أداء الفريق قرر العديد من ذلك. أساسيات النظرية والتطبيق لفرق العمل (إضافة). وظائف ومتطلبات مدير المشروع

هناك وجهات نظر مختلفة جدًا حول كيفية تحسين فعالية العمل الجماعي.
النظرة الأولى تأتي من شركات واستشاريين متخصصين في "بناء الفريق بأسلوب مسار العوائق". يتسلق أعضاء المجموعة الأشجار والجدران، وينزلون بالحبال، ويمشون معًا على طول عمود رفيع، وما إلى ذلك. وتتمثل المهمة الرئيسية في عدم ترك المسافة ومساعدة الأشخاص من حولك على التغلب على الاختبار. إذا تم تنظيم مثل هذا الحدث بشكل جيد، يتعرف الناس على بعضهم البعض بشكل أفضل، وينكسر الجليد في العلاقات، ويبدأون في الثقة ببعضهم البعض بشكل أكبر.
وهناك نهج آخر يمثله المستشارون الذين يؤمنون بالأطروحة: "فقط التعاون الجاد في حل مشاكل العمل الحقيقية هو الذي يجعل الفريق فريقًا". عادةً ما تتمحور أنشطة بناء الفريق حول حل المشكلات الحقيقية التي يواجهها الفريق في عمله. يقوم أعضاء الفريق بإجراء المناقشات العصف الذهنيوالمشاركة في محاكاة الأعمال وما إلى ذلك. هذا النوع من العمل يذكرنا إلى حد ما بالاجتماع. إذا تم تنظيم الحدث بنجاح، يقوم الفريق بتطوير فهم مشترك للأهداف واستراتيجية العمل الجماعي وتوزيع الأدوار والتوقعات المتبادلة بين أعضاء الفريق.

دعونا نلقي نظرة أوسع على موضوع فعالية الفريق - خارج إطار بعض أنشطة بناء الفريق. خبرتنا في تطوير الفرق ومحاولة فهم الموضوع بشكل أعمق أعطتنا بعض الأفكار. إذًا - "ما يجب فعله لتحسين فعالية الفريق؟":

فكرة 1.أداء الفريق هو ألفا وأوميغا.

إن فعالية أعضاء الفريق الذين يعملون معًا (وليس "التماسك" أو "التوزيع الواضح للمسؤوليات") هي المؤشر الرئيسي لنجاح الفريق في بيئة الأعمال. يعتمد أداء الفريق (وبعبارة أخرى، تحقيق أهداف العمل) على خمسة عوامل نجاح رئيسية. ويمكن تمثيلها كمعادلة يتم فيها ضرب كل عامل نجاح بالآخر:

كفاءة
الأوامر =

هناك نوعان من الآثار المثيرة للاهتمام من هذه الاستعارة بالنسبة لأداء الفريق:

1. يجب أن تستند أي أنشطة تهدف إلى مساعدة الفريق إلى فهم واضح لأي من عوامل النجاح الخمسة (أو أي مجموعة منها) يحتاج إلى تحسين. قبل أن تحاول التحسين، عليك أن تفهم ما هو بالضبط.
2. يجب أن تعالج طرق تحسين العمل الجماعي عوامل النجاح التي يعد تحسينها أكثر أهمية للأداء. على سبيل المثال، ما الفائدة من زيادة تماسك الفريق إذا كانت المشاكل مرتبطة بحقيقة ذلك المناصب الرئيسية"الأشخاص الخطأ"؟ ربما يكون من المفيد أولاً تقييم وتشكيل التكوين الصحيح للفريق، وبعد ذلك فقط البدء في "الاتحاد". وقياسا على ذلك، يمكننا أن نفترض أن محاولة تحفيز الناس على العمل معا ستفشل إذا لم يكن هناك هدف واضح (حاجة العمل) لوجود الفريق. يمكنك إجراء تشبيهات أخرى بنفسك.

فكرة 2.التطوير المستمر

1. مؤشرات الأداء ومؤشرات التنمية.

أصبحت مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) تدريجيًا هي القاعدة والمقياس الرئيسي لنجاح المنظمات الحديثة والفرق الفردية. إذا كان سبب وجود الفريق هو إكمال المشروع، فيجب أن تعكس مؤشرات الأداء تحقيق أهداف المشروع من قبل الفريق بأكمله ومساهمة كل عضو في الفريق في النتيجة الإجمالية.
تعكس مؤشرات تطوير الفريق مدى تمثيل جميع عوامل النجاح الرئيسية في عمله (انظر الفكرة رقم 1). يمكن الحصول على هذه المعلومات باستخدام استبيانات خاصة وتقنيات 360 درجة ومقابلات مع أعضاء الفريق.

2. التقييم- مرآة للفريق

يساعد التقييم المنتظم مقابل مؤشرات الأداء ومؤشرات التطوير في تحديد نقاط القوةومجالات المشاكل في الفريق. العمل مع المشروع والإدارة العليا وفرق متعددة الوظائف في شركات مختلفةنحن مقتنعون مرارًا وتكرارًا: كلما زاد فهم الفريق لحالته الحالية بشكل أكثر دقة، أصبح من الأسهل عليه الانتقال إلى المستقبل. في كثير من الأحيان، تصبح مناقشة الأداء الحالي والتقييمات التي تعكس عوامل النجاح من حيث مؤشرات ملموسة (بدلاً من المشاعر الذاتية) نقطة تحول نحو زيادة فعالية العمل الجماعي. يفهم الفريق بوضوح ما يجب القيام به ومن يقوم به وكيف يتم ذلك من أجل زيادة كفاءة العمل.

