القرارات المبنية على البيانات. الأسس النظرية لاتخاذ القرارات الإدارية بناء على بيانات المحاسبة الإدارية وإعداد التقارير. إجراءات اتخاذ القرار
وصف
من المرجح أن تؤدي القرارات المبنية على تحليل وتقييم البيانات والمعلومات إلى النتائج المرجوة.
توضيح
يمكن أن يكون اتخاذ القرار عملية معقدة، وهناك دائمًا بعض عدم اليقين. في كثير من الأحيان، يتم تضمين مجموعة متنوعة من البيانات الأولية التي تم الحصول عليها من مصادر مختلفة، مع تفسير هذه البيانات، والذي يمكن أن يكون ذاتيًا. من المهم فهم العلاقات بين السبب والنتيجة والآثار الجانبية المحتملة. تؤدي الحقائق والأدلة وتحليل البيانات إلى قدر أكبر من الموضوعية والثقة في القرارات المتخذة.
المزايا الرئيسية
تحسين عمليات صنع القرار؛
تحسين تقييم أداء العملية والقدرة على تحقيق الأهداف؛
تحسين الفعالية والكفاءة التشغيلية؛
زيادة القدرة على استكشاف واختبار وتغيير الآراء والقرارات.
زيادة القدرة على إثبات فعالية القرارات السابقة.
الإجراءات الممكنة
بعض الإجراءات الممكنة:
إنشاء وقياس ومراقبة المؤشرات الرئيسية لعرض نتائج أداء المنظمة؛
التأكد من أن جميع البيانات اللازمة متاحة للموظفين المعنيين؛
التأكد من أن البيانات والمعلومات دقيقة وموثوقة وآمنة بما فيه الكفاية؛
تحليل وتقييم البيانات والمعلومات باستخدام الأساليب المناسبة؛
التأكد من أن الموظفين يتمتعون بالكفاءة الكافية لتحليل البيانات وتقييمها؛
اتخاذ القرارات واتخاذ الإجراءات بناءً على الحقائق وتوازن الخبرة والحدس.
إدارة العلاقات
وصف
لتحقيق النجاح المستدام، تقوم المنظمات بإدارة علاقاتها مع أصحاب المصلحة مثل الموردين.
توضيح
يؤثر أصحاب المصلحة المهمون على أداء المنظمة. يكون تحقيق النجاح المستدام أكثر احتمالاً عندما تدير المنظمة علاقاتها مع أصحاب المصلحة لتحسين تأثيرهم على عملياتها. غالبًا ما تكون إدارة العلاقات مع شبكة من الموردين والشركاء ذات أهمية خاصة.
المزايا الرئيسية
بعض المزايا الرئيسية:
تحسين أداء المنظمة وأصحاب المصلحة من خلال المحاسبة
الفرص والقيود المرتبطة بكل صاحب مصلحة؛
الفهم المشترك للأهداف والقيم بين أصحاب المصلحة؛
تعزيز القدرة على خلق قيمة لأصحاب المصلحة من خلال تقاسم الموارد وتعزيز الكفاءات، فضلا عن إدارة مخاطر الجودة؛
سلسلة توريد مُدارة بشكل جيد تضمن التدفق المستمر للمنتجات والخدمات.
الإجراءات الممكنة
بعض الإجراءات الممكنة:
تحديد أصحاب المصلحة المهمين (مثل الموردين والشركاء والعملاء والمستثمرين والموظفين والمجتمع ككل) وعلاقاتهم مع المنظمة؛
تحديد وترتيب أولويات العلاقات مع أصحاب المصلحة التي تحتاج إلى الإدارة؛
بناء العلاقات مع مراعاة التوازن بين المصالح قصيرة المدى وطويلة المدى؛
تجميع وإتاحة المعلومات والمعرفة والموارد لأصحاب المصلحة المعنيين؛
تقييم الأداء وتقديم التعليقات لأصحاب المصلحة، حسب الاقتضاء، لتطوير مبادرات التحسين؛
إجراء التطوير والتحسين المشترك مع الموردين والشركاء وأصحاب المصلحة الآخرين؛
تشجيع الموردين والشركاء والاعتراف بهم من أجل التحسينات والنجاحات.
تطوير أساسيات نظام إدارة الجودة
نموذج نظام إدارة الجودة
تتمتع المنظمات، باعتبارها أنظمة اجتماعية حية ومتعلمة، بخصائص مشابهة للإنسان. كل منها قابل للتكيف ويتضمن أنظمة وعمليات وأنشطة متفاعلة. ولكي يتكيف كل فرد مع بيئته، فإنه يحتاج إلى القدرة على التغيير. غالبًا ما تلجأ المنظمات إلى الابتكار لتحقيق التحسين المذهل. يقبل نموذج نظام إدارة الجودة في المنظمة أنه لا يمكن تحديد جميع الأنظمة والعمليات والأنشطة مسبقًا؛ وبالتالي، فإن المرونة والقدرة على التكيف مع تعقيدات بيئة المنظمة مطلوبة.
الأحكام العامة
تتمتع المنظمات، باعتبارها كائنات اجتماعية حية ومتطورة، بالعديد من الخصائص الشبيهة بالإنسان.
الأنظمة
تسعى المنظمات إلى فهم السياق الخارجي والداخلي لتحديد احتياجات وتوقعات أصحاب المصلحة المهمين. يتم استخدام هذه المعلومات في تطوير نظام إدارة الجودة لتحقيق الاستدامة التنظيمية. يمكن أن تكون نتائج إحدى العمليات بمثابة مدخلات لعمليات أخرى، وربطها بشبكة مشتركة. على الرغم من أن الفكرة غالبًا ما تتشكل من خلال عمليات مماثلة، إلا أن كل منظمة ونظام إدارة الجودة الخاص بها فريدان من نوعهما.
عملية
لدى المنظمة عمليات يمكن تحديدها وقياسها وتحسينها. تتفاعل هذه العمليات لإنتاج نتائج تتوافق مع أهداف المنظمة وتتجاوز الحدود الوظيفية. قد تكون بعض العمليات حاسمة، في حين أن البعض الآخر قد لا يكون كذلك. تتضمن العمليات أنشطة مترابطة مع المدخلات لإنتاج المخرجات.
نشاط
يتعاون الأشخاص أثناء عملهم من خلال عملية أثناء أداء أنشطتهم اليومية. يتم وصف بعض هذه الإجراءات مسبقًا وتعتمد على فهم أهداف المنظمة، بينما تعتمد طبيعة وتنفيذ البعض الآخر على الأحداث الخارجية.
