تصوف مقال القيادة. اقرأ كتاب "صوفي القيادة. "تنمية الذكاء العاطفي" أونلاين كاملاً - مانفريد كيتس دي فريس - ماي بوك. النهج التعاوني

يستكشف كيتس دي فريس بالتفصيل خصائص القيادة الفعالة ويسلط الضوء على المهارات التي تجعل القائد فعالاً. يوضح كيف يمكن للشركات تقييم القدرات القيادية للمرشحين المحتملين وتطوير المهارات القيادية لأولئك الذين يشغلون مناصب قيادية بالفعل. يحتوي الكتاب على تمارين واستبيانات عملية من شأنها أن تساعد في تقييم الوضع في الشركة وتحديد الأعراض الخطيرة ومنع حدوث أمراض خطيرة...

اقرأ بالكامل

يلقي المؤلف، وهو أحد خبراء الإدارة الرائدين في أوروبا، نظرة شاملة على ظاهرة القيادة ويبين الطرق التي يمكن أن تحسن قدرة القائد على فهم نفسه وتحفيز ودعم مرؤوسيه. ويتم تحليل قضايا مثل ميل الإنسان الطبيعي لمقاومة التغيير؛ التفاعل بين العقلاني وغير العقلاني في سلوك المديرين؛ دورة الحياة التنفيذية وخلافة القيادة؛ فقدان الحماس واللامبالاة للموظفين. أساليب القيادة المدمرة.
يستكشف كيتس دي فريس بالتفصيل خصائص القيادة الفعالة ويسلط الضوء على المهارات التي تجعل القائد فعالاً. يوضح كيف يمكن للشركات تقييم القدرات القيادية للمرشحين المحتملين وتطوير المهارات القيادية لأولئك الذين يشغلون مناصب قيادية بالفعل. يحتوي الكتاب على تمارين واستبيانات عملية من شأنها أن تساعد في تقييم الوضع في الشركة والكشف عن الأعراض الخطيرة ومنع ظهور مشاكل خطيرة.
الكتاب موجه في المقام الأول إلى رواد الأعمال والمديرين التنفيذيين وكبار مديري الشركات، ولكنه سيكون أيضًا موضع اهتمام جمهور واسع.
الطبعة السادسة.

يخفي

م: دار ألبينا للنشر، 2011. – 280 ص.

مقدمة

بعض طلاب ماجستير إدارة الأعمال في إنسياد، كما أقول مازحا، يتجولون في المعهد ورؤوسهم مائلة قليلا إلى اليسار. ويجعلهم يدورون في دوائر. معظم طلابي هم مهندسون "عقلانيون" واقتصاديون "منطقيون" تميل أدمغتهم اليسرى إلى أن تكون أكثر تطوراً. نظرًا لانشغالهم بمسائل العقلانية والموضوعية، يبدو أنهم مهتمون فقط بالمعلومات الموثوقة لتحليل الأمور المعقدة مواقف العمل. إنهم يميلون إلى إدراك الحدس والعاطفة والذاتية على أنها تقع في مكان ما بين الضعف والسهل الخطير، ولا يدركون أن القضايا "السهلة" يمكن أن تكون "صعبة" للغاية. نظرًا لأن الأسئلة السهلة يمكن أن تدمر حياتهم المهنية، فإنني أحيانًا أطرق طلابي بخفة على رؤوسهم لإعادة أدمغتهم إلى التوازن ومساعدتهم على العمل في كلا الجزأين من هذا العضو الحيوي. لكن جهودي لا تدوم إلا لفترة قصيرة. وسرعان ما يعود العديد من "اليساريين" إلى حالتهم "الطبيعية" - ويواصلون السير في دوائر.

قم بتنزيل ملخص قصير بتنسيق

في النشاط العلميأحاول الجمع بين تخصصين رئيسيين. وكما أقول في بعض الأحيان، أحاول الجمع بين ما أسماه جون ماينارد كينز "العلم الكئيب" (كنت ذات يوم خبيرا اقتصاديا) وما أسماه سيجموند فرويد "المهنة المستحيلة" (لقد تدربت أيضا كمحلل نفسي). وهكذا فإن اهتماماتي تقع على الحدود بين الإدارة وعلم النفس السريري.

هناك قصة عن ضفدع كان مستلقياً على جذع شجرة في النهر. نظرًا لوجود تماسيح حول جذع الشجرة، لم يعرف الضفدع كيفية عبور النهر دون أن يصاب بأذى. وفجأة نظرت إلى الشجرة فرأت بومة تجلس على فرع. قالت: " البومة الحكيمة، ساعدني من فضلك. كيف يمكنني عبور النهر دون أن تأكلني التماسيح؟ أجابت البومة: «الأمر بسيط جدًا. ادفع بمخالبك بأقصى قوة ممكنة. هذا يجب أن يعمل. ستطير وتستطيع عبور النهر، ولن تصل إليك التماسيح”. ففعل الضفدع كما نصحتها البومة، وقبل أن يسقط في الماء، حيث أمسكها التمساح، سألت البومة: "لماذا، لماذا أعطيتني هذه النصيحة؟!" سوف يأكلونني الآن." فأجابت البومة: «آسفة. أنا أفكر فقط. أنا لست جيدًا في جلب الأفكار إلى الحياة." يُظهر التاريخ أن جزءًا صغيرًا فقط من الاستراتيجيات التي تطورها المنظمات يتم استخدامها بفعالية. كثير من الناس لا يقومون بعمل جيد في مزامنة العمل والرؤية، في تنسيق الأفكار والتنفيذ. يجب على أي شخص يعمل بالأفكار أن يأخذ في الاعتبار قدرة الأشخاص على تنفيذ تلك الأفكار. التأمل العميق وحده لا يجلب الخيال إلى لوحة الرسم. لكي ينجح القادة، يجب أن يفهموا العمل والنظرية.

إن سلوكنا معقد للغاية بحيث لا يمكن اختزاله في بضعة أسئلة في استطلاع رأي.

الفصل الأول. تصوف العامل البشري.من خلال منظور النموذج السريري

المنظمات مثل السيارات. إنهم يتحركون فقط إلى أسفل من تلقاء أنفسهم. يمكن أن تتمتع الشركة بجميع أنواع المزايا - المزايا الجيدة الموارد المالية، موقع يحسد عليه في السوق، تكنولوجيا متميزة - ولكن إذا فشلت قيادتها، فإن كل هذه المزايا تتلاشى وتنزلق المنظمة، مثل سيارة بدون سائق، إلى أسفل.

وسأركز في هذا الكتاب على ثلاث مسائل:

1. سأتحدى الادعاء القائل بأن السلوك "غير العقلاني" هو النمط الطبيعي في الحياة التنظيمية وسأثبت أن السلوك التفصيلي له عنصر "عقلاني" فيه. هذا "العقلاني" هو فهم المسرح الداخلي للشخص - تلك المواضيع الرئيسية التي تؤثر على شخصية الإنسان وأسلوب القيادة.
2. سأحاول إلقاء الضوء على الجانب المظلم للقيادة من خلال تسليط الضوء على بعض السلوكيات الأكثر شيوعًا التي تؤدي إلى سقوط القادة.
3. سأناقش ما يلزم لكي تكون قائدًا فعالاً من خلال الإشارة إلى ما يفعله القادة الفعالون لضمان ذلك أداء عاليالتنظيم وتحديد الشكل الذي تبدو عليه المنظمة الناجحة.

التبرير المنطقي للغير عقلاني.القادة ليسوا دائما أمثلة على العقلانية. نحن نطلق على "الذكاء العاطفي" فهم دوافع الفرد ودوافع الآخرين. …الأشخاص الذين يتمتعون بحساسية عاطفية أكبر هم أكثر عرضة لأن يكونوا قادة فعالين. لسوء الحظ، لا يمكن تعلم ذلك من خلال قراءة البرنامج التعليمي. ومن ناحية أخرى، فإن اكتساب الحساسية العاطفية هو عملية تعتمد على الخبرة. علاوة على ذلك، من الأفضل القيام بذلك بمساعدة الزوج أو الصديق أو الزميل أو المحترف الذي يمكنه أن يخبرك بالنقاط العمياء لديك ويساعدك على رؤية كيفية تفاعلك مع الآخرين.

الجانب المظلم للقيادة .تصور الكثير من الأدبيات المتعلقة بالقيادة القائد كنموذج للفضيلة وتتحدث ببلاغة عن الصفات التي تصنع القائد. أود أن أذكّر القارئ بأن هناك وجهًا آخر للعملة. يمكننا جميعًا تسمية خمسة سياسيين على الأقل أفسدهم الجانب المظلم من القيادة. يتبادر إلى ذهني على الفور أدولف هتلر، وعيدي أمين، وجوزيف ستالين، وبول بوت، وصدام حسين، وسلوبودان ميلوسيفيتش. من غير المرجح أن نلاحظ هذا الظل عندما يصادفنا في مكان العمل، على الرغم من أنه غالبًا ما يدمر حياة الكثيرين. ...النقطة الثانية من خطتي هي إلقاء الضوء على الجانب المظلم من القيادة.

التعرف على جوهر القيادة الفعالة.وهنا سأتناول الأسئلة التالية: ما هي الكاريزما والقيادة التحويلية؟ ما الذي يحدد القائد الكاريزمي؟ ما هي المعرفة والمهارات والأدوار التي تميز القائد الفعال عن القائد غير الفعال؟ ما الذي يمكنك فعله لتطوير صفات القائد الفعال؟

الموقع المركزي للنموذج السريري.يعتمد عملي مع المنظمات على النموذج السريري. وهذا يعني أنني أستخدم مفاهيم من التحليل النفسي والعلاج النفسي وعلم نفس النمو ونظرية النظم الأسرية وعلم النفس المعرفي لفهم سلوك الأشخاص في المنظمات. يعتمد النموذج السريري على المبادئ الثلاثة التالية:

1. ما تراه ليس بالضرورة حقيقة.العالم من حولنا أكثر تعقيدًا مما يبدو للوهلة الأولى. إن الكثير مما يحدث يبقى خارج نطاق وعينا. القادة الأكثر فعالية هم أولئك الذين يستطيعون النظر إلى الآخرين المواقف الصعبةمن زاوية مختلفة. ومن خلال تغيير تصورهم للمشكلة، فإنهم يغيرون رؤيتهم لها. نادراً ما نفكر خارج الإطار المعتاد. إذا سمعنا هذه النصيحة ونحن نكبر - عندما يضعف تفكيرنا خارج الصندوق، وتنطفئ شرارة الإبداع لدينا - فإننا نبدأ في إدراك الابتكار باعتباره أمرًا مدمرًا، وينتهي بنا الأمر إلى تقديم نفس النصيحة لأي شخص آخر. لكن الأسوأ من ذلك هو أن نلتزم بهذه النصيحة حتى لو أردنا نتيجة مختلفة. بمعنى آخر، نريد التغيير دون تغيير أي شيء! التحدي الذي يواجه القادة الفعالين هو الخروج من الصندوق.
2. أي سلوك بشري، مهما بدا غير عقلاني، له أساس منطقي.الخطوة الأولى نحو التغيير هي فهم أن السلوك مختل. وبالتالي، ردود الفعل مهمة جدا.
3. نحن جميعا نتيجة لماضينا.

القوة التي تجمع هذه المواقف الثلاثة معًا هي اللاوعي الواسع لدينا. معظم الدوافع والسلوكيات تنشأ خارج الوعي.

فلماذا استخدام النموذج السريري؟ لأنه بفضلها سنفهم بشكل أفضل ما هي القيادة. سنكون على اطلاع أفضل بما يحدث حولنا وأكثر وعيًا بالتفاعل المستمر بين الماضي والحاضر. (كما قال ت.س. إليوت ذات مرة: "الحاضر والماضي كلاهما ممثلان في المستقبل. والمستقبل يحتوي على الماضي.") علاوة على ذلك، سنكتسب مستوى آخر من الفهم: من خلال تطبيق النموذج السريري، نصبح أكثر ذكاءً عاطفياً. . والأشخاص الذين لديهم حساسية عاطفية أكثر فعالية في خلق الحافز لأنفسهم ولمن حولهم. كما أنهم يؤدون أداءً أفضل كقادة لأنهم يستطيعون رؤية العقلاني وراء السلوك غير العقلاني.

الفصل الثاني. الإمكانات العاطفية في عالم العمل

اكتشف باحثو الدماغ أن النصف الأيسر من الكرة الأرضية مسؤول عن الكلام واللغة والكتابة والمنطق والرياضيات والعلوم وغيرها اليد اليمنىواليمين - للبناء المكاني والتفكير الإبداعي والخيال والفن وفهم الموسيقى وحركات اليد اليسرى. وبعبارة أخرى، فإن نصفي الكرة الأرضية مسؤولان عن أنماط تفكير مختلفة. بشكل عام، يميل الأشخاص الذين لديهم نصف الكرة الأيسر الأكثر تطورًا إلى أن يكون لديهم أسلوب تفكير معرفي أكثر، في حين أن أولئك الذين لديهم أداء أفضل في النصف الأيمن من الكرة الأرضية يميلون إلى أن يكون لديهم أسلوب أكثر عاطفية (الشكل 1).

أرز. 1. أساليب التفكير

وفقا لتصنيف عالم النفس بجامعة هارفارد هوارد جاردنر، يتم تقديم الذكاء في سبعة متغيرات: المكاني، والجسدي الحركي، والموسيقي، واللغوي، والمنطقي الرياضي، والشخصي، والشخصي.

وعلى الرغم من هذا التنوع في الذكاء من حولنا، فإن الكثير منه يقتصر فقط على العنصر المنطقي الرياضي - وهو شكل الذكاء الذي يمكن قياسه باستخدام اختبار الذكاء. وهذا ما نقدره كأفراد وكمجتمع ونريد غرسه في أنفسنا وفي الآخرين. لكن معدل الذكاء (الذكاء العقلي) ليس كل شيء. الشخص الذي يقوم بعمل جيد في الكلية قد يفشل في الحياة. معدل الذكاء لا يضمن النجاح، وخاصة في القيادة. أولاً، لا يتخذ الأشخاص ذوو معدل الذكاء المرتفع بالضرورة قرارات جيدة. في الواقع، فإن معدل الذكاء والصفات القيادية، مثل اتخاذ القرار، مرتبطان بشكل ضعيف جدًا. (على أية حال، لو كان معدل الذكاء المرتفع هو كل شيء، لكان القائمون على التوظيف يطرقون أبواب أقسام الرياضيات لتوظيف علماء الرياضيات.) ثانيا، غالبا ما يقع الأشخاص ذوو معدل الذكاء المرتفع في الفخ الفكري المتمثل في "تفكر" أفكارهم الخاطئة. ثالثًا، غالبًا ما يكون الأشخاص ذوو معدل الذكاء المرتفع ماهرين جدًا في انتقاد الآخرين لدرجة أنهم يولون هذا الأمر اهتمامًا أكبر من إيجاد حلول بناءة. في عالم الأعمال، الذكاء العاطفي - وهو خليط من الذكاء الشخصي والذكاء الشخصي حسب تصنيف جاردنر - لا يقل أهمية عن الذكاء المنطقي الرياضي. يمكن التغلب على معدل الذكاء المرتفع ("حاصل الذكاء") من خلال معدل الذكاء العاطفي المرتفع ("حاصل الذكاء العاطفي").

ثلاثة مكونات رئيسية للإمكانات العاطفية:

1. فهم مشاعرك الخاصة.
2. تعلم كيفية إدارتها.
3. تعلم كيفية التعرف على مشاعر الآخرين وإدارتها.

أهم ثلاث مهارات مساعدة تشكل الإمكانات العاطفية هي القدرة على الاستماع والفهم بشكل فعال التواصل غير اللفظيوالتكيف مع مجموعة واسعة من العواطف.

الاستماع بنشاطيتحدث معظم الناس ما بين 125 و150 كلمة في الدقيقة، في حين يمكنهم إدراك ومعالجة 750 إلى 1200 كلمة في الدقيقة. ولعل هذا الخلل في التوازن هو ما يجعلنا مستمعين فقراء. يتجول دماغنا في مكان ما في وقت الفراغ بين الكلمات. شرود العقل هو المظهر الأكثر ضررًا لعادات الاستماع السيئة.

	استبيان. هل أنت مستمع نشط؟
	أجب عن الأسئلة التالية بـ "نعم" أو "لا". هل يمكنك السماح للآخرين بإكمال حديثهم دون مقاطعتهم؟ هل تطرح أسئلة إذا كنت لا تفهم ما يقال؟ هل تنتبه لما يقال وتحافظ على التواصل البصري؟ هل تدرك ما يقال لك؟ هل تكرر ما قيل لك للتأكد من أنك تفهم الشخص الآخر بشكل صحيح؟ هل تفكر في معنى ما قيل وتؤكد صحة الفهم؟ هل تحاول اختراق المشاعر خلف الكلمات؟ إذا لم تتمكن من الإجابة بنعم على جميع الأسئلة، فقد لا تكون مستمعًا جيدًا. بغض النظر عما إذا كانت إجابتك بنعم أم لا، فقد ترغب في التحقق من إجاباتك مع الأشخاص المقربين منك لمعرفة رأي الناس في أسلوب استماعك.

كلما ارتقى الشخص في السلم الوظيفي للشركة، أصبح الذكاء العاطفي أكثر أهمية (ومهارات تقنية أقل أهمية). على الرغم من أنه يتم تعيين الأشخاص غالبًا في البداية لمهاراتهم الفنية المحددة، إلا أنه أكثر من ذلك مستويات عاليةفي المنظمات، الإمكانات العاطفية هي التي تميز الحياة المهنية الناجحة عن الركود الوظيفي. يعد التعاطف والوعي الذاتي من أهم العوامل في قيادة الحياة المهنية. يؤدي ارتفاع معدل الذكاء العاطفي إلى اتخاذ قرارات أفضل، ويضيف الواقعية إلى التفاعلات مع الآخرين، ويمنع الإحباط.