3. خطة تطوير الفريق

إن الفهم الواضح لحالتك الذي يوفره التقييم يساعد الفريق على إنشاء وتنفيذ خطة لتطويرها. يمكن أن تتعلق هذه الخطة بعمل أشخاص محددين وعمليات التفاعل الجماعي. على سبيل المثال، قام أحد الفرق بتضمين قاعدة في خطة التطوير الخاصة به: كل ربع سنة لمدة يومين، قام جميع أعضاء الفريق بتغيير الأدوار وأداء وظائف زملائهم. أدى هذا "التبييت" إلى تحسين التواصل بشكل واضح، وساعد على فهم أولويات بعضنا البعض وتسريع عملية صنع القرار، والتي كانت مجال المشكلة الرئيسية للفريق. إنشاء خطة تطوير الفريق له فوائد عديدة. السبب الرئيسي هو أن تحسين العمل الجماعي يصبح عملية مستمرة، ولا يقتصر على الرحلات إلى أحد فنادق الضواحي لبناء الفريق مرة واحدة في السنة.

4. فهم وتقدير نقاط القوة لدى الفريق، وليس مجرد حل المشكلات

الخطأ الذي ترتكبه العديد من جهود تحسين الفريق هو أنها تركز فقط على حل المشكلات. وفي الوقت نفسه، فإن الاعتراف بالفريق كمكان يمكن أن نتعلم منه ومن هو، ورؤية الفرصة لإنشاء شيء جديد أثناء العمل مع الآخرين أمر في غاية الأهمية. إذا كان الفريق يركز بشكل مفرط على "مشكلته"، في محاولة لبناء الفريق، فسوف يفقد الناس كل الرغبة في العمل معًا. يجب أن يكون هناك توازن – التحدث بصراحة عن المشاكل والجوانب الإيجابية للعمل معًا. الأمر ليس بهذه البساطة كما قد يبدو.

بافل بيزروتشكو
مارك روزين
كبار المستشارين
"استشارات إيكوبسي"

فعالية الفريق

يعد "إنشاء فريق فعال" فرصة فريدة لتكوين علاقات مليئة بالثقة، وزيادة الثقة بالنفس، والتغلب على المخاوف، وقبول التحديات الجديدة، وتعزيز الروابط المتبادلة.

يمكن أن يتميز الفريق الفعال بمعايير مقبولة بشكل عام لفعالية أي هيكل تنظيمي، ولكن هناك سمات محددة ينفرد بها الفريق. بادئ ذي بدء، هو تركيز الفريق بأكمله على النتيجة النهائية والمبادرة والنهج الإبداعي لحل المشاكل. الأداء العالي والتركيز على الخيار الأفضلالحلول والمناقشة النشطة والمهتمة للمشاكل الناشئة تكمل خصائصها.

وفقا لدوجلاس ميجريجور، الذي فحص الخصائص النوعية لفعالية الفرق، فإن الفريق الذي يتمتع بما يلي: جو غير رسمي ومريح يمكن أن يسمى فعالا؛ المهمة مفهومة ومقبولة جيدًا؛ يستمع الأعضاء لبعضهم البعض؛ هناك مناقشة تتعلق بالمهمة التي يشارك فيها الجميع؛ يعبر الناس عن أفكارهم ومشاعرهم؛ الصراعات والخلافات موجودة، ولكن يتم التعبير عنها وتتمحور حول الأفكار والأساليب وليس الشخصيات؛ المجموعة على علم بما تفعله؛ يعتمد القرار على الإجماع وليس على أغلبية الأصوات.

من وجهة نظر دبليو فرينش وس. بيل، عندما يتم استيفاء الشروط المحددة، فإن الفريق، من ناحية، يفي بمهمته بنجاح، ومن ناحية أخرى، يلبي الاحتياجات الشخصية والشخصية لأعضائه.

تشكيل الفرق. يعد تشكيل الفريق أحد مستويات الاستشارة التنظيمية. هناك ثلاثة مستويات لعمليات تشكيل الفريق:

1. الإرشاد الفردي، أي. إدارة المشكلات الصعبة التي تنشأ نتيجة للوجود في المنظمة.

2. تشكيل الفريق بشكل مباشر. مشاركة الفريق النشطة في التخطيط التغييرات التنظيمية"(يتم تعريف الفريق على أنه مجموعة من الأشخاص تتكون من أكثر من شخصين يتفاعلون بشكل ديناميكي ويعتمدون على بعضهم البعض وموجهون نحو هدف مشترك(البعثات)). لكل عضو في الفريق دور محدد، ويشغل منصبًا محددًا، ويؤدي وظيفة محددة داخل الفريق.

3. بناء العلاقات بين أعضاء الفريق. في المنظمة، قد يكون هناك عدة مجموعات منفصلة ومستقلة يجب تشكيل الفرق منها. في هذه الحالة، تهدف الاستشارة التنظيمية إلى عملية تشكيل الفرق وإقامة العلاقات بينهم.

لتنفيذ عملية تشكيل الفريق، من الضروري الاستعانة بخدمات الاستشاريين المتخصصين في هذا النوع من النشاط. مهمة المستشار هي مساعدة المجموعة على الفهم العمليات الخاصة، تطوير وتحسين المهارات والقدرات الجماعية.

