أبطال المبيعات اقرأ على الانترنت برنت أدامسون - أبطال المبيعات. ماذا وكيف يفعل أفضل مندوبي المبيعات في العالم بشكل مختلف. ماثيو ديكسون، برنت أدامسون

90% ممن كرسوا حياتهم للمبيعات يعلنون بفخر: "على مدى العشرين عامًا الماضية، لم يتغير شيء على الإطلاق في عالم المبيعات!" وهذا يطرح السؤال التالي: "لماذا تنمو بعض الشركات بسرعة اليوم، في حين تموت شركات أخرى؟" الأمر بسيط... إن عادة العيش مع الأعذار، دون تجاوز "منطقة الراحة" الخاصة بك، تمنعك من تقييم الوضع برصانة...

بدأ تاريخ المبيعات النشطة منذ حوالي 100 عام. في ذلك الوقت، ظهر البائعون الذين كانوا يشاركون حصريا في المبيعات. المرحلة الثانية - 1925. في هذا العام، وُلدت تقنية مبيعات معروفة، والتي تم بناؤها على المعرفة وإبرام الصفقة. الاختراق الثالث كان عام 1970. نظام فريد من نوعه "" رأى النور. آخر ثورة في عالم المبيعات حدثت مع بداية أزمة 2009.

نعم، في بعض الأحيان يكون من الصعب الاعتراف لأولئك الذين يعملون في المبيعات والذين اعتادوا العيش في "منطقة الراحة" أنهم المعرفة المهنيةهي عند مستوى عام 1925، والتي يبدو أنها ليست كافية لاختراقها اليوم...

إذا كانت لديك الشجاعة لمواجهة الحقيقة ولديك الرغبة في استخلاص أقصى قدر من أرقام المبيعات منك ومن فريقك، فإنني أوصي بتوجيه انتباهك إلى الكتاب " أبطال المبيعات"، الذي كتبه ماثيو ديكسون وبرنت أدامسون. بصراحة، هذه هي المراجعة الأولى لي التي أريد أن أبدأها وفي نفس الوقت أنهيها بمكالمة: "إلى الجحيم بالمراجعة، لا تضيع وقتك، اركض بشكل عاجل إلى المتجر، واشتري لنفسك هذا الكتاب وابدأ في التقديم". المعرفة التي اكتسبتها في الممارسة العملية. من هو الأول هو البطل !!!

ما الذي تغير مؤخرا في المبيعات...؟ لكي تحقق النجاح في المبيعات اليوم، لا يكفي أن تعرف فقط منتجك ومنتج المنافس أو أن تكون قادرًا على تحديد الاحتياجات؛ يجب عليك التنقل بوضوح في أعمال العميل و"تسخينها" بأفكار واكتشافات جديدة. يريد العملاء من مندوبي المبيعات مساعدتهم في رؤية فرص جديدة وطرق جديدة للقيام بأعمالهم. البحث في العوامل السلوكية أعطى مؤلفي الكتاب فكرة تقسيم البائعين إلى 5 مجموعات:

1. بطل (بائع اليوم)؛
2. الذئب المنفرد؛
3. عامل مجد؛
4. بناء العلاقات (هذا ما يعلمه معظم مدربي المبيعات اليوم)؛
5. حلال مشاكل.

في كل وقت له أبطاله. زمن "بناة العلاقات" يستبدل بعصر "الأبطال"..

أثارت وجهة نظر المؤلفين في العمل مع احتياجات العميل أعظم عاصفة من المشاعر في داخلي. تذكر الفرح عندما تسمع في مرحلة تحديد الحاجة شيئًا مثل الكلمات التالية: "أنا أتفق معك! أنا أتفق معك! " هذا هو السؤال الذي يحيرني." اعتقد الجميع أن هذا كان انتصارًا، ولكن في الواقع، ليس الأمر كذلك تمامًا... والحقيقة هي أنك بعد أن قطعت شوطًا طويلاً في تحديد الحاجة، فإنك فقط تؤكد ما يعرفه العميل بدونك... وبالتأكيد لديه بالفعل خيارات إجابة معينة يفرضها منافسوك…

ما هو نوع رد الفعل الذي يريدون رؤيته؟ أبطال المبيعات» من عملائك...؟ النجاح هو عندما تسمع ما يلي: "حسنًا، لم أستطع حتى أن أتخيل أنه يمكن حل المشكلة بهذه الطريقة تمامًا (أو شيء من هذا القبيل)." هذا يعني أنك "اخترعت" شيئًا جديدًا حاجة فريدةوالتي لا يمكن للعميل إرضاءها إلا من خلال قبول عرضك.

من المؤكد أنك مهتم بالسؤال: "كيف تصبح مثل هذا البطل أو أين تجد مثل هؤلاء الأشخاص لفريقك ...؟" سيساعدك هذا الكتاب على:

1. اتقن صفات البطل الضرورية لنفسك؛
2. اختيار الفريق المناسب؛
3. تنظيم التدريب لفريق موجود.

ما هي الفكرة الرئيسية؟ نهج جديد للمبيعات…?

"إن الفرصة المهمة الوحيدة لدفع النمو بشكل تدريجي لا تكمن في المنتجات التي تبيعها، ولكن في جودة الأفكار التي تقدمها كجزء من البيع نفسه. إن 53% من الولاء للأعمال التجارية بين الشركات هو نتيجة لكيفية البيع، وليس ما تبيعه.

لماذا تعتبر تقنيات البيع هذه ضرورية للتعلم...؟ والحقيقة هي أنه من خلال تركيز انتباهك على تلك التقنيات التي لا تعرفها بعد، سوف تحصل على نتائج أعلى بكثير من تحسين ما تعرفه!!!

لقد سمح لي هذا الكتاب بما يلي:

1. ألق "نظرة جديدة" على فريقك وحدد الاعتماد المباشر للنتيجة على وجود صفات البطل؛
2. رؤية احتمال حقيقي لتطوير عملك؛
3. شاهد فكرة النهج الجديد لتدريب فريقك وتحسين مهارات البطل؛
4. انتقل إلى مستوى جديد من النمو المهني.

لفهم أهمية استخدام نظام البطل، سيتعين عليك الإجابة على السؤال: “لماذا يجب على العملاء أن يختاروك على منافسيك...؟ من المؤكد أنك ستبدأ باستخدام عبارات نموذجية مثل: "نحن نحتل مكانة رائدة"، "نهجنا فريد من نوعه"، "نحن موجودون في السوق منذ عقود"، "نحن نعمل مع الكثيرين"، "نحن الأكبر والأكثر شهرة" مبتكر، رائد، وما إلى ذلك. د."... إذا كانت إجاباتك متماثلة تقريبًا، أقترح استبدالها جميعًا بخيار واحد: "نحن تمامًا مثل أي شخص آخر..." ولجميع أولئك الذين ليسوا كذلك راضٍ عن الوضع "مستقر، وهذا ليس سيئًا أيضًا"، أوصي بشدة بهذا الكتاب الممتاز " أبطال المبيعات».

شكرًا لك على وقتك الذي لا يقدر بثمن الذي قضيته في شركتي!!!
دع زيادة المبيعات تجلب لك المتعة...
مع أطيب التحيات، أندريه زولاي.

المبدأ رقم 3: يحتاج البطل إلى أكثر من مجرد مهارات مندوبي المبيعات، بل يحتاج أيضًا إلى القدرات التنظيمية.

تفترض العديد من الشركات أن الانتقال إلى نموذج البطلالمبيعات هي مسألة تحسين مهارات موظفين محددين. ولكن لكي يعمل النموذج حقًا، فإن هذا لا يكفي. يدور هذا الكتاب حول بناء القدرات التنظيمية بقدر ما يتعلق بتطوير المهارات الشخصية.
إن تطوير القدرة على التدريب، والتي سنناقشها بمزيد من التفصيل في الفصول اللاحقة، ليس مهارة يجب على مندوبي المبيعات لديك تعلمها بأنفسهم. نعم، يمكن لبعض الأبطال الموجودين بالفعل في فريقك القيام بذلك بأنفسهم. لكن الشركة التي تترك المحتوى التدريبي لممثلي المبيعات لديها تواجه مستقبلًا مضطربًا حيث يعد مندوبو المبيعات العملاء بحلول لمشاكل أعمالهم، والتي لا تستطيع شركتك ببساطة توفير الكثير منها.
للتدريس، بالطبع، تحتاج إلى مهارة معينة، ولكن محتوى التدريب يجب أن يكون متكررًا ومتنوعًا، وبالتالي يجب أن يتم إنشاؤه من قبل الشركة (في معظم الحالات، هذه هي مهمة قسم التسويق).
ويمكن قول الشيء نفسه عن الجوانب المتعلقة بالقدرة على التكيف. في حين أن مندوب المبيعات يتحمل مسؤولية توضيح المعلومات لتدريب أفراد محددين داخل شركة العميل، فإن الشركة تتحمل مسؤولية كبيرة لتخصيص تلك المعلومات. أولاً، يمكن للشركات الاستفادة من معارفها وأصولها البحثية لمساعدة الأبطال المتناميين على تصميم رسائلهم الترويجية بشكل أفضل لتناسب صناعة وسياق كل عميل. بالإضافة إلى ذلك، فإن الشركة مسؤولة عن تحديد المشاركين في المبيعات الذين سيستفيدون من لغة التدريب. من غير المرجح أن تناسب عبارة "لأي حجم" معظم البائعين، ربما باستثناء أولئك الذين يبيعون سلعًا من نفس النوع ويتواصلون مع كتلة متجانسة من العملاء. على الرغم من أنه من الجدير بالذكر أنه في هذا المستوى، فإن تقسيم المشاركين على جانب العميل يعد بمثابة قدرة تنظيمية ومهارة شخصية.
إذا كانت القدرة على التكيف فردية وتنظيمية، فإن المكون الوحيد لنموذج البطل الذي يمكن تسميته بثقة إلى حد كبيرالمهارة الفردية هي القدرة على تولي زمام الأمور بين يديك. هذا هو المكان الذي يحدث فيه تطوير مهارات مندوبي المبيعات فرقًا كبيرًا، وفي الفصل السابع سنشرح كيف يمكنك تشجيع هذا السلوك. ومع ذلك، تجدر الإشارة إلى أن الشركة تلعب دورًا هنا أيضًا. سيجد مندوبو المبيعات الأبطال، المسلحون برسالة أعدتها شركتهم، أنه من الأسهل بكثير التحكم في الحوار مع العميل. أظهرت دراسة حديثة أجرتها هيئة الأوراق المالية والبورصات أن الشركة تلعب دورًا كبيرًا عندما نحن نتحدث عنتدريب مندوبي المبيعات على تحديد المشاركين الضروريين في الصفقة من جانب العميل وبناء العلاقات معهم بشكل صحيح.

