Ang bagong MTS innovation center ay gagamit ng agile methodology. Lumilikha ang MTS ng panloob na sentro ng pagbabago

Lumilikha ang MTS panloob na sentro mga pagbabago, siya ay bubuo ng mga serbisyo, at bubuo din ng isang bagong diskarte sa pagbuo at paglulunsad ng mga produkto at serbisyo, sinabi ng kinatawan ng operator na si Dmitry Solodovnikov kay Vedomosti. Sisimulan ng center ang mga aktibidad nito sa pagbuo ng mga cloud solution - sa loob ng tatlong buwan, maglulunsad ang MTS ng server capacity rental service (IaaS) para sa mga kliyente ng korporasyon. Gagawa rin siya ng mga mobile na solusyon sa larangan ng medisina, sabi ni Solodovnikov. Si Vladimir Khrenkov, na dati nang namuno sa departamento para sa pagsasama-sama at pagpapaunlad ng negosyo ng MTS, ay hinirang na pinuno ng bagong dibisyon, na direktang mag-uulat kay MTS President Andrey Dubovskov.

Nais ng MTS na ihinto ang pagiging isang telecom operator lamang at mag-aalok ng mga serbisyo sa intersection ng IT at telecom, sinabi ni Dubovskov kanina. Ang pagbuo ng mga naturang serbisyo na hindi direktang nauugnay sa negosyo ng telekomunikasyon ay magiging bahagi ng bagong diskarte ng MTS, sabi ng isang taong malapit sa pamamahala nito. Bagong diskarte Tatalakayin ito ng lupon ng mga direktor ng operator sa isa sa mga huling pagpupulong, sumusunod ito sa mga materyales ng MTS.

Ang paglikha ng isang innovation center ay magbabawas sa oras na kinakailangan upang maglunsad ng mga bagong produkto ng 3-4 na beses, inaasahan ni Solodovnikov. Ito ay gagana gamit ang isang flexible development methodology (agile). Ang gawain ng dibisyon ay pamamahalaan ng hanggang sampung tagapamahala. Para sa bawat pag-unlad, magre-recruit sila ng isang hiwalay na grupo ng mga empleyado mula sa iba't ibang mga dibisyon at mga subsidiary ng MTS, na magiging kanilang lahat bago ang komersyal na paglulunsad ng produkto. oras ng pagtatrabaho ilaan lamang sa proyektong ito. Ayon kay Solodovnikov, pag-isahin ng sentro ang kadalubhasaan ng buong grupo ng MTS. Bilang karagdagan, pinasimple ng kumpanya ang mga pangunahing proseso ng negosyo na kasangkot sa paghahanda ng mga bagong serbisyo. Ang lahat ng ito ay magpapahintulot sa amin na pagsamahin ang kadalubhasaan, karanasan at propesyonalismo ng mga empleyado ng kumpanya ng telebisyon "na may pagiging simple ng mga proseso ng negosyo ng mga startup," sabi ni Khrenkov sa pamamagitan ng serbisyo ng press.

Sa pagpapakilala ng mga maliksi na pamamaraan, ang pag-unlad ay mababawasan mula sa isang taon hanggang tatlong buwan, sabi ng isang empleyado ng isa sa mga operator ng telecom.

Inilaan ng Megafon ang pag-unlad noong 2011 karagdagang serbisyo(VAS), paggawa at pag-develop ng content, mga solusyon sa cloud at mobile commerce sa subsidiary ng Melabs. Ang MTS Innovation Center ay dapat magkaisa ng mga espesyalista mula sa iba't ibang dibisyon at subsidiary, at ang paglikha ng isang hiwalay na subsidiary ay mangangailangan ng pagbuo ng mga bagong vertical management scheme, sabi ni Solodovnikov. Habang ang pangunahing layunin ng sentro, sa kabaligtaran, ay ang pagbuo ng mga pinasimple na proseso ng negosyo upang mabawasan ang oras na kinakailangan upang ilunsad ang mga produkto.

Ang Vimpelcom ay mayroon ding departamento para sa mga makabagong at analytical na produkto; ito ay malapit na gumagana sa punong-tanggapan ng kumpanya sa Amsterdam at ang digital division ng Vimpelcom Ltd. sa London, sabi ng kinatawan ng operator na si Anna Aibasheva.

"Tutu.ru": natural na ebolusyon

Ang pag-unlad ng maliksi ay nagmula sa IT, at ang mga eksperto na nakapanayam ng RBC ay sumasang-ayon na para sa mga kumpanya sa industriyang ito na ang pagpapakilala ng Agile ay higit pa sa lohikal. "IT ay hindi isang lugar kung saan ang toneladang papeles at walang katapusang pag-apruba ay katanggap-tanggap," sabi ni Alexey Spassky, CEO ng mga kumpanyang IT na Phobos at Deimos. — Ang merkado ng teknolohiya ay ang pinaka-mapagkumpitensya at dynamic na hindi ito lumalaki sa pamamagitan ng simpleng scaling. Ang mga maliliit at mabilis na koponan ay may lahat ng mga pakinabang dito. Ang Android, halimbawa, ay binuo ng walong tao.