وصف داير المؤشرات التي تسمح لأعضاء الفريق أو الإدارة أو المستشارين بالتحقق من أن الفريق يحتاج إلى بعض أنشطة التشكيل: الهيمنة غير المقيدة من قبل القائد؛ المجموعات الفرعية المتحاربة؛ المشاركة غير المتكافئة و الاستخدام غير الفعالموارد المجموعة؛ معايير وإجراءات المجموعة الصارمة أو المختلة؛ وجود مواقف دفاعية جامدة. قلة الإبداع عند حل المشكلات. اتصالات محدودة تجنب الخلافات والصراعات المحتملة.

إن وجود هذه الظروف يقلل من قدرة الفريق على العمل معًا من أجل الحل الجماعي لمواقف المشكلات. بمجرد التعرف على حالة المشكلة، تحتاج المجموعة إلى إنشاء إجراء أو توجيه أو خطة عمل لتقليل الظروف السلبية. ميز M. Beer أربعة أساليب رئيسية لتشكيل الفريق: تحديد الأهداف (على أساس الأهداف)، والتعامل مع الآخرين (بين الأشخاص)، وعلى أساس الأدوار، وشبكة الإدارة. اعتبر M. Beer أن الأساليب الثلاثة الأولى هي الطرق الرئيسية لتشكيل الفرق (الجدول 4). يمكن تقسيم الفرق إلى فئتين حسب نوعها: بعضها عبارة عن فرق "عاملة" دائمة لديها خبرة في العمل معًا وتتكون من قائد ومدير ومرؤوسين؛ البعض الآخر عبارة عن تلك المحددة التي ظهرت للتو، والتي تم إنشاؤها حديثًا بسبب التغييرات الهيكلية التنظيمية وعمليات الدمج والمهام.

الأساليب الأساسية لبناء الفريق.

النهج القائم على الأهداف (القائم على الأهداف)	يعتمد هذا النهج على تحسين قدرة أعضاء المجموعة على التنقل في عمليات اختيار أهداف المجموعة وتنفيذها. تتم العملية بمساعدة استشاري. قد تكون الأهداف ذات طبيعة استراتيجية أو يمكن تحديدها وفقًا لخصائص النشاط، مثل التغيرات في الإنتاجية أو مستويات المبيعات. يمكن أيضًا تحديد الأهداف كتغيير البيئة الداخليةأو أي عمليات
النهج الشخصي (التعامل مع الآخرين)	وهو يركز على تحسين العلاقات بين الأشخاص في المجموعة ويستند إلى فكرة أن الكفاءة الشخصية تزيد من فعالية المجموعة كفريق واحد. والغرض منه هو زيادة ثقة المجموعة وتشجيع الدعم المشترك وزيادة التواصل داخل الفريق.
النهج القائم على الدور	يتضمن هذا النهج المناقشة والتفاوض بين أعضاء الفريق فيما يتعلق بأدوارهم. هذا النهجيعتمد على افتراض أن الفرق من حيث الأدوار تتكون من مجالات أدوار متداخلة جزئيًا. يمكن فهم الكثير عن سلوك الفريق وتغييره من خلال تغيير أدائهم وكذلك التصورات الفردية لهذه الأدوار
موجه نحو المشكلة	حدد بوليج نهجًا آخر لبناء الفريق - من خلال حل المشكلات، والذي عرّفه على أنه سلسلة مخططة مسبقًا من تسهيل العملية (بمشاركة مستشار طرف ثالث) مع مجموعة من الأشخاص الذين يتشاركون في العلاقات والأهداف التنظيمية المشتركة. يتضمن محتوى العملية التطوير المستمر لإجراءات حل مشكلات الفريق، ومن ثم تحقيق هدف الفريق الرئيسي. ويقترح أنه إلى جانب تطوير هذه المهارة لدى جميع أعضاء الفريق، يجب أن يركز نشاط تشكيلها أيضًا على تنفيذ المهمة الرئيسية، ومهارات التعامل مع الآخرين، ويمكنه أيضًا توضيح علاقات الأدوار الوظيفية.

عادة، يتم تشكيل الفرق في أربعة اتجاهات: التشخيص؛ تحقيق أو استكمال المهمة؛ علاقات الفريق؛ عمليات تشكيل الفريق. يحدد R. وL. Killman تسميات المرحلة التالية: الدخول إلى فريق العمل(جمع البيانات)؛ تشخيص مشاكل المجموعة. إعداد القرارات ووضع خطة العمل (التخطيط النشط)؛ تنفيذ خطة العمل (العملية النشطة)؛ رصد وتقييم النتائج. دعونا نفكر في طرق تنفيذ كل مرحلة في عملية تشكيل الفرق.

قم بالدخول إلى مجموعة العمل. هناك عدة طرق للانضمام إلى فريق لجمع البيانات وإجراء التشخيص: اجتماع استشاري مع فريق بدون قيادة؛ حضور كل من المستشار والإدارة في الاجتماع الأول؛ وتعقد الإدارة بنفسها الاجتماع الأول لتشكيل الفريق - دون حضور استشاري، بعد تلقي تعليمات معينة منه. ويفضل أن يكون الجهد الأولي في بناء الفريق ناجحاً، حتى لو كان صغيراً. في هذه الحالة، ستمتلئ الإدارة وأعضاء الفريق بالشجاعة لمواصلة ما بدأوه. لكن الهدف الرئيسيبناء الفريق - للتأكد من أن الفريق نفسه يتعامل بشكل فعال مع مشاكله ويديرها.

يمكن تمديد هذه العملية بشكل كبير في الوقت المناسب.