المبدأ رقم 4: إن تطوير الأبطال في فريق المبيعات الخاص بك هو رحلة طويلة، وليس طريقًا مختصرًا.

من الأخطاء الكبيرة التي نراها غالبًا في الشركات التي تحاول تطوير الأبطال هو الافتراض بأن التغيير سيحدث بين عشية وضحاها. إن التحرك نحو نموذج البطولة هو تغيير نظام التداولوأولئك الذين جربوا النموذج أولاً يؤكدون أن إجراء هذا التحول بشكل صحيح يستغرق وقتًا. وهو عمل شاق، خاصة وأن نموذج البطل يتطلب تغييرات في كل من القدرات التنظيمية وسلوك مندوبي المبيعات.
إذا قمت بإجراء تدريب احترافي للموظفين، فإن ذلك سيحفز المديرين العاديين على القيام بذلك السلوك الصحيحوتعلم مهارات جديدة، يمكنك تحقيق زيادة طفيفة في الإنتاجية. لكن الزيادة في الإنتاجية ستكون بعيدة كل البعد عما يمكن أن تكون عليه لو حدث ذلك التنظيم السليمالعملية، وعلى الأرجح، سوف يتلاشى النمو بسرعة. سوف ينسى معظم الموظفين التدريب قريبًا.
تؤكد العديد من الشركات حقيقة أن التحرك نحو نموذج المبيعات الرائد هو رحلة طويلة. ومن تغلبوا عليه يتحدثون عن سنوات وليس أشهر وأسابيع. وبطبيعة الحال، سيتطلب الأمر الكثير من الجهد لجعل فريقك القيادي يقتنع بالنموذج الجديد. نموذج Champion ليس ترقية لمرة واحدة برمجة، والجديد نظام التشغيللشركة تجارية. وهي بالتأكيد ليست لأولئك الذين يبحثون عن فوز سريع.

هل يعمل نموذج المبيعات البطل؟

بعد وقت قصير من نشر نتائج بحثنا، بدأ مديرو المبيعات المشاركون بإخبارنا كيف بدأ مندوبو المبيعات لديهم في تطبيق مبادئ نموذج المبيعات الرائد على عملائهم، وكثيرًا ما حققوا نتائج غير عادية. دعونا نلقي نظرة على بعض الأمثلة لفهم كيف يبدو هذا النموذج عند تنفيذه بشكل صحيح.

التعلم = التغيير

إن ما يميز الأبطال حقًا عن غيرهم من مندوبي المبيعات هو قدرتهم على تعليم العملاء شيئًا جديدًا وقيمًا. لقد أظهر بحثنا حول ولاء العملاء (سننظر إليه بالتفصيل في الفصل التالي) أن هذا السلوك بالتحديد هو الذي يسمح لك بالاحتفاظ بالعملاء لفترة طويلة.
يدور التدريب حول تقديم وجهات نظر فريدة للعملاء حول أعمالهم، ووصفهم بشغف ودقة بحيث لا يمكن للعميل إلا المشاركة في الحوار. المنظور الذي نضعه في الاعتبار لا يتعلق بمنتجاتك أو حلولك، بل يتعلق بكيفية تمكن عميلك من التنافس بنجاح أكبر في مجال تخصصه. هذه هي الأفكار التي يمكنه استخدامها للتخلص من تكاليف التشغيل غير الضرورية، والوصول إليها سوق جديدأو تقليل المخاطر.
لإظهار كيفية عمل هذا النهج التعليمي في الممارسة العملية، إليك بعض الأمثلة. يصف المثال الأول حالة أحد المشاركين في دراستنا - موظف في شركة تنتج الأثاث المكتبي. أخبرنا عن مندوب مبيعات كان يحاول بناء علاقة مع أحد العملاء المحتملين. كان العميل قد قام للتو ببناء مبنى مكتبي جديد ومن أجل تأثيثه، اختار منافسًا لمشاركنا كمورد - يبدو أنهم ببساطة لا يريدون التعامل معه. ومع ذلك، لا يزال مندوب المبيعات المعين حديثًا في قصتنا يشعر أن هناك فرصة لإغلاق الصفقة قبل أن يتوصل العميل أخيرًا إلى اتفاق مع المنافس. وبعد عدة محاولات مستمرة، تمكن من ترتيب لقاء مع رئيس الشركة العميلة.
كانت إحدى الأولويات الرئيسية لهذه الشركة هي إنشاء مساحة مشتركة حيث يمكن للموظفين التفاعل بشكل فعال مع بعضهم البعض. قال بطلنا وهو ينظر إلى المشروع: "بالمناسبة، لدينا بيانات موثوقة، والتي بموجبها التعاون الفعالغير ممكن في مجموعات مكونة من أكثر من ثمانية أشخاص. من الممكن في أزواج، ثلاثة توائم، ولكن بمجرد أن يصبح عدد المشاركين أكثر من سبعة، تتوقف المجموعة عن أن تكون منتجة. من المحتمل أنك تقوم ببناء غرف اجتماعات ذات حجم خاطئ."
"هذا جدا معلومات مفيدة- أجاب العميل - لكن غرف الاجتماعات قد تم بناؤها بالفعل. ماذا نستطيع ان نفعل؟"
باستخدام المعرفة بالمنتج، أوضح مندوب المبيعات كيف يمكن تركيب الأقسام في كل غرفة اجتماعات، وبالتالي إنشاء عدة غرف منفصلة، ​​كل منها قادرة على استيعاب مجموعات من ثلاثة إلى أربعة أشخاص. ثم تحدث عن المنتج الذي قدمته شركته والذي يمكن أن يساعد في تعزيز التعاون داخل الشركة العميلة. لقد أخبر العميل عن مشكلة لم يكن يعلم بوجودها، وعبّر عن فكرة، وأثار اهتمامه، وفي النهاية غير الوضع لصالحه.
مثال آخر يتعلق بالدولية شركة الأدوية X. يعرف أي شخص مطلع على هذه الصناعة نوع السباق الذي أُجبر على المشاركة فيه خلال السنوات الأربع الماضية اللاعبين الرئيسيينيوجد في هذا المجال عدد كبير جدًا من مندوبي المبيعات وعدد قليل جدًا من الأطباء الذين لا يمكن الالتقاء بهم والتعاون معهم. في مثل هذه البيئة الصعبة، حددت الشركة X هدفًا لتحقيق التقدم وأن تصبح المورد الذي يختار الأطباء العمل معه. أجرت الشركة دراسة أظهرت أنه في نظر العميل، لا يمكن تمييز جميع الموردين عن بعضهم البعض.
ولتمييز نفسها، قدمت الشركة "س" لمندوبي المبيعات لديها أدوات لتوصيل أفكار جديدة للأطباء - ليس حول المنتجات التي كانوا يبيعونها، ولكن حول كيف يمكن للأطباء تحسين مهاراتهم. عن ماذا يتكلم؟ وبالاعتماد على المعرفة الواسعة للشركة بإدارة الأمراض، قام فريق التسويق بتطوير سلسلة من "زيارات المرضى" تحتوي على معلومات يمكن لممثلي المبيعات مشاركتها مع الأطباء. ووصفت هذه "الزيارات" الصورة الكاملة للمرض - من ظهور الأعراض الأولى وسير العلاج إلى مراقبة حالة المريض بعد الشفاء.
بالنسبة للطبيب، فإن فرصة التعرف على مسار المرض بكل تفاصيله يمكن أن تكون بمثابة اكتشاف حقيقي. على سبيل المثال، تخيل أنه من المعروف أن المريض يعاني من نوبتين ونصف في المتوسط ​​من تفاقم المرض سنويًا، مما يتطلب غالبًا زيارة عاجلة إلى المستشفى. وفي الوقت نفسه، قد لا يعلم طبيب الأسرة الذي يرى هذا المريض أبدًا أن مثل هذه التفاقم تحدث بين الزيارات إليه. ونتيجة لذلك، يعالج الطبيب المريض، معتقدًا أن المرض أخف مما هو عليه في الواقع. بمجرد أن يتلقى الطبيب معلومات جديدة، يمكنه تغيير علاج المريض بطريقة تتجنب التفاقم أو تخفف بشكل كبير من مسارها، مما يحسن بشكل كبير جودة عمل الطبيب في نظر المريض. يقدر الأطباء حقًا هذه المعلومات، وقد ساعدت مندوب المبيعات حقًا على التواصل مع عملائه بطريقة لم تكن ممكنة من قبل.
ومثال أخير. هناك الكثير من الحديث هذه الأيام حول كيف يمكن لمندوبي المبيعات "الإفراط في التسليم" وتجاوز التوقعات المحددة في عرض المبيعات. عرض تجاري. القصة التي نشاركها أدناه هي توضيح واضح لكيفية استخدام التدريب بشكل فعال ليس فقط لتجاوز التوقعات، ولكن أيضًا لتحويل التطبيق لصالح العميل.
بطل قصتنا هو شركة تقدم خدمات إدارة فوائد الشركات. فجأة أعلن أحد عملائها القدامى عن رغبته في خفض التكاليف، ولذلك قرر الإعلان عن مسابقة بين الشركات التي تقدم هذه الخدمات. كان بطلنا منزعجًا لأنهم كانوا يحاولون جره إلى حرب أسعار وأجاب بأنه غير مهتم بالشراكة على أساس السعر ورفض بكل احترام المشاركة في المنافسة. وفي الوقت نفسه، اتخذ خطوة فريدة تمامًا: فقد ذكر أنه نظرًا لأن شركته لن تشارك في المسابقة، لكنه في الوقت نفسه أعرب عن تقديره حقًا علاقة طويلة الأمدمع العميل، سيكون سعيدًا بالمساعدة في تطوير طلب عرض الأسعار بحيث يضمن العميل الحصول على ما يحتاجه من البائع التالي.
كان العميل سعيدًا جدًا بعرض الاستشارة المجانية لدرجة أنه دعا بطلنا إلى مكتبه، وقضيا عدة ساعات معًا في التفكير في ما يجب تضمينه في طلب العرض. وخلال المناقشة تم تقديم توصيات، منها: "إذا قال لك شخص ما الأشياء الثلاثة التالية، فهو مخطئ، وهذا هو السبب"؛ "إذا قال شخص ما أنك بحاجة إلى الأشياء الأربعة التالية، فهذا غير صحيح، وإليك السبب"؛ "مهما حدث، تأكد من أن عرضك يتضمن النقطتين التاليتين، وإليك السبب"؛ "إذا قالت أي شركة أنك لا تحتاج إلى هذين العنصرين، فهذا غير صحيح، وإليك السبب. إنهم يريدون فقط إجبارك على شراء ما يحتاجون إلى بيعه، لكن عليك الإصرار على هاتين النقطتين الرئيسيتين، وإليك السبب.
وجد العميل أن هذه التوصيات ذات قيمة مذهلة لأنه لم يكن من الممكن أن يخطر بباله أي من هذا. عندما تم تطوير اقتراح العمل، نظر إليه فريق أبطالنا وقال: "حسنًا، الآن هذاويوجد طلبك، فنحن نرغب في المشاركة في المسابقة، حيث أنك تصف بالضبط الشراكة التي نهتم بها.
يوضح هذا المثال لماذا يعمل نهج التدريب بشكل جيد. ما علمه مندوب المبيعات للعميل كان مرتبطًا بالقدرات الفريدة لشركته. ربما تكون قدرة مندوب المبيعات على توصيل هذه الأنواع من الأفكار أقوى سلاح في ترسانة البطل وأقوى عامل محدد لولاء العملاء في الأعمال التجارية بين الشركات. سنتحدث أكثر عن هذا في الفصلين الرابع والخامس.