Ang mga kumpanya ng software ay madalas na pumupunta sa Agile nang mag-isa. Ito ang nangyari sa Russian online travel service na Tutu.ru. Ang kumpanya ay nakatagpo ng mga problema sa pamamahala nang ito ay nakakaranas ng mabilis na paglago noong 2013, ang mga kawani ng mga departamento ng pag-unlad at pagsubok ay umabot sa 40 katao, ang mga proseso ng trabaho ay naging nakalilito, ang mga tagapamahala na responsable para sa pagbuo ng iba't ibang mga produkto ay nakipaglaban sa isang patuloy na labanan para sa mga nakaranasang espesyalista, na naglo-load sa kanila; na may dose-dosenang mga gawain sa parehong oras. At ang mga developer ng software ay nagreklamo na wala silang oras upang maisakatuparan ang anumang bagay. Ang desisyon ay nag-mature sa sarili nitong. "Ibinahagi namin ang mga tao sa maliliit na pangkat na may pito hanggang siyam na tao at nakatuon sa paggawa ng mga function ng site na kapaki-pakinabang sa kliyente, at hindi lamang gumaganap ng mga gawain sa kanilang tungkulin," paggunita. Direktor ng Teknikal"Tutu.ru" Vadim Melnikov. "Sa loob ng isang buwan, limang koponan ang ganap na gumagana."

Ang mga tagapamahala na hindi nagprograma sa kanilang sarili, ngunit pinangangasiwaan ang solusyon ng mga problema, ay nakapag-focus sa pag-aaral ng mga pangangailangan ng madla at sinusubaybayan ang mas malaking bilang ng mga proyekto. At bagaman nadoble ang bilang ng mga development team, hindi ito nangangailangan ng pagtaas sa bilang ng mga tagapamahala.

Ang paggamit ng mga Agile na kasanayan sa lahat ng antas ay nagbigay-daan sa Tutu.ru na umunlad Bagong produkto Ang "Bus", na nagpapahintulot sa iyo na bumili ng mga tiket online para sa mga intercity bus flight, ay mas mabilis kaysa sa mga kakumpitensya na tumugon sa paglitaw ng isang bagong linya ng mga taripa mula sa mga airline (mga tiket sa pinababang presyo para sa mga pasaherong walang bagahe) at magdagdag ng opsyon na maghanap para sa mga ganyang ticket.

Si Melnikov ay kumbinsido na posible na ganap na ipatupad ang Agile sa kumpanya nang tumpak dahil ang pangkalahatang istilo ng pamamahala sa kumpanya ay palaging impormal at nababaluktot: "Ang aming Agile ay, una sa lahat, ang pananaw sa mundo ng mga tagapamahala at may-ari ng kumpanya, na kinikilala ang pinakamahusay na paraan paglutas ng mga salungatan sa intersection ng mga kakayahan - komunikasyon, hindi hierarchy." Gayunpaman, binibigyang-diin niya na ang pagpapakilala ng Agile ay hindi nagresulta sa anumang rebolusyonaryong pagpabilis ng mga proseso: "Hindi naman ito masama - at bigla itong naging mabuti, bagaman sa karaniwan ay bumuti ang lahat."

Para sa isang maliit na kumpanya na bumubuo ng mga online na aplikasyon, ang Agile ay isang natural na solusyon. Mas mahirap iwanan ang hierarchy sa pabor sa bilis sa malalaking korporasyon.

Vladimir Khrenkov (Larawan: Vladislav Shatilo / RBC)

MTS: walang panatismo

Nagsimulang mag-isip ang MTS tungkol sa Agile nang magsimulang pumasok ang kumpanya sa isang bagong merkado para sa sarili nito - nagsimula itong mag-alok ng mga solusyon sa intersection ng IT at telekomunikasyon. "Napakahalaga ng timing ng pagbuo ng produkto dito: kung magtatagal ka, mauuna ka sa iyong mga kakumpitensya, o maaaring mawala ang demand," sabi ni Vladimir Khrenkov, direktor ng MTS Innovation Center. — Ang diskarte sa produksyon ay nagbago: ito ay naging mas kumikita na hindi tumuon sa mahabang pag-unlad ng malalaki at kumplikadong mga produkto, ngunit sa maikling oras maglabas ng tinatawag na minimum viable product (MVP) at agad na simulan ang pagpapahusay nito, na tumatanggap ng feedback mula sa mga customer.”

Ang mga maliksi na pamamaraan ay unti-unting ipinakilala sa kumpanya. Sa pagtatapos ng 2015, inanyayahan ng direktor ng departamento ng pagpapaunlad ng MTS, Galina Ilchuk, ang Agile consultant na si Dmitry Lobasev na tumulong na mapabuti ang gawain ng isa sa mga lugar ng IT. Ang kumpanya ay hindi nasiyahan sa bilis kung saan ang mga bagong produkto ng software ay binuo (sa average na 1.5-2 taon), pati na rin ang patuloy na pagkabigo upang matugunan ang mga deadline sa kalendaryo. Ang pag-audit na isinagawa ni Lobasev ay nagsiwalat ng ilang mga karaniwang problema para sa malalaking kumpanya. Ang mga tagapamahala ay hindi nagmamalasakit sa kasiyahan ng customer, na naniniwala na ang pangunahing bagay ay ang pag-sign sa mga dokumento, at hindi man lang nagsusumikap na magkaroon ng feedback sa mga aplikasyon na nagawa na. Tinanggap ito ng mga awtoridad - at ito ay mabuti. Ang lahat ng mga desisyon sa pagbuo ng mga bagong programa ay nangangailangan ng pag-apruba ng 15-20 na mga tagapamahala, na, sa halip na matugunan at sumang-ayon sa mga kontrobersyal na isyu, ay pumasok sa matagal na pagsusulatan.