غالبًا ما يتم اكتشاف أن المشكلة الرئيسية التي تمنع الفريق من العمل بفعالية هي الرئيس أو المدير نفسه. إذا لم يكن على علم بذلك، يصبح الوضع صعبًا بشكل خاص حتى يواجهه أعضاء الفريق بالعواقب المدمرة لسلوكه الإداري. إذا تم تجنب حل هذه المشكلة أثناء عملية تشكيل الفريق، فإن الإجراءات المتبقية في العملية ستكون عديمة الفائدة تماما، حيث يتم التكتم على الإجراء الرئيسي بعناية.

تشخيص المشكلات الجماعية. تتمثل سلسلة الاجتماع التشخيصي في إجراء نقد عام لأداء الفريق من أجل النظر في الأسئلة العامة والخاصة التالية مثل: "إلى أين نحن ذاهبون؟" و"كيف سنفعل هذا؟" من الضروري أيضًا عرض (تحديد) المشكلات الموجودة بشكل (بطريقة) يمكن حلها. أثناء العمل الجماعي، يتم تحديد أهم مشاكل الفريق (العاجلة). ومن خلال العمل معهم، يمكن للمجموعة الوصول إلى توازن جديد يؤسس لمستوى أعلى من المشاركة الشخصية ومناخ الفريق.

إعداد القرارات ووضع خطة العمل. عادةً ما تكون المناقشة الجماعية نشطة بشكل خاص عندما يُسأل أعضاء الفريق عما يعتقدون أنه يمكن القيام به لحل مشكلات مجموعتهم. عندما يتم تعريف المشكلة بوضوح، يتم تطوير الحل من خلال بناء الإجماع واختيار طريقة واحدة أو أكثر للتنفيذ.

تنفيذ خطة العمل (العملية النشطة). الغرض من إجراء عمليات تشكيل الفريق هو تحسين فعالية أنشطة الفريق من خلال تصحيح أخطاء إدارة أساليب حل المشكلات والاتصالات داخل المجموعة والعمليات الجماعية.

تقوم المجموعة بنقد أدائها، وتفحص طريقة عملها لإنجاز مهمة الفريق، وتحاول وضع استراتيجية لتحسين أدائها. قد يكون الهدف العام لمثل هذه الاجتماعات هو الإجابة على السؤال التالي: "كيف يمكننا تغيير أنفسنا نحو عمل جماعي أكثر فعالية؟"

في المرحلة النشطة من عملية تشكيل الفريق، هناك أربعة أهداف رئيسية: تغيير مجموعة الأهداف أو الأولويات؛ تحليل وتوزيع طريقة العمل؛ النظر في القواعد وطرق اتخاذ القرار والاتصالات؛ مع الأخذ في الاعتبار العلاقات بين الأشخاص الذين يقومون بالعمل.

يجب أن تكون الجهود الأولية موجهة نحو المهام أكثر من التركيز على العلاقات الشخصية. عندما يقوم الفريق بحل المشكلات وتوجيه المهام، فإن أعضاء الفريق يبنون شيئًا ما معًا. هذا العمل بروح الفريق الواحديعزز الشعور بالارتباط.

رصد وتقييم النتائج. المرحلة النهائية من تشكيل الفريق. يتضمن تقييم نتائج جميع المراحل السابقة لمعرفة ما إذا كان قد تم حل مشاكل الفريق المحددة. البيانات التي تم الحصول عليها نتيجة لعملية التقييم هي مؤشر على ما هو الخطأ وما يجب العمل عليه.

يؤثر تشكيل الفريق على فعالية جميع أنشطة الفريق اللاحقة: تحسين القيادة وجودة صنع القرار؛ تتغير ثقافة الفريق الفرعية (عادة نحو مزيد من الانفتاح)؛ يظهر الحزم في الدفاع عن الموقف والتعاون بين جميع أعضاء الفريق.

الاستنتاجات الرئيسية. تعتبر الفرق ضرورية بشكل خاص عندما تنشأ مهام تنطوي على عناصر المخاطرة وعدم اليقين والقليل من المعرفة. من ناحية أخرى، تكون العديد من الفرق أكثر تركيزًا داخليًا، وأقل تنظيمًا من معظم الفرق، وأقل اهتمامًا بالنتيجة النهائية.

نعلم جميعًا أن العمل الجماعي ينطوي على مخاطر اختيار النهج التقليدي لحل المشكلة وإبطاء عملية إيجاد الحل بسبب الحاجة إلى تبادل الآراء والتوصل إلى توافق في الآراء. ولكن في العمل الجماعي يكشف الناس المزيد عن قدراتهم الخفية. على الرغم من أن العمل في هذه الحالة يسير بشكل أبطأ، إلا أن جميع "مكونات" هذا الفريق راضية تمامًا عن العمل الذي كرسوا أنفسهم له. وهذا مهم جدًا بشكل عام، حتى بالنسبة للمنظمة، نظرًا لأن الفريق المتماسك الذي يتمتع بروح الفريق الخاصة به سوف يكرس نفسه بالكامل للعمل ويستثمر كل مهاراته في المشكلة التي يحلها. لذلك، في الوقت الحاضر، غالبا ما تمارس الشركات الغربية طريقة الإبداع التجمعات العمالية، والذي يقوم على الاختيار الطوعي للشركاء من الأشخاص الذين تواصل معهم الشخص لمدة محددة مسبقًا، ونتيجة لذلك ينشأ تعاطف قوي مع بعضهم، وكراهية البعض الآخر، وعدم الاكتراث للبعض الآخر.