دعونا نتخيل للحظة أن الشركة هي جبل جليدي. معظم زملائي الذين يعملون في المنظمات ينتبهون إلى ما يحدث على السطح (الشكل 2). إنهم لا يهتمون كثيرًا بالصراع الذي يحدث في الأعماق، ويفضلون النظر فقط إلى ما هو مرئي. بمعنى آخر، يتجنبون قتال الملاك. يدرسون ظواهر واضحة مثل المهمة والرؤية والأهداف والاستراتيجيات والأنشطة والوصف الوظيفي والمهام والأدوار وعملية الاختيار وأنظمة التحكم والمكافأة ومعايير التحكم. باختصار، يركزون على أبعاد أكثر عقلانية لحياة الشركة. وبطبيعة الحال، هذه العوامل مهمة. أنا أيضا أهتم بهم. ولكنني مهتم - أو بالأحرى، مهتم أكثر - بما يحدث عند تلك المستويات من الجبل الجليدي التي تقع على عمق كبير تحت الماء. ما هي العمليات غير الرسمية التي تجري هناك؟ ما هي الديناميكيات الأساسية؟ بمعنى آخر، ما هي المتغيرات "غير العقلانية" التي تشكل ثقافة الشركة؟ كيف يتم اتخاذ القرارات فعليا؟ تتضمن هذه المتغيرات عوامل مثل القيم الأساسية ثقافة الشركاتوبنية السلطة والتأثير، وديناميكيات المجموعة، والعلاقات بين الأشخاص، وردود الفعل على التوتر، وما يسميه بعض الأطباء النفسيين "الموضوع الشامل للعلاقات المتضاربة" (GTC) لمن هم في السلطة.

أرز. 2. العمليات في الشركة

الصحة العقلية تدور حول وجود خيارات.

تحذير:أود أن أؤكد على أن الاستبيانات ذات فائدة محدودة في قياس التطور العاطفي، حيث أن العديد من العوامل المتعلقة بها هي عوامل حسية (تتعلق باللمس والصوت والشم) وبالتالي يصعب تقييمها في الاستبيانات. بالإضافة إلى ذلك، يؤثر "عامل الرغبة الاجتماعية" على النتائج: فالناس يجيبون على مثل هذه الاستبيانات ليس بصدق، ولكن بالطريقة التي يرغبون في أن يُنظر إليهم بها.

الفصل 3. متلازمة المحار

يمكن للمحار الهادئ أن يخبرنا كثيرًا عن التغيير والركود. ليس لدى هذه الرخويات سوى قرار مهم واحد يجب أن تتخذه في الحياة: أين "تستقر". وبعد أن يقرر المحار ذلك، يعلق رأسه بالحجر ويبقى هناك لبقية حياته. لقد وجدت أن الكثير من الناس يتصرفون بنفس الطريقة: فهم يقاومون التغيير لدرجة أنهم أيضًا يمكن أن يظلوا عالقين في مكان واحد. إذا كان القائد يتمتع بهذه الصفة (إذا كان يعاني مما يمكن أن يسمى "متلازمة المحار")، فإن النتائج يمكن أن تكون مدمرة للمنظمة.

…لا يمكن أن يستمر النجاح إلا إذا كانت الشركة قادرة على التكيف مع التغيير.

خلال معظم القرن العشرين، كانت المنظمات على غرار الكنيسة الكاثوليكية أو الجيش. كانت جنرال موتورز هي النموذج الأولي الرئيسي لهذه الشركة "الحديثة" - وهو نموذج أولي متين بشكل مدهش. أصبح كتاب ألفريد سلون "سنواتي مع الجنرال" الكتاب المقدس لأجيال عديدة من الموظفين وطلاب كليات إدارة الأعمال. لقد عززت الهيكل الهرمي، والتنظيم الهرمي، والإدارات، وصنع القرار من الأعلى، والهيكل الوظيفي والفرعي، والسلطة وفقًا للمنصب.

من ثلاثة ج إلى ثلاثةأنا. أفسحت المنظمات التي كانت تهيمن عليها السيطرة والطاعة والتسلسل الهرمي (العناصر الثلاثة: السيطرة والامتثال والتجزئة) المجال لمنظمات تركز على الأفكار والمعلومات والتفاعل (العناصر الثلاثة هي: الأفكار والمعلومات والتفاعل).

من العقد النفسي التقليدي إلى مفارقة التوظيف.مع ظهور النموذج الجديد تأتي تغييرات في ما يسمى غالبا "العقد النفسي"، وهو الفهم الضمني لالتزامات صاحب العمل والموظف في السياق. علاقات العمل. في نموذج قديموكانت نتيجة هذا العقد النفسي أنه مقابل الولاء لصاحب العمل، يحصل الشخص على ضمان العمل حتى التقاعد ومعاش تقاعدي جيد. وبدلاً من ذلك تتبنى شركات عصر المعلومات الجديد فكرة: "نحن نقدم لك الفرص؛ أنت تبني حياتك المهنية."

من الوصاية الديكتاتورية إلى أشكال جديدة من القيادة.جاك ويلشوأوضح أفكاره للمتابعين بالقول: "شركة بلا مستقبل هي شركة أدارت وجهها لرئيسها وظهرها لعملائها".

الفصل الرابع. عامل الفشل في القيادة

القادة ليسوا أشخاصاً عقلانيين كما نعتقد... دعونا نلقي نظرة على بعض الأسباب الأكثر شيوعاً التي تؤدي إلى الفشل في القيادة.

الرغبة في تجنب الصراعات.على الرغم من أننا نميل إلى التفكير في القادة على أنهم أقوياء وشجعان، إلا أن الكثير منهم يميلون إلى الابتعاد عن الصراع. خوفًا من القيام بأي شيء يهدد استحسانهم، فإنهم غير قادرين (أو غير راغبين) في اتخاذ قرارات صعبة وممارسة الحكم. لقد أصبحوا بدلات فارغة، غير راغبين في الاعتراف بحقيقة (وهذه حقيقة) أن وضع الحدود أكثر أهمية من حل الخلافات. ليس لدي صيغة محددة للنجاح، لكني أعرف صيغة للفشل: محاولة إرضاء الجميع.

مضايقة المرؤوسين.

الإدارة التفصيلية. ريولي المديرون الكثير من الاهتمام بالتفاصيل لدرجة أنهم لا يستطيعون التخلي عن بعض السيطرة. نظرًا لعدم اعتقادهم بأن أي شخص يمكنه القيام بعمله بأفضل ما يستطيع، فإن المديرين التفصيليين يترددون في التفويض. يعد الانتقال من الإدارة خطوة بخطوة إلى الإدارة الشاملة أحد أصعب التحديات التي يواجهها العديد من المديرين.

سلوك الهوس.يؤدي السلوك الهوس إلى إغفال الشركات لأهدافها الأساسية. يصبح القادة المهووسون يركزون بشدة على حياتهم الداخلية لدرجة أنهم ينسون العنصر الأساسي: عملاؤهم. ليس على القادة أن ينظروا إلى المرآة؛ يجب عليهم أن ينظروا من النافذة! ولن يتمكنوا من الحفاظ على الاتصال مع العملاء إلا إذا ركزوا على الحياة الخارجية.

عدم التوفر.بعض القادة ممتلئون بالأهمية لدرجة أنهم لا يملكون الوقت للآخرين. ولا يخطر ببالهم أن يكونوا قدوة أو أن يدخلوا إلى أماكن العمل والمتاجر ويستمعوا إلى ما يقوله عملاؤهم.

دسيسة.كل شركة لديها "تجارها" - مخلوقات سياسية، سادة حساب القوة. إنهم لا يسمحون لموظفيهم بالتألق من خلال استخدامهم أو حتى إساءة معاملتهم بدلاً من مساعدتهم على النمو والتطور؛ وفي الوقت نفسه، يبذلون قصارى جهدهم لجذب انتباه رؤسائهم إلى أنفسهم.

كل هذه السلوكيات تشكل اثنين من القيادة الفاشلة: نسوء الظن و نتوعك. مؤشر القيادة الفعالة هو مدى ثقة الأشخاص في الشركة بقيادتهم. إذا كان مستوى الثقة منخفضا، فهناك نوع من الضيق (المشكلة).

فخ النقل.التحويل يعني أن أيا من علاقاتنا ليست كذلك جديد; كلها ملونة بتجارب العلاقات السابقة. هناك عدد قليل من المسلمات في الحياة، لكن النقل هو واحد منها: فهو عنصر موجود في كل مكان على الإطلاق في الحالة الإنسانية، وهو الطريقة التي يعالج بها كل واحد منا المعلومات وينظم الخبرة. النماذج الأكثر شيوعًا للتحويل هي المثالية والتفكير.

عالم من الكذابين.سيكون من الأفضل بكثير أن يستجيب القادة للإطراء من قبل مرؤوسيهم بالقول: "لا تخبرني بما أفكر فيه. أنا أعرف ما أفكر فيه. قل لي ما هو رأيك!" عندما ركب المنتصر عربة إلى روما، كان دائمًا خلفه عبد يقول له: "أنت رجل، أيها القيصر، أنت رجل".

إحدى أهم مهام أي شركة هي خلق جو يشعر فيه الأشخاص بالراحة في الحفاظ على علاقات صادقة مع كبار المديرين. عمل فعالتتطلب الشركة من الأشخاص عدم احترام صحي لرئيسهم، وحرية التعبير عن المشاعر والآراء، والمزاح الهادئ والتنازلات المتبادلة. من بين الأدوات التي أعرفها لخلق الانفتاح في الشركة، يعد نظام التقييم 360 درجة واحدًا من أكثر الأدوات فعالية. معها يتلقى موظفو الشركة تعليقليس فقط مع رؤسائهم (كما في حالة النظام التقليديالثناء)، ولكن أيضًا مع زملائهم ومرؤوسيهم.

تأثير النرجسية.الآن بعد أن ألقينا نظرة على فخ التحويل (والطريقة الوحيدة المؤكدة لتجنبه هي من خلال الصدق)، دعونا نلقي نظرة فاحصة على النرجسية التي تكمن وراء هذا الفخ. يسمي علماء النفس مرحلة النرجسية نمو الطفلالذي يمر من خلاله الجميع؛ المرحلة التي يستمتع فيها الطفل المتنامي بجسده وأنشطته.

مجمع مونت كريستو.الانتقام هو وسيلة سلبية للتعامل مع جروح الطفولة. الطريقة الأكثر فعالية للتعامل مع آلام الطفولة هي ما نسميه "التصحيح" (التعويض). الفكرة وراء ذلك هي: "أنا لم أكبر بشكل جيد، لذا سأبدع حياة أفضللأطفالك." وبينما يبدأ التصحيح عادة في البيئة المباشرة، فإن نفس المبادئ تنطبق في مكان العمل. يحاول الأشخاص الذين يشتركون في فكرة التصحيح التخفيف من آلامهم من خلال جعل الحياة أفضل في الشركة.

الفصل الخامس. ظاهرة ديلبرت

أنهيدونيا(التخدير العاطفي) - عدم القدرة على تجربة المتعة. يمكن أن يكون لانعدام التلذذ في الإدارة العليا تأثير مدمر على الشركة لأن القيادة تستهلك الكثير من الطاقة. والسمكة الميتة ليس لديها ما يكفي من الطاقة لقيادة الناس إلى النجاح.

قيامة القادة "الموتى".ما الذي يمكنك فعله لاستعادة إحساسك بالإثارة؟

الشعور بالتدفق. يجب علينا أن نكتشف داخل أنفسنا ما يسميه عالم النفس ميشال كسيكسزنتميهالي إحساس "التدفق" - وهو شعور يتكون من اليقظة والتركيز والكثير من المشاركة التي تجعلنا نفقد الوقت. كيف افعلها؟ أولا، نحن بحاجة إلى التحدي. ثانيا، هناك حاجة إلى نتائج وسيطة.

من المهم جدًا أن يفهم كل واحد منا الأنشطة التي تجلب لنا أكبر قدر من الطاقة والمتعة. والأهم من ذلك هو القيام بذلك بانتظام.

وصفة قصيرة للقيامة.يجب أن نبحث عن العلامات التي تشير إلى أننا:

• نحن نواصل السعي لتحقيق الشعور بالنمو الشخصي من خلال اكتشاف الذات.
• نحن نفاجئ أنفسنا والآخرين.
• الموازنة بين العمل والحياة الشخصية.
• تطوير علاقات الرعاية والثقة مع الآخرين.
• نبقى نشيطين جسديا.
• نحن نتحكم في حياتنا.

الفصل 6. الرذائل في الأعلى

نحن جميعًا نفكر بشكل مختلف، وندرك بشكل مختلف، ونختبر العواطف بشكل مختلف، ولدينا تجارب ذاتية مختلفة وأنماط مختلفة من النشاط. يتحدث مثل إسباني عن العلاقة بين القيادة غير الفعالة والانحدار: "تبدأ السمكة بالتعفن من رأسها". وفي الشركات التي تتركز فيها السلطة في يد واحدة، يكون الخط الفاصل بين الفرد والشركة رفيعاً للغاية بحيث أن أي "تعفن" في القمة ينتشر بسرعة كبيرة. في الشركات التي يتم فيها توزيع السلطة، أي أن الثقافة والاستراتيجيات يتم تحديدها من قبل العديد من القادة، تكون العلاقة بين أسلوب القيادة وأمراض الشركة أضعف.

خصائص موجزةخمسة أنواع من الشركات (عادةً ما تستخدم الشركات "السليمة" مزيجًا من الأساليب):

• دراماتيكي. تتميز بالمركزية المفرطة، مما يعيق تطوير نظام معلومات فعال؛ بسيطة للغاية بالنسبة لخطوط الإنتاج المتعددة والأسواق الواسعة؛ عدم وجود تأثير على مستوى مديري المستوى الثاني.
• مثير للشك. تتميز بمعالجة المعلومات المعقدة، والتحليل المفرط للاتجاهات الخارجية، ومركزية السلطة.
• منبوذ. تتميز بالتركيز على الحياة الداخلية؛ عدم كفاية دراسة البيئة الخارجية؛ وفرضت حواجز أمام التدفق الحر للمعلومات.
• محبَط. تتميز بالطقوس والبيروقراطية وعدم المرونة والتسلسل الهرمي المفرط وضعف التواصل الداخلي ومقاومة التغيير.
• الإكراه. تتميز بقواعد شكلية غير قابلة للتغيير، وأنظمة معلومات معقدة، وإجراءات تقييم طقسية، وعناية مفرطة، ودقة، وتسلسل هرمي ترتبط فيه الحالة الشخصية للقائد ارتباطًا مباشرًا بمنصبه.

ثقافة مغلقة، شركات محبطة

إن أفضل وصف لثقافة الشركة التي يقودها قائد مكتئب هو مصطلح "منسحب". يخلق الرئيس التنفيذي جوًا سلبيًا وخاملًا، ويقلده مديرو المستوى الثاني. في بعض الحالات، يتم إنشاء مثل هذا الجو من خلال شخصية القائد وحدها؛ وفي حالات أخرى، تتسبب القوى الخارجية، مثل وفاة أحد المؤسسين أو الاستيلاء على شركة، في فقدان القادة العاديين الشعور بالسيطرة والسلطة واحترام الذات. وبالتالي المبادرة. على أية حال، تتغلغل الثقافة المنغلقة في الشركة من خلال مديرين كسالى غير متحمسين، والذين ينظرون إليها على أنها نوع من الآلات التي تحتاج فقط إلى المراقبة على أساس يومي وتتطلب الحد الأدنى من المدخلات منهم. يعد نقل المسؤولية والتأخير أمرًا شائعًا هنا، كما هو الحال مع الافتقار إلى جودة التفاعل والتواصل بين المديرين. والأسوأ من ذلك هو أنه لا شيء يتغير، حتى عندما تقع الشركة في المشاكل.

وتتميز الشركات المكتئبة، بسبب ثقافتها الانعزالية، بالسلبية، وانعدام الثقة، والمحافظة الشديدة، والعزلة، وانعدام الهدف. يتم تنفيذ تلك المبرمجة فقط المهام النموذجيةوالتي لا تتطلب مبادرة خاصة.

إن أغلب الشركات التي تعاني من الركود منظمة تنظيماً جيداً وتعمل في أسواق راسخة، وهي تلك التي مارست نفس التكنولوجيات ونماذج المنافسة لسنوات عديدة، مع اتفاقيات تجارية، وقيود على التجارة الحرة وتعريفات جمركية مستقرة. إن التغيير البسيط والافتقار إلى المنافسة الجادة وتجانس العملاء يجعل مهمة الإدارة بسيطة للغاية.

على الرغم من أن السلطة تتركز رسميًا في يد واحدة وتعتمد على المنصب أكثر من الخبرة الشخصية، إلا أن الأمر ليس كذلك امر هاملمعظم الشركات المكتئبة. يتم التحكم وفقًا لبرامج وقواعد رسمية، وليس بمبادرة من المديرين. تُقابل مقترحات التغيير والعمل بالمقاومة حيث تعاني الإدارة العليا من مشاعر العجز وعدم القدرة؛ لا يعتقد القادة أن بإمكانهم السيطرة على الأحداث أو إحياء الشركة بطريقة أو بأخرى.

يجب على الشركات التي تعاني من الاكتئاب اتخاذ الخطوات التالية:

• إحياء القائد ونقل السلطة إليه.
• إعادة تقييم الاستراتيجية.
• التطوير والالتزام بالقيم المؤسسية التي تركز على النتائج العالية.
• تبسيط الهيكل والإجراءات.
• تصبح أكثر حساسية لاحتياجات العملاء.
• تحديث المنتجات المصنعة.
• تحسين جودة الخدمة.
• ابحث عن الشركات ذات الأداء العالي.

الفصل السابع: تغيير أنفسنا والشركة

التغيير أمر صعب، سواء كنا نتحدث عن الأشخاص أو الشركات. حتى أولئك الذين يقولون إنهم يؤمنون بقيمة التغيير عادة ما يكذبون. يريدون التغيير آخر ولكن لا تريد التغيير أنفسهم . من المهم أن تكون كل محاولة لتغيير شيء ما - في شخص أو شركة - معرفية وعاطفية؛ وبعبارة أخرى، يجب على الناس أن يريدون ذلك في عقولهم وقلوبهم. ومن الناحية الفكرية، يجب عليهم أن يفهموا الفوائد التي سيجلبها التغيير، ولكن الفهم ليس كافيا. وينبغي أيضا أن تؤثر عليهم عاطفيا. وبما أن الشركة تتكون من أشخاص، فإن التنفيذ الناجح للتغيير في المنظمة يعتمد على فهم ردود أفعال الناس تجاه هذه العملية.