2.4.2 تطوير نظام إدارة الجودة
نظام إدارة الجودة هو نظام ديناميكي يتحسن بمرور الوقت من خلال التحسينات والابتكارات الدورية. تقوم كل منظمة بتنفيذ أنشطة إدارة الجودة، سواء تم التخطيط لها رسميًا أم لا. توفر هذه المواصفة القياسية الدولية إرشادات حول كيفية تطوير نظام رسمي لإدارة هذه الأنشطة. ومن الضروري تحديد الوظائف الموجودة بالفعل في المنظمة ومدى ملاءمتها لسياق المنظمة. ويمكن بعد ذلك استخدام هذه المواصفة القياسية الدولية، إلى جانب ISO 9004 وISO 9001، من قبل أي منظمة للمساعدة في تطوير نظام إدارة الجودة الشامل.
يوفر نظام إدارة الجودة الرسمي الأساس لتخطيط وتنفيذ ومراقبة وتحسين أنشطة إدارة الجودة. لا يجب أن يكون نظام إدارة الجودة معقدًا؛ بل يجب أن تعكس بدقة احتياجات المنظمة. يمكن أن توفر المفاهيم والمبادئ الأساسية الواردة في هذه المواصفة القياسية الدولية إرشادات قيمة في تطوير نظام إدارة الجودة.
إن تخطيط نظام إدارة الجودة ليس حدثًا واحدًا، بل هو عملية مستمرة. تتغير الخطط مع اكتساب المنظمة للخبرة وتغير الظروف. تغطي الخطة جميع أنشطة المنظمة المتعلقة بإدارة الجودة وتتأكد من أنها تأخذ في الاعتبار جميع توصيات هذه المواصفة القياسية الدولية ومتطلبات المواصفة ISO 9001. ويتم تنفيذ الخطة بعد اعتمادها.
ومن المهم بالنسبة للمنظمة أن تقوم برصد وتقييم تنفيذ الخطة وعمل نظام إدارة الجودة بشكل منتظم. والمؤشرات المختارة بعناية تجعل هذا الرصد والتقييم أسهل.
يعد إجراء عمليات التدقيق وسيلة لتقييم فعالية نظام إدارة الجودة لتحديد المخاطر وتحديد الامتثال للمتطلبات. لكي تكون عمليات التدقيق فعالة، يجب جمع الأدلة الملموسة وغير الملموسة. تعتمد الإجراءات المتخذة للتصحيح والتحسين على تحليل الأدلة التي تم جمعها. يمكن أن تؤدي المعرفة المكتسبة إلى الابتكار ونقل أداء نظام إدارة الجودة إلى مستوى أعلى.
مقدمة
إن اتخاذ القرار في المؤسسة هو دائمًا الاختيار بين خيارات العمل مع توقعات مختلفة للنتائج. نادرًا ما تكون قرارات الإدارة الحالية عالمية جدًا بحيث يمكن الحصول على معلومات قيمة لها من الأرقام النهائية للبيانات المالية التي تعكس حالة الشركة ككل. يعد نظام المحاسبة الإدارية في المقام الأول أداة عمل للمدير وبعد ذلك فقط للمحاسب.
تحتوي المحاسبة الإدارية، كقاعدة عامة، على بيانات إضافية عن جميع العمليات اللازمة للإدارة الفعالة للمؤسسة. يتيح لك ذلك تحليل الجوانب الفردية لأنشطة المؤسسة بسرعة لاتخاذ قرارات الإدارة. يتيح النظام التشغيلي والرسمي البسيط لتقييم تصرفات الإدارة (وهو ما هو عليه نظام المحاسبة الإدارية) للمالكين فهم ما يحدث في مؤسستهم والمشاركة في مراقبة أنشطتها دون استثمار ضخم للوقت والجهد.
يتم تحديد أهمية موضوع عمل الدورة من خلال حقيقة أنه في الظروف الحديثة، عندما تتخذ المؤسسات قرارات الإدارة وتنفذها بشكل مستقل وتتحمل المسؤولية الاقتصادية والقانونية الأكثر أهمية عن نتائج الأنشطة الاقتصادية، فإن أهمية استخدام بيانات المحاسبة الإدارية في اتخاذ القرارات الإدارية يزيد بشكل موضوعي.
الأسس النظرية لاتخاذ القرارات الإدارية بناء على بيانات المحاسبة الإدارية وإعداد التقارير
المحاسبة الإدارية كنظام فرعي لتبادل المعلومات في هيكل إدارة المؤسسة
إحدى المهام المهمة للمحاسبة الإدارية هي جمع وتوليف المعلومات المفيدة للمديرين والإدارة العليا للمؤسسة لاتخاذ القرارات الإدارية الصحيحة.
القرار الإداري هو نتيجة التحليل والتنبؤ والمبررات الاقتصادية واختيار البدائل.
إن القرار الإداري، من ناحية، يسبق تأثير الإدارة، ومن ناحية أخرى، فهو بمثابة عملية تتضمن مراحل معينة.
صنع القرار هو عملية اختيار مسار العمل من بين بديلين أو أكثر لتحقيق الهدف.
تتضمن عملية اتخاذ القرار الإداري وتنفيذه المراحل التالية:
1. اتخاذ (إعداد) القرارات الإدارية.
تحديد المشكلة وتحديد الأهداف والغايات.
البحث عن معلومات حول مسارات العمل البديلة.
معالجة البيانات.
اختيار مسار العمل البديل من بين الخيارات البديلة.
2. تنفيذ القرار المتخذ.
تنفيذ الخيار المختار.
3. الرقابة والتنظيم.
مراقبة تنفيذ القرار والنتائج التي تم الحصول عليها.
مقارنة النتائج التي تم الحصول عليها والمخطط لها.
ضبط الإجراءات التي تهدف إلى جعل النتائج الفعلية تتماشى مع النموذج المخطط.
4. جمع المعلومات للقرارات اللاحقة.
بناءً على معلومات المحاسبة الإدارية، يتم حل المهام التالية:
1) المهام التشغيلية:
تحديد نقطة التعادل؛
رفض أو جذب الطلبات الإضافية؛
تخطيط نطاق المنتجات (السلع) المراد بيعها؛
تحديد هيكل المنتج مع مراعاة العامل المحدد؛
اتخاذ قرارات التسعير؛
اتخاذ القرارات لخفض التكاليف؛
اتخاذ القرارات بشأن إدارة المخزون والمواد؛
قرارات وقف عمليات القطاع غير الربحي؛
قرار الشراء أو الإنتاج بنفسك؛
2) المهام ذات الطبيعة طويلة المدى والتي لها أهمية استراتيجية طويلة المدى:
قرارات بشأن تحديث المعدات؛
حول الاستثمارات الرأسمالية.