في إدارة الفريق، كل من الهدف النهائي وعملية تحقيقه لهما نفس القدر من الأهمية.

يعتمد تحقيق فعالية الفريق على تأثير ليس فقط العوامل الداخلية (علاقات الموظفين والفريق)، ولكن أيضًا العوامل الخارجية (العملاء والمديرين رفيعي المستوى والفرق الأخرى وثقافة المنظمة).

إن كفاءة الفريق وتوزيع المسؤوليات وفعالية عمله هي أمور تهم ليس فقط المدير والقائد، ولكن أيضًا جميع أعضاء الفريق.

لا ينبغي أن تكون الفرق كبيرة جدًا. كلما زاد حجم الفريق، زادت احتمالية الصراعات والفصائل.

لتحديد الجودة والارتباط بين مستويات الكفاءة، من الضروري الموازنة بين الارتباط بين وظائف الفريق التي تشكل "وجوهه" الأربعة: المهمة، والأشخاص، والعلاقات الداخلية والخارجية.

عند تحديد تكوين الفريق، ينبغي أن تؤخذ في الاعتبار خبرة فرق الإدارة العليا ومتعددة الجنسيات لتحقيق التوازن الصحيح في الموظفين ومخاطر التوحيد والتنوع.

يتم تحقيق التوازن المطلوب في الصفات الوظيفية من خلال توزيع الأدوار الضرورية في الفريق.

تعتمد فعالية الفريق على فهم أعضائه الواضح للعلاقة بين الأهداف وأساليب العمل وإنجاز المهام بنجاح. ويتضمن ذلك العمل على حل بعض النزاعات المتعلقة بالأهداف والنوايا بين أعضاء الفريق.

غالبًا ما تكون أهداف الفريق بمثابة جسر بين أهداف المنظمة واستراتيجيتها والأهداف والاهتمامات الفردية.

يجب الاتفاق على الأهداف ويمكن تغييرها وتحسينها إذا لزم الأمر.

يتضمن تحديد الهدف عنصرًا من عناصر الإبداع والتحليل الفني. يجب على المديرين إتقان قضايا مثل إنشاء مهمة مشتركة، وتشجيع المشاركة، وتقييم المعلومات، وخلق جو من الابتكار، ورعاية الأفكار المبتكرة.

لكن الشيء الأكثر أهمية هو عندما يحتاج الفريق إلى تحقيق المستوى المناسب من التماسك مع تجنب مخاطر التفكير الجماعي. كقاعدة عامة، لا يخاف أعضاء المجموعات الصغيرة المرتبطون ارتباطًا وثيقًا ولا يخاطرون إذا عبروا عن آراء تتعارض مع آراء الأغلبية، أو انضموا بسهولة إلى وجهة نظر أعضائها الأكثر نفوذاً - وهذا هو التفكير الجماعي.

يمكن أن تتطلب إدارة ديناميكيات الفريق قدرًا كبيرًا من اللباقة والمثابرة والوحدة بين المديرين وقادة الفريق عند ظهور توترات وصراعات خطيرة.

من الضروري الانتباه إلى روابط الاتصال الرسمية وغير الرسمية في الفرق والمجموعات.

يعد وضع المعايير والتوقعات الصحية جزءًا مهمًا من بناء الفريق.

يجب أن يكون لدى المديرين والفرق فهم للمراحل الأساسية لبناء الفريق. تتطلب قيادة المراحل المختلفة لبناء الفريق من المديرين ممارسة ضبط النفس والتسامح إلى جانب التدخل النشط.

يجب على الفرق التعرف على الحدود بينهم وبين بقية المنظمة والتحكم فيها. من المهم إدراك ما هو قابل للتحقيق والممكن، خاصة في العلاقات مع المدير مستوى عالالفرق ومع البيئة الخارجية.

تشكيل فرق مستقلة. إن دخول البشرية إلى مرحلة جديدة من تطورها - إلى عصر يسمى "تنمية المجتمع ما بعد الصناعي" أو "مرحلة بناء مجتمع المعلومات"، يفرض متطلبات مقابلة على تصميم الشركات، وعلى تشكيل الهياكل الإدارية على توحيد أو تقسيم الوظائف فيه.

أساسي جزء لا يتجزأأصبحت شركات ومؤسسات المستقبل مجموعات (فرق) مستقلة، لكل منها هدف محدد ولها رقابة صارمة على تحقيق هذه الأهداف. تهدف الشركات والمؤسسات إلى زيادة الإنتاج الإبداعي والإنتاجي لموظفيها بشكل مستمر. وتتمثل الفائدة الرئيسية في زيادة اهتمام الموظفين ومشاركتهم ومسؤوليتهم، مما يؤدي إلى إرضاء أسرع وأكثر اكتمالًا لاحتياجات العملاء والمساهمين.

يفترض الخبراء أن الشركة المكتملة في المستقبل لن تحتوي إلا على عدد قليل من المديرين رفيعي المستوى، الذين ستكون مسؤوليتهم مركزية المهام المالية وإدارة شؤون الموظفين. هذه الهيكل التنظيميسيكون قادرًا على الاكتفاء بثلاثة أو أربعة مستويات إدارية متوسطة كحد أقصى تدير العمليات الأساسية. سيعمل موظفو الشركة معًا في مجموعات مستقلة (فرق) لحل المشكلات الحرجة، على سبيل المثال، للإنشاء منتجات جديدةأو التنمية شبكة المبيعات. المهمة الرئيسيةستكون المجموعات المستقلة هي الرضا الكامل لاحتياجات مشتري معين بحد أقصى ثلاثة أو أربعة مستويات إدارية متوسطة تدير العمليات الأساسية.