ديناميات التغييرات الفردية. ومن خلال فحص المراحل المختلفة التي يمر بها الأفراد في عملية التغيير من منظور إكلينيكي، يمكننا رسم أوجه تشابه للشركات. بعد ذلك، من خلال تطبيق البيانات التي تم الحصول عليها من مراقبة التغييرات الفردية في مجال الشركة، يمكننا أن نبدأ عملية التغيير في الشركة وتسهيلها وحتى تسريعها.

خمسةمعيتغير; من كلمات انجليزية: الاهتمام، المواجهة، التوضيح، التبلور، التغيير (شكل.)

• قلق:مشاعر سلبية؛ يجب أن يشعر الشخص بعدم الارتياح المرتبط بالوضع الحالي.
• مواجهة: حدث حاسم؛ صورة القشة الأخيرة هي مثال مناسب للغاية.
• إيضاح:الإعلان العام عن النوايا.
• بلورة: رحلة داخلية .
• يتغير: قبول موقف جديد؛ التحول الداخلي يحدث فقط عندما نظرة جديدةعلى الأشياء.

أرز. 3. المكونات الخمسة لعملية التغيير الفردي

ديناميات التغييرات في الشركة: "ألم" الشركة، "الحداد" للشركة (الشكل 4)، المقاومة في الشركة (التغييرات تسبب الخوف، وهذا بدوره يؤدي إلى المقاومة؛ إحدى الطرق إن التغلب على المقاومة الناجمة عن المخاوف يعني أن نوضح للجميع أن الحفاظ على الوضع الراهن يخلق مشاكل أكثر من القفز إلى المجهول).

أرز. 4. "الحداد" للشركة

تقليص الحجم وإعادة التنظيم.عادة ما يؤدي التخفيض إلى زيادة طفيفة في سعر السهم في البداية. لكن طويل الأمدمن غير المرجح أن يكون تأثير إعادة تنظيم الأعمال إيجابيًا. إن التخفيضات التي تعتمد فقط على الأرقام محكوم عليها بالفشل.

تغيير النظرة العالمية للشركات.عادة أولئك الذين يخالفون القواعد يحققون النجاح؛ أولئك الذين يمتثلون يبقون في البطولات الصغيرة. لا شيء يقتل الثقة أسرع من قلة الاحترام. إذا أردنا خلق جو من الثقة في الشركة، فلا ينبغي لنا أن نعاقب الرسول.

الفصل 8. الخصائص القيادة الفعالة

لمن لاملتزمًا بالتغيير، فمن الصعب أن تكون قائدًا فعالاً. مجتمع حديثلا يسمح لك بالاختيار بين السلام والتغيير. إنها لا مفر منها، ودرجة التحول تتزايد كل يوم. فكر، على سبيل المثال، في الاختلافات بين نمط حياتك وحياة أجدادك. في جيلين فقط انتقلنا من الحصان والعربة إلى سفن الفضاء. أو إليك مثال آخر: يحتوي أحد أعداد صحيفة هيرالد تريبيون على معلومات أكثر مما يمكن أن يتعلمه شخص في العصور الوسطى طوال حياته.

النهج القائم على التفاعل.لا يمكن للقادة أن يعيشوا بدون أتباع، وجميع تصرفات القادة تحدث ضمن سياق محدد. إن العلاقة بين القائد والأتباع والموقف هي التي تجعل القيادة صعبة للغاية. لدمج جميع العناصر بنجاح، يعتبر نموذج "التفاعل" هو الأكثر ملاءمة (الشكل 5).

أرز. 5. مجالات القيادة

الموقف والأتباع كمكونات للقيادة.يجب علينا تقييم المتابعين. ماذا يمكنك أن تقول عن نظرتهم للعالم؟ ماذا يتوقعون من قائدهم ومن عملهم؟ وما علاقتهم بالزعيم؟ على سبيل المثال، هل يتطلعون إلى القيادة من أعلى أم أنهم يعملون بشكل أفضل في فرق الإدارة الذاتية؟ (الشكل 6)

أرز. 6. العلاقة "الرئيس - المرؤوس"

المكون الرئيسي للقيادة: الكفاءة القيادية.إن أسلوب قيادة الشخص هو نتيجة للتفاعل الدقيق بين قوى مسرحه الداخلي والمهارات التي يكتسبها مع مرور الوقت (الشكل 7). تظهر سمات الشخصية هذه من خلال أنماط معينة من السلوك يمكن أن نطلق عليها اسم كفاءة. في حالة محددةمجموعة محددة من المهارات تعزز فعالية القيادة. تتمثل مهمة القائد (بما في ذلك القائد المحتمل) في تطوير مجموعة من المهارات التي تغطي أكبر عدد ممكن من الحالات.

أرز. 7. مكونات الأسلوب القيادي

تعتبر الأبحاث الجديدة حول سمات الشخصية واعدة، حيث تبحث في المظاهر السلوكية للسمات المرغوبة الخامس سياق . وبعبارة أخرى، فإن السمات الشخصية نفسها أقل أهمية مما تؤدي إليه.

يمتلك القادة الأكثر فعالية مجموعة من المهارات في المجالات الثلاثة التالية:

• مهارات شخصية، مثل الدافع والثقة بالنفس والطاقة والفعالية الشخصية.
• مهارات اجتماعيةمثل النفوذ والوعي السياسي والتعاطف.
• المهارات المعرفيةمثل التفكير المفاهيمي ورؤية الصورة الكبيرة.

الفصل 9. القيادة في سياق عالمي

ومع تزايد عولمة الأعمال، لم يعد بوسعنا أن نتجاهل حقيقة مفادها أن القيادة مشحونة ثقافياً بقوة. وهذا يعني أن الثقافات الوطنية المختلفة لها وجهات نظر مختلفة حول ما هو مقبول في القيادة. على الرغم من أن أسلوب القيادة الفعال للغاية في بلد ما قد يكون غير فعال تمامًا في بلد آخر، إلا أن الناس لا يدركون دائمًا هذه الاختلافات. هذا ينطبق بشكل خاص على سكان البلدان الكبيرة. نقسم الناس إلى مجموعات ونسميهم " آخر "لتحديد من أنفسنا هنالك. وبعبارة أخرى، فإننا نحدد أنفسنا بسهولة أكبر إذا كنا مختلفين عن الآخرين بطريقة ما.

تنمية القيادة العالمية.عندما يُسأل القادة العالميون الفعالون عن أكثر ما أثر في تطوير مهاراتهم العالمية، يستشهد معظمهم بالعناصر الخمسة للقيادة العالمية: التقاليد، والسفر، والتدريب، والتنقلات، والتعليم الجماعي.

الفصل العاشر. أدوار القادة

الأشخاص ذوو الكاريزما غير راضين دائمًا عن وضعهم الحالي. إنهم لا يعتبرون الوضع الحالي أمرا مفروغا منه أبدا، بل يتساءلون دائما: هل يمكن تحسين مصيدة الفئران هذه؟ هل يمكننا أن نفعل هذا بشكل أفضل؟ ومن خلال طرح مثل هذه الأسئلة، فإنهم يزيدون من الشعور بالانزعاج لدى الآخرين ويجبرونهم على التفكير. لكن القادة الذين يتمتعون بالكاريزما لا يتوقفون عند هذا الحد: فهم يقدمون خيارات حقيقية. الشكوى لا يمكن إلا أن تجعل الناس يستمرون لفترة طويلة. قبل أن تؤدي الشكاوى إلى اتخاذ إجراءات، من الضروري أن نأمل في بداية جديدة. يقدم الأشخاص ذوو الكاريزما هذا الأمل من خلال خلق تركيز جديد يعبر عن الخيال الجماعي. بتوفير الحلول الممكنةالقادة الحقيقيون يعرفون كيف ينتظرون.

يؤدي القادة الفعالون دورين: الكاريزمي والمعماري. في الدور الكاريزمي، يتصور القائد مستقبلًا أفضل ويلهم مرؤوسيه. في دوره المعماري، يتناول القضايا المتعلقة بهيكل الشركة وأنظمة التحكم والمكافأة.

الفصل 11. الخلافة

في دورة الحياة المدير العامعادة ما تكون هناك ثلاث مراحل: الدخول إلى السلطة، والتأسيس، والانحدار.

ومع إدراكه أنه لا يوجد شخص لا يمكن استبداله، يجب على الرئيس التنفيذي ضمان الاستمرارية. وعلى وجه الخصوص، ينبغي ربط تعويضات الرئيس التنفيذي بالتخطيط للتطوير والخلافة.

الفصل 12. تطوير الصفات القيادية

كثيرًا ما يُسألني ما إذا كان القادة يُولدون أم يُصنعون. مثل العديد من السمات الأخرى، يمكن القول إن القيادة تجمع بين كلا العاملين. سواء كانت النسبة 50% إلى 50% أو 60% إلى 40% ليست مهمة جدًا... معظم تطوير المهارات القيادية يكتمل بالفعل بحلول الوقت الذي يختار فيه الأشخاص حياتهم المهنية؛ لقد اكتمل تطوير الشخصية الأساسية تقريبًا. لذلك، من الأفضل للشركة التي تبحث عن "الإمكانات العالية" (كما يُطلق على قادة المستقبل في كثير من الأحيان) أن تبدأ في اختيار الشخص المناسب بدلاً من إنشاء شخص من شخص ما.

قال ثيودور روزفلت ذات مرة: "القائد الأفضل هو الذي يتمتع بالذكاء الكافي للاختيار الأشخاص المناسبينلإنجاز العمل، وضبط النفس الكافي لعدم التدخل في عملهم أثناء قيامهم به. يبدو مثل أفضل طريقةإن إثبات أنك أذكى ممن توظفهم هو بمثابة توظيف أشخاص أكثر ذكاءً منك! وكما يقول المثل: "الناس من الدرجة الأولى يوظفون الناس من الدرجة الأولى. الناس من الدرجة الثانية يوظفون أشخاصًا من الدرجة الثالثة."

لكن تقييم القدرات (القيادة أو أي شيء آخر) بناءً على معلومات محدودة وقصر المعرفة أمر صعب للغاية (انظر الاستبيان).

استبيان. ما هي المعايير التي تهم حقا؟

دعونا نتخيل أن هذا هو الوقت المناسب لانتخاب زعيم عالمي جديد. وفيما يلي بعض الحقائق عن المرشحين الرئيسيين الثلاثة: المرشح أيرتبط بالسياسيين غير الشرفاء ويستشير المنجمين. لديه عشيقتان. إنه مدخن شره ويشرب ثمانية إلى عشرة مارتيني كل يوم. المرشح بلقد ترك الكلية مرتين، واستخدم الأفيون عندما كان طالبًا، والآن ينام حتى الظهر ويشرب لترًا من الويسكي كل مساء. المرشح ب- بطل الحرب. وهو نباتي، لا يدخن، ويشرب البيرة فقط في المناسبات الخاصة، وليس لديه علاقات خارج إطار الزواج. من اخترت؟ إذا اخترت B، فقد تتفاجأ بالنتيجة: المرشح أ - فرانكلين د. روزفلت، المرشح ب - ونستون تشرشل، المرشح ب - أدولف هتلر

إرسال إلى تمبكتو.عندما أسأل الناس ما الذي جعلهم قادة، يقول الكثيرون شيئًا مثل: "عندما كنت في الخامسة والعشرين من عمري، أرسلني مديري إلى تمبكتو لفتح قسم جديدمبيعات ولسوء الحظ، فإن العديد من الشركات لا تمنح موظفيها الشباب الشعور بملكية المشروع ولا تسمح لهم بارتكاب الأخطاء. من المستحيل أن تتعلم القيادة دون ارتكاب الأخطاء، والأخطاء تكون أقل تكلفة عندما يرتكبها الناس وهم صغار. الأخطاء، إذا تم التعامل معها بشكل صحيح، هي الجسر بين قلة الخبرة والحكمة. الفشل يعلم النجاح. النجاح لا يعني عدم ارتكاب الأخطاء أبدًا. وهذا يعني عدم ارتكاب نفس الخطأ مرتين.

هناك عامل مهم آخر يؤثر على تطور القائد وهو التوجيه. يتعلم الناس عن أساليب تشغيل الشركة من الموجهين. والأهم من ذلك، أن الموجهين يمكنهم التدريس من خلاله ردود فعل بناءة.

من الحكمة الاعتماد على نقاط قوتك بدلاً من البحث عن طرق للتعامل مع نقاط ضعفك. عادة ما يجلب الأول المزيد من الربح.

يعرف القادة الفعالون في العصر الرقمي كيفية إدارة التعقيد المعرفي. عادة لا تكون هذه صفة مكتسبة، بل هي مهارة معرفية إما أن تمتلكها أو لن تمتلكها أبدًا في مرحلة المراهقة. تتعلق هذه المهارة بالتفكير التقدمي وتقليل الضوضاء في النظام. يُطلق عليه أحيانًا "منظر المروحية"، وهو في الأساس القدرة على رؤية الغابة من خلال الأشجار. يفهم الأشخاص الذين يتمتعون بهذه المهارة جوهر الفكرة المعقدة بسرعة ويمكنهم بعد ذلك تبسيطها للآخرين. لاختبار نفسك في هذه المهارة، خذ مفهومًا صعبًا واشرحه لطفلك.

إدارة الانطباع- ميزة مهمة جدًا أيضًا. يمتلك القادة الجيدون دائمًا القليل من الممثل ورواة القصص، مما يسمح لهم بأن يكونوا مقنعين للغاية. مجموعات مختلفةالناس بحكمة رؤيتهم وقيمهم. صدق أو لا تصدق، دروس التمثيل غالبًا ما تكون استثمارًا جيدًا. إن تسجيل نفسك بالفيديو ثم "مراجعة الأداء" بمساعدة الآخرين، مثل المدرب، يمكن أن يكون أمرًا تعليميًا للغاية. القادة الفعاليناستخدام كل الوسائل المتاحة لتحسين مهارات الاتصال لديهم.

الفصل 13. تحسين المنظمات

الشركات الأصيلة تكون "مسطحة"، ويتم تقليل الاختلافات الهرمية إلى الحد الأدنى (على الرغم من أن الطبيعة البشرية تريد أن تكون مختلفة عن الآخرين)، ويتم توزيع السلطات والمسؤوليات في جميع أنحاء المنظمة. وهذا لا يقلل من دور القائد، بل يغير النظرة التقليدية ببساطة. إن قادة المنظمة الأصيلة لا يصدرون أوامر من أعلى. إنهم في متناول موظفيهم ويهتمون بمساهماتهم. يمكنك معرفة أنهم يحكمون فقط من خلال التجول. الشركات الأصيلة لديها الكثير من "الهواء":

أ يمنحون الناس المزيد من الاستقلال ( أالحكم الذاتي) لتطوير الإبداع.

أنا أشجع التفاعل ( أناالتفاعل) بين الأجزاء المختلفة للمنظمة لإنشاء أنشطة مشتركة.

ر يعترفون ( رالإدراك) المساهمة الفردية لتشجيع قدر أكبر من المسؤولية.

الفصل 14: التعليقات الختامية

ذات يوم تناولت طعام الغداء مع رئيس أحد أكبر البنوك في سنغافورة، وأخبرني أن كل زعيم لابد أن يكون لديه عدد قليل من الأصدقاء الذين يقولون له الحقيقة دائماً. الأصدقاء الذين سيخبرونه بأشياء قد لا يرغب في سماعها. بمجرد وصول القادة إلى السلطة، فإنهم يميلون إلى نسيان أنهم مجرد بشر. وبسبب هذا الميل فإنهم يحتاجون إلى من لديه الشجاعة ليشير لهم إلى قدمي التمثال الطينيتين.

اسمحوا لي أن أقدم العناصر الأربعة (من الكلمات الإنجليزية: الأمل، والإنسانية، والتواضع، والفكاهة) اللازمة ل أنشطة فعالةالقائد: الأمل والإنسانية والتواضع والفكاهة.

• يأمل.القيادة تبدأ بالأمل. يجب على القائد أن يخلق شعوراً بالأمل، وإلا فإن تطلعاته ستفشل. بدون الأمل، لن يكون للقائد مكان يقوده، ولن يكون لأتباعه مكان يتبعونه.
• إنسانية.وكما أشرت سابقًا، يجب على القائد ألا ينسى أبدًا أنه إنسان. تتجلى إنسانية القائد بشكل أفضل في علاقاته مع الأشخاص الذين لا يستطيع الاستفادة منهم.
• تواضع.إن الحياء يرتبط ارتباطاً وثيقاً بالإنسانية، وهو أساس التصور الصحيح للذات. قائد جيديدرك أنه لا يوجد نصر يخصه حصريًا.
• مزاح.يتمتع القادة الناجحون بروح الدعابة، حتى في مواجهة الكوارث. إنهم يضحكون على نقاط ضعفهم. تعد الفكاهة مؤشرًا جيدًا للصحة العقلية وستكون مساهمة قيمة في أي نشاط.

في عام 604 قبل الميلاد. ه. قال الحكيم لاو تزو مؤكدا على أهمية "القيادة الموزعة":

وخير الحاكم من لا يعرف الناس إلا وجوده.
والأسوأ إلى حد ما هو الحاكم الذي يُطاع ويُستقبل بصوت عالٍ.
وشر الحكام هو الذي يحتقره الناس.
لا تحترم الناس وسيتوقفون عن احترامك.
ولكن مع الحاكم الصالح، المتحفظ في كلامه، عندما يتم عمله ويتحقق هدفه، سيقول الناس: لقد فعلنا ذلك بأنفسنا.

قد تكون مهتم ايضا ب

الفصل 1. تصوف العامل البشري. من خلال منظور النموذج السريري

المنظمات مثل السيارات. إنهم يتحركون فقط إلى أسفل من تلقاء أنفسهم. قد تتمتع الشركة بجميع أنواع نقاط القوة - موارد مالية جيدة، ومكانة تحسد عليها في السوق، وتكنولوجيا متميزة - ولكن إذا فشلت قيادتها، فإن كل نقاط القوة هذه تتلاشى وتنحدر المنظمة، مثل السيارة بدون سائق.