تكييف المقترحات

التعلم هو السمة المميزة للبطل، والقدرة على تصميم عرض يناسبه مشترين مختلفين– وأيضاً بالنسبة للأشخاص المختلفين في شركة العميل – فهذا ما يتردد صداه في روح العميل ويربطه بشركتك.
يعتمد التكيف على معرفة الأولويات المحددة للعمل الذي يعمل فيه محاور مندوب المبيعات. نحن نتحدث عن معايير محددة هي الأكثر قيمة لهذا العميل بالذات، وكذلك النتائج التي يسعى لتحقيقها، ومختلف عوامل اقتصاديةوالتي تؤثر بقوة على هذه النتائج.
إذا كان بائع البطل يجلس مقابل المدير قسم التسويقفهو يفهم كيفية صياغة اقتراحه بطريقة تتوافق مع أولويات العميل. وإذا التقى بعد ذلك بمدير الإنتاج، فسوف يجد الكلمات المناسبة لتحويل رسالته. ولكن هذه ليست مجرد مسألة فطنة تجارية، بل هي مسألة فطنة - قدرة مندوب المبيعات على تكييف قصته مع بيئة الأعمال لمشارك معين. ما الذي يهتم به العميل بالضبط؟ وكيف يتم قياس إنتاجيتها؟ كيف يتناسب هذا مع هذه الشركة بالذات؟
ومن الأمثلة التي توضح قوة التكيف الفعال حالة أحد المشاركين في دراستنا، وهو موظف في شركة خدمات أعمال. عمل اثنان من مندوبي المبيعات مع عميل واحد لمدة ستة أشهر تقريبًا، وأقاما اتصالات مع قيادة الشركة أثناء تطوير عرض تقديمي كامل للرئيس التنفيذي والإدارة العليا. ركز مندوبو المبيعات على ما اعتقدوا أن العميل يحتاج إليه بشدة. كان هذا حلاً للالاستعانة بمصادر خارجية مصممًا لتوفير وفورات كبيرة.
ولكن قبل أسبوع واحد فقط من تقديم العرض التقديمي إلى الرئيس التنفيذي والإدارة العليا للشركة العميلة، حضر مندوبو المبيعات اجتماع المبيعات السنوي لشركتهم لمناقشة تطوير مهارات الأبطال في قسم المبيعات. عندما يتعلق الأمر بالتأهيل، أدرك مندوبو المبيعات أنهم لم يدرسوا بشكل كامل الدوافع الشخصية والأهداف التجارية لإدارة الشركة العميلة، مما يعني أنهم يخاطرون بتقديم عرض تقديمي كان بعيدًا عن الاكتمال. أفضل طريقة.
ثم قام مندوبو المبيعات على الفور بترتيب اجتماع مع العديد من الموظفين الرئيسيين في الشركة العميلة لمعرفة الأهداف والغايات الشخصية للرئيس التنفيذي ومعرفة ما إذا كان بإمكانهم تقديم أي فكرة قد تبدو جذابة بالنسبة له. تبين أن ما تعلموه في الاجتماع لا يقدر بثمن. ووجدوا أن الرئيس التنفيذي كان مهتمًا للغاية برضا العملاء، وهو الأمر الذي تلقى مؤخرًا بيانات عنه. واكتشفوا أيضًا أن الرئيس التنفيذي معجب التقنيات الحديثة.
وبدلاً من الذهاب إلى الاجتماع باقتراح لخفض التكاليف، حولوا تركيزهم وركزوا على كيف أن الحل الذي قدموه لن يوفر المال فحسب، بل سيحسن أيضًا رضا العملاء، وبمساعدة التكنولوجيا الجديدة، سيقلل الوقت المستغرق في حل المشكلات. علاوة على ذلك، فإن التكنولوجيا التي اقترحوها سمحت للجميع، من رئيس الشركة إلى المديرين، برؤية عملية خدمة العملاء في الوقت الفعلي.
كان الرئيس التنفيذي للشركة العميلة مليئًا بالفضول منذ بداية العرض التقديمي واستمع بعناية حتى النهاية. تحول الاجتماع، الذي وعد بأن يكون مناقشة قياسية لاقتراح البائع، بشكل غير متوقع إلى مناقشة واحدة من أكثر القضايا إثارة للاهتمام بالنسبة للرئيس التنفيذي. وفي نهاية العرض التقديمي، شكر مندوبي المبيعات لإظهارهم مشكلة العمل في ضوء جديد وإظهار الفرص التي لم يفكر بها من قبل. بينما كان المنافسون يعملون مع عرض قياسي، فازت دراسة الحالة الخاصة بنا من خلال تصميم رسالتها الترويجية لتناسب الموضوع الأكثر أهمية للرئيس التنفيذي. في الوقت الحاضر، أصبح الاتفاق أكثر أهمية من أي وقت مضى لإتمام الصفقة، لذلك ليس من المستغرب أن يفوز البائع الذي يمكنه تصميم عرضه بشكل فعال لمجموعة واسعة من المشاركين. وسنتناول هذا الموضوع بمزيد من التفصيل في الفصل السادس.