Sa pamamagitan ng pag-aayos ng trabaho sa mga cross-functional na koponan kung saan ang mga empleyado ay nagtatrabaho nang magkatabi iba't ibang direksyon, nakamit ng pamamahala ng kumpanya ang isang pagbawas sa bilang ng mga pag-apruba nang maraming beses. Napag-alaman din na ang ilang mga application at function na matagal nang binuo ng mga programmer at patuloy na hindi na kailangan ng mga user.

Bilang resulta, ang mga saloobin sa paghahanda ng proyekto ay nagsimulang magbago. "Halimbawa, ang kumpanya na inilaan para sa pag-unlad portal ng korporasyon higit sa isang taon, "sabi ni Dmitry Lobasev. "Sa huli, nagsagawa kami ng isang tender at natapos ito sa loob lamang ng tatlong linggo. Inilunsad at sinubukan. Pinahintulutan kami ng feedback na pahusayin ang portal na nasa proseso na ng trabaho.”

Ang diskarte na matagumpay na nasubok sa lugar ng IT ay nagsimulang unti-unting ipatupad sa buong kumpanya. Ang MTS innovation center, na nilikha noong Oktubre ng nakaraang taon, direktang nag-uulat sa presidente ng kumpanya, ay may simpleng istraktura: ito ay tatlong mga koponan ng sampung tao, sa apparatus mayroon lamang tatlong tao na nag-coordinate ng mga koponan sa ibang mga lugar.

Ang bawat empleyado ng sentro ay may isa lamang pangunahing tagapagpahiwatig tagumpay - pagkumpleto sa gawaing kasalukuyang ginagawa ng kanyang pangkat. Ang mga miyembro ng koponan ay nakaupo sa parehong silid upang mabilis na makipag-usap at maiwasan ang mga hindi kinakailangang pagpupulong. "Ngayon ay naglalabas kami ng isang MVP sa loob ng tatlong buwan at agad na nagsimulang makipag-usap sa kliyente," sabi ni Khrenkov. — Halimbawa, noong nakaraang taon, nagpasya kaming maglunsad ng cloud computing at serbisyo sa pag-iimbak ng data para sa malalaking kliyente ng korporasyon. Mabilis nilang inilunsad ito sa pinakasimpleng bersyon, at sinabi ng unang kliyente: mayroon ka lamang isang sentro ng pagproseso ng data - isang sentro ng data, ano ang mangyayari kung may mangyari dito? Gumawa kami ng dalawa pa sa St. Petersburg at Novosibirsk, at agad na naging mas in demand ang serbisyo.” Gamit ang parehong modelo, nilikha ang Telemedicine application, na nagpapahintulot sa iyo na kumunsulta online sa mga doktor ng iba't ibang mga specialty. Sa kasalukuyan, ang MTS Innovation Center ay gumagawa ng mga aplikasyon sa apat na lugar: mga teknolohiya sa ulap, digital na kalusugan, edukasyon, at e-sports.

Ang kumpanya ay makabuluhang pinasimple ang pamamaraan para sa pagpopondo ng mga proyekto: dati ang proseso ay maaaring tumagal ng ilang buwan, ngayon ang tanong ay tungkol sa paglalaan ng medyo maliit na pera para sa kumpanya - hanggang sa 100 milyong rubles. - maaaring malutas sa loob ng isang araw.

Naniniwala si Khrenkov na ang dahilan kung bakit nakikinabang ang MTC mula sa Agile ay ang kakulangan ng panatismo: "Hindi namin inilipat ang lahat ng 75 libong empleyado sa Agile: unti-unti naming kinokopya ang matagumpay na mga diskarte, iniangkop ang mga ito sa bawat direksyon. Magtrabaho sa ilang proyekto na nangangailangan ng malaking pamumuhunan ng pera at oras na nauugnay sa mataas na mga panganib ay mananatiling cascading.

NPM: hardware sa bilis ng Facebook

Ang kumpanya ng Novosibirsk na NPM, isa sa pinakamalaking tagagawa ng kagamitan sa Russia para sa industriya ng inumin, ay nagsimulang magbigay ng mga device nito sa ibang bansa ilang taon na ang nakalilipas at nahaharap sa matinding kumpetisyon. "Pareho sa amin at mga banyagang tagagawa Sa karaniwan, ang kagamitan sa pagbobote ng beer ay tumatagal ng humigit-kumulang dalawang taon upang maghanda ng bagong device, ngunit sa mga tuntunin ng kalidad at disenyo ng mga produkto, ang mga ito ay nauuna nang ilang dekada. Imposibleng maabutan sila sa parehong bilis ng pag-unlad, "sabi ni NPM Agile Director Sergei Chirva.

Si Sergey ay nagtatrabaho sa kumpanya sa halos 20 taon - siya ay kasangkot sa marketing at nadagdagan ang mga benta. Nakagawa ako ng isang bagong posisyon para sa aking sarili dalawang taon na ang nakalilipas, nang ako ay naging interesado sa nababaluktot na pamamaraan ng pag-unlad at, na inspirasyon ng mga halimbawa ng Facebook at Amazon, ay nagtaka kung posible bang gumawa ng mga bagong device sa pamamagitan ng mga pag-ulit, iyon ay, paglabas muna pangunahing bersyon, at pagkatapos ay i-update ito. "Ang mga produkto sa tunay na sektor ng pagmamanupaktura ay tumatagal ng mga taon upang lumikha at magbago," sabi ni Chirwa. — Maaari bang mapataas ng isang diskarte na hiniram mula sa IT ang bilis at kalidad sa paggawa ng hardware? Napatunayan ng aming karanasan na kaya nito."