الفرق الافتراضية هي فرق المستقبل. تعمل تقنيات الاتصالات الحديثة على توسيع حدود التعاون. لتحقيق التعاون الفعال، لم تعد هناك حاجة إلى التركيز المكاني للموظفين: العمل على الطاولة المجاورة، أو التواجد في نفس المكتب أو المبنى أو المدينة أو حتى البلد. تتيح تقنيات الكمبيوتر الحديثة تنفيذ العمل الجماعي المشترك عن بعد.

تسمى هذه المجموعات (الفرق) افتراضية. لقد أصبحت افتراضية ليس فقط لأن الأفراد في هذه المجموعة يعملون عن بعد من خلال مساحة إلكترونية غير ملموسة. تتغير حالة الموظف في الشركة: لم يعد يُنظر إليه من موقع منصبه، ليس كموظف، ولكن كمورد محتمل، وهو عبارة عن مجموعة من المعرفة والمهارات المتاحة للجميع داخل الشركة بشكل رسمي بالنسبة لشركة افتراضية، فقط محتوى المورد وتوافره.

في منظمة حديثةيجب أن يكون هناك فريق موحد.

ماذا يعني ذلك؟ في المنظمة، كل موظف ذو قيمة بطريقته الخاصة. يمكن مقارنة مثل هذا الفريق بعش النمل. كل نملة لديها مسؤولياتها الخاصة: بعضها يقوم بالبناء، والبعض الآخر ينظف، وهناك نمل محارب، والبعض يعتني بنسله. وينبغي أن يكون الأمر نفسه في المنظمة، لأنه بغض النظر عن المنصب الذي يعمل فيه، فإنه يساهم في تطوير المؤسسة.

في مجتمع حديثيقلل العديد من المديرين من تقدير الموظفين العاديين، ولكن في المؤسسة، كل شيء مترابط كما هو الحال في عش النمل. لا يعتمد نجاح المؤسسة على عمل السلطات العليا فحسب، بل يعتمد أيضًا على عمل اللوجستيين ووكلاء الشحن والتحميل والمحاسبين والعديد من العمال الآخرين.

هنا، على سبيل المثال: إذا لم يأتي المحمل للعمل، فقد تتوقف المؤسسة بأكملها، حيث لن يتم تحميل البضائع وتفريغها. وبطبيعة الحال، لا يستطيع وكلاء الشحن الذهاب إلى النقاط بدون بضائع للبيع، وبالتالي لا يوجد دخل، ويعتمد الربح عليه الأجركل الموظفين.

من أجل إحراز تقدم جيد للمؤسسة، من الضروري توحيد الفريق: التنظيم احداث تجاريةوشجعهم، وجعلهم قدوة، حتى يشعر كل موظف بأهميته في المنظمة.

أعتقد أن المدير الحديث يجب أن يكون قادرًا على بناء وإقامة العلاقات في الفريق، وستكون لديه فرصة أكبر للحفاظ على فريقه. يلعب تعليم الموظفين دورًا مهمًا في تشغيل المؤسسة لأننا نعيش في عصر التكنولوجيا.

بشكل عام، الكفاءة هي شيء يشبه العادة، وهي مجموعة من الأساليب العملية التي يمكن تعلمها دائمًا، ولكن يصعب تطبيقها بشكل صحيح في الممارسة العملية. يجب حفظها مثل جدول الضرب وممارستها طوال الوقت - فالممارسة المستمرة ضرورية. إنه نفس الشيء في فريق رواد الأعمال.

هناك العديد من العناصر الأساسية لجعل فريقك أكثر فعالية.

أولاً،هذه هي المعرفة بالدورة الكاملة للعمل الجماعي. من البداية الى النهاية. في هذه الدورة تعتبر كافة المراحل (الانضمام إلى الفريق، التدريب، التركيز على النتائج...) مهمة وتتطلب دراسة متأنية وتطبيقها على أرض الواقع.

ثانيًا،الفريق الفعال يتحكم في وقته. تعد إدارة الوقت مهمة لعمل الفريق نفسه وأعضائه. القدرة على إدارة وقتك هي العنصر الأكثر أهمية لتكون منتجًا.

ثالث،مع الإدارة الممتازة، تركز الفرق الفعالة على الإنجاز الزائد. يجب أن يركزوا ليس على تحقيق الأهداف في حد ذاتها، ولكن على النتيجة النهائية. "ما هي النتائج التي يجب أن أحققها أنا والفريق؟"

رابعا،تعتمد الفرق الفعالة على نقاط قوتها.

صحة الفريق

كقائد، أنت بحاجة إلى أدوات لإبقاء فريقك على المسار الصحيح. من المهم الاهتمام بـ "صحة" الشركة. اتبع بعض القواعد. هذه القواعد بسيطة. ولن يكلفك تنفيذها الكثير من الجهد - الشيء الرئيسي هو تطبيق "السماعة الطبية" باستمرار على "صندوق" الشركة، أي على موظفيها.

المادة 1.تأكد من مدح الناس على العمل الجيد الذي قاموا به.

وفقا لنظرية التحفيز لفريدريك هيرزبرج، فإن الأجور وظروف العمل هي مجرد عوامل نظافة. على صحةيتأثر موظفوك، بالإضافة إلى المال، بشكل كبير بالاعتراف بمزاياهم. الدافع المالي وحده يشكل حجر عثرة للعديد من الشركات الجديدة.