السيطرة على البيع

وأخيرًا، فإن الخاصية التي تميز مندوبي مبيعات Champion هي قدرتهم على التحكم بشكل حاسم في عملية البيع. قبل أن ننظر إلى هذه النقطة بمزيد من التفصيل، من المهم أن نلاحظ أن الحسم ليس هو نفسه العدوانية، أو ما هو أسوأ من ذلك، الاندفاع أو الصلابة. التصميم هو رغبة البائع وقدرته على الإصرار بمفرده في تلك اللحظات التي يحاول فيها العميل التراجع.
يأتي تصميم البطل في شكلين. أولاً، يتمكن الأبطال من السيطرة على المناقشات المتعلقة بالتسعير والقضايا النقدية الأخرى. لن يتردد مندوب المبيعات البطل في إثارة مسألة الخصم بنسبة 10%، ولكنه سيقود المحادثة نحو حل مشترك - وهو السعي إلى الاتفاق على القيمة، وليس السعر. ثانيًا، يستطيع الأبطال تحدي العميل والضغط على عملية صنع القرار - وكلاهما يساعد على اتخاذ القرار بشكل أسرع، فضلاً عن التغلب على "الجمود في التردد"، والذي غالبًا ما تكون نتيجة الصفقة غير مؤكدة .
بشكل أساسي، إذا كان مفتاح نجاح مندوب المبيعات البطل هو تثقيف العميل (أي تغيير رأيه)، فيجب أن يكون البطل على استعداد للمشاركة بنشاط في العملية. من المستحيل أن تكون معلمًا جيدًا ما لم تمارس بعض الضغط على طلابك؛ وبنفس الطريقة، من المستحيل أن تكون بطلاً فعالاً إذا لم تكن ملتزمًا بالضغط على عملائك. واليوم، بينما يسعى العملاء جاهدين لتجنب المخاطر، أصبح هذا النهج ذا أهمية متزايدة. حقيقة ممتعة: غالبًا ما يشتكي مديرو المبيعات من أن مندوبي المبيعات العاديين لا يستطيعون مغادرة منطقة الراحة الخاصة بهم عندما يتعلق الأمر بالبيع، ولكن المشكلة الأكبر هي أن العملاء غالبًا ما يكونون غير قادرين على مغادرة منطقة الراحة الخاصة بهم عندما يتعلق الأمر بالشراء. ويخرج البطل العملاء من منطقة الراحة الخاصة بهم، ويوضح لهم إمكانيات أخرى. إن مفتاح النجاح، بطبيعة الحال، هو القيام بذلك دبلوماسيا، مع التعاطف والسيطرة المناسبين.
هكذا أوضحها أحد المشاركين في دراستنا: المدير السابقعن مبيعات أحد عمالقة الصناعة الكيميائية في العالم: "من الناحية العملية، يمكن أن تتخذ السيطرة الحاسمة أشكالاً عديدة. ويعني ذلك في الأساس أن محترف المبيعات يأخذ زمام المبادرة في التواصل مع المورد، والتخطيط لنتائج هذا التواصل. على الرغم من أن مجموعة أدوات التحكم ضخمة ومعقدة للغاية، إلا أنها كثيرة طرق بسيطةوالتي يمكن استخدامها بنجاح.
يقول محاورنا: "إن مناقشة السعر - سواء رفعه أو خفضه - هو مجال تعد فيه القدرة على التحكم أمرًا في غاية الأهمية بالنسبة للبائع المحترف". - عندما يظهر السعر في محادثة، فإن الأسلوب القوي الذي يمكن أن يستخدمه مندوب المبيعات هو تحويل المحادثة من مناقشة السعر إلى مناقشة القيمة. يعد عرض القيمة نقطة انطلاق رائعة للحوار. حاول أن تطلب من العميل ترتيب عناصر الاقتراح حسب الأهمية. وهذا يوفر في بعض الأحيان فرصة لرؤية العرض في ضوء جديد، وهو أمر مفيد لكل من يهتم بالقيمة، سواء البائعين أو العملاء.
روى محاورنا قصة أحد مندوبي المبيعات لديه، الذي كان بحاجة إلى إبلاغ العميل منذ فترة طويلة عن زيادة في الأسعار - ليست كبيرة فحسب، ولكنها لا تتماشى أيضًا مع الوضع الاقتصادي. لم يقم أي من الموردين الآخرين بزيادة التكلفة، ولكن في هذه الشركة أصبحت المواد الخام باهظة الثمن لدرجة أنه لم يكن هناك خيارات أخرى.
وأشار مندوب المبيعات إلى أنه منذ عدة سنوات، طلب موكله من الشركة استبدال العبوة العادية للمنتج بعبوة أكثر تكلفة ومخصصة. أدت تكلفة التغليف بمرور الوقت إلى تقليل ربحية المنتج بالنسبة للمورد بشكل كبير. خلال محادثة حول زيادة الأسعار، طلب مندوب المبيعات من العميل ترتيب جميع مكونات اقتراحه حسب الأولوية. التعبئة والتغليف باهظة الثمن لم تصل إلى المراكز الثلاثة الأولى. ونتيجة لذلك، اتفق الطرفان على التحول إلى التغليف القياسي وبسعر أقل من المتوقع. ساهم تغيير التغليف في الربحية أكثر من الزيادة المحتملة في الأسعار. قال محاورنا: "لقد كانت نتيجة ممتازة". – مع مساعدة فيما يتعلق حل بسيطسيطر البائع على مفاوضات السعر، وفي النهاية فاز الطرفان.

خريطة الطريق للفصول القادمة من الكتاب

4. التعلم = التغيير (الجزء الأول): أهمية أفكارك

على مدار الخمسة عشر عامًا الماضية، كانت معظم التدريبات المتخصصة تعتمد على المبدأ التالي: أقصر طريق للبيع الناجح هو من خلال الفهم العميق لاحتياجات العميل. وبناءً على ذلك، إذا كنت ستبيع "حلولاً"، فأنت بحاجة أولاً إلى اكتشاف المناطق الأكثر حساسية لدى عميلك، ومن ثم إنشاء رابط قوي بين ما يبقيه مستيقظًا في الليل وما تحاول بيعه.
لذلك ليس من المستغرب أن ينفق قادة المبيعات ملايين الدولارات وساعات لا تحصى في تعليم مندوبي المبيعات كيفية طرح الأسئلة الأسئلة الصحيحة. كثير من الأسئلة. أسئلة موحية. الأسئلة المالية. أسئلة افتراضية. أسئلة مفتوحة. أسئلة مغلقة. أسئلة مصممة لاستخلاص "أهم ثلاثة أهداف استراتيجية للعام المقبل" للعميل، بأكبر قدر ممكن من الدقة، أو "شيئين يجب ترتيبهما في هذا الربع"، أو - الأفضل من ذلك - "القضايا الملحة" الخاصة بهم.
والفكرة هي أننا إذا حفرنا لفترة كافية، وكشفنا طبقة بعد طبقة، فسنصل في النهاية إلى النقطة المطلوبة. وسيكون العملاء منفتحين جدًا بشأن ما يحتاجون إليه حقًا حتى نتمكن من صياغة اقتراح مستهدف للغاية يجسد "الحل" المثالي لمشكلة العميل. الحل الذي يناسب احتياجاته تمامًا بحيث لن يكون أمامه خيار سوى شرائه - بغض النظر عن السعر.
يبدو هذا رائعًا على الورق، لكن هذا النهج له عيب واحد خطير: فهو لم يعد يعمل بشكل جيد كما كان من قبل. ولم يعد يبرر الاستثمار الضخم في تدريب مندوبي المبيعات على مهارات الحصول على المعلومات. والسبب ليس فقط أن تحسين القدرة على طرح الأسئلة الصحيحة أمر صعب للغاية - خاصة بالنسبة للبائعين العاديين. والسبب أيضًا (وهذا هو الأهم) هو ذلك هذا النهجيعتمد على افتراض خاطئ للغاية بأن العملاء يعرفماذا يريدون. واحتياجات العميل تنتظر فقط أن يتم الكشف عنها من خلال مهارات التفاوض الماهرة.
ماذا لو كان العملاء لا يعرفون حقًا ما يحتاجون إليه؟ ماذا لو كانت أعظم احتياجات العميل - ومن المفارقات - هي القيام بذلك لمعرفة ذلك، ما الذي يحتاجه بالضبط؟
إذا كان هذا هو الحال، فبدلاً من ذلك بسألالعملاء حول ما يحتاجون إليه، فإنه لن يكون أفضل يقول، ما الذي يحتاجون اليه؟ والأبطال يفعلون ذلك بالضبط. عندما تتعمق في الأمر، فإن الأبطال ليسوا باحثين من الدرجة الأولى بقدر ما هم معلمون من الدرجة الأولى. إنهم يفوزون ليس لأنهم يفهمون احتياجات العميل كما يفعل العميل، ولكن لأنهم يعرفون تلك الاحتياجات أفضل مما يعرفها العميل، ولأنهم يخبرون العميل بما يحتاج إلى معرفته ولكن لا يعرفه.
في الفصلين التاليين، سنلقي نظرة فاحصة على قدرة البطل على التدريس، والتي ربما تكون الأكثر أهمية من بين كفاءات البطل الرئيسية الثلاثة. بالإضافة إلى ذلك، وهذا هو الأهم، سنلقي نظرة فاحصة على ما هو مناسب للتعلم وما هو غير مناسب. وسوف نهتم بالإجابة على عدد من الأسئلة الصعبة، منها على سبيل المثال ما يلي:

نهاية النسخة التجريبية المجانية

يتحدى ماثيو ديكسون وبرنت أدامسون الحكمة التقليدية حول المبيعات. ومن خلال دراسة متعمقة لعدة آلاف من مندوبي المبيعات عبر مجموعة متنوعة من الصناعات، فضحوا الحكمة التقليدية القائلة بأن مندوبي المبيعات الأكثر فعالية في البيع المعقد هم أولئك الذين يبنون علاقات مع العملاء وأنهم يشكلون فرقًا عالية الأداء. اتضح أن كل شيء هو عكس ذلك تمامًا: فهؤلاء هم البائعون الأقل فعالية. أكثر الأكثر مبيعاإنهم لا يبنون علاقات مع العملاء فحسب، بل يتحدونهم.