Ang intelligent system na Craftap Smart, na binuo ng mga taga-disenyo ng kumpanya, ay pinili bilang isang touchstone, na maaaring awtomatikong magbuhos ng beer sa mga lalagyan ng anumang laki, habang pinipigilan ang pagbuo ng foam.

Tradisyunal na pamamaraan ng pag-unlad - ang mga marketer ay lumikha ng isang konsepto ng aparato, disenyo ng departamento gumagawa ng prototype, pagkatapos ay naghahanda ang ibang mga departamento ng dokumentasyon, pagsubok at sa wakas ay ilipat ito sa produksyon. Nagpasya ang pamamahala ng NPM na makipagsapalaran at gumawa ng bagong device sa paraan ng paggawa ng mga produkto ng software: mabilis na ilabas ang unang bersyon, at pagkatapos ay pinuhin ito.

Ang pamamahala ng kumpanya ay naglaan ng mga espesyalista mula sa iba't ibang serbisyo para magtrabaho sa device. Ang mga taga-disenyo ay nagtrabaho kasabay ng mga espesyalista sa marketing at produksyon. "Sa aming mga wildest plan, gusto naming bumuo ng isang produkto nang dalawang beses nang mas mabilis kaysa sa dati—sa 12 buwan," sabi ni Chirwa. “Bilang resulta, umabot sila sa anim at naibenta ang buong batch, karamihan sa ibang bansa. Kung nakabuo kami ng Craftap Smart sa karaniwang paraan, malayo pa rin kami sa mga unang paghahatid, at marahil ay hindi namin ito nilikha kailanman."

Ang pag-unlad at paggawa ng unang batch ay nagkakahalaga ng 7 milyong rubles na sa ikapitong buwan mula sa simula ng pag-unlad, ang mga aparato ay naibenta sa kabuuang 3 milyong rubles. (Ang isang aparato ay nagkakahalaga ng $3 libo, o humigit-kumulang 180 libong rubles), at sa pagtatapos ng 2017 plano ng kumpanya na ibenta ang Craftap Smart para sa 10 milyong rubles. kada buwan.

Ang halimbawang ito ay hindi natatangi. Sa kasalukuyan, nakikipagtulungan ang Agile consultant na Lobasev sa isa sa pinakamalaking network ng istasyon ng gas: tumutulong sa pag-optimize ng pagtatayo ng mga bagong istasyon ng gas. "Narito tayo ay nahaharap sa klasikong "balon" na problema. Ang punto ay ang kumpanya ay may ilang mga dibisyon na nakatuon sa pagpapatupad ng mga proseso at pagtugon sa kanilang mga KPI: paggalugad ng mga angkop na site, abogado, seguridad, tagabuo, tingian," sabi ni Lobasev. — Ang bawat “well” ay nakikipag-ugnayan sa ibang mga direksyon, nagpapadala ng toneladang dokumento sa pamamagitan ng koreo. Pinagsama-sama namin ang mga kinatawan ng "mga balon" na ito sa iisang Agile team at inanyayahan namin silang magpulong ng ilang umaga sa isang linggo upang magkasamang talakayin ang mga isyu sa lahat ng bagay."

Nang ang mga tao ay nagsimulang makipag-usap nang regular, lumabas na ang mga indibidwal na lugar ay maaaring hindi maghintay para sa isa't isa - halimbawa, ang mga abogado ay nagulat na malaman na maaari silang magsimulang gumuhit ng mga dokumento kahit na bago ang pagkumpleto ng pangunahing gawain sa proyekto, at hindi sa isang buwan, gaya ng orihinal na pinlano. At ang pinakamahalaga, ang mga problema ay nagsimulang matukoy nang mas mabilis (na may mga deadline, mga bagong kinakailangan mula sa mga serbisyo sa kalsada, atbp.), at samakatuwid, ang mga paraan upang malutas ang mga ito ay nagsimulang talakayin nang mas mabilis.

Walang awa Maliksi

Kung makikinig ka sa Agile propagandist, maaari mong isipin na ang diskarteng ito ay isang panlunas sa lahat, ngunit ito ay malayo sa kaso, sabi ni Alexey Spassky. Bilang isang patakaran, ang mga tagasunod ng pamamaraan na ito ay tahimik tungkol sa mga pagkabigo, na binabanggit ang unethicality ng pagbanggit ng mga kumpanya kung saan ang mga bagay ay hindi naging maayos. Ngunit mayroong maraming tulad na mga halimbawa.

Nang inimbitahan ng Sberbank si Dmitry Lobasev na ipatupad ang Agile noong 2012, sa limang koponan na kanyang nilikha, isa lamang ang nagsimulang magtrabaho. Ang maliksi na diskarte sa disenyo ay sumalungat sa 14 na antas ng hierarchy ng bangko. “Ito ang karaniwang tinatawag na pamana - kultura ng korporasyon, na lumalaban sa pagbabago,” sabi ni Dmitry. Kung gaano kalayo ang pag-unlad ng pagpapatupad ng flexible development methodology ay maaari lamang husgahan nang hindi direkta. Halimbawa, naghanda ang Sberbank ng komentaryo sa materyal na RBC na ito nang higit sa isang linggo, ngunit hindi kailanman sumang-ayon dito.