وسأركز في هذا الكتاب على ثلاث مسائل:

1. سأتحدى الادعاء القائل بأن السلوك "غير العقلاني" هو النمط الطبيعي في الحياة التنظيمية وسأثبت أن السلوك التفصيلي له عنصر "عقلاني" فيه. هذا "العقلاني" هو فهم المسرح الداخلي للشخص - تلك المواضيع الرئيسية التي تؤثر على شخصية الإنسان وأسلوب القيادة.

2. سأحاول إلقاء الضوء على الجانب المظلم للقيادة من خلال تسليط الضوء على بعض السلوكيات الأكثر شيوعًا التي تؤدي إلى سقوط القادة.

3. سأناقش ما يلزم لكي تكون قائدًا فعالاً، مع تسليط الضوء على ما يفعله القادة الفعالون لضمان الأداء التنظيمي القوي وتحديد شكل المنظمة الناجحة.

التبرير المنطقي للغير عقلاني. القادة ليسوا دائما أمثلة على العقلانية. نحن نطلق على "الذكاء العاطفي" فهم دوافع الفرد ودوافع الآخرين. …الأشخاص الذين يتمتعون بحساسية عاطفية أكبر هم أكثر عرضة لأن يكونوا قادة فعالين. لسوء الحظ، لا يمكن تعلم ذلك من خلال قراءة البرنامج التعليمي. ومن ناحية أخرى، فإن اكتساب الحساسية العاطفية هو عملية تعتمد على الخبرة. علاوة على ذلك، من الأفضل القيام بذلك بمساعدة الزوج أو الصديق أو الزميل أو المحترف الذي يمكنه أن يخبرك بالنقاط العمياء لديك ويساعدك على رؤية كيفية تفاعلك مع الآخرين.

الجانب المظلم للقيادة . تصور الكثير من الأدبيات المتعلقة بالقيادة القائد كنموذج للفضيلة وتتحدث ببلاغة عن الصفات التي تصنع القائد. أود أن أذكّر القارئ بأن هناك وجهًا آخر للعملة. يمكننا جميعًا تسمية خمسة سياسيين على الأقل أفسدهم الجانب المظلم من القيادة. يتبادر إلى ذهني على الفور أدولف هتلر، وعيدي أمين، وجوزيف ستالين، وبول بوت، وصدام حسين، وسلوبودان ميلوسيفيتش. من غير المرجح أن نلاحظ هذا الظل عندما يصادفنا في مكان العمل، على الرغم من أنه غالبًا ما يدمر حياة الكثيرين. ...النقطة الثانية من خطتي هي إلقاء الضوء على الجانب المظلم من القيادة.

التعرف على جوهر القيادة الفعالة. وهنا سأتناول الأسئلة التالية: ما هي الكاريزما والقيادة التحويلية؟ ما الذي يحدد القائد الكاريزمي؟ ما هي المعرفة والمهارات والأدوار التي تميز القائد الفعال عن القائد غير الفعال؟ ما الذي يمكنك فعله لتطوير صفات القائد الفعال؟

الموقع المركزي للنموذج السريري. يعتمد عملي مع المنظمات على النموذج السريري. وهذا يعني أنني أستخدم مفاهيم من التحليل النفسي والعلاج النفسي وعلم نفس النمو ونظرية النظم الأسرية وعلم النفس المعرفي لفهم سلوك الأشخاص في المنظمات. يعتمد النموذج السريري على المبادئ الثلاثة التالية:

1. ما تراه ليس بالضرورة حقيقة. العالم من حولنا أكثر تعقيدًا مما يبدو للوهلة الأولى. إن الكثير مما يحدث يبقى خارج نطاق وعينا. القادة الأكثر فعالية هم أولئك الذين يستطيعون النظر إلى المواقف الصعبة من منظور مختلف. ومن خلال تغيير تصورهم للمشكلة، فإنهم يغيرون رؤيتهم لها. نادراً ما نفكر خارج الإطار المعتاد. إذا سمعنا هذه النصيحة ونحن نكبر - عندما يضعف تفكيرنا خارج الصندوق، وتنطفئ شرارة الإبداع لدينا - فإننا نبدأ في إدراك الابتكار باعتباره أمرًا مدمرًا، وينتهي بنا الأمر إلى تقديم نفس النصيحة لأي شخص آخر. لكن الأسوأ من ذلك هو أن نلتزم بهذه النصيحة حتى لو أردنا نتيجة مختلفة. بمعنى آخر، نريد التغيير دون تغيير أي شيء! التحدي الذي يواجه القادة الفعالين هو الخروج من الصندوق.

2. أي سلوك بشري، مهما بدا غير عقلاني، له أساس منطقي. الخطوة الأولى نحو التغيير هي فهم أن السلوك مختل. وبالتالي، ردود الفعل مهمة جدا.

3. نحن جميعا نتيجة لماضينا.

القوة التي تجمع هذه المواقف الثلاثة معًا هي اللاوعي الواسع لدينا. معظم الدوافع والسلوكيات تنشأ خارج الوعي.

فلماذا استخدام النموذج السريري؟ لأنه بفضلها سنفهم بشكل أفضل ما هي القيادة. سنكون على اطلاع أفضل بما يحدث حولنا وأكثر وعيًا بالتفاعل المستمر بين الماضي والحاضر. (كما قال ت.س. إليوت ذات مرة: "الحاضر والماضي كلاهما ممثلان في المستقبل. والمستقبل يحتوي على الماضي.") علاوة على ذلك، سنكتسب مستوى آخر من الفهم: من خلال تطبيق النموذج السريري، نصبح أكثر ذكاءً عاطفياً. . والأشخاص الذين لديهم حساسية عاطفية أكثر فعالية في خلق الحافز لأنفسهم ولمن حولهم. كما أنهم يؤدون أداءً أفضل كقادة لأنهم يستطيعون رؤية العقلاني وراء السلوك غير العقلاني.

الفصل الثاني. الإمكانات العاطفية في عالم العمل

وجد الباحثون في مجال الدماغ أن النصف الأيسر مسؤول عن الكلام واللغة والكتابة والمنطق والرياضيات والعلوم واليد اليمنى، بينما النصف الأيمن مسؤول عن البناء المكاني والتفكير الإبداعي والخيال والفن وفهم الموسيقى واليد اليسرى. أجراءات. وبعبارة أخرى، فإن نصفي الكرة الأرضية مسؤولان عن أنماط تفكير مختلفة. بشكل عام، يميل الأشخاص الذين لديهم النصف الأيسر الأكثر تطورًا إلى أن يكون لديهم أسلوب تفكير معرفي أكثر، في حين أن أولئك الذين لديهم أداء أفضل في النصف الأيمن من الكرة الأرضية يميلون إلى أن يكون لديهم أسلوب أكثر عاطفية.

وفقا لتصنيف عالم النفس بجامعة هارفارد هوارد جاردنر، يتم تقديم الذكاء في سبعة متغيرات: المكاني، والجسدي الحركي، والموسيقي، واللغوي، والمنطقي الرياضي، والشخصي، والشخصي.

وعلى الرغم من هذا التنوع في الذكاء من حولنا، فإن الكثير منه يقتصر فقط على العنصر المنطقي الرياضي - وهو شكل الذكاء الذي يمكن قياسه باستخدام اختبار الذكاء. وهذا ما نقدره كأفراد وكمجتمع ونريد غرسه في أنفسنا وفي الآخرين. لكن معدل الذكاء (الذكاء العقلي) ليس كل شيء. الشخص الذي يقوم بعمل جيد في الكلية قد يفشل في الحياة. معدل الذكاء لا يضمن النجاح، وخاصة في القيادة. أولاً، لا يتخذ الأشخاص ذوو معدل الذكاء المرتفع بالضرورة قرارات جيدة. في الواقع، فإن معدل الذكاء والصفات القيادية، مثل اتخاذ القرار، مرتبطان بشكل ضعيف جدًا. (على أية حال، لو كان معدل الذكاء المرتفع هو كل شيء، لكان القائمون على التوظيف يطرقون أبواب أقسام الرياضيات لتوظيف علماء الرياضيات.) ثانيا، غالبا ما يقع الأشخاص ذوو معدل الذكاء المرتفع في الفخ الفكري المتمثل في "تفكر" أفكارهم الخاطئة. ثالثًا، غالبًا ما يكون الأشخاص ذوو معدل الذكاء المرتفع ماهرين جدًا في انتقاد الآخرين لدرجة أنهم يولون هذا الأمر اهتمامًا أكبر من إيجاد حلول بناءة. في عالم الأعمال، الذكاء العاطفي - وهو خليط من الذكاء الشخصي والذكاء الشخصي حسب تصنيف جاردنر - لا يقل أهمية عن الذكاء المنطقي الرياضي. يمكن التغلب على معدل الذكاء المرتفع ("حاصل الذكاء") من خلال معدل الذكاء العاطفي المرتفع ("حاصل الذكاء العاطفي").

ثلاثة مكونات رئيسية للإمكانات العاطفية:

1. فهم مشاعرك الخاصة.
2. تعلم كيفية إدارتها.
3. تعلم كيفية التعرف على مشاعر الآخرين وإدارتها.

إن أهم ثلاث مهارات فرعية تعمل على بناء الإمكانات العاطفية هي القدرة على الاستماع بفعالية، وفهم التواصل غير اللفظي، والتكيف مع مجموعة واسعة من المشاعر.

الاستماع النشط... يتحدث معظم الأشخاص ما بين 125 و150 كلمة في الدقيقة، بينما يمكنهم إدراك ومعالجة 750-1200 كلمة في الدقيقة. ولعل هذا الخلل في التوازن هو ما يجعلنا مستمعين فقراء. يتجول دماغنا في مكان ما في وقت الفراغ بين الكلمات. شرود العقل هو المظهر الأكثر ضررًا لعادات الاستماع السيئة.

استبيان. هل أنت مستمع نشط؟

أجب عن الأسئلة التالية بـ "نعم" أو "لا".

• هل يمكنك السماح للآخرين بإكمال حديثهم دون مقاطعتهم؟
• هل تطرح أسئلة إذا كنت لا تفهم ما يقال؟
• هل تنتبه لما يقال وتحافظ على التواصل البصري؟
• هل تدرك ما يقال لك؟
• هل تكرر ما قيل لك للتأكد من أنك تفهم الشخص الآخر بشكل صحيح؟
• هل تفكر في معنى ما قيل وتؤكد صحة الفهم؟
• هل تحاول اختراق المشاعر خلف الكلمات؟

إذا لم تتمكن من الإجابة بنعم على جميع الأسئلة، فقد لا تكون مستمعًا جيدًا. بغض النظر عما إذا كانت إجابتك بنعم أم لا، فقد ترغب في التحقق من إجاباتك مع الأشخاص المقربين منك لمعرفة رأي الناس في أسلوب استماعك.

كلما ارتقى الشخص في السلم الوظيفي للشركة، أصبح الذكاء العاطفي أكثر أهمية (ومهارات تقنية أقل أهمية). على الرغم من أنه يتم تعيين الأشخاص في البداية لمهاراتهم الفنية المحددة، إلا أنه في المستويات العليا من المنظمة، فإن الإمكانات العاطفية هي التي تميز الحياة المهنية الناجحة عن الحياة المهنية الراكدة. يعد التعاطف والوعي الذاتي من أهم العوامل في قيادة الحياة المهنية. يؤدي ارتفاع معدل الذكاء العاطفي إلى اتخاذ قرارات أفضل، ويضيف الواقعية إلى التفاعلات مع الآخرين، ويمنع الإحباط.

دعونا نتخيل للحظة أن الشركة هي جبل جليدي. معظم زملائي الذين يعملون في المنظمات ينتبهون إلى ما يحدث على السطح (الشكل 2). إنهم لا يهتمون كثيرًا بالصراع الذي يحدث في الأعماق، ويفضلون النظر فقط إلى ما هو مرئي. بمعنى آخر، يتجنبون قتال الملاك. يدرسون ظواهر واضحة مثل المهمة والرؤية والأهداف والاستراتيجيات والأنشطة والوصف الوظيفي والمهام والأدوار وعملية الاختيار وأنظمة التحكم والمكافأة ومعايير التحكم. باختصار، يركزون على أبعاد أكثر عقلانية لحياة الشركة. وبطبيعة الحال، هذه العوامل مهمة. أنا أيضا أهتم بهم. ولكنني مهتم - أو بالأحرى، مهتم أكثر - بما يحدث عند تلك المستويات من الجبل الجليدي التي تقع على عمق كبير تحت الماء. ما هي العمليات غير الرسمية التي تجري هناك؟ ما هي الديناميكيات الأساسية؟ بمعنى آخر، ما هي المتغيرات "غير العقلانية" التي تشكل ثقافة الشركة؟ كيف يتم اتخاذ القرارات فعليا؟ وتشمل هذه المتغيرات عوامل مثل القيم التي تقوم عليها ثقافة الشركة، وهيكل السلطة والنفوذ، وديناميكيات المجموعة، والعلاقات الشخصية، وردود الفعل على التوتر، وما يسميه بعض الأطباء النفسيين "الموضوع الرئيسي للصراع" (GTC) لأولئك الذين يعملون في هذا المجال. قوة.

الصحة العقلية تدور حول وجود خيارات.

تنويه: أود التأكيد على أن الاستبيانات ذات فائدة محدودة في قياس التطور العاطفي، حيث أن العديد من العوامل المتعلقة بها هي عوامل حسية (تتعلق باللمس والصوت والشم) وبالتالي يصعب تقييمها في الاستبيانات. بالإضافة إلى ذلك، يؤثر "عامل الرغبة الاجتماعية" على النتائج: فالناس يجيبون على مثل هذه الاستبيانات ليس بصدق، ولكن بالطريقة التي يرغبون في أن يُنظر إليهم بها.

الفصل 3. متلازمة المحار

يمكن للمحار الهادئ أن يخبرنا كثيرًا عن التغيير والركود. ليس لدى هذه الرخويات سوى قرار مهم واحد يجب أن تتخذه في الحياة: أين "تستقر". وبعد أن يقرر المحار ذلك، يعلق رأسه بالحجر ويبقى هناك لبقية حياته. لقد وجدت أن الكثير من الناس يتصرفون بنفس الطريقة: فهم يقاومون التغيير لدرجة أنهم أيضًا يمكن أن يظلوا عالقين في مكان واحد. إذا كان القائد يتمتع بهذه الصفة (إذا كان يعاني مما يمكن أن يسمى "متلازمة المحار")، فإن النتائج يمكن أن تكون مدمرة للمنظمة.

…لا يمكن أن يستمر النجاح إلا إذا كانت الشركة قادرة على التكيف مع التغيير.

خلال معظم القرن العشرين، كانت المنظمات على غرار الكنيسة الكاثوليكية أو الجيش. كانت جنرال موتورز هي النموذج الأولي الرئيسي لهذه الشركة "الحديثة" - وهو نموذج أولي متين بشكل مدهش. أصبح كتاب ألفريد سلون "سنواتي مع الجنرال" الكتاب المقدس لأجيال عديدة من الموظفين وطلاب كليات إدارة الأعمال. لقد عززت الهيكل الهرمي، والتنظيم الهرمي، والإدارات، وصنع القرار من الأعلى، والهيكل الوظيفي والفرعي، والسلطة وفقًا للمنصب.

من العناصر الثلاثة إلى المنظمات الثلاثة التي كانت تهيمن عليها السيطرة والطاعة والتسلسل الهرمي (العناصر الثلاثة: السيطرة والامتثال والتجزئة) أفسحت المجال أمام المنظمات التي تركز على الأفكار والمعلومات والتفاعل (العناصر الثلاثة: الأفكار، المعلومات والتفاعل).

من العقد النفسي التقليدي إلى مفارقة التوظيف. مع ظهور النموذج الجديد تأتي تغييرات في ما يسمى غالبا "العقد النفسي"، وهو الفهم الضمني لالتزامات صاحب العمل والموظف في سياق علاقة العمل. في ظل النموذج القديم، كانت نتيجة هذا العقد النفسي أنه مقابل الولاء لصاحب العمل، يحصل الشخص على الأمن الوظيفي حتى التقاعد ومعاش تقاعدي جيد. وبدلاً من ذلك تتبنى شركات عصر المعلومات الجديد فكرة: "نحن نقدم لك الفرص؛ أنت تبني حياتك المهنية."

من الوصاية الديكتاتورية إلى أشكال جديدة من القيادة. وأوضح جاك ويلش أفكاره للمتابعين بقوله: "الشركة التي ليس لها مستقبل هي الشركة التي أدارت وجهها لرئيسها وظهرها لعملائها".

الفصل الرابع. عامل الفشل في القيادة

القادة ليسوا أشخاصاً عقلانيين كما نعتقد... دعونا نلقي نظرة على بعض الأسباب الأكثر شيوعاً التي تؤدي إلى الفشل في القيادة.

الرغبة في تجنب الصراعات. على الرغم من أننا نميل إلى التفكير في القادة على أنهم أقوياء وشجعان، إلا أن الكثير منهم يميلون إلى الابتعاد عن الصراع. خوفًا من القيام بأي شيء يهدد استحسانهم، فإنهم غير قادرين (أو غير راغبين) في اتخاذ قرارات صعبة وممارسة الحكم. لقد أصبحوا بدلات فارغة، غير راغبين في الاعتراف بحقيقة (وهذه حقيقة) أن وضع الحدود أكثر أهمية من حل الخلافات. ليس لدي صيغة محددة للنجاح، لكني أعرف صيغة للفشل: محاولة إرضاء الجميع.

مضايقة المرؤوسين.

الإدارة التفصيلية. يولي المديرون الكثير من الاهتمام بالتفاصيل لدرجة أنهم لا يستطيعون التخلي عن بعض السيطرة. نظرًا لعدم اعتقادهم بأن أي شخص يمكنه القيام بعمله بأفضل ما يستطيع، فإن المديرين التفصيليين يترددون في التفويض. يعد الانتقال من الإدارة خطوة بخطوة إلى الإدارة الشاملة أحد أصعب التحديات التي يواجهها العديد من المديرين.

سلوك الهوس. يؤدي السلوك الهوس إلى إغفال الشركات لأهدافها الأساسية. يصبح القادة المهووسون يركزون بشدة على حياتهم الداخلية لدرجة أنهم ينسون العنصر الأساسي: عملاؤهم. ليس على القادة أن ينظروا إلى المرآة؛ يجب عليهم أن ينظروا من النافذة! ولن يتمكنوا من الحفاظ على الاتصال مع العملاء إلا إذا ركزوا على الحياة الخارجية.