بشأن إعادة هيكلة الأعمال؛
حول جدوى تطوير أنواع جديدة من المنتجات.
وينطوي حل مثل هذه المشاكل على تحويل الأموال الخاصة من التداول على المدى الطويل (تجميد الأصول المتداولة)، ويتطلب في بعض الحالات جذب الموارد المقترضة على المدى الطويل، وبالتالي يستحق اهتماما خاصا. يجب على المنشأة تمويل مشروع استثمار رأسمالي فقط إذا كان الدخل الناتج منه يتجاوز الدخل الناتج عن استثمار الأموال المتاحة في الأوراق المالية المتداولة في سوق الأوراق المالية.
في مؤسسة حديثة، تعتبر الإدارة نشاطا واسع النطاق للغاية. يؤثر نظام الإدارة على كائن الإدارة من خلال الوظائف المشتركة، التي يشكل الترابط والتفاعل بينها دورة مغلقة (الشكل 1.1).
أرز. 1.1 المحاسبة الإدارية واتخاذ القرارات الإدارية
يتم تنفيذ عملية التحكم في شكل تسلسل معين من القرارات، والتي لا يمكن التحقق من فعاليتها إلا على أساس الحصول على معلومات حول النتائج المتوسطة والنهائية التي تعكس بشكل موثوق وفي الوقت المناسب حالة وسلوك المعلمات الخاضعة للرقابة. يتم توفير هذه المعلومات من خلال نظام محاسبي يحدد وينظم البيانات المتعلقة بالأنشطة الاقتصادية للمؤسسة. يسمى الجزء من النظام المحاسبي الذي يوفر احتياجات الإدارة من المعلومات بالمحاسبة الإدارية. المحاسبة الإدارية هي أساس المعلومات لاتخاذ القرارات الإدارية داخل المؤسسة، سواء التشغيلية أو الحالية، وكذلك طويلة الأجل.
بعد تعريف المحاسبة الإدارية كنظام فرعي محاسبي يشارك في تبادل المعلومات، مخصص لاتخاذ القرارات الإدارية، يمكننا القول أننا نتحدث في المقام الأول عن معلومات ذات طبيعة مالية. وبالتالي، يمكن اعتبار نظام المحاسبة الإدارية جزءًا من نظام الإدارة المالية الشامل للمؤسسة. يجب تنظيم المحاسبة الإدارية بشكل موضوعي كمجموعة من الأساليب والإجراءات لإدارة المعلومات، وتنظيميًا - كجزء منفصل من الخدمة المالية للمؤسسة.
يمكن تقسيم وظائف نظام الإدارة المالية إلى مجالين:
مجمع الإجراءات النقدية والمالية.
مجمع من الإجراءات المحاسبية والرقابية.
يتم حاليًا استخدام خيارين للتواصل بين الإدارة والمحاسبة المالية:
نظام محاسبي متكامل
النظام المحاسبي المستقل.
وبالتالي، تساعد المحاسبة الإدارية على تنفيذ تبادل فعال للمعلومات، وذلك في المقام الأول عن طريق بناء نظام للرقابة الداخلية.
لم تعد المحاسبة الإدارية مجرد محاسبة "موازية" للمحاسبة، وهو ما يؤكده المديرون الماليون للشركات الرائدة. تظهر نتائج دراسة أجراها خبراء أجانب5 أنه في جميع البلدان تطورت المحاسبة الإدارية على مراحل وفقًا للتغيرات في الوضع التنافسي والتحديات التي تواجه الشركات (انظر الشكل 1).
الشكل 1 - مراحل تطور المحاسبة الإدارية في المؤسسات في الدول المتقدمة
على مدار السنوات العشر إلى الخمس عشرة الماضية، حاولت الشركات الروسية أن تسلك الطريق الذي استغرقته الشركات الغربية لقرن من الزمان. في الوقت نفسه، فإن المراحل الرئيسية لتطوير المحاسبة الإدارية هي نفسها بالنسبة للشركات الروسية والغربية، حيث تمليها تطور الأسواق.
نظرًا لأن المزايا التنافسية الرئيسية في المرحلة الأولية هي السعر ومستوى التكلفة، فإن محاسبة التكاليف تحتل المكان الأكثر أهمية في المحاسبة الإدارية. ومن ثم تنمو الشركة، ولتبسيط التدفقات المالية، يتم إدخال الميزانية وتخصيص مراكز المسؤولية المالية. تظهر المعايير غير المالية والنوعية في المقدمة في المرحلة التي يكون فيها العامل الرئيسي في القدرة التنافسية للشركة هو الإدارة الفعالة للموارد الفريدة للمؤسسة، وتطوير المعرفة المحددة وكفاءة الموظفين.
في روسيا، العديد من الأسواق مدفوعة في المقام الأول بالمنافسة السعرية، ولهذا السبب لا يزال بعض المشاركين في الاستطلاع يركزون على الأداء المالي. ومع ذلك، في سوق الخدمات، حيث تكون درجة رضا العملاء مهمة، تقدم الشركات بالفعل مؤشرات الجودة التي تسمح لها بتتبع النتيجة ليس فقط، ولكن أيضًا عملية تحقيقها.
لقد قطعت العديد من الشركات الروسية بالفعل جزءًا كبيرًا من الطريق نحو إنشاء المحاسبة الإدارية، ولكن الجزء الأكبر من العمل لا يزال أمامنا. كما أظهر بحثنا، يتعين على الشركات الروسية حل المهام الرئيسية التالية:
- - من الضروري إنشاء بيئة معلومات موحدة تغطي نظام المحاسبة الإدارية بأكمله. اليوم، تحل الوحدات الوظيفية المشكلات المحلية الفردية، والتي لا يتم توفير المعلومات حولها للخدمات الأخرى، ولكن يتم توضيحها فقط أثناء المناقشة مع إدارة الشركة أو في الاجتماعات على مستوى الشركة؛
- - ينبغي استخدام المؤشرات غير المالية بنشاط في نظام المحاسبة الإدارية، لأنه بدونها يستحيل اتخاذ قرارات إدارية مستنيرة. واليوم، لا تزال هذه المؤشرات تُسند إليها دور إحصاءات "الإنتاج" وإحصاءات الاستخدام الداخلي للخدمات الوظيفية؛
- - من الضروري الربط بين أنظمة تحفيز الموظفين والمحاسبة الإدارية لضمان موضوعية مكافآت الموظفين. هذه العلاقة يجري بناؤها للتو. قد ترتبط الصعوبات بكل من نظام التحفيز غير المدروس والمشكلات الفنية المرتبطة بجمع المعلومات ومعالجتها.