Kung ang isang kumpanya ay sumusunod sa fashion nang hindi lubos na nauunawaan kung ano ang gusto nitong makamit, ang pagpapatupad ng Agile ay magiging isang pag-aaksaya ng pera, sabi ng lahat ng mga eksperto na nakapanayam ng RBC. At ito ay hindi isang murang pagkakamali. "Ang mga maliksi na espesyalista sa mga bangko at malalaking kumpanya ay tumatanggap mula 100 libo hanggang 600 libong rubles. bawat araw, "sabi ni Lobasev. - Sa karaniwan Unang yugto Ang mga kumpanya ng pagbabago ay gumastos ng halos 10 milyong rubles.

Marami ang umamin na sa mga unang buwan ng Agile transformation, naghahari ang kalituhan sa mga kumpanya. "Para sa mga empleyado na hindi pa nagtrabaho ng ganito dati, ito ay hindi karaniwan at hindi komportable," sabi ng manager kumpanyang Ruso— developer ng laro ng RPF Anti Danilevsky. "Ang ilang mga tao ay nag-iisip na ito ay isang pag-aaksaya ng mahalagang oras ng pagtatrabaho at nakikita ito nang negatibo." Ayon sa mga obserbasyon ni Khrenkov, ang mga ordinaryong empleyado ay mas madaling tumatanggap ng mga pagbabago, ngunit ang mga tagapamahala, bilang isang patakaran, ay hindi nasisiyahan - pagkatapos ng lahat, nawalan sila ng pagkakataon na gumamit ng mga empleyado upang malutas ang kanilang mga problema. Sa pagsasanay ni Lobasev, may mga halimbawa kapag ang paglaban ng mga tagapamahala ay napakalakas na ang mga kumpanya ay kailangang pumili: alinman sa bawasan ang mga reporma o tanggalin ang mga lumalaban.

Ang CEO ng kumpanya ng IT na Accera na si Anatoly Shein, ay nagsasaad ng sumusunod na kabalintunaan: Ang maliksi sa karamihan ng mga kumpanya ay ipinatupad gamit ang isang waterfall methodology. Iyon ay, iniutos ng manager, ang mga departamento ay gumastos ng pera at nag-ulat sa matagumpay na pagbabagong Agile. At ito ay nagpapakita kung gaano kalayo ang pagsasanay mula pa rin sa teorya.

Ang MTS ay lumilikha ng isang panloob na sentro ng pagbabago na bubuo ng mga serbisyo at bubuo din ng isang bagong diskarte sa pagbuo at paglulunsad ng mga produkto at serbisyo, sabi ni Dmitry Solodovnikov, isang kinatawan ng operator.

Sisimulan ng center ang mga aktibidad nito sa pagbuo ng mga cloud solution - sa loob ng tatlong buwan, maglulunsad ang MTS ng server capacity rental service (IaaS) para sa mga corporate client. Gagawa rin siya ng mga mobile na solusyon sa larangan ng medisina, sabi ni Solodovnikov. Si Vladimir Khrenkov, na dati nang namuno sa departamento para sa pagsasama-sama at pagpapaunlad ng negosyo ng MTS, ay hinirang na pinuno ng bagong dibisyon, na direktang mag-uulat kay MTS President Andrey Dubovskov.

Nais ng MTS na ihinto ang pagiging isang telecom operator lamang at mag-aalok ng mga serbisyo sa intersection ng IT at telecom, sinabi ni Dubovskov kanina. Ang pagbuo ng mga naturang serbisyo na hindi direktang nauugnay sa negosyo ng telekomunikasyon ay magiging bahagi ng bagong diskarte ng MTS, alam ng isang taong malapit sa pamamahala nito. Tatalakayin ng board of director ng operator ang bagong diskarte sa isa sa mga huling pagpupulong, tulad ng sumusunod mula sa mga materyales ng MTS.

Ang paglikha ng isang innovation center ay magbabawas sa oras na kinakailangan upang maglunsad ng mga bagong produkto ng 3-4 na beses, inaasahan ni Solodovnikov. Ito ay gagana gamit ang isang flexible development methodology (agile). Ang gawain ng dibisyon ay pamamahalaan ng hanggang sampung tagapamahala. Para sa bawat pag-unlad, magre-recruit sila ng isang hiwalay na grupo ng mga empleyado mula sa iba't ibang mga dibisyon at mga subsidiary ng MTS, na, hanggang sa komersyal na paglulunsad ng produkto, ay ilalaan lamang ang lahat ng kanilang oras sa pagtatrabaho sa proyektong ito. Ayon kay Solodovnikov, pag-isahin ng sentro ang kadalubhasaan ng buong grupo ng MTS. Bilang karagdagan, pinasimple ng kumpanya ang mga pangunahing proseso ng negosyo na kasangkot sa paghahanda ng mga bagong serbisyo. Ang lahat ng ito ay magbibigay-daan sa amin upang pagsamahin ang kadalubhasaan, karanasan at propesyonalismo ng mga empleyado ng kumpanya ng telebisyon "na may pagiging simple ng mga proseso ng negosyo ng mga startup," sabi ni Khrenkov sa pamamagitan ng serbisyo ng press.