عدم التوفر. بعض القادة ممتلئون بالأهمية لدرجة أنهم لا يملكون الوقت للآخرين. ولا يخطر ببالهم أن يكونوا قدوة أو أن يدخلوا إلى أماكن العمل والمتاجر ويستمعوا إلى ما يقوله عملاؤهم.

دسيسة. كل شركة لديها "تجارها" - مخلوقات سياسية، سادة حساب القوة. إنهم لا يسمحون لموظفيهم بالتألق من خلال استخدامهم أو حتى إساءة معاملتهم بدلاً من مساعدتهم على النمو والتطور؛ وفي الوقت نفسه، يبذلون قصارى جهدهم لجذب انتباه رؤسائهم إلى أنفسهم.

كل هذه السلوكيات تشكل جزأين من القيادة الفاشلة: عدم الثقة والشعور بالضيق. مؤشر القيادة الفعالة هو مدى ثقة الأشخاص في الشركة بقيادتهم. إذا كان مستوى الثقة منخفضا، فهناك نوع من الضيق (المشكلة).

فخ النقل. التحويل يعني أن أياً من علاقاتنا ليست جديدة؛ كلها ملونة بتجارب العلاقات السابقة. هناك عدد قليل من المسلمات في الحياة، لكن النقل هو واحد منها: فهو عنصر موجود في كل مكان على الإطلاق في الحالة الإنسانية، وهو الطريقة التي يعالج بها كل واحد منا المعلومات وينظم الخبرة. النماذج الأكثر شيوعًا للتحويل هي المثالية والتفكير.

عالم من الكذابين. سيكون من الأفضل بكثير أن يستجيب القادة للإطراء من قبل مرؤوسيهم بالقول: "لا تخبرني بما أفكر فيه. أنا أعرف ما أفكر فيه. قل لي ما هو رأيك!" عندما ركب المنتصر عربة إلى روما، كان دائمًا خلفه عبد يقول له: "أنت رجل، أيها القيصر، أنت رجل".

إحدى أهم مهام أي شركة هي خلق جو يشعر فيه الأشخاص بالراحة في الحفاظ على علاقات صادقة مع كبار المديرين. يتطلب العمل الفعال في الشركة من الأشخاص عدم احترام صحي لرئيسهم، وحرية التعبير عن المشاعر والآراء، والمزاح الهادئ، والأخذ والعطاء. من بين الأدوات التي أعرفها لخلق الانفتاح في الشركة، يعد نظام التقييم 360 درجة واحدًا من أكثر الأدوات فعالية. ومن خلاله، يتلقى موظفو الشركة تعليقات ليس فقط من رؤسائهم (كما هو الحال مع نظام الثناء التقليدي)، ولكن أيضًا من زملائهم ومرؤوسيهم.

تأثير النرجسية. الآن بعد أن ألقينا نظرة على فخ التحويل (والطريقة الوحيدة المؤكدة لتجنبه هي من خلال الصدق)، دعونا نلقي نظرة فاحصة على النرجسية التي تكمن وراء هذا الفخ. يطلق علماء النفس على النرجسية مرحلة من مراحل نمو الطفولة يمر بها الجميع؛ المرحلة التي يستمتع فيها الطفل المتنامي بجسده وأنشطته.

مجمع مونت كريستو. الانتقام هو وسيلة سلبية للتعامل مع جروح الطفولة. الطريقة الأكثر فعالية للتعامل مع آلام الطفولة هي ما نسميه "التصحيح" (التعويض). الفكرة وراء ذلك هي: "لم أكبر جيدًا، لذا سأخلق حياة أفضل لأطفالي". وبينما يبدأ التصحيح عادة في البيئة المباشرة، فإن نفس المبادئ تنطبق في مكان العمل. يحاول الأشخاص الذين يشتركون في فكرة التصحيح التخفيف من آلامهم من خلال جعل الحياة أفضل في الشركة.

الفصل الخامس. ظاهرة ديلبرت

استبيان. ما مدى معرفتك بمرؤوسيك؟

ماذا يفعل موظفوك خارج العمل؟ هل يمكنك أن تخبرنا فورًا أو بعد المحادثة عن حياة خمسة أو ستة منهم؟

يتفاجأ العديد من المديرين بمعرفة مدى ولاء موظفيهم وإبداعهم وحيويتهم وخيالهم، باستثناء الساعات الثماني التي يقضونها في العمل.

Anhedonia (التخدير العاطفي) - عدم القدرة على تجربة المتعة. يمكن أن يكون لانعدام التلذذ في الإدارة العليا تأثير مدمر على الشركة لأن القيادة تستهلك الكثير من الطاقة. والسمكة الميتة ليس لديها ما يكفي من الطاقة لقيادة الناس إلى النجاح.

قيامة القادة "الموتى". ما الذي يمكنك فعله لاستعادة إحساسك بالإثارة؟

الشعور بالتدفق. يجب علينا أن نكتشف داخل أنفسنا ما يسميه عالم النفس ميشال كسيكسزنتميهالي إحساس "التدفق" - وهو شعور يتكون من اليقظة والتركيز والكثير من المشاركة التي تجعلنا نفقد الوقت. كيف افعلها؟ أولا، نحن بحاجة إلى التحدي. ثانيا، هناك حاجة إلى نتائج وسيطة.

من المهم جدًا أن يفهم كل واحد منا الأنشطة التي تجلب لنا أكبر قدر من الطاقة والمتعة. والأهم من ذلك هو القيام بذلك بانتظام.

وصفة قصيرة للقيامة. يجب أن نبحث عن العلامات التي تشير إلى أننا:

• نحن نواصل السعي لتحقيق الشعور بالنمو الشخصي من خلال اكتشاف الذات.
• نحن نفاجئ أنفسنا والآخرين.
• الموازنة بين العمل والحياة الشخصية.
• تطوير علاقات الرعاية والثقة مع الآخرين.
• نبقى نشيطين جسديا.
• نحن نتحكم في حياتنا.

الفصل 6. الرذائل في الأعلى

نحن جميعًا نفكر بشكل مختلف، وندرك بشكل مختلف، ونختبر العواطف بشكل مختلف، ولدينا تجارب ذاتية مختلفة وأنماط مختلفة من النشاط. يتحدث مثل إسباني عن العلاقة بين القيادة غير الفعالة والانحدار: "تبدأ السمكة بالتعفن من رأسها". وفي الشركات التي تتركز فيها السلطة في يد واحدة، يكون الخط الفاصل بين الفرد والشركة رفيعاً للغاية بحيث أن أي "تعفن" في القمة ينتشر بسرعة كبيرة. في الشركات التي يتم فيها توزيع السلطة، أي أن الثقافة والاستراتيجيات يتم تحديدها من قبل العديد من القادة، تكون العلاقة بين أسلوب القيادة وأمراض الشركة أضعف.

خصائص موجزة للأنواع الخمسة من الشركات (عادةً ما تستخدم الشركات "السليمة" مزيجًا من الأساليب):

• دراماتيكي. تتميز بالمركزية المفرطة، مما يعيق تطوير نظام معلومات فعال؛ بسيطة للغاية بالنسبة لخطوط الإنتاج المتعددة والأسواق الواسعة؛ عدم وجود تأثير على مستوى مديري المستوى الثاني.
• مثير للشك. تتميز بمعالجة المعلومات المعقدة، والتحليل المفرط للاتجاهات الخارجية، ومركزية السلطة.
• منبوذ. تتميز بالتركيز على الحياة الداخلية؛ عدم كفاية دراسة البيئة الخارجية؛ وفرضت حواجز أمام التدفق الحر للمعلومات.
• محبَط. تتميز بالطقوس والبيروقراطية وعدم المرونة والتسلسل الهرمي المفرط وضعف التواصل الداخلي ومقاومة التغيير.
• الإكراه. تتميز بقواعد شكلية غير قابلة للتغيير، وأنظمة معلومات معقدة، وإجراءات تقييم طقسية، وعناية مفرطة، ودقة، وتسلسل هرمي ترتبط فيه الحالة الشخصية للقائد ارتباطًا مباشرًا بمنصبه.

ثقافة مغلقة، شركات محبطة

إن أفضل وصف لثقافة الشركة التي يقودها قائد مكتئب هو مصطلح "منسحب". يخلق الرئيس التنفيذي جوًا سلبيًا وخاملًا، ويقلده مديرو المستوى الثاني. في بعض الحالات، يتم إنشاء مثل هذا الجو من خلال شخصية القائد وحدها؛ وفي حالات أخرى، تتسبب القوى الخارجية، مثل وفاة أحد المؤسسين أو الاستيلاء على شركة، في فقدان القادة العاديين الشعور بالسيطرة والسلطة واحترام الذات. وبالتالي المبادرة. على أية حال، تتغلغل الثقافة المنغلقة في الشركة من خلال مديرين كسالى غير متحمسين، والذين ينظرون إليها على أنها نوع من الآلات التي تحتاج فقط إلى المراقبة على أساس يومي وتتطلب الحد الأدنى من المدخلات منهم. يعد نقل المسؤولية والتأخير أمرًا شائعًا هنا، كما هو الحال مع الافتقار إلى جودة التفاعل والتواصل بين المديرين. والأسوأ من ذلك هو أنه لا شيء يتغير، حتى عندما تقع الشركة في المشاكل.

وتتميز الشركات المكتئبة، بسبب ثقافتها الانعزالية، بالسلبية، وانعدام الثقة، والمحافظة الشديدة، والعزلة، وانعدام الهدف. يتم تنفيذ المهام القياسية المبرمجة فقط والتي لا تتطلب مبادرة خاصة.

إن أغلب الشركات التي تعاني من الركود منظمة تنظيماً جيداً وتعمل في أسواق راسخة، وهي تلك التي مارست نفس التكنولوجيات ونماذج المنافسة لسنوات عديدة، مع اتفاقيات تجارية، وقيود على التجارة الحرة وتعريفات جمركية مستقرة. إن التغيير البسيط والافتقار إلى المنافسة الجادة وتجانس العملاء يجعل مهمة الإدارة بسيطة للغاية.

على الرغم من أن السلطة تتركز رسميًا في يد واحدة وتعتمد على المنصب أكثر من الخبرة الشخصية، إلا أن هذه ليست قضية مهمة بالنسبة لمعظم الشركات المكتئبة. يتم التحكم وفقًا لبرامج وقواعد رسمية، وليس بمبادرة من المديرين. تُقابل مقترحات التغيير والعمل بالمقاومة حيث تعاني الإدارة العليا من مشاعر العجز وعدم القدرة؛ لا يعتقد القادة أن بإمكانهم السيطرة على الأحداث أو إحياء الشركة بطريقة أو بأخرى.

يجب على الشركات التي تعاني من الاكتئاب اتخاذ الخطوات التالية:

• إحياء القائد ونقل السلطة إليه.
• إعادة تقييم الاستراتيجية.
• التطوير والالتزام بالقيم المؤسسية التي تركز على النتائج العالية.
• تبسيط الهيكل والإجراءات.
• تصبح أكثر حساسية لاحتياجات العملاء.
• تحديث المنتجات المصنعة.
• تحسين جودة الخدمة.
• ابحث عن الشركات ذات الأداء العالي.

الفصل السابع: تغيير أنفسنا والشركة

التغيير أمر صعب، سواء كنا نتحدث عن الأشخاص أو الشركات. حتى أولئك الذين يقولون إنهم يؤمنون بقيمة التغيير عادة ما يكذبون. إنهم يريدون تغيير الآخرين، لكنهم لا يريدون تغيير أنفسهم. من المهم أن تكون كل محاولة لتغيير شيء ما - في شخص أو شركة - معرفية وعاطفية؛ وبعبارة أخرى، يجب على الناس أن يريدون ذلك في عقولهم وقلوبهم. ومن الناحية الفكرية، يجب عليهم أن يفهموا الفوائد التي سيجلبها التغيير، ولكن الفهم ليس كافيا. وينبغي أيضا أن تؤثر عليهم عاطفيا. وبما أن الشركة تتكون من أشخاص، فإن التنفيذ الناجح للتغيير في المنظمة يعتمد على فهم ردود أفعال الناس تجاه هذه العملية.

ديناميات التغييرات الفردية. ومن خلال فحص المراحل المختلفة التي يمر بها الأفراد في عملية التغيير من منظور إكلينيكي، يمكننا رسم أوجه تشابه للشركات. بعد ذلك، من خلال تطبيق البيانات التي تم الحصول عليها من مراقبة التغييرات الفردية في مجال الشركة، يمكننا أن نبدأ عملية التغيير في الشركة وتسهيلها وحتى تسريعها.

العناصر الخمسة للتغيير؛ من الكلمات الإنجليزية: القلق، المواجهة، التوضيح، التبلور، التغيير

• القلق: المشاعر السلبية؛ يجب أن يشعر الشخص بعدم الارتياح المرتبط بالوضع الحالي.
• المواجهة: حدث حاسم؛ صورة القشة الأخيرة هي مثال مناسب للغاية.
• توضيح: الإعلان العام عن النوايا.
• التبلور: الرحلة الداخلية
• التغيير: قبول موقف جديد؛ يحدث التحول الداخلي فقط عندما تظهر طريقة جديدة للنظر إلى الأشياء.

ديناميات التغييرات في الشركة: "ألم" الشركة، "الحداد" للشركة، المقاومة في الشركة (التغييرات تسبب الخوف، وهذا بدوره يؤدي إلى المقاومة؛ إحدى طرق التغلب على المقاومة الناجمة عن المخاوف هي لكي أشرح للجميع أن الحفاظ على الوضع الراهن يخلق مشاكل أكثر من القفز إلى المجهول).

تقليص الحجم وإعادة التنظيم. عادة ما يؤدي التخفيض إلى زيادة طفيفة في سعر السهم في البداية. ومع ذلك، فإن التأثير طويل المدى لإعادة تنظيم الأعمال من غير المرجح أن يكون إيجابيًا. إن التخفيضات التي تعتمد فقط على الأرقام محكوم عليها بالفشل.

تغيير النظرة العالمية للشركات. عادة أولئك الذين يخالفون القواعد يحققون النجاح؛ أولئك الذين يمتثلون يبقون في البطولات الصغيرة. لا شيء يقتل الثقة أسرع من قلة الاحترام. إذا أردنا خلق جو من الثقة في الشركة، فلا ينبغي لنا أن نعاقب الرسول.

الفصل الثامن: خصائص القيادة الفعالة

من الصعب على شخص غير ملتزم بالتغيير أن يكون قائداً فعالاً. المجتمع الحديث لا يعطي الفرصة للاختيار بين السلام والتغيير. إنها لا مفر منها، ودرجة التحول تتزايد كل يوم. فكر، على سبيل المثال، في الاختلافات بين نمط حياتك وحياة أجدادك. في غضون جيلين فقط، انتقلنا من استخدام الحصان والعربة إلى سفن الفضاء. أو إليك مثال آخر: يحتوي أحد أعداد صحيفة هيرالد تريبيون على معلومات أكثر مما يمكن أن يتعلمه شخص في العصور الوسطى طوال حياته.

النهج القائم على التفاعل. لا يمكن للقادة أن يعيشوا بدون أتباع، وجميع تصرفات القادة تحدث ضمن سياق محدد. إن العلاقة بين القائد والأتباع والموقف هي التي تجعل القيادة صعبة للغاية. لدمج جميع العناصر بنجاح، يعتبر نموذج "التفاعل" هو الأنسب.

الموقف والأتباع كمكونات للقيادة. يجب علينا تقييم المتابعين. ماذا يمكنك أن تقول عن نظرتهم للعالم؟ ماذا يتوقعون من قائدهم ومن عملهم؟ وما علاقتهم بالزعيم؟ على سبيل المثال، هل يتطلعون إلى القيادة من أعلى أم أنهم يعملون بشكل أفضل في فرق الإدارة الذاتية؟

المكون الرئيسي للقيادة: الكفاءة القيادية. إن أسلوب قيادة الشخص هو نتيجة للتفاعل الدقيق بين قوى مسرحه الداخلي والمهارات التي يكتسبها مع مرور الوقت. وتتجلى هذه السمات الشخصية من خلال أنماط معينة من السلوك، والتي يمكن أن نطلق عليها الكفاءة. في موقف معين، تعمل مجموعة محددة من المهارات على تعزيز فعالية القيادة. تتمثل مهمة القائد (بما في ذلك القائد المحتمل) في تطوير مجموعة من المهارات التي تغطي أكبر عدد ممكن من الحالات.

نتائج الأبحاث الجديدة حول سمات الشخصية واعدة: فهي تنظر إلى المظاهر السلوكية للسمات المرغوبة في السياق. وبعبارة أخرى، فإن السمات الشخصية نفسها أقل أهمية مما تؤدي إليه.

يمتلك القادة الأكثر فعالية مجموعة من المهارات في المجالات الثلاثة التالية:

• المهارات الشخصية مثل التحفيز والثقة بالنفس والطاقة والفعالية الشخصية.
• المهارات الاجتماعية مثل التأثير والوعي السياسي والتعاطف.
• المهارات المعرفية مثل التفكير المفاهيمي والتفكير بالصورة الكبيرة.

الفصل 9. القيادة في سياق عالمي

ومع تزايد عولمة الأعمال، لم يعد بوسعنا أن نتجاهل حقيقة مفادها أن القيادة مشحونة ثقافياً بقوة. وهذا يعني أن الثقافات الوطنية المختلفة لها وجهات نظر مختلفة حول ما هو مقبول في القيادة. على الرغم من أن أسلوب القيادة الفعال للغاية في بلد ما قد يكون غير فعال تمامًا في بلد آخر، إلا أن الناس لا يدركون دائمًا هذه الاختلافات. هذا ينطبق بشكل خاص على سكان البلدان الكبيرة. نحن نقسم الناس إلى مجموعات ونطلق عليهم اسم "الآخرين" لتحديد هويتنا. وبعبارة أخرى، فإننا نحدد أنفسنا بسهولة أكبر إذا كنا مختلفين عن الآخرين بطريقة ما.

تنمية القيادة العالمية. عندما يُسأل القادة العالميون الفعالون عن أكثر ما أثر في تطوير مهاراتهم العالمية، يستشهد معظمهم بالعناصر الخمسة للقيادة العالمية: التقاليد، والسفر، والتدريب، والتنقلات، والتعليم الجماعي.