في الوقت نفسه، يجب ألا تعتمد على بعض منتجات البرامج "الخاصة" التي ستحل جميع المشكلات. أي أداة بدون محلل مفكر هي مثل المجهر المستخدم لدق المسامير.
تكوين المعلومات الإدارية. تتغير احتياجات المؤسسات من المعلومات الإدارية وفقا لأنماط معينة مرتبطة بتطور المنظمة نفسها. يمكن صياغة مراحل إنشاء التقارير الإدارية على النحو التالي:
- - جمع العناصر الفردية للمعلومات الإدارية (استلام الأموال وديون عملاء محددين، والمدفوعات العاجلة، وما إلى ذلك)؛
- - توزيع الإيرادات حسب الإدارات؛
- - توزيع التكاليف بين الإدارات؛
- - تشكيل (تقريبًا) الميزانية وتحليل ربحية الإدارات؛
- - توزيع الإيرادات من السلع والخدمات الفردية؛
- - تحليل ربحية السلع والخدمات الفردية؛
- - التنبؤ بالإيرادات والنفقات؛
- -الإعداد والتعديل الدوري لميزانية واقعية إلى حد ما؛
- - إعداد قرارات الإدارة الفردية (على سبيل المثال، الاستثمارات) مع مراعاة معلومات المحاسبة الإدارية؛
- - تقييم الخيارات المختلفة للقرارات الإستراتيجية بناءً على معلومات المحاسبة الإدارية.
يرجع التنفيذ التدريجي للمحاسبة الإدارية إلى الحاجة إلى إتقان المعلومات الواردة وتطوير مهارة تحليلها. التدرج والبساطة هما مفتاح فعالية تنفيذ وتطوير المحاسبة الإدارية.
تبدأ العديد من الشركات في تطبيق المحاسبة الإدارية فقط عندما تواجه صعوبات اقتصادية. يتم التعبير عن هذه المشكلة في أعمال الدعاية الاقتصادية الشهيرة إس إن باركنسون، الذي صاغ العديد من قوانين الحياة التجارية، بما في ذلك "قوانينه" الشهيرة. عندما يكون تدفق الأموال كبيرا وغير محدود على ما يبدو، فإن الاقتصاد الوحيد الذي يحدث هو اقتصاد الفكر. في النصف الثاني من القرن العشرين. وصف باركنسون التطور خلال فترة الخمسين إلى السبعين سنة الماضية.
وفي روسيا، ربما تتناسب الأحداث التي وصفها مع فترة 10 إلى 15 سنة من تطور اقتصاد السوق. ووصف باركنسون أنه "في السابق، كان يتم إنفاق الأموال على تنظيم المآدب وصيانة الراقصات، لكن مثل هذه التجاوزات لها (على الأقل من الناحية النظرية) بعض الحدود الفسيولوجية، ولا توجد مثل هذه القيود على الابتكارات الإدارية، ويمكن الاحتفاظ بالموظفين الإداريين والمستشارين المختلفين بهذه الأعداد العشيقات فقط مزعجات ويصبحن غير محتملات بشكل عام."
إن عادة الدخل الكبير والنفقات الكبيرة التي تتكيف بسرعة معها تؤدي إلى ابتكارات غريبة في المحاسبة، عندما يتم إنفاق أموال غير موجودة في الواقع. في روسيا منذ أوائل التسعينيات. وحتى عام 1998، كانت هذه سمة حاسمة لتطور العديد من الشركات. ثم بدأ الوضع يتغير تدريجياً. خلال فترات الإصلاحات الاقتصادية، عندما تنخفض التدفقات المالية بشكل كبير، هناك زيادة في الكفاءة: تقوم الشركات بترتيب "أسرتها"، وإنشاء نظام محاسبي طبيعي، وما إلى ذلك. ولكن فترات الصعوبات، بطبيعة الحال، تشكل حافزا لعملية التحفيز. إدراك الحاجة إلى جمع وتحليل المعلومات التي تساهم في تحسين جودة القرارات الإدارية.
عند اعتماد المحاسبة الإدارية، يمكنك استخدام تحليل ABC - وهي طريقة لبحث الموارد تتمثل في تقسيم المنتجات إلى فئات A وB وC، والتي تشكل 80 و15 و5% في هيكل المبيعات، على التوالي، وتتضمن فئات مختلفة طرق إدارة مجموعات المنتجات هذه. يستخدم تحليل ABC أيضًا لتصنيف العملاء.
أحد شروط تحسين جودة وكفاءة قرارات الإدارة هو ضمان تنوعها. وبناء على ذلك، ينبغي وضع ثلاثة خيارات تنظيمية وفنية على الأقل لأداء نفس الوظيفة لتحقيق الهدف. على سبيل المثال، يمكن ربط صفحتين معدنيتين بالطرق التكنولوجية التالية: اللحام، الإلتصاق، المسامير، الوصلات الملولبة، إلخ. وتتمثل مهمة الأخصائي في اختيار طريقة الاتصال التي من شأنها أن تؤدي الوظائف المطلوبة بكفاءة، وفي نفس الوقت، بأقل التكاليف لتطوير المشكلة وتصنيع الهيكل وتشغيله والتخلص منه. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن الحلول التكنولوجية المختلفة لا يمكن تنفيذها بنفس مستوى الجودة تمامًا. لذلك، عند مقارنة فعالية الخيارات لحل المشكلة، من الضروري تقديمها في شكل قابل للمقارنة من حيث مستوى الجودة.
يتم عرض قرارات الإدارة البديلة في شكل قابل للمقارنة بناءً على العوامل التالية:
- - عامل الوقت (الوقت اللازم لتنفيذ المشاريع أو القيام بالاستثمارات)؛
- - عامل جودة الكائن؛
- - عامل مقياس (حجم) إنتاج الكائن؛
- - مستوى تطور المنشأة في الإنتاج؛
- - طريقة الحصول على المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات الإدارية؛
- - شروط الاستخدام (التشغيل) للكائن؛
- - عامل التضخم.
- - عامل المخاطرة وعدم اليقين.
تتمثل تقنية ضمان مقارنة الخيارات للعوامل المذكورة أعلاه في أن عدد العوامل التي يتم أخذها في الاعتبار يتم تحديده حسب الموقف المحدد.
