهروب من عدم الاستقرار إلى مجال الهيمنة.

بالنسبة للشخصية الاستبدادية، تعتبر القوة حاجة نفسية، وطريقة للتخلص من العقد من خلال فرض إرادة المرء على الآخرين، وهو مظهر من مظاهر الضعف. مثل هؤلاء القادة لا يقبلون الأسلوب الديمقراطي وغالباً ما يهتمون بزيادة قوتهم أكثر من اهتمامهم بمصالح القضية. يحتاج هؤلاء القادة إلى مراقبة مستمرة. بالنسبة للكثيرين، السلطة ليست جذابة بالنسبة للبعض، فهي مجرد أداة لتحقيق الفوائد. الدافع القيادي الفعال شائع في المنظمات.