الفصل العاشر. أدوار القادة

الأشخاص ذوو الكاريزما غير راضين دائمًا عن وضعهم الحالي. إنهم لا يعتبرون الوضع الحالي أمرا مفروغا منه أبدا، بل يتساءلون دائما: هل يمكن تحسين مصيدة الفئران هذه؟ هل يمكننا أن نفعل هذا بشكل أفضل؟ ومن خلال طرح مثل هذه الأسئلة، فإنهم يزيدون من الشعور بالانزعاج لدى الآخرين ويجبرونهم على التفكير. لكن القادة الذين يتمتعون بالكاريزما لا يتوقفون عند هذا الحد: فهم يقدمون خيارات حقيقية. الشكوى لا يمكن إلا أن تجعل الناس يستمرون لفترة طويلة. قبل أن تؤدي الشكاوى إلى اتخاذ إجراءات، من الضروري أن نأمل في بداية جديدة. يقدم الأشخاص ذوو الكاريزما هذا الأمل من خلال خلق تركيز جديد يعبر عن الخيال الجماعي. ومن خلال تقديم الحلول الممكنة، يعرف القادة الحقيقيون كيفية الانتظار.

يؤدي القادة الفعالون دورين: الكاريزمي والمعماري. في الدور الكاريزمي، يتصور القائد مستقبلًا أفضل ويلهم مرؤوسيه. في دوره المعماري، يتناول القضايا المتعلقة بهيكل الشركة وأنظمة التحكم والمكافأة.

الفصل 11. الخلافة

تتكون دورة حياة الرئيس التنفيذي عادةً من ثلاث مراحل: الدخول، والتأسيس، والانحدار.

ومع إدراكه أنه لا يوجد شخص لا يمكن استبداله، يجب على الرئيس التنفيذي ضمان الاستمرارية. وعلى وجه الخصوص، ينبغي ربط تعويضات الرئيس التنفيذي بالتخطيط للتطوير والخلافة.

الفصل 12. تطوير الصفات القيادية

كثيرًا ما يُسألني ما إذا كان القادة يُولدون أم يُصنعون. مثل العديد من السمات الأخرى، يمكن القول إن القيادة تجمع بين كلا العاملين. سواء كانت النسبة 50% إلى 50% أو 60% إلى 40% ليست مهمة جدًا... معظم تطوير المهارات القيادية يكتمل بالفعل بحلول الوقت الذي يختار فيه الأشخاص حياتهم المهنية؛ لقد اكتمل تطوير الشخصية الأساسية تقريبًا. لذلك، من الأفضل للشركة التي تبحث عن "الإمكانات العالية" (كما يُطلق على قادة المستقبل في كثير من الأحيان) أن تبدأ في اختيار الشخص المناسب بدلاً من إنشاء شخص من شخص ما.

قال ثيودور روزفلت ذات مرة: "القائد الأفضل هو الذي يتمتع بالذكاء الكافي لاختيار الأشخاص المناسبين للقيام بالمهمة، ويتمتع بضبط النفس الكافي حتى لا يتدخل في عملهم أثناء قيامهم به". يبدو أن أفضل طريقة لإثبات أنك أكثر ذكاءً من الأشخاص الذين توظفهم هي توظيف أشخاص أكثر ذكاءً منك! وكما يقول المثل: "الناس من الدرجة الأولى يوظفون الناس من الدرجة الأولى. الناس من الدرجة الثانية يوظفون أشخاصًا من الدرجة الثالثة."

لكن تقييم القدرات (القيادة أو أي شيء آخر) بناءً على معلومات محدودة وقصر المعرفة أمر صعب للغاية (انظر الاستبيان).

استبيان. ما هي المعايير التي تهم حقا؟

دعونا نتخيل أن هذا هو الوقت المناسب لانتخاب زعيم عالمي جديد. وفيما يلي بعض الحقائق عن المرشحين الرئيسيين الثلاثة:

يرتبط المرشح "أ" بالسياسيين غير الشرفاء ويستشير المنجمين. لديه عشيقتان. إنه مدخن شره ويشرب ثمانية إلى عشرة مارتيني كل يوم.

ترك المرشح "ب" الكلية مرتين، واستخدم الأفيون عندما كان طالباً، وينام الآن حتى الظهر ويشرب لتراً من الويسكي كل مساء.

المرشح ب هو بطل حرب. وهو نباتي، لا يدخن، ويشرب البيرة فقط في المناسبات الخاصة وليس لديه علاقات خارج إطار الزواج.

من اخترت؟ إذا اخترت B، فقد تتفاجأ بالنتيجة:

المرشح أ - فرانكلين د. روزفلت، المرشح ب - ونستون تشرشل، المرشح ب - أدولف هتلر

إرسال إلى تمبكتو. عندما أسأل الناس ما الذي جعلهم قادة، يقول الكثيرون شيئًا مثل: "عندما كنت في الخامسة والعشرين من عمري، أرسلني مديري إلى تمبكتو لفتح قسم مبيعات جديد. ولسوء الحظ، فإن العديد من الشركات لا تمنح موظفيها الشباب الشعور بملكية المشروع ولا تسمح لهم بارتكاب الأخطاء. من المستحيل أن تتعلم القيادة دون ارتكاب الأخطاء، والأخطاء تكون أقل تكلفة عندما يرتكبها الناس وهم صغار. الأخطاء، إذا تم التعامل معها بشكل صحيح، هي الجسر بين قلة الخبرة والحكمة. الفشل يعلم النجاح. النجاح لا يعني عدم ارتكاب الأخطاء أبدًا. وهذا يعني عدم ارتكاب نفس الخطأ مرتين.

هناك عامل مهم آخر يؤثر على تطور القائد وهو التوجيه. يتعلم الناس عن أساليب تشغيل الشركة من الموجهين. والأهم من ذلك، أن الموجهين يمكنهم التدريس من خلال التعليقات البناءة.

من الحكمة الاعتماد على نقاط قوتك بدلاً من البحث عن طرق للتعامل مع نقاط ضعفك. عادة ما يجلب الأول المزيد من الربح.

يعرف القادة الفعالون في العصر الرقمي كيفية إدارة التعقيد المعرفي. عادة لا تكون هذه صفة مكتسبة، بل هي مهارة معرفية إما أن تمتلكها أو لن تمتلكها أبدًا في مرحلة المراهقة. تتعلق هذه المهارة بالتفكير التقدمي وتقليل الضوضاء في النظام. يُطلق عليه أحيانًا "منظر المروحية"، وهو في الأساس القدرة على رؤية الغابة من خلال الأشجار. يفهم الأشخاص الذين يتمتعون بهذه المهارة جوهر الفكرة المعقدة بسرعة ويمكنهم بعد ذلك تبسيطها للآخرين. لاختبار نفسك في هذه المهارة، خذ مفهومًا صعبًا واشرحه لطفلك.

تعد إدارة الانطباع الذي تتركه سمة مهمة جدًا أيضًا. يمتلك القادة الجيدون دائمًا القليل من الممثل ورواة القصص، مما يسمح لهم بإقناع مجموعات متنوعة جدًا من الناس بحكمة رؤيتهم وقيمهم. صدق أو لا تصدق، دروس التمثيل غالبًا ما تكون استثمارًا جيدًا. إن تسجيل نفسك بالفيديو ثم "مراجعة الأداء" بمساعدة الآخرين، مثل المدرب، يمكن أن يكون أمرًا تعليميًا للغاية. يستخدم القادة الفعالون كل أداة متاحة لتحسين مهارات الاتصال لديهم.

الفصل 13. تحسين المنظمات

الشركات الأصيلة تكون "مسطحة"، ويتم تقليل الاختلافات الهرمية إلى الحد الأدنى (على الرغم من أن الطبيعة البشرية تريد أن تكون مختلفة عن الآخرين)، ويتم توزيع السلطات والمسؤوليات في جميع أنحاء المنظمة. وهذا لا يقلل من دور القائد، بل يغير النظرة التقليدية ببساطة. إن قادة المنظمة الأصيلة لا يصدرون أوامر من أعلى. إنهم في متناول موظفيهم ويهتمون بمساهماتهم. يمكنك معرفة أنهم يحكمون فقط من خلال التجول. الشركات الأصيلة لديها الكثير من "الهواء":

أ أنها توفر للناس قدرًا أكبر من الاستقلالية (الحكم الذاتي) لتطوير الإبداع.

أنها تشجع التفاعل بين أجزاء مختلفة من المنظمة لخلق التآزر.

R يعترفون بالمساهمات الفردية لتشجيع قدر أكبر من المسؤولية.

الفصل 14: التعليقات الختامية

ذات يوم تناولت طعام الغداء مع رئيس أحد أكبر البنوك في سنغافورة، وأخبرني أن كل زعيم لابد أن يكون لديه عدد قليل من الأصدقاء الذين يقولون له الحقيقة دائماً. الأصدقاء الذين سيخبرونه بأشياء قد لا يرغب في سماعها. بمجرد وصول القادة إلى السلطة، فإنهم يميلون إلى نسيان أنهم مجرد بشر. وبسبب هذا الميل فإنهم يحتاجون إلى من لديه الشجاعة ليشير لهم إلى قدمي التمثال الطينيتين.

اسمحوا لي أن أقدم العناصر الأربعة (من الكلمات الإنجليزية: الأمل، والإنسانية، والتواضع، والفكاهة) الضرورية للقيادة الفعالة: الأمل، والإنسانية، والتواضع، والفكاهة.

يأمل. القيادة تبدأ بالأمل. يجب على القائد أن يخلق شعوراً بالأمل، وإلا فإن تطلعاته ستفشل. بدون الأمل، لن يكون للقائد مكان يقوده، ولن يكون لأتباعه مكان يتبعونه.

إنسانية. وكما أشرت سابقًا، يجب على القائد ألا ينسى أبدًا أنه إنسان. تتجلى إنسانية القائد بشكل أفضل في علاقاته مع الأشخاص الذين لا يستطيع الاستفادة منهم.

تواضع. إن الحياء يرتبط ارتباطاً وثيقاً بالإنسانية، وهو أساس التصور الصحيح للذات. يدرك القائد الجيد أنه لا يوجد نصر يخصه وحده.

مزاح. يتمتع القادة الناجحون بروح الدعابة، حتى في مواجهة الكوارث. إنهم يضحكون على نقاط ضعفهم. تعد الفكاهة مؤشرًا جيدًا للصحة العقلية وستكون مساهمة قيمة في أي نشاط.

ملخص مفيد؟ تحميل!

هذا كتاب عن تنمية الذكاء العاطفي. إنه مكتوب كدليل تفاعلي للعمل. ولذلك فإن الكتاب مليء بالتمارين العملية المتعلقة بتنمية الذكاء العاطفي. النسخة الكاملةيمكن شراؤها من دار النشر "Alpina Business Books"

عن المؤلف............................................... ................................................. ....... ..... 8
اِمتِنان................................................. ................................................ أحد عشر
مقدمة................................................. .................................................. ...... 13
1 القيادة في التناقضات ........................................... ........................... ........................... 20
عرض القضايا الرئيسية ........................................... .......................... ............... 22
الموقع المركزي للنموذج السريري ........................................... ................................ .... 26
2 الإمكانات العاطفية في عالم العمل .......... .............. 39
الذكاء خاصية متعددة الأوجه ........................................... ....... ............... 40
نظرة فاحصة على الإمكانات العاطفية.............................................. ........... .. 46
شحذ مهارات التنمية العاطفية الداعمة................................................. ..... 49
التعامل مع المشاعر المتطرفة ............... .................... .......54
الموضوع الرئيسي للعلاقات الصراع ........................................... ...... ............... 58
تعميق فهمنا لمسرحنا الداخلي................................................. ....... .... 63
الهروب من سجن النفس ............... ......... ........................... 67
3 متلازمة المحار ........................................... .... .................................... 69
عواقب متلازمة المحار على الشركة ........................................... .......... ...... 71
تغيير نموذج الشركة ........................................... .......................................... 72
الشركات التي صمدت أمام اختبار الزمن ........................................... ........................... ..... 78
4 عوامل الفشل في القيادة ................................ ................................ . .......................................... 85
سلوك القادة: الأسطورة والحقيقة ........................................... ......... ......... 86
السلوك العقلاني وغير العقلاني................................................. ................... ......... 88
نماذج القيادة المختلة ............... ..................... .......... 90
مصيدة النقل ........................................... ......... ................................... 96
تأثير النرجسية ........................................... ..... ........................... 106
5 الاستمرارية ........................................... ... .................................... 115
معضلات منتصف العمر ........................................... ........................... ........................... 117
دورة حياة الرئيس التنفيذي ........................................... ....................... .......... 119
حسد الأجيال ............................ .... ................................... 124
6 ظاهرة دلبرت ........................................... ...... ................................... 130
اللامبالاة العقلية ........................................... ... ........................... 132
قيامة القادة "الموتى" ........................................... ..................... .................... 136
استراتيجية الحياة واستراتيجية الحياة المؤجلة ................................ ................................ . .........139
مآسي النجاح وأنصاف النجاح................................................. ......................................... 142
وصفة قصيرة للقيامة ........................................... ...................................... 146
7 الرذائل في الأعلى ........................................... ...... .................................... 148
الأساليب العصبية والشركات ........................................... ...... .................... 149
الشخصيات/الشركات الدرامية................................................ ...... ................... 151
الأفراد/الشركات المشبوهة................................................ ...... .................... 155
الأفراد/الشركات غير المهتمة................................................. ...... ................... 158
الأفراد / الشركات المكتئبة ........................................... ...... ................... 161
إكراه الأفراد/الشركات................................................. ................................ ................. 163
أمثلة................................................. .......................................................... 168
الحلقة المفرغة للشركة ........................................... ...... ............................... 177

8 تغيير أنفسنا والشركة ................................ ................................ . ....... .......... 181
عملية التغيير ........................................... ..... ................................ 182
ديناميات التغيرات الفردية ........................................... .......... ............... 183
ديناميات التغيير في الشركة ................................ ................................ . ........................................ 190
استراتيجيات تنفيذ التغيير ................................ ................................ . ..................... ............ 199
9 خصائص القيادة الفعالة ................................ ................................ . ....... .......... 210
الثرثرة القيادية: كتاب تمهيدي للقيادة للجميع................................................. ........... 212
نماذج القيادة ........................................... ................ ........................... 214
10 القيادة في سياق عالمي ................................ ................................ . .......................................... 224
عجلة الثقافة ........................................... .... ................................... 227
تعريف القدرات
ضروري للقيادة العالمية ........................................... ............ ......... 237
تطوير القيادة العالمية ................................ ................................ . ..................... ................... 240
11 أدوار القادة ........................................... .......... .............................................. 247
القيادة والإدارة............................................... ......................................... 252
الدور المزدوج للقائد................................................. ........................... ........................... 259
12 تنمية الصفات القيادية ................................ ................................ . .......................................... 271
مشاكل الاختيار ........................................... ......... .................................... 272
تحديات النمو ................................ ................................ . ... ........................................... 275
القيادة في العصر الرقمي................................................. ............... ........................... 280
13 تحسين المنظمات ................................ ................................ . ................... ................. 286
أفضل الشركات للعمل ........................... ...................................... 287
الشخصية "السليمة"................................................ ............................................... 289
خصائص تحسين الشركات ................................ ................................ . ................................ .. 297
مشكلة المساواة بين الجنسين................................................. .......................................... 301
14 التعليقات الختامية ................................ ................................ . ................................ ........................... 304
المهرج كصوت ضروري للحقيقة ........................................... ......... .................... 304
أفكار نهائية حول القيادة ........................................... ................... ............... 306
يوصى بمواصلة القراءة ........................................... .................... ............ 309
قائمة جداول
7.1. خصائص موجزة لخمسة أنواع من الشركات ........................................... ........................... ............ 152
قائمة الأشكال
2.1. أنماط التفكير ........................................... .......................................................... 40
2.2. العمليات في الشركة ........................................... .......................................... 61
7.1. حلقة الشركة المفرغة: الشركات "العصابية" ........... .. 178
8.1. العناصر الخمسة لعملية التغيير الفردي ........................................... .......... 189
8.2. القوى المؤثرة في التغيير الإنساني ................................ ................................ . .................... .......... 190
8.3. "الحداد" للشركة ........................................... ...................................................... 194
8.4. مراحل عملية التحول في الشركة ........................................... .......... ............ 199

9.1. مجال القيادة ........................................... .... ................................... 216
9.2. العلاقة بين المشرف والمرؤوس ........................................... ........................... ............... 217
9.3. مكونات الأسلوب القيادي ........................................... ..................... .................... 218
9.4. نطاق المهارات ........................................... .... ........................................... 221
10.1. عجلة الثقافة ........................................... .... .................................... 230

10.2. تطوير القيادة العالمية ................................ ................................ . ..................... ..... 246
11.1.مصفوفة القيادة/الإدارة................................................. ........... .......... 251
11.2. الدور المزدوج للقائد................................................. ........................... ........................... 259
12.1. الإدارة في العصر الرقمي ............... ..................... ......... 284
13.1. العناصر الأساسية لمنظمة أصيلة ........................................... .......300
قائمة الاستبيان
1.1. كيف تفهم القيادة؟ ........................................... .... ........................... 23
2.1. ما هو نوع التفكير الذي تفضله؟.............................. ....... .............. 41
2.2. ما هو نوع الذكاء الذي تمتلكه؟.............................. .............. .................... 43
2.3. ما هو معدل الذكاء العاطفي الخاص بك (أو "حاصل التطور العاطفي")؟ ........................................ ............. 44
2.4. هل أنت مستمع نشط؟ ........................................... .......................................... 51
2.5. ما مدى اتساع نطاق مشاعرك؟.............................. ......................... 52
2.6. كيف تقيم قدراتك العاطفية؟ ........... ...55
2.7. ما المزاج أنت في؟............................................ ....... .......... ".................. 57
2.8. ما هو ك الموضوع الرئيسيعلاقات الصراع ........................................... ......... 62
2.9. ماذا تقول لك احلامك؟.............................. ..... ............................ 67