الأول، ضمان إمكانية المقارنة بين الخيارات البديلة على أساس عامل الوقت، ويتم تنفيذه على أساس فرضية مفادها أن "الروبل اليوم أكثر تكلفة من الروبل الغد". على سبيل المثال، بعد وضع 100 وحدة نقدية تقليدية في حساب إيداع اليوم، في عام بمعدل فائدة 10 بالمائة سنويًا، سيكون لدينا 110 وحدة، في عامين - 121، في ثلاث سنوات - 131 وحدة نقدية تقليدية.
ولمراعاة عامل الوقت، يتم تخفيض التكاليف السابقة إلى العام التالي - العام الذي تم فيه تشغيل المنشأة أو إلى العام الذي تم فيه تنفيذ التدابير (إلى سنة إعداد الفواتير) باستخدام إجراء الخصم.
ويتم تحقيق ذلك عن طريق ضرب التكاليف الاسمية السابقة بعامل الخصم، الذي يتم حسابه باستخدام الصيغة
حيث kd هو عامل الخصم؛
ص - سعر الفائدة على الودائع.
t هو عدد السنوات بين سنة إيداع الأموال والسنة الحالية التي تم فيها تخفيض التكاليف السابقة.
بمعرفة مقدار التكاليف القادمة وسعر الفائدة، يمكنك تحديد القيمة الحالية لهذا المبلغ من المال. وللقيام بذلك، يجب تقسيم تكاليف الفترة المستقبلية على عامل الخصم، الذي يتم حسابه باستخدام الصيغة المذكورة أعلاه.
وبالتالي، فإن طريقة مراعاة عامل الوقت تجعل من الممكن مقارنة حجم التكاليف الماضية والمستقبلية بالقيمة الحالية للوحدة النقدية.
أما العامل الثاني، وهو جودة الكائن، فيؤخذ بعين الاعتبار عند وضع قرار إداري باستخدام الصيغة التالية:
أعلى = أون* kкQ1
حيث U p هي قيمة وظيفة الإصدار القديم للكائن الذي تم تخفيض جودته إلى الإصدار الجديد (الاستثمار، السعر، التكلفة، كثافة العمالة، تكاليف الاستهلاك، وما إلى ذلك)؛
U n - نفس القيمة الاسمية للوظيفة؛
ك ك - معامل مع مراعاة عامل جودة الكائن؛
س1- معامل الوزن لمؤشر جودة الكائن الذي تم تحليله.
يتم حساب معامل الجودة على أنه نسبة مؤشر الجودة الذي تم تحليله للإصدارين القديم والجديد من الكائن.
العامل الثالث ، عامل الحجم (حجم) إنتاج كائن ما ، عند تطوير قرار الإدارة ، يؤخذ في الاعتبار وفقًا للصيغة:
س ص =س ن *ك م
حيث Q p هي قيمة وظيفة الإصدار القديم للكائن الذي تم تغيير حجمه إلى الإصدار الجديد؛
س ن - القيمة الاسمية للوظيفة؛
ك م - معامل مع الأخذ بعين الاعتبار حجم الإنتاج.
يتم تحديد المعامل مع مراعاة حجم الإنتاج بشكل فردي لكل نوع من المنتجات.
العامل الرابع، مستوى إتقان كائن ما في الإنتاج، يؤخذ في الاعتبار فقط عندما يكون من الضروري تحديد التكلفة أو كثافة اليد العاملة للعينات التسلسلية الأولى أو دفعات المنتجات قبل تطويرها الكامل في الإنتاج الضخم. في ظروف المنافسة الشرسة، هناك ميل لتقليل مدة الإنتاج التسلسلي إلى 2-5 سنوات. ولذلك، يتم أيضًا تقليل مدة تطوير منشأة جديدة في الإنتاج.
العامل الخامس، طريقة الحصول على المعلومات لاتخاذ قرار إداري، هو استخدام نفس الأساليب والأساليب للحصول على المعلومات وإجراء الحسابات، وإلا فسيتم إدخال أخطاء بأحجام مختلفة لهذا العامل في المعلومات الأولية.
العامل السادس، شروط استخدام (الاستهلاك، التشغيل) للكائن لضمان قابلية المقارنة بين خيارات قرار الإدارة البديلة وتشمل:
- - وضع التشغيل للمستهلك للكائن الذي تم تحليله؛
- - نوع الإنتاج لدى المستهلك (فردي، صغير الحجم، متسلسل، واسع النطاق، جماعي)؛
- - ميزات المنتجات المصنعة باستخدام هذا الكائن (الأبعاد والوزن والتعقيد والكمية والجودة وما إلى ذلك)
- - المستوى التنظيمي والفني والاجتماعي للإنتاج لدى المستهلك (مستوى أتمتة الإنتاج، والتقدم التكنولوجي، وظروف العمل والراحة للعمال، وما إلى ذلك)؛
- - صورة المستهلك وثقافة الإنتاج والموقع الجغرافي.
أما العامل السابع، وهو التضخم، فيأخذ في الاعتبار انخفاض قيمة الأموال، والذي يتجلى في شكل ارتفاع أسعار السلع والخدمات دون تحسين جودتها وزيادة تكاليف الإنتاج. آلية التضخم موضحة في الشكل. 5.
لا ينبغي الخلط بين عامل التضخم وعامل الوقت. وهذا الأخير يأخذ في الاعتبار "عمل" المال، وتلقي الربح من استثماره في المشروع، بغض النظر عن معدل التضخم، والذي يمكن نظريًا أن يساوي الصفر.
العامل الثامن هو المخاطرة وعدم اليقين. لا توجد طرق وأساليب مقبولة بشكل عام لهذا العامل المهم للغاية.
يشير عدم اليقين إلى عدم اكتمال أو عدم دقة المعلومات حول شروط تنفيذ المشروع (القرار)، بما في ذلك التكاليف والنتائج المرتبطة به.
عند تقييم المشاريع فإن أهم أنواع عدم اليقين في مخاطر الاستثمار هي:
- - المخاطر المرتبطة بعدم استقرار التشريعات الاقتصادية والوضع الاقتصادي الحالي وظروف الاستثمار واستخدام الأرباح؛
- - المخاطر الاقتصادية الأجنبية؛
- - عدم اليقين بشأن الوضع السياسي، وخطر حدوث تغييرات اجتماعية واقتصادية غير مواتية في البلد أو المنطقة؛
- - عدم اكتمال أو عدم دقة المعلومات المتعلقة بديناميكيات المؤشرات الفنية والاقتصادية ومعلمات المعدات والتكنولوجيا الجديدة؛
- - التقلبات في ظروف السوق والأسعار وأسعار الصرف وما إلى ذلك؛
- - عدم اليقين بشأن الظروف الطبيعية والمناخية، وإمكانية وقوع الكوارث الطبيعية؛
- - الإنتاج والمخاطر التكنولوجية؛
- - عدم اليقين بشأن أهداف واهتمامات وسلوك المشاركين؛
- - عدم اكتمال أو عدم دقة المعلومات حول الوضع المالي والسمعة التجارية للمؤسسات المشاركة (إمكانية عدم الدفع والإفلاس والإخفاق في الالتزامات التعاقدية).