Sa pagpapakilala ng mga maliksi na pamamaraan, ang pag-unlad ay mababawasan mula sa isang taon hanggang tatlong buwan, sabi ng isang empleyado ng isa sa mga operator ng telecom.

Noong 2011, inilaan ng Megafon ang pagbuo ng mga karagdagang serbisyo (VAS), paggawa at pagpapaunlad ng nilalaman, mga solusyon sa ulap at mobile commerce sa subsidiary ng Melabs. Ang MTS Innovation Center ay dapat magkaisa ng mga espesyalista mula sa iba't ibang dibisyon at subsidiary, at ang paglikha ng isang hiwalay na subsidiary ay mangangailangan ng pagbuo ng mga bagong vertical management scheme, sabi ni Solodovnikov. Habang ang pangunahing layunin ng sentro, sa kabaligtaran, ay ang pagbuo ng mga pinasimple na proseso ng negosyo upang mabawasan ang oras na kinakailangan upang ilunsad ang mga produkto.

Ang Vimpelcom ay may isang departamento para sa mga makabagong at analytical na mga produkto na ito ay malapit na gumagana sa punong-tanggapan ng kumpanya sa Amsterdam at ang digital division ng Vimpelcom Ltd. sa London, sabi ng kinatawan ng operator na si Anna Aibasheva. Tumangging magkomento ang isang kinatawan ng T2 RTK Holding (Tele2 brand).

Ang direktor ng MTS Innovation Center na si Vladimir Khrenkov ay nagsasalita tungkol sa kung paano mapanatili ang kakayahang umangkop sa kabila ng pagiging malaki.

Hindi, hindi ito tungkol sa perpektong hati para sa isang matimbang. Ito ay tungkol tungkol sa Agile - isang pamamaraan na nagbibigay-daan sa iyong bumuo ng flexible software na nakakatugon sa lahat ng kinakailangan modernong negosyo. Ngunit ang mas malaki ang kumpanya, mas clumsy ito ay isinasaalang-alang. At mas mahirap para sa kanya na umangkop sa mga bagong teknikal na uso. Gayunpaman, kamakailan ang Agile ay tumigil na maging isang katangian ng mga eksklusibong maliliit na IT firm at lalong nagiging in demand sa malalaking manlalaro. Kabilang sa mga ito ay ang pinakamalaking operator sa Russia mga komunikasyong cellular MTS. Si Vladimi Khrenkov ay magsasalita tungkol sa mga tampok ng paglipat sa nababaluktot na mga teknolohiya, at kung mapagkakatiwalaan ang mga ito upang malutas ang mga proyekto ng pambansang kahalagahan.

Ang maliksi ngayon ay nasa labi ng lahat. Dati, ang flexible development methodology ay isang feature ng maliliit na IT company. Ngayon ang Agile ay nakakakuha ng katanyagan sa mga malalaking kumpanya tulad ng MTS. 15 taon na ang nakalilipas, tinitingnan ang magandang kinabukasan ng pandaigdigang merkado ng IT mula sa mga taluktok ng bundok ng Utah, binuo ng 17 mga espesyalista sa IT ang Agile Manifesto.

Naiisip ko kung gaano sila magugulat kung makita nila sa isang lugar sa abot-tanaw ang balita na ang isang kumperensya sa paksang "Mga nababaluktot na diskarte sa pamamahala ng mga pampublikong proyekto" ay gaganapin sa Russia sa 2016. Mga proyekto ng estado, naiintindihan mo?! Ang naimbento para sa mga developer at aktibong ginagamit ng mga IT startup ay ipinapatupad na ngayon sa antas ng mga pambansang pamahalaan. Bakit? Para saan? At ang pinakamahalaga, posible bang maging flexible kung hindi ka isang startup at ang iyong koponan ay may higit sa sampung empleyado - sabihin, 7000 beses?

May sasabihin ako tungkol dito, dahil alam ko kung paano gumagana ang flexible methodology sa MTS, na may libu-libong empleyado at daan-daang milyong subscriber.

Pagsusuri sa Flexibility

Hayaan akong magpareserba kaagad: ang mabilis na pagpapatupad ng mga pagbabago ay ang batayan ng aming trabaho, at ito ay palaging ganoon. Nagtatrabaho kami para sa mapagkumpitensyang merkado, kung saan ang bilis ng pagpapalabas ng isang bagong serbisyo ay direktang makikita sa antas ng kita na idudulot nito sa atin. Hindi lang namin, at hinding-hindi, kayang gumugol ng mga taon sa pag-coordinate sa paglikha ng isang aplikasyon o pagkolekta ng toneladang papeles upang i-update ang taripa. Ngunit, nakikita mo, madaling sabihin na naglalabas ka ng isang minimum na mabubuhay na produkto kung ang iyong produkto sa una ay may sampu - mabuti, o isang daan - mga customer. Madaling pag-usapan ang tungkol sa isang indibidwal na diskarte at bilis ng pagtugon sa mga kahilingan ng customer, kahit na mayroong isang libo sa kanila. Ngunit kapag mayroon kang higit sa 100 milyong mga tagasuskribi, halos hindi sila handa para sa iyo na mag-alok sa kanila ng isang bagay na "pinakamababang mabubuhay", at malamang na hindi ka handa na mabilis na tumugon sa lahat ng kanilang mga kagustuhan na mapabuti ang produkto.