يمكن تنمية الصفات التي تجعل الأبطال فريدين في مندوب المبيعات العادي. اقرأ عن كيفية القيام بذلك في هذا الكتاب. سيساعدك ذلك على تحديد الأبطال في شركتك، ووضع نموذج لنهجهم، وتنفيذه في فريق المبيعات لديك وزيادة عددهم بشكل ملحوظ الكفاءة الاجماليةعمل.

• اسم: ابطال المبيعات. ماذا وكيف يفعل أفضل مندوبي المبيعات في العالم بشكل مختلف
• مؤلف:
• سنة:
• النوع:

• تحميل
• مقتطفات

ابطال المبيعات. ماذا وكيف يفعل أفضل مندوبي المبيعات في العالم بشكل مختلف
برنت ادامسون

ماثيو ديكسون

يتحدى ماثيو ديكسون وبرنت أدامسون الحكمة التقليدية حول المبيعات. ومن خلال دراسة متعمقة لعدة آلاف من مندوبي المبيعات عبر مجموعة متنوعة من الصناعات، فضحوا الحكمة التقليدية القائلة بأن مندوبي المبيعات الأكثر فعالية في البيع المعقد هم أولئك الذين يبنون علاقات مع العملاء وأنهم يشكلون فرقًا عالية الأداء. اتضح أن كل شيء هو عكس ذلك تمامًا: فهؤلاء هم البائعون الأقل فعالية. إن أفضل مندوبي المبيعات لا يبنون علاقات مع العملاء فحسب، بل يتحدونهم أيضًا.

يمكن تنمية الصفات التي تجعل الأبطال فريدين في مندوب المبيعات العادي. اقرأ عن كيفية القيام بذلك في هذا الكتاب. سيساعدك ذلك على تحديد الأبطال في شركتك، ووضع نموذج لنهجهم، وتنفيذه عبر فريق المبيعات لديك، وزيادة الأداء العام للأعمال بشكل كبير.

نشرت باللغة الروسية لأول مرة.

ماثيو ديكسون، برنت أدامسون

ابطال المبيعات. ماذا وكيف يفعل أفضل مندوبي المبيعات في العالم بشكل مختلف

تم النشر بإذن من وكالة أندرو نورنبرغ الأدبية

© شركة المجلس التنفيذي للشركة، 2011

© الترجمة إلى اللغة الروسية، الطبعة باللغة الروسية...

ماثيو ديكسون، برنت أدامسون

ابطال المبيعات. ماذا وكيف يفعل أفضل مندوبي المبيعات في العالم بشكل مختلف

تم النشر بإذن من وكالة أندرو نورنبرغ الأدبية

© شركة المجلس التنفيذي للشركة، 2011

© الترجمة إلى اللغة الروسية، النشر باللغة الروسية، التصميم. مان، إيفانوف وفيربر ذ م م، 2014

كل الحقوق محفوظة. لا يجوز إعادة إنتاج أي جزء من النسخة الإلكترونية من هذا الكتاب بأي شكل أو بأي وسيلة، بما في ذلك النشر على الإنترنت أو شبكات الشركاتللاستخدام الخاص أو العام دون الحصول على إذن كتابي من مالك حقوق الطبع والنشر.

يتم توفير الدعم القانوني لدار النشر من قبل شركة محاماة"فيغاس ليكس"

© تم إعداد النسخة الإلكترونية من الكتاب من قبل شركة لتر (www.litres.ru)

إلى أعضاء كل مجالس إدارة في العالم الذين يطالبوننا يوماً بعد يوم بأفكار تستحق وقتهم واهتمامهم.

مقدمة

لقد تطور تاريخ المبيعات ببطء وثبات، ولكن كانت هناك العديد من الاختراقات الحقيقية التي غيرت اتجاه هذا النوع من النشاط تمامًا. لكن الاختراقات التي اتسمت بفكر جديد جذريا وتحسينات استثنائية في النتائج، كانت نادرة تماما. خلال القرن الماضي، لا أستطيع أن أتذكر سوى ثلاث حالات مماثلة.

الاختراق الأول

بدأ الاختراق الأول منذ حوالي مائة عام - إذن شركات التأمينوجدوا أن بإمكانهم مضاعفة مبيعاتهم بتغيير بسيط في الإستراتيجية. قبل هذه القفزة العملاقة، كان بيع بوالص التأمين (بالإضافة إلى العديد من المنتجات الأخرى - الأثاث والأدوات المنزلية والمعدات الصناعية) يتولى موظفي المبيعات التعامل معه. لقد أبرموا عقودًا مع العملاء ثم قاموا بزيارتهم أسبوعيًا لتحصيل قسط التأمين أو الدفعة التالية. وعندما تجاوز عدد العملاء المئة، أصبح موظف المبيعات مشغولاً للغاية بتحصيل الدفعات الأسبوعية ولم يكن لديه الوقت لإبرام عقود جديدة. ثم جاء عقل شخص ما بفكرة تحولت فيما بعد إلى ما نسميه الآن نموذج "الصياد-المزارع". في السابق، كان نفس الشخص يبيع وثائق التأمين ويجمع الأقساط؛ الآن تم تقسيم هذه المسؤوليات. هكذا ظهروا البائعين، تعمل حصريًا في المبيعات، وتعزيزها في شخص أقل خبرة (وبالتالي أقل تكلفة) جامعي، والتي تتبعت العملاء الحاليين وجمعت المساهمات. كانت هذه الفكرة ناجحة بشكل لا يصدق وغيرت صناعة التأمين بأكملها بين عشية وضحاها. وسرعان ما انتشر المفهوم إلى مجالات أخرى، وأصبحت المبيعات "نظيفة" لأول مرة: فقد أزيل عنهم عبء تحصيل المدفوعات.

الاختراق الثاني

لا نعرف بالضبط متى تم طرح فكرة التقسيم إلى بائعين وجامعين، لكننا نعرف بالضبط التاريخ الدقيق للاختراق الكبير الثاني. لقد حدث ذلك في يوليو 1925، عندما نشر إدوارد سترونج كتابه "علم نفس البيع". تناول هذا العمل أفكارًا جديدة ومثمرة جدًا في تكنولوجيا المبيعات، مثل وصف خصائص ومزايا المنتج، والتعامل مع الاعتراضات، وإغلاق الصفقة، وربما الأكثر نقطة مهمة- مفتوح و أسئلة مغلقة. أوضح هذا الكتاب أنه يمكن تعليم الناس كيفية البيع بشكل أفضل وأكثر فعالية، وكان هذا هو الدافع لتطوير التدريب على المبيعات.

الآن، عندما ننظر إلى الوراء من أيامنا الغنية بالمعرفة، فإن الكثير مما كتب عنه سترونج يبدو ساذجًا وحتى أخرقًا بعض الشيء. لكنه - ومن تبعه - غير وجه المبيعات إلى الأبد. ربما كانت أهم مساهمة قدمها سترونج في هذا الفرع من المساعي الإنسانية هي فكرة أنه ليس من الضروري أن تولد لتكون بائعًا، ولكن هناك مجموعة من المهارات المحددة التي يمكن تعلمها. بالنسبة لعام 1925، كانت هذه فكرة جريئة بشكل لا يصدق. ونتيجة لذلك، دخل أشخاص جدد تمامًا إلى التجارة، وكما تروي قصص تلك الأوقات، زادت كفاءة المبيعات بشكل حاد.

الصفحة الحالية: 1 (يحتوي الكتاب على 18 صفحة إجمالاً) [مقطع القراءة المتاح: 5 صفحات]

ماثيو ديكسون، برنت أدامسون
ابطال المبيعات. ماذا وكيف يفعل أفضل مندوبي المبيعات في العالم بشكل مختلف

تم النشر بإذن من وكالة أندرو نورنبرغ الأدبية

© شركة المجلس التنفيذي للشركة، 2011

© الترجمة إلى اللغة الروسية، النشر باللغة الروسية، التصميم. مان، إيفانوف وفيربر ذ م م، 2014

كل الحقوق محفوظة. لا يجوز إعادة إنتاج أي جزء من النسخة الإلكترونية من هذا الكتاب بأي شكل أو بأي وسيلة، بما في ذلك النشر على الإنترنت أو شبكات الشركات، للاستخدام الخاص أو العام دون الحصول على إذن كتابي من مالك حقوق الطبع والنشر.

يتم توفير الدعم القانوني لدار النشر من قبل شركة المحاماة Vegas-Lex.

© تم إعداد النسخة الإلكترونية من الكتاب باللتر

– سوف تتعلم ما هي الصفات التي تميز أبطال المبيعات وكيفية تحويل مندوبي المبيعات العاديين إلى مندوبي مبيعات متميزين

– يمكنك بناء قسم مبيعات ناجح حقًا

- سوف تتعلم بيع المزيد غدا

يُستكمل هذا الكتاب جيدًا بـ:

مبيعات سبين

نيل راكهام

حسابية المبيعات. دليل إدارة البائعين

تيمور أصلانوف

العملاء مدى الحياة

كارل سيويل

قسم المبيعات الجاهزة

سيرجي كابوستين وديمتري كروتوف

مبيعات سبين. دليل عملي

نيل راكهام

اللعنة على الأسعار! خلق القيمة

توم سنايدر، كيفن كيرنز

إلى أعضاء كل مجالس إدارة في العالم الذين يطالبوننا يوماً بعد يوم بأفكار تستحق وقتهم واهتمامهم.

مقدمة

لقد تطور تاريخ المبيعات ببطء وثبات، ولكن كانت هناك العديد من الاختراقات الحقيقية التي غيرت اتجاه هذا النوع من النشاط تمامًا. لكن الاختراقات التي اتسمت بفكر جديد جذريا وتحسينات استثنائية في النتائج، كانت نادرة تماما. خلال القرن الماضي، لا أستطيع أن أتذكر سوى ثلاث حالات مماثلة.