3.1. هل أنت مصاب بمتلازمة المحار؟ ........................................ ...................................... 70
3.2. كيف ترى مستقبل شركتك؟ ........................................ ............ .......... 73
3.3. في أي مرحلة هي شركتك؟ ........................................... ............ ............ 79
3.4. هل حدث تغيير في النموذج التنظيمي في شركتك؟ ........................................ 81
3.5. هل سيفسدك "عامل الضفدع المسلوق"؟ ........................................ ............ ............... 84

4.1. مم يتكون يوم عملك؟ ........................................... ......... .................... 86
4.2. ما هو أسلوب القيادة الخاص بك؟............................................ .......................................... 91
4.3. هل أنت مسيطر على نرجسيتك؟.............................. ....... .................... 109
4.4. ما مدى مرونة أنت؟ ........................................... .......................................... 114
5.1. كيف تسير الأمور مع الميراث في شركتك؟ ........................................ ......... ... 128
6.1. ما مدى معرفتك بمرؤوسيك؟.............................................. ......... ... 131
6.2. هل تعاني من الإرهاق في العمل؟ .................................................. ...... ................... 132
6.3. ما مدى شعورك بالبهجة؟................................................. ....... ............... 134
6.4. هل تتعب في شركتك؟ ........................................... .......................................... 135
6.5. تقييم شعورك بالتدفق ........................................... ....... .................... 138
6.6. هل يمكنك تحديد "الحد الأقصى" لقيادتك؟................................................. ............ ............... 138
6.7. ما مدى توازن أسلوب حياتك؟ ........................................ ..... .......... 140
7.1. ما هو أسلوب الإدارة الذي تفضله؟ ........................................ ........... .......... 173
8.1. كيف هي حياتك؟ إعادة التقييم................................................. ........................ 185
8.2. ما هو شعورك تجاه التغيير؟ .................................................. ...... ............... 193
8.3. كيف تقيم مدى جاهزية شركتك للتغيير؟................................. 200
8.4. ما الذي يعيقك (وماذا يمكنك أن تفعل حيال ذلك)؟................................................. .............. .... 205
8.5. ما هي القيمة في شركتك؟ .................................................. ...... ............... 208
9.1. ما هي القدرات المطلوبة في شركتك؟ ........................................ .......... .. 220
9.2 ما هي نقاط قوتك؟ ......................................................... .. 222
10.1. هل لديك ما يلزم لتكون قائدًا عالميًا؟................................................. ............ 238
10.2. ما مدى عالمية شركتك؟ ........................................... ..... ............... 239

11.1 هل أنت قائد أم مدير؟ ........................................ ........................ ،................................ 251
11.2. ما هي الكاريزما التي تمتلكها؟ ........................................... ...... .................... 255
11.3. ما هي الأيديولوجية الرئيسية لشركتك؟ ........................................... ............ ........... 263

12.1. ما هي المعايير التي تهم حقا؟ ........................................... ...... ..... 273
12.2. أين تضيف قيمة إلى المنظمة؟ .................................................. ...... ........ 280
12.3. هل أنت مستعد لأن تكون قائداً في "العصر الرقمي"؟................................................. .............. .. 281
12.4. هل أنت على استعداد للعمل؟............................................ .......................................... 285

13.1. لأي درجة أنت صحي؟........................................... ..... ........................... 290
13.2. هل أنت رجل "حقيقي" (أو امرأة)؟ ........................................... ............ ............. 302

التركيز الرئيسي لدراساتي القيادية هو إعادة الفرد إلى المنظمة. على الرغم من الأهمية الواضحة للعامل البشري، فإن الكثير من الأبحاث المتعلقة بالمنظمات تبرز بسبب افتقارها الواضح إلى الاهتمام بالأشخاص الذين يمثلون الأكثر أهمية. الشخصياتهذه المنظمات. يعطي الكثير من المهنيين الأولوية للهياكل والأنظمة على حساب الأشخاص. وبشكل عام فإن عالم المنظمات تهيمن عليه الإيجابية والموضوعية. الفكرة الرئيسية: ما لا تراه غير موجود. قد يكون أحد التفسيرات لهذا النهج هو حقيقة أن دراسة الهياكل والأنظمة أسهل بكثير من دراسة البشر. الناس ظاهرة أكثر تعقيدا. علاوة على ذلك، من الصعب على الناس أن يتغيروا. (كما أقول أحيانًا، تغيير الأشخاص أسهل من تغيير الناس).
النهج السريري للإدارة كلفني الكثير. في حين أن اهتمامي بالقصص التي يرويها لي الناس يثري البحث، فإنه يعقد حياتي بطرق عديدة. في النهاية،

16 غموض القيادة

الهياكل والإجراءات ملموسة أكثر بكثير من الشخصية والسيرة الذاتية. علاوة على ذلك، أدى تركيزي على العوامل البشرية إلى توليد سيل من الإدانة بين الباحثين التنظيميين. بالنسبة لمعظمهم، رواية القصص ليست نشاطا جديا. بالنسبة لهم، الحياة الحقيقية تتكون من "الجرذان والأرقام". في رأيهم، فقط التجارب المضبوطة، المبنية على أشياء لا تسبب أي ردود فعل عاطفية، وتوفر إحصائيات لا لبس فيها، هي التي تجعل الظاهرة حقيقة. وبطبيعة الحال، فإن مثل هذا النهج يبسط إلى حد كبير العمل والحياة. من الصعب السيطرة على العالم الداخلي الذاتي للفرد (مجموعة تأثيرات شخص ما على شخص آخر).
في عملي، أولي الكثير من الاهتمام للعالم الداخلي للناس، لكل شخص على حدة. أسأل نفسي أسئلة مثل: ما هي القضايا الرئيسية التي تشغل هذا الفرد؟ ما الذي له صدى عاطفي بالنسبة له/لها؟ ما هو سيناريو ومشهد المسرح الداخلي لهذا الشخص؟ ولكن ليس هذا هو المهم فقط العالم الداخليفردي. الإنسان جزء من النسيج الاجتماعي. لا يمكننا التحدث بشكل مناسب عن شخص ما إلا عندما يكون محاطًا بالآخرين. لا أحد يعتبر جزيرة في حد ذاته (كما يود الكثيرون أن يظنوا)؛ الناس يعملون في التفاعل مع الآخرين. لذلك أنا أيضًا أهتم بالجانب الشخصي. أنا مهتم بالعلاقات التي تربط شخص ما بآخر، وخاصة كيف يؤثر القادة على حياة أولئك الذين يعملون (ويعيشون) معهم.
في عملية الإدراك للفرد في جو العملمع ملاحظة الجوانب الشخصية والاجتماعية، عند العمل مع الأشخاص في إعداداتهم التنظيمية، أحاول دائمًا الالتزام بالقاعدة الأساسية للصحفيين: أركز على الـ 5 W. عند التواصل مع الناس، أسأل الأسئلة التالية: من؟ ماذا؟ أين؟ متى؟ لماذا؟
يعتمد هذا الكتاب عن القيادة على سلسلة من المحاضرات التي ألقيتها لجماهير مختلفة في العديد من البلدان، ولا أتذكر عددها بالضبط، على مدى فترة طويلة من الزمن. على الرغم من أن الملاحظات والاستنتاجات الواردة في هذا الكتاب مبنية على بحث مكثف، إلا أنني لا أعتزم كتابة كتاب نظري للغاية. كان المقصود من هذا الكتاب أن يكون دفتر العمل، كتاب يحتوي على تمارين عملية للقادة الذين يرغبون في معرفة المزيد عن القيادة وتقلباتها - أي للأشخاص الذين يسعون إلى تحسين فعاليتهم القيادية.
ومع ذلك، وعلى الرغم من التحيز العملي لهذا الكتاب، إلا أن هذا ليس "دليلًا للعمل" بسيطًا. كما أنه يمثل محاولة للتفكير في ماهية القيادة. العديد من الملاحظات التي

مقدمة 17

ما ستجده في هذا الكتاب يعتمد على بحث قمت به على مدار سنوات عديدة في دراسة المنظمات وقيادتها. قد يرغب القراء المهتمون بتعزيز فهمهم للنهج السريري للتحليل التنظيمي في استشارة المصادر الأصلية. (وفي نهاية الكتاب قمت بتجميع قائمة ببعض أوراقي العلمية وأعمال الآخرين التي يرتكز عليها هذا الكتاب).
أود أن أحذر القراء من أن الكثير مما أقوله في هذا الكتاب ليس جديدا؛ بعض الأفكار التي عبرت عنها كانت موجودة منذ فترة. علاوة على ذلك، قد يبدو الكثير منهم واضحا تماما. ومع ذلك، لا ينبغي لنا أن نتجاهل الأفكار التي تفتقر إلى بريق الجدة. الأفكار ذات التاريخ الطويل ليست بالضرورة أسوأ من الأفكار العصرية. (لكن يجب أن أقول إنهم لن يكونوا بالضرورة أفضل). ما يهم هو كيفية عمل هذه الأفكار في الممارسة العملية، في حياة القادة الحقيقيين وأتباعهم. ولذلك أنصحك أن تنظر إلى أفكاري في ضوء أفكارك. تجربتي الخاصةوتقييم هذه التجربة بشكل نقدي. اسأل نفسك عما تفعله بعامل القيادة. كيف تطبق أسلوبك القيادي؟ سواء كنت تعمل في متجر أو في مكتب في الطابق العلوي من ناطحة سحاب لامعة، ما الذي فعلته اليوم لتصبح قائدًا أكثر فعالية؟ هل تحاول أن تكون فعالاً قدر الإمكان؟
هناك قصة عن ضفدع كان مستلقياً على جذع شجرة في النهر. نظرًا لوجود تماسيح حول جذع الشجرة، لم يعرف الضفدع كيفية عبور النهر دون أن يصاب بأذى. وفجأة نظرت إلى الشجرة فرأت بومة تجلس على فرع. قالت: "البومة الحكيمة، من فضلك ساعدني. كيف يمكنني عبور النهر دون أن تأكلني التماسيح؟ أجابت البومة: «الأمر بسيط جدًا. ادفع بمخالبك بأقصى قوة ممكنة. هذا يجب أن يعمل. ستطير وتستطيع عبور النهر، ولن تصل إليك التماسيح”. ففعل الضفدع كما نصحتها البومة، وقبل أن يسقط في الماء، حيث أمسكها التمساح، سألت البومة: "لماذا، لماذا أعطيتني هذه النصيحة؟!" سوف يأكلونني الآن." فأجابت البومة: «آسفة. أنا أفكر فقط. أنا لست جيدًا في جلب الأفكار إلى الحياة."
يُظهر التاريخ أن جزءًا صغيرًا فقط من الاستراتيجيات التي تطورها المنظمات يتم استخدامها بفعالية. كثير من الناس لا يجيدون بشكل خاص مزامنة العمل والرؤية، أو مواءمة الأفكار والتنفيذ. يجب على أي شخص يعمل بالأفكار أن يأخذ في الاعتبار قدرة الأشخاص على تنفيذ تلك الأفكار. التأمل العميق وحده لا يجلب الخيال إلى لوحة الرسم. لكي ينجح القادة، يجب أن يفهموا العمل والنظرية.

18 غموض القيادة

آمل أن يساعد هذا الكتاب القادة على التصرف بفعالية. وللقيام بذلك، لجأنا إلى المواضيع التالية:
*الفصل الأول، "القيادة من خلال الجدل"، يتناول أولاً ماهية القيادة
مثل هذه القيادة، ثم يقدم مفهوم النموذج السريري
(وهذا، كما أشرت سابقًا، هو أساس نهجي في ذلك
نظرية وممارسة المنظمات).
* التركيز على الفصل الثاني "القدرة العاطفية في عالم العمل".
ينتبه إلى الإمكانات العاطفية، ويحدد الطرق،
والتي يمكن أن تحسن قدرة القائد على فهم نفسه
نفسك، وتحفيز ودعم متابعيك.
*الفصل الثالث، "متلازمة المحار"، يتناول الإنسان الطبيعي
الميل السياسى لمقاومة التغيير - الميل إلى
الذي يفشل كلا من القادة الأفراد والمنظمة
عمومًا. وبالإضافة إلى ذلك، فإنه يحلل التغييرات التي تحدث
في عالم المنظمات.
*الفصل الرابع، "عامل الفشل في القيادة"، يبحث في التفاعل بين العقلاني وغير العقلاني في السلوك القيادي، ويدرس تأثير ظواهر مثل النرجسية والتحويل على القيادة ويقترح طرق لمواجهتها.
*الفصل الخامس "الخلافة" يقدم لك دورة الحياة
زعيم وينظر في بعض القضايا التي نحن
تزوير عملية الخلافة القيادية
*الفصل السادس، "ظاهرة ديلبرت"، يصف كيفية تنظيمك
تسحب حيويةمن موظفيها، والطرق المقترحة
"تنشيط" الناس اللامبالين.
* الفصل السابع "الرذائل في القمة" يقدم لك "عصابًا" خاصًا
أسلوب القيادة "الفني" - وهو الأسلوب الذي ينشأ منه
ظهور زعيم جديد، ولكن في نهاية المطاف لديه "السم"
تأثير عام" على المنظمة ككل - ويقدم خيارات
النمل لإعادة تشكيل هذه الأنماط "العصابية".
* يستكشف الفصل الثامن، "تغيير نفسك وشركتك"، ديناميكيات عملية التغيير فيما يتعلق بالأشخاص والمنظمات التي يشكلونها.
*الفصل التاسع مراجعة "خصائص القيادة الفعالة".
يشرح ما تتطلبه القيادة من الشخص، ويحدد بعضها
المهارات التي تميز القائد الفعال عن غيره.
*الفصل العاشر، القيادة في سياق عالمي، يركز على
يدرس الاختلافات الثقافية وتأثيرها على الأعمال

مقدمة 19

المتطلبات المحددة للقيادة الدولية ويسلط الضوء على الطرق التي يمكن للمنظمات من خلالها اختيار وتطوير القادة الذين سيعملون بفعالية في بيئة عالمية.
*يركز الفصل الحادي عشر، "أدوار القادة"، على ثنائيتين - القيادة مقابل الإدارة والقائد الكاريزمي مقابل القائد المعماري - وينصح بكيفية تحقيق التوازن بين نقاط القوة المتناقضة ولكنها ضرورية.
*الفصل الثاني عشر، تطوير سمات القيادة، يبحث في كيفية عمل الشركات
يمكنه تقييم القدرات القيادية للمرشحين المحتملين وتطوير المهارات القيادية لدى أولئك الذين يشغلون مناصب قيادية بالفعل.
*الفصل 13، تحسين المنظمات، تعريف نوع جديدمكان العمل والتحديات التي تواجهها الشركات في النموذج الجديد.
*الفصل 14، "التعليقات النهائية"، يتحدث عن "المهرج" في الشركة ويقدم بعض الأفكار النهائية حول القيادة.
وكما أشرت سابقًا، كان الهدف من هذا الكتاب أن يكون تفاعليًا. لذلك ستجد فيه العديد من الألغاز وتمارين وأسئلة التقييم الذاتي. آمل أن تساعد هذه التمارين القادة على التفكير في أنفسهم. ومع ذلك، يرجى تذكر أنه على الرغم من أن كل هذه التمارين تعتمد على بحث مكثف، إلا أنه لم يتم اختبار الأسئلة ولا تفسير الإجابات. ولهذا السبب، لا ينبغي استخدام نتائج التمرين كأساس لاتخاذ القرار. علاوة على ذلك، ينبغي أن تؤخذ فقط على أنها تعليمات من شأنها أن تساعد القائد على التفكير في قدراته القيادية وتحسينها. ينبغي اعتبار هذه النتائج جزءًا من مجمل يتكون من الخبرة الشخصية وظروف الحياة وعوامل أخرى. إن سلوكنا معقد للغاية بحيث لا يمكن اختزاله في بضعة أسئلة في استطلاع رأي. التمرين مفيد، لكنه مجرد جزء من اللغز. وينبغي النظر إلى النتائج على أنها مؤشرات، وليست مؤشرات مطلقة.
ولتسهيل القراءة، امتنعت عن تقديم مراجع في النص. إذا كنت ترغب في مواصلة قراءة بحثي وأعمال الآخرين، يرجى الرجوع إلى قائمة القراءات الموصى بها في نهاية الكتاب.

فصول من كتاب “صوفي القيادة: تنمية الذكاء العاطفي”. مانفريد كيتس دي فريس. كتب ألبينا التجارية، موسكو، 2007

الذكاء هو خاصية متعددة الأوجه.
وفقا لتصنيف عالم النفس بجامعة هارفارد هوارد جاردنر، يتم تقديم الذكاء في سبعة متغيرات: المكاني، والجسدي الحركي، والموسيقي، واللغوي، والمنطقي الرياضي، والشخصي، والشخصي.
يفكر الأشخاص ذوو الذكاء المكاني في الصور والصور ويتنقلون بسهولة في التضاريس
يستخدم الأشخاص ذوو الذكاء الجسدي أجسادهم بدقة ويتمتعون بتنسيق جيد.
الأشخاص الذين يتمتعون بالذكاء الموسيقي لديهم أذن حساسة للغاية، والموسيقى جزء لا يتجزأ من حياتهم
يتمتع الأشخاص ذوو الذكاء اللغوي بحساسية كبيرة لمعاني الكلمات ويتعلمون اللغات الأجنبية بسرعة
يعرف الأشخاص ذوو الذكاء المنطقي والرياضي كيفية حل الألغاز المنطقية
الأشخاص الذين يتمتعون بذكاء في التعامل مع الآخرين قادرون على التعاطف مع مشاعر الآخرين، وفهم ما يشعر به الشخص، والانسجام مع الناس، وتحقيق كل شيء بمساعدة الآخرين.
يفهم الأشخاص الذين يتمتعون بالذكاء الشخصي مشاعرهم الخاصة بشكل جيد للغاية، ويعيشون حياة عاطفية غنية، ولديهم فهم جيد لدوافعهم وسلوكهم، وقد طوروا حدسًا.