Iyon ang dahilan kung bakit naging malinaw sa amin kaagad na ang mismong pagpapatupad ng Agile approach ay mangangailangan ng espesyal na flexibility mula sa amin, na ang aming landas sa direksyong ito ay mag-iiba sa landas ng mga startup.

Bakit magbabago kung ang lahat ay "lumilipad" na

Unawain muna natin kung bakit kailangan natin ito. Ang MTS ang nangunguna sa merkado ng serbisyo ng telecom ng Russia. Inobasyon at kakayahang mabilis na tumugon sa mga pagbabago panlabas na kapaligiran at ang mga kahilingan ng customer ang batayan ng ating pag-iral. Ngunit matagal na tayong higit pa sa isang telecommunications operator. Sa partikular, matagumpay na umuunlad ang MTS sa merkado ng IT na mayroon tayong higit sa 20 sa atin mga mobile application, nag-aalok kami ng mga serbisyo sa cloud, mga solusyon sa IoT. Ang merkado na ito ay nagdidikta ng mas mataas na bilis ng pagbagay sa pagbabago. Samakatuwid, napagtanto namin na upang maipatupad ang mga proyekto na nangangailangan ng mga bagong kakayahan at isang bagong antas ng kakayahang umangkop mula sa mga empleyado, kailangan namin ng isang bagong format ng pakikipag-ugnayan sa loob ng kumpanya, at ipinatupad namin ito batay sa sariling sentro pagbabago.

Gusto kong tandaan kaagad na ito ay hindi isang R&D center kami ay nakikibahagi hindi lamang sa pag-unlad at paghahanap para sa mga bagong niches, kundi pati na rin sa pagpapatupad ng mga proyekto, pati na rin karagdagang pag-unlad mga produkto. Sa loob ng sentro, ang mga klasikong Agile team ay nilikha para sa bawat direksyon: lahat ng empleyado na kasangkot sa proyekto ay nagtatrabaho sa isang silid, na nakakatipid ng oras na kanilang gugugulin sa walang katapusang mga sulat at pagpupulong; nakikilahok sila sa pagbuo ng isang produkto o direksyon lamang; ang kanilang mga pagsisikap ay naglalayon sa paglutas ng mga partikular na pangunahing problema, at hindi sa pagbubuo ng malalayong plano.

Lumalabas na napakaraming mga startup sa ilalim ng pakpak ng pinuno ng merkado. Kasabay nito, ang mga Agile team ay hindi nag-aaksaya ng oras sa pagbuo ng isang "spherical horse in a vacuum" na ginagawa nila ang pinakamababang produkto, nakikinig sa mga customer at pinipino ang produkto batay sa kanilang mga kagustuhan.

Ang oras ay pera

Ang mataas na bilis ng paglulunsad ng produkto ay sinisigurado hindi lamang sa pamamagitan ng pagpapasimple ng pakikipag-ugnayan sa loob ng team, kundi sa pamamagitan din ng paglikha ng isang espesyal na format para sa pag-coordinate ng mga desisyon ng team. Halimbawa, maaari naming aprubahan ang pagpopondo ng proyekto sa antas ng presidente ng MTS sa literal na isang oras. Para sa isang kumpanyang may libu-libong empleyado at shareholder sa buong mundo, ito ay, nang walang pagmamalabis, isang kamangha-manghang resulta. Paano natin ito makakamit?

Una, ang kadalian ng pagsang-ayon sa pagpopondo ay tinitiyak ng isang umuulit na diskarte - hindi namin pinag-uusapan ang paglalaan ng isang malaking badyet para sa limang taon nang maaga, palagi naming isinasaalang-alang ang isang tiyak na gawain para sa malapit na hinaharap at ang halaga ng mga mapagkukunan na kinakailangan upang malutas ang gawaing ito. . Pangalawa, ang bilis ng paglalaan ng pondo ay nabawasan nang husto dahil sa paglikha ng isang espesyal na format ng pag-apruba. Kaya, para sa bawat proyekto ng innovation center, isang supervising vice president ang itinalaga. At ang aming pag-apruba ay tumatagal ng isang shortcut - tanging ang supervising vice president at presidente ng MTS ang lumahok dito.

Tulad ng nakikita mo, walang dagdag, intermediate na mga link sa chain na ito. Uulitin ko, ang buong proseso ng paglalaan ng pananalapi ay natatapos sa isang oras. Maaari mong isipin na ito ay may kinalaman lamang sa ilang maliliit na pagpapabuti sa mga kasalukuyang serbisyo o ang paglulunsad ng mga produkto para sa napakalimitadong madla, ngunit hindi ito totoo: ang mga unang Agile team ng MTS ay nagtatrabaho sa mga malalaking proyekto kung saan ang kumpanya ay tumataya - sa ang pagbuo ng mga serbisyo sa ulap at eHealth (electronic na gamot).

Mga bato sa ilalim ng tubig

Ngayon tungkol sa pinaka-kagiliw-giliw na bagay - tungkol sa mga pitfalls na maaaring makatagpo sa landas sa pagpapatupad ng nababaluktot na pamamaraan sa isang malaking kumpanya.