الاختراق الأول

بدأ الاختراق الأول منذ حوالي مائة عام عندما اكتشفت شركات التأمين أنها تستطيع مضاعفة مبيعاتها بتغيير بسيط في الإستراتيجية. قبل هذه القفزة العملاقة، كان بيع وثائق التأمين (بالإضافة إلى العديد من المنتجات الأخرى - الأثاث والأدوات المنزلية والمعدات الصناعية) يتولى موظفي المبيعات التعامل معه. لقد أبرموا عقودًا مع العملاء ثم قاموا بزيارتهم أسبوعيًا لتحصيل قسط التأمين أو الدفعة التالية. وعندما تجاوز عدد العملاء المئة، أصبح موظف المبيعات مشغولاً للغاية بتحصيل الدفعات الأسبوعية ولم يكن لديه الوقت لإبرام عقود جديدة. ثم جاء عقل شخص ما بفكرة تحولت فيما بعد إلى ما نسميه الآن نموذج "الصياد-المزارع". في السابق، كان نفس الشخص يبيع وثائق التأمين ويجمع الأقساط؛ الآن تم تقسيم هذه المسؤوليات. هكذا ظهروا البائعين، تعمل حصريًا في المبيعات، وتعزيزها في شخص أقل خبرة (وبالتالي أقل تكلفة) جامعي، والتي تتبعت العملاء الحاليين وجمعت المساهمات. كانت هذه الفكرة ناجحة بشكل لا يصدق وغيرت صناعة التأمين بأكملها بين عشية وضحاها. وسرعان ما انتشر المفهوم إلى مجالات أخرى، وأصبحت المبيعات "نظيفة" لأول مرة: فقد أزيل عنهم عبء تحصيل المدفوعات.

الاختراق الثاني

لا نعرف بالضبط متى تم طرح فكرة التقسيم إلى بائعين وجامعين، لكننا نعرف بالضبط التاريخ الدقيق للاختراق الكبير الثاني. لقد حدث ذلك في يوليو 1925، عندما كان إدوارد سترونج 1
إدوارد سترونج (1884–1963) عالم أمريكي، أحد مؤسسي علم النفس التطبيقي ورائد في دراسة الإعلان، ومؤلف الاختبار الشهير لقياس الاتجاهات نحو المهن. ملحوظة ترجمة

نشر "علم نفس المبيعات". تناول هذا العمل أفكارًا جديدة ومثمرة جدًا في تكنولوجيا المبيعات، مثل وصف خصائص ومزايا المنتج، والعمل مع الاعتراضات، وإغلاق الصفقة، وربما الأهم من ذلك، الأسئلة المفتوحة والمغلقة 2
يتطلب السؤال المفتوح إجابة حرة؛ مغلق - يدعوك لاختيار إجابة من القائمة المقترحة. ملحوظة إد.

أوضح هذا الكتاب أنه يمكن تعليم الناس كيفية البيع بشكل أفضل وأكثر فعالية، وكان هذا هو الدافع لتطوير التدريب على المبيعات.

الآن، عندما ننظر إلى الوراء من أيامنا الغنية بالمعرفة، فإن الكثير مما كتب عنه سترونج يبدو ساذجًا وحتى أخرقًا بعض الشيء. لكنه - ومن تبعه - غير وجه المبيعات إلى الأبد. ربما كانت أهم مساهمة قدمها سترونج في هذا الفرع من المساعي الإنسانية هي فكرة أنه ليس من الضروري أن تولد لتكون بائعًا، ولكن هناك مجموعة من المهارات المحددة التي يمكن تعلمها. بالنسبة لعام 1925، كانت هذه فكرة جريئة بشكل لا يصدق. ونتيجة لذلك، دخل أشخاص جدد تمامًا إلى التجارة، وكما تروي قصص تلك الأوقات، زادت كفاءة المبيعات بشكل حاد.

الاختراق الثالث

وجاء الإنجاز الرئيسي الثالث في السبعينيات، عندما أصبح الباحثون مهتمين بفكرة أن المهارات والتقنيات التي تعمل في مبيعات صغيرةقد تختلف بشكل كبير عن تلك المطلوبة للمعاملات الأكبر والأكثر تعقيدًا. لقد حالفني الحظ بأن أكون أحد المشاركين في هذه الثورة. في السبعينيات ترأست شركة كبيرة مشروع البحثوالتي تتبعت عمل 10 آلاف شخص في 23 دولة. قمنا بمراقبة الموظفين ومقترحات المبيعات الخاصة بهم، ودرسنا في النهاية أكثر من 35 ألف خيار، وقمنا بتحليل سبب نجاح بعضهم أكثر من غيرهم في المبيعات المعقدة. استمر المشروع اثنتي عشرة سنة، ونتج عن نتائجه نشر عدة أعمال، كان أولها كتاب “SPIN Sales” 3
راكهام ن.مبيعات سبين. م.: مان، إيفانوف وفيربر، 2013. ملحوظة ترجمة

كان هذا بمثابة بداية ما نسميه الآن عصر البيع الاستشاري. لقد كان هذا إنجازًا كبيرًا نظرًا لظهور نماذج مبيعات متكاملة أكثر تطورًا، وكما هو الحال مع الإنجازات السابقة، زادت النتائج بشكل ملحوظ.

على مدى الثلاثين عامًا الماضية، كانت هناك العديد من التحسينات الصغيرة في تقنيات البيع، ولكن لم يكن هناك ما يمكن أن نسميه اختراقات غيرت قواعد اللعبة. نعم، ظهرت مفاهيم مثل أتمتة المبيعات ومسار المبيعات ومفهوم CRM - إدارة علاقات العملاء. بدأت التكنولوجيا تلعب دورًا متزايد الأهمية. مع ظهور الإنترنت، حدث تغيير كبير في مبيعات المعاملات. لكن كل هذه التغييرات لم تكن ثورية بأي حال من الأحوال، وغالبًا ما كانت موضع شك من حيث الفعالية، ولا يمكن اعتبار أي منها، في رأيي، اختراقًا بالمعنى الكامل للكلمة - تغيير من شأنه أن يسمح بالبيع بطريقة جديدة تمامًا و طريقة أكثر فعالية.

ثورة في المشتريات

ومن الغريب أن يحدث اختراق بالفعل، ولكن على الجانب الآخر من التفاعل التجاري. لقد حدثت ثورة حقيقية في مجال المشتريات. في الثمانينيات، كان العمل في هذا المجال طريقًا مسدودًا للموظفين، ولكن الآن أصبحت المشتريات مهمة القوة الاستراتيجية. مسلحين بمنهجيات قوية مثل استراتيجيات تجزئة الموردين ونماذج إدارة سلسلة التوريد المتطورة، تطلبت المشتريات تحولًا أساسيًا في تفكير المبيعات.

انتظرت، أراقب العلامات التي تشير إلى كيفية استجابة المبيعات للتغيرات في الشراء. اعتقدت أنه إذا كان هناك طفرة تالية في المبيعات، فلا بد أن يكون ذلك بمثابة رد فعل على ثورة الشراء. كان الأمر أشبه بانتظار زلزال وشيك. أنت تعلم أنه يجب أن يحدث، لكن لا يمكنك التنبؤ بموعده بالضبط، فأنت تشعر فقط أنه سيحدث، وأنه على وشك الحدوث. ولكن لم يحدث شيء من هذا القبيل.

الاختراق الرابع؟

كل ما سبق يقودني إلى كتاب أبطال المبيعات وعمل المجلس التنفيذي للمبيعات (SEC). من السابق لأوانه القول إن هذا هو الاختراق الذي كنا ننتظره لفترة طويلة. سوف يظهر الوقت. لكن للوهلة الأولى، تحمل هذه الدراسة كل الدلائل التي تشير إلى أنها ستغير قواعد اللعبة. أولا وقبل كل شيء، كما هو الحال في حالات أخرى، فإنه يتحدى الأفكار التقليدية. ومع ذلك، نحن بحاجة إلى شيء أكثر من ذلك، حيث أن هناك الكثير من الأفكار المجنونة في العالم التي تنتهك الأفكار الراسخة. ما يميز هذا البحث عن غيره من الاكتشافات ويشترك معها هو ما يلي: بمجرد أن يتعمق مديرو المبيعات في محتواه، يقولون: "حسنًا، بالطبع! كل هذا يبدو غير بديهي، لكنه منطقي! كيف لم أفكر في هذا من قبل؟!" المنطق الذي ستكتشفه في Sales Champions يؤدي إلى نتيجة لا مفر منها: هذا مثال لطريقة تفكير مختلفة تمامًا، ولكنها ناجحة.

لا أنوي إفساد شهيتك بسرد التفاصيل أو الذروة. سأشرح فقط لماذا تبدو لي هذه الدراسة أهم خطوة في السنوات الأخيرة في فهم فن المبيعات ولماذا يستحق أن يحمل الاسم الفخور "الاختراق".