وعلى الرغم من هذا التنوع في الذكاء من حولنا، فإن الكثير منه يقتصر فقط على العنصر المنطقي الرياضي - وهو شكل الذكاء الذي يمكن قياسه باستخدام اختبار الذكاء. لكن معدل الذكاء ليس كل شيء. الشخص الذي يقوم بعمل جيد في الكلية قد يفشل في الحياة.
قال بعض الباحثين في مجال التنمية البشرية إن معدل الذكاء المرتفع يمثل 20% فقط من نجاح الشخص في الحياة. هناك العديد من العوامل الأخرى التي تؤثر على النجاح، مثل الحظ والصدفة وأشكال الذكاء الأخرى. معدل الذكاء لا يضمن النجاح، وخاصة في القيادة. أولاً، لا يتخذ الأشخاص ذوو معدل الذكاء المرتفع بالضرورة قرارات جيدة. في الواقع، فإن معدل الذكاء والصفات القيادية، مثل اتخاذ القرار، مرتبطان بشكل ضعيف للغاية. (على أية حال، لو كان معدل الذكاء المرتفع هو كل شيء، لكان القائمون على التوظيف يطرقون أبواب أقسام الرياضيات لتوظيف علماء الرياضيات.) ثانيا، غالبا ما يقع الأشخاص ذوو معدل الذكاء المرتفع في الفخ الفكري المتمثل في "تفكر" أفكارهم الخاطئة. ثالثًا، غالبًا ما يكون الأشخاص ذوو معدل الذكاء المرتفع ماهرين جدًا في انتقاد الآخرين لدرجة أنهم يولون هذا الأمر اهتمامًا أكبر من إيجاد حلول بناءة.
في عالم الأعمال، الذكاء العاطفي - وهو خليط من الذكاء الشخصي والذكاء الشخصي حسب تصنيف جاردنر - لا يقل أهمية عن الذكاء المنطقي الرياضي. يمكن التغلب على معدل الذكاء المرتفع ("حاصل التطور الفكري") من خلال معدل الذكاء العاطفي المرتفع ("حاصل التطور العاطفي").

نظرة فاحصة على الإمكانات العاطفية.
كلمة "العاطفة" تأتي من الكلمة اللاتينية "motere"، والتي تعني "التحرك"؛ وبطبيعة الحال، تحرك العواطف الناس بطرق مختلفة، سواء في العمل أو في مجالات أخرى من الحياة. لقد أدركت العديد من المنظمات أن القليل من المشاعر يمكن أن يكون أكثر فعالية من الكثير من الحقائق. ثلاثة مكونات رئيسية للإمكانات العاطفية:
فهم مشاعرك الخاصة.
تعلم كيفية إدارتها.
تعلم كيفية التعرف على مشاعر الآخرين وإدارتها.

افهم مشاعرك الخاصة.
إن معرفة نفسك هي الخطوة الأولى للتطور العاطفي. قبل عام، قمت بتدريس ندوة لقادة الأعمال بعنوان "تحدي القيادة: استكشاف تطورك العاطفي". وشارك عشرون شخصًا، معظمهم من الرجال، في ثلاث دورات مكونة من خمس ورش عمل على مدى ستة أشهر. وكان محور كل ندوة هو دراسة موضوع محدد " حالة الحياة"، حسبما رواه أحد المشاركين. عندما تحدثنا عن المشاعر في بداية اللقاء، قال بعض المشاركين الكلمات التالية: “لا أعرف ما أشعر به. زوجتي (ابني، أو مساعدتي) تخبرني بما أشعر به! لقد أدت سنوات العمل إلى طمس التمييز بين مشاعرهم الخاصة وتلك المتوقعة منهم، فتتولى "الذات الزائفة"، الصورة الكاريكاتورية لـ "الموظف الجيد"، زمام الأمور. أحد أهداف ورش العمل هو محاولة مساعدة المشاركين على التحرر من عادة شرح العالم بدقة وفهم مشاعرهم الخاصة واستخدامها بفعالية، باختصار، زيادة ذكائهم العاطفي.

تعلم كيفية إدارة العواطف.
الخطوة التالية في تطوير الذكاء العاطفي هي أن تتعلم كيفية إدارة عواطفك، أي. تعلم الاعتراف بمجموعة المشاعر التي لدينا والتعامل معها (حتى لو لم نحب ما تقوله بعض المشاعر عنا). إذا سيطرنا على هذه العملية، يمكننا استخدام العواطف لتحقيق أهدافنا، بمعنى آخر، يمكننا تحفيز أنفسنا.

تعلم كيفية التعرف على مشاعر الآخرين والتعامل معها.
فن التعاطف، أي. يمكن تعلم فهم مشاعر الآخر. يمكن للقادة الذين يركزون على أنفسهم أكثر من اللازم أن يجدوا صعوبة بالغة في وضع أنفسهم مكان من حولهم. لا يمكنهم تخيل كيف سيبدو العالم من خلال عيون شخص آخر.

شحذ دعم مهارات التطور العاطفي.
نحن نستمع بنشاط.
هذا أكثر بكثير من مجرد انتظار دورك في التحدث بصمت. هذه هي الطريقة التي يستمع بها المعالجون: مع الاهتمام الكامل، ومحاولة تحديد معنى ما يقوله الشخص بشكل كامل (وكذلك ما يختار عدم قوله).
يقول طلاب الاتصالات أن معظم الناس يتحدثون ما بين 125 و150 كلمة في الدقيقة، في حين يمكنهم فهم 750 إلى 1200 كلمة في الدقيقة. ربما يكون هذا الخلل هو الذي يجعلنا مستمعين فقراء - فعقلنا يتجول في مكان ما في وقت الفراغ بين الكلمات. شرود العقل هو المظهر الأكثر ضررًا لعادات الاستماع السيئة. يحاول بعض الأشخاص القيام بعدة أشياء أثناء استماعهم، مثل إرسال بريد إلكتروني بريد إلكتروني‎إكمال الأعمال المكتبية أو الرد على المكالمات. هناك أشخاص لا يريدون انتظار المحاور حتى ينتهي من التفكير أو ينتهي ويقاطعه.
ومن ناحية أخرى، فإن المستمعين النشطين ينخرطون في شيء واحد فقط: إنهم يشاركون بشكل كامل فيما يقال، وليس بالضرورة أن يظلوا صامتين. ينقلون بشكل دوري ما قيل بكلماتهم الخاصة للتأكد من أنهم سمعوا ما سيقولونه. يفكر المستمعون الجيدون أيضًا في معنى ما يقال. يعلقون بالقول "ماذا تقصد بـ ...؟" أو "هل تقول ذلك بسبب...؟" بالإضافة إلى ذلك، فإنها تثير المزيد من التصريحات من المحاور: "هل يمكنك أن تخبرني بما حدث بعد ذلك؟" ويحاولون أيضًا التفكير في مشاعر المتحدث: "لو حدث لي هذا سأشعر بالاستياء" أو "كيف كان شعورك حينها؟" أو "لابد أنك كنت سعيدًا جدًا لسماع ذلك."

ونستمع بأعيننا.
يستخدم المستمعون الجيدون لغة الجسد وينتبهون إلى لغة جسد الآخرين، متذكرين أن "الملاءمة" يتم تحديدها حسب السياق. على سبيل المثال، في الثقافات الغربية، يحاول المستمع النظر في عيون المحاور. في اليابان وكوريا وبعض دول الشرق الأوسط، يمكن اعتبار التواصل البصري عدوانًا.
الاهتمام بالتفاصيل غير اللفظية هو عنصر من عناصر التطور العاطفي. تعبيرات الوجه والإيماءات وزلات اللسان - كلها تلعب دورًا في عملية الاتصال. يتم شرح الحركات غير المحسوسة دون وعي تقريبًا.

نحن نتكيف مع مجموعة من المشاعر، مشاعرنا ومشاعر الآخرين.
كل حالة عاطفية لها جانب إيجابي وجانب سلبي.
خذ على سبيل المثال الغضب، أحد أكثر ما يسمى مشاعر سلبية. على الرغم من أن الغضب يبعدنا عن الآخرين، ويتداخل مع احترام الذات النقدي ويشل الجسم، إلا أنه يعمل أيضًا كدفاع ضد الكبرياء: فهو يخلق إحساسًا بالعدالة ويحفز الشخص على العمل. المشاعر الإيجابية ممتعة وتساهم في بناء علاقات إيجابية مع الآخرين، وهذا أيضًا الجانب السلبي- مع المشاعر الايجابيةويأتي خوف أقل من المخاطرة وتوقعات غير واقعية يمكن أن تؤدي إلى خيبة الأمل.
من أجل زيادة تأثير إيجابيوالحد من السلبية، يجب أن نصبح ماهرين في التعرف على المشاعر وتعلم التعبير عنها بطلاقة وبشكل بناء. وكقادة، يجب أن نكون قادرين على مساعدة شعبنا على فعل الشيء نفسه.

اختبر نفسك: ما مدى اتساع نطاق مشاعرك؟
1. ما الذي يغضبك؟ فكر في آخر مرة كنت فيها غاضبًا. كيف تعاملت مع الوضع؟ هل يمكنك القيام بذلك بشكل مختلف؟
2. ما الذي يزعجك؟ هل يمكنك وصف عدة مرات شعرت فيها بالحزن؟ كيف تعاملت مع هذه المواقف؟
3. ما الذي يجعلك تشعر بالخجل؟ صف عدة مواقف شعرت فيها بالخجل.
4. ما الذي يجعلك سعيدا؟ هل يمكنك وصف بعض حالات الفرح؟
اكتب إجاباتك وفكر فيها. يجب أن يخبروك بمدى حساسيتك لمشاعرك ويساعدوك على فهم حياتك العاطفية بشكل أفضل.

التعلم من المهارات الداعمة للتطور العاطفي.
تجربتي تظهر أن الأشخاص ذوي الإمكانات العاطفية العالية:
؟ بناء علاقات شخصية أكثر استقرارا؛
؟ أكثر قدرة على تحفيز أنفسهم والآخرين؛
؟ أكثر نشاطا وابتكارا وإبداعا
؟ قادة أكثر فعالية
؟ العمل بشكل أفضل تحت الضغط
؟ التعامل بشكل أفضل مع التغيير
؟ هم أكثر انسجاما مع أنفسهم

كلما كان الشخص أعلى في السلم الوظيفي للشركة، كلما أصبح الذكاء العاطفي أكثر أهمية بالنسبة له. على الرغم من أنه يتم تعيين الأشخاص في أغلب الأحيان في البداية لمهاراتهم الفنية المحددة، إلا أنه في المستويات العليا من المنظمة، فإن الإمكانات العاطفية هي التي تميز الحياة المهنية الناجحة عن الحياة المهنية الراكدة. كما ذكرنا سابقًا، الذكاء العاطفي المرتفع لا يعني أنك مجرد شخص لطيف. علاوة على ذلك، فإنه لا يعطي تحكم مجانيالعواطف. وهذا يعني أنك واقعي تجاه نفسك والآخرين، وتتقبل الطبيعة البشرية بكل تنوعها، وتستخدم حواسك بشكل صحيح. المكافآت عظيمة: الذكاء العاطفي المرتفع يؤدي إلى اتخاذ قرارات أفضل، ويضيف الواقعية إلى التفاعلات مع الآخرين، ويمنع الإحباط.

كيف تقيم إمكاناتك العاطفية؟
اطرح على نفسك الأسئلة التالية وأعطِ تقييمًا على مقياس من 1 إلى 10 من "ضعيف" (1) إلى "جيد جدًا" (10). إذا استطعت، اطلب من أحبائك الإجابة على هذه الأسئلة عنك أيضًا. المنظور الخارجي سيساعد على تجنب التحيز.
ما مدى فهمك للآخرين من وجهة نظرهم؟
ما مدى حساسيتك لمشاعر الآخرين؟
هل تكوين صداقات بسهولة؟
هل أنت على استعداد للتحدث عن مشاعرك للآخرين؟
هل تحل النزاعات بسهولة؟
هل يمكنك بسهولة تكييف سلوكك مع الظروف المتغيرة؟
هل سلوكك يجعل الآخرين يشعرون بالرضا تجاهك؟
هل أنت على علم بتأثيرك على الآخرين (حتى لو لم يظهروا ذلك)؟
عندما تواجه موقفا صعبا، هل تستطيع التعامل معه؟
هل تجد سهولة في التعامل مع الأشخاص الذين يسألونك عن حياتك الشخصية؟
هل تجد المساعدة بسهولة إذا دعت الحاجة؟
هل تفكر باستمرار في أفعالك؟

إذا كنت (وأصدقاؤك) تمنحون أعلى النقاط باستمرار، فأنت محظوظ، ويبدو أن لديك إمكانات عاطفية عالية. إذا لم يكن الأمر كذلك، فأنت بحاجة إلى بذل جهد لذلك مزيد من التطوير. انتبه بشكل خاص إلى الفرق بين تقييماتك وتلك التي يقدمها أصدقاؤك. إذا كان الفارق كبيرًا، فربما تكون بذلك تخدع نفسك أو تعطي الآخرين فكرة خاطئة عن نفسك.

مانفريد كيتس دي فريس، أستاذ الموارد البشرية والتنمية الصفات القياديةيعمل في كلية إنسياد لإدارة الأعمال في فونتينبلو

يقدم لنا العالم اليوم المزيد والمزيد من المشاكل التي تتطلب حلولاً غير عادية. لقيادة الناس، لم يعد النهج العقلاني والتفكير المنطقي كافيين.

مانفريد كيتس دي فريس- شخص يعرف كل شيء وأكثر عن القيادة. يتيح له التخصص في مجال الإدارة والتحليل النفسي الجمع بين النهج المنطقي لدراسة ظاهرة القيادة والمنهج غير العقلاني. وهذا عالم عالمي يستمع زعماء هؤلاء إلى نصيحته الشركات الكبيرةمثل: Alcatel، Bang & Olufsen، Ericsson، GE Capital، Goldman Sachs، KPMG، Lego، Lufthansa، McKinsey، Nokia، Shell، Unilever، شركة فولفو للسيارات وغيرها الكثير.

إن تفكير العديد من المديرين معقد للغاية بحيث لا يمكن قيادة الشركة إلى النجاح، ويشارك مانفريد أفكاره.

مانفريد كيتس دي فريس

"عندما تواجه منظمة ما أزمة، تكمن قوة القائد في تجاوز الحلول التقليدية."

"في 70٪ من الحالات، تفشل عملية التغيير لأن الإدارة العليا لا تعرف كيفية القيام بذلك،" العالم مقتنع. - إذا كنت تريد تغيير الوضع، فعليك القيام بالعديد من الأشياء المختلفة في نفس الوقت. وهذا يشمل ضمان اتجاه الشركة ككل، وكتابة نظام للأجور، والإدارة على مستوى التعاون مع المنظمات الأخرى، ولكن الشيء الأصعب هو تغيير المواقف في ذهن المرء.

ألف العالم خلال حياته المهنية أكثر من 7 كتب و250 كتابًا الأعمال العلميةمخصصة لقضايا القيادة. كما قدم الاستشارات عدد ضخمالشركات الدولية. هذه تجربة هائلةساعده في تسليط الضوء على النقاط الرئيسية التي يمكن أن تساعد المديرين على أن يصبحوا أكثر فعالية.

مانفريد كيتس دي فريس، "غموض القيادة". تنمية الذكاء العاطفي"، دار ألبينا للنشر الرقمي، 2011.

أولاًوينصح بالتخلص من الميول النرجسية. خلال المشاورات، لاحظ مانفريد أن العديد من كبار المديرين كانوا غارقين في الشعور بالأهمية بالنسبة لأنفسهم. ويدرك معظمهم الحاجة إلى وجود بيئة من حولهم تخبرهم عن الوضع الفعلي، وتنظر إليهم مباشرة في أعينهم. "في روسيا، هناك أمثلة محددة للغاية لهؤلاء المديرين الذين يعترفون:" أنا محاط بالكذابين. يقول الأخصائي: "كل من حولي يخبرني فقط بما أريد سماعه".

ثانيًافهو يدعو إلى العاطفة والأصالة. العالم الحديثيعمل مع فئات التفكير المنطقي. تعتبر إمكانات الذكاء أحد أهم المعايير. لكننا نعيش في عالم أكثر تنوعا، وسلوكنا معقد للغاية بحيث لا يمكن قياسه بالاختبارات. حقيقة أن الشخص لديه تفكير منطقي جيد لا تعني على الإطلاق أنه سيكون ناجحًا في الحياة. لذلك، يقترح العالم الانتباه إلى إمكانات الذكاء العاطفي (معامل التطور العاطفي). "إذا وصفنا مفهوم القيادة باستخدام مثال مجموعة من القرود، أو الحيوانات الأخرى، فيمكننا القول إن القيادة هي الحماية، واختيار المسار والاتجاه الذي يجب أن يسلكه الجميع. لكن كل شيء في عالمنا أكثر تعقيدًا. يحتاج المدير الحديث إلى إدخال الكثير من الابتكارات والتطورات الجديدة في أنشطته حتى تنجح حقًا.

وثالثاينصح باستخدام الصفات التي تطبقها خارج العمل. إن فهم ما يمكن أن يربكك أنت وفريقك ويفقدك الإحساس بالوقت يأتي من خلال التأمل والاهتمام خصوصيةموظفين. يمكن لكل قائد أن يكسب الكثير من معرفة الطريقة التي يعيش بها زملاؤه. وبطبيعة الحال، لقيادة الناس، يجب عليه هو نفسه الحفاظ على المستوى اللازم من الطاقة. "أهم شيء في القيادة هو توفير التركيز والتوجيه. وكما كان يقول نابليون، القائد هو تاجر الأمل. أجعل الناس أكثر وعيًا بقوتهم، وأساعدهم على تعلم التفكير، ومعرفة المزيد عن أنفسهم. إنني أولي اهتمامًا كبيرًا لكيفية تواصلهم في المكتب ومع أحبائهم.

في نهاية نوفمبر يأتي مانفريد كيتس دي فريس إلى موسكو للتحدث في منتدى Synergy العالمي. على أكبر الأعمالالمنتدى الذي سيعقد في SC "الأولمبية" 26-27 نوفمبر، سيتحدث العالم الممارس عن أدوات الإدارة التي طورها خصيصًا للتنفيذ فيها الممارسة الروسية. كجزء من منتدى التآزر العالمي رجال الأعمال الروسوسيتمكن جميع المهتمين بقضايا الفعالية الشخصية من الحصول على معلومات فريدة من أحد كبار العلماء ومحللي الأعمال في عصرنا.

الصورة: غيتي إيمجز، أرشيف الخدمة الصحفية