يمكنك إدخال عنصر اللعبة في عملك، على سبيل المثال، إنشاء عنوان “ أفضل موظفيوم، أسبوع، شهر..."، الذي يحصل على جائزة معينة لعمله. يمكن أن تكون الجائزة عبارة عن زجاجة من النبيذ الفاخر، أو علبة شوكولاتة، أو زهور، أو تذكرة لحضور حفل ستينج. كما يمكن أن تكون الجائزة غداء في مطعم "شمس الصحراء البيضاء" أو على سبيل المثال إجازة في مصحة محلية جيدة: "شيشكي ومشكي". إذا سمحت الأموال بذلك، فهناك طريقة من هذا القبيل - كل شهر، سيحصل البائع الذي يجلب أكبر قدر من الإيرادات للشركة على رحلة لشخصين إلى البلدان الساخنة على نفقة الشركة.

عامل التحفيز الآخر هو الدورات التدريبية والندوات على حساب شركتك. إنها ليست باهظة الثمن ولكنها فعالة. إذا لم تقم بتدريب الناس، فسوف "يطبخون عصيرهم الخاص"، وفي النهاية، سيتركك الكثير منهم. التدريب يغير نهج الناس في المهنة. يظهر الاهتمام والإثارة.

القاعدة رقم 2.يحتاج موظفوك إلى رؤية المنظور وتقديره! يجب أن تعرف بالضبط أهداف شركتك. رؤية المستقبل، إذا كان ذلك ممكنا. اسأل موظفيك عن الشركة التي يريدون العمل بها؟ لا أحد مهتم بالعمل في شركة طيران ليلية. حسنا، ربما المرضى فقط. من أجل المال المظلم. ومع ذلك، هل تقومين ببناء مشروعك الخاص لنفسك ولأطفالك؟ إذا كان الأمر كذلك، فمن المفيد، كما قلت أعلاه، تطوير استراتيجية الشركة. تعرف على مهمتها ولديك رؤية. علاوة على ذلك، أخبر الناس بكل هذا عند توظيفهم. دعهم يرون كيف ترتبط رؤيتك وموقفك تجاه آفاق الشركة بأهدافهم. ربما قيمك لا تتطابق مع قيم المتقدمين؟ لماذا إذن توظيف هؤلاء الأشخاص؟ هؤلاء الناس سوف يدمرون حياتك ببساطة. علاوة على ذلك، الشركات الصغيرة لديها عدد قليل من الناس. اختر بحكمة.

القاعدة رقم 3.المشاركة في الحياة الشخصية لموظفيك. حل مشاكلهم الشخصية. كيفية تنظيم حفل زفاف أو جنازة (حزين ولكن هذه هي الحياة). ساعد في حل المشكلة وقم بدور نشط فيها. انظر، شركتك ليس لديها الكثير من الموظفين. ومشاركتك في حل مشاكلهم الشخصية تستحق الكثير. أنت تقوي فريقك وتخلق الولاء. من ناحية أخرى، فإنك تضع "القشة" - سيكون هناك دوران أقل للموظفين، كما يقولون.

كان إي مايو من أوائل الباحثين الذين درسوا فعالية العمل الجماعي. في ثلاثينيات القرن العشرين، ركز كيرت لوين على الأبحاث السلوك التنظيميفي المجموعات، ديناميات المجموعة. بعد 20 عاما، بدأ د. ماكجريجور وزملاؤه في دراسة تحسين المديرين في الصناعة. عالم آخر ساهم بشكل كبير في تطوير المعرفة حول الفرق الفعالة في الإدارة هو ر. ليكرت، الذي حدد خصائص الفرق الفعالة، مع التركيز على العملية وعلى الديناميكيات الداخلية للفريق. ركز K. Argyris على تأثير نوع حالة العمل تطوير الذاتالفرد في المنظمة.

من المستحيل التوصل إلى مجموعة من القواعد التي إذا تم اتباعها ستؤدي بالضرورة إلى إنشاء فريق فعال. إن أسباب نجاح الفريق أكثر تعقيداً بكثير، ولا يمكن اختزالها في مجرد اتباع مجموعة من التعليمات. ماذا نعني بالكفاءة؟ هل هو مجرد تحقيق أهدافك؟ كيف يمكن مقارنة الإنجازات الفردية لأعضاء الفريق مع بعضهم البعض؟ كيف يساهم الرضا الشخصي بين أعضاء الفريق في فعالية الفريق؟

إلى العناصر الرئيسية عمل فعالالأوامر تشمل:

إرضاء المصالح الشخصية لأعضاء الفريق؛

العمل الجماعي الناجح؛

حل المهام الموكلة للفريق.

تعتمد فعالية الفريق أيضًا على الخطوة التالية، أي ما يحدث بعد تحقيق أهدافه. تظهر ملاحظات عمل الفرق في المنظمات أن معظم الطاقة، إن لم يكن كلها، موجهة نحو حل مهمة خارجية (ما يجب تحقيقه ومتى وبأي وسيلة وموارد).

بطبيعة الحال، هذا مهم، لكن يجب ألا ننسى العملية (كيف سيعمل الفريق) وحقيقة أنه لا يمكن استبعاد الصراعات. على سبيل المثال، حتى الفريق الذي حقق أهدافه لا يمكن اعتباره فعالاً إذا كان لدى أعضائه وجهات نظر متضاربة ويشعرون بخيبة أمل كبيرة في مؤسستهم لدرجة أنهم يعتزمون البحث عن وظيفة أخرى.