هذا بحث جيد

البحث قوي جدًا، وصدقوني، أنا لا ألقي مثل هذه الإطراءات بسهولة. تحتوي العديد من دراسات المبيعات المزعومة على ثغرات منهجية كبيرة جدًا لدرجة أنه يمكنك الطيران عبرها بطائرة. نحن نعيش في عصر حيث يسارع كل مستشار وكل مؤلف إلى الادعاء بأنهم أجروا "بحثًا" فقط لإثبات فعالية ما يبيعونه. ذات مرة، كان وجود الأبحاث يضمن تصديق ما يُكتب؛ الآن هو بالأحرى ضمان لفقدان الثقة. يتعامل المشترون مع التصريحات التي لا أساس لها بسخرية صحية أنواع مختلفةيتنكر في شكل بحث: "أثبتت الأبحاث أنه بعد إكمال برنامجنا التدريبي، زادت المبيعات بأكثر من الضعف" أو "في دراستنا، وجدنا أنه عندما يستخدم مندوبو المبيعات نموذجنا للأنواع السبعة للمشتري، فإن رضا العملاء يزداد بنسبة 72٪." مثل هذه الادعاءات لا يدعمها أي دليل وتقوض بشكل كبير مصداقية البحث الحقيقي.

كنت في مؤتمر في أستراليا عندما سمعت لأول مرة أن هيئة الأوراق المالية والبورصة أجرت دراسة جديدة مذهلة حول أداء المبيعات.

يجب أن أعترف أنه على الرغم من أنني كنت أحترم دائمًا هيئة الأوراق المالية والبورصة وأعرف أن منهجيتها موثوقة للغاية، إلا أنني ما زلت فقدت الثقة في البحث لدرجة أنني فكرت: "حسنًا، ربما سيكون هذا بمثابة خيبة أمل أخرى". عندما عدت إلى مكتبي في فيرجينيا، قمت بدعوة فريق البحث لقضاء يوم معي وقمنا بمراجعة منهجيتهم باستخدام مشط دقيق الأسنان. أعترف أنني كنت متأكدًا مسبقًا من أنني سأكتشف بالتأكيد إغفالات خطيرة في عملهم. على وجه الخصوص، كنت قلقًا بشأن شيئين:

1. تقسيم جميع البائعين إلى خمس فئات.وذكرت الدراسة أن كل موظف مبيعات يقع ضمن واحد من خمسة أنواع محددة بوضوح:

عامل مجد

منشئ العلاقات

الذئب الوحيد

حلال مشاكل

بدا لي هذا التصنيف ساذجًا ومريبًا. سألت المؤلفين، ما الذي استرشدتم به عندما قسمتم التمييز إلى خمسة أنواع؟ لماذا ليس سبعة؟ أو، على سبيل المثال، ليس عشرة؟ لكنهم تمكنوا من إثبات أن هذه الفئات لم يتم سحبها من فراغ، بل ظهرت نتيجة تحليل إحصائي واسع النطاق ومتعمق. علاوة على ذلك، وعلى عكس العديد من الباحثين، فهموا أن هذه الفئات الخمس تمثل أنماطًا سلوكية وليست أنواع شخصية محددة بشكل ضيق. لقد سررت: لقد اجتازوا اختباري الأول بنجاح.

2. فخ المقارنة بين القادة والخاسرين.هناك عدد كبير من الدراسات حول أداء المبيعات تقارن بين أصحاب الأداء العالي وأولئك الذين لا يتمتعون بالفعالية نفسها. في بداية مسيرتي، أخطأت نفس الشيء. ونتيجة لذلك، تعلمت الكثير عن المستضعفين. عندما تطلب من الناس مقارنة نجوم الروك بأولئك الذين لم يحققوا نجاحًا كبيرًا في عالم الموسيقى، فإنهم يميلون إلى أن يكونوا قادرين على تصنيف الخاسرين بدقة جراحية، لكنهم في الوقت نفسه يفشلون في تحديد ما الذي يجعل الموسيقي نجمًا. . وسرعان ما أدركت بنفسي أن لدي فكرة جيدة عن أسباب انخفاض النتائج، ولكن هذا كل شيء. لكي تكون الدراسة منطقية، كان علي أن أقارن مندوبي المبيعات ذوي الأداء العالي مع أصحاب الأداء المتوسط، أي التيار الرئيسي. وقد سررت عندما اكتشفت أن هذا هو النهج الذي اتبعه فريق هيئة الأوراق المالية والبورصة في أبحاثه.

اعتمدت الدراسة على عينة تمثيلية مقنعة

تعتمد معظم الدراسات على عينات صغيرة - حيث يتم تحليل ما بين 50 إلى 80 مشاركًا من ثلاث إلى أربع شركات. من الصعب إجراء المسوحات الأكبر حجمًا، كما أنها أكثر تكلفة بكثير. في بحثي الخاص، استخدمت أكثر من ألف عينة، ليس لأنني أعاني من هوس العملقة على الإطلاق، ولكن لأن البيانات الموجودة على مبيعات حقيقيةغالبا ما تكون خاطئة. أنها تحتوي على الكثير من الأخطاء، ومن أجل تحقيق نتائج ذات دلالة إحصائية، كان لا بد من معالجة كمية هائلة من المعلومات. وكانت العينة الأولية في هذه الدراسة 700 وحدة، وبحلول النهاية ارتفع العدد إلى 6 آلاف. وهذا مثير للإعجاب بكل المقاييس. ولكن الأمر الأكثر إثارة للإعجاب هو أن الدراسة غطت 90 شركة. وبمثل هذه العينة الكبيرة، يمكن التخلص من العديد من العوامل التي من شأنها أن تمنع الدراسة عادة من تطبيق نتائجها على المبيعات ككل. النتائج التي توصلت إليها لجنة الأوراق المالية والبورصة ليست خاصة بأي شركة أو منطقة محددة. إنها تنطبق على المجال بأكمله، وهذا مهم جدًا.

ولم تسفر الدراسة عن النتائج المتوقعة

أنا دائمًا حذر من الأبحاث التي تنتج النتائج التي يريدها منظموها بالضبط. الباحثون، مثل كل الناس، لديهم تحيزاتهم وتحيزاتهم الخاصة. إذا كانوا يعرفون مسبقًا ما الذي سيجدونه بالضبط، فسيجدونه بالطبع! لقد فوجئت بسرور عندما سمعت أن الباحثين أنفسهم صدموا عندما اكتشفوا أن نتائجهم كانت تقريبًا عكس ما توقعوه. هذه علامة صحية للغاية، وهي إحدى خصائص البحث الجاد حقًا. ألق نظرة أخرى على هذه الأنواع الخمسة:

عامل مجد

منشئ العلاقات

الذئب الوحيد

حلال مشاكل

إذا اضطر معظم مديري المبيعات إلى اختيار أحد هذه الأنواع الخمسة لبناء فريق، فسيختارون منشئ العلاقات. وهذا ما توقع الباحثون العثور عليه نتيجة لعملهم. لا يهم كيف هو! أظهرت الدراسة أن بناة العلاقات ليسوا عرضة على الإطلاق للأداء العالي. والأبطال، على العكس من ذلك، يظهرون أعلى النتائج. الأبطال الذين يصعب إدارتهم للغاية، والذين لديهم علاقات صعبة للغاية مع كل من العملاء والإدارة. وكما ستتعلم لاحقًا في هذا الكتاب، لم يفز الأبطال ولو بفارق ضئيل، بل بفارق كبير جدًا. وفي المبيعات المعقدة، تبين أن هذه الفجوة أكثر أهمية.

تقليل عدد المبيعات الاستشارية

كيف يمكننا تفسير هذه النتائج غير البديهية؟ قام مات ديكسون وبرنت أدامسون ببناء نظام مقنع للغاية من الأدلة في الكتاب. اسمحوا لي أن أضيف بضع عبارات إلى ما قالوه. الاعتقاد السائد هو أن عملية البيع تقوم على العلاقات، وفي البيع المتكامل تكون العلاقات هي مفتاح النجاح. ومع ذلك، شهدنا على مدى السنوات العشر الماضية علامات مثيرة للقلق على أن البيع الاستشاري أصبح أقل فعالية. ملاحظاتي حول ما يقدره العملاء في مندوبي المبيعات يمكن أن تساعد مثال جيد. بعد استطلاع آراء 1100 عميل، فوجئنا بأن القليل منهم ذكر العلاقات. ويبدو أن النصيحة القديمة ــ "قم ببناء العلاقات أولا، وبعد ذلك يمكنك البيع" ــ لم تعد صالحة. هذا لا يعني أن العلاقات ليست مهمة. في رأيي، سيكون من الأصح القول أن العلاقة القديمة "العلاقة – قرار الشراء" قد انهارت. واليوم كثيرًا ما تسمع العملاء يقولون: "علاقتي رائعة مع مندوب المبيعات هذا، لكنني أشتري من أحد المنافسين لأنني راضٍ أكثر عن السعر". شخصيا، أعتقد أن العلاقة مع العميل نتيجة، وليس السبب بيع ناجح. هذه هي المكافأة الممنوحة للبائع الذي خلق قيمة المستهلك. إذا ساعدت العملاء على تعلم طرق جديدة للتفكير، وإذا قمت بإثارة أفكار جديدة لديهم - وهذا ما يفعله الأبطال - فقد اكتسبت الحق في أن تكون في العلاقة.