يتم ضمان مقارنة الخيارات البديلة للعوامل المدرجة، كقاعدة عامة، عند تحديث التدابير الفنية أو التنظيمية أو الاقتصادية التي تهدف إلى تحسين مؤشرات معينة للنظام الفرعي للإدارة المستهدفة (مؤشرات الجودة وكثافة موارد المنتجات، والمستوى التنظيمي والفني للإنتاج، مستوى التنمية الاجتماعية للفريق، والمشاكل البيئية)، وكذلك تطوير النظم الفرعية الداعمة أو الوظيفية أو التحكمية، وتحسين الاتصالات مع البيئة الخارجية للنظام.
وفي كل حالة محددة، قد لا تختلف قرارات الإدارة البديلة في جميع العوامل. تتمثل مهمة المتخصص أو المدير أو صانع القرار في إجراء تحليل شامل لمواقف محددة من أجل ضمان إمكانية المقارنة لأقصى عدد من العوامل. كلما قل عدد العوامل التي يتم أخذها في الاعتبار، كلما كانت التوقعات الخاصة بكفاءة الأنظمة (العمليات) أقل دقة.
هناك أربع قواعد أساسية لضمان إمكانية المقارنة بين قرارات الإدارة البديلة:
- - يجب أن يكون عدد الخيارات البديلة ثلاثة على الأقل؛
- - ينبغي قبول الخيار الأحدث باعتباره الحل الأساسي. يتم تقليل الخيارات البديلة المتبقية إلى الخيار الأساسي باستخدام عوامل التصحيح؛
- - يجب أن يتم تشكيل الخيارات البديلة على أساس شروط ضمان الجودة العالية والكفاءة لقرارات الإدارة.
يفترض الامتثال لهذه القاعدة: تطبيق مناهج الإدارة العلمية لتطوير الحلول الإدارية؛ دراسة تأثير القوانين الاقتصادية على فعالية القرارات الإدارية؛ تزويد صانع القرار بمعلومات جيدة؛ تطبيق أساليب تحليل التكلفة الوظيفية والتنبؤ والنمذجة والمبرر الاقتصادي لكل قرار؛ هيكلة المشكلة وبناء شجرة الأهداف؛ ضمان إمكانية المقارنة (قابلية المقارنة) لخيارات الحلول؛ ضمان حلول متعددة المتغيرات؛ الاستعداد القانوني لصانع القرار. أتمتة عملية جمع ومعالجة المعلومات وتطوير الحلول وتنفيذها؛ تطوير وتشغيل نظام المسؤولية والتحفيز لتطوير واعتماد قرارات إدارية عالية الجودة وفعالة؛ وجود آلية لتنفيذ القرارات الإدارية.
لتقليل الوقت وتحسين جودة القرارات الإدارية وخفض التكاليف، يوصى باستخدام أساليب الترميز والتقنيات الحديثة على نطاق أوسع لدعم المعلومات في عملية اتخاذ القرار.
وبالتالي، فإن الخيار الأمثل هو نتيجة للحل الأمثل، أي الأكثر فعالية من بين جميع الحلول البديلة التي تم اختيارها وفقًا لبعض معايير التحسين. وفي المقابل، يعد تحسين الحلول عملية بحث من خلال العديد من العوامل التي تؤثر على نتائج الشركة أو المؤسسة.
يتم تقديم مقارنة بين آليات اتخاذ القرار المبنية على البيانات الضخمة والنموذج التمثيلي وفق المخطط المطور "البيانات الضخمة مقابل النموذج التمثيلي".
اتخاذ القرار بناء على البيانات الضخمة
تعد البيانات الضخمة مصدرًا لاتخاذ القرارات الإدارية، ولا يكون مبررها هو احترافية المدير وخبرته، بل حسابات موثوقة واحتمالية.تسلسل اتخاذ القرار بناءً على البيانات الضخمة:
2. المعلومات التي يتم جمعها باستخدام التكنولوجيا والخوارزميات مجمعة في بعض مجموعات البيانات. يتم حفظ نتائج التجميع من قبل الشركة.
3. تشكلت البيانات الكبيرة– مجموعات البيانات التحليلية المقابلة للمشكلة قيد النظر وإمكانيات حلها.
4. يتم تحليل البيانات الضخمة:
أ. أنتجت عينة البيانات الضرورية (التقييد، التوسع، الإضافة، الجمع، وما إلى ذلك)
ب. أنتجت علاج البيانات (الحسابات، التحويلات، التصفية، حسابات الصيغة، وما إلى ذلك)
ج. أنتجت دراسة البيانات (يتم تقييم الموثوقية، وتحديد الجودة، والتحقق من النزاهة، واختيار نموذج العرض، وما إلى ذلك)
5. وصلنا حساب الحلول الآلية – نتائج تحليل البيانات التي تبرر اتخاذ قرار معين. نتائج الحسابات الآلية هي: أنماط السلوك أو التفاعل، المؤشرات الإحصائية، القواعد، الأنماط المحددة، التقديرات الاحتمالية، المجموعات المميزة، إلخ.
6. بناءً على الحسابات الآلية التي تم الحصول عليها على أساس البيانات الضخمة، يتم اتخاذ القرار بذلك تم تأكيدها من خلال الموثوقية الإحصائية والتحليلات العددية.
اتخاذ القرار على أساس نموذج تمثيلي
النموذج التمثيلي هو مورد لاتخاذ القرارات الإدارية، والأساس المنطقي له هو فهم خبير للأعمال والبيئة الخارجية، بناءً على المعرفة والخبرة المهنية.تسلسل اتخاذ القرار على أساس النموذج التمثيلي:
1. يتم جمع المعلومات باستخدام الطرق المتاحة للمتخصص وفي إطار المشاريع المنظمة ذات الصلة. يمكن أن تكون المصادر إما داخل العمل أو في البيئة.