لذلك، كمؤشرات إضافية لفعالية الفريق، يمكننا النظر في درجة استعداد أعضائه لأداء مهام جديدة وما إذا كانت لديهم الرغبة في مواصلة العمل معًا.

يجمع نظام تقييم العمل الجماعي بين 25 فئة تقييم. تم استعارة منهجية تقييم العمل الجماعي من أعمال د. ماسلوف، الذي اقترح استخدام نموذج وظيفي للتقييم الذاتي في المنظمة.

الجدول 3.2.1. ملخصوهيكل المعايير

العوائق الستة الرئيسية التي تقلل من الكفاءة هي:

عدم وضوح أهداف المشروع واتجاهات تنفيذه؛

عدم كفاية الموارد؛

صراعات السلطة والصراعات.

عدم الاهتمام بالمشروع من قبل الإدارة العليا للمنظمة؛

انخفاض مستوى سلامة العمل.

تغيير الأهداف والأولويات.

وتلخيص ما قيل يمكن الإشارة إلى أنه بفضل الخير العمل المنظمأوامر يمكن تحقيق النتائج التالية:

يتم وضع أهداف واقعية وقابلة للتحقيق للفريق والأفراد لأن المسؤولين عن إنجاز المهمة يساهمون في بنائها.

يسعى أعضاء الفريق والقادة إلى دعم بعضهم البعض لإنجاح الفريق.

يفهم أعضاء الفريق أولويات بعضهم البعض ويقدمون المساعدة أو الدعم عند ظهور الصعوبات.

التواصل مفتوح. يتم الترحيب بالأفكار الجديدة والأساليب الجديدة لتحسين العمل وطرح المشكلات الجديدة وما إلى ذلك.

يعد حل المشكلات أكثر فعالية لأنه يتم استخدام خبرات جميع أعضاء الفريق.

يكون تأثير العمل أكبر لأن أعضاء الفريق يفهمون ما هو متوقع منهم ويمكنهم التحكم بشكل مستقل في أنشطتهم بما يتجاوز التوقعات.

يُفهم الصراع على أنه حدث عادي ويُنظر إليه على أنه فرصة لحل المشكلات. فالمشاكل، إذا عرضت للمناقشة المفتوحة، يمكن حلها قبل أن تصبح مدمرة.

يتم الحفاظ على التوازن بين إنتاجية الفريق وتلبية احتياجات الأعضاء الفردية.

تتم مكافأة الفريق ككل والمشاركين الأفراد على الأداء المتميز والجهد.

ويتم تشجيع المشاركين على تجربة قدراتهم وأفكارهم. وهذا يصبح معديا ويحفز الأفراد على أن يصبحوا أكثر فعالية.

يفهم أعضاء الفريق أهمية العمل المنضبط ويسعون جاهدين للتصرف وفقًا لمعايير الفريق.

يعد تعلم العمل بفعالية كفريق في مؤسسة واحدة بمثابة إعداد جيد للعمل كفريق مع منظمات أخرى. يعد هذا إعدادًا جيدًا للترقية أيضًا.

وفقًا لبعض الباحثين، يمكن تمثيل النموذج العام للعمل الجماعي، إذا استخدمنا نهج الإطار، على شكل خمسة:

حزب العمال = ,

حيث PT هي فعالية الفريق (الفعالية والإنتاجية)؛

هـ - البيئة التنظيمية.

ت - المهام التي تواجه الفريق؛

ف - عمليات العمل؛

RP - المسؤولية والسلطة؛

د- هيكل الفريق .

كل عنصر من عناصر النموذج عبارة عن مجموعة من العناصر الفرعية، والتي يمكن استخدام الكشف عنها في بناء الفريق وفي عمليات التقييم الذاتي للأعمال.

كان إي مايو من أوائل الباحثين الذين درسوا فعالية العمل الجماعي. في الثلاثينيات، ركز كيرت لوين اهتمامه على دراسة السلوك التنظيمي في المجموعات وديناميكيات المجموعة. بعد 20 عاما، بدأ د. ماكجريجور وزملاؤه في دراسة تحسين المديرين في الصناعة. عالم آخر ساهم بشكل كبير في تطوير المعرفة حول الفرق الفعالة في الإدارة هو ر. ليكرت، الذي حدد خصائص الفرق الفعالة، مع التركيز على العملية وعلى الديناميكيات الداخلية للفريق. ركز K. Argyris على تأثير نوع موقف العمل على التطور الشخصي للفرد في المنظمة.

تشمل العناصر الرئيسية للعمل الجماعي الفعال ما يلي:

إرضاء المصالح الشخصية لأعضاء الفريق؛

التفاعل الجماعي الناجح؛

حل المشاكل الموكلة للفريق.

الجدول 3.2.1. ملخص وهيكل المعايير

معيار	أقصى
1. البيئة التنظيمية
1.1. رغبة الإدارة في تفويض المسؤولية والسلطة إلى مستوى الفريق واستعداد أعضاء الفريق لتحمل المسؤولية والسلطة
1.2. بناء نظام موازنة يعتمد على مبدأ "من القاعدة إلى القمة".
1.3. تطبيق الأساليب التحليل النفسيعند اختيار المرشحين للمناصب الشاغرة
1.4. درجة تنسيق استراتيجية التطوير في المنظمة مع مراحل تطوير الفريق
1.5. تركيز نظام المكافآت على استخدام العمل الجماعي

العوائق الستة الرئيسية التي تقلل من الكفاءة هي:

أهداف غير واضحة للمشروع واتجاهات تنفيذه؛