Ang unang balakid ay maaaring ang kaisipan ng mga tao. Hindi lahat ng empleyado ay handa na mabilis na umangkop sa isang bagong format ng trabaho: maaari itong maging mahirap bagong antas responsibilidad, at ang pangangailangan na magtrabaho sa isang proyekto lamang, at ang pag-unawa na ang produkto na inilabas sa mundo ay hindi isang magandang huling punto ng proyekto, ngunit ang simula lamang ng trabaho dito. Para sa amin, ang gayong mga paghihirap ay hindi matatawag na kritikal, dahil ang mga merkado kung saan nagpapatakbo ang MTS ay palaging nangangailangan ng kahandaan ng mga empleyado na magbago, at ang karamihan sa mga espesyalista ay naging bukas at may kakayahang lumipat sa isang bagong format ng trabaho. Ngunit para sa ilang malalaking kumpanya ang problemang ito ay maaaring maging isang seryosong hadlang.

Ang pangalawang tampok, na nabanggit ko na, ay hindi namin kayang maglabas ng isang "minimum na mabubuhay" na produkto at ialok ito sa sampu-sampung milyong mga customer nang sabay-sabay. Hindi malamang na ang aming mga subscriber ay handa na magbago kasama namin - gusto pa rin nila, at ganap na tama, kaagad (at mas mabuti ang una) na makatanggap ng maximum kalidad ng produkto. At narito ang parehong sampu-sampung libong empleyado, ang aming mga kaakibat na kumpanya, ang aming mga tapat na kasosyo na handang maging mga unang gumagamit ng mga makabagong produkto ng MTS. Sa pagtanggap ng feedback mula sa kanila, pinipino namin ang aming mga serbisyo at iko-customize ang mga serbisyo para matugunan ang mga tunay na pangangailangan ng aming mga kliyente. Ito ay isang mapagkukunan na walang startup.

Paano ito gumagana

Kasalukuyan kaming sumusubok ng bagong solusyon sa cloud, at sa simula ang konsepto ng produkto ay nagsasangkot ng pag-iimbak ng data sa isang data center. Ngunit nabanggit ng unang kliyente na upang matiyak ang kinakailangang antas ng pagiging maaasahan ng serbisyo, itinuturing niyang mahalaga na magkaroon ng backup sa pangalawang data center na matatagpuan sa ibang lungsod. Mabilis naming inayos ang mismong konsepto ng produkto, at ngayon ito ay isang pangunahing kondisyon para sa pagbibigay ng serbisyo. Mayroon kaming isang mahusay na binuo na sariling imprastraktura (sa sa kasong ito- ang aming sariling mga sentro ng data sa pitong lungsod ng Russia), at ito ay nagbibigay-daan sa amin upang mabilis na umangkop sa mga naturang kagustuhan.

Bukod dito, kung ang mga pagsubok ay nagpapakita ng negatibong reaksyon sa produkto, pagkatapos ay isinasara namin ang proyekto. Hindi kami nag-aaksaya ng pera at pagsisikap sa walang katapusang pagpino ng isang bagay na malinaw na hindi magiging mabubuhay - hindi ayon sa aming mga damdamin, ngunit ayon sa aming mga kliyente. Ito ay ang kakayahang marinig ang mga customer at mabilis na tumugon sa kanilang mga kagustuhan na siyang batayan ng Agile sa aming pag-unawa.

Anong mga resulta ang inaasahan natin? Anong mga layunin ang itinakda natin para sa ating sarili? Plano naming makamit ang bilis ng mga IT startup - kapag ang isang ideya na lumitaw sa umaga ay ipinatupad sa isang gumaganang solusyon sa gabi ng parehong araw, at ang malalaking bagong produkto ay napupunta mula sa ideya patungo sa paglulunsad sa loob ng 3-4 na buwan. Nais din naming makinabang ang aming mga customer sa mga tuntunin ng kalidad ng mga produkto na inaalok sa kanila sa pamamagitan ng kakayahang i-customize ang mga serbisyo nang mas mabilis at mas tumpak, na isinasaalang-alang puna. Sa pangkalahatan, sa 2017, plano ng MTS, sa pamamagitan ng innovation center, na maglunsad ng humigit-kumulang sampung malalaking digital na produkto sa apat na bagong lugar ng negosyo para sa MTS.

Ang pangunahing bagay ay hindi makaligtaan ang pangunahing bagay

Sa halip na isang konklusyon, papansinin ko ang sumusunod: Nakikita ko ang susi sa tagumpay sa pagpapatupad ng anumang bagong pamamaraan sa hindi pagpapawalang halaga sa mga pakinabang na mayroon na sa kumpanya kapag inilalapat ito, ngunit ginagawa silang gumana para sa iyong mga bagong gawain sa isang bagong format. Kumuha kami ng pinakamahusay na mga espesyalista sa merkado (pagkatapos ng lahat, karamihan sa kanila ay kasama na namin), sinamantala ang pagkakataong subukan ang serbisyo sa mga koponan ng mga empleyado (kung saan napakarami na maaari naming tipunin ang mga target na grupo para sa anumang serbisyo ) at isang tapat na base (na nabuo sa loob ng mga dekada). Sigurado ako na magkakaroon ka ng iyong sariling mga pakinabang na maaaring maging pundasyon para sa pagbuo ng anumang sistema, para sa pagpapatupad ng anumang pamamaraan - maging maliksi, na uso ngayon, o kung ano ang personal mong iniisip na mas epektibo.