2. المعلومات التي يتم جمعها باستخدام الأدوات والتقنيات يجري تصميمه في بعض الأفكار حول الأعمال والبيئة الخارجية في شكل رسوم بيانية ونماذج واستنتاجات وأحكام واستنتاجات وما إلى ذلك. يتم الاحتفاظ بنتائج التصميم من قبل الشركة.
3. تشكلت نماذج تمثيلية- نسخ عمل من النماذج المقابلة للمشكلة قيد النظر وإمكانيات حلها.
4. يتم تحليل النماذج التمثيلية:
أ. أنتجت نموذج الاستهداف (التقييد، التوسع، الإضافة، الجمع، الخ.)
النماذج (تقييم أداء النموذج، والتحسين، والطلب، وتحديد الاتصالات، وما إلى ذلك)ج. أنتجت درجة النماذج (يتم تقييم الموثوقية، وتحديد الجودة، والتحقق من النزاهة، واختيار نموذج العرض، وما إلى ذلك)
5. وصلنا البناء المنطقي للحلول – نتائج تحليل النموذج التي تقترح اتخاذ قرار معين. نتائج الإنشاءات المنطقية هي: الخبرة ذات المغزى، والأحكام المهمة، وآراء الخبراء وتقييماتهم، وإضفاء الطابع الرسمي على المعرفة والمعايير، ومصنفات السمات، وما إلى ذلك.
6. بناءً على الإنشاءات المنطقية التي تم الحصول عليها بناءً على النموذج التمثيلي، تم اتخاذ القرار بذلك تم تأكيدها من خلال معرفة وخبرة الخبراء.
7. تتم صياغة القرار المتخذ وتنفيذه، ويكون له تأثير مباشر على العمل أو البيئة الخارجية.
تيم فيليبس
الإدارة القائمة على البيانات. كيفية تفسير الأرقام واتخاذ قرارات الجودة في الأعمال التجارية
تيم فيليبس
الأعمال القائمة على البيانات
استخدم أرقامًا حقيقية لتحسين عملك بنسبة 352%
المستشار رسلان صلاحييف
كل الحقوق محفوظة.
لا يجوز إعادة إنتاج أي جزء من هذا الكتاب بأي شكل من الأشكال دون الحصول على إذن كتابي من أصحاب حقوق الطبع والنشر.
© أفكار لا نهائية 2016
© الترجمة إلى اللغة الروسية، النشر باللغة الروسية، التصميم. مان، إيفانوف وفيربر ذ م م، 2017
* * *مقدمة
في عام 2000، حققت جوجل أرباحًا قدرها 19.1 مليون دولار في أول عام كامل من التشغيل، وفي عام 2001، في عامها الثاني الكامل من التشغيل، قفز هذا الرقم إلى 86.4 مليون دولار. إذا تمكنت شركة جوجل، وهي شركة بيانات، من زيادة أرباحها بنسبة 352%. يمكنك القيام بذلك أيضًا، بشرط أن تعرف كيفية استخدام البيانات التي لديك والتي يمكنك توليدها.
ربما يكون 352% هدفًا طموحًا بعض الشيء، على الأقل في البداية. ومع ذلك، فإن النقطة المهمة هي أن الأشخاص العاديين يتمتعون اليوم بالقدرة العملية على استخدام البيانات والإحصاءات الأساسية لمعرفة المزيد عن أعمالهم وأسواقهم ومستهلكيهم مما كان ممكنًا قبل بضع سنوات فقط. قامت Google ببناء نشاط تجاري على هذا الأساس. إنها تحلل باستمرار ما تفعله، وتقوم بإجراء التغييرات، والتجارب، واختبار المنتجات، والأهم من ذلك، أنها تتعلم مما تخبرها به البيانات.
جوجل لديه ميزة. الشركة هي في المقام الأول شركة بيانات. العديد من أفضل العقول على هذا الكوكب يعملون هناك. وإذا كنت أحد موظفي Google، وعلقت وتحتاج إلى دعم فني، فلن تضطر إلى الانتظار طويلاً للحصول على ذلك.
ومع ذلك، كل واحد منا قادر على أكثر من ذلك. يمكننا أن ندرك حدود ما يخبرنا به حدسنا. اليوم، أصبحنا قادرين على معرفة المزيد عن أعمالنا وتحليل المخاطر والفوائد المحتملة لقراراتنا بشكل أفضل. نحن قادرون على الإجابة على الأسئلة المستمرة التي لا يملك أحد إجابة عليها. يمكننا أن نتعلم أن نتشكك في البيانات التي يستخدمها الآخرون، وبالتالي نتجنب ارتكاب أخطاء غبية. يمكننا أن نصبح قادة أكثر فعالية ونعود إلى المنزل في الوقت المحدد، وليس عندما يكون الأطفال نائمين بالفعل.
كيفية استخدام هذا الكتاب؟
ذلك يعتمد على أهدافك. وهنا بعض الأفكار.
"لقد كنت دائمًا سيئًا في الرياضيات. لم يعط لي."
ربما فتحت هذا الكتاب وفي روحك حزن. طوال حياتك البالغة، تحاول تجنب الأرقام وتخبر الجميع أنك أحد هؤلاء الأشخاص الذين ليس لديهم "جين الرياضيات". والخبر السار هو أن تركيبتك الجينية لن تمنعك بأي حال من الأحوال من فهم ما هو مكتوب في هذا الكتاب. يشير الاقتصاديان مايلز كيمبال ونوح سميث، اللذان كتبا في مجلة كوارتز في عام 2013، إلى أن مجرد الحديث عن "جين الرياضيات" يمكن أن يقسم طلاب الرياضيات إلى مجموعتين. يبدأ الأطفال الذين يجدون صعوبة في فهم الرياضيات في البداية في الاعتقاد بأنهم "لم يُمنحوا لها" وسرعان ما يتوقفون عن بذل أي جهد على الإطلاق. ويعتقد الطلاب ذوو الأداء الأكاديمي الجيد أنهم "طبيعيون" ويبدأون في بذل المزيد من الجهد. لكن هل تعلم: لا توجد دراسة علمية واحدة وجد فيها العلماء الجين المسؤول عن القدرات الرياضية. وهذا تأثير اجتماعي بحت يعتمد على خبرات التعلم المبكر والامتثال للمناهج الدراسية. أنت قادر على فهم كل ما يرد في هذا الكتاب. خذ وقتك. تنفس بعمق.
"سيتم بناء العمل حول جداول ورسوم بيانية كبيرة، ولا أستطيع تحمل ذلك".
نعم. هذا بالضبط ما سيحدث. وفجأة أصبحت ضمن فريق من الأشخاص الذين يعرفون كيفية التعامل مع هذا، وأنت تنظر فقط إلى هذا الكم من المعلومات وتحاول فهم ما يقصدونه. ركز على قسم علم البيانات في الكتاب: هذا يمثل 90% (تخمين تقريبي) مما ستحتاج إلى القيام به. دع الكتاب يكون في متناول يدك إذا لزم الأمر.
"أجد صعوبة في اتخاذ القرارات."
هذا أفضل بكثير بالنسبة لك: أحد الأسباب التي تجعلنا نتخذ قرارات سيئة أو نفشل في اتخاذ قرارات جيدة هو الافتقار إلى المعلومات الموثوقة. الشيء الأكثر أهمية هو أن تعرف أين أنت الآن (الجزء 3)، ولكن من المهم بنفس القدر القدرة على استخدام المعلومات لعمل تنبؤات (الجزء 4). وبطبيعة الحال، يجب أن تكون مهارات اتخاذ القرار الفعال جزءًا من ممارساتك الإدارية، وهو ما يركز عليه الجزء الخامس.
"عروضي التقديمية محض هراء."
انت لست وحدك. يوفر فهم البيانات الوضوح والدقة في توصيل أفكارك. الجزء 2 والجزء 5 والجزء 6 سوف تساعدك.
"أنا لا أثق بالأرقام."
تحدث الممثل الكوميدي ستيوارت لي ذات مرة عن سائق سيارة أجرة قال ساخرًا ردًا على كل حججه حول هذا الموضوع: "أوه، هيا، يمكن إثبات أي شيء بالحقائق". في عام 2013، قامت شركة العلاقات العامة "إيدلمان" باستطلاع آراء 31 ألف شخص في 26 دولة حول ما إذا كانوا يثقون بما قاله مديروهم. وتبين أن 18% فقط من المشاركين يثقون برؤسائهم (قد يكون الأمر أسوأ؛ 13% فقط من المشاركين يثقون بالسياسيين). إنه وضع محزن، ولا يجب أن يكون الأمر على هذا النحو. دعونا نحاول إصلاحه من خلال العمل على جبهتين في وقت واحد. أولاً، دعونا نتعلم كيف نكون أكثر إقناعًا باستخدام الأرقام لإعلام الأشخاص واتخاذ القرارات (الجزء 5 والجزء 6). ثانيًا، سوف نتعلم كيف نتعرف عندما يختبئ الآخرون خلف الأرقام لتضليلك - اقرأ عن هذا في الجزء السابع.
في السنوات الأخيرة، اكتسب موضوع "البيانات الضخمة" شعبية لا تصدق. لقد وُعدنا بأن هذا المفهوم سيحدث ثورة في الطريقة التي نعيش بها ونعمل بها. لكن الكثير من الناس غير قادرين على التعامل حتى مع كمية صغيرة من البيانات. نستمر في اتخاذ القرارات بناءً على حدسنا، حتى عندما يخذلنا (في الجزء السادس والجزء السابع، ستتعلم لماذا لا ينبغي عليك دائمًا أن تثق في حدسك). إذا كنت تريد تحقيق نمو بنسبة 352%، أو 35.2%، أو 3.52%، وكان منافسوك يعتمدون على البيانات للقيام بأعمالهم، واستمررت في ممارسة لعبة التخمين، فإن فرص نجاحك ضئيلة (تذكر أن تخمينات منافسيك هي الأكثر أهمية). على الأرجح ليس أسوأ منك). إذا كنت غير قادر على اتخاذ قرارات مستنيرة وتعتقد أن تحليل البيانات ليس مناسبًا لك، فأنت تعتمد على الحظ، وعملك يخضع لأهواء الحظ. وهذا سبب شخصي آخر لقراءة هذا الكتاب لتحسين معرفتك بالبيانات. وفي المستقبل ستصبح هذه المهارة من المهارات الأساسية للإنسان مثل القراءة والكتابة. إن معرفة كيفية التعامل مع البيانات ستعني أنك ستظل مطلوبًا كمتخصص.
لنبدأ العمل مع البيانات
1. ما هو تحويل البيانات؟
إنها كلمة قبيحة، ولكنها فكرة عظيمة: عندما يكون الكثير مما نقوم به قادراً على تزويدنا بالمعلومات، يمكننا أن نتعلم أكثر مما هو مطلوب.
لقد دخلت هذه الكلمة نفسها حيز الاستخدام مؤخرًا نسبيًا، لكن المفهوم الذي تشير إليه يعود في الواقع إلى عدة عقود من الزمن. بدأ هذا المفهوم في التبلور عندما أدرك المهووسون من جيل آبائنا أنه من الممكن تنظيم كمية هائلة من المعلومات حول العالم في تنسيق بيانات، فقط إذا تمكنا من إيجاد طريقة للقيام بذلك. كانت مهمة تحويل البيانات معقدة بسبب مشكلة القياس: في الأنظمة غير الرقمية، يجب تحويل المعلومات إلى تنسيق رقمي. البيانات الرقمية موجودة بالفعل.
وهذا مفيد لأنه، كما قلنا من قبل، من المستحيل إدارة ما لا يمكن قياسه. يعد تحويل البيانات طريقة لإدخال مبدأ القياس في عملك. وهذا هو أساس ما سنفعله لاحقًا عندما نقرأ هذا الكتاب.
دعني أعطيك مثالاً: إذا كنت تريد فجأة قبل 30 عامًا معرفة عدد الرسائل التي تصل إلى شركتك، فسيتعين عليك تكليف أحد موظفيك بمهمة مملة ومستهلكة للوقت تتمثل في إحصاء جميع المراسلات الواردة. إذا أردت معرفة مقدار هذه المراسلات الموجهة إليك شخصيا، فسيتعين على الموظف فرز جميع الرسائل الموجهة إليك وحساب عددها يوميا. وإذا كنت مهتمًا في نفس الوقت بما إذا كنت تتلقى رسائل أكثر من زملائك، فسيتعين على الموظف قضاء عدة أسابيع في فرز المراسلات وإحصائها، ثم تجميع تقرير، وإجراء نسخة ضوئية وإحضاره إليك.
بعد ذلك، إذا أجريت بعض التغييرات (على سبيل المثال، قمت بتفويض العمل إلى زميل)، فسيتعين على هذا الشخص المؤسف الذي يقوم بفرز المراسلات تكرار هذه المهمة المملة لعدة أسابيع أخرى، وإعداد تقرير آخر، والعثور على التقرير الأول في الكتالوج، ثم تدبيسه معًا وربما نحاول تكوين القليل من الإحصائيات... لماذا يجب أن تهتم؟