التحدي للأبطال

الهدف من هذا الكتاب هو إظهار مدى تفوق قدرة البطل على التأثير على العميل، وبالتالي مدى فعاليته. وهذا يفاجئ الكثير من الناس، وأظن أن قسمًا كبيرًا من القراء سيصابون بالصدمة. ولكن على الرغم من أن فكرة البطل جديدة، إلا أننا شهدنا مظاهر لها منذ بعض الوقت. تظهر الاستطلاعات باستمرار أن العملاء يفضلون مندوبي المبيعات الذين يجعلونهم يفكرون، ويجلبون أفكارًا جديدة، ويقدمون طرقًا إبداعية ومبتكرة لممارسة الأعمال التجارية. في الآونة الأخيرة، بدأ العملاء يطلبون من البائعين فهمًا أكبر للمشكلة ومعرفة أكبر. إنهم يأملون أن يعلمهم مندوب المبيعات شيئًا لا يعرفونه بأنفسهم. وهذه هي المهارة الرئيسية للبطل. المستقبل ينتمي إلى مثل هذه المهارات، وأي شركة تجاريةالكتاب الذي يتجاهل الرسالة الرئيسية لهذا الكتاب محكوم عليه بالفشل.

لقد كنت أبتكر في المبيعات طوال حياتي، لذلك لا أتوقع ذلك مباشرة بعد نشر هذا بحث مهمستكون هناك ثورة. يحدث التغيير تدريجيًا، وقد يكون مؤلمًا. لكنني أعرف على وجه اليقين: ستكون هناك بالتأكيد شركات قادرة على إدراك الأفكار المقدمة هنا وتنفيذها بشكل صحيح. هذه الشركات، بعد أن وجدت أبطالًا حقيقيين بين مندوبي مبيعاتها (أو قامت بتنميتهم)، ستجني حصادًا وفيرًا وتحقق إنجازات كبيرة مزايا تنافسية. وكما تظهر دراسة هيئة الأوراق المالية والبورصات، فإننا نعيش في عصر لا يشكل فيه الابتكار في مجال التصنيع وحده مفتاح النجاح. لقد أصبحت الطريقة التي نبيع بها أكثر أهمية بكثير مما نبيعه. يعد فريق المبيعات الفعال ميزة أكثر أهمية في مسابقةمن تدفق المنتجات. يقدم هذا الكتاب مخططًا محددًا بوضوح لكيفية بناء فريق مبيعات ناجح حقًا. خذ نصيحتي: اقرأها، فكر فيها، ثم نفذها. سترى: ستكون سعيدًا لأنك فعلت ذلك، وكذلك شركتك.

نيل راكهام

مقدمة
نظرة إلى مستقبل مذهل

في تلك الأشهر الأولى التي لا تنسى من عام 2009، عندما اقتصاد العالمكان يتراجع بسرعة، مديري المبيعات B2B 4
B2B (الإنجليزية بين الشركات) – المعاملات التجارية بين الشركات والمبيعات للعملاء من الشركات. ملحوظة ترجمة

في جميع أنحاء العالم، واجهنا مشكلة ذات أبعاد أسطورية حقًا، فضلاً عن لغز بدا من المستحيل حله.

اختفى جميع العملاء بين عشية وضحاها. تم تعليق عمليات التداول. لم يتم إصدار أي قروض تقريبًا، ولم تكن هناك حاجة حتى للحديث عن الدفع نقدًا. هذه أوقات صعبة لجميع رجال الأعمال. ووجد مديرو المبيعات أنفسهم في كابوس حقيقي. فقط تخيل: تستيقظ في الصباح، وتجمع جيشك وترسله إلى معركة لا يتوقع فيها النصر - وأنت تعرف ذلك بالتأكيد. وهكذا يومًا بعد يوم. أنت تأمر محاربيك بالعثور على المال حيث يكون من المستحيل العثور عليه. في الواقع، كان البيع يبدو دائمًا وكأنه معركة، حيث أن أولئك الذين يقومون بذلك يجب عليهم دائمًا التعامل مع مقاومة جدية. ولكن هذه المرة كان كل شيء مختلفا. إن محاولة بيع شيء ما لعميل عنيد ومتمرد بعصبية أمر واحد. إن محاولة البيع للعملاء الذين لا وجود لهم ببساطة أمر مختلف تمامًا. وهذا هو بالضبط ما كانت عليه الأمور في بداية عام 2009.

ولكن في الوقت نفسه، حدثت قصص غامضة وحتى غامضة في بعض الأحيان. لم يكن الوضع بالنسبة لإبرام الصفقات التجارية غير مواتٍ لفترة طويلة - والأكثر من ذلك، كان تقريبًا الأكثر سلبية في الفترة المتوقعة بأكملها! – ومع ذلك، لا يزال هناك بعض مندوبي المبيعات الموهوبين بشكل خاص نجحبيع شيء! في الواقع، لم يتمكنوا من بيع "شيء ما" - كانوا يبيعون الكثير من الأشياء. وبينما كان الآخرون يقاتلون من أجل أصغر الصفقات، أبرم هؤلاء الأفراد المتميزون عقودًا لا يمكن للكثيرين أن يحلموا بها إلا في أفضل الأوقات. هل كان الحظ؟ أم أن هذه الشخصيات ولدت بهذه القدرات؟ والأكثر سؤال مهم: كيف يتم التقاط هذا السحر، وكيفية تعبئته وإغلاقه بإحكام وتوزيعه على من لم يولد سحرة؟ إن بقاء العديد من الشركات يعتمد على الإجابة على هذا السؤال.

وفي هذه الظروف يتم تشكيل المجلس التنفيذي للمبيعات (SEC)، وهو برنامج داخل المجلس التنفيذي للشركة 5
شركة مجلس إدارة الشركة هي شركة أبحاث أمريكية تخدم أعمال كبيرةفي جميع أنحاء العالم. تأسست عام 1983، ومقرها الرئيسي في أرلينغتون. ملحوظة ترجمة

- شرع في ما ثبت أنه أحد أهم الدراسات حول إنتاجية مندوبي المبيعات منذ عقود. المشاركون في برنامجنا هم رؤساء أقسام المبيعات في أكبر و الشركات الشهيرةالعالم - أعطانا مهمة: تحديد مدى اختلاف هؤلاء البائعين الناجحين بشكل لا يصدق عن الآخرين. لقد درسنا هذا السؤال لمدة أربع سنوات تقريبًا، وغطينا عشرات الشركات وعدة آلاف من مندوبي المبيعات، ونتيجة لذلك توصلنا إلى ثلاثة استنتاجات أساسية غيرت قواعد التداول تمامًا وأجبرت مديري مبيعات B2B على إعادة النظر في وجهات نظرهم.

لقد حققنا اكتشافنا الأول في مكان لم نكن ننوي البحث فيه في البداية. اتضح أنه يمكن تقسيم جميع مندوبي مبيعات B2B تقريبًا إلى خمس فئات واضحة اعتمادًا على مهاراتهم ونماذجهم السلوكية التي تحدد نظام التفاعل مع العملاء. حسنًا، هذا في حد ذاته مثير للاهتمام - محاولة تحديد نوعك أنت وزملائك. لقد أثبتت هذه الأنواع الخمسة أنها وسيلة مفيدة بشكل لا يصدق لتقسيم العالم إلى مجموعة يمكن التحكم فيها من أساليب البيع المتنوعة.

الاستنتاج الثاني قلب كل شيء رأسًا على عقب تمامًا. إذا أخذت هذه الأنماط الخمسة -الأنواع الخمسة- وقارنتها بمقاييس الأداء الفعلية، فسوف ترى أنه من بين مندوبي المبيعات هناك فائز واحد واضح وخاسر واحد واضح: أحدهما يتفوق بشكل واضح على الأربعة الآخرين، والآخر ضعيف الأداء بشكل واضح. وهذه النتائج لا يمكن إلا أن تسبب الحيرة وحتى القلق. عندما عرضناها على مديري المبيعات، حصلنا على نفس رد الفعل: كانت النتائج صادمة حقًا لأن المديرين التنفيذيين كانوا يضعون أقصى رهان على نفس النوع الذي كان يخسر. لقد كانت هذه النتيجة هي التي حطمت توقعات الكثير من الناس بشأن مندوب مبيعات يمكنه مساعدتهم على تجاوز هذه الأوقات الصعبة.

وهنا نأتي إلى الاكتشاف الثالث، والذي يبدو أنه الأكثر انفجارا. وعندما تعمقنا أكثر، اكتشفنا شيئًا مفاجئًا تمامًا. لقد بدأنا الدراسة منذ أربع سنوات، عندما كان الاقتصاد في حالة تدهور كامل، وكان الهدف هو إيجاد وصفة تساعد مندوبي المبيعات على الخروج منتصرين في البيئة الصعبة الحالية. لكن كل البيانات أشارت إلى شيء أكثر أهمية وقيمة. نوع مندوب المبيعات الذي فاز في أغلب الأحيان هو الذي فاز. ليس بسببأن الاقتصاد كان في حالة تدهور - لقد فاز يغض النظرمن حالتها. لقد فاز مندوبو المبيعات هؤلاء لأنهم كانوا ماهرين في التعامل مع عمليات البيع المعقدة، وليس لأنهم شعروا وكأنهم سمكة في الماء في بيئة اقتصادية صعبة. بعبارة أخرى، عندما نجحنا في حل لغز الأداء العالي أثناء فترات الانكماش الاقتصادي، تبين أن الحل أكبر مما كنا نتخيل. أفضل مندوبي المبيعات لديك - أولئك الذين حملوك خلال الأوقات الصعبة - ليسوا مجرد أبطال اليوم. إنهم أبطال الغد لأنهم الأكثر ملاءمة لزيادة المبيعات وتحقيق قيمة للعملاء أيالوضع الاقتصادي. ونتيجة لذلك، تمكنا من العثور على وصفة يمكنك من خلالها إنشاء بائع ناجح حقًا.

نحن نسمي مندوبي المبيعات هؤلاء الأبطال. هذه قصة